Mise en place d'une méthodologie de management de projet

Ecole Nationale Supérieure d'Arts et Métiers - Meknès

Projet Industriel de Fin d'Etudes

Présenté
Pour l'obtention du titre :

Université Moulay Ismaïl

Année Universitaire 2006/2007

Par

Youssef MELLOUKI

litre :

Mise en place d'une méthodologie de management

des proj ets de Modification Série à Valeo.

Jury :

M. Brahim OUHBI Président (ENSAM)

M. Kamal KAYA Encadrant (ENSAM)

M. Taoufik LAAMIRI Parrain du projet (Valeo)

Mme. Imane BOUHADDOU Examinateur (ENSAM)

Mme. Latifa OUZIZI Rapporteur (ENSAM)

PIFE n° :

Aux opératrices et aux opérateurs grâce à qui, Valeo existe.

REMERCIEMENTS

Mes vifs remerciements à :

Monsieur Taoufik LAAMIRI, Responsable Projet à la division Equipementier

Modification Série et productivité m'ayant fait confiance en m'accueillant dans son équipe.

Monsieur Kamal KAYA, Professeur ã l'ENSAM-Meknès m'ayant encadré dans mon Projet Industriel de Fin d'Etudes.

Messieurs Bruno FLORES, directeur R&D DEP et Aziz TAHARROUCHTE,

Responsable Qualité projet Montigny, m'ayant fourni les éléments nécessaires de la

planification des projets sur la plateforme informatique.

Mademoiselle Khadija KOUMIR, formatrice ã l'unité de production, m'ayant accompagné et formé dans le métier du câblage dès mon arrivée ã Valeo Connective

Systems.

Monsieur Michel DALIO, ex directeur Qualité DEP, m'ayant aidé ã formaliser l'amélioration relative à la génération des codes des étiquettes.

Les membres de l'équipe projets P0 et P1, Amine EZZAOUIA, Abdelali

SIRAJ EL HAQ, Anas ERRAKKAB, Hicham DAOUD, Khadija AKTEF, Mohamed BENJELLOUN, Mostafa HARIRI, Saïd ANNI, Madame Sylvie CHARREAU, Tarik ANZAL, Tarik SANDALI et Zakaria BENABIA, pour leur esprit d'accueil, et en facilitant mon intégration dans leur équipe, m'ont fait part d'une attention dont je les remercie vivement.

Mes vifs remerciements aussi aux membres du jury de la soutenance

ayant accepté d'évaluer ce travail.

Abstract :

Valeo Connective Systems is a matrix management where a plenty of projects are driven. Among these projects, we find the serial modification projects which consist on the modification of the product definition already in production and the corresponding lines. The lack of the management tools for these projects, the general disorder, the overload of the project team members and rude research and development cost estimation, are reasons that make these projects almost never respect the cost, the quality and the time constraints causing as result losses exceeding 500 K€ per year. To this end, we setup a project management methodology, made it operational an implant it onto the project management platform based on PSNext software, eliminating then all the managerial problems that, none has thought, it can be so fatal for the company.

LisTe Des Acron^ymes, fi^gures eT Tableaux

Acronymes :

AB : Air Bag ; AC : Actual Cost ; AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, leurs Effets et

leurs Criticités ;

AQP : Assurance Qualité Projet ;

C/SCSC : Cost/Schedule Control System Criteria;

CD : Critère de Dépendabilité ;

CERN : Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire ;

CIP : Constant Innovation Policy ;

CMS : Coût Matière Standard ;

CR : Coût Réel ;

DAD : Direction à Droite ;

DAG : Direction à Gauche ;

DAI : Demande d'Autorisation d'Investissement ;

DAQ : Dossier Assurance Qualité ;

DCP : Division Citroën Peugeot ;

DEP : Division Equipementier ;

DEV : Dossier d'Exigences Valeo ;

DoD : Departement of Defense ;

DoE : Departement of Energy ;

DRN : Division Renault Nissan ;

EI : Echantillons Initiaux ;

EV : Earned Value ;

GCI : Générateur des Codes des Images ;

JPC : Journée Pleine Cadence ;

MEP : Membre de l'EquiÐe Projet ;

NASA : National Aeronautics and Space Administration ;

PDCA : Plan, Do, Check, Act ;

PDP : Plan Directeur de Production ;

PDS : Plan de Surveillance ;

PMI : Project Management Institut ;

PPV : Pretensionneur Pyrotechnique Ventral ;

PQP : Plan Qualité Projet ;

PSA : Peugeot Société Anonyme ;

PV : Programme de Vente ;

R&D : Recherche et Développement ;

SBR : Seat Belt Reminder ;

SIGIP : Système Informatique de Gestion Intégrée de la

Production ;

TNB : Témoin de Non Bouclage ;

UAP : Unité Autonome de Production ;

VA : Valeur Acquise ;

VC : Valeo Compressors ;

VCC : Valeo Climate Control ;

VCS : Valeo Connective Systems ;

VEC : Valeo Engine Cooling ;

VEMS : Valeo Engine Management Systems ;

VES : Valeo Electrical Systems ;

VLCL : Valeo Low Cost Linear ;

VLS : Valeo Lighting Systems ;

VP : Valeur Prévue ;

VS : Valeo Services ;

VSDS : Valeo Switch Detection Systems ;

VSS : Valeo Security Systems ;

VT : Valeo Transmissions ;

VWS : Valeo Wiper Systems ;

WBS : Work Breakdown Structure.

Figures :

Fig. 01 : Organigramme de la Division Equipementier (p 5) ; Fig. 02 : Les 5 axes de Valeo (p 6) ;

Fig. 03 : Schéma d'une organisation matricielle (p 7) ;

Fig. 04 : Triptyque Qualité, Coût Délai d'un projet (p 15) ;

Fig. 05 : Diagramme GANTT d'un projet en deux versions de planning

(p 17) ; GANTT (p 18) ;

Fig. 06 : Diagramme Dates-Dates correspondant au diagramme

Fig. 07 : Diagramme Dates-Dates à la fin du projet (p 19) ;

Fig. 08 : Tâche exécutée non satisfaisante (p 20) ;

Fig. 09 : Courbe en S d'un projet et écarts constatés (p 22) ;

Fig. 10 : Tortue de Crosby des projets P0 (p 25) ;

Fig. 11 : Logigramme des projets de Modification Série (p 26 et 27) ; Fig. 12 : Structure générale d'un Projet P0 (p 28) ;

Fig. 13 : Diagramme réseau de la Phase 0 des projets de Modification Série : Chiff rage (p 33) ;

Fig. 14 : Diagramme réseau de la Phase 1 des projets de Modification Série : Prépa ration des prototypes ( p 38) ;

Fig. 15 : Diagramme réseau de la Phase 2 des projets de Modification Série : Prépa ration des moyens (p 41) ;

Fig. 16 : Documents au poste d'une planche de montage (p 42) ;

Fig. 17 : Diagramme réseau de la Phase 3a des projets de Modification Série : Préparation des Echantillons Initiaux (p 44) ;

Fig. 18 : Diagramme réseau de la Phase 3b des projets de Modification Série : Modification de tous les moyens série et lancement de la production (p 46) ;

Fig. 19 : Exemple d'une connexion surmoulée sur un fil électrique (p

(p 6 et 8) ; (p 10).

Tab. 20 : Critères de Dépendabilité d'un Projet de Modification Série

Fig. 20 : Architecture Informatique de PSNext (p 54) ;

Fig. 21 : Schéma organisationnel des projets P0 (p 56) ;

Fig. 22 : Répartition de la charge de travail du projet B55 VCC par

métier (p 58) ;

Fig. 23 : Aperçu du diagramme GANTT du projet B85 VCC (p 59) ;

Fig. 24 : Aperçu des ressources affectées ã la tâche de l'élaboration du

planning prévisionnel de la demande du projet B85 VCC (p 59) ;

Fig. 25 : Durée et marge permise d'une tâche (p 59) ; Fig. 26 : Fenêtre de saisie des heures de travail ( p 60) ;

Fig. 27 : Approbation des heures de travail des membres de l'équipe

de projet (p 60) ;

4) ;

Fig. 28 : Aperçu des courbes en S sur PSNext (p 61) ;

Fig. 29 : WBS Complet d'un Projet de Modification Série (p 1, 2, 3 et

Fig. 30 : Image binaire et code correspondant (p 11) ;

Fig. 31 : Interface de l'application de génération des codes des

étiquettes (p 12).

Tableaux :

Tab. 01 : Matrice d'antécédence, exemple (p 30) ;

Tab. 02 : Liens entre les tâches, exemple (p 30) ;

Tab. 03 : Liens entre les tâches de la Phase 0 : Chiff rage (p 32) ; Tab. 04 : Liens entre les tâches de la Phase 1 : Prépa ration des

prototypes (p 37) ;

Tab. 05 : Liens entre les tâches de la Phase 2 : Prépa ration des

moyens (p 40) ;

Tab. 06 : Liens entre les tâches de la Phase 3a : Réalisation des Echantillons Initiaux (p 43) ;

Tab. 07 : Liens entre les tâches de la Phase 3b : Modification des

moyens (p 45) ;

Tab. 08 : Définition des Critères de Dépendabilité (p 50) ; Tab. 09 : Exemples de Critères de Dépendabilité (p 51) ;

Tab. 10 : Exemple de Calcul des Coûts RÈD d'un projet (p 53) ;

Tab. 11 : Comparaison entre MS Project 2003 et PSNext 8 (p 55) ;

Tab. 12 : Données d'entrée du Cost Driver (p 57) ;

Tab. 13 : Données de sortie du Cost Driver (p 58) ;

Tab. 14 : Matrice d'antécédence de la Phase 0 (p 4) ; Tab. 15 : Matrice d'antécédence de la Phase 1 (p 5) ; Tab. 16 : Matrice d'antécédence de la Phase 2 (p 5) ; Tab. 17 : Matrice d'antécédence de la Phase 3a (p 6) ; Tab. 18 : Matrice d'antécédence de la Phase 3b (p 6) ;

Tab. 19 : Durées de base des tâches d'un Projet de Modification Série

Table Des matières

Introduction Générale 1

Première partie : de la planification organisationnelle aux techniques de suivi des projets. 3

Ch. I : Valeo et organisation des projets 4

I-1-Valeo : 4

I-1-1- Historique : 4

I-1-2- Organisation : 4

I-1-3- Organigramme : 5

I-1-4- Les 5 axes : 6

I-1-5- Clients : 6

I-1-6- Chiffres clés : 6

I-2- Organisation des projets chez Valeo : 7

I-2-1- Organisation matricielle : 7

I-2-2- Typologie des projets chez Valeo : 7

I-2-2-1- Projets P3 : 8

I-2-2-2- Projets P2 : 8

I-2-2-3- Projets P1 : 8

I-2-2-4- Projets P0 : 8

Ch. II : Identification et analyse des problèmes de gestion des projets PO 9

II-1- Gestion actuelle des projets P0 : 9

II-1-1- Introduction : 9

II-1-1-1- Origines des modifications : 9

II-1-1-2- Classes des modifications : 10

II-1-2- Carences managériales de l'organisation des Ðrojets P0 : 10

II-1-2-1- Vue globale du projet : 10

II-1-2-2- Communication entre les membres de l'équiÐe Ðrojet : 10

II-1-2-3- Répartition de la charge : 11

II-1-2-4- Passage documentaire entre P1-P0 : 11

II-1-2-5- Coûts des projets : 11

II-2- Pertes constatées : 12

II-2-1- Types des pertes résultantes : 12

II-2-2- Chiffrage des pertes : 12

Ch. III : Techniques de suivi de projets 15

III-1- Management de projet : 15

III-1-1- Projet : 15

III-1-2- Management de projet : 16

III-2- Techniques de suivi des projets : 17

III-2-1- Réunion d'avancement : 17

III-2-2- Diagramme Dates-Dates : 17

III-2-3- Système de gestion de la valeur acquise : 20

III-2-3-1 Coût Réel (Actual Cost) : 21

III-2-3-2 Valeur Acquise (Earned Value) : 21

III-2-3-3 Valeur Prévue (Planned Value) : 21

Conclusion de la première partie : 22

Deuxième partie : Implémentation d'une démarche de management des projets de

Modification Série 23

Ch. I - Méthodologie de management des projets PO 24

I-1- Tortue de Crosby : 24

I-2- Logigramme/procédure des projets de Modification Série : 26

I-3- Structure détaillée du projet : 27

I-3-1- Phase 0 : Chiff rage 28

I-3-2- Phase 1 : Préparation des prototypes 34

I-3-3- Phase 2 : Prépa ration des moyens 39

I-3-4- Phase 3a : Réalisation des Echantillons Initiaux 42

I-3-5- Phase 3b : Modification de tous les moyens série 45

I-4- Cost Driver : 47

I-4-1 - Introduction : 47

I-4-2- Critères de Dépendabilité : 49

Ch. II : Plateforme de gestion des projets PO 54

II-1- PSNext : 54

II-1-1- Présentation : 54

II-1-2 - MS Project vs. PSNext : 55

II-2- Plate forme de gestion des projets : 55

II-2-1- Schéma organisationnel : 55

II-2-2 Projet B85 VCC : 56

Conclusion de la deuxième partie : 61

Conclusion Générale 62

Bibliographie/Sitographie 63

Annexes 1

Annexe 1 . WBS com plet du projet 1

Annexe 2 : Matrice d'antécédence de la Phase 0 4

Annexe 3 : Matrice d'antécédence de la Phase 1 4

Annexe 4 : Matrice d'antécédence de la Phase 2 5

Annexe 5 : Matrice d'antécédence de la Phase 3a 6

Annexe 6 : Matrice d'antécédence de la Phase 3b 6
Annexe 7 : Durées de base des tâches d'un Projet de Modification

Série . 6

Annexe 8 : Critères de DéÐendabilité d'un Projet de Modification Série .

8

Annexe 9 - GCI (Générateur des Codes des Images) . 10

1- Fonctionnement général . 11

2- Lecture du contenu d'une image . 12

Etiquettes imprimées . 14

INTRoDucTioN GéNéRale

D	e nombreuses recherches scientifiques très poussées sont menées afin de déterminer l'origine de la création de l'univers. L'époque d'oz il est issu tel que nous le connaissons, reste mystérieuse

jusqu'ã aujourd'hui. En 1950, le physicien anglais Fred HOYLE a comparé le phénomène de la dilatation et de l'expansion de l'univers à une explosion gigantesque appelée pour la première fois Big Bang, lors d'un programme radio de la BBC, the nature of things.

Le Big Bang désigne l'époque qu'a connu l'univers il y a environ 13,7 milliards d'années ainsi que l'ensemble des modèles cosmologiques qui la décrivent. Jusqu'ã aujourd'hui, il reste établi sous forme de modèles théoriques. Certains de ces modèles devront être confortés par l'expérience dans l'objet le plus froid de l'univers.

En effet, l'objet le plus froid de l'univers se trouve pas très loin de chez nous, à proximité de la frontière franco-suisse. Actuellement, il s'agit d'un objet relativement modeste et qui est le futur grand collisionneur d'hadrons en cours de construction au CERN (Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire) près de Genève. Ce collisionneur sera le plus grand instrument jamais construit et devrait nous rapprocher encore un peu plus du Big Bang. Des protons et ions orbiteront dans un vide presque parfait, à une vitesse proche de celle de la lumière. Pour qu'il en soit ainsi, le champ magnétique appliqué à ces particules devra atteindre une intensité 200 000 fois plus importante que le champ magnétique terrestre. Ceci sera fait en utilisant des bobines à base câbles supraconducteurs : alliage de niobium et de titane dans une matrice de cuivre qui ne peuvent présenter une résistance électrique nulle qu'ã de très basses températures. Pour cela, les électroaimants du collisionneur devront baigner dans une température de 1,85 kelvin. Sachant que la température de l'univers intersidéral s'établit ã quelques 2,7 kelvins, l'instrument sera, pour ce qu'on en sait, l'objet le plus froid de l'univers...

Mais ã l'heure qu'il est, le chemin ã parcourir pour que ce projet devienne une réalité est encore très long et semé de nombreuses difficultés. Si on imagine que l'instrument pèsera plus du double du poids de la tour Eiffel, sera d'une sensibilité telle que même les marées seront perceptibles et que le tout sera enfoui à une centaine de mètres sous terre, on devine nettement la complexité de la réalisation de ce projet. Pour en assurer sa réussite, il faut bien évidemment en maîtriser tous les aspects, aspects techniques mais aussi programmatiques et financiers, des aspects qui constituent l'essence du management de projet.

Le management de projet consiste ainsi en l'estimation, la conception et la planification (structurelle, opérationnelle, budgétaire, suivi et contrôle) d'un projet afin de respecter les trois contraintes de Coût, de Qualité et de Délai. A cette fin, il nous a semblé intéressant de concrétiser ces différentes phases au niveau de Valeo Connective Systems, objet de notre sujet de Projet Industriel de Fin d'Etudes. A cet effet, il convient de souligner que Valeo est structurée en une organisation matricielle par projets. En outre, plusieurs types

de projets y sont pilotés parmi lesquels, des projets de Modification Série qui consistent à modifier, pour plusieurs raisons, la définition d'un produit déjã en production ainsi que le process correspondant. Au regard du manque de moyens de gestion de ces projets, de l'estimation « grossière » de leurs coûts de recherche et développement, d'une désorganisation quasi-totale, de la surcharge des membres de l'équipe, ces raisons nous ont incité ã mettre l'accent sur ces projets dans la mesure où les trois objectifs ne sont que rarement atteint. Dans cette optique, nous avons focalisé notre mission au niveau de Valeo Connective Systems sur la mise en place d'une méthodologie de gestion de ces projets de Modification Série. Par ailleurs, et parallèlement à notre mission principale, nous avons été

amenés ã développer une application informatique facilitant l'insertion des logos sur les

étiquettes des faisceaux produits. La méthode existante étant très complexe, il était parfois difficile d'insérer un nouveau logo, une exigence souvent demandée par le client et qui est rarement satisfaite.

Dans cette optique, notre démarche sera articulée autour de deux

principales parties. La première fera l'objet d'une étude théorique de l'environnement de

travail et du cadre conceptuel qui sous-entend le management de projet. Elle comportera
trois chapitres, le premier consistera ã présenter Valeo et l'organisation des projets, le deuxième portera sur l'identification et l'analyse des problèmes de gestion des projets de

Modification Série, puis un troisième qui présentera les techniques générales de suivi d'un projet. La deuxième partie quant à elle, se focalisera sur l'implémentation de la démarche à suivre dans le cadre de la gestion des projets de Modification Série. Celle-ci comportera deux chapitres, un premier relatif à la méthodologie et un deuxième portant sur la plateforme

informatique de gestion des projets concernés pour finir par détailler l'application de

génération des codes des étiquettes en annexe.

Première partie

PREMièRE ^pARTiE : DE LA

^pLANificATioN oR^gANisATioNNELLE

Aux TEcHNiQuEs DE suivi DEs

pRojETs.

1 Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/valeo, http://www.valeo.com/automotive-supplier/jahia/lang/fr/pid/12

Ca. I : VAlEo Et oRGANisAtioN DEs