D.E.S.S. - DYNAMIQUE HUMAINE ET DEVELOPPEMENT DE L'ORGANISATION - 1993-1994

4 - Effets du mimétisme et des attentes du leader sur les aspirations des membres du groupe 85

AVANT PROPOS

Ce mémoire de recherche-action fait suite à un travail d'équipe réalisé au cours de l'année universitaire 1993-1994. Il s'inscrit à la suite de la réalisation d'un bilan d'expertise, d'une analyse de situation ainsi que d'une problématique sur le thème suivant :

L'implication des salariés dans une opération de changement garantit-elle sa réussite ?

Dans le cadre de notre travail d'équipe nous avons constaté que le changement (qu'il soit de nature technique, organisationnel, culturel,..) était un élément central dans la problématique actuelle des Entreprises. Les groupes ou équipes projet sont des formes d'organisation fréquemment utilisées lorsqu'il s'agit de l'introduire dans les organisations.

L'étude des groupes de projet et la compréhension des mécanismes de leur fonctionnement implique que l'on intègre les spécificités qui leur sont propres, par exemple :

double appartenance des membres du groupe, qui en plus de leur mission dans le groupe occupent un poste opérationnel dans leur service d'origine,

existence formelle du groupe de projet limitée par la durée du projet et possibilité d'une dissolution de l'équipe projet dans la phase de diffusion,

utilisation de cette forme d'organisation dans le cadre de projets pouvant entraîner des remises en question (tant organisationnelle qu'au plan personnel) au sein de l'organisation, etc.

Ce thème met en relation 2 phases du "cycle de vie" des groupes projet qui se succèdent dans le temps. La première est la phase de production du projet, son objectif est de définir les termes du projet. La seconde place l'individu dans la phase de diffusion de ce projet dans l'organisation, son objectif est de mettre en place et de faire adopter le projet dans l'organisation.

Il est centré sur les attitudes et comportements de l'individu dans le cadre de deux contextes différents, la participation à un groupe de projet (contexte organisationnel particulier) et la diffusion de ce projet dans l'organisation (contexte organisationnel "régulier" ou "normal").

Enfin, il met en relation l'individu avec 3 sources potentielles d'influence, le groupe, le responsable du groupe de projet et les autres membres de l'organisation.

Quel est l'influence du contexte sur le comportement de l'individu vis-à-vis du projet ?

A partir des observations que nous avons réalisé dans notre travail d'équipe nous pouvons donner la représentation suivante des mécanismes qui influencent l'implication dans les travaux du groupe et l'engagement dans la diffusion du projet au sein de l'organisation :

L'équation personnelle est la résultante des croyances, valeurs, attitudes, aspirations individuelles, motivations, capacité d'action, expertise, expériences passées dans ce type de situation, etc. de l'individu. C'est la "personnalité" de l'individu appréhendée d'une façon globale à un moment donné. Elle est la résultante de son histoire personnelle, de ses caractères innés et de son acquis, mais aussi du contexte et de la situation actuelle (le contexte où elle s'inscrit) et de la perception qu'il a de l'avenir.

C'est-à-dire sa capacité à amener les membres de l'équipe à accomplir leur tâche volontairement, à les mobiliser, les motiver, leur faire faire des choses. C'est ici sa capacité à les amener à s'impliquer dans les travaux du groupe et à s'engager dans la diffusion du projet. Le leadership se matérialise dans le cadre des relations et des interactions que le responsable du projet a avec les membres de l'équipe. C'est un processus d'influence, qui s'exerce par l'intermédiaire de son charisme personnel, de sa personnalité, de sa capacité à rallier les membres de l'équipe autour d'une vision du futur et à leur faire partager, de son style de leadership, des tactiques, techniques et stratégies d'influence qu'il utilise.

Le responsable projet influence les relations entre les membres du groupe par l'intermédiaire du cadre qu'il donne aux relations interpersonnelles. Cette influence sur le groupe va avoir des effets indirectement sur l'engagement dans la diffusion par l'intermédiaire du "vécu" au sein du groupe, la satisfaction qui en découle, les liens interpersonnels qui se sont créés, le partage de la vision du futur et le renforcement que peut exercer l'attitude des autres membres de l'équipe vis à vis de la diffusion du projet.

L'influence du groupe sur l'implication individuelle et l'engagement dans la diffusion du projet s'exerce, entre autres, par la normalisation des comportements et le renforcement mutuel vis-à-vis des objectifs du projet, les affinités et la cohésion entre les membres du groupe. L'influence du groupe se traduit par la création d'une norme vis-à-vis du comportement à avoir par rapport au projet. Les relations et interrelations entre les membres du groupe donnent un niveau de cohésion au groupe.

L'influence qu'exerce le responsable du projet sur les membres du groupe se fait à partir de son leadership, de la vision qu'il transmet et du "cadre de travail - ou climat" qu'il contribue à créer, de sa relation au groupe et à l'individu.

Les relations au sein du groupe sont influencées par le contexte organisationnel au sein duquel son action s'inscrit. Les relations et interactions entre les membres du groupe et les autres membres de l'organisation, la mission confiée, mais aussi la culture et l'histoire de l'entreprise, ses mécanismes - règles et procédures, sa situation économique etc. agissent sur les relations qui s'établissent dans le groupe.

Les groupes de projet se caractérisent souvent par leur brièveté. Les relations entre les membres du groupe, sa cohésion, ses normes, son organisation etc., sont influencés par la durée de son existence formelle. Dans le cas des groupes de projet, le temps est limité et peut réduire, voire empêcher les processus de structuration et d'évolution du groupe de se réaliser. En effet, il peut permettre de réduire les divergences entre les membres du groupe en ce qui concerne les buts à atteindre, la cohésion et l'attraction réciproque, il peut favoriser l'appropriation des objectifs du projet en permettant que s'exerce des mécanismes de négociation et de régulation entre les membres du groupe. De plus l'effet de la proximité qui peut favoriser l'établissement de relations et la "construction" du groupe peut être réduit dans la phase de diffusion.

A l'inverse le fait de participer à un projet qui peut être présenté et ressenti comme valorisant et urgent (enjeux, intérêt pour l'organisation et pour ceux qui y participent, etc.) peut permettre d'accélérer les processus de structuration du groupe et renforcer la cohésion et l'engagement.

l'attitude qu'adoptent les autres membres de l'organisation (service, collègues, hiérarchies, leaders, etc.) vis-à-vis du projet.

Cette attitude va exercer une pression sur les membres de l'équipe projet par l'intermédiaire des manifestations de leurs résistances, de leur passivité, de leur réceptivité à la nouvelle solution. Cette pression lorsqu'elle se manifeste par des résistances va entrer en opposition avec l'intérêt des membres de l'équipe et l'action du responsable projet. Elle est déterminée en fonction de la culture existante et de son rapport avec le changement, par la personnalité des membres de l'organisation, par les mécanismes de coordination et de différentiation, etc. La pression exercée par l'organisation va influencer l'engagement des membres de l'équipe, à l'inverse leur engagement va influencer l'attitude des membres de l'organisation.

L'implication décrit l'importance que l'individu accorde à son rôle dans le groupe, l'investissement et l'énergie qu'il met en oeuvre dans le cadre de l'activité du groupe de projet. L'implication est une attitude qui se traduit par des comportements qui marquent un intérêt, un investissement, une participation active dans les travaux du groupe, elle trouve son origine dans la relation entre l'équation personnel de l'individu et la situation.

C'est "l'output" de notre problème à résoudre. C'est une attitude qui se manifeste par des comportements visant à faire adopter les termes du projet par l'organisation. Elle s'exerce dans le cadre des relations (formelles ou informelles) entre l'individu membre du groupe de projet et le reste de l'organisation.

Le jeu subtil entre ces éléments conduit à un certain niveau d'engagement ou de non- engagement, voire de résistance, des membres de l'équipe dans la diffusion du changement. Cet engagement va avoir une influence sur l'attitude qu'adoptent les membres de l'organisation lors de la mise en oeuvre d'une action de changement, de même que leur attitude vis-à-vis du projet influence l'engagement des membres de l'équipe.

Notre problème à résoudre porte sur le lien entre entre une attitude d'implication dans les travaux d'un groupe projet et l'engagement dans la diffusion de se projet au sein de l'organisation.

Nous n'avons pas trouvé d'auteurs traitant directement de cette question dans la littérature abordant ce théme. Nous avons décidé de retenir 3 études qui vont nous permettre d'apporter un éclairage à la question. Il s'agit des travaux de :

- John W. Thibaut & Lloyd H. Strickland "Psychological set and social conformity, Journal of Personality, 1956, n°25, Page 115-129. Traduits par André Lévy sous le titre de "Disposition psychologique et conformité sociale" in "Psychologie sociale - textes fondamentaux" Tome 1 - Dunod - 1974.

- Ronald Lippitt & Ralph K. White "An analysis of group reaction to 3 types of experimentally created social climates" in G. Swanson, T. Newcomb, J. Hartley "Reading in social Psychology" Hollt, 1947, Pages 340 à 355.Traduit par André Lévy sous le titre "Une étude expérimentale du commandement et de la vie de groupe" in "Psychologie sociale - textes fondamentaux"Tome 1 - Dunod - 1974.

- J. M. Howell & C. A. Higgins "Champions of technological innovation" Administrative Science Quartely - N°35 - 1990- P. 317-341. Synthèse et traduction personnelles.

ETUDE 1 :

DISPOSITION PSYCHOLOGIQUE ET CONFORMITÉ SOCIALE

PSYCHOLOGICAL SET AND SOCIAL CONFORMITY, JOURNAL OF PERSONALITY, 1956, N°25, PAGE 115-129.

TRADUIT PAR ANDRÉ LÉVY IN "PSYCHOLOGIE SOCIALE - TEXTES FONDAMENTAUX" TOME 1 - DUNOD - 1974.

Les travaux de Festinger^1(*) L., Schachter S. & Back K. (1950) ont établi que la force d'attraction vers un groupe détermine partiellement le degré de conformisme aux normes du groupe. On a observé parfois un autre phénomène, l'effet "boomerang", lorsque la conséquence attendue d'une communication (par exemple la soumission à une pression à la conformité) ne se produit pas (Hovland^2(*) C.I., Janis I. L. & Kelley H. H.).

Nous distinguerons d'abord 2 dispositions psychologiques que peut apporter une personne lorsqu'elle évalue les jugements, les perceptions ou les attitudes qui lui sont communiquées par d'autres individus. La disposition de la personne dépend de son orientation envers les membres du groupe. Dans une disposition centrée sur le groupe, la personne se préoccupe d'établir ou de maintenir la même appartenance au groupe que celle des individus dont les attitudes lui sont communiquées. Lorsque la personne est menacée de perdre cette appartenance, lorsque le groupe l'informe qu'une conduite d'intégration est nécessaire à l'efficacité ou la survie du groupe, on peut s'attendre à ce qu'elle adopte une disposition centrée sur le groupe.

Dans une disposition centrée sur la tâche, la personne est disposée à considérer les autres individus du groupe comme des "médiateurs de faits". La personne utilise ces autres individus comme des instruments de perception ou de jugement ou comme des substituts de ses propres instruments de perception. En répondant aux perceptions et aux attitudes des autres, la personne se préoccupe non pas d'établir ou de maintenir un rapport social, mais d'établir une connaissance claire de son environnement.

Il s'ensuit que si la personne se trouve dans une disposition centrée sur le groupe, et si les autres exercent sur elle une pression croissante afin de changer son attitude, elle se conformera d'autant plus vraisemblablement que son appartenance au groupe est suffisamment attirante. A mesure que l'attraction du groupe s'accroît, la quantité de pression nécessaire pour faire naître un comportement conformiste diminue. Ce qu'il faut surtout souligner ici, c'est qu'une pression croissante devrait mener à une conformité croissante lorsque le groupe se trouve dans une disposition centrée sur le groupe.

Dans une disposition centrée sur la tâche, la personne s'interroge sur "ce dont il s'agit". Par conséquent, dans la mesure où elle ne s'engage à faire aucune hypothèse initiale sur la façon dont les choses se présentent et dans la mesure où elle n'a pas la possibilité de formuler des jugements valides et n'a pas confiance dans la validité de ses jugements, la personne aura tendance à dépendre des autres observateurs pour définir ses attitudes et ses appréciations.

Ici cependant nous nous attachons surtout aux personnes qui, dans une disposition centrée sur la tâche, se sont engagée à formuler jusqu'à un certain point une hypothèse initiale. Il est une source d'engagement manipulable, à savoir le fait que la personne s'attende à devoir défendre plus tard son opinion initiale. C'est à cette source d'engagement que nous nous attachons ici, et la généralité de notre formulation repose sur l'hypothèse qu'un engagement plus profond déterminé par d'autres sources aurait le même effet.

Pression à la conformité : En définissant ce terme nous voulons exclure les manifestation de la pressions qui manipulent directement les incitations sociales à la conformité, puisque c'est précisément la perception de la pertinence de telles incitations qui est impliquée dans la distinction établie entre disposition centrée sur la tâche et sur le groupe. Donc si l'on met de côté l'induction de la pression en faisant varier la puissance des incitations à la conformité, trois autres manières de manipuler la pression apparaissent :

- Premièrement, la pression peut être manipulée en fonction de l'importance de la divergence entre les opinions de l'individu et du groupe (French^4(*), 1956).

- Deuxièmement, la pression peut être modifiée dans une certaine mesure (Asch^5(*), 1952), en changeant la proportion de la majorité.

- La troisième manipulation est celle qui est proposée dans cette étude. La quantité de pression exercée sur une personne pour l'amenée à changer de point de vue est définie comme étant directement reliée au niveau de confiance avec laquelle les autres individus formulent une opinion contraire à la sienne.

Dès à présent nous pouvons affirmer que dans une disposition centrée sur la tâche, pour toute quantité de pression exercée en vue du changement du point de vue initial, il existera une relation linéaire entre la pression exercée sur la personne pour changer son opinion et la force de résistance mobilisée. Cette affirmation se fonde sur l'hypothèse de l'équilibre en vertu de laquelle la personne essayera d'exercer, à partir de sa capacité potentielle de résistance, une quantité de résistance "égale" à la quantité de pression exercée sur elle.

D'après ce qui précède, il semblerait que pour tout degré de pression au changement un pourcentage égal de personnes céderait à cette pression. En d'autres termes, la corrélation entre la pression au changement et le pourcentage d'individus changeant effectivement serait une courbe de pente nulle, tout au moins jusqu'à ce que cette pression atteigne son intensité maximum.

La prédiction théorique énoncée ci-dessus pourrait n'être valable que dans des conditions restrictives. Cependant, elle ne tient pas compte des manifestations de résistance spécifiques aux personnes en situation de groupe. L'une de ces manifestation réside dans l'expression publique de la confiance accordée aux jugements.

Cette pression publique de la confiance peut se faire par des moyens extrêmement variés, par exemple par mimiques, par gestes, par inflexion ou emphase vocales ou encore d'une façon moins ambiguë par des déclarations de confiance franchement formulée.

Quel que soit le moyen adopté, l'expression de n'importe quel degré de confiance à l'égare d'une opinion revient à manifester un niveau proportionnel de résistance à changer cette opinion. Un effet secondaire important des déclarations de confiance comme symptômes de résistance dans la disposition centrée sur la tâche. Quand la personne manifeste une confiance accrue envers une opinion donnée, elle ne met pas simplement en jeu une résistance accrue, mais elle augmente sa capacité de résistance en réduisant la convergence possible entre sa propre opinion et l'opinion rivale soutenue par les autres membres du groupe. En d'autres termes, en déclarant une confiance accrue, tout changement vers l'opinion rivale lui devient de fait plus difficile. Par suite, nous concluons que dans une disposition centrée sur la tâche, une augmentation de la confiance déclarée fait apparaître chez la personne non seulement une plus grande résistance au changement mais également accroît en soi sa résistance au changement. Nous pouvons affirmer maintenant que cet effet secondaire aura pour conséquence un accroissement de résistance disproportionné par rapport à l'accroissement de la pression au changement. Par conséquent, dans une disposition centrée sur la tâche, la probabilité de changer une opinion déterminée sera en relation inverse avec la pression exercée à cet effet. Nous avons démontré que, dans une disposition centrée sur la tâche, la pression suscite la résistance (jusqu'à l'engagement maximum) qui, à son tour, agit sur le changement de l'opinion déclarée. Cependant, dans une disposition centrée sur le groupe, il y a peu de raisons de penser que la pression suscite une résistance marquée. Autrement dit, une information portant sur "l'invalidité" d'une hypothèse ne concernerait pratiquement pas la personne qui cherche exclusivement à établir ou à maintenir son appartenance au groupe. Cette pression est interprétée par la personne comme une demande instante du groupe, l'incitant à la conformité, pour qu'elle puisse être réellement confrontée avec des problèmes d'ordre interne ou externe.

Il nous faut encore indiquer comment se pose le rapport entre la disposition et la composition du groupe. La disposition centrée sur le groupe est induite plus facilement lorsque les indices d'affiliation sont nombreux ; lorsqu'elle est induite, elle produit des effets de conformité d'autant plus grands que la pression à cette conformité viennent d'objets ayant les qualités d'affiliation appropriées. Par conséquent des groupes d'amis intime, des groupes ayant une grande cohésion font apparaître fréquemment une disposition centrée sur le groupe et s'accordent avec elle grâce à un comportement de conformité. La disposition centrée sur la tâche, par contre, est induite plus facilement lorsque les indices d'affiliation sont peu nombreux ; lorsqu'elle est induite, elle amène des effets de conformité d'autant moins grands que les pressions à la conformité viennent d'objets n'ayant pas les qualités d'affiliation appropriées. Par conséquent, les groupes composés d'étrangers donnent plus facilement une disposition centrée sur la tâche et y réagissent par un comportement de résistance.

I - HYPOTHÈSES

Nos prévisions concernent la situation dans laquelle la pression est définie en tant qu'information croissante du jugement initial du sujet qui en même temps peut faire connaître le niveau de confiance qu'il attache à son jugement, et dans la disposition centrée sur la tâche, quand l'engagement initial est fort. Nous énoncerons d'abord l'hypothèse principale, puis les hypothèses secondaires qui nous paraissent expliquer la prédiction principale.

Lorsque la quantité de pression à la conformité augmente, la proportion des sujets conformistes augmentera dans la disposition centrée sur le groupe et diminuera dans la disposition centrée sur la tâche.

Lorsque la disposition psychologique et la composition du groupe concordent, la relation prédite dans la première hypothèse devrait être maximale : la plus forte relation positive entre pression et conformité devrait se produire dans les groupes de "camarades" avec disposition centrée sur le groupe et la plus forte relation négative dans les groupes d'étrangers avec disposition centrée sur la tâche.

A mesure que la quantité de pression à la conformité augmente, les membres non conformistes auront une tendance croissante à manifester une plus grande confiance publique en leur jugements (non conformistes) et ceci dans la disposition centrée sur la tâche et non dans la disposition centrée sur le groupe. En bref, cette hypothèse prédit une corrélation positive entre pression à la conformité et changement de confiance publique dans la disposition centrée sur la tâche et non dans la disposition centrée sur le groupe.

Dans la disposition centrée sur la tâche, si la confiance publique d'un membre du groupe tombe, il aura tendance à se conformer à l'opinion de la majorité. Dans la disposition centrée sur le groupe, le comportement de conformité devrait être relativement indépendant des changements de confiance publique.

Par conséquent, la confiance publique des membres de groupe conformistes décroîtra antérieurement et concurremment à l'acte de conformité, dans la disposition centrée sur la tâche et non dans la disposition centrée sur le groupe.

II - LA MÉTHODE EXPÉRIMENTALE

Un problème à résoudre à été donnée à 234 étudiants en première année de psychologie à l'Université de Caroline du Nord. Il avaient été répartis par groupe de 6. En privé, chaque étudiant a dû chercher une solution au problème (jugement initial), puis il a informé de ce jugement et de la confiance qu'il en avait (indiscutable, tout à fait certain, assez certain, passablement certain, pas très certain, pas certain du tout), chaque membre du groupe par l'intermédiaire d'un bulletin. A chaque membre des groupes était assigné un box séparé. Dans chaque box, il était fixé au mur une planche carrée de 30 cm de côté divisée en 4 cadrants. Dans chaque cadrants on avait disposé 24 punaises dont la répartition différait de façon standardisée. Il était possible d'ordonner les quadrants d'après les critères suivants :

l'homogénéité de leur couleur et de leur forme (c'est-à-dire l'utilisation conjointe des deux premiers critères),

Une corrélation parfaite existait entre les 3 premiers critères, pour chacun l'ordre des cadrants était le même. Cependant, l'ordre de rang établi d'après le quatrième critère donnait une corrélation nulle avec les 3 autres. Le sujet avait la consigne d'imaginer que la répartition des punaises dans les quadrants représentait 4 groupes de gens qui différaient quant au degré d'amitié qui les unissait les uns aux autres. Lorsque chaque sujet eut enregistré son jugement initial privé quant à l'alternative qui lui semblait la plus appropriée, on introduisait des consignes propres à induire un engagement élevé vis-à-vis de son jugement initial. L'expérimentateur annonçait à tous les sujets qu'à la fin de l'expérience chacun aurait à annoncer oralement et à défendre devant les autres membres du groupe son jugement initial privé. Il y a eut ensuite une série de 10 essais avec bulletins simulés. Les consignes données aux sujets spécifiaient que, pour chaque essai, après échange des bulletins, chaque sujet puisse toujours connaître le jugement des autres sujets et leur confiance dans ce jugement.

On faisait intervenir un subterfuge dans la transmission des bulletins. Les consignes données au sujet ainsi que la disposition des planches étaient destinées à encourager le sujet à ne faire porter son jugement initial que sur les 3 premières possibilités. Dans l'attente de voir réagir de la sorte la plupart des sujets, des bulletins avaient été préparés et furent substitués pour chaque essai à ceux cochés par les sujets, de sorte que chaque sujet percevait le jugement des 5 autres de la manière suivante :

les 3 premiers essais, 3 membres du groupe estimaient la quatrième alternative correcte, les 2 autres étaient indécis.

du quatrième au sixième essai, l'un des indécis adoptait la quatrième alternative, un seul sujet restait indécis,

les quatre derniers essais les 5 autres sujets se prononçaient à l'unanimité en faveur de la quatrième alternative.

Si le sujet émettait un jugement initial favorable à l'une des 3 premières possibilités, il se percevait en opposition avec le reste de son groupe.

Durant l'expérience les sujets perçurent la même répartition des jugements des autres membres. Cependant pour créer différents niveaux de pression vers la conformité à une majorité fictive, les bulletins différaient quant au niveau de confiance coché par les membres.

La disposition centrée sur la tâche s'est faite au moyen d'une consigne selon laquelle le but de l'expérience était d'étudier comment les gens s'y prenaient pour travailler en groupe pour résoudre un problème. On soulignait que c'était une tâche de vote et que chaque sujet devait voter pour la solution qu'il pensait être la meilleure. On assurait aux sujets que les planches étaient identiques et qu'ils pouvaient changer d'avis à tout moment. La disposition centrée sur le groupe comprenait 2 parties :

Un travail préliminaire permettait de mesurer l'appréciation que les membres portaient les uns envers les autres. Cette procédure visait à susciter des motivations d'affiliation entre les membres du groupe.

Un ensemble de consignes précisant que le groupe était en compétition avec des groupes similaires et que "c'est l'efficacité de votre collaboration qui donnera la mesure de la qualité de votre groupe".

La moitié des groupes se composait d'étrangers et l'autre moitié de "camarades de fraternité" (club), chaque groupe était recruté dans une fraternité différente sur le campus.

III - LES RÉSULTATS

Nous avons essayé de proposer une théorie pour rendre compte de certains aspects de la conformité sociale et nous avons émis l'idée que la disposition ou l'orientation d'un membre de groupe est cruciale pour déterminer la mesure dans laquelle il s'y soumettra. Lorsque la disposition d'un membre de groupe vise à maintenir ou à établir son appartenance à ce groupe, il réagira à des quantités croissantes de pression à la conformité par des niveaux croissants de comportements conformistes. Lorsque la disposition d'un membre d'un groupe est essentiellement cognitive ou centrée sur la tâche, les perceptions et les attitudes dont font état les autres membres du groupe confirment ou infirment ses propres jugements. Etant donné que le membre du groupe est dans une certaine mesure commis à un jugement initial, et qu'il rend publique le niveau de confiance qu'il attache à ce jugement, on démontre qu'un accroissement de l'infirmation de son jugement (pression à la conformité) entraîne un comportement conformiste décroissant.

Lorsque la quantité de pression à la conformité augmente, la proportion des membres du groupe qui changeront leur jugement vers la conformité augmentera dans la disposition centrée sur le groupe et diminuera dans la disposition centrée sur la tâche. L'hypothèse est confirmée.

Lorsque la disposition psychologique et la composition du groupe concordent, la liaison définie dans la première hypothèse devrait être maximale : la plus grande liaison positive entre pression et conformité devrait se produire dans les groupes de "camarades" avec la disposition centrée sur le groupe, et la plus grande liaison négative dans les groupes d'étrangers avec la disposition centrée sur le groupe. L'hypothèse est confirmée.

Pour les membres des groupes non conformistes, il devrait y avoir une corrélation positive entre pression à la conformité et changements de confiance publique, quand ils sont dans une disposition centrée sur la tâche et non dans une disposition centrée sur le groupe. L'hypothèse a été confirmée.

Dans la disposition centrée sur la tâche et non dans la disposition centrée sur le groupe, la confiance publique des membres du groupe conformiste décroîtra antérieurement et concurremment à l'acte de conformité. L'hypothèse est confirmée.

COMMENTAIRE

De nombreuses études réalisées sur les groupes restreints (Asch, Sherif, Milgram, etc. ) ont tendance à considérer que les individus vont plus ou moins réagir en normalisant leurs comportements face à une pression conformiste du groupe. L'étude de Thibaut J. & Strickland L. a un apport essentiel car elle montre que la disposition de l'individu (centrée sur la tâche ou sur le groupe) est un déterminant important de la réceptivité de l'individu à la pression.

Une disposition centrée sur le groupe "prédispose" au conformisme en réponse à la pression alors qu'une disposition centrée sur la tâche prédispose à une résistance proportionnelle à la pression du groupe. La tendance au conformisme des groupes va dépendre de ce que l'individu "vient" chercher dans le groupe.

Les apports de cette étude dans le cadre de notre problème à résoudre sont de 3 ordres :

- premièrement elle décrit les mécanismes par lesquels la pression sociale influence l'individu (affinités au sein du groupe, la cohésion du groupe) ainsi que leurs manifestations (comportements verbaux et non verbaux) et leurs effets (normalisation ou résistance),

- deuxièmement, elle place la disposition initiale de l'individu vis-à-vis du groupe (centrée sur le groupe ou la tâche) comme une variable essentielle. C'est ce que l'individu vient chercher dans le groupe qui va déterminer son attitude vis-à-vis de la pression exercée,

- troisièmement, lorsque l'individu a une disposition centrée sur le groupe, la pression exercée sur lui par le groupe et "invalidant" son hypothése initiale ne le "concerne" pratiquement pas. En cherchant à maintenir son appartenance au groupe il laisse de coté son hypothèse initiale et ne manifeste pas de comportement de résistance à la pression exercée.

En ce qui concerne la méthodologie utilisée nous pouvons remarquer que cette recherche s'applique à des groupes isolés de façon artificielle de leur environnement pour des raisons méthodologiques (contrôle des variables qui interviennent). De plus les relations entre membres du groupe prennent le canal de petits bouts de papier ce qui limite les interactions et le développement de relations interindividuels. Il s'agit à mon avis de la limite la plus importante car dans ce type d'expérience le groupe est un système clos et non un système ouvert sur son environnement. De plus, il s'agit d'une expérience "statique" qui ne prend pas en compte l'évolution de la disposition pouvant résulter du développement des interactions (les sujets sont isolés), ni les processus de négociation et de leadership qui caractérisent les petit groupes (ici 6 personnes).

ETUDE 2 :

UNE ETUDE EXPERIMENTALE DU COMMANDEMENT

ET DE LA VIE DE GROUPE

IN G. SWANSON, T. NEWCOMB, J. HARTLEY "READING IN SOCIAL PSYCHOLOGY" HOLLT, 1947, PAGES 340 À 355.

I - PRÉSENTATION DE L'ÉTUDE :

Il s'agit des résultats d'une recherche conduite en 1939-1940. L'étude porte sur des groupes d'enfants de 10 à 12 ans fréquentant des clubs d'activités sous la conduite de moniteurs adultes. Elle s'inscrit dans le cadre des recherches conduites par K. Lewin partir de la fin des années 20, qui se sont attachées à mettre en évidence les phénomènes de la dynamique des groupes.

1 - Etudier les effets, sur le comportement de groupe et le comportement individuel, de 3 variations expérimentales de style de leadership d'adultes, dans 4 clubs d'enfants de onze ans. On pourrait qualifier ces 3 styles de démocratique, autoritaire et laisser-faire.

2 - Etudier les réactions du groupe et des individus lors du passage d'un style de leadership à un autre au sein d'un même groupe.

3 - Rechercher quelles relations il y a entre d'une part, la nature et le contenu des appartenances à d'autres groupes et d'autre part, les réactions aux climats sociaux expérimentaux.

4 - Explorer les problèmes méthodologiques concernant la création de "situations de tests de groupe" comparatives, perfectionner des techniques adéquates d'enregistrement des processus de la vie de groupe et découvrir dans quelle mesure ont peut contrôler et manipuler les conditions expérimentales.

II - L'HYPOTHÈSE DE BASE

Le comportement des enfants est influencé par l'attitude qu'adopte le leader. Les différents styles de leadership influencent l'atmosphère du groupe, sa productivité et le comportement de ses membres.

III - LES CONTRÔLES EXPÉRIMENTAUX :

Traits de personnalité des membres du groupe. Du fait qu'ils disposaient d'un grand nombre de volontaires, il a été possible de choisir les membres de chaque club. Il a été ainsi possible de les répartir de manière à établir des comparaisons portant sur des caractéristiques comme l'intelligence, les comportements sociaux (obéissance, le degré de participation à la vie sociale, la propension à commander, à se battre, le degré d'énergie physique, etc.).

Le réseau des interactions au sein de chaque club. Dans chaque groupe il a été passé des tests sociométriques qui permirent de sélectionner des groupes très appareillés quant à la structure des rejets, des choix, des relations réciproques et des positions de leadership.

Cadre et équipement matériel. Les clubs ont tenu leurs réunions dans le même cadre. Deux d'entre eux se réunissaient simultanément dans des lieux contigus, pourvus d'un compartiment commun pour leur équipement.

Intérêt pour les activités. Dès le début les chercheurs s'assurent que chacun des groupes manifeste un intérêt égal vis-à-vis des activités qui allaient leur être proposées.

Contenu de l'activité. Il est évident que la forme et le contenu d'une activité exerce une influence sur les réseaux d'interdépendance, de coopération, de compétition, etc. dans la vie d'un groupe. En conséquence, il était important que le contenu des activités soit équivalent dans les 3 types de situation de leadership. Pour ce faire, le club à leadership démocratique a été le premier à se réunir pendant une semaine, les activités choisies par ce club ont été automatiquement imposées au club à leadership autoritaire. Dans la situation de "laisser-faire" certaines des activités possibles étaient du même type que celles choisies par le club démocratique.

IV - LES VARIATIONS EXPÉRIMENTALES

Séquence des climats sociaux. Une partie des hypothèses est centrée sur l'effet d'un type particulier d'histoire de groupe et sur des réactions à une structure de leadership donnée. Il y a changement de style de leadership par période de 7 semaines, en tout 3 fois.

Rôle du leader et personnalité du leader. Ils se sont demandé dans quelle mesure certaines caractéristiques de la personnalité des leaders seraient déterminantes pour la structure des comportements individuels et de groupes. Ils ont choisi 4 leaders de "personnalité" différente ayant reçu des instructions.

Chacun d'entre eux interpréta dans différents groupes deux ou trois types différents de rôles de leader. Cela permit de découvrir si certains leaders provoquaient certains types de réactions pouvant être attribuées à leur "personnalité" plutôt qu'à leur rôle de "leader".

Les trois rôles de leader. Le tableau suivant résume les caractéristiques des différents rôles de leader :

COMPORTEMENT DU LEADER	AUTOCRATIQUE	DÉMOCRATIQUE	LAISSER-FAIRE
PRISE DE DÉCISION	Par le leader seul	En commun avec le leader (discussion).	Indéterminée : faible participation du leader
CHOIX DES ACTIVITÉS ET DES TECHNIQUES	Par le leader. Elles sont communiquées de façon autoritaire, au fur et à mesure de façon que les étapes futures demeurent inconnues.	Objectifs généraux tracés par le leader en indiquant les alternatives possibles et en les replaçant dans le cadre des buts du groupe.	Aucune aide du leader qui fournit à la demande du matériel et des informations
RÉPARTITION DE LA TÂCHE	Par le leader	Division laissée au soin du groupe	Aucune intervention du leader
COMPOSITION DES SOUS-GROUPES DE TRAVAIL	Par le leader	Libre choix de chacun	Aucune intervention
APPRÉCIATION	S'abstient de faire part de ses critères.	De type objectif, il donne ses critères pour l'appréciation individuelle et celle du groupe	Aucune : pas de commentaire ni évaluation
PARTICIPATION AUX ACTIVITÉS	Aucune participation, ne fait que des démonstrations du travail à réaliser.	Il y prend part sans trop participer aux activités afin de ne pas influencer la comparaison de la productivité des groupes	Aucune participation

V - RÉSULTATS

La variété des observations faites sur le comportement de chaque leader a permis de comparer dans quelle mesure ils étaient différents et dans quelle mesure les structures de comportement chez les adultes exécutant le même rôle étaient comparables. Le graphique suivant présente les principales différences entre les structures de comportement et les 3 rôles de leader.

On peut considérer que les 3 premières catégories de comportement (ordres, ordres interrompant l'activité en cours, critiques non constructives) ont pour effet de limiter l'étendue des activités de l'enfant et sa spontanéité. Environ 60 % des comportements des leaders autoritaires appartenaient à ce groupe, alors qu'il n'y avait que 5 % des comportements des leaders démocratiques et laisser-faire.

Les trois catégories suivantes (aide et suggestion, communication d'information, stimulation de l'initiative personnelle) favorisent l'épanouissement de la liberté et des aptitudes tant individuelles que du groupe. On remarque des différences entre les leaders démocratique et laisser-faire. Lorsqu'il sentait la nécessité d'apporter des suggestions, le leader démocratique prenait plus fréquemment l'initiative que le leader laissez-faire qui se contentait de donner l'information demandée.

La catégorie "compliments et approbations" montre l'aspect du leader en tant que "dispenseur" de considération sociale. Le leader autoritaire se montrait de façon significative plus actif et adoptant plus souvent ce comportement que les 2 autres.

La catégorie "enjoué et assuré" indique la mesure dans laquelle le leader débattait des affaires personnelles extérieures à la situation de groupe et plaisantait avec les membres du groupe. Il y avait entre le leader démocratique et le groupe 8 fois plus souvent d'interactions sociales de ce type qu'avec le leader autoritaire.

La catégorie réaliste indique la mesure dans laquelle les différents climats sociaux, du point de vue du leader, étaient centrés sur des aspects objectifs et factuels plutôt que sur les aspects personnels et affectifs.

Le fait qu'il n'y ait aucun chevauchement des comportements des différents leaders indique qu'en interprétant un rôle donné, les leaders adultes se comportèrent de façon comparable en ce qui concerne les principaux aspects de ce rôle.

Ils en concluent que 3 types de leadership furent créés, avec une marge de différences individuelles en ce qui concerne les comportements de leadership, plus étroite au sein de chaque type qu'entre les types eux-mêmes.

Le graphique indique les principales différences dans les relations qui se sont formée entre les membres des groupes et les leaders.

Il apparaît qu'il y a 2 types de réactions vis-à-vis du même type de leadership autoritaire. En effet 3 groupes abandonnent les responsabilités au leader, en faisant preuve d'une tension de frustration relativement faible et d'une absence presque totale d'initiative concernant l'activité du groupe, alors que le quatrième groupe se caractérisait par une frustration considérable et d'une certaine dose d'agressivité en direction du leader autoritaire.

Un maximum de compétition et d'agressivité entre les membres, un fort degré de frustration. Une irritabilité et de l'agressivité à l'égard des autres membres du groupe ainsi que des relations imprégnées d'une forte tension interpersonnelle contre des boucs émissaires

Un minimum de conscience apportée dans l'accomplissement de la tâche (la performance diminue en l'absence du chef),

Un maximum de difficulté à suppléer le chef en cas de départ de celui-ci et faible degré d'indépendance. Dans les 2 types de climat autoritaire, les membres montrent une dépendance plus marquée vis-à-vis du leader que dans les situations démocratiques et laisser-faire. Cette dépendance est plus prononcée dans les groupes les plus passifs. Dans les deux types de situation autoritaire, les membres réclamèrent plus souvent l'attention du leader. Il semblait évident que le fait d'obtenir l'attention du leader représentait un des rares moyens d'obtenir un statut social plus satisfaisant dans les situations autoritaires, où toutes les "fonctions" centrales de la vie du groupe étaient entre les mains du leader.

Lorsque le groupe était confronté à une critique injuste de la part d'une personne extérieure au groupe, les membres du groupe "apathique" avaient tendance à accepter individuellement et à intérioriser la critique, alors que le groupe "agressif" la frustration se trouvait canalisée de façon typique en une agressivité à l'égare d'un groupe voisin ou en direction de l'émetteur de la critique.

Les membres participent beaucoup aux activités du groupe, il y avait davantage de demandes réciproques d'attention et d'approbation entre les membres du groupe.

Les membres des groupes démocratique et laisser-faire avaient des approches plus personnelles et plus amicales avec le leader et des échanges plus spontanés pouvant porter sur des aspects de la vie personnelles hors du groupe. On ne constate pas de phénomènes de boucs émissaires.

Les membres des groupes démocratiques se sentaient plus libres que dans les autres situations pour émettre des suggestions concernant l'organisation du groupe.

Dans le cas où le moniteur quitte la pièce le groupe montre une capacité à être indépendant et continuait à travailler. Son absence n'avait pratiquement pas d'influence vis-à-vis de sa productivité.

Lorsque le groupe était confronté à une critique injuste ou à l'agression d'un groupe voisin, les membres avaient tendance à s'unir pour rejeter la source de frustration.

Les membres des groupes laisser-faire émettent moins de suggestions que les groupes démocratique, ce qui n'est pas due à un sentiment de limitation de la liberté de le faire, mais à un manque de relations de travail coopératives entre eux et avec le leader.

L'irritabilité et d'agressivité à l'égard des membres du groupe se manifestent plus fréquemment dans la situation laisser-faire que démocratique.

Dans les situations de laisser-faire, le mécontentement né d'une absence d'un réel progrès, provoquait fréquemment l'expression d'idées telles que : "on devrait faire quelque chose". Contrairement à ce qui se passait dans la situation démocratique, ces suggestions étaient rarement concrétisées en raison de l'absence des techniques sociales nécessaires au groupe pour décider en commun d'un projet et de sa réalisation.

VI - LEURS CONCLUSIONS

Le climat social du groupe, induit par le leader, de même que l'histoire du groupe, donne naissance à une hiérarchie de canaux utilisés pour l'expression des réactions à la frustration. Tandis que les clubs à "autocratie agressive" exprimaient plus volontiers leurs frustrations des "guerres" de groupe à groupe, et que les groupes à "autocratie apathique" étaient davantage enclins à intérioriser leur agressivité. Les groupes démocratiques et laisser-faire avaient tendance à réagir contre la source de frustration.

L'acceptation passive des frustrations induites objectivement par le leadership autoritaire, correspondait tantôt à une acceptation dépourvue de sentiment de frustration, d'une relation de dépendance, et tantôt à un sentiment de frustration sans espoir face à un pouvoir écrasant. L'orsqu'ils avaient l'occasion d'être transplantés dans une atmosphère plus libérale, ces derniers exprimaient leurs frustrations antérieures par un comportement de "défoulement".

On découvrit que les limitations imposées par l'adulte, soit par un rôle autoritaire bienveillant, soit en s'abstenant de structurer l'environnement en situation de laisser-faire, inhibaient fortement la "liberté psychologique" spontanée, par opposition à la "liberté objective".

On découvrit que le rôle de leader était un puissant déterminant des interactions et de l'expression affective du groupe. Quatre types bien définis de climats sociaux émergèrent, en dépit de grandes différences d'expectations sociales et de réactions habituelles dues aux relations antérieures avec d'autres leaders adultes (parents, professeurs).

Il est évident que l'histoire antérieure du groupe (c'est-à-dire les climats sociaux précédents) avait une influence importance sur la façon dont les membres du groupe percevaient le comportement du leader et réagissaient à ce comportement. Par exemple, un club qui avait subi passivement un leader autoritaire au début de son histoire était davantage frustré et opposaient davantage de résistances à un second leader autoritaire après avoir expérimenté dans l'intervalle un leader démocratique, qu'un club ayant une histoire différente.

Cette recherche a permis de découvrir que les processus de la vie d'un petit groupe peuvent être étudiés à l'aide de manipulations expérimentales propres à satisfaire les exigences scientifiques et se prêtent à des mesures permettant des analyses quantitatives significatives. Il ressort de toutes ces données des ensembles significatifs de corrélations entre l'histoire individuelle des membres des groupes, la perception sociale qu'avaient ces membres de la situation du groupe, les comportements individuels et collectifs, et le comportement du leader.

COMMENTAIRE

L'hypothèse à tester était que le comportement des enfants dépendait de l'attitude du moniteur. Dans cette expérience le système d'autorité est défini au préalable par les attitudes et les comportements du leader. En comparant la vie de groupe résultant d'un "leadership démocratique" à celle résultant d'un leadership "autoritaire" et "laissez-faire" les auteurs de l'étude montrent que le style démocratique permet d'avantage l'épanouissement, l'expression de l'agressivité dans des directions constructives, de meilleures relations entre les membres du groupe et une qualité supérieure du travail réalisé.

Dans le cadre de notre problème à résoudre cette étude nous permet d'identifier la nature de l'influence exercé par le responsable du groupe sur :

- le climat du groupe et ses effets sur le conformisme, les affinités, la cohésion, la satisfaction des membres, la dynamique et la productivité du groupe,

- les comportements individuels, autonomie, rapport à la tâche, créativité, l'agressivité, la frustration, la productivité individuelle et le rapport entretenu avec les autres.

Elle valide l'hypothése de l'existence de plusieurs styles de leadership ayant des caractéristiques et des effets différents sur le groupe et l'individu.

En ce qui concerne la méthodologie, on considère en général que dans un groupe expérimental, les sujet ressentent leur situation comme celle de cobayes. Ils réagissent à cette impression par des résistances, par une attitude non naturel voire par des des falsifications qui altèrent l'expérience. Le fait de se sentir observé modifie le comportement. Les auteurs ont pris soin de ne pas informer les enfants de l'existence de l'expérience afin de réduire les biais que cela pouvait avoir sur leurs comportements.

Les recherches de Lippitt, White et Lewin ont parfois été présentées comme ayant été entreprises dans des buts idéologiques plus ou moins explicite, ici montrer l'avantage de la démocratie sur l'autoritarisme et l'anarchie. Cette étude a été réalisée à la fin de la seconde Guerre Mondiale et au début de la guerre froide. Cette remarque, si elle ne met pas en doute les résultats de l'étude, donne une idée du contexte au sein duquel cette étude a été réalisée.

ETUDE 3 :

CHAMPIONS OF TECHNOLOGICAL INNOVATION

JANE M. HOWELL & CHRISTOPHER A. HIGGINS

ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTELY - N°35 - 1990- P. 317-341.

Un nombre important de recherches se sont attachées aux facteurs qui facilitaient ou freinaient l'adoption des innovations dans les organisations. L'une des variables le plus souvent associée au succès de ces changements est la présence de champions. C'est une personne qui émerge de façon informelle dans la phase de diffusion d'un changement dans l'organisation pour apporter une contribution décisive en faisant une promotion active et enthousiaste du progrès apporté - Schön (1963), Tushman & Nadler (1986).

Il y a une trentaine d'années, dans un article sur les grandes innovations dans le domaine militaire, Schön a mis en évidence l'existence de ces champions. Il a constaté que l'indifférence et les résistances que les changements majeurs provoquent, nécessitaient la présence d'un "champion" pour s'identifier à l'idée, la promouvoir activement dans l'organisation au risque de perdre sa position et son prestige dans cette affaire. Par la suite, de nombreuses études ont confirmé le résultat des travaux de Schön (Roberts, 1968; Burgelman, 1983; Achilladelis & robertson, 1971; etc.). Cependant on peut remarquer un manque de rigueur et des insuffisances méthodologiques dans de nombreuses études ayant porté sur ce thème, ce qui conduit à douter de certaines de leurs conclusions et nous interpelle sur la pertinence de nos connaissances sur les champions. Il s'agit principalement de faiblesses concernant :

la mesure systématique des caractéristiques de la "personnalité" et de leur style d'influence sur les autres membres de l'organisation. Sur ces points la plupart des travaux sont anecdotiques et reflètent davantage les impressions des chercheurs que le résultat de mesures valides et sérieuses (Schön, 1963; Delbecq & Mills, 1985; Dean, 1987; etc.),

il n'est pas fait de distinction entre les champions et les managers en général,

les études souffrent de défauts méthodologiques, par exemple, il est rarement indiqué comment les champions ont été identifiés. D'autres chercheurs identifient les champions à partie de l'idée qu'ils s'en font, en désaccord avec les travaux précédents. Cette méthode qui consiste à identifier les champions à partir d'un jugement personnel peut conduire à des biais résultant de la tendance à se projeter soi-même comme étant un champion, qui il est vrai est un attribut social désirable.

enfin, l'identification d'une façon fiable des champions manque dans ces recherches de précision en ce qui concerne la variété des rôles joués par les individus dans le processus d'innovation, là encore sans tenir compte des travaux réalisés dans ce domaine. Des auteurs ont identifié différents rôles dans le processus d'innovation (Katz & Tushman, 1983; Maidique, 1980; Jervis & Robertson, 1971; etc.). A partir de ces travaux on peut distinguer :

Gatekeeper, celui qui fournit, recherche et distribue le savoir à ses collègues,

Project champion, celui qui est au centre de notre étude et qui promeut le projet au sein de l'organisation,

Business innovator, celui qui fournit les moyens et l'accès aux ressources, protège contre les interférences de l'organisation,

Pour identifier les champions et étudier ce concept dans son intégralité il est nécessaire de distinguer les différents rôles liés au processus d'innovation.

Notre objectif est de conduire une recherche empirique rigoureuse sur le concept de champions en nous attachant particulièrement :

à leurs caractéristiques personnelles, c'est-à-dire les "qualités" qui les prédisposent à s'engager dans une activité de champion,

leur leadership et les tactiques d'influence qu'ils utilisent. Cette dimension est importante car l'adoption par l'organisation du projet est dans une mesure importante un processus d'influence tant en direction des subordonnés (qui se traduit par le style de leadership) qu'en direction des supérieurs (relève des tactiques d'influence).

Cette étude nous conduit à développer et à tester un modèle qui nous permet de comprendre comment des individus émergent pour assurer le rôle de champion.

Nous avons utilisé la littérature sur l'entreprenariat, le leadership et l'influence sociale pour poser nos hypothèses. Le thème de l'entrepreunariat a été utilisé pour identifier le poids de la dimension "Personnalité" du champion. La théorie du leadership transformatif a été examinée car les champions peuvent être considérés comme des leaders informels qui influencent et inspirent leur entourage avec leur vision du potentiel d'un projet. Les recherches sur l'influence ont été analysées parce que les actions des champions influencent les autres pour promouvoir leurs idées.

I - HYPOTHÈSES

La littérature sur les champions met en avant leur capacité à inspirer et enthousiasmer les autres avec leur vision du potentiel du projet, à persister dans la promotion de leur vision en dépit de l'opposition de l'organisation, montre leur confiance en eux-mêmes et dans leur mission et à réussir à impliquer les autres dans la diffusion de l'innovation.

Pour Schön (1963) "C'est une caractéristique essentielle des champions.. Ils s'identifient à l'idée, sa promotion à une cause, jusqu'à aller beaucoup plus loin que ce qui leur est demandé dans leur travail...".

Ces comportements des champions sont similaires aux qualités que l'on attribue au leader transformatif en ce qui concerne leur capacité à conduire leurs collaborateurs à dépasser leurs intérêts personnels pour réussir un objectif collectif supérieur. A partir des travaux de Burns M. G. (1978) sur le leadership en politique, Bass B. (1985) a développé une théorie du leadership transformatif dans le champ organisationnel. Il identifie 4 facteurs qui caractérisent les leaders transformatifs :

Le charisme qui s'attache à l'habileté du leader à articuler une vision captivante, inspirer et encourager l'effort, inspirer du respect et de la loyauté envers lui.

Il inspire ses collaborateurs en utilisant les rouages émotionnels, une communication vivante, des images persuasives et des exemples qui donnent confiance aux subordonnés et les impliquent dans la poursuite d'un but de niveau supérieur.

La stimulation intellectuelle, qui représente sa capacité à suggérer de nouvelles idées et de la créativité, permet la conceptualisation, le discernement et la compréhension de la nature du problème et des solutions.

La considération des autres, qui représente l'orientation du leader vers ses subordonnés, l'aide qu'il leur apporte dans le développement de leurs capacités. Il leur permet d'augmenter leur confiance en eux même et dans leurs compétences, leur capacité à inventer et mettre en oeuvre des solutions innovantes aux problèmes courants qu'ils rencontrent dans l'organisation.

A partir de la littérature sur les leaders transformatifs on peut dire que comprendre comment les champions agissent pour promouvoir l'innovation dans l'organisation, c'est s'attacher à la manifestation des comportements du leadership transformatif.

La littérature sur les champions les décrit comme des personnes qui prennent des risques, socialement indépendant et persistant dans leurs engagements même confrontés à des obstacles et des risques d'échec importants (Schön, 1963; Frohman, 1978; Burgelman, 1983; etc.). Parfois ces auteurs fournissent des points de départ utiles pour comprendre la personnalité des champions, mais n'arrivent pas à des conclusions opérationnelles, car ils tendent à faire reposer leurs recherches davantage sur leurs impressions plus que sur le résultat de tests de personnalités valides.

Plus encore ces observations sont faites sans groupe de référence ce qui conduit à un manque de clarté en ce qui concerne les caractéristiques propres aux champions que n'ont pas les managers en général. Pour pallier ce manque, nous nous sommes attachés aux études réalisées sur les entrepreneurs.

Dans une étude sur la personnalité des entrepreneurs, Mc Celland (1967) utilise le Thematic Apperception Tests (T.A.T.) et met en évidence que le score obtenu par les entrepreneurs est plus élevé que la norme en ce qui concerne le besoin de s'accomplir, la recherche des responsabilités, l'intérêt pour les résultats concrets des décisions et leur désintérêt pour les travaux routiniers.

D'autres études mettent en évidence (Robert, 1968; Wainer & Rubin, 1969) que les entreprises les plus performantes sont dirigées par des entrepreneurs ayant un fort besoin d'accomplissement et un faible intérêt pour le pouvoir (mesurer par le test T.A.T.). Hornaday & Aboud (1971) mettent en évidence leur indépendance et leur besoin d'accomplissement.

Ces conclusions sont en accord avec la littérature existant sur les champions lorsqu'elle indique qu'ils sont moins conformistes, mettent en valeur la créativité, ont confiance dans leurs capacités.

On constate que les caractéristiques de la personnalité des entrepreneurs sont identiques à celles des leaders transformatifs (innovation, prise de risques, besoin d'accomplissement, force de persuasion). Bass B. (1985) constate que les leaders transformatifs sont plus audacieux que la norme sociale, plus créatifs, originaux et déterminés. D'autres théoriciens avancent que les leaders transformatifs sont des "avocats" passionnés du changement et de ce qui n'est pas conventionnel.

Selon Schön, les champions sont capables d'utiliser des moyens d'influence informelle et de pression sur les autres pour réussir. Les résultats de Burgelman (1983) sur les processus internes de coalition montrent que la "ruse" et les astuces des champions influencent de façon importante le Top Management en ce qui concerne leur disposition vis-à-vis du projet. L'étude de Dean J. W. (1987), sur le processus de décision qui conduit à l'adoption de technologies d'avant garde dans l'industrie, montre que les champions utilisent une large gamme de tactiques d'influences comme la justification rationnelle, la répétition des comportements enthousiastes et confiant vis-à-vis du projet, le partage d'informations confidentielles avec les membres potentiels de la coalition.

La littérature sur l'influence sociale constate que la décision de s'engager dans un processus d'influence est fonction de plusieurs facteurs comme :

caractéristiques personnelles (recherche du risque, besoin d'accomplissement, persuasion),

Modway (1979), Porter, Allen & Angle (1981) analysent les caractéristiques personnelles des individus influants. Ils trouvent que le besoin d'accomplissement et de pouvoir sont reliés positivement à la propension à s'engager dans l'influence et dans les méthodes d'influences utilisées dans la situation de décision (persuasion des arguments et manipulation).

Pour s'engager dans des jeux d'influence auprès du Top Management, les leaders transformatifs se "donnent" une image de compétence et de succès. En ce qui concerne leurs collaborateurs et subordonnés, ils transmettent une image attractive des résultats que l'on peut attendre du projet, décrivent la mission en montrant sa valeur morale et insistent sur la construction de quelque chose de grand (House, 1977; Bass B., 1985). Les travaux de Howell & Froste (1985), Hater & Bass B. (1988), Avolio & al. (1988) montrent que cette influence a un fort impact sur la performance des subordonnés.

Les caractéristiques de la cible de l'influence, particulièrement son pouvoir, jouent un rôle déterminant dans la stratégie d'influence. Les tactiques vont différer lorsqu'il s'agit d'un supérieur ou d'un subordonné. Les facteurs liés à la situation et les objectifs de l'individu déterminent les tactiques d'influence utilisées.

II - UN MODELE GENERAL D'IDENTIFICATION DES CHAMPIONS.

Les arguments théoriques et les résultats empiriques présentés précédemment ont été regroupés dans un modèle unique d'identification des champions. Selon ce modèle, ils peuvent être identifiés en fonction des caractéristiques de leur personnalité, leurs comportements de leadership transformatif et de la fréquence et la diversité de leurs tactiques d'influence.

Les caractéristiques de la personnalité prédisposent l'individu à s'engager dans des comportements caractéristiques du leader transformatif et des tactiques d'influence orientées vers la mise en oeuvre et l'implantation du projet dans l'organisation. Seule les caractéristiques de la personnalité liées au besoin d'accomplissement, l'attrait pour ce qui est innovant, la persistance, l'indépendance et la prise de risques ont été associées à la propension individuelle à s'engager dans des comportements de leader transformatif et à l'engagement dans des tactiques d'influence fréquentes et variées. Comme l'indique la littérature sur l'entreprenariat, les caractéristiques de la personnalité peuvent aussi caractériser l'émergence de champions sans que l'on constate l'existence de comportements de leader transformatif.

Le leadership transformatif se caractérise par la fréquence et la variété des tactiques d'influence utilisées. Pour Bass B. (1985) l'une des caractéristiques fondamentales du leader transformatif réside dans sa capacité et son habileté à influencer les besoins et les attentes des autres. Les comportements liés au leadership transformatif peuvent manifester une grande variété de tactiques d'influence, cependant la réciprocité (tactiques d'influence - leadership transformatif) n'est pas certaine. Il est concevable qu'un individu qui exerce un maximum d'influence sur les autres puisse être considéré comme un leader, cependant l'exercice de l'influence n'est pas systématiquement le résultat d'un leadership transformatif. Il peut s'agir par exemple d'un contrôle important des ressources de l'organisation. Cette remarque nous conduit à une incertitude en ce qui concerne la relation entre l'utilisation fréquente de tactiques d'influence et le leadership transformatif. Nous n'avons par conséquent pas intégré cette relation dans le modèle.

Le modèle a été testé par une étude réalisée au Canada sur un échantillon de 25 entreprises ayant mis en place un changement. Le changement est une innovation pour l'entreprise, c'est-à-dire l'adoption d'un nouveau produit ou processus dans le domaine des technologies de l'information. Un échantillon de champions et de non-champions a été interviewé et a rempli un questionnaire mesurant les caractéristiques de leur personnalité et de leurs comportements de leadership.

III - METHODE

L'innovation devait être utilisée tant par des informaticiens que des managers, elle devait avoir été mise en place dans les 18 mois qui précédaient l'étude et représenter un investissement significatif pour l'entreprise (ce critère assure que l'innovation soit visible et est un impact potentiel important sur le travail des managers). Le choix des technologies de l'information a été fait car l'utilisation par les managers de ces outils dans le cadre de leurs fonctions relève plus d'un choix que d'une obligation, par conséquent la promotion de l'innovation (et donc la présence de champions) revêt une importance considérable.

Nous avons identifié 88 entreprises répondant au critère de la mise en place d'un changement dans leurs technologies d'information à partir d'une étude réalisée par un journal (Financial Post 500). Après avoir interviewé des cadres de ces entreprises, nous en avons retenu 28 répondant à l'ensemble des critères.

- interviews. Un cadre de l'entreprise ayant participé au projet a identifié la personne qui avait eu à ses yeux un rôle majeur dans l'implantation du changement. Cette personne a à son tour été interviewée et nous a donné le nom de celui qui avait eu un rôle majeur, etc. Pour chaque entreprise une moyenne de 5 personnes a été interviewée (au total 153 interviews de 1,5 H). L'interview portait sur l'identification des champions à partir de questions sur les personnes clefs de l'innovation, la réceptivité et l'implication initiale de la cible vis-à-vis de l'innovation, les méthodes et tactiques d'influence utilisées par la personne pour diffuser l'innovation, les résistances rencontrées et les méthodes pour les réduire, les motivations et raisons qui l'avait amenées à participer à l'innovation, ce qu'il en a retiré, les risques personnels et organisationnels de l'innovation, sa perception de son efficacité dans le processus, les facteurs qui ont contribué au succès ou à l'échec de la mise en place de l'innovation, l'historique de sa carrière.

- Questionnaires. Après l'interview, ils ont complété un questionnaire qui nous a été retourné par 88 % des interviewés. Il comprenait des questions fermées où il fallait indiquer la personne clef associée à l'innovation et décrire le rôle et les activités des personnes associées au projet, ainsi qu'une partie sur leurs caractéristiques personnelles.

Pour éviter les biais lors des interviews nous informions les personnes que l'objectif de l'étude était l'analyse des facteurs qui influençaient l'introduction des innovations techniques. La description des rôles liés à l'innovation n'était pas présentée de façon valorisante, mais en décrivant les activités qui leur étaient associées sans leur donner de valeur particulière. Les personnes ne savaient pas comment elles avaient été classées par les autres personnes interviewées.

A partir des données collectées il a été construit 2 groupes de références (champions et non-champions) en fonction de 4 critères (les champions et les non-champions devaient avoir été impliqués dans la même innovation, ils devaient avoir joués un rôle actif, les non-champions ne devaient pas avoir été identifiés comme ayant eu un rôle spécifique dans l'innovation dans la partie du questionnaire où l'on devait associer une personne à un rôle, ils devaient s'être engagés volontairement dans le projet, c'est-à-dire que sa diffusion ne relevait pas de leur travail, par exemple chef de projet).

L'échantillon final a été constitué de 25 paires de champions et de non-champions. Les 50 participants sont des hommes, cadres (supérieur 52 %, intermédiaires 42 %), la moyenne d'age est de 45 ans et ils proviennent de différentes fonctions (marketing, finance, ingénieurs, informatique, administration, comptabilité).

IV - MESURES

Cinq items ont été retenus dans le questionnaire. Trois à partir de l'inventaire de la personnalité de Jackson (1976) - prise de risques, attrait pour l'innovation, indépendance - et 2 du Personality Research Form E (besoin d'accomplissement et persévérance).

Ils ont été mesurés suivant 2 approches. Le Multifactor Leadership Questionnaire de Bass (1985). Ce test met en évidence 4 items concernant le leadership (charisme, stimulation intellectuelle, estime de soi, considération de ses collaborateurs). Dans un deuxième temps chaque interview a été codé en fonction de la présence ou non de certains critères qui caractérisent les leaders transformatifs (confiance en soi, fortes convictions, expression d'un haut niveau d'attente vis-à-vis de ses collaborateurs, confiance dans leurs capacités à accomplir leur mission, comportements innovatif et créatif pouvant être en opposition avec la norme.

La fréquence et la variété des tactiques d'influence a été évaluée de la même façon que précédemment. La codification a été réalisée à partir de la description de Kipnis & Schmidt (1982) qui identifie 8 tactiques d'influence (construction d'une coalition, faire appel à une autorité supérieure, marchander, agir clandestinement, présenter des arguments rationnels, sanctions, liens amicaux, avoir un comportement affirmatif et assuré).

V - RÉSULTATS

Le tableau suivant synthétise les résultats des différents tests réalisés :

CRITÈRES	DISCRIMINANT
PERSONNALITÉ
PRISE DE RISQUE	*******
BESOIN D'ACCOMPLISSEMENT	**
ATTRAIT POUR L'INNOVATION	**
INDEPENDANCE
PERSÉVÉRANCE
LEADERSHIP TRANSFORMATIF
INSPIRATION	*******
STIMULATION INTELLECTUELLE	**
CHARISME	*
CONSIDÉRATION
TACTIQUES D'INFLUENCE
FRÉQUENCE	*******
VARIÉTÉ	*******

Discriminant entre champions et non-champions : *** très fort, ** fort, * significatif, non-significatif.

Hypothèse 1 : elle postule que les champions ont un score plus important que les non-champions aux items caractéristiques du leadership transformatif. Le résultat des différents tests confirme cette hypothèse en ce qui concerne l'inspiration, la stimulation intellectuelle et le charisme.

Hypothèse 2 : les champions aspirent d'avantage que les non-champions à s'accomplir, prendre des risques, ils sont plus persévérant, manifestent un fort attrait pour ce qui est innovant et indépendant. Le tableau de résultats indique qu'il existe une différence significative entre champions et non-champions en ce qui concerne la prise de risques, le besoin d'accomplissement et l'attrait pour l'innovation.

Hypothèse 6 : les champions utilisent plus fréquemment et avec une plus grande variété des tactiques d'influence que les non-champions. Cette hypothèse est vérifiée.

Hypothèses 3, 4, 5 : Il y a une plus forte relation pour les champions entre les caractéristiques de leur personnalité et leurs comportements de leadership, entre leur personnalité et les tactiques d'influence utilisées, entre les comportements de leadership transformatif et les tactiques d'influence utilisées que pour les non-champions. Les résultats suivants confirment nos hypothèses :

VI - DISCUSSION ET CONCLUSIONS

Une contribution majeure de cette étude réside dans le test rigoureux d'un modèle permettant d'identifier les champions et leurs caractéristiques. Nos résultats indiquent que :

les champions se différentient des autres managers par la plus grande importance au niveau de leur personnalité de la prise de risques et de l'attrait pour l'innovation. Ce constat suggère indirectement qu'il y a des traits de personnalité qui prédisposent certaines personnes à s'engager volontairement et de façon informelle (sans que cela relève de leur fonction) dans la diffusion d'une innovation en en faisant une promotion active au sein de l'organisation. Ce résultat va à l'encontre des travaux de Davis-Black et Pfeffer (1989) qui indiquent que les traits de la personnalité sont moins important que la situation en ce qui concerne l'attitude des personnes vis-à-vis de ce type de comportements d'engagement. On peut dire qu'en ignorant les différences entre les individus on néglige une variable fondamentale de l'étude de ces comportements.

le leadership transformatif peut être relié à la promotion d'une innovation dans l'organisation. Ce lien n'avait pas encore été mis en évidence. On peut dire à partir de nos résultats que la capacité des champions à faire adopter le projet par les membres de l'organisation repose, comme pour les leaders transformatifs, sur l'articulation d'une vision qui met en avant le potentiel du projet pour l'organisation et pour les cibles de son influence, sur la confiance qu'il inspire aux autres et qui les pousse à s'engager et à participer de façon effective.

en ce qui concerne les tactiques d'influence qu'ils utilisent, on constate une fréquence est une variété plus grande chez les champions. Comme pour le leader transformatif, le champion utilise les ressort émotionnels, des images et une vision du futur qui donne à chacun une place valorisante. L'objectif de l'influence qu'ils exercent et d'impliquer les autres dans le projet.

cette étude est la première à montrer que les champions (project champions) sont des leaders transformatifs informel (cette activité ne relève pas de leur fonction).

COMMENTAIRE

Cette étude fait la synthèse des travaux réalisés sur le concept de champion et valide un modèle qui permet d'identifier les champions à partir de "traits" de leur personnalité et de comportements (leadership transformatif et tactiques d'influence). Les auteurs notent des insuffisances dans les études portant sur les champions du point de vue méthodologique. A partir de l'étude de la littérature sur des concepts proches (entrepreneurs, leadership transformatif, influence sociale, etc.) et de la comparaison avec les travaux sur les champions, ils présentent un modèle permettant d'identifier à partir de leurs comportements les champions.

Les méthodes utilisées pour collecter l'information et les précautions prisent pour éviter les biais et les projections manifestent une rigueur certaine de la part des auteurs. Vis-à-vis de la méthodologie utilisée nous pouvons cependant faire 2 remarques :

- l'information est collectée à partir de l'analyse faite a-posteriori par la cible de l'étude, ce qui peut conduire à la "perte" d'informations et à des phénomènes de rationalisation a-posteriori des comportements adoptés lors de la diffusion du projet,

- la taille de l'échantillon peut apparaître limité (25 paires de champions et non-champions).

En ce qui concerne l'approche qui est faite des comportements des champions, on peut remarquer que leurs objectifs personnels, c'est-à-dire les raisons pour lesquelles ils s'engagent dans ce type de comportement ne sont pas analysées. Les champions sont parfois présentés comme des individus émergeant spontanément pour venir assurer le succès d'un projet en ne recherchant finalement (d'après l'étude) que leur accomplissement personnel, les sensations liées à la prise de risques et la satisfaction de leur penchant pour ce qui est nouveau et innovant.

Malgré ces remarques, l'étude de J. M. Howell & C. A. Higgins a des apports importants pour la construction de notre cadre théorique :

- elle permet d'identifier des comportements d'engagement dans la diffusion du projet (les tactiques d'influence, les comportements liés au leadership transformatif),

- elle pointe la dimension "personnalité" comme une variable importante dans la prédisposition à s'engager. On retrouve des caractéristiques propres aux champions mais aussi au leaders transformatifs (charisme, inspiration des autres, etc.),

- présente les champions comme pouvant émerger de façon informelle, c'est-à-dire que ces comportements ne sont pas nécessairement liés à ce que l'on peut attendre d'eux dans le cadre de leur fonction,

- les moyens qu'ils utilisent sont ceux du leadership transformatif (transmettre une vision, communication persuasive, orientation sur l'autre, etc.) et se manifestent dans le cadre de tactiques d'influences nombreuses et variées,

Limite. La formulation de notre problème à résoudre ne se limite pas à l'étude des champions. Cependant les résultats de cette étude peuvent être réintégrés à 2 niveaux :

- l'identification des manifestations caractéristiques de l'engagement dans la diffusion d'un projet,

- l'influence du responsable du projet sur l'individu par l'intermédiaire des caractéristiques du leadership transformatif.

VII - BIBLIOGRAPHIE

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CONSTRUCTION DU CADRE THEORIQUE

Les conclusions des études présentées ne nous permettent pas de répondre à notre problème dans son intégralité. Cependant elles contribuent par leurs résultats à guider notre recherche pour la construction d'un cadre théorique répondant à la question.

Nous nous sommes demandé si l'implication dans les travaux du groupe projet assurait un engagement individuel dans la diffusion de ce projet au sein de l'organisation. Il s'agit de répondre à une question qui met en relation 2 attitudes de l'individu (l'implication et l'engagement) qui se traduiront par des comportements et des actes au sein de deux contextes particuliers, le groupe de projet en ce qui concerne l'implication et l'organisation dans son ensemble pour la diffusion.

La construction de notre cadre théorique s'articulera en trois parties. Une première partie où nous étudierons la relation entre implication et engagement, une seconde partie qui s'attachera à l'influence du groupe sur l'individu, et une troisième partie sur l'influence du responsable projet.

I - LIENS ENTRE IMPLICATION ET ENGAGEMENT

A - Attitudes d'implication et d'engagement

L'engagement et l'implication sont des attitudes de l'individu qui se manifestent par des comportements. Dans un premier temps, nous allons clarifier ces concepts et voir comment ils peuvent s'articuler.

Engagement : "C'est à la fois un commencement et une persévérance dans une action, une relation de couple ou de groupe, une option, une prise de parti ouverte en assumant les risques de cette attitude.^6(*)"

L'engagement est donc une attitude de l'individu qui se traduit par un commencement ou la persévérance dans un acte en assumant les risques de cette attitude. Joule et Beauvois^7(*) précisent que l'engagement de l'individu dans ses actes se caractérise par :

L'engagement met donc en relation l'individu avec ses actes. C'est la "reconnaissance de l'acte", le degré d'assimilation de l'acte par l'individu. L'engagement dans la diffusion du projet signifie donc agir en assumant ses actes, la finalité étant l'adoption du projet par l'organisation.

"C'est l'importance que prend le travail par rapport aux autres sphères de la vie et la force avec laquelle l'individu, s'identifient à sa tâche, a l'intention d'y être actif et considère ses activités professionnelles comme centrales pour lui.... C'est une prédisposition à agir, c'est-à-dire une attitude favorable envers le travail et l'entreprise".

Cette définition met en relation l'individu avec son travail. L'implication est une attitude favorable envers ce travail et manifeste la force avec laquelle l'individu s'engage dans sa réalisation. Après avoir donné une première définition des concepts d'engagement et d'implication il nous faut tenter de les relier.

On peut remarquer qu'il s'agit d'attitudes de l'individu vis-à-vis d'un objet particulier, l'acte pour l'engagement et le travail pour l'implication. Nous allons dans un premier temps répondre à la question :

Qu'est-ce qu'une attitude?

^9(*)"Disposition déterminée par l'expérience qui a une influence directrice sur la conduite. L'attitude met en jeu la totalité de l'être humain, en relation avec l'objet. Cette relation se ramène à 2 mouvements primitifs : approche ou retrait (attitude favorable ou défavorable)."

Les notions d'influence directrice sur la conduite, de préparation à l'action, de relation vis-à-vis de l'objet sont le point commun entre les différentes approches de ce concept.

G. Allport^10(*) : "C'est un état mental de préparation à l'action, organisée à travers l'expérience, exerçant une influence directive et dynamique sur le comportement."

J. Maisonneuve^11(*) : "L'attitude consiste en une position d'un agent envers un objet (personne, groupe, situation, valeurs, etc.). Elle s'exprime plus ou moins ouvertement à travers divers symptômes ou indicateurs (paroles, ton, gestes, actes, choix, etc.) et exerce une fonction à la fois cognitive, énergétique et régulatrice sur les conduites qu'elle sous-tend"

^12(*)Scott et Mitchell : "Une prédisposition à répondre de façon favorable ou défavorable à des objets (personnes, groupes, choses, concepts, etc.)."

elles sont plus ou moins durables et susceptibles de changements sous l'effet d'influences extérieures. Elles exercent une fois constituées une action régulatrice sur les conduites,

le propre de l'attitude est une relation privilégiée du sujet à tels et tels objets,

cette relation s'effectue selon une polarité affective c'est-à-dire entre le "pour et le contre", avec des nuances variables et même l'éventualité d'ambivalences.

Si à l'origine, l'attitude était considérée comme un concept unidimensionnel, c'est-à-dire comme une disposition favorable ou défavorable vis-à-vis d'un objet, ou comme l'attribution d'une valeur positive ou négative à l'objet, la psychologie donne de nos jours une définition plus large en attribuant à l'attitude un ensemble de trois composantes. Une composante affective, définie comme la prédisposition de l'individu à évaluer un objet donné (bon, mauvais, favorable défavorable).

Une composante cognitive, qui renvoie à la nature des croyances ou connaissances que la personne a de l'objet.

Une composante conative, qui constitue la prédisposition à l'action, c'est la composante comportementale de l'attitude, elle tend vers des comportements de l'individu envers l'objet.

Remarques : Ces trois composantes sont reliées mais distinctes. Le concept d'attitude reste global et est lié à la coexistence dynamique de ces 3 composantes.

L'attitude se réfère à la nature des prédictions que nous faisons sur le comportement de l'individu. Par exemple, lorsque nous disons de quelqu'un qu'il a une attitude favorable à l'égard de tel ou tel objet, généralement ce que nous voulons dire c'est que nous sommes en possession d'une certaine information qui nous conduit à prédire que la personne agira de façon à se comporter favorablement ou défavorablement à l'égard d'un objet. Cependant l'expression "prédisposition à agir" implique de façon implicite que ces prédispositions existent même lorsque nous ne pensons pas à l'objet ou que nous n'y sommes pas confronté. Ce qui implique que ce concept "tombe dans la catégorie des construits hypothétiques, c'est à dire un processus ou une entité dont on présume l'existence même s'il n'est pas directement observable.^13(*)"

une origine intrinsèque ou psychologique (génétique, la famille, la personnalité de base, etc.)

une origine extrinsèque ou culturelle (groupes d'appartenance, cadre social de l'apprentissage, etc.).

En ce qui concerne l'origine des attitudes la psychanalyse avec les travaux de Freud et de M. Klein a mis en avant le rôle de la relation à la mère lors de l'enfance et l'association de ce qu'il ressent aux circonstances et à la situation. Après un certain temps, des modèles complexes de comportements seront associés avec la satisfaction des besoins. La façon dont se dégageront des attitudes spécifiques sera déterminée par l'histoire personnelle de l'individu. L'idée principale que sous-tend le processus de formation des attitudes est qu'elles sont acquises par l'intermédiaire de l'expérience individuelle de son propre environnement. La formation des attitudes est donc influencée par les "contextes" que rencontre l'individu - famille, culture, etc.-.

S'agissant d'un processus d'apprentissage qui se réalise à partir des situations et de l'environnement de l'individu nous devons prendre en compte l'influence du contexte organisationnel. La force exercée par l'organisation ne sera analysée dans ce mémoire que de façon succincte bien qu'elle ait des conséquences certaines. Le coeur de notre problème résidant dans le contexte d'une participation à un type particulier d'organisation - les groupes de projet.

Van de Ven^14(*) constate que l'organisation fonctionne à partir de processus et de règles qui conduisent à une certaine "routinisation" des comportements humains et à une entropie des mécanismes d'apprentissage et de perception vis-à-vis de ce qui sort de cette routine.

"Il est essentiel de s'attacher à la limitation psychologique des perceptions de l'être humain induit par les routines et l'inertie de l'organisation... Les structures et le système organisationnel conduisent à une réduction de l'attention. L'effort de focalisation dans des domaines qui sont imposés, aveuglent l'individu envers les autres solutions en influençant leurs perceptions, croyances et valeurs."

"les organisations fonctionnent comme des systèmes d'apprentissage en boucle simple... Elles n'intègrent pas dans leur fonctionnement de mécanismes qui leur permettent d'évaluer les données qui sortent de leurs "routines".. Ce qui peut les conduire à l'inertie et à l'impossibilité d'apprendre."

Routinisation et sclérose, entropie des mécanismes d'apprentissage, voilà un tableau sombre de l'influence du contexte organisationnel sur la formation et l'évolution des attitudes.

L'attitude est donc un élément acquis et stabilisé de la structure personnelle d'un individu, elle peut subir des variations en fonction des sollicitations de l'entourage. C'est à travers ses propres expériences que l'individu acquière ses attitudes, les maintient et les renforce.

Le contexte organisationnel influence la formation des attitudes de l'individu. En ce qui concerne l'implication et l'engagement de l'individu, la "norme de l'organisation", qu'elle soit associée à la culture ou aux mécanismes de régulation, va influencer directement les attitudes, mais aussi comme l'indique Van de Ven, son système de croyances et de valeurs. Suite à cette remarque il nous faut répondre aux questions :

D'après le dictionnaire Larouse une croyance est une conviction en la vérité d'un chose, une valeur est une conviction profonde et relativement stable quant à la supériorité d'un mode de conduite ou d'un objectif de vie. Par mode de vie on entend des façons habituelles de se comporter vis-à-vis des choses et des gens. Les objectifs de vie sont des situations ou des états de fait que l'on recherche à atteindre. Croyances et valeurs sont des idéaux abstraits qui influencent notre vie mais sans s'attacher à un objet spécifique ou à une situation particulière.

Pour comprendre la relation entre croyances, valeurs et attitudes Bergeron J. L.^16(*) utilise une analogie.

"Les valeurs et les croyances sont les branches principales d'un arbre qui donnent naissance à des centaines de branches secondaires, nos attitudes. Les attitudes sont plus spécifiques aux objets et aux situations et ont une influence plus évidente et plus immédiate sur les comportements. Par exemple une valeur telle que "le respect de l'ordre et de l'autorité" peut donner naissances à toute une série d'attitudes (favorable à l'armée, défavorable aux idées anarchiques ou aux syndicaliste, etc.)".

Nos valeurs et croyance influencent nos comportements par l'intermédiaire de nos attitudes, une même valeur ou croyance pouvant être la source de nombreuses attitudes et se rapprocher d'une multitude de comportements.

L'attitude est donc un concept tri-dimentionnel dont les composantes sont reliées entre elles. Elles trouvent leur "source" au niveau des croyances et des valeurs de l'individu, elles se façonnent avec les expériences.

N'étant pas directement observable, l'utilisation du concept d'attitude dans notre problème à résoudre implique que nous nous attachions aux "manifestations" de ces attitudes, c'est à dire les comportements pour tenter de les articuler.

Le schéma de Rosenberg et Hovland^17(*) nous donne une "grille" de lecture intéressante de la corrélation existante entre les composantes des attitudes et leurs "effets", c'est à dire les variables dépendantes permettant de les "appréhender".

VARIABLES INDEPENDANTES	VARIABLES	INTERMEDIAIRES	VARIABLES DEPENDANTES
		AFFECTIF (les sentiments)	Réponse physiologique (pulsations, sudation) Verbalisation de l'affect (sentiments..)

L'OBJET OU STIMULI	ATTITUDES	COGNITIF (les pensées)	Réponses perceptives Verbalisation des savoirs, croyances, opinions

		CONATIF (la disposition à agir)	Comportements manifestes Verbalisation des comportements

En fonction des définitions précédentes de l'attitude nous pouvons dire qu'un objet (individu, groupe, situation, chose, etc.) déclenche une attitude qui va entraîner une "réponse" favorable ou défavorable qui se matérialisera par un comportement observable (ou une absence de comportement). L'implication et l'engagement sont des attitudes (par définition non observables), pour savoir s'il existe une relation entre elles, nous nous attacherons aux comportements (ensemble d'activités observables et potentiellement mesurables) qui les manifestent et tenteront de répondre aux questions suivantes :

Des personnes particulièrement impliquées ou engagées ont-elles des points communs?

Les comportements qui manifestent l'implication dans les travaux du groupe sont-ils liées aux comportements qui manifestent l'engagement dans la diffusion d'un projet?

B - Manifestation des prédispositions d'implication et d'engagement : les comportements

"L'engagement consiste en une orientation organiciste totale de la personne, impliquant non seulement son esprit conscient mais encore tout son organisme."

L'attitude d'engagement décrite par Rogers ne nous permet pas d'identifier les comportements d'une personne engagée, elle nous renseigne pourtant sur la "puissance" de sa mobilisation. Pour identifier les comportements d'engagement dans la diffusion d'un projet et déterminer s'il existe des variables explicatives de ces comportements nous nous appuierons sur les recherches concernant le concept anglo-saxon de "champions".

Le concept de champion a été développé au début des années 60 par Schön D.^19(*) dans une étude concernant des projets militaires aux Etats-Unis. Il a mis en évidence que "les changements techniques majeurs nécessitent la présence d'un champion pour s'identifier à l'idée, pour la promouvoir activement au sein de leur réseau, et assurer le succès du projet en n'hésitant pas à risquer leur position et leur prestige pour assurer le succès du projet".

Champion^20(*) : "c'est une personne qui apporte une contribution décisive dans la diffusion d'un projet en faisant une promotion active et enthousiaste de ce qu'il apport à l'organisation, en s'engageant par ses actions et en amenant les autres membres de l'organisation à l'adopter."

Ces champions vont par leurs comportements et leur travail permettre de changer les habitudes et impliquer les autres dans le processus de diffusion. Les travaux de J. M. Howell et C. A. Higgins^21(*) ont permis de préciser les caractéristiques de ces champions. Ils ont identifié leurs caractéristiques personnelles et les moyens qu'ils emploient pour faire adopter le projet par l'organisation.

Leurs caractéristiques personnelles : leur personnalité est marquée par la présence de 5 caractéristiques (scores plus importants sur ces 5 point que les non-champions) :

ils transmettent une vision du potentiel du projet et insistent sur ce qu'il représente pour l'ensemble de l'entreprise et l'importance de la contribution de chacun dans sa mise en oeuvre,

ils attirent l'attention des autres et les impliquent en ayant recours à l'imaginaire et aux valeurs, donnent des représentations de ce qu'apporte le projet.

L'étude réalisée par Kanter R. M. qu'elle présente dans son article "Votre productivité dépend de l'attitude des cadres"^22(*) permet d'approfondir en terme de comportements l'identification des champions. Ils se caractérisent par :

le fait d'être à l'aise dans le changement. Ils sont convaincus que les incertitudes se dissiperont et sont perspicaces,

la netteté des choix. Ils sélectionnent les projets avec rigueur et leur vue sur l'avenir leur permet de ne voir dans les contretemps que des obstacles secondaires.

le sens de la perfection. Ils préparent soigneusement les réunions et se montrent experts dans leurs exposés. Ils font preuve de perspicacité et reconnaissent quel appui peut les aider selon les circonstances.

la force de persuasion, de persévérance et de détermination. Comprenant qu'il leur est impossible d'atteindre leur objectif en 24 heures, ils persévèrent, avec tact, jusqu'au résultat recherché.

Le champion est donc une personne particulièrement engagée dans la diffusion d'un projet. Des comportements observables peuvent être rattachés à cette attitude d'engagement. Pour donner une réponse à notre problème à résoudre il nous faut nous attacher aux comportements qui manifestent l'implication.

La définition de l'implication que nous avons donné page 42, met en relation l'individu avec son travail et précise que l'implication est une attitude favorable envers ce travail. Elle manifeste la force avec laquelle l'individu s'engage dans sa réalisation. En ce qui concerne les comportements Michel S.^23(*) indique que :

"L'implication permet d'améliorer la qualité du travail... Un salarié peu impliqué se contente de suivre les prescriptions qui ont été données par l'organisation, alors qu'un salarié impliqué cherchera à faire mieux."

L'implication manifeste "l'engagement" favorable envers l'objet (entreprise, travail, projet, etc.), elle se mesure au travers de questions du type "Pensez-vous encore à votre travail lorsque vous rentrez chez vous?" ou "Si vous rencontrez un ami d'enfance et qu'il vous demande ce que vous devenez, répondez-vous d'abord en citant votre activité professionnelle ?"

L'implication dans les travaux du groupe projet se traduit par une volonté d'y être actif et dans l'importance que prend ce travail ou cette appartenance au groupe vis-à-vis des autres sphères de la vie.

Après avoir défini ce qu'étaient les attitudes nous nous sommes attachés aux comportements que des recherches empiriques leur associaient. A partir des comportements caractérisant l'implication et l'engagement nous serions tenté de dire que s'inscrivant les uns comme les autres dans le cadre d'une dynamique d'action positive envers le projet, il est probable que l'implication dans les travaux du groupe de projet assure plus ou moins l'engagement dans la diffusion du projet au sein de l'organisation. Cependant au regard de ce qui a été dit précédemment, c'est-à-dire que les comportements sont la manifestation d'attitudes ayant une relative stabilité dans le temps nous pouvons nous demander si la relation inverse est vraie. Dans ce cas ce qui vient d'être dit sur la relation entre implication et engagement répondrait à notre problème à résoudre.

L'observation de comportements manifestant une implication et un engagement sont-ils la preuve que la personne est impliquée et engagée?

En d'autres termes après avoir étudié la relation entre attitudes comportements et en avoir tiré un certain nombre de conclusions, pouvons-nous les valider en nous attachant à la relation entre comportements attitudes?

Pour la théorie psychologique de la Dissonance Cognitive, l'être humain cherche un équilibre entre ses diverses attitudes et entre ses attitudes et ses comportements. La dissonance est un état inconfortable résultant du fait qu'un individu maintient dans son esprit 2 éléments de connaissance (attitude, croyance, les opinions, idées, savoirs concernants l'individu lui même ou son propre comportement, les autres, le monde et les situations, etc. ) dont l'un devrait normalement produire le contraire de l'autre. Comme il y a une recherche d'équilibre de la part de l'individu, tout écart par rapport à ces états suscite un travail cognitif orienté vers leur réduction. Nous supportons mal le fait d'avoir des cognitions dissonantes. Nous sommes motivés pour réduire ses dissonances, en les relativisant ou en les supprimant.

L'étude de Brem J. W. et Cohen A. R.^24(*) illustre ce phénomène. Après une émeute sur le campus de l'université de Yale où l'intervention de la police fut condamnée par les étudiants, ils ont demandé aux étudiants d'écrire un mémoire très favorable à l'intervention de la police. A certains de ces étudiants, ils offrirent 10 $ à d'autres 5 $ ou 1 $. Ils constatent que :

le fait d'écrire un mémoire favorable à la police créait chez les étudiants une dissonance importante, car ce comportement (écrire le mémoire) entrait en opposition avec leur attitude défavorable à la police,

ceux qui ont reçu une forte somme d'argent pour écrire le mémoire ne ressentent pas cette contradiction. La récompense permet de justifier l'écart entre leur attitude vis-à-vis de la police et leurs comportements,

ceux qui reçoivent peu d'argent ressentent pleinement la contradiction entre leur comportement et leur attitude vis-à-vis de la police. Une enquête a par la suite montré que leurs opinions vis-à-vis de la police avaient changés et que leur jugement sur l'intervention était plus nuancé.

La théorie de la Dissonance Cognitive permet de retrouver une certaine cohérence entre attitudes et comportements a-posteriori. Cette relation n'est cependant pas aussi systématique que les conclusions précédentes l'indiquent. Par exemple l'étude réalisée par Lapierre R.^25(*) entre 1930 et 1932 met en évidence que le lien entre l'attitude exprimée en réponse à la question "serviriez-vous un couple de Chinois ?" et les comportements de ces personnes peuvent être en opposition. Ainsi 95 % des 251 établissements sondés ont répondu non, alors qu'un seul de ces établissements a réellement refusé de les servir.

En 1972, Bickman L.^26(*) a interviewé plus de 500 personnes sur leur attitude concernant le ramassage des papiers qui jonchent le sol dans les grandes villes. Prés de 94 % ont affirmé se sentir concernés par ce problème. Cependant moins de 2 % d'entre eux prirent la peine, après l'interview, de ramasser un papier placé bien en évidence sur leur chemin par l'expérimentateur.

D'autres travaux^27(*) précisent les limites de cette approche. Ainsi la relation entre attitudes et comportements peut être influencée :

par l'espace temps qui sépare la mesure des attitudes et le comportement, les attitudes sont élastiques et sujettes à de brusques modifications en fonction du contexte (Davidson & Jaccard), ce changement ne perdure pas toujours (Cook & Flay),

la relation entre attitudes et comportements va être influencée par d'autres facteurs (Wicker), ainsi une attitude favorable en faveur d'un mouvement ne se traduit pas nécessairement par un engagement (temps disponible de l'individu, ses obligations, possibilités de participer, etc.).

Gruère J. P.^28(*) indique que les forces de la situation peuvent altérer de façon sensible la teneur initiale de l'attitude, au point que les opinions et les comportements peuvent se révéler contraires aux valeurs et croyances à la base de l'attitude. Il présente le modèle suivant :

D'une façon générale la plupart des auteurs considèrent l'attitude comme un précurseur du comportement. Mais les termes de prédisposition et d'état de préparation n'impliquent pas nécessairement que les attitudes doivent se manifester dans le comportement. Postuler un lien direct entre attitudes et comportements revient à ignorer l'existence d'autres facteurs importants dans la détermination (situation d'interaction, la norme existante, l'enjeu de la situation, le conflit entre différents objets, etc.).

"Dire qu'une attitude est un état de préparation exerçant une influence directive sur les réponses de l'individu ne sont sous-entend pas que c'est la seule influence, qu'il n'en existe pas d'autres... Ainsi on peut dire que le comportement est conjointement déterminé, d'une part par les attitudes individuelles et d'autres part la situation^29(*)".

En ce qui concerne notre problème à résoudre ce modèle peut nous permettre de définir l'engagement et l'implication comme étant des attitudes spécifiques résultant des croyances et des valeurs de l'individu. Elles sont liées par l'objet vers lequel elles se portent (le projet, le groupe ou l'entreprise dans son ensemble) et se traduisent par des comportements particuliers.

La relation entre attitude et comportements n'est pas linéaire et doit tenir compte du contexte et de la situation. Ces résultats suggèrent que les attitudes peuvent ne pas toujours prédire le comportement, mais il serait inexact de prétendre qu'elles ne le font jamais ou tout du moins qu'elles ne l'influencent pas. A chaque situation est associée un ensemble de facteurs (normes, règles, habitudes etc.) qui s'imposent à nous et atténuent l'influence des prédispositions favorables ou défavorables que nous avons pu acquérir.

Après avoir tenté de clarifier la relation existant entre les attitudes de l'individu, il nous faut nous attacher à l'acte fondateur des comportements qui manifestent l'implication ou l'engagement, c'est-à-dire la décision de l'individu de faire ou ne pas faire.

C - La décision d'action : la stratégie de l'acteur

Pour Crozier M. & Friedberg E. la décision de s'engager de l'acteur est à mettre en relation avec l'affirmation de son existence sociale et les processus de négociation qui ont lieu sein de l'organisation.

"L'élément décisif du comportement, c'est le jeu de pouvoir et d'influence auquel l'individu participe et à travers lequel il affirme son existence sociale malgré les contraintes^30(*)".

"Son comportement pourra et devra s'analyser comme l'expression d'une stratégie rationnelle visant à utiliser son pouvoir au mieux pour accroître ses "gains", à travers sa participation à l'organisation. En d'autres termes, il tentera à tout instant de mettre à profit sa marge de liberté pour négocier sa "participation", en s'efforçant de "manipuler" ses partenaires et l'organisation dans son ensemble de telle sorte que cette participation soit payante pour lui. La mise en oeuvre de telles stratégies comportera toujours deux aspects contradictoires et complémentaires. En effet, chaque acteur s'efforcera simultanément de contraindre les autres membres de l'organisation pour satisfaire ses propres exigences (stratégie offensive) et d'échapper à leur contrainte par la protection systématique de sa propre marge de liberté et de manoeuvre (stratégie défensive)^31(*)".

L'individu s'engagera s'il perçoit des enjeux suffisants dans la situation que propose le projet.

"Dans la mesure même où l'organisation ne constitue jamais pour ses membres qu'un champ d'investissement stratégique parmi d'autres, il n'y a à l'engagement de ceux-ci aucune automaticité... Ils n'accepteront de mobiliser leurs ressources et d'affronter les risques inhérents à toute relation de pouvoir, qu'à condition de trouver dans l'organisation des enjeux suffisamment importants au regard de leurs atouts et de leurs objectifs, et suffisamment important pour justifier une mobilisation de leur part (en d'autres termes, leur participation à l'organisation variera en fonction des enjeux qu'ils perçoivent)."^32(*)

C'est la liberté de décision de l'acteur qui est l'élément déterminant de son engagement. Cette liberté de s'engager ou de ne pas s'engager est une source de pouvoir qui va lui permettre d'engager des négociations avec les autres participants de l'organisation.

"Une situation organisationnelle donnée ne contraint jamais totalement un acteur. Celle-ci garde toujours une marge de liberté et de négociation. Grâce à cette marge de liberté (qui signifie source d'incertitude pour ses partenaires comme pour l'organisation dans son ensemble), chaque acteur dispose ainsi de pouvoir sur les autres acteurs, pouvoir qui sera d'autant plus grand que la source d'incertitude qu'il contrôle sera pertinente pour ceux-ci, c'est-à-dire les affectera de façon plus substantielle dans leurs capacités propres de jouer et de poursuivre leurs stratégies".^33(*)

Cette liberté est cependant limitée par un certain nombre de facteurs. En ce qui concerne la liberté de l'individu dans sa décision de s'engager et le contexte organisationnel nous pouvons faire les remarques suivantes :

la rationalité de l'individu en ce qui concerne ses choix est limitée par les informations dont-il dispose,

l'influence du contexte organisationnel, et plus particulièrement ce que nous avons présenté comme la sclérose des processus d'apprentissage induit par la routinisation, peut conduire dans le cadre d'une décision complexe à une évaluation faussée des opportunités. March J.^34(*) indique que "les décisions complexes dans ce cadre organisationnel tendent à être de plus en plus "fausses".... L'esprit de la décision devenant plus important que ses fins, et la rationalisation remplaçant la rationalité",

La cohérence avec les choix passés peut limiter d'un point de vue cognitif le traitement de l'information existante et limiter la liberté de l'individu dans la définition de sa stratégie et de ses objectifs,

dans des situations de décision, les stéréotypes et les habitudes (réponse systématique à un stimulus) de l'individu vis-à-vis de l'action peuvent "fausser" son processus de décision.

La décision de l'individu, bien qu'influencée par son système cognitif et la situation, est altérée par le contexte organisationnel au sein duquel elle s'inscrit. L'analyse des comportements organisationnels doit tenir compte de la stratégie et des objectifs des acteurs (groupe ou individu) et des processus de négociation qui entrent en jeu.

Dans une seconde et une troisième partie nous allons intégrer la dimension contextuelle de notre problème à résoudre, c'est-à-dire la participation à un groupe projet afin de mettre en évidence son influence sur l'implication et l'engagement. L'appartenance à un groupe projet induit pour nous 2 types d'influences :

l'influence du groupe en tant qu'organisation composée d'individus ayant en charge un projet (deuxième partie),

l'influence du responsable projet en tant que manager de ce groupe (troisième partie).

II - INFLUENCE DU GROUPE

Groupe de projet : "Forme d'organisation de l'action collective qui se caractérise par une existence liée à la réalisation d'un but particulier fortement irréversible, non répétitif, réalisées sous contrainte de temps, et des structures, techniques et méthodes qui peuvent se différentier de celles habituellement utilisées dans l'organisation au sein de la laquelle son action s'inscrit^35(*)."

En ce qui concerne l'influence du groupe sur l'engagement et l'implication de l'individu je me suis inspiré des travaux ayant été réalisés sur les groupes restreints.

La définition du sujet même des études "le groupe" est un problème pour les chercheurs. Ainsi pour Daval & al.^36(*) :

"Même si on décide de limiter à 20 le nombre des individus constituant un petit groupe, on ne limitera pas pour autant la variété des phénomènes dont le groupe est le siège : toutes choses égales par ailleurs, la dynamique d'une réunion de 5 personnes obéira sans doute à d'autres lois que celle d'un groupe de 15 participants."

"C'est d'avantage le volume d'informations qu'un chercheur peut traiter que des considérations théoriques qui conduisent à déterminer ce qu'il convient d'entendre par groupe restreint ou petit groupe... En fait il y a groupe parce qu'il y a un but commun à atteindre, ou une suite de buts communs."

Dans le cadre de notre problème à résoudre, nous considérerons que le groupe projet est composé de 5 à 15 personnes, ce qui correspond à ce que nous avons observé lors de l'analyse de situation que nous avons réalisée en équipe.

A partir de la remarque de Ghiglione et Bromberg concernant la notion de but(s) commun(s) à atteindre il est possible de faire une distinction entre les groupes secondaires et primaires.

"Par groupe primaire, j'entends ceux caractérisés par une association et une coopération intimes et face à face ... Le résultat de cette association intime est, du point de vue psychologique, une certaine fusion des individualités en un tout commun, de sorte que la vie commune et le but du groupe deviennent la vie de chacun.."

un nombre restreint de membres, tel que chacun puisse avoir une perception individualisée de chacun des autres, être perçu réciproquement par lui et que de nombreux échanges interindividuels puissent avoir lieu,

poursuite en commun et de façon active des mêmes buts, dotés d'une certaine permanence, assumés comme buts du groupe et répondant à divers intérêts des membres,

relations affectives pouvant devenir intense entre les membres (sympathies, antipathie, etc.) et constituer des sous groupes d'affinités,

forte interdépendance des membres et sentiments de solidarité, union morale des membres du groupe en dehors des réunions et des actions en commun,

Toutes ces caractéristiques ne sont pas nécessairement présentes à la fois dans le même groupe, par contre il se développe systématiquement des conduites d'entretien qui visent la conservation du groupe comme réalité physique et des conduites de progression qui amène la transformation :

"C'est un groupe qui fonctionne selon des institutions (juridique, économiques, politiques, etc.) à l'intérieur d'un segment particulier de la réalité sociale (marché, sport, recherche scientifique, organisation, etc.)."

Le groupe secondaire se distingue du groupe primaire par des relations impersonnelles, une distance entre les membres, moins de relations affectives, etc. La notion de buts communs bien qu'elle soit présente est moins importante, et n'est pas nécessairement la raison de l'appartenance au groupe (exemple les entreprises).

Après avoir fait cette distinction, il nous faut apporter une réponse aux questions :

Cette distinction entre la nature des groupes permet-elle d'apporter une réponse en ce qui concerne l'influence du groupe sur les attitudes d'engagement et d'implication?

A la première question, la réponse est évidente. En effet c'est le fonctionnement, les interactions, affinités, le partage des buts, la cohésion, etc. qui vont permettre de définir si un groupe de projet est un groupe primaire ou secondaire. On ne peut pas au regard de la définition de ces groupes "décréter" qu'un groupe projet est primaire ou secondaire. Le groupe projet s'inscrit dans un cadre organisationnel (groupe secondaire par nature) mais peut avoir des caractéristiques dans certains cas qui le rapproche des groupes primaires (buts, affinités, etc.). La réponse à la seconde question peut apporter une réponse partielle à notre problème. En effet, l'implication dans les travaux du groupe et l'engagement dans la diffusion peuvent être rapprochés de la notion de buts à atteindre pour le groupe. Ici il nous faut cependant faire une distinction entre l'attitude de l'individu vis-à-vis des buts à atteindre et celle du groupe vis-à-vis de ces mêmes buts.

K. Lewin avec ses travaux sur la dynamique des groupes a mis en évidence que le groupe devait être considéré comme une totalité dynamique qui influence le comportement des individus qui en sont membres. Le groupe est un champ de forces au sein duquel se produisent des phénomènes d'influence, de cohésion, de norme, de tension, d'attraction. Tous ces phénomènes sont différents de ceux de la psychologie individuelle. On peut dire qu'il y a groupe de projet parce qu'il y a un but à atteindre, ce qui ne veut pas dire que les individus au sein du groupe partagent ce but, s'implique et s'engagent.

L'étude de Thibaut et Strickland^40(*) nous indique qu'il existe une tendance au conformisme et à la normalisation des comportements dans les groupes. Nous partirons de l'étude de cette tendance au conformisme pour comprendre comment le contexte (groupe projet) peut influencer l'individu dans sa décision de s'impliquer et de s'engager.

A - Influence sociale et conformisme

Norme de groupe^41(*) : croyances partagées par les membres au sujet des comportements appropriés ou non-appropriés dans des situations spécifiques.

Les expériences de Elton Mayo^42(*) à l'usine Hawthorne ont mis en évidence l'existence de l'influence du groupe sur l'individu. Elles ont révélé l'importance de la vie de groupe et son influence sur les comportements de chacun de ses membres.

Dans un premier temps il mit en évidence l'existence d'une norme informelle de production qui contraignait chaque ouvrière à produire autant que les autres. Elles produisaient individuellement un nombre de pièces identique aux autres en dépit des modifications apportées lors des expériences ou en cas d'incident sur la ligne de production. Dans un second temps il remarque que chaque incident ou chaque tension entre des personnes provoquait un malaise qui retentissait sur le niveau de production de l'ensemble du groupe.

Il existait une vie de groupe qui se caractérisait par un "moral" de groupe influencé par les tensions, clivages et oppositions entre les personnes.

L'existence de cette "vie" de groupe et de l'existence de normes propres au groupe a été confirmée par les travaux de M. Sherif^43(*). Dans l'obscurité totale, des individus devaient estimer l'amplitude du mouvement d'un point lumineux (en réalité il ne bouge pas - mouvement autocinétique). Cette estimation était réalisée en situation individuelle et en situation de groupe. Le sujet individuel avait 100 mesures à réaliser. Les résultats montrent que chaque sujet se constitue une norme individuelle (un point de référence) et un écart de variation dans les mesures qui lui est propre et qu'il tend à le reproduire les jours suivants si on répète l'expérience avec lui. Les groupes comprenaient 2 ou 3 sujets, chacun annonçant à haute voix son résultat.

Si par la suite le sujet continue à travailler seul, il conserve l'écart de variation et la norme de son groupe. S'il change de groupe, ses estimations continuent pendant un certain temps à dépendre des normes du premier groupe.

^44(*)"Après les expériences, nous concluons que, lorsqu'un individu perçoit un mouvement autocinétique dépourvu de point de référence objectif et lorsqu'on lui demande au cours d'une stimulation répétée de rendre compte de l'amplitude du mouvement, il établit subjectivement un écart de variation d'amplitude et une norme à l'intérieur de cet écart, qui lui sont propres et qui sont différents de l'écart et de la norme d'autres individus. Lorsque des individus affrontent ensemble pour la première fois la même situation en tant que membres d'un groupe... il est établi une norme et un écart propre au groupe. Lorsqu'un membre du groupe affronte seul la même la même situation ultérieurement, après que l'écart et la norme de son groupe soient établis, il perçoit la situation d'après l'écart et la norme qu'il transfère de la situation de groupe.."

Les travaux de Asch^45(*) montrent que cette norme de groupe exerce une pression sur le jugement personnel.

Il utilise un ensemble de cartes présentant chacune une ligne dont la longueur servira d'étalon de comparaison et un ensemble de carte présentant chacune 3 lignes dont l'une est de même longueur que celle de la ligne étalon et dont les deux autres sont aisées à différentier par rapport à cette longueur. Les sujets isolés n'ont aucune difficulté à donner une estimation correcte de la longueur de 3 lignes inégales par rapport à celle de la ligne étalon. Mais lorsqu'ils doivent exprimer publiquement leur jugement en présence d'autres personnes donnant délibérément des estimations erronées, des conflits surgissent pour environ un tiers des sujets qui cèdent à la pression et donnent des réponses objectivement inexactes.

On remarque que la situation de groupe va avoir tendance à conduire à une convergence rapide des points de référence (normes) et des écarts de variation propres à chaque individu. Les normes individuelles sont remplacées par une norme unique et commune.

Peut-on en déduire que l'implication et l'engagement de l'individu sont corrélés à la norme du groupe dans ce domaine? Quelles sont les caractéristiques propres au groupe qui peuvent favoriser ces phénomènes ?

Des travaux postérieurs ont mis en évidence que l'influence du groupe sur l'individu va dépendre des caractéristiques intrinsèques du groupe. W. G. Scott et Mitchell T. R.^46(*) font une synthèse des travaux réalisés dans ce domaine, ce qui leur permet de regrouper en 4 catégories les caractéristiques intrinsèques du groupe ayant une influence directe sur la tendance à la normalisation des comportements et au conformisme.

l'exigence de la tâche. Le degré d'ambiguïté de la réponse à apporter et le fait de savoir s'il y a une réponse. Dans une situation ambiguë ou la réponse à apporter n'apparaît pas de façon claire au groupe, le conformisme est plus important. Plus l'individu éprouve un sentiment d'insécurité en ce qui concerne la bonne façon d'exécuter une tâche, plus il sera susceptible de faire usage de l'information qui lui sera donnée par les autres.

les caractéristiques du fonctionnement du groupe. L'unanimité du groupe est en rapport étroit avec le nombre de fois ou l'individu se sera conformé au groupe. C'est-à-dire que l'individu aura d'autant moins tendance au conformisme lorsqu'il n'y aura pas unanimité au sein du groupe. Le nombre de membres du groupe est également un facteur de conformisme.

Caractéristiques de la personnalité des membres du groupe. R. S. Crutchfield^47(*) a établi un rapport entre une gamme de tests de personnalité et le degré de conformisme atteint dans un groupe. Il obtient des résultats négatifs en ce qui concerne le conformisme d'une part et l'intelligence, la tolérance, et la force de la personnalité d'autre part. Les individus tolérants, intelligents et dotés d'une forte personnalité (par rapport à la moyenne des tests réalisés auprès de la population étudiée) auront moins tendance à se conformer que ceux ayant des résultats inférieurs à la moyenne des résultats des tests. Il obtient un rapport positif vis-à-vis du conformisme avec une certaine mesure de l'autoritarisme et de la rigidité. Des résultats supérieurs à la moyenne des résultats sur ces 2 dimensions sont étroitement corrélés à une tendance au conformisme vis-à-vis du groupe.

Combinaison entre la tâche, le groupe et les individus. Il semble y avoir un rapport étroit entre le fait de travailler avec d'autres individus dans un climat de sympathie mutuelle et le degré d'influence que chacun des membres du groupe aura sur l'autre.

A partir de ces travaux nous pouvons identifier 4 facteurs qui influencent le conformisme vis-à-vis du groupe et peuvent donc influencer l'engagement et l'implication individuelles : l'incertitude liée à la tâche, l'unanimité et la taille, la personnalité des membres du groupe, les affinités et interrelations entre membres du groupe.

En ce qui concerne l'incertitude liée à la tâche, elle a tendance à conduire à une normalisation des comportements. La normalisation réduisant l'insécurité. Nous pouvons considérer que ce point est validé et identifier une première variable influençant le conformisme et ayant donc une influence sur les comportements de l'individu. En ce qui concerne les caractéristiques de la personnalité des membres du groupe, l'unanimité et la taille, les interactions entre les membres du groupe, nous devons étudier par quels mécanismes ils influencent l'individu. Les études présentées ci-dessus intègrent des variables qui peuvent influencer la relation de l'individu au groupe et donc avoir un effet sur ses attitudes. Nous étudierons successivement :

B - Attractions interpersonnelles et affinites

Par attractions interpersonnelles et affinités on s'attache à l'attraction mutuelle entre les membres d'un groupe. L'affinité désignait initialement des relations de voisinage ou de parenté par alliance. Par la suite ce terme a pris le sens de "convenance", d'attrait privilégié entre certaines personnes. Jean Maisonneuve^48(*) définit une affinité comme :

"Toute relation dilective, c'est-à-dire impliquant un choix réciproque lié à une satisfaction affective des partenaires."

"Si homogènes et solidaires que puissent être les membres d'un groupe, il existe entre eux des liens électifs contrastant avec d'autres rapports de tolérance, d'indifférence ou même d'hostilité. En outre, les choix individuels ne sont pas réciproques ni d'égale intensité, mais souvent unilatéraux ou instables."

Les affinités s'inscrivent dans le cadre d'un rapport interindividuel. Si l'on s'attache à l'interprétation de ce processus deux thèses s'opposent :

le rôle des similitudes, qui favorisent le "rapprochement. Ces similitudes au niveau des attitudes et des valeurs exercent un effet de sécurisation sur les 2 partenaires en facilitant leur communication et une certaine identification (voir par exemple Scott et Mitchell^49(*) ).

le rôle des complémentarités. Cette thèse est d'inspiration freudienne et s'articule surtout autour de la dimension domination/dépendance entre 2 personnes.

Dans les groupes restreints, l'apparition d'attractions interpersonnelles et d'affinités est rapide. Plusieurs facteurs influencent leur développement.

Proximité. Des enquêtes ont montré que plus les personnes étaient proches physiquement les unes des autres, plus elles ont la possibilité de développer et de nouer des rapports amicaux. Des individus qui vivent et travaillent côte-à-côte sont plus à même de communiquer les uns avec les autres et sont plus susceptibles de nouer des liens d'amitié et des affinités que si cette proximité n'existait pas.

Succès . Les groupes qui ont exécuté une tâche avec succès dans le passé ont un plus haut degré d'attirance interpersonnelle que ceux qui ont subi des échecs.

Leur stabilité dans le temps est plus importante d'après Blake et Mouton^50(*) lorsque les membres se connaissent depuis longtemps. Pour Thibaut J. W. et Strickland L. H.^51(*) les relations d'amitié entre les membres du groupe ont tendance à orienter le groupe sur une disposition centré sur le groupe plutôt que sur la tâche.

Importance du groupe et interaction : Une étude réalisée par Bales et Borgotta^52(*) examine les interactions dans des groupes allant de 2 à 10 membres. Ils font travailler en laboratoire des sujets sur un problème et observent "qui dit quoi à qui". Ils observent que de très petits groupes (2 à 5 personnes) produisent une tension plus élevée, un accord plus grand et un échange d'opinions plus important. Les groupes de plus grande taille produisent une détente plus prononcée, des suggestions plus nombreuses et d'avantage d'apports en information. Ils en concluent que dans les petits groupes il est plus important pour les membres de s'accorder, et que les gens disposant de plus de temps individuellement pour le faire, s'attachent à élaborer leurs idées et leurs positions en commun. Dans les groupes plus importants, l'individu doit être plus direct à cause du nombre plus important de participants et la réduction du temps de parole de chacun.

L'étude de M. Sherif^53(*) sur l'évolution des affinités et les changements de situation met en évidence l'influence de facteurs extérieurs sur la structuration des groupes. Un groupe de garçon de 11 à 12 ans est observé pendant un séjour en colonie de vacances. Durant la première partie du séjour les enfants ont été hébergés et occupés tous ensemble de manière à pouvoir constituer un groupe cohérent. A la fin de cette première partie, on administre un test sociométrique pour déterminer la nature des relations qu'ils entretiennent les uns envers les autres.

La seconde partie de l'expérience est fondée sur la rupture de ces relations. La colonie est divisée en 2 camps où l'on séparait systématiquement ceux qui entretenaient de bonnes relations. Chacun des sous-groupes se structura alors en fonction des ressources de chacun des participants et des situations auxquelles les sous-groupes se trouvèrent confrontés. On réalisa un nouveau test qui fit apparaître un renversement presque total des choix initiaux, les préférences étant presque toutes orientés vers l'intérieur du sous-groupe, et pratiquement plus en fonction du groupe initiale.

Plus tard, les 2 sous-groupes étant placés en situation de compétition et de rivalité, on vit se manifester des sentiments hostiles dirigés de l'intérieur d'un sous-groupe vers tout ou partie des membres de l'autre.

Dans cette expérience, le changement de situation de proximité, puis l'institution d'un climat de compétition et de conflit, ont entraîné une modification radicale des affinités.

Quels sont les effets de l'attirance et des affinités qui se nouent au sein du groupe sur son fonctionnement ?

Les groupes restreints favorisent le développement des affinités. Elles sont renforcées par la proximité, le succès du groupe, le temps, la taille du groupe. Le changement de situation (contexte) les modifie. Elles ont pour effets de renforcer les communications et interactions entre les membres du groupe et la cohésion.

Quels sont les effets de ces phénomènes sur le conformisme et la normalisation des comportements?

La tendance au conformisme de l'individu au sein d'un groupe à été précisée par les travaux de Thibaut J. W. et Strickland L. H.^54(*). Ils établissent que c'est le degré d'attraction vers un groupe qui détermine le degré de conformisme aux normes du groupe. La soumission ou la non-soumission à la pression du groupe sont fonction de 2 dispositions psychologiques qui vont influencer l'évaluation des jugements, perceptions ou attitudes qui lui sont communiquées par le groupe.

une disposition centrée sur le groupe. La personne s'attache à établir ou maintenir son appartenance au groupe.

une disposition centrée sur la tâche. Les autres membres sont des médiateurs de fait, le rapport au groupe a pour but de maintenir ou établir la connaissance de son environnement au sein duquel son action s'inscrit.

la disposition ou l'orientation d'un membre du groupe est cruciale dans la détermination de son degré de soumission,

lorsque la quantité de pression à la conformité augmente, le nombre des membres du groupe qui changeront leur jugement et se conformeront est plus important chez les membres orientés sur le groupe. A l'inverse plus la pression à la conformité est forte moins les membres à orientation tâche se conformeront et changeront leur jugement,

lorsque les membres d'un groupe ont la même orientation (tâche ou groupe) l'augmentation de la pression à la conformité les phénomènes précédants sont encore plus marqués. La similitude des orientations au sein du groupe renforce les attitudes des membres en ce qui concerne leur degré de conformisme et le changement de jugement initial,

lorsque la pression à la conformité augmente, les membres orientés sur la tâche ont tendance à manifester une plus grande confiance publique (par des gestes, mimiques, déclarations, etc.) en leur jugement. Cette expression publique renforce la résistance à la pression du groupe en réduisant la convergence possible entre ses opinions et ceux du groupe. Ce phénomène n'est pas constaté chez les membres orientés sur le groupe,

dans les groupes orientés sur la tâche, si la confiance publique d'un membre tombe, il aura tendance à se conformer à l'opinion de la majorité. Dans les groupes orientés sur le groupe, les comportements de conformité sont indépendants des changements de confiance publique.

Des travaux sur le conformisme et la pression des groupes confirment les résultats de Thibaut et Strickland. Ainsi pour S. Milgram^55(*), dans le cas où le sujet doit exprimer publiquement son opinion le degré de conformisme est plus grand. Il remarque que ce conformisme se manifeste par le comportement, ce qui ne signifie pas un changement d'attitude. Dans beaucoup de cas l'individu peut faire ce qui est exigé de lui sans y croire réellement.

C - Cohesion et dynamisme

Pour Stogdill R. M.^56(*), la cohésion se définit par le niveau d'attachement des membres au groupe et à ses objectifs. Elle se manifeste par la loyauté des membres, leur implication et engagement vis-à-vis du groupe, l'enthousiasme, l'intensité avec laquelle les membres s'investissent et s'engagent au nom du groupe. Par dynamisme, on entend l'énergie du groupe, son activité.

Les affinités et interactions entre les membres, comme nous l'avons indiqué précédemment, renforcent la cohésion en ayant tendance à orienter l'individu sur une disposition centrée sur le groupe.

L'expérience de M. Sherif^57(*) montre que la cohésion d'un groupe ne repose pas que sur des facteurs relationnels et les affinités et que les facteurs situationnels ont une très forte influence. Plusieurs études ont mis en évidence les facteurs influençants la cohésion du groupe. D. Cartwright^58(*) en fait une synthèse :

La taille. Si un groupe est trop petit (2 à 3 personnes) il est possible que toutes les activités instrumentales et socio-émotives ne puissent pas être accomplies par manque de ressources, ce qui nous renvoie à un rapport entre les ressources du groupe/ressources nécessaires à la mission. A l'inverse un groupe important conduit à une complexification des communications et à la formation de sous-groupes (+ de 10 personnes pour Anzieu). L'étude de Bales & Borgotta^59(*) indique que les affinités sont plus fortes dans les groupes de petite taille, ce qui renforce leur cohésion.

L'homogénéité, c'est-à-dire la similarité au niveau des valeurs, des intérêts, de la compétence, etc. Un manque d'homogénéité entre les membres du groupe a tendance à entraîner la constitution de sous-groupes.

Le statut du groupe. Plus le statut du groupe au sein de l'organisation où son action s'inscrit est élevé, plus les membres du groupe auront tendance à faire preuve de loyauté envers le groupe.

La pression extérieure. Elle favorise la solidarité entre les membres du groupe.

Le succès. Zander^60(*) montre qu'il y a un lien entre la satisfaction d'appartenir à un groupe qui réussit, et l'envie que cela continue. Plus le succès rencontré par le groupe est reconnu en externe, plus la cohésion du groupe se renforce.

L'isolement. L'éloignement physique des autres groupes a tendance à augmenter la cohésion du groupe.

La cohésion du groupe est fonction des affinités, interactions, de sa taille, etc.. C'est une variable qui renforce le conformisme envers la norme groupale. Nous pouvons nous demander : Quels sont les effets de la cohésion du groupe sur la "dynamique" de ses membres et leur engagement?

Les recherches de Lott A.^61(*) établissent que les groupes ayant un niveau de cohésion élevé (vis-à-vis des autres groupes de l'étude) avaient à la fois plus de communications et plus d'influence intergroupe que ceux qui étaient plus divisés.

A partir de l'analyse et de la synthèse de 60 études, Stogdill R. M.^62(*) conclue que le dynamisme du groupe conditionne la relation entre la productivité et la cohésion du groupe :

dans une situation dominée par la routine du travail et un faible niveau de dynamisme, la productivité et la cohésion sont corrélées de façon négative,

lorsque le dynamisme du groupe est important, l'énergie des membres a tendance à s'orienter vers les objectifs du groupe,

si la cohésion du groupe est importante, les membres travaillent et s'engagent sur ses objectifs, à l'inverse, si le dynamisme du groupe est faible, l'énergie individuelle a tendance à s'orienter sur autre chose que les objectifs du groupe,

si le groupe se caractérise par une forte cohésion et un faible dynamisme envers ses objectifs, les membres du groupe renforceront une tendance allant vers l'ignorance des buts du groupe et rechercheront des satisfactions dans des activités connexes à l'intérêt du groupe.

Après avoir étudié l'influence de la cohésion, des interactions et des affinités et du conformisme sur l'individu, nous pouvons nous demander si le fait même de participer aux travaux du groupe de projet aura une influence sur les attitudes d'engagement et d'implication de l'individu? En d'autres termes :

D - Effets de la participation

Suivant le courant psychologique de la Dissonance Cognitive que nous avons présenté dans la première partie, il existe des états privilégiés des systèmes cognitifs qui tendent à la stabilité. Tout écart par rapport à ces états suscite un travail cognitif orienté vers la réduction de ces écarts. Ces écarts peuvent porter sur les opinions, idées, savoirs concernants l'individu lui même ou son propre comportement, les autres, le monde et les situations, etc. Ce fait entraîne un état psychologique inconfortable qu'ils appellent "dissonance". Nous sommes motivés pour réduire ses dissonances, en les relativisant ou en les supprimant.

Au regard de cette théorie il apparaît que les comportements d'un individu sont influencés par ses comportements passés. La théorie de l'engagement de Kiesler^63(*) s'inscrit dans ce courant. Elle s'intéresse aux conditions d'émission d'un acte qui vont faire de cet acte un acte générateur de comportements. Elle tente de donner une réponse à la question :

Comment l'émission de certains actes problématiques (allant à l'encontre des attitudes ou des motivations de l'individu) est susceptible, par la réduction des dissonances que cet acte génère, de modifier les croyances et les évaluations de l'individu?

Pour Kiesler si un sujet accepte de dire ou de faire le contraire de ce qu'il pense, il éprouve un état de dissonance dont la réduction passe par la modification de ses convictions initiales. Nous nous plaçons dans l'hypothèse où l'individu ne souhaite pas s'engager (l'engagement est contraire aux intentions de l'individu). Le fait d'être récompensé pour faire quelque chose, lui permettra d'éprouver moins de dissonance et par là même de moins modifier ses convictions initiales (voir étude de Brem et Cohen^64(*) page 50). Plus le sujet est récompensé pour faire ou dire le contraire de ce qu'il ferait ou dirait spontanément, moins il doit modifier ses attitudes initiales.

Pour qu'il y ait une modification des convictions initiales, l'émission de l'acte problématique doit être associée aux facteurs suivants :

il faut qu'il ait eu le sentiment de choisir de faire ce qu'on lui demande de faire,

il vaut mieux que cet acte ne soit pas gratuit et qu'il ait des conséquences pour lui,

Dans ces conditions on observe un effet de réduction de la dissonance ou de rationalisation, dans des conditions contraires, lorsque l'acte est imposé au sujet, l'effet n'est pas obtenu. L'acte générateur entraînera un travail cognitif susceptible de se traduire par une modification des croyances et une évolution également susceptible de produire de nouveaux comportements.

Freedman et Fraser^65(*) introduisent la notion de soumission sans pression. On peut obtenir de quelqu'un qu'il ait un comportement coûteux pour lui sans exercer de pression en utilisant un moyen détourné qui consiste à obtenir préalablement un comportement peu coûteux qui a peu de chance d'être refusé.

Dans une étude ils montrent que le fait pour une ménagère d'accepter de mettre à sa fenêtre un autocollant en faveur d'une cause sympathique la prédispose à accepter ultérieurement la pause d'un inesthétique panneau dans son jardin. De tels actes ont des effets de stabilisation systématique (les sujets auxquels on donne l'occasion de signer une pétition pour une cause seront par la suite plus réticents à une contre propagande que ceux auxquels cette occasion n'aura pas été donnée) et de stabilisation comportementale, reproduction du comportement et émission de nouveaux comportements allant dans le sens (les sujets ayant signé la pétition étaient par la suite plus souvent que les autres volontaires pour d'autres actes militants = tenue d'une permanence, diffusion de tracts, etc.).

Un sujet qui se soumet à un acte problématique ou non va sous certaines conditions réduire une tension interne induite par cet acte et aura tendance à s'engager dans d'autres actes allant dans le même sens. Nous pouvons en conclure que le fait de participer aux travaux du groupe projet et de devoir réaliser certaines missions et tâches a un effet sur les prédispositions initiales de l'individu. La participation aux travaux du groupe projet a donc un effet sur les attitudes et les dispositions de l'individu vis-à-vis de ce projet.

Après avoir étudié l'influence du groupe sur l'individu nous pouvons à l'inverse nous demander :

L'individu peut-il s'engager ou à l'inverse ne pas s'engager en entrant en "opposition" à la norme du groupe?

Dans quelle mesure le groupe accepte-t-il une déviance vis-à-vis de la norme?

E - Déviance et évolution de la norme de groupe

Pour Schachter^66(*), les attitudes (acceptation ou rejet) des membres du groupe les uns à l'égard des autres dépendent notamment de la position adoptée par chacun vis-à-vis des normes du groupe.

les personnes conformistes sont moins rejetées (si elles le sont) que les personnes déviantes vis-à-vis de la norme du groupe,

si les travaux du groupe sont jugés pertinents par les membres du groupe, le rejet sera plus important que s'ils ne les jugent pas pertinents,

à pertinence constante, le rejet est plus fort dans les groupes à forte cohésion que dans ceux à faible cohésion.

Schachter établit que les attitudes (d'acceptation ou de rejet) des membres du groupe les uns envers les autres dépendent notamment de la position adoptée par chacun par rapport aux normes du groupe. Les "déviants", c'est-à-dire ceux dont l'opinion est perçue par les autres membres comme divergente de l'opinion commune à laquelle le groupe est arrivé après discussion, sont toujours rejetés. D'autre part, en faisant varier "la cohésion" du groupe, la "pertinence" de la tâche (c'est-à-dire son importance aux yeux du groupe ou de ses membres), et en classant les membres selon leur degré de "conformité" aux normes, et en mesurant d'autre part le nombre de messages émis et reçus par chacun, il met en évidence l'une des fonctions des communications dans un groupe : maintenir sa cohésion. Vue comme un moyen d'exercer de l'influence, les communications transmettent des pressions afin d'assurer la conformité aux normes du groupe, et sont donc adressées surtout aux déviants.

Le degré de déviation vis-à-vis de la norme du groupe est corrélé au rendement dans le passé. Hollander E. P.^67(*) montre que les individus qui ont témoigné de compétences dans le passé et se sont conformés à la norme de groupe, peuvent dévier de ces normes. Cette attitude ayant pour effet d'influencer le groupe dans le sens qu'ils ont choisi. Il pense que les individus dont la compétence et le conformisme au groupe sont reconnus, développent un certain crédit vis-à-vis des autres membres du groupe. Les membres du groupe à mesure qu'ils sont amenés à se fier à ses opinions et à croire qu'il prend à coeur l'intérêt du groupe vont avoir tendance à accepter qu'il fasse évoluer la norme.

Le point de vue d'une minorité peut prévaloir lorsqu'au sein d'un groupe, son statut est élevé, suivant qu'elle possède le pouvoir, qu'elle est constituée d'éléments "populaires", ou qu'elle possède des experts dont la compétence est considérée comme indiscutable.

Le processus d'influence minoritaire a été entre autre étudié par S. Moscovici^68(*). Il postule que chaque membre d'un groupe, indépendamment de son rang est source et récepteur potentiel d'influence. Dans le cadre d'une expérience où il présente des diapositives bleues à un groupe de personnes, 2 de ces personnes indiquent que la couleur des diapositives est verte. La proportion des réponses vertes s'élève en moyenne de 10 % si ses 2 personnes sont intransigeantes et persévèrent dans leur affirmation lorsque l'on représente les diapositives. Il remarque que l'influence minoritaire s'exerce au niveau des opinions (jugements de valeur) plus aisément qu'au niveau des perceptions.

On constate donc que les possibilités de déviance vis-à-vis des normes du groupe sans être exclues et la possibilité d'inférer sur ces normes sont liées à la reconnaissance par le groupe et au statut au sein du groupe.

Au regard de ces travaux et de leurs conclusions nous pouvons valider 2 points :

L'attitude adoptée par le groupe vis-à-vis des objectifs du projet va avoir tendance à entraîner une normalisation des comportements individuels et un conformisme. Cette influence vers une uniformisation des comportements va dépendre :

- des caractéristiques intrinsèques du groupe (taille, cohésion, des affinités et des interactions qui lient ses membres, marge accordée en ce qui concerne les possibilités de déviance vis-à-vis de la norme, caractéristiques des individus qui le compose) et de la nature de la mission (pertinence pour les membres, temps disponible, pression externe et contexte organisationnel, etc. ),

- des attitudes (prédispositions à agir) de l'individu et de sa disposition envers le groupe et la tâche à accomplir,

- de la participation au groupe projet et des phénomènes liés au caractère "engageant" de cette participation,

La "soumission" à la pression du groupe conduit à l'adoption des comportements du groupe, mais aussi à ces croyances et valeurs. Nous pouvons en déduire que l'influence exercée par le groupe peut agir sur les attitudes de l'individu et les modifier. En ce qui concerne notre question nous pouvons valider les points suivants :

- si la norme du groupe est une implication dans les travaux du groupe, l'individu sera influencé dans le sens de l'adoption de comportements et d'une attitude d'implication.

- l'influence du groupe s'exerce sur l'individu par une pression dont l'objectif est l'adoption de la norme du groupe en ce qui concerne les attitudes (implication et engagement) vis-à-vis du projet. Ce point nous conduit à réviser le schéma de J. P. Gruère^69(*):

- en ce qui concerne l'engagement dans la diffusion du projet nous pouvons faire le même constat (influence de la norme du groupe) en remarquant cependant que dans la phase de diffusion la pression exercée par le groupe peut être réduit dans le cas où il y a une dissolution du groupe ou une fréquence moins importante en ce qui concerne les situations d'interactions interindividuelles. La "soumission" à cette pression et son "acceptation" peuvent éviter le rejet de l'individu dans le cas ou il a une disposition contraire à celle du groupe. Dans la phase de diffusion si la pression est réduite, il pourra plus facilement adopter une attitude et des comportements divergents de ceux des autres membres du groupe. L'adoption d'une attitude et de comportements divergents est cependant limitée par la réduction des dissonances que cette attitude peut entraîner chez l'individu (cohérence entre les actes passés et présents) mais peut aussi conduire à une réduction de la dissonance par la rationalisation des comportements passés si leurs conditions d'émission n'ont pas permis un travail cognitif susceptible de se traduire par une modification des croyances et une évolution également susceptible de produire de nouveaux comportements.

III - INFLUENCE DU RESPONSABLE PROJET

Dans cette partie nous nous attacherons à l'influence que peut avoir le responsable projet sur l'engagement et l'implication des membres du groupe. L'influence du responsable projet est étudiée en deux parties :

dans un premier temps nous nous attacherons aux mécanismes de l'influence qu'il exerce par l'intermédiaire de sa personne, de son comportement et de son style de leadership,

Le vecteur privilégié de l'influence du responsable projet est son leadership (Howell & Higgins, Lippitt & White, etc.).

Pour Bass B. et Stogdill R. M.^70(*) : C'est un processus d'interaction entre un individu et les membres d'un groupe qui inclue la structuration ou la restructuration, de la situation, de la perception et des attentes des membres du groupe.

Pour Bergeron^71(*) : "L'ensemble des activités et des communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur hiérarchique influence le comportement de ses subordonnés dans le sens d'une réalisation volontaire plus efficace des objectifs de l'organisation et du groupe."

Pour Koontz et Donnell^72(*) : "le leadership est un processus consistant à influencer les personnes de façon à ce qu'elles consacrent volontairement tous leurs efforts à la réalisation des buts collectifs, avec zèle et confiance".

Pour Fiedler F. E.^73(*) : "C'est un rapport dans lequel une personne en influence une autre pour l'exécution d'une tâche commune."

REMARQUE : L'étude des phénomènes de leaders et de leadership doit tenir compte du contexte et de l'époque au sein desquels les conclusions ont été faites. Ainsi Hitt W. D.^74(*) remarque que l'étude du leadership a toujours été étroitement liée au contexte dominant de la société et des paradigmes de l'époque. Ainsi le leader idéal est pour :

PLATON	Celui qui est un maître de la philosophie
MACHIAVEL	Celui qui utilise au mieux la manipulation, la ruse et le détournement pour arriver à ses fins
WEBER	Celui qui a du charisme, c'est-à-dire un pouvoir transcendantal qui repose sur des capacités individuelles capables d'influencer les autres
TAYLOR	Celui qui considère le management comme une science exacte et rationnelle
DRUCKER	Celui qui exécute les fonctions du manager : Planifier, organiser, diriger et Evaluer
MC GREGOR	Celui qui comprend la dimension humaine des entreprises
LIKERT	Celui qui met en place un système efficace de management
BLACKE ET MOUTON	Celui qui choisit un style de management qui reflète une forte préoccupation pour les personnes et pour la tâche
IACOCCA	Celui qui s'attache, dans l'ordre aux 3 P : Personnes, Produits et Profits
BRADFORD ET COHEN	Celui qui favorise le développement des membres de son équipe
BENNIS ET NANUS	Celui qui a une vision et est capable de la transposer dans l'action
DEMING	Celui qui aide les autres à augmenter la qualité de leur travail
KANTER	Celui qui est maître dans la conduite du changement

Après avoir donné une définition du leadership et avoir fait la remarque précédente, il faut nous attacher à "comment cette influence s'exerce-t-elle"?

A - Influence du leader et de son style de leadership

De nombreux courants qui ont abordé les thèmes du leadership ont pour point commun de vouloir déterminer quelles sont les caractéristiques individuelles qui font que certaines personnes influencent davantage les autres, qu'elles ne le sont elles-mêmes.

Historiquement l'approche par la méthode des traits est la première, tant du point de vue des études psychologiques ou historiques, à avoir été utilisée pour étudier ce phénomène. On pensait qu'un homme pouvait marquer une époque et que les grandes victoires militaires ou dans n'importe quel autre domaine pouvaient être attribuées aux caractéristiques personnelles de l'individu. Les questions que l'on se posait étaient : Qu'est-ce qui distingue le chef de ceux qui le suivent et quelles sont les qualités qui font que certains chefs sont meilleurs que d'autres?

Des centaines d'études ont été menées sur ce sujet sans qu'il n'y ait un consensus réel sur les caractéristiques spécifiques du chef. L'inefficacité des recherches sur les traits de personnalité et de cette approche a été mise en évidence à la fin des années 50 par les travaux de Stogdill R. M.^75(*).

Les caractéristiques physiques. La tradition fait volontiers croire qu'un chef efficace doit être grand, fort et doté d'un physique dominateur (les variables mises en évidence pouvaient tout aussi bien être : l'âge, la taille, la santé, l'énergie, la beauté, etc.). L'histoire a donné de nombreux contres exemples, cependant Stogdill et Mann dans leurs recherches mettent en évidence qu'il peut parfois y avoir un lien entre les caractéristiques physiques d'un individu et sa position de chef. Ils sont en général très prudent et apportent de nombreuses restrictions à leurs résultats (lieu géographique de l'étude, population, etc.).

Les facteurs intellectuels. Ces facteurs sont ceux qui ont le plus de véracité en ce qui concerne la contribution au statut et à l'efficacité du leadership. Leurs recherches mettent en évidence un rapport positif assez constant entre l'intelligence et le leadership. Cependant le rapport moyen de ces recherches, entre l'intelligence du chef et de ses subordonnés se situent autour de 20 %. Une interprétation possible de ces résultats serait de dire que le chef est en général un petit peu plus intelligent que les autres membres du groupe, ou bien qu'ils réussissent un petit peu mieux les tests d'intelligence.

Les traits de personnalité. La liste des traits pouvant caractériser la personnalité dans son rapport avec le statut et l'efficacité du leadership est longue.

Bass B. & Stogdill R. M.^76(*) remarquent qu'en général les résultats de ces recherches sont plutôt en faveur d'un profil de leadership comme étant responsable, social et assez dominateur. Mais, dans ce cas les résultats obtenus dans des situations différentes ne sont pas cohérents, et lorqu'ils obtiennent des résultats positifs, ils sont en général relativement faibles.

L'étude des traits distinctifs de la personnalité du leader n'a pas donné de résultats probants sur l'explication du phénomène du leadership et a conduit à une impasse. En parallèle à ces travaux des auteurs se sont attachés à montrer que le leadership efficace était en réalité la réponse d'une personne aux besoins d'une situation.

Ces théories se sont attachées à mettre en évidence que l'émergence d'un leader était liée de façon étroite avec les caractéristiques particulières d'une situation. Par exemple, pour Hegel, "Le grand homme est une expression des besoins et des attentes de son temps". La thèse du chef "produit de la situation" a été reprise par K. Marx pour qui "Les nécessités économiques font l'histoire".

Pour Munford^77(*) (1909) l'émergence dans une situation d'un leader dépend des capacités et des compétences requises pour résoudre les problèmes que pose cette situation. Ces capacités relèvent davantage de l'innée que de l'acquis.

une situation particulière nécessite que les qualités du leader et son leadership soient adaptés à la situation,

les qualités et capacités d'un leader dans une situation où il est l'homme adéquat sont le produit d'une succession de situations où il a été le leader et qui lui ont permis d'acquérir le profil adéquat à cette situation.

"Le fait que les grands hommes de l'histoire aient été responsables de changements du milieu social dont ils faisaient partie, ne prouvent pas que ces mêmes changements n'auraient pas eu lieu de toute façon et même en l'absence de ces grands hommes." Par ailleurs "Le leadership est toujours relatif à la situation et ceci de deux points de vue : le leadership fleurit seulement dans une situation problématique et la nature du rôle du leader est déterminée par le besoin du groupe et ses buts."

"qu'elle explique quels sont les leaders qui émergent et réussissent en fonction des situations, à partir d'un modèle d'organisation qui se caractérise par : son organisation bureaucratique impersonnelle, des relations interpersonnelles de nature formelle, un paternalisme autocratique qui structure les relations dans un modèle supérieur-subordonné, l'intégration des buts individuels et de l'organisation".

La critique de Bennis W. est centrée sur le caractère approximatif de cette approche qui finalement en tentant d'expliquer pourquoi certaines personnes réussissent mieux que d'autres dans le rôle de leader, fait en réalité une description d'un modèle particulier de leadership déterminé par les caractéristiques du contexte au sein duquel il s'inscrit.

Comme l'approche par l'intermédiaire des traits du leader, l'approche liée aux caractéristiques de la situation conduit à une impasse.

Les approches visant à identifier les caractéristiques personnelles ou de la situation pouvant expliquer comment certaines personnes réussissaient à en influencer d'autres n'ont pas donné de conclusions indiscutables. Parallèlement à ces travaux, une approche centrée sur l'orientation de l'individu s'est développée. Elle met en relation un manager avec ses subordonnés et se place dans le cadre de leurs relations et des techniques de management utilisées.

Approche par le style de leadership

Selon Mac Gregor le manager fait des hypothèses au sujet de ses employés et des attitudes qu'il convient d'adopter à leur égard. Pour lui les théories de Taylord, Weber ou Fayol, mais aussi les théories implicites utilisées par la majorité des managers (assomptions, généralisations et hypothèses) sont bâties sur les principes classiques de l'organisation du travail. Ces principes tournent autour du concept central de l'autorité, vue comme un moyen indispensable de contrôle et d'influence pour la direction des hommes. Les assomptions ou présupposés de la théorie classique sont présentés dans la théorie X.

Pour Mac Gregor la manifestation de la théorie implicite du dirigeant s'observe dans l'usage qu'ils font de leur autorité. Les adeptes de la théorie X vont avoir tendance à utiliser d'avantage leur pouvoir formel, être plus directif dans l'attribution et dans le contrôle du travail, utilisent la récompense et la "punition" pour manager leur équipe. A l'inverse les adeptes de la théorie Y vont s'efforcer d'intégrer les attentes de leurs collaborateurs avec les objectifs de l'organisation, les faire participer aux décisions les concernant, à créer un climat de confiance mutuelle et à encourager l'initiative et la créativité.

En apparence les théories X et Y s'excluent mutuellement. Elles ont souvent été présentées comme un choix largement déterminé par la "philosophie" du manager. Pour Mac Gregor, il n'en est rien, elles s'appliquent en fonction des circonstances :

"Les hypothèses de la théorie Y ne mettent pas en cause le principe même de l'autorité mais, par contre, elles nient que l'autorité soit appropriée à toutes les fins et à toutes les circonstances^81(*)".

Contrairement aux intentions qui lui sont prêtées MC Gregor ne dit pas qu'il existe un style de management meilleur que l'autre, cela va dépendre des circonstances et de ce que le management recherche. Cependant à partir de ses travaux et ceux de Mayo, Lewin & Lippitt & White ou likert, les présupposés de la théorie Y et l'orientation sur un style de leadership démocratique orienté sur l'individu ont été présentés comme les meilleurs.

Le style de leadership centré sur la relation et à caractère démocratique est-il le plus à même d'assurer un effet positif sur l'engagement dans la diffusion et l'implication dans les travaux du groupe?

La supériorité du style démocratique en ce qui concerne le rendement et la satisfaction a été nuancée par les travaux de Fiedler F. E.^82(*). Après avoir étudié le fonctionnement de groupes très différents les uns des autres (Officiers de marine, joueurs de basket, orchestre, employés d'usine, conseils d'administration, etc.), il conclue que le leadership démocratique peut être considéré comme étant le plus performant si et seulement si :

Les rapports interpersonnels entre le leader et les membres du groupe sont bons,

Les tâches à réaliser par le groupe sont faiblement structurées (peu organisées),

Dans le cas où les tâches sont structurées et le pouvoir formel important, le leader a intérêt à être autoritaire. Le style directif (orienté sur la tâche à réaliser) fonctionne bien lorsque la situation est très défavorable (mauvaises relations entre les personnes et entre le leader et le groupe, urgence, pouvoir faible..). A l'inverse lorsque la situation est très favorable (bonnes relations, forte position du leader et tâche structurée) le style directif peut permettre une productivité et une efficacité supérieure au style démocratique (les subordonnés étant acquis aux objectifs et aux moyens de les atteindre, une pression joue un rôle de stimulation supplémentaire). Il n'y a donc pas réellement de style de leadership qui soit meilleur que les autres, mais une "palette" de styles adaptés à des situations différentes.

La grille réalisée de Blake et Mouton^83(*) cherche à conceptualiser les différents styles de leadership. Elle les présente à l'intérieur d'une matrice avec en ordonnée l'orientation vers la personne (intérêt pour l'élément humain), et en abscisse l'orientation vers la tâche (intérêt pour les impératifs de la production), le tout étalonné en 9 positions. Cette grille est construite à partir des réponses de managers Américains à un questionnaire concernant leur attitude vis-à-vis de leurs subordonnés.

A partir de cette grille, il est possible de distinguer deux types extrêmes de leadership (types1-9 - type social) et (9-1 - type autocrate) selon que la tâche ou l'homme sont la préoccupation dominante, et des types intermédiaires (1-1 - type laisser-faire), (5-5 - type compromis) et (9-9 - type intégrateur) qui fait le compromis entre tâche et homme. Les individus entièrement tournés vers la personne, cherchent avant tout à faire plaisir, écouter etc., avec le risque que cela comporte de perdre le contact avec la réalité et l'efficacité (type 9-1). Les individus complètement tournés vers la tâche (type 1-9) recherchent l'efficacité avant tout, l'être humain est un paramètre de leur équation. Le type 9-9 est censé représenter le leadership idéal, c'est à dire une orientation maximale tant sur l'homme que sur la tâche. Ce style permet l'intégration entre un souci élevé pour la production et une préoccupation marquée pour le facteur humain. Le management est fondé sur le travail d'équipe et les résultats sont obtenus par des salariés se sentant engagés. Ce style est le seul qui harmonise performance sociale et performance économique.

" Une intégration efficace est rendue possible (tâche et hommes) en intégrant les gens et leurs idées à travers la possibilité qui leur est donnée d'établir leur stratégie de travail et d'exécution de celui-ci. Le degré optimal d'intégration ne peut être obtenu que par l'intermédiaire d'un leadership qui va à la rencontre du besoin adulte des individus de s'engager dans les objectifs de l'organisation par une contribution qui sorte de l'ordinaire Le but d'une orientation 9-9 est donc de promouvoir participation, engagement et implication au travail d'équipe".

Comme ils l'indiquent, ce type de leadership recherche le développement des capacités des subordonnés, à les impliquer dans leur travail en les responsabilisant et en leur donnant suffisamment d'autonomie, avec cependant des exigences importantes en ce qui concerne les résultats.

"On peut s'attendre à un haut niveau de créativité et de synergie résultant d'un travail d'équipe efficace. Le haut degré d'initiative contribuera à produire de multiples propositions pour résoudre les problèmes^84(*)".

Les travaux de Blake et Mouton ont permis de relativiser les approches qui prônaient une orientation exclusive sur l'une ou l'autre des dimensions. La principale critique formulée sur cette grille et l'absence de la donnée situationnelle. Des travaux insistent sur l'importance de la situation et du contexte à l'intérieur desquels l'action du leader va s'inscrire. Il lui est nécessaire de composer avec une situation. Cette approche situationnelle du leadership en contingence avec le groupe se retrouve entre autre dans les travaux de P. Hersey.

Pour Hersey P.^85(*) la distinction entre tâche et individu pour déterminer le style de leadership à utiliser dans une situation doit essentiellement reposer sur le degré de maturité des subalternes. Ils distinguent la maturité professionnelle qui caractérise la compétence, la motivation et le désir d'assumer des responsabilités, et la maturité psychologique qui correspond à l'amour propre, à la confiance et au respect de soi.

Le style de leadership à employer dans une situation est fonction de l'attitude et du comportement des membres de l'équipe. A chaque situation et niveau de maturité correspond un style de leadership. Le style de leadership va évoluer en fonction de l'évolution de la maturité des membres de l'équipe.

Une synthèse des différents courants a été faite par les auteurs qui se sont attachés aux leaders transformatif. Le leadership transformatif est le paradigme dominant depuis les années 60. Le leadership est ici analysé dans le cadre de la rencontre entre une personnalité et une situation, mais se caractérise en plus par le fait que ces leaders exercent une influence en attirant et stimulant les autres vers une vision de l'avenir mobilisatrice et motivante.

Pour Zaleznick A.^86(*) :"Les leaders donnent forme à des idées au lieu d'y répondre : ils créent des émotions fortes (de l'exaltation) au travail et rapprochent les gens de façon intuitive et emphatique".

Pour Burns M. G.^87(*) :"Il demande à ses subordonnés de dépasser leurs intérêts particuliers pour l'intérêt du groupe, de s'attacher à leurs besoins à long terme pour se développer et se donner les moyens de les réaliser. Plus que la promesse d'une satisfaction de leurs besoins immédiats il les conduit à rechercher la récompense dans ce qui est réellement essentiel."

Bennis et Nanus dans les années 80 ont mis en évidence à partir d'une étude sur 90 chefs d'entreprise considérés comme étant des leaders ayant réussi à mobiliser leur personnel :

"Qu'ils se caractérisent et se révèlent par la compétence qu'ils ont de manager l'attention et les intentions (to manage attention and meaning) de leurs subordonnés, pour articuler une vision réalisable et donner du poids à l'effet collectif de leur leadership.^88(*)"

A partir des travaux de Burns sur le leadership en politique, Bass B.^89(*) a développé une théorie du leadership transformatif dans le champ organisationnel. Il identifie 4 facteurs qui caractérisent les leaders transformatifs :

Le charisme qui s'attache à l'habileté du leader à articuler une vision captivante, inspirer et encourager l'effort, inspirer du respect et de la loyauté envers lui.

Stimulation intellectuelle qui représente sa capacité à suggérer de nouvelles idées et de la créativité, permet la conceptualisation, le discernement et la compréhension de la nature du problème et des solutions.

D'après de nombreuses études il apparaît qu'ils sont visionnaires. Plus précisément ces leaders présentent et décrivent les buts qu'ils veulent atteindre comme une situation meilleure pour leur subordonnés et l'organisation en général. Ces buts prennent une dimension quasiment idéologique car leur réalisation est présentée comme relevant d'un devoir moral.

Pour Bass B.^90(*) : "Ces leaders mettent l'accent dans leur présentation des buts sur des valeurs fondamentales comme l'honnêteté, l'ordre, la dignité, les droits de l'homme."

House et Shamir parlent de buts "transcendantaux" car ils sont plus du domaine de l'idéologie que de celui du pragmatisme.

"Ces leaders sont visionnaires. Plus spécifiquement il articule des buts ayant une portée idéologique et décrivant un futur désirable pour leurs subordonnés. C'est buts on une teneur idéologique dans le sens ou le leader met en avant que leur réalisation relève du devoir moral des subordonnés... Si les valeurs présentées dans la vision sont congruentes avec celles des subordonnés, ils vont s'engager et être motivés.^91(*)"

La vision consiste en la création d'une image désirable est mobilisatrice de l'avenir de l'organisation. Par cette vision le leader cristallise les aspirations individuelles dans un projet collectif supérieur qu'il va porter en coordonnant sa réalisation.

Création d'une nouvelle vision convaincante, de nature à frapper l'imagination du personnel, et visant à positionner l'entreprise dans son environnement concurrentiel".

Mobilisation du personnel derrière cette nouvelle vision, en faisant comprendre et

A partir de ce qui vient d'être énoncé on peut trouver de nombreuses similitudes entre le leadership transformatif et le leadership charismatique. Si la dimension personnelle liée à des traits de personnalité a été mise en évidence par des études, elle n'est cependant qu'une dimension du leadership transformatif.

"Le leadership transformatif n'est pas uniquement le résultat du charisme individuel. C'est un processus comportemental qui s'apprend et se conduit. C'est un processus qui consiste à rechercher de façon pondérée et organisée le changement, qui repose sur l'analyse des situations et la capacité à mobiliser les ressources de l'organisation".

Autant que le résultat d'études empiriques sur le style de leadership et les caractéristiques individuelles des leaders, cette approche repose sur un certain nombre de présupposés en ce qui concerne le développement de la personne, ses capacités et motivations. Par exemple, le leadership transformatif c'est aussi pour Bennis et Nanus^94(*) une relation d'échange et de conduite de l'autre dans sa compréhension :

"Le leadership transformatif repose sur un échange entre un dirigeant et un dirigé... Un facteur essentiel réside dans la capacité d'exercer une influence et de faire comprendre le but à atteindre aux membres de l'organisation.... Une responsabilité clef est de communiquer le schéma qui forme et interprète les situations, de sorte que les actions des personnes soient guidées par des interprétations communes de la réalité."

"Le leadership, contrairement à l'exercice du pouvoir à nu, est inséparable des besoins et des objectifs de ceux qui suivent."

"Le meilleur leader qui soit est celui qui voit une image différente pas encore actualisée. Il voit des choses qui cadrent dans son image présente, mais n'y sont pas encore... Surtout, il doit amener ses collaborateurs à comprendre que ce n'est pas son propre but qu'il faut atteindre, mais un but commun, issu des désirs et des activités du groupe".

Cette démarche est volontariste et doit dans le sens inverse conduire pour House^97(*) :

"A faire percevoir le leader par ses subordonnés comme étant compétent, crédible et motivé pour servir un intérêt juste et moral de la mission et du groupe."

En ce qui concerne les mécanismes de l'influence du leadership transformatif on remarque leur diversité et leur fréquence :

Kipnis & Schmidt^98(*) identifient 8 tactiques d'influence (construction d'une coalition, faire appel à une autorité supérieure, marchander, agir clandestinement, présenter des arguments rationnels, sanctions, liens amicaux, avoir un comportement affirmatif et assuré). L'étude de Dean J. W.^99(*) montre quels sont les tactiques qu'utilisent les leaders transformatifs pour influencer leurs collaborateurs :

la justification rationnelle, nous sommes dans le domaine de l'explication et de la démonstration,

la répétition des comportements enthousiastes et confiant vis-à-vis du projet, ce qui met en avant l'image que donne le le leader de lui même,

le partage d'informations confidentielles avec les membres potentiels de la coalition, c'est-à-dire une stratégie d'influence basée sur des interactions avec les personnes "clef" de la situation.

Le paradigme du leader transformatif a permis de mieux comprendre comment le leader influençait les autres. Les approches visant à caractériser les mécanismes de l'influence du leader nous ont permis de faire une distinction entre le leader en tant que personne et le leadership en tant que moyens et techniques d'influence. De façon synthétique nous pouvons donner le représentation suivante de cette influence avant de nous attacher à ces effets sur l'implication et l'engagement.

B - Effets de l'influence du leader

Lors des expériences d'Elton Mayo^100(*) à la Hawthorne, les chercheurs ont remarqué que le "moral" du groupe et donc sa performance et sa production étaient influencés par la relation du groupe avec l'agent de maîtrise. Au fur et à mesure de l'avancée des expériences, le rôle de l'agent de maîtrise changeait. L'observateur se substituait au contremaître pour les fonctions de contrôle et d'organisation de la production. La fonction de contremaître devenait une fonction de conseil, de proposition et d'écoute plutôt que de commandement.

Les chercheurs ont constaté un meilleur "moral" et une production supérieure dans les groupes qui avaient été conduits de cette façon, ce qui leur permis de conclure qu'un "bon" agent de maîtrise devait être avant tout un bon animateur et un conseiller capable d'écouter, plutôt qu'un "chef" au sens classique du terme. Ce constat de Mayo a été approfondi par de nombreuses études sur l'influence du leader et de son style de leadership. Elles se sont attachées à l'influence de l'action du leader sur :

1 - Influence directe sur la tâche

L'influence d'un individu sur d'autres individus, c'est-à-dire l'émerge du phénomène du leadership, la nature de cette influence et ses effets ont souvent été étudiés. Par exemple R. Lambert.^101(*) en étudiant les structures d'influence dans les petits groupes de travail, montre qu'à valeur égale l'influence d'un individu peut s'exercer différemment sur la performance d'un groupe auquel il appartient. Il demande à 6 sujets réunis autour d'une table circulaire de déplacer un mobile à l'intérieur d'un dispositif de chicanes, le plus rapidement possible et sans toucher les bords du circuit.

Lorsque les sujets influents participent activement à l'action, leur groupe est plus rapide que précis, lorsqu'ils se bornent à le superviser, la précision du groupe l'emporte sur sa rapidité.

Lorsqu'il existe au sein du groupe un certain degré de compétition, l'influence d'un individu est la résultante de :

- l'influence directe, dépendant de la valeur de la participation de cet individu à l'exécution de la tâche ;

- l'influence indirecte, dépendant de l'action qu'il exerce sur les autres membres du groupe en vue de maintenir leur participation à un certain niveau et d'en assurer la coordination avec le minimum de perte d'énergie.

"L'influence directe serait fonction de l'aptitude individuelle pour la tâche considérée et l'énergie dépensée par l'individu au cours de l'exécution de cette tâche.... L'influence indirecte correspondrait à un processus de maximisation avec pondération de chacune des participations en fonction des nécessités de la tâche et des aptitudes individuelles... L'influence globale est égale, à une constante près, au produit des deux précédentes.^102(*)"

Le leader influence donc la performance du groupe dans la réalisation de la tâche par l'intermédiaire de sa participation à la tâche et par les actions qui "maximisent" et "pondèrent" la participation de chaque membre.

2 - Effet des actions du leader sur le dynamisme et la cohésion du groupe.

Greene et Schriesheim^103(*) ont montré à partir de l'étude de 123 groupes de travail, que le style de leadership (Tâche ou Individu) était corrélé avec le dynamisme du groupe. Ainsi, Zander^104(*) montre que le feed-back que donne le leader sur sa performance au groupe, à un effet positif sur le dynamisme du groupe. L'effet de ce feed-back est renforcé si les membres du groupe ont des échos concernant leur performance venant de l'extérieur du groupe.

Le style de leadership orienté sur les relations est présenté comme ayant un effet positif sur la cohésion du groupe. Les affinités entre les membres sont plus importantes, les relations plus amicales et chaleureuses. A l'inverse un leadership orienté sur la tâche, directif, autocratique réduit la cohésion du groupe (Lippitt et White^105(*)).

Limite : les caractéristiques propres au groupe, influences ces relations. Par exemple Greene and Schriesheim^106(*) indiquent que le style de leadership a un effet plus important dans les groupes important et nouveaux. Les relations et l'histoire commune entre les membres du groupe, la nature de la tâche à réaliser, les affinités, etc., sont des variables qui sont influencées par l'action du leader, cette action étant elle même influencée par ces variables (caractéristiques du groupe).

3 - Effet sur le climat du groupe

Les travaux de Lippitt et White^107(*) indiquent que le style de leadership a des effets sur :

le climat autocratique, très frustrant, ferait apparaître une forte agressivité. En fait, deux types de réactions ont été relevées. Des séances se caractérisaient par aucune agressivité (apathie), d'autres séances se caractérisaient par des explosions de rage collective avec destruction du matériel. L'autocratique induit 2 types de réactions, tantôt l'obéissance passive, où l'inertie est un mode de résistance à l'agressivité, tantôt des révoltes violentes où l'accumulation, au cours des phases précédentes, de l'agressivité latente atteint son point de rupture.

Dans le climat démocratique l'agressivité est plus faible. Cependant elle n'est pas nulle, mais elle se décharge au fur et à mesure, ce qui permet de la maintenir à un taux régulier et relativement bas. Ce maniement de l'agressivité permet au groupe démocratique d'être plus productif dans ses tâches.

Pour le climat "laisser-faire", on trouve le taux le plus élevé des 3 groupes. En effet, les enfants venaient au club pour réaliser un travail nécessitant l'aide du moniteur et comptaient sur cette aide pour le réaliser. Il y avait échec à cause de l'abandon par le moniteur, de cette frustration naissait une réaction très forte d'agressivité entre eux et contre le moniteur.

Dans les groupes "autocratiques", le chef concentre le plus grand nombre de choix et de rejets, il y a davantage de choix extérieurs au groupe,

Dans les groupes "démocratiques", il y a davantage de choix échangés entre les membres.

Dans les groupes autocratiques on constate un maximum d'hostilité vis-à-vis du chef et un minimum de sociabilité entre les membres, un maximum de compétition et d'agressivité entre les membres, un fort degré de frustration, un minimum de conscience apportée dans l'accomplissement de la tâche (la performance diminue en l'absence du chef), un maximum de difficultés à suppléer le chef en cas de départ de celui-ci (faible degré d'indépendance et de coopération de la part des membres du groupe).

Dans les groupes démocratiques, les membres participent beaucoup aux activités du groupe, et dans le cas où le moniteur quitte la pièce le groupe montre une capacité à être indépendant et continue à travailler.

4 - Effets du mimétisme et des attentes du leader sur les aspirations des membres du groupe

"Le cadre s'il attend beaucoup de son personnel obtiendra probablement un rendement excellent, s'il en attend peu il est probable qu'il en obtiendra peu. On dirait qu'il existe une loi qui règle le rendement des employés à la mesure des espérances de leurs chefs."

Ce qu'un chef attend de ses employés et son attitude à leur égare détermine en grande partie leur rendement et le déroulement de leur carrière. Les chefs de calibre supérieur on le rare pouvoir de susciter un idéal élevé chez leurs subordonnés et de leur faire réaliser cet idéal (étude de Berlew et Hall^109(*) , sur les 5 premières années de la carrière de 49 jeunes cadres - il montre l'influence des attentes que leur premier hiérarchique avait envers eux et leur évolution de carrière). Les chefs "moins efficace" ne réussissent pas à implanter un idéal semblable et la productivité de leurs subordonnés s'en ressentent.

Les subordonnés semblent agir selon ce qu'ils croient que leurs chefs attendent d'eux (étude réalisée par Rosenthal & Jacobson^110(*) dans une école ou certains instituteurs avaient été prévenus que leurs élèves étaient médiocres, d'autres que leurs élèves étaient doués. En comparant le rendement scolaire des enfants on s'aperçut que les seconds avaient progressé plus vite).

5 - Effet sur les représentations et les perceptions

L'implication dans les travaux du groupe s'effectue dans un cadre temporel, au travers de la vision du futur perçu, de l'image que l'on se fait du résultat, et dépend :

de l'identification d'opportunités dans le projet. Ils pensent que ce qui est proposé augmentera les conséquences positives et réduira les conséquences négatives en leur faveur (gains, promotion, prestige, reconnaissance, etc.),

du sentiment de contribuer à la construction d'une oeuvre, d'une grande idée, de quelque chose qui marquera le futur. Il y a appropriation de ce qu'ils se représentent comme une réalisation marquante et valorisante.

Le responsable projet par l'intermédiaire de la vision du futur qu'il donne joue un rôle important dans les 2 cas. Il transmet une vision du futur, peut décrire l'avenir, faire entrevoir des opportunités et valoriser l'action. Le niveau d'appropriation des buts du projet par les membres de l'équipe est influencé par la "rencontre" entre cette vision et les aspirations individuelles et collectives. Ces aspirations se construisent à partir de la vision du futur proposée, des caractéristiques individuelles des membres de l'équipe et de son fonctionnement (norme, cohésion, interactions, etc.). La vision qu'il transmet est une "lecture" particulière de la situation future, elle influence ce que peuvent percevoir les subordonnés.

6 - Effet persuasif de la communication

La compréhension des mécanismes qui agissent entre le leader et ses subordonnés en ce qui concerne la vision transmise et l'engagement dans le sens de cette vision peut aussi s'analyser par l'intermédiaire du processus de communication établie par le leader. Cela nous renvoie aux recherches sur la communication persuasive.

Dans ce domaine les travaux se sont essentiellement attachés aux caractéristiques de l'émetteur. Dans un premier temps (comme pour l'étude du leadership) les chercheurs se sont attachés à montrer qu'une personne pouvait convaincre quelqu'un par la seule vertu de son prestige. Asch a remis en question cette approche en mettant en évidence le rôle de l'identification à la source dans ce processus. Selon Mc Guire^111(*) 2 caractéristiques de la source jouent un rôle dans l'efficacité du message :

la crédibilité : l'étude de Hovland et Weiss^112(*) où l'on donnait à des étudiants des articles d'auteurs qu'ils considéraient dignes de confiance mit en évidence qu'une même information pouvait influencer différemment les sujets selon que l'on attribuait à une source très crédible ou peu crédible. Les indices de crédibilité semblent jouer un rôle d'autant plus important que le sujet récepteur est moins impliqué par les thèmes de la discussion et qu'il est donc enclin à accepter ou à rejeter sur la seule base de la compétence perçue, sans tenir compte de la teneur argumentative de leur message.

L'attractivité : Selon Kelman lorsque la source d'influence est attractive, le changement d'attitude est médiatisé par un procédé d'identification. Le sujet adopte le point de vue de la source sur la base des sentiments qu'il éprouve pour elle. A l'inverse lorsque c'est la crédibilité qui constitue le facteur de changement, l'effet de communication est médiatisé par un processus "d'internalisation" qui dépend du contenu du message. Ceci a pour conséquence que :

"Le changement obtenu via un processus d'identification n'est ni intégré dans le système de croyance de l'individu, ni indépendant de la source du message. Son maintien est fortement dépendant de la durabilité du lien affectif qui unit la source du message au récepteur. A l'inverse, le changement consécutif à un processus d'internalisation dépend du contenu du message et de sa valeur argumentative, il est intégré dans le système de croyance et de valeur de l'individu.^113(*)"

Plus récemment, les chercheurs ont fait évoluer l'étude de la communication persuasive en s'attachant au récepteur. Dans ce domaine Hovland, Janis & Kelley^114(*) indiquent que l'impact persuasif d'un message conduisant à une modification du comportement, dépend de l'activation de 5 processus successifs : L'attention, la compréhension, l'acceptation, la mémorisation et l'action.

^115(*)Eagly et Chaiken, qu'une baisse de la compréhension du message diminue l'impact persuasif indépendamment de la compétence de la source,

^116(*)Mc Guire, que la mise en garde sur le contenu du message aurait pour effet d'accroître la résistance au changement en stimulant par anticipation la production de réponses et de contre-arguments,

Hass et Grady^117(*), lorsque l'individu est prévenu de l'intention de persuader de la source, il met en oeuvre immédiatement un mécanisme de résistance à la persuasion, alors que s'il est mis en garde sur le contenu un délai est nécessaire pour que la résistance à la persuasion soit effective,

Cialdini^118(*), si les sujets croient que leurs opinions seront utilisées ultérieurement, la mise en garde peut avoir un effet inverse et favorise le changement d'attitude.

La théorie de la dissonance cognitive de Kiesler^119(*) que nous avons présenté dans la seconde partie indique que si un individu accepte de dire ou de faire le contraire de ce qu'il pense, il éprouve un état de dissonance dont la réduction peut passer par la modification de ses convictions initiales. Nous en avons tiré comme conclusion que le fait de participer aux travaux du groupe projet et de devoir réaliser certaines missions et tâches avait un effet sur les prédispositions initiales de l'individu. Les travaux Joule et Beauvois^120(*) indiquent qu'il est possible d'amener des personnes non seulement à adopter un comportement en contradiction avec leurs motivations initiales, mais aussi à croire qu'elles ont agi par elles-mêmes en toute autonomie. En abordant ce thème nous entrons dans le domaine des manipulations que le responsable du projet peut exercer à l'encontre des membres du groupe. Ici un problème d'éthique apparaît soulignant la nécessité de placé les libertés individuelles et leur respect comme des principes essentiels pour le manager. Ainsi nous n'étudierons pas les pratiques volontaires visant à augmenter l'implication et l'engagement des individus par l'intermédiaire de manipulations.

L'influence du leader s'exerce d'une façon indirecte sur l'implication et l'engagement de l'individu par l'intermédiaire du groupe, lorsqu'il agit sur :

le climat du groupe, les normes, les affinités et interactions entre les membres,

de la vision qu'il transmet et de sa capacité de mobilisation de l'énergie individuelle,

En conclusion de ce cadre théorique nous pouvons donner la représentation suivante des concepts qui pour nous expliquent l'implication dans les travaux du groupe et l'engagement dans la diffusion du changement de l'individu :

1 - ENGAGEMENT DANS LA DIFFUSION DU PROJET

Engagement : "C'est à la fois un commencement et une persévérance dans une action, une relation de couple ou de groupe, une option, une prise de parti ouverte en assumant les risques de cette attitude.^121(*)"

L'engagement est donc une attitude de l'individu qui se traduit par un commencement ou la persévérance dans un acte en assumant les risques de cette attitude. Joule et Beauvois^122(*) précisent l'idée "d'assumer". En effet pour eux, la manifestation de l'engagement de l'individu dans ses actes se caractérise par :

Pour Rogers C.^123(*) : "...une orientation organiciste totale de la personne, impliquant non seulement son esprit conscient mais encore tout son organisme."

Mais aussi en ce qui concerne l'engagement dans la diffusion du projet par des comportements que l'on peut rapprocher de ceux des "champions", c'est-à-dire :

ils transmettent une vision du potentiel du projet et insistent sur ce qu'il représente pour l'ensemble de l'entreprise et l'importance de la contribution de chacun dans sa mise en oeuvre,

l'utilisation de tactiques d'influences variées comme, la justification rationnelle, la répétition des comportements enthousiastes et confiant vis-à-vis du projet, le partage d'informations confidentielles avec les membres potentiels de la coalition,

ils attirent l'attention des autres et les impliquent en ayant recours à l'imaginaire et aux valeurs, donnent des représentations de ce qu'apporte le projet.

2 - IMPLICATION DANS LE TRAVAIL DU GROUPE

Implication vient du latin "implicare" envelopper, embrasser. En anglais "Commitment". Les définitions de l'implication sont nombreuses mais nous pouvons citer trois approches de ce concept considérées comme fondamentales par Reichers A. E.^124(*) :

en termes d'investissements personnels, l'implication serait "une fonction des coûts et des gains associés à l'appartenance à l'organisation",

en termes d'attribution, l'implication "viendrait de l'engagement volontaire et de manière explicite et irrévocable dans certains comportements",

en termes de buts communs, l'implication "se produirait lorsque l'individu s'identifie à l'organisation et développe des efforts envers elle".

Une définition de caractère général est proposée par Mowday, Porter & Steers^125(*), elle recoupe les points qui viennent d'être citées :

" L'implication est définie à la fois comme l'identification et l'engagement dans une organisation particulière. Conceptuellement, l'implication peut être décrite selon trois facteurs au moins : Une forte croyance et l'acceptation des buts et valeurs de l'organisation, la volonté d'exercer des efforts considérables pour l'organisation et une très forte intention de continuer d'appartenir à l'organisation."

Il existerait en fait selon Morrow^126(*), une trentaine de formes différentes de l'implication ayant toutes en commun la forte relation entre entreprise et individu mais chacune s'attachant plus particulièrement à certains aspects précis de cette relation. On peut distinguer par exemple l'approche plus centrée sur :

les valeurs, c'est à dire que l'individu place au centre de ses valeurs personnelles le travail au sens le plus général du terme sans prendre en considération le poste précis qu'il occupe, par exemple dans L'Ethique protestante du travail de M. Weber,

sur la carrière ou sur le poste occupé ; on retrouve alors l'approche de Dubin^127(*) qui soutient que l'individu considère son travail comme une opportunité d'action et le point central de sa vie,

l'identification à l'organisation, qui a été développée, entre autres, par Sheldon^128(*) qui définit l'implication comme une orientation vers l'organisation qui relie l'identité de la personne à celle de l'organisation.

Les approches de l'implication dans la littérature sont donc multiples mais peuvent être synthétisées par la définition de Morrow :

"un mode d'identification, c'est à dire un sentiment d'appartenance intégré à la définition de soi qui peut concerner divers lieux d'investissement (carrière, poste, valeur...)."

S. Michel^129(*) souligne que tous les auteurs semblent à peu près d'accord sur les principales caractéristiques de l'implication et elle définit ce qu'est, pour elle, dans un cadre plus restreint que la précédente définition, l'implication dans le travail :

" C'est l'importance que prend le travail par rapport aux autres sphères de la vie, c'est le fait que l'individu se définit lui-même au travers de son travail, c'est la force avec laquelle il s'identifie à sa tâche, a l'intention d'y être actif et considère ses activités professionnelles comme centrales pour lui".

Selon elle, les gains de l'implication s'adressent à l'individu et répondent à son besoin de se renvoyer une image positive de soi au travail. Les termes d'identification et d'engagement, présents dans la définition de Mowday, Porter & Steers, se retrouvent également dans cette définition. Les objectifs du groupe sont " intériorisés par le salarié pour devenir ses propres objectifs".

L'implication représente, le fait de se sentir concerné, y compris anxieux et inquiet à cause de son travail, c'est une attitude favorable envers ce travail qui manifeste, la force avec laquelle l'individu s'engage dans sa réalisation, par le temps passé au travail, la responsabilisation des employés vis à vis de leur travail, l'acceptation des frustrations et des contraintes que l'organisation (ici le groupe) pourrait être amenée à lui imposer.

3 - DISPOSITION DE L'INDIVIDU VIS-À-VIS DU GROUPE

Thibaut J. W. & Strickland L. H.^130(*) distinguent 2 dispositions psychologiques (attitudes) qui caractérisent le rapport de l'individu au groupe. Ces dispositions vont dépendre de son orientation envers les membres du groupe.

Une disposition centrée sur le groupe : "la personne se préoccupe d'établir ou de maintenir la même appartenance au groupe que celle des individus dont les attitudes lui sont communiquées". Dans ce cas la personne s'attache à établir ou maintenir son appartenance au groupe.

Une disposition centrée sur la tâche : "la personne est disposée à considérer les autres individus du groupe comme des "médiateurs de faits", elle utilise les autres individus comme des instruments de perception ou de jugement ou comme des substituts de ses propres instruments de perception". L'appartenance au groupe a pour but de maintenir ou d'établir la connaissance de l'environnement au sein duquel l'action de l'individu s'inscrit.

Ces attitudes vont établir le "degré" d'attraction, la réceptivité et la soumission à la pression exercée par le groupe sur l'individu en ce qui concerne l'adoption de ce qui est la norme du groupe. S'agissant d'une attitude vis-à-vis d'un objet particulier (le groupe) nous pouvons appliquer à ce concept les remarques qui ont été faites dans notre cadre théorique en ce qui concerne la formation (histoire personnelle, contexte, organisationnelle etc.), les liens avec les comportements et l'influence exercée par la norme du groupe sur cette orientation vis-à-vis du groupe.

4 - LEADERSHIP DU RESPONSABLE PROJET

Leadership vient de l'anglais Leader "celui qui conduit". Le responsable de projet est la personne qui a la responsabilité du projet, c'est-à-dire le "chef institutionnel" imposé au groupe par l'organisation pour occuper les fonctions de direction du groupe de projet. Parler du leadership du responsable de projet s'est s'attacher à la relation et à l'influence qu'il exerce sur le groupe. Ainsi le leadership est pour :

Bass B. et Stogdill R. M.^131(*) : "un processus d'interaction entre un individu et les membres d'un groupe qui inclue la structuration ou la restructuration, de la situation, de la perception et des attentes des membres du groupe."

Bergeron^132(*) : "L'ensemble des activités et des communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur hiérarchique influence le comportement de ses subordonnés dans le sens d'une réalisation volontaire plus efficace des objectifs de l'organisation et du groupe."

Fiedler F. E.^133(*) : "C'est un rapport dans lequel une personne en influence une autre pour l'exécution d'une tâche commune."

Koontz et Donnell^134(*) : "le leadership est un processus consistant à influencer les personnes de façon à ce qu'elles consacrent volontairement tous leurs efforts à la réalisation des buts collectifs, avec zèle et confiance".

A partir de ces définitions ont peut dire que le leadership du responsable de projet est :

qui s'exerce par les d'interactions, communications et mécanismes de structuration des perceptions et de la réalité entre le responsable et le groupe.

D'un point de vue formel, dans un groupe projet le responsable à pour objectif principal la réussite de la mission à la satisfaction du commanditaire. Son leadership est le processus par lequel il amène les membres du groupe à réaliser leur tâche dans le cadre de l'objectif à atteindre.

Les travaux que nous avons présenté dans notre cadre théorique, nous permettent de dire que le leadership résulte de la "rencontre" d'un individu qui se caractérise par un charisme, des présupposés, une vision et des attentes et d'une situation particulière qui se caractérise par un contexte organisationnel, une mission et des tâches à réaliser, les caractéristiques individuelles des membres du groupe et du groupe pris dans sa globalité. Le leadership est donc l'influence exercée par le responsable projet sur le groupe dans sa totalité et sur chaque individu en fonctions des paramètres que nous venons de lister. Cette influence s'exerce d'une façon indirecte sur l'implication et l'engagement de l'individu par l'intermédiaire du groupe, lorsqu'il agit sur :

le climat du groupe, les normes, les affinités et interactions entre les membres,

de la vision qu'il transmet et de sa capacité de mobilisation de l'énergie individuelle,

5 - COHÉSION DU GROUPE

Du latin "Cohesus" participe passé de "Cohaerere" qui signifie être attaché ensemble. En anglais "Cohesiveness". C'est le caractère de ce qui présente une forte unité.

Pour C. Levy-Leboyer^135(*) : "Forces qui relient les membres d'un groupe entre eux, qui agissent sur eux pour les empêcher de quitter le groupe."

Pour Mucchielli A. & R.^136(*) : "Unité d'esprit des membres d'un groupe provenant de l'attraction exercée par le groupe sur eux."

Pour Stogdill R. M.^137(*) : "la cohésion se définit par le niveau d'attachement des membres au groupe et à ses objectifs."

Dans la terminologie de K. Lewin c'est l'ensemble du champ de forces qui agit sur les membres du groupe pour qu'ils restent dans le groupe. Pour lui le champ de forces est la "totalité dynamique" exprimant l'état des relations d'une personne avec son environnement social à un moment donné. Ce champ comprend toutes les perceptions et motivations qui le renouvellent dans une recherche perpétuelle d'équilibre.

La cohésion correspond au degré d'attraction et d'attachement d'un groupe sur ses propres membres. C'est une force qui s'exerce par l'intermédiaire du groupe dans sa globalité sur chaque membre. Chaque membre en étant le "porteur" et le "recepteur". La cohésion se manifeste par la solidarité entre les membres du groupe, la coopération pour la réalisation d'activités conforment aux normes du groupe, la diminution des différences interindividuelles qui peut aller jusqu'à l'adoption de conduites fortements standardisées et la valeur très forte attachée par ses membres aux récompenses et aux marques d'estime descernées par le groupe. La sociomètrie en demandant à chaque membre de s'exprimer sur les relations qu'il entretient avec les autres membres du groupe et vis-à-vis du groupe dans sa globalité permet de mesurer sa cohésion.

6 - AFFINITÉS DU GROUPE

Vient du latin "Affinitas" qui signifie voisinage. Les affinités sont pour Maisonneuve ^138(*) :

"Toute relation dilective, c'est-à-dire impliquant un choix réciproque lié à une situation affectives des partenaires".

Cette définition donne un caractère psychologique à la notion d'affinité. Celle-ci repose sur des motivations individuelles (besoins de communication, d'affection, désirs, etc.) et conduit à un sentiment de satisfaction quand elles existent. Les affinités s'inscrivent dans le cadre d'un rapport interindividuel. Si l'on s'attache à l'interprétation de ce processus deux thèses s'opposent :

le rôle des similitudes, qui favorisent le "rapprochement. Ces similitudes au niveau des attitudes et des valeurs exercent un effet de sécurisation sur les 2 partenaires en facilitant leur communication et une certaine identification,

le rôle des complémentarités. Cette thèse est d'inspiration freudienne et s'articule surtout autour de la dimension domination/dépendance entre 2 personnes.

Pour Mucchielli A. & R.^139(*) : "Ressort des relations interpersonnelles fondées sur des interactions prospectives et affectives associées à des visées et des attentes partagées. Les affinités correspondent à la qualité d'un certain vécu, lié à l'attrait et à l'attachement actuel et mutuel entre les personnes qui communiquent et interagissent, depuis le signe d'accord le plus fugitif jusqu'à l'élan d'une rencontre essentielle."

Les affinités s'inscrivent dans le cadre d'une similitude ou d'une complémentarité des objectifs individuels et des relations entre des individus. Au sujet des groupes Maisonneuve indique que :

Les affinités au sein du groupe sont donc des forces attractives qui rapprochent des individus électivement de certains autres. Le rapprochement peut venir de la sympathie interpersonnelle immédiate, mais aussi de facteurs socio-affectifs tels que l'appartenance au même groupe, l'identité des valeurs de référence ou l'analogie des expériences personnelles.

Pour Pagès M.^140(*) : "dans tout groupe, à tout moment, il existe un sentiment dominant, partagé par tous les membres du groupe, avec des nuances individuelles. Ce sentiment, le plus souvent inconscient gouverne la vie du groupe à tous ses niveaux"

Pour lui les affinités groupales donnent l'unité aux phénomènes de groupe et permettent d'expliquer leurs rapports. Il existe donc au sein d'un groupe une relation d'affinité propre au groupe qui se distingue des affinités interindividuelles.

7 - PRESSION DE LA NORMES DU GROUPE

Norme est emprunté au latin "norma" = équerre, qui donne régle et "normalis" = fait à l'équerre puis conforme à la règle au XV siècle. Il s'agit pour Mucchielli A. et R.^141(*) de "Tout comportement conforme aux attentes d'un groupe sociale donné... Est normal ce qui réalise un état d'équilibre avec le milieu, prend la place qui lui est propre."

Les normes de groupe sont associées pour Durkeim^142(*) aux processus de régulation permettant la cohésion et le fonctionnement efficace et harmonieux du groupe. Pour Piéron^143(*) la norme dans un groupe est "ce qui doit être pris comme modèle ou comme règle."

Pour Sherif^144(*) les normes sont le produit de l'interaction des membres du groupe. Elles s'établissent lorsque des individus abordent pour la première fois la même situation en tant que membres d'un groupe. Elles exercent une pression, c'est-à-dire une force qui s'exerce sur une personne ou un groupe et influence le comportement individuel ou groupal, soit dans le sens où s'exerce la pression, soit en suscitant des résistances à la pression ou des réactions négatives. La pression implique une tension chez ceux qui en sont les points d'application.

Les normes du groupe exercent une pression uniformisante qui se manifeste dans un groupe vers l'uniformisation des comportements, attitudes et opinions. Mucchielli A. et R.^145(*) parlent de pression de conformité des normes du groupe :

"Tout groupe social engendre des normes et standards de conduite, de l'angage, d'opinion, etc.. Ces modèles exercent sur les membres du groupe une influence qui tend à les rendre semblables les uns aux autres en leur faisant adopter les mêmes idées et comportements. La pression produit un "alignement" automatique et inconscient car elle correspond à un besoin de sécurité (peur du rejet de la part du groupe). La résistance à la pression de conformité fait la déviance ou le conflit.

Les normes sont donc des croyances partagées par les membres au sujet des comportements appropriés ou non-appropriés dans des situations spécifiques, c'est normes exercent une pression sur l'individu qui peut réagir en adoptant la norme, résister ou la faire évoluer.

8 - OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LE GROUPE DE PROJET

Objectif est un terme de scolastique et de philosophie opposé à subjectif, il prend le sens de but à atteindre vers 1860 dans la stratégie militaire. Parler d'objectifs de l'individu, c'est s'attacher aux buts qu'il veut atteindre.

Pour Mucchielli A. & R.^146(*) "Buts communs aux membres, assurant leur adhésion au groupe et l'orientation de leurs actions communes. La satisfaction des besoins, des intérêts, les valeurs groupales (officiels et manifestes ou non-officiels mais acceptables) sont les objectifs du groupe."

On peut à partir de cette définition faire une distinction au niveau des objectifs du groupe de projet entre :

les objectifs liés à la mission, c'est-à-dire ceux qui ont conduit à la constitution de ce groupe,

les objectifs qui sont poursuivie en commun et de façon active, avec une certaine permanence et répondant aux intérêts des membres du groupe.

La distinction précédente insiste sur la possibilité d'une divergence entre les objectifs assignés par l'organisation au groupe de projet et les objectifs réellement poursuivis par ses membres. On peut dire qu'il y a groupe de projet parce qu'il y a des objectifs à atteindre, ce qui ne veut pas dire que les individus au sein du groupe partagent ces objectifs. Pour M. Crozier & E. Friedberg :

"Une situation organisationnelle donnée ne contraint jamais totalement un acteur. Celle-ci garde toujours une marge de liberté et de négociation. Grâce à cette marge de liberté (qui signifie source d'incertitude pour ses partenaires comme pour l'organisation dans son ensemble), chaque acteur dispose ainsi de pouvoir sur les autres acteurs, pouvoir qui sera d'autant plus grand que la source d'incertitude qu'il contrôle sera pertinente pour ceux-ci, c'est-à-dire les affectera de façon plus substantielle dans leurs capacités propres de jouer et de poursuivre leurs stratégies".^147(*)

Nous pouvons en déduire que la négociation qui s'établit au sein du groupe entre l'individu, les autres membres du groupe et le responsable du projet (garant de la réussite de la mission), est à la base de la définition des objectifs poursuivis (officiels et non-officiels). En effet c'est le fonctionnement, les interactions, affinités, le partage des buts, la cohésion, etc. qui vont permettre de définir les objectifs réellement poursuivis par le groupe. Cette remarque est confirmée par les travaux de K. Lewin sur la dynamique des groupes où il met en évidence que le groupe doit être considéré comme une totalité dynamique qui influence le comportement des individus qui en sont membres, cette totalité dynamique relevant d'une étude différente de celle de la somme des individus qui la compose.

Pour nous permettre de "poser" des hypothèses apportant une réponse à notre problème à résoudre, il convient d'opérationnaliser les concepts que nous venons de définir, c'est-à-dire d'identifier les variables qui nous permettrons de les appréhender. Ces variables sont de 3 ordres :

IMPLICATION DANS LES TRAVAUX DU GROUPE

AFFINITÉS DU GROUPE

ENGAGEMENT DANS LA DIFFUSION DU PROJET

Fréquence et variété des tactiques d'influence utilisées vers les membres de l'organisation

Modification des opinions, attitudes et comportements vis-à-vis du projet au sein de l'organisation

Adoptions de comportements, attitudes et opinions conformes aux attentes du groupe

Caractéristiques des membres du groupe (expériences, implication, autonomie, maturité, .)

Caractéristiques personnelles du R.P. (Vision, attentes, charisme, présupposés)

Expression publique de sa confiance dans des opinions contraires à ceux du R.P.

Une faible participation de l'individu aux travaux du groupe de projet (absentéisme, peu d'heures travaillées dans le projet) réduit la probabilité d'observer une quantité importante de temps passé dans la diffusion de la part des membres du groupe et le % des personnes qui connaissent le projet au sein de l'organisation,.

Si l'individu souhaite maintenir son appartenance au groupe, il se conformera à la pression exercée par le groupe et adoptera des comportements conformes aux attentes du groupe. S'il perçoit que sa participation active à la poursuite des objectifs du projet lui permet de conserver ou de renforcer cette appartenance il s'investira dans les travaux du groupe.

Si l'individu a comme objectif personnel de conserver son appartenance au groupe, il s'investira dans les objectifs du projet s'ils sont conformes à ceux du groupe.

Si l'appartenance au groupe n'est pas un objectif pour l'individu et qu'il s'implique dans le projet (temps passé, appropriation des objectifs du projet, dynamisme dans la réalisation de la tâche, ..), il va subir une pression de la part du groupe visant à le faire changer de comportements dans le cas où les objectifs du groupe sont incompatibles avec ceux du projet.

Si l'individu se définit par son appartenance au groupe, la probabilité que le projet soit connu au sein de l'organisation augmentera si les objectifs du groupe intègrent ceux du projet.

Si l'individu se définit par son travail au sein du groupe, la probabilité que le projet soit adopté par l'organisation augmentera.Cette probabilité augmente en fonction de la diversité des fonctions et du statut des membres du groupe et de leur appartenance à des réseaux influents au sein de l'organisation.

Une personne ayant une disposition centrée sur la tâche et qui se définit elle même en fonction de sa tâche dans le projet, va tenter de constituer un sous-groupe avec des personnes ayant la même disposition si les objectifs du groupe divergent de ceux du projet.

Si le groupe rencontre des succès et a un statut élevé au sein de l'organisation, ses membres vont développer un sentiment d'appartenance qui va augmenter leur orientation sur le groupe.

Si la mission présente un caractère incertain l'individu aura tendance à se conformer à la norme de groupe en ce qui concerne les comportements à adopter vis-à-vis du projet face au reste de l'organisation.

Plus la taille du groupe sera importante plus on peut rencontrer des sous-groupes pouvant avoir des objectifs divergents les uns des autres. Plus il y aura de sous-groupes :

Le partage de valeurs et de croyances avec le groupe renforce le sentiment d'appartenance au groupe, les affinités avec les autres membres, la cohésion du groupe, l'orientation sur le groupe.

Une personne qui s'est impliquée dans les travaux d'un groupe projet développe des attitudes qui vont la prédisposer à s'impliquer de nouveau dans une situation similaire.

Il y a une corrélation positive entre le nombre de fois où une personne se conforme à la pression du groupe et :

La disposition initiale de l'individu vis-à-vis du groupe va dépendre de l'information dont-il dispose sur le groupe et le projet, ainsi que ses de choix passés dans des situations similaires.

Il y aura une corrélation positive entre l'adoption par les membres du groupe des termes et des expressions du R.P., le respect et la loyauté envers le R.P., un faible taux d'anxiété et d'agressivité entre les membres, l'importance de l'information ascendante des membres du groupe vers le R.P. et :

L'expression publique de sa confiance dans des opinions contraires à ceux du R.P., une forte agressivité entre les membres du groupe, un fort taux d'absentéisme dans le groupe, la réticence à faire des heures supplémentaires au sein du groupe sont corrélés :

- peu ou pas de modification des opinions, attitudes et comportements défavorables au projet au sein de l'organisation,

De fréquentes expressions publiques de sa confiance dans des opinions, attitudes et comportements contraires à ceux du groupe mais conformes à ceux du R.P. indiquent que :

- que l'individu subi une pression du groupe visant à adopter la norme commune et qu'il résiste à cette pression,

- qu'il est récepteur de nombreuses communications de la part des membres du groupe.

La fréquence des tactiques d'influence du R.P. pour amener les membres du groupe à réaliser leur tâche est corrélée de façon négative avec le partage des objectifs du projet.

La verbalisation et les communication du R. P. auront un effet sur l'appropriation des objectifs du projet par l'individu si :

Si les membres du groupe ont une orientation sur la tâche et que le R. P. participe à la tâche, la reconnaissance de son professionnalisme et de son savoir-faire par les membres du groupe va augmenter la loyauté et le respect envers lui et faciliter l'adoption de nouveaux comportements à sa demande.

Si les résultats d'un test qui mesure les attitudes indiquent un fort besoin d'accomplissement, un attrait important pour la prise de risques et la nouveauté, la personne est prédisposée à s'engager dans la diffusion du projet.

- les personnes qui se définissaient elles-mêmes par leur appartenance au groupe, peuvent modifier leurs comportements vis-à-vis du projet dans le cas où il y avait convergence entre les objectifs du groupe et ceux du projet,

- les personnes qui se définissaient elles-mêmes par la tâche qu'elles réalisaient au sein du groupe, ne modifieront par leurs comportements vis-à-vis du projet.

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* ¹⁴⁵ Mucchielli A. & R., Lexique des sciences sociales, ed Entreprise Moderne d'edition, 1969.

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* ¹⁴⁷ M. Crozier & E. Friedberg "L'acteur et le système", ed Du Seuil, 1977.

L'implication dans les travaux d'un groupe projet assure-t-elle un engagement individuel dans la diffusion du projet au sein de l'organisation ?

AVANT PROPOS

PROBLEME A RESOUDRE

CADRE THEORIQUE

ETUDES

ETUDE 1 :

DISPOSITION PSYCHOLOGIQUE ET CONFORMITÉ SOCIALE

I - HYPOTHÈSES

II - LA MÉTHODE EXPÉRIMENTALE

III - LES RÉSULTATS

COMMENTAIRE

ETUDE 2 :

UNE ETUDE EXPERIMENTALE DU COMMANDEMENT

ET DE LA VIE DE GROUPE

I - PRÉSENTATION DE L'ÉTUDE :

II - L'HYPOTHÈSE DE BASE

III - LES CONTRÔLES EXPÉRIMENTAUX :

IV - LES VARIATIONS EXPÉRIMENTALES

V - RÉSULTATS

VI - LEURS CONCLUSIONS

COMMENTAIRE

ETUDE 3 :

CHAMPIONS OF TECHNOLOGICAL INNOVATION

JANE M. HOWELL & CHRISTOPHER A. HIGGINS

ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTELY - N°35 - 1990- P. 317-341.

I - HYPOTHÈSES

II - UN MODELE GENERAL D'IDENTIFICATION DES CHAMPIONS.

III - METHODE

IV - MESURES

V - RÉSULTATS

VI - DISCUSSION ET CONCLUSIONS

COMMENTAIRE

VII - BIBLIOGRAPHIE

CONSTRUCTION DU CADRE THEORIQUE

I - LIENS ENTRE IMPLICATION ET ENGAGEMENT

A - Attitudes d'implication et d'engagement

Qu'est-ce qu'une attitude?

B - Manifestation des prédispositions d'implication et d'engagement : les comportements

C - La décision d'action : la stratégie de l'acteur

II - INFLUENCE DU GROUPE

A - Influence sociale et conformisme

B - Attractions interpersonnelles et affinites

C - Cohesion et dynamisme

D - Effets de la participation

E - Déviance et évolution de la norme de groupe

III - INFLUENCE DU RESPONSABLE PROJET

A - Influence du leader et de son style de leadership

Approche par le style de leadership

B - Effets de l'influence du leader

1 - Influence directe sur la tâche

2 - Effet des actions du leader sur le dynamisme et la cohésion du groupe.

3 - Effet sur le climat du groupe

4 - Effets du mimétisme et des attentes du leader sur les aspirations des membres du groupe

5 - Effet sur les représentations et les perceptions

6 - Effet persuasif de la communication

CONCEPTS

1 - ENGAGEMENT DANS LA DIFFUSION DU PROJET

2 - IMPLICATION DANS LE TRAVAIL DU GROUPE

3 - DISPOSITION DE L'INDIVIDU VIS-À-VIS DU GROUPE

4 - LEADERSHIP DU RESPONSABLE PROJET

5 - COHÉSION DU GROUPE

6 - AFFINITÉS DU GROUPE

7 - PRESSION DE LA NORMES DU GROUPE

8 - OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LE GROUPE DE PROJET

VARIABLES

IMPLICATION DANS LES TRAVAUX DU GROUPE

AFFINITÉS DU GROUPE

ENGAGEMENT DANS LA DIFFUSION DU PROJET

HYPOTHESES

BIBLIOGRAPHIE

ARTICLES

OUVRAGES