Memoire Online - Analyse du canal de distribution de l'huile de cuisine au Togo

Analyse du canal de distribution de l'huile de cuisine au Togo

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE :

ETUDE DU CANAL DE DISTRIBUTION :

DES ANALYSES ECONOMIQUES AUX REFLEXIONS STRATEGIQUES

DEUXIEME PARTIE :

APPROCHES METHOLOGIQUE ET EMPIRIQUE

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

Annexe

CHAPITRE I :

LES ANALYSES ECONOMIQUES DU CANAL DE DISTRIBUTION :

DU COUT A L'UTILITE

CHAPITRE II :

DES ANALYSES COMPORTEMENTALES AU MODELE INTEGRATEUR DE L'ECONOMIE POLITIQUE

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

CHAPITRE III :

ASPECTS METHODOLOGIQUES

CHAPITRE IV :

LES RESULTATS DE L'ETUDE ET DISCUSION

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

1. DES COUTS FONCTIONNELS DE DISTRIBUTION AUX COUTS DE TRANSACTION

1.1. La prise en compte des coûts fonctionnels de distribution

1.2. La prise en compte des coûts de transaction

2. INTRODUCTION DU CONCEPT DE CRÉATION D'UTILITÉ AU CONSOMMATEUR FINAL DANS LES ANALYSES ÉCONOMIQUES DU CANAL DE DISTRIBUTION

1. APPROCHE COMPORTEMENTALE DU CANAL DE DISTRIBUTION

1.1. Les enjeux du pouvoir dans les relations fournisseur - distributeurs

1.1.1. Définition du concept de pouvoir

1.1.2. Le modèle des sources de pouvoir

1.1.3. Pouvoir et dépendance dans le canal de distribution

1.2. Le conflit dans le canal de distribution

1.3. La coopération verticale dans la canal de distribution

2. DU MODELE INTEGRATEUR AUX ANALYSES STRATEGIQUES

2.1. Le modèle de l'économie politique des canaux de distribution

2.2. L'apport de la stratégie

2.2.1. Les stratégies génériques de Porter

2.2.2. Les stratégies d'affrontement, d'évitement et de coopération

1. PRESENTATION DU RESEAU DE DISTRIBUTION DE L'HUILE DE CUISINE AU TOGO

1.1. L'huile de cuisine

1.2. Les acteurs de la distribution de l'huile de cuisine au Togo

2. LES HYPOTHESES DE RECHERCHE ET LEUR MODE DE VERIFICATION

2.1. Base théoriques des hypothèses de recherche

2.2. Les hypothèses de recherche

3. OPERATIONNALISATION DES VARIABLES DE RECHERCHE

3.1. La méthode perceptuelle

3.2. L'opérationnalisation des variables de recherche

3.2.1. L'opérationnalisation du pouvoir et de la dépendance

3.2.2. Opérationnalisation des variables relationnelles

4. PROCEDURE DE COLLECTE ET DE TRAITEMENT DES DONNEES

4.1. Procédure de collecte des données

4.1.1. Échantillonnage

4.1.2. Le questionnaire et son administration

4.1.2.1. La structure du questionnaire

4.1.2.2. Le mode d'administration du questionnaire

4.2. Traitement et analyse des données

4.2.1. Traitement des données

4.2.2. Plan d'analyse des données

1. L'analyse descriptive des variables de l'étude

1.1. Caractéristiques des entreprises interrogées

1.2. Un pouvoir non équilibré entre fournisseur et distributeur

1.3. Analyse descriptive des composantes relationnelles de l'échange.

1.3.1. L'apport du fournisseur pour la réalisation des opérations de logistique du distributeur

1.3.2. Analyse de la variable contact et échange d'information

1.3.3. L'écoute et la prise en compte des préoccupations du distributeur par le fournisseur:

1.4. Analyse descriptive de la dépendance relative du distributeur à l'égard du fournisseur

2. Influence des normes relationnelles et de la dépendance relative du distributeur sur le pouvoir du fournisseur

2.1. Influence des normes relationnelles de l'échange sur le pouvoir du distributeur

2.2. Influence de la dépendance du distributeur sur le pouvoir du distributeur

MÉMOIRE POUR L'OBTENTION DU DIPLÔME D'ETUDES APPROFONDIES EN SCIENCES DE GESTION

ANALYSE DU POUVOIR DU FOURNISSEUR DANS LE CANAL DE DISTRIBUTION DES PRODUITS ALIMENTAIRES AU TOGO

Membres : Professeur Ibrahima Samba DANKOCO, Université Cheikh Anta Diop, Dakar

La réalisation de cette étude n'est que le fruit d'une aventure humaine faite de rencontres, parfois voulues, souvent fortuites mais toujours enrichissantes. Ces quelques lignes nous permettront de dire à toutes ces personnes combien nous leur sommes reconnaissant.

C'est donc avec un plaisir que nous tenons à exprimer notre gratitude à Monsieur AYASSOU Kossivi, Doyen de la Faculté des Sciences Économiques et de Gestion (FASEG), qui n'a ménagé aucun effort pour la création et la réussite du programme DEA - Sciences de gestion.

Nous manifestons également notre plus grande reconnaissance au Professeur BIGOU-LARE Nadédjo, Directeur du programme DEA - Sciences de gestion, pour non seulement nous avoir admis dans ce DEA très intéressant, mais aussi pour ses conseils pratiques qui ne nous ont pas fait défaut pendant la réalisation de ce travail.

Nous souhaitons exprimer particulièrement notre plus sincère gratitude au Professeur Ibrahima Samba DANKOCO d'avoir accepté de diriger cette recherche. Malgré un agenda chargé et de lourdes responsabilités, il a su trouver du temps pour nous guider et nous orienter dans ce travail.

Nous souhaitons adresser nos sincères remerciements à tous les intervenants à ce programme, missionnaires comme locaux, pour l'effort combien louable qu'ils ont déployé dans le cadre de notre formation.

Nos sincères considérations au Laboratoire de Recherche et d'Études en Management des Organisations (LAREMO) qui nous a servi un lieu de documentation et de nombreuses rencontres de discussions chaleureuses et stimulantes.

Nous exprimons notre sincère gratitude aux membres de jury qui nous ont fait l'honneur de juger ce travail.

Qu'il me soit aussi permis de témoigner notre reconnaissance à mes parents et à mes frères et soeurs dont l'appui financier, matériel et moral a été déterminant pour la réalisation de ce travail.

Nous saisissons cette occasion pour remercier tous les collègues de la première et de la deuxième promotion du DEA, en particulier Awizoba Bawoubadi, Nambang-Kagnolema Bamombayéna, Okenwa-Sakpo Ngozi, Nonou kodjo, Gafa Yao, qui nous ont gentiment aidé dans l'administration de nos questionnaires et avec lesquels nous avons eu de nombreuses discussions fructueuses.

Nos remerciements vont aussi à Monsieur EKOE Foli Ametowoyona, enseignant à l' ESSD, Université de Lomé pour son appui technique.

D'autres personnes ont également beaucoup contribué directement ou indirectement à la réalisation de ce travail. Ce sont des amis, des proches, des collègues qui nous ont tous accompagné, à leur manière, dans cette aventure. A toutes ces personnes, nous adressons un grand merci.

La faculté n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire.

PREMIERE PARTIE : ETUDE DU CANAL DE DISTRIBUTION : DES ANALYSES ECONOMIQUES AUX REFLEXIONS STRATEGIQUES 7

CHAPITRE I : LES ANALYSES ECONOMIQUES DU CANAL DE DISTRIBUTION : DU COUT A L'UTILITE 9

CHAPITRE II : DES ANALYSES COMPORTEMENTALES AU MODELE INTEGRATEUR DE L'ECONOMIE POLITIQUE 23

Tableau 4 : Modèles économiques, modèles comportementaux, et modèle d'économie politique des canaux 43

Tableau 6 : Les différents types de relations entre adversaires-partenaires économiques 47

Tableau 8 : Statistiques descriptives du niveau de responsabilité perçu par le distributeur 79

Tableau 9 : Résultats de l'analyse des réponses multiples du niveau de responsabilité perçu par le distributeur 80

Tableau 10 : Résultats du test t du niveau de responsabilité perçu par le distributeur 81

Tableau 11 : Statistiques descriptives de la satisfaction du distributeur quant à l'apport du fournisseur dans la réalisation des opérations de logistique 83

Tableau 12 : Résultat de l'analyse de réponses multiples de la satisfaction du distributeur quant à l'apport du fournisseur dans la réalisation des opérations de logistique 83

Tableau 13 : Résultat du test t de la satisfaction du distributeur quant à l'apport du fournisseur dans la réalisation des opérations de logistique. 84

Tableau 14 : Statistiques descriptives de la variable contact et échange d'informations. 85

Tableau 15: Résultats de l'analyse de réponses multiples de la variable contact et échange d'informations. 86

Tableau 16 : Résultat du test de la variable contact et échange d'information. 86

Tableau 17 : Statistiques descriptives de la variable écoute et prise en compte des préoccupations du distributeur par le fournisseur 88

Tableau 18: Résultats de l'analyse de réponses multiples de la variable écoute et prise en compte des préoccupations du distributeur par le fournisseur 89

Tableau 19 : Résultats du test de la variable écoute et prise en charge des préoccupations du distributeur par le fournisseur 89

Tableau 20 : Statistiques descriptives de la dépendance relative du distributeur à l'égard du fournisseur 91

Tableau 21 : Résultats de l'analyse de réponses multiples de la dépendance relative du distributeur 91

Tableau 22 : Résultat du test t de la dépendance relative du distributeur à l'égard du fournisseur 92

Tableau 24 : Impact de la dépendance relative du distributeur sur le pouvoir du fournisseur 96

Schéma 1 : Modèle explicatif du canal à partir de la création d'utilité de Bucklin 20

Schéma 3 : Répartition des distributeurs selon l'origine des huiles achetées 78

INTRODUCTION GENERALE

La distribution est une fonction fondamentale d'une entreprise. Elle constitue l'un des quatre éléments fondamentaux du marketing-mix. Selon Dubois P.-L. (1985), la distribution est définie comme « l'ensemble des opérations par lesquelles un biens sortant de l'appareil de production est mis à la disposition du consommateur ou de l'utilisateur. »

Pour distribuer ses produits, un fabricant ou un fournisseur a le choix entre deux perspectives de distribution : la distribution directe (le fournisseur vend directement ses produits aux consommateurs finals) et la distribution indirecte (le fournisseur utilise des intermédiaires pour vendre ses produits)

La première perspective, c'est- à- dire la distribution directe, nécessite beaucoup de ressources de la part du fabricant pour sa mise en place. Or la plupart des fournisseurs ne disposent pas des ressources suffisantes pour se lancer dans la distribution directe. Même si certains fournisseurs disposent du capital nécessaire à l'implantation des points de vente, ils se rendent compte très souvent qu'il est plus rentable d'accroître leurs investissements dans d'autres domaines. D'autre part, une stratégie de distribution directe impliquerait de nombreux fournisseurs à devenir eux-mêmes distributeurs de produits complémentaires destinés au même marché.

Pour ces raisons, la plupart des fournisseurs, optent souvent pour la deuxième perspective c'est-à-dire la distribution indirecte. Ceci est surtout vrai pour les produits destinés à la consommation courante.

Mais cette méthode (distribution indirecte) souvent inévitable compte tenu des avantages économiques qu'elle procure aux fournisseurs, présente elle aussi une conséquence majeure : un fournisseur qui délègue la vente de ses produits à des intermédiaires perd en effet un certain contrôle sur son canal de distribution. Or ce contrôle n'est pas sans influencer l'image de l'entreprise. En effet, le fournisseur ne peut pas considérer que son activité propre s'arrête à partir du moment où les produits ont été achetés par des intermédiaires. Il se doit par contre de conserver une vision précise de son marché et donc s'assurer que ses choix ne seront pas altérés par tel ou tel intermédiaire impliqué dans le canal de distribution. Même, si pendant de nombreuses années, l'objectif clairement affiché de la fonction de distribution a été purement économique, le contexte actuel dans lequel les fournisseurs et les distributeurs exercent leurs activités a considérablement évolué. Dans un contexte de marché saturé et d'une concurrence vive et sans frontière, c'est dans la redéfinition des relations entre les acteurs du canal de distribution que certaines entreprises cherchent les voies de la compétitivité. Il apparaît donc clair que la performance ne peut être seulement vue sous l'angle économique mais aussi sous l'angle politique (Filser M., 2000). Cette position est aussi confirmée par Cliquet G. (1999) lorsqu'il fait remarquer que le choix du canal de distribution n'a pas seulement pour objectif que la réduction de coûts (avantage économique), mais aussi la maîtrise du canal.

Ainsi, la problématique de coordination des relations d'échange entre fournisseur et distributeur devient un enjeu fondamental tant pour les praticiens que pour les théoriciens. Cette préoccupation dépasse le cadre strictement économique du canal de distribution dans la mesure où elle conduit bon nombre de chercheurs à repenser la nature des relations d'échange entre les membres d'un canal de distribution. Plus que jamais, l'heure est au rapprochement entre les acteurs du canal dans le cadre de relations de long terme. Or l'évolution actuelle de la grande distribution sur le marché togolais comme la plupart des marchés des pays en voie de développement laisse apparaître peu de place à la collaboration fournisseur - distributeur. Ce marché est fortement caractérisé par la croissance du commerce informel et l'on note l'existence de plusieurs intermédiaires entre le fournisseur et le consommateur final. Chaque acteur semble agir d'une façon indépendante comme s'il n'existe aucune interdépendance entre les membres du canal de distribution. Cette situation contribue à l'augmentation du degré d'incertitude sur ces marchés et par conséquent fragilise la performance de la distribution des produits de consommation courante et constitue selon Olivier A. et Renaud de Maricourt (1990) des coûts supplémentaires pour les entreprises.

Face à cette situation, et la nécessité de faire face à de nombreuses incertitudes ainsi que celle du respect de la qualité visant notamment à rassurer le consommateur final, les fournisseur doivent mettre en oeuvre de nouvelles formes de pilotage logistique et de coordination tout au long de leurs canaux de distribution.

Ainsi une analyse du pouvoir du fournisseur dans le canal de distribution nous semble un travail précieux pouvant servir à la redynamisation du secteur de la distribution. Cette étude pourra avoir comme apport l'identification de certains facteurs explicatifs du niveau d'influence du fournisseur dans leurs canaux de distribution.

S'inscrivant dans cette perspective et en cherchant à satisfaire les intérêts pratiques associés à ce thème de recherche, notre problématique peut être explicitée comme il suit : « Les fournisseurs contrôlent-ils leurs canaux de distribution ? »

Notre recherche s'intéresse donc aux rapports de force entre les fournisseurs et des distributeurs de l'huile de cuisine au Togo. Il s'agit tout d'abord d'analyser le niveau d'influence du fournisseur sur les décisions marketing relatives à la vente et la promotion de leurs produits. Ensuite, déterminer l'impact des normes relationnelles de l'échange et de la dépendance relative du distributeur sur le niveau d'influence du fournisseur.

Pour répondre à ces interrogations, nous avons adopté un plan en deux parties. Dans la première partie, nous proposons de présenter les différents outils théoriques permettant d'analyser le fonctionnement du canal de distribution grâce à une revue de la littérature. Cette étape nous a permis d'aboutir au choix d'un cadre conceptuel de notre travail.

La deuxième partie est essentiellement consacrée à une analyse empirique. Nous proposons dans une première section, exposer les choix méthodologiques retenus ainsi que les différentes techniques de collecte et d'analyse des données. La deuxième section est consacrée à la présentation des résultats auxquels nous sommes parvenus. Nous concluons sur les apports, les limites et les voies de recherche futures.

PREMIERE PARTIE :

ETUDE DU CANAL DE DISTRIBUTION :

DES ANALYSES ECONOMIQUES AUX REFLEXIONS STRATEGIQUES

Les canaux de distribution ont donné lieu, depuis maintenant plusieurs années, à un nombre croissant de travaux théoriques se référant, d'une part, à l'analyse économique, d'autre part, aux modèles organisationnels et stratégiques (Filser M., 1992).

Le canal de distribution, en tant que voie d'acheminement de produits finis vers le consommateur final, est constitué de divers membres dont les activités se complètent ou se concurrencent (Filser, 1989)^1(*).

« Le choix du canal de distribution est une décision importante et qui dépend de critères traditionnels liés aux fonctions et aux structures des canaux dans une logique de réduction des coûts, mais aussi d'objectifs en termes de maîtrise du canal et de satisfaction du consommateur » Cette phrase de Cliquet G. (1999) exprime bien toute la problématique liée au fonctionnement, à l'organisation et à l'évolution des canaux de distribution. En effet, l'éloignement physique entre les producteurs et les acheteurs dans la plupart des marchés est à l'origine de cette problématique. Cela constitue depuis maintenant plusieurs années la préoccupation des chercheurs donnant ainsi lieu à une littérature vaste et abondante sur les canaux de distribution. Cette littérature est soumise à une influence soit économique, soit organisationnelle, soit encore à une juxtaposition de ces deux courants dans un même cadre associant la stratégie de la firme (Filser M., 1992).

Dans cette partie théorique de notre travail, nous proposons de présenter à travers la littérature les différents outils (modèles) ayant permis la compréhension de l'évolution de la relation fournisseur-distributeur.

CHAPITRE I :

LES ANALYSES ECONOMIQUES DU CANAL DE DISTRIBUTION :

DU COUT A L'UTILITE

Les relations durables constituent un axe d'étude important dans la littérature économique. De nombreuses recherches tentent de discerner l'intérêt des acteurs à poursuivre une relation d'échange engagé (Williamson, 1985).

Un canal de distribution est un mode d'organisation ayant pour mission première l'accomplissement d'un certain nombre de fonctions dans le but de mettre à la disposition des utilisateurs, les produits dont-ils ont besoin au bon endroit, au bon moment et en quantité suffisante. Pour Kotler P. et Dubois B. (1997), l'analyse des fonctions et des flux est très importante car de là se dégage la question centrale de la distribution. Ces auteurs précisent par ailleurs que l'identification et l'accomplissement des fonctions de la distribution sont nécessaires au bon fonctionnement de tout canal de distribution. Mais c'est surtout une bonne répartition de ces fonctions entre les institutions du canal qui détermine l'efficacité du canal: « Toute l'histoire de l'appareil commercial et toutes les innovations qui ont été introduites ne sont que le résultat d'efforts visant à modifier la répartition des fonctions dans le sens d'une amélioration de l'efficacité ». Selon Ansary A.I. et Stern L.W. (1972)^2(*) , s'il est possible d'éliminer les grossistes, il est impossible d'éliminer leur fonction. Cette remarque exprime la particularité voire toute la problématique de la position occupée par le grossiste dans la canal de distribution (Jeanmougin C., 1992). Ainsi, les premières réflexions sur le canal de distribution, menées essentiellement par les économistes, appréhendent le canal de distribution à travers les fonctions qu'elle remplit (Filser M., 1992).

Cette analyse des fonctions de la distribution met en lumière les raisons de l'existence des intermédiaires: elle permet de discerner la réduction des coûts ou, plus largement, l'apport de la distribution au déroulement et à la performance des échanges (approche que l'on peut qualifier de distributrice) et la création d'utilités, qui synthétise l'apport de la distribution aux consommateurs (création d'utilités pour le consommateur)

Notre développement se fera autour de deux champs théoriques abondamment mobilisés dans la littérature : en premier lieu, nous focaliserons notre attention sur les apports principaux de la théorie de la délégation fonctionnelle puis nous axerons notre réflexion en deuxième lieu sur les contributions majeures de la théorie des coûts de transaction.

1. DES COUTS FONCTIONNELS DE DISTRIBUTION AUX COUTS DE TRANSACTION

C'est tout d'abord sous un angle économique que le canal de distribution a été étudiée, du fait que la justification même de l'existence d'un intermédiaire répondait à la recherche de moindres coûts par les producteurs, ce qui revient à admettre que l'organisation du canal dépend exclusivement des producteurs. L'objectif principal des acteurs du canal de distribution se résume à une meilleure répartition des fonctions prises en charge par le canal dans une logique de réduction de coûts. Kotler et Dubois (1997) soulignent par ailleurs que : « Le recours aux intermédiaires se justifie d'abord par leur plus grande efficacité dans l'accomplissement de certaines fonctions » La réduction des coûts des fonctions constitue le fondement de ces premières réflexions sur les canaux de distribution.

L'analyse des fonctions économiques du canal de distribution conduit certains auteurs à décomposer le canal de distribution en deux canaux distincts Filser M. (1992) :

- le canal logistique qui prend en compte les fonctions de la distribution physique ;

- le canal transactionnel chargé des opérations de négociation, de promotion et de transfert d'information.

Cette distinction faite entre le canal logistique et le canal transactionnel donne lieu à deux groupe de réflexion sur l'analyse des coûts pris en charge par le canal de distribution : analyse portant sur les coûts fonctionnels de distribution et celle portant sur les coûts de transaction.

1.1. La prise en compte des coûts fonctionnels de distribution

Les coûts fonctionnels de distribution regroupent les charges liées à la réalisation des fonctions de la distribution physique ou la logistique. Il s'agit essentiellement des fonctions spatiales, des fonctions temporelles et des fonctions commerciales. Plusieurs auteurs ont proposé des modèles pour comprendre ce mécanisme de réduction des coûts.

Stigler (1951)^3(*) propose une approche fonctionnaliste des canaux de distribution et fonde son modèle sur les concepts de fonction marketing et de la division du travail. Il souligne qu'une entreprise aura intérêt à confier certaines fonctions à des entreprises spécialisées qui assurent ces fonctions sur une plus grande échelle permettant alors de réaliser une économie de coût pour le producteur. Ce modèle de Stigler permet de justifier la prise en charge dans le canal de distribution des fonctions de transport et de stockage par l'intermédiaire qui les réaliserait à moindre coût.

Pour MacInnes (1964)^4(*) l'analyse des fonctions remplies au sein des canaux de distribution en posant en particulier le problème de séparation entre le producteur et le consommateur final. Il existe selon l'auteur, quatre types de séparation :

2 - séparation temporelle : fonction de stockage, ajustement dans le temps de la production à la demande ;

En se fondant sur ce principe, MacInnes (1964) souligne que l'apparition d'un intermédiaire dans un canal de distribution est une réponse à ces quatre types de séparation qui rendent difficile les transactions

En 1973, Mallen B., reprend les analyses de Stigler et propose un modèle plus sophistiqué qu'il dénomme modèle de délégation fonctionnelle. La finalité de ce modèle est d'aider à mieux anticiper les changements qui pourraient se produire au sein du canal de distribution. Ces changements peuvent survenir sous l'influence d'une meilleure efficience au sein du canal ou soit sous l'influence de la grande taille du marché. Ces changements peuvent concerner soit le nombre de niveaux du canal, soit le nombre de canaux ou soit les types d'intermédiaires et le nombre de ces intermédiaires. Le modèle permet alors d'expliquer l'organisation du canal quant à la combinaison des fonctions entre les agents, et la structure du canal en ce qui concerne le nombre d'intermédiaires. Mallen B. (1973) justifie alors l'existence simultanée de plusieurs types de canal pour un même produit et le même producteur.

1.2. La prise en compte des coûts de transaction

D'autres travaux plus récents, comme la théorie des coûts de transaction permettent d'expliquer l'apparition de certains canaux de distribution et constituent un axe de recherches utile à la compréhension de la structure des canaux.

Les coûts de transaction sont les ressources utilisées pour effectuer le transfert des droits de propriété qui incluent la recherche d'information, la négociation des contrats, la standardisation des biens, les honoraires des conseils juridiques et la fiscalité liée à ces transactions (Martinet A.-C. et Silem A., 1996)

Les analyses en termes de coûts de transaction ont été initialement développées par Coase R.-H. (1937)^5(*). Mais c'est Williamson (1975) qui a élargi et enrichi cette analyse des coûts de transaction pour répondre à l'inadéquation entre la théorie économique classique et la théorie de la concurrence pure et parfaite (Allix-Desfautaux E. et Joffre P., 1997) La théorie des coûts de transaction permet de savoir dans quelles conditions une activité particulière peut être réalisée à l'intérieur de l'entreprise ou à l'extérieur. Ainsi, elle a pour objectif d`expliquer l'arbitrage que pratique un agent économique entre le recours à une institution spécialisée indépendante (marché) pour prendre en charge une fonction et l'intégration (hiérarchie) de cette fonction.

En conséquence, une entreprise a intérêt à internaliser les fonctions dont le coût de transaction est le pus élevé sur le marché et à externaliser celles dont le coût de transaction à l'extérieur est le plus faible. Cet arbitrage entre le marché et la hiérarchie est fonction d'une part, des caractéristiques de la transaction, et d'autre part, du contexte de cette transaction.

Il convient toutefois de préciser que les facteurs d'environnement et les facteurs comportementaux sont interdépendants : plus l'environnement est complexe, et plus la rationalité limitée rend difficile la recherche d'une solution optimale; plus le nombre des acteurs sur le marché est limité, et plus la tentation d'opportunisme est grande. Ces variables influencent le niveau des coûts de la transaction : un mauvais fonctionnement du marché entraînerait des coûts de transaction élevés.

Les applications de la théorie des coûts de transaction à l'analyse des canaux de distribution sont nombreuses. La problématique d'internalisation des fonctions conduit à évoquer la théorie des coûts de transaction qui appliquée à l'analyse des canaux de distribution, permet de compléter les analyses basées sur des fonctions de coûts à travers l'étude des comportements organisationnels Cliquet G. et al (2003). Cette théorie des coûts de transaction, permet d'expliquer l'apparition de certains canaux de distribution et constituent un axe de recherches utile pour la compréhension de la structure des canaux.

Source : Filser M.(1992) « Etat des recherches sur les canaux de distribution », Revue Française de Gestion, 90, pp 66-76

En effet, Filser M. (1992) montre que la structure du canal de distribution reflète le coût de transaction et que le passage de la structure conventionnelle à la structure intégrée peut être expliqué par l'état de l'environnement et le niveau des coûts de transaction. En outre, pour l'auteur, la théorie des coûts de transaction est un cadre théorique particulièrement bien adapter à l'explication de la typologie des canaux de distribution de McCammon (traditionnels, administrés, contractuels et intégrés) (voir tableau n°1 ci-dessus)

Des Garets V. (1991), souligne que l'adoption de nouvelles technologies de traitement des informations par le distributeur, permet une réduction du coût direct de la transaction et l'autorise à se doter d'une compétence spécifique qui peut accroître son pouvoir sur les autres membres du canal de distribution.

En prenant en compte la notion de dépendance dans la logique de l'intégration, Heide J.-B. et John G. (1988)^6(*) démontrent que , pour éviter cette intégration, les firmes réalisent d'autres investissements spécifiques - interrelations avec leurs clients par exemple- pour diminuer l'état de dépendance vis-à-vis de leur fournisseur et limiter la force centrifuge de l'intégration (Jeanmougin C., 1992,)

En somme, Les modèles économiques ayant pour objet d'analyse la baisse du coût des fonctions de la distribution , ont servi de cadre de référence pour l'analyse des canaux de distribution pendant près de quarante ans. Cependant, ces modèles apparaissent un peu restrictifs en ce sens qu'ils ne prennent seulement en compte que l'objectif de réduction de coût par le producteur (Jeanmougin C., 1992). Or dans un canal de distribution l'on peut noter l'existence de plusieurs acteurs. Afin de pallier les imperfections de ce premier groupe de modèles, les chercheurs se sont tournés vers un autre indicateur : la création d'utilité pour le compte du consommateur.

2. INTRODUCTION DU CONCEPT DE CRÉATION D'UTILITÉ AU CONSOMMATEUR FINAL DANS LES ANALYSES ÉCONOMIQUES DU CANAL DE DISTRIBUTION

La prise en compte de la production d'utilité entraîne une évolution importante de l'analyse du canal de distribution. Les analyses économiques visent désormais à trouver une adéquation possible entre les attentes des consommateurs et la mise en marché proposée par l'ensemble du canal. Contrairement aux modèles fondés sur les baisses du coût des fonctions, ces modèles ont pour objectif la création d'utilité pour les clients finals sous contrainte d'un coût minimal. C'est ainsi que pour Helfer J-P et Orsoni J. (2001) « Un producteur délègue certaines opérations de distribution à des intermédiaires, lorsque ceux ci sont en mesure d'effectuer les tâches à moindre coût que ce fabricant, compte tenu du niveau attendu par le consommateur». Ces modèles reposent essentiellement sur l'étude des besoins des consommateurs finals.

Selon Aspinwall (1962)^7(*), l'organisation du canal de distribution ou plus précisément la répartition des fonctions doit permettre à ce qu'aucune rupture de stock n'intervienne dans le cheminement des produits .Cette théorie stipule que toute rupture de stock dans le canal de distribution remet en cause la maximisation de l'utilité pour le consommateur. Cette utilité sera atteinte si le canal parvient à fournir un flux régulier de produits. Dans le souci d'éviter des ruptures de stock, les intermédiaires vont prendre le risque de constituer des stocks. Ce risque pris par les intermédiaires est rémunéré par une marge appelée le profit de la distribution.

Dans la continuité des travaux d'Aspinwall, Bucklin (1966) intègre l'influence du consommateur dans les analyses du canal de distribution. L'auteur estime que la raison d'être du canal c'est-à-dire la présence des intermédiaires le long du canal de distribution se justifie par une maximisation de l'utilité apportée au consommateur final (Filser M. et al, 2001). Cette utilité apportée au consommateur est atteinte dans l'accomplissement des fonctions essentielles de la distribution prises en charge par le canal de distribution. (Voir schéma1) L'auteur identifie à cet effet quatre fonctions principales de la distribution :

Le délais de livraison (temps écoulé entre le moment de la commande et celui de la livraison) ;

Le degré de décentralisation du marché (considération du nombre de points de vente dans le souci d'assurer un faible déplacement du consommateur final) ;

L'allotissement des marchandises (modification de la taille des lots en tenant compte du volume minimal de la commande) ;

Selon Bucklin, la répartition des tâches entre les membres du canal de distribution doit permettre de fournir les produits attendus par le consommateur au coût total le plus bas possible.

En intégrant les apports des travaux d'Alderson (1950)^8(*) , Bucklin élabore en 1967, une deuxième théorie qu'il appelle « décalage - spéculation » (Filser Marc et al, 2001). Le comportement de décalage exprime l'idée d'aversion pour le risque c'est- à- dire le report le plus en aval possible des opérations de différenciation et de stockage qui engendrent généralement des coûts donc de risques. Le concept de décalage se base sur l'idée d'une prévision efficace des ventes. Il s'agira dans ces conditions d'un système de production sur commande dans lequel il n'existe aucun stock de produits finis. Le comportement de spéculation quant à lui, conduit au contraire, à l'anticipation des opérations de différenciation et de stockage le plus tôt possible en amont du canal pour réduire les coûts du système marketing. La réduction des coûts du système marketing s'effectue en s'appuyant sur la production à grande échelle, réduisant le nombre de transactions et en limitant le risque de rupture de stocks. Dans cette optique, le fabricant doit veiller à ce que la production ne dépasse pas les ventes, sinon l'augmentation des coûts issue d'une spéculation sur les stocks l'emportera sur les avantages issus d'une production à grande échelle et d'une réduction du nombre de transaction.

Schéma 1 : Modèle explicatif du canal à partir de la création d'utilité de Bucklin

Dans la même logique que Bucklin , Stern L. et Sturdivant F. (1987)^9(*) quant à eux, proposent cinq questions pour appréhender les attentes du consommateur en matière de la distribution.(voire tableau 2)

La prise en compte de la création d'utilité pour le compte du consommateur entraîne donc une progression importante dans l'analyse des canaux de distribution : la recherche de coût minimal est désormais subordonnée à la production d'utilité. Filser M. et al (2001) précise que « L'objectif majeur de l'industriel est de satisfaire la demande du consommateur final pour se développer sur le marché. Il est donc nécessaire de l'analyser pour définir le canal de distribution le mieux adapté »

Ainsi, l'introduction de l'utilité dans les modèles économiques va donc remettre en cause l'analyse des coûts fonctionnels : comme il n'est pas possible d'associer un niveau d'utilité à chaque coût fonctionnel, il serait plus intéressant d'analyser le canal de distribution comme un ensemble autonome. L'idéal dans cette optique serait un dépassement de la conception bipolaire du marché (le producteur et le consommateur) vers une vision tripolaire (le producteur, le consommateur et le canal de distribution) (Filser M., 1992). Aussi selon l'auteur, l'objectif principal étant la production d'utilité pour le compte du consommateur, il est impossible de voir la structure du canal de distribution comme le résultat d'une décision unilatérale d'optimisation des coûts par le producteur.

D'un point de vue général, les analyses économiques des canaux peuvent être résumées par la réduction du coût de distribution et la création d'utilités pour le consommateur. Cette vision économique du canal de distribution, bien que particulièrement fructueuse pour compréhension de l'organisation et de l'évolution des canaux de distribution présente un aspect un peu restrictif : comment expliquer qu'un producteur continue à réaliser lui-même ses fonctions distributives avec un niveau de coût élevé que celui d'un intermédiaire, à niveau de service équivalent ? Pour Filser M. (1992), cette question ne peut trouve sa réponse que dans l'analyse du comportement des membres du canal de distribution. Ainsi, d'autres variables d'inspiration comportementales vont guider la réflexion des auteurs pour la proposition de modèles d'abord complémentaires (les modèles comportementaux ou behavioristes), ensuite le modèle intégrateur (le modèle de l'économie politique)

Dans cette perspective, nous proposons d'aborder successivement dans le chapitre suivant l'approche comportemental du canal de distribution et le modèle intégrateur de l'économie politique.

CHAPITRE II :

DES ANALYSES COMPORTEMENTALES AU MODELE INTEGRATEUR DE L'ECONOMIE POLITIQUE

Nous présentons tout d'abord, l'approche comportementale du canal de distribution qui est centré sur le pouvoir et ses conséquences dans les échanges entre les membres du canal. Ensuite nous proposons de présenter l'intégration des approches économique et comportementale qui fonde le modèle de l'économie politique. Enfin nous ne manquons pas de rappeler l'apport de la stratégie des firmes qui composent le canal de distribution.

1. APPROCHE COMPORTEMENTALE DU CANAL DE DISTRIBUTION

L'approche comportementale ou behavioriste du canal de distribution s'intéresse aux phénomènes comportementaux caractérisant les relations entre les institutions membres du canal de distribution. Cette approche constitue un courant de recherche particulièrement dynamique pour lequel la structure du canal de distribution et la prise en charge des activités logistiques sont d'abord liées aux comportements d'acteurs économiques amenés à travailler ensemble (Cliquet G.,1999). Les théories comportementales sont fondées sur les concepts de pouvoir, de conflit et de coopération inter-organisationnels, (Poirel C., 2004), et se distinguent par conséquent du courant économique pour lequel la minimisation du coût quel qu'il soit et la création d'utilité président à toute explication relative à la création et à l'évolution du canal.

Dans cette section, nous essayerons de définir ces différentes variables comportementales ainsi que les tentatives de mesure de ces variables.

1.1. Les enjeux du pouvoir dans les relations fournisseur - distributeurs

La distribution représente plus que jamais une fonction centrale du système économique. Sa maîtrise constitue un enjeu primordial pour les entreprises, mais aussi pour le système social dans son ensemble. Le pouvoir et la compétition sont appréhendés comme les principaux déterminants du processus distributif. Le pouvoir tient une place importante dans le courant behavioriste des canaux de distribution : il sert de mécanisme de coordination du canal et est exercé, à ce titre, par un ou plusieurs leader(s) dont les directives peuvent être acceptées par les autres membres (développement de la coopération) ou remises en cause (montée du conflit).

1.1.1. Définition du concept de pouvoir

Le pouvoir se définit plus précisément comme une donnée relationnelle entre deux acteurs (ou plus), déséquilibrée par nature mais cependant réciproque.

En 1957, Dahl^10(*) en se fondant sur les principes des sciences politiques et du comportement, définit le pouvoir comme « la capacité d'un individu ou d'une institution, à obliger un autre agent à adopter un comportement que cet agent n'aurait pas spontanément choisi » (Cola E., 2004). Certains auteurs comme Beier et Stern considèrent cette définition comme étant très générale. Ces auteurs formulent à propos de cette approche trois critiques fondamentales (Filser M. et al, 2001) :

- D'une part, une institution ou un individu ne possèdent pas un pouvoir dans l'absolu, mais sur un autre individu ou sur une autre institution ;

- D'autre part, la perspective choisie par Dahl ne spécifie pas les formes de pouvoir ;

- Enfin, le pouvoir de A sur B n'entraîne pas nécessairement une réaction immédiate de B, il augmente seulement la probabilité que B adopte le comportement désiré : d'autres efforts seront souvent nécessaires pour que B adopte in fine le comportement attendu.

Sur la base de ces critiques, El-Ansary et Stern (1972)^11(*) propose une définition du pouvoir adaptée à l'analyse des canaux de distribution en ces termes : « Le pouvoir d'une institution du canal est sa capacité à contrôler les variables de décision des stratégies marketing d'une autre institution intervenant à un niveau différent du même canal. Pour que ce contrôle soit qualifié de pouvoir, il doit être différent du contrôle initial que l'institution dominée avait sur sa propre stratégie » (Filser M. et al, 2001) Dans cette perspective, « pouvoir » et « contrôle » (leadership) peuvent être considérés comme deux concepts proches qui renvoient au processus d'influence d'un acteur par rapport à un autre (Bonet D., 2000)

Si la définition du pouvoir ne pose pas de problèmes fondamentaux, les tentatives de sa mesure sont beaucoup moins consensuelles (Jallais J., 1997). Dans la littérature, la mesure du pouvoir au sein du canal de distribution peut se faire en faisant référence soit aux sources de pouvoir soit à une situation de dépendance (Filser et al. 2001).

1.1.2. Le modèle des sources de pouvoir

La question du pouvoir et de ses modes d'exercice a donné lieu à de nombreuses recherches en marketing depuis maintenant plusieurs années. La majorité d'entre elles s'appuie sur les travaux séminaux de French et Raven (1959)^12(*) en sociologie des organisations, dont le mérite est d'avoir clairement identifié les cinq sources à la disposition d'un acteur dont chacune fonderait un type de pouvoir (Xavier Lepers, 2003) :

- La capacité à attribuer des récompenses : ce type de pouvoir est basé sur conviction d'un agent que l'autre peut le priver de certains avantages s'il ne se conforme pas ses attentes ;

- La capacité à donner des sanctions : ce cas de pouvoir consiste dans la conviction d'un agent que son interlocuteur peut lui accorder une récompense s'il se conforme à ses attentes ;

- L'expertise : c'est la reconnaissance de la part d'un agent d'une compétence spéciale et utile pour l'autre ;

- La valeur de référence : ce type de pouvoir existe au moment où un acteur voit son interlocuteur comme une référence à la quelle il veut s'identifier et se conformer ;

- La légitimité : cette forme de pouvoir est fondée sur la conviction d'un acteur d'être obligé par la loi, par des normes ou / et des valeurs, à suivre les indications de l'autre.

Le concept de pouvoir apparaît souvent comme un facteur de dégradation du climat des relations d'échange dans le canal de distribution, pouvant conduire dans certains cas à leur cessation en cas de conflit dysfonctionnel. Mais il est tout aussi vrai que l'agent économique disposant d'un certain pouvoir peut orienter de façon constructive le comportement des agents dominés et créer ainsi une dynamique concurrentielle positive (Paché G. 2000).

Dans cette perspective, la performance du canal de distribution s'améliore si un membre du canal à le pouvoir de réguler les échanges et de coordonner les activités dans le canal. A partir de ce constat, la typologie des sources de pouvoir établie par French et Raven a été repris et appliqués aux canaux de distribution par d'autres auteurs.

En 1974, Hunt S.-D. et Nevin J.-R. ^13(*) ont enrichi et affiné la typologie élaborée par French et Raven en faisant une distinction entre sources de pouvoir coercitives et sources de pouvoir non coercitives comme l'illustre le schéma n° 2.

Les sources coercitives de pouvoir correspondent aux sanctions que peut prescrire un agent économique A à l'encontre d'un agent économique B.

Quant aux sources de pouvoir non coercitives, elles constituent une incitation positive pour les autres membres d'appliquer la volonté de celui qui détient le pouvoir dans le canal de distribution. Elles regroupent la récompense, l'expertise, la valeur de référence et la légitimité.

Les principaux travaux empiriques sur le thème montrent que, le recours à des sources coercitives de pouvoir conduit souvent l'institution subordonnée à percevoir plus fortement le pouvoir de l'institution dominante. Au contraire, l'emploi des sources non coercitives de pouvoir dans le canal de distribution induit plus de satisfaction pour les différents acteurs (Anderson et Narus, 1990 ;Gunlach et Cadotte,1994)

Lusch R.-F. et Brown J.-R.^14(*), dans la même logique que Hant D.-S. et Nevin J.-R. (1974) parviennent à faire une distinction entre les « sources de pouvoir économiques » et « les sources de pouvoir non économiques » en montrant qu'une institution perçoit le pouvoir d'une autre si elle fonde ce pouvoir sur des sources économiques, c'est-à-dire liées directement à sa rentabilité. Si au contraire elle recourt à des sources de pouvoir non économiques (formation du personnel, assistance technique .....), elle peut exercer de fait un pouvoir, mais l'institution subordonnée ne le percevra pas comme tel.

Selon Mallen B. (1967)^15(*), le pouvoir détenu par un membre du canal à un instant t n'est pas forcement signe de leadership. A partir de ce constat, Mallen, distingue trois styles de leadership :

Encadré 1

Exemple d'items utilisés pour mesurer le pouvoir d'un distributeur

Comment un distributeur ressent-il le pouvoir dont dispose vis-à-vis de lui un fournisseur ? Pour essayer de répondre à cette question, il a été demandé à des distributeurs de réfléchir au fait que, pour distribuer et promouvoir un produit, ils doivent prendre un ensemble de décisions marketing et gérer un ensemble d'activités. Or, lors de la prise de décision, un distributeur peut être totalement autonome, devoir partager cette responsabilité avec un fournisseur, ou encore le fournisseur peut être totalement autonome. Les activités et les décisions marketing listées sont les suivantes :

- choix du lieu géographique de vente ;

- établir les objectifs de vente ;

- choix du prix de vente au client final ;

- choix de la politique de distribution envers le client(délai de livraison) ;

- empêcher le fabricant de vendre en direct son produit dans votre région ;

- fixer les conditions de retour des produits ;

- choix des clients ;

- choix d'une campagne de communication commune avec le fabricant ;

- empêcher le fabricant de vendre par l'intermédiaire d'autres distributeurs dans votre région ;

- recevoir les demandes des clients pour des modifications des produits ;

- remises accordées par le fabricant ;

- fournir des conseils au client avant la vente ;

- participer à des séminaires de vente organisés par le fabricant ;

- résoudre des problèmes techniques soulevés par le client ;

- choix des stratégies et des politiques de vente.

Pour chacun des items, les distributeurs ont été invités à indiquer leur niveau perçu d'autonomie ou de responsabilité par rapport au fournisseur, ce qui a permis de mesurer un niveau relatif de pouvoir :

J'ai quasiment la j'ai plus de Le fournisseur Le fournisseur Le fournisseur en a

responsabilité responsabilité que et moi avons autant a plus de quasiment toute la

complète le fournisseur de responsabilité responsabilité la responsabilité

que moi

Source : Filser M. et al (2001)

1.1.3. Pouvoir et dépendance dans le canal de distribution

Cette approche est surtout basée sur les travaux de Emerson^17(*) réalisés dès le début des années 1960 en liant le pouvoir à la dépendance (Filser M. et al 2001). Selon cet auteur, le pouvoir n'est pas un « état », mais une « relation ». Le pouvoir se définit plus précisément comme une donnée relationnelle entre deux acteurs (ou plus), déséquilibrée par nature mais cependant réciproque. Ainsi, le pouvoir d'un acteur sur les autres acteurs du canal de distribution sera très variable selon les caractéristiques des acteurs dominés, mais aussi selon le contexte de la relation. La relativité du pouvoir conduit Emerson à proposer une définition de la dépendance en ces termes : « La dépendance d'un agent A par rapport à un agent B est directement proportionnelle à l'intérêt investi par A dans des objectifs nécessitant l'intervention de B et inversement proportionnelle à la possibilité dont dispose A pour atteindre ces objectif en dehors de la relation avec B ». Dans cette logique, le pouvoir de l'acteur A sur l'acteur B est donc équivalent et est basé sur la dépendance de B par rapport à A. Dans cet esprit, pouvoir et dépendance sont inversement corrélés

Ces travaux de Emerson sont repris en 1978 par Pfeffer et Salancik qui proposent la « théorie de la dépendance des ressources. » (Karim MESSEGHEM, 2003). Selon ces auteurs, la volonté d'acquérir des ressources conduit à des relations de dépendance entre les organisations. Pour gérer ces relations, l'entreprise peut soit essayer de maîtriser les ressources critiques pour réduire sa dépendance, soit essayer d'exercer un contrôle sur les ressources qui accroissent la dépendance des autres organisations vis-à-vis d'elle. L'entreprise va donc chercher à renforcer son pouvoir sur son environnement en contrôlant certaines ressources.

Marchesnay (1979)^18(*) propose trois indicateurs permettant d' apprécier la dépendance :

Pour Poirel C. (2004), l'exercice de pouvoir dans le canal de distribution sert de mécanisme de coordination du canal et est exercé, à ce titre, par un ou plusieurs leader(s) dont les directives peuvent être acceptées par les autres membres ou remises en cause. Il ressort donc de ce constat que deux conséquences émergent de l'exercice du pouvoir dans le canal de distribution : la montée du conflit ou le développement de la coopération (Bonet D., 2000)

1.2. Le conflit dans le canal de distribution

Le concept de conflit constitue un axe fondamental des relations inter-organisationnelles au sein du canal de distribution. La littérature sur le concept de conflit laisse apparaître deux conceptions du thème (Filser M. et al 2001)

La première conception issue des travaux de Stern L. et Heskett J. (1969)^19(*) appréhendent le conflit comme une « situation » dans laquelle un membre du canal réalise qu'un autre membre a adopté un comportement qui l'empêche d'atteindre ses propres objectifs. Les auteurs précisent que l'intensité du conflit est en grande partie fonction de l'incompatibilité des objectifs, de dissension et de perceptions divergentes de la réalité.

Selon cette conception l'intensité du conflit est en grande partie fonction de l'incompatibilité des objectifs, de sujets de dissension et de perceptions divergentes de la réalité.

La seconde conception relative aux travaux de Pondy L. et Rosenberg L., considèrent que le conflit ne doit pas être appréhendé seulement comme une « situation » mais également comme un « processus ».

Pondy L. (1967)^20(*), dans une logique dynamique, le conflit a une origine, un déroulement et une fin. Selon l'auteur, il existe une « vie » du conflit constituée d'épisodes successifs assimilable à un processus. Pondy L. (1967) décompose ce processus en cinq étapes : Tout commence par un état latent d'incompatibilité d'objectifs, pour progresser vers un état de conflit perçu, puis affectif lorsque la tension et l'anxiété apparaissent. Le conflit devient ensuite manifeste ou opérationnel car les objectifs de certains membres sont clairement contrariés. Enfin, il faut s'interroger sur les conséquences négatives et positives du conflit.

Les travaux de Pondy L. (1967) ont été repris et appliqués aux canaux de distribution par Rosenberg (1969)^21(*), qui définit le conflit comme « un processus résultant d'objectifs divergents des membres d'un canal ou des méthodes mises oeuvre par les membres d'un canal pour atteindre leurs objectifs. »

En se fondant sur ces deux conceptions du conflit, Bonet D. (2000) définit le conflit comme : « une relation sociale entre deux ou plusieurs agents, comportant des dimensions perceptuelles et/ou manifestes, caractérisée par une tension ou un blocage des mécanismes normaux de prise de décision suite à une incompatibilité des objectifs stratégiques et opérationnels des membres du canal de distribution. »

Dans ces deux conceptions, le conflit porte toujours sur des divergences de perceptions ou d'objectifs. C'est ainsi que des auteurs comme Bowersox et al (1990), identifient cinq éléments qui constituent les principales causes du conflit :

Même si dans certains cas l'exercice du pouvoir est à l'origine des situations conflictuelles, dans d'autres cas, en revanche, le pouvoir donne l'occasion au leader du canal de susciter l'adhésion, la coopération des autres membres à son « projet » en vue d'améliorer la performance d'ensemble par le biais d'effets de synergie (Pras, 1991).

1.3. La coopération verticale dans la canal de distribution

L'analyse des coopérations entre niveaux du canal de distribution constitue traditionnellement un sujet de réflexion majeur dans la littérature sur les canaux de distribution, à la fois aux plans managérial et théorique. Les travaux récents sur les canaux de distribution, de plus en plus centrées sur les dimensions stratégiques et organisationnelles, offrent un terrain de renouvellement intéressant de la façon d'aborder les mécanismes coopératifs, tant du point de vue du producteur que du distributeur (Beche J., 2002)

Les relations d'échange entre les distributeurs et les fournisseurs sont historiquement construites dans un cadre conflictuel. Mais, depuis le milieu des années 1990, elles semblent avoir amorcé une inflexion: d'un état transactionnel et statique, elles se métamorphosent pour prendre un caractère relationnel et dynamique (Lepers X., 2003) On assiste à un glissement d'un marketing des transactions vers un marketing des relations dans lequel une coopération mutuelle et une interdépendance des parties sur le long terme remplacent le face-à-face exclusivement compétitif et conflictuel du choix à court terme de la part d'acteurs indépendants (N'Goala, 1988). Les entreprises du canal de distribution sont donc conduites à travailler sur la relation plutôt que sur la transaction. La littérature marketing affirme d'ailleurs la pertinence d'une vision relationnelle de l'échange. Celle-ci consiste selon Filser M. (2000) à rechercher des solutions satisfaisantes pour les deux parties et se manifeste par leur volonté d'aboutir à l'augmentation de l'efficacité globale du canal de distribution. La coopération fait donc référence aux situations pour lesquelles, les parties en présence cherchent ensemble à atteindre des objectifs communs. Leur objectif commun est de réduire les coûts et de mieux répondre à la demande des consommateurs.

Tout système de distribution ne peut survivre que si toutes les sociétés composantes considèrent qu'elles servent le même marché-cible et défendent le même marketing-mix des produits qu'elles distribuent. On voit que tous les membres du canal sont liés par un engagement produit-marché, par une sorte de contrat moral par lequel ils appartiennent au même système distributif. Si cette unification du réseau peut se faire, elle conduit à une coopération plus franche, à une participation à l'effort commun (Cracco, 1985).

Ce besoin de coopération dans les canaux a d'ailleurs été reconnu par de nombreux auteurs en complément de la vision plus conflictuelle précédente. Mallen B. (1667) rappelle que le fait de joindre de multiples services aux produits qui renchérissent le prix s'une façon très forte, conduit normalement le fabricant à considérer l'intermédiaire comme des partenaires à part entière. Vu ainsi, il est vrai que les membres d'un canal de distribution ont davantage d'objectifs convergents que divergents et donc que l'état de coopération dans les canaux est une réalité courante.

Le concept de coopération reste encore ambigu, même s'il est montré que la qualité de la communication (vocabulaire utilisé) la vitalité de la négociation, le partage d'un même système de valeur ou la nécessité de riposter à une menace (nouveaux concurrents) influencent la volonté de coopérer au sein des canaux.

En fait, la coopération dans un canal est vue comme l'établissement d'une seule et unique stratégie pour tous les membres, chaque entreprise intermédiaire se limitant à ne retenir que des décisions stratégiques propres, compatibles avec la stratégie centrale admise par tous. Ainsi, si un grossiste a établi avec ses détaillants une stratégie pour atteindre un marché-cible donné, un fabricant n'a pas à répété cette analyse s'il vise ce même marché. Il se contente de considérer le coût qui englobe toutes les activités dans le canal pour faire passer ses produit et les services qui y sont joints jusqu'au consommateur. Cela comprend l'évaluation des possibilités du marché, des quantités à écouler, des campagnes publicitaires et promotionnelles et des prix.

Du point général, l'intérêt des travaux sur les canaux de distribution issus du courant behavioriste a été de mettre en évidence les variables et de proposer des modèles les reliant. Ces travaux complètent l'approche purement économique des canaux et constituent le fondement pour un nouveau cadre d'analyse intégrant ces deux approches : le modèle de l'économie politique.

2. DU MODELE INTEGRATEUR AUX ANALYSES STRATEGIQUES

Le souci de rapprocher les aspects économiques et comportementaux des canaux de distribution, dans une volonté de les intégrer dans un seul cadre d'analyse guide désormais les chercheurs dans leurs réflexions sur la dynamique des canaux de distribution (Arndt, 1983) Ainsi depuis le milieu des années quatre-vingts, les canaux de distribution ne sont plus analysés comme auparavant. On assiste à un glissement d'une vision unidimensionnelle (économique ou comportementale) des canaux de distribution vers une vision multidimensionnelle voire multidisciplinaire (Senkel M.-P., 2000) Cette vision intégrative ouvre la voie à un renouvellement théorique majeur à travers le modèle de l'économie politique des canaux de distribution.

2.1. Le modèle de l'économie politique des canaux de distribution

Le modèle de l'économie politique constitue sans doute à ce jour l'une des voies les plus prometteuses de renouvellement de la recherche sur les canaux de distribution. Il analyse les relations entre la structure économique du canal, les processus sociopolitiques internes et la performance du canal (Filser M., 1992).

Le modèle d'économie politique du canal est une adaptation, au canal de distribution, du modèle d'économie politique des organisations élaboré en 1970 par Zald ^28(*) (SENKEL M-P, 2000). Le cadre original a été élaboré par Stern et Reve en 1980. Le canal de distribution y est appréhendé comme un système à l'intérieur duquel interagissent des forces économiques et des forces comportementales affectant sa performance. Comme le montre le tableau 3 , le modèle de l'économie politique considère le canal de distribution autour de deux grands pôles :

L'économie politique interne : ici, le canal de distribution est considéré comme une organisation à intérieure de laquelle s'établit une combinaison d'une structure et d'un ensemble de processus de fonctionnement.

L'économie politique externe : caractérise l'environnement dans lequel évolue le canal de distribution considéré comme une organisation.

Chaque pôle est de nouveau divisé en une économie et une politique. Nous nous trouvons ici en présence d'une analyse tridimensionnelle comme l'a écrit Arndt (1983,) : interne/externe, économique/politique, structure/processus.

ECONOMIE

POLITIQUE

DU CANAL

ECONOMIE

POLITIQUE

INTERNE

(Canal)

ECONOMIE

INTERNE

Structure

Economique

Interne

Forme

Des transactions

(marché-hiérarchie)

Processus

Economique

Interne

Mécanisme de décision (critères de performance)

POLITIQUE

INTERNE

Structure

Sociopolitique interne

Relations de pouvoir et de dépendance

Processus

Sociopolitique interne

Sentiments dominants

(climats des transactions)

ECONOMIE

POLITIQUE

EXTERNE

(Environnement)

ECONOMIE

EXTERNE

POLITIQUE

EXTERNE

Dans cette première version du modèle, les auteurs n'ont pas suffisamment abordé l'aspect "externe". Il faudra donc attendre les travaux de Achrol, Reve et Stern (1983) pour compléter le modèle initial en développant l'analyse de l'environnement externe du canal. L'objectif du modèle est de considérer l'impact des forces environnementales sur la structure et les processus de fonctionnement de la dyade.

Stern T. et Reve L.-W. (1980) présentent le modèle d'économie politique comme l'analyse des interactions entre des structures et des processus ayant une incidence sur les comportements et sur la performance. Or, cette notion de performance n'est pas réellement développée dans leur première approche. Rendre explicite la présence de la performance est l'objectif du modèle de Reve T. et Stern L.-W. (1985). Il analyse les relations entre la structure économique du canal, les processus sociopolitiques internes et la performance du canal (Filser 1992).

Cette analyse de l'environnement externe et de son impact sur l'économie politique interne des canaux a été reprise en 1985 par Dwyer R. et Welsh M.-A.^29(*), qui, contrairement à Achrol, Stern L.-W. et Reve T. , privilégient deux dimensions de l'environnement (Jeanmougin C. 1992) :

Tableau 4 : Modèles économiques, modèles comportementaux, et modèle d'économie politique des canaux

MODELE D'ECONOMIE POLITIQUQUE

ECONOMIE INTERNE

Structure

Economique

Interne

Forme

Des transactions

(marché-hiérarchie)

Processus

Economique

Interne

Mécanismes de

Décision (critères de performance)

POLITIQUE INTERNE

Structure

sociopolitiques

interne

Relations de pouvoir

et de dépendance

Processus

Sociopolitiques

interne

Sentiments

dominants

(climat des transactions)

Malgré ces apports significatifs du modèle de l'économie politique des canaux dans l'analyse de la dynamique des canaux de distribution, une dimension reste cependant sous-traitée. Comme le constate Filser M. (1992), les stratégies individuelles des firmes ne sont pas explicitement prise en compte, or les stratégies des firmes ne sont pas sans influencer l'évolution du canal de distribution. Face à cette lacune, il faut noter l'émergence de travaux qui abordent le thème des canaux de distribution dans une perspective stratégique. Ces travaux complètent les théories réunies au sein du modèle de l'économie politique. Dans la section suivante nous aborderons cet aspect stratégique des canaux de distribution.

2.2. L'apport de la stratégie

En raison de son lien de parenté avec le paradigme Structure-Comportement-Performance de l'économie industrielle (Filser M., 1992), le modèle d'économie politique peut sans conteste intégrer l'approche stratégique. L'auteur précise que : « Les modèles intégrateurs permettent de réaliser un diagnostic approfondi de l'état du marché, du canal et de l'environnement et d'orienter ainsi la stratégie de la distribution de la firme. »

Dans cette logique, les travaux les plus récents abordent le thème des canaux de distribution dans une perspective stratégique.

2.2.1. Les stratégies génériques de Porter

A la question « comment intégrer la distribution à la stratégie de la firme membre du canal, que celle-ci soit un producteur ou un intermédiaire ? », Filser M. (1992) propose de partir de l'analyse stratégique de Porter (1982). Porter (1982) développe une typologie des stratégies génériques qui peuvent être adoptées lorsque l'entreprise envisage de rester sur son métier de base, dans son secteur d'activité et d'y acquérir un avantage concurrentiel. Selon l'auteur, une entreprise qui cherche à acquérir un avantage par rapport à ses concurrents peut recourir à trois stratégies de base en fonction de l'avantage stratégique et de la cible stratégique comme l'illustre le tableau n° 5 :

En 1991, Lapassouse reprend ces travaux sous l'angle du distributeur en analysant le comportement des grossistes dans le domaine industriel.

2.2.2. Les stratégies d'affrontement, d'évitement et de coopération

Ces premières réflexions stratégiques sur les canaux de distribution présentent un aspect un peu restrictif dans la mesure où elles prennent en compte avant tout les objectifs stratégiques d'un membre du canal, négligeant la capacité d'anticipation ou d'ajustement des autres institutions. (Filser M., 1992) Aussi, ces réflexions héritées surtout des stratégies de porter (1982), consistent uniquement en des stratégies tournées vers l'aval, alors que le marché n'est pas le seul lieu de rivalité des institutions (Bensebaa F. et Le Goff J.,1999 )

Pour palier à ces imperfections, Koenig G. (1990)^30(*) propose trois stratégies de base, représentées dans le tableau 3 : l'affrontement, l'évitement et la coopération.

Tableau 6 : Les différents types de relations entre adversaires-partenaires économiques

Pras B. (1991) qui s'intéresse aux relations entre les stratégies des différents membres du canal de distribution va utiliser ce cadre théorique élaboré par Koenig (conjugué à l'analyse comportementale et notamment à la notion de pouvoir) et l'adapter au cas particulier de la relation producteur-distributeur dans l'agro-alimentaire. La question que se pose l'auteur est alors la suivante : « Comment réagissent les producteurs face à l'intégration de nouvelles technologies de l'information, face à l'appropriation de la logistique par les distributeurs ? » A cette préoccupation, l'auteur identifie trois différents types de stratégies :

- Les stratégies génériques et d'évitement : différenciation du produit, réduction des coûts de logistiques ou encore focalisation sur un segment de marché,

- Les stratégies de résistance et d'affrontements transactionnels : les producteurs vont alors tenter de se soustraire à la toute puissance d'un type de distribution en trouvant des alternatives comme la création d'un réseau de distribution autonome ou essayer d'acquérir une taille plus importante leur donnant plus de poids vis à vis des distributeurs.

- Les stratégies de coopération, par exemple la fabrication par les producteurs de marques de distributeurs. Pras B. (1991), au sujet de la coopération, ajoute que « ces démarches de coopération sont néanmoins délicates et nécessitent une relation stable et étroite entre les acteurs. Elles s'appuient sur une relation et un pouvoir stabilisés et donc souvent sur des stratégies de résistance préalable ».

Le cadre d'analyse ainsi proposé par Pras B. (1991) est particulièrement intéressant dans la mesure où il rejoint le modèle de l'économie politique sur certains points sans cependant être redondant (Bensebaa F. et Le Goff J., 1999).

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Cette première partie de notre travail, consacrée à la revue de la littérature, nous a permis de passer en revue les différents outils théoriques permettant l'analyse de la relation producteur- distributeur.

Dans cette perspective, nous avons présenté dans un premier temps les apports des analyses économiques des canaux de distribution. Deux logiques servent de fondement à ce courant de recherche. Il s'agit de la réduction de coûts des fonctions distributives et de la création d'utilité pour le compte du consommateur. Malgré ces acquis significatifs des approches économiques des canaux de distribution, elles présentent des faiblesses notoires : elles ignorent le distributeur et subordonnent le système de distribution aux objectifs du producteur, en analysant la distribution comme un ensemble de fonctions techniques d'écoulement et d'optimisation proches des fonctions de production.

C'est pour ces raisons, qu'un nouveau courant de pensée a émergé dans la recherche en distribution dans les années 70 : il s'agit du paradigme sociologique ou comportemental qui considère le canal de distribution comme « un réseau de relations inter-organisationnelles qui fait naître des phénomènes de pouvoir, de coopération ou de conflit » L'intérêt de ce courant de recherche a été de mette en évidence les variables et de définir une relation entre ces variables. Les travaux s'inscrivant dans ce courant de recherche complètent l'approche purement économique des canaux. Ce paradigme a contribué indéniablement à une meilleure compréhension des relations inter- organisationnelles dans les canaux de distribution, mais la recherche d'un cadre intégrateur d'analyse des canaux de distribution constitue désormais la préoccupation des chercheurs.

Ainsi, à partir des années 80, les travaux les plus innovants tendent à intégrer dans un même cadre les analyses économiques et comportementales : le modèle de l'économie politique. Ce modèle permet de dépasser la vision parcellaire habituelle et d'étudier l'organisation et les transformations du canal de distribution de façon systématique et efficace. Il permet en outre l'intégration des stratégies des firmes dans l'analyse des canaux de distribution. En ce sens, il constitue sans doute aujourd'hui le modèle d'analyse du canal de distribution le plus complet. Pour ces raisons, ce modèle va constituer la base théorique de notre travail en s'appuyant surtout sur la structure sociopolitique pour analyser les relations de pouvoir et de la dépendance entre le fournisseur et le distributeur dans un contexte relationnel de l'échange.

Nous voici maintenant doté d'une revue de la littérature sur notre sujet de recherche. Il nous reste à préciser nos choix méthodologiques nous permettant de mener à bien la partie empirique de notre travail.

DEUXIEME PARTIE :

APPROCHES METHOLOGIQUE ET EMPIRIQUE

La première partie de notre travail a été rédigée à partir des informations recueillies de la littérature. Dans cette deuxième partie, nous exposerons la procédure utilisée pour vérifier ces informations par l'approche méthodologique et pratique. Tout travail de recherche repose sur une certaine vision du monde, utilise une méthodologie, propose des résultats visant à prédire, comprendre, construire ou expliquer (Perret V. et Séville M. , 2003)

CHAPITRE III :

ASPECTS METHODOLOGIQUES

Tout travail de recherche nécessite que les choix méthodologiques qui la fondent soient posés. Dans cette perspective nous abordons dans ce chapitre les aspects méthodologiques de notre travail de recherche.

Avant d'exposer nos choix méthodologiques, nous proposons de présenter le réseau de distribution de l'huile de l'huile de cuisine au Togo.

1. PRESENTATION DU RESEAU DE DISTRIBUTION DE L'HUILE DE CUISINE AU TOGO

La distribution de l'huile de cuisine au Togo comme la plupart des produits de grande consommation est assurée par un commerce traditionnel caractérisé essentiellement par les boutiques populaires et les marchés. Les canaux de distribution sont généralement longs. On y trouve les fournisseurs, les grossistes et les semi-grossistes, les détaillants et les semi- détaillants et enfin les consommateurs.

Avant de donner les caractéristiques de ces acteurs intervenant dans la commercialisation de l'huile de cuisine au Togo, nous souhaitons tout d'abord présenter le produit en question.

1.1. L'huile de cuisine

L'huile de cuisine est un produit de consommation familiale essentiellement utilisé dans la cuisine. Elle est fabriquée à base de produits oléagineux. On trouve sur le marché togolais plusieurs marques. On peut citer par exemple Nioto, Regal Or, Bonita, Oméga......Selon un rapport récemment publié par l'«Association Togolaise des Consommateurs» (ATC), trente deux différentes marques d'huile de cuisine sont vendues sur le marché togolais.

Les fournisseurs présentent généralement l'huile de cuisine dans des bidons de 25, 20, 10, 5, 3, 2 ou 1 litres.

1.2. Les acteurs de la distribution de l'huile de cuisine au Togo

Comme nous l'avons déjà dit, la commercialisation de l'huile de cuisine au Togo est prise en charge par un réseau de distribution traditionnel. On y trouve :

Il noter que le secteur de la distribution de l'huile de cuisine au Togo est un secteur très informel constitué de canaux de distribution généralement longs.

2. LES HYPOTHESES DE RECHERCHE ET LEUR MODE DE VERIFICATION

Pour fournir des éléments de réponse à ces questions de recherche, cette étude se donne pour objectif de tester empiriquement trois hypothèses définies à cet effet. Notre recherche se situe donc dans une approche déductive.

En prélude à la proposition des hypothèses de recherche, il convient de préciser le cadre théorique de notre étude.

2.1. Base théoriques des hypothèses de recherche

Comme nous l'avons déjà souligné dans la première partie de notre travail, les bases conceptuelles utilisées par les chercheurs qui s'intéressent aux relations verticales dans le canal marketing ont été soumises à une influence soit économique, soit comportementale, soit encore à une intégration de ces deux courants (le modèle de l'économie politique).

Au regard de la littérature sur les canaux de distribution, il semble qu'aujourd'hui les perspectives les plus riches se situent dans ce modèle intégrateur. L'apport du modèle de l'économie politique réside notamment dans la conception élargie de la performance du canal de distribution à la fois sur le plan économique et sur le plan politique (Filser M., 2000, op. cit.). Premièrement, le modèle de l'économie politique accorde une place centrale aux relations de dépendance et pouvoir dans la recherche du contrôle et de l'efficience de la coordination inter- organisationnelle. L'auteur montre qu'au-delà de la rentabilité des actifs investis, la structure relationnelle du canal de distribution favorise les comportements innovants (la performance économique). De même, au-delà du contrôle, cette structure relationnelle favorise la satisfaction et l'ajustement des objectifs des membres du canal (performance politique). Dans le cadre de cette recherche, nous souhaitons rester dans cette approche intégratrice pour répondre à nos questions de recherche en nous appuyant notamment sur :

Le recours à ce cadre théorique nous a permis de formuler trois hypothèses établissant des relations entre le pouvoir du fournisseur et les normes relatives de échange puis la dépendance du distributeur à l'égard du fournisseur.

2.2. Les hypothèses de recherche

Notre recherche se situe dans la logique hypothético-déductive. Cette démarche consiste à élaborer initialement une ou plusieurs hypothèses et à les confronter ensuite à une réalité.

Nos propositions de recherche concernant notamment le contrôle vertical ou l'exercice du pouvoir dans le canal de distribution ainsi que l'impact des normes relationnelles de l'échange et de la dépendance relative du distributeur à l'égard du fournisseur sur ce contrôle.

Hypothèse H1 : « Les fournisseurs de l'huile de cuisine au Togo ont une influence plus importante que leurs distributeurs dans la prise des décisions marketing relatives à la vente de leurs produits».

Cette première hypothèse analyse les manifestations du pouvoir dans le canal de distribution à travers l'influence qu'exercent les acteurs (fournisseurs ou distributeurs) sur les principales décisions marketing relatives à la promotion et à la vente des produits. C'est hypothèse fondamentale de notre recherche. Son objectif est de préciser le niveau d'influence du fournisseur dans le canal de distribution après les opérations d'achat et vente. Frery F., (1996) a su montrer l'importance du « contrôle » dans les structures inter-organisationnelles. Il précise qu'en l'absence d'un organe formel de gouvernance, une structure inter-entreprises perd une grande partie de ses avantages, pour devenir un simple marché, avec toutes les déficiences que les économistes associent à ce mode de régulation.

Si la première hypothèse vise à répondre à notre première question de recherche (Quel est le niveau de d'influence du fournisseur dans le canal de distribution après les opérations d'achat et de vente ?) la deuxième et la troisième hypothèse veulent apporter des éléments de réponse à la seconde et la troisième question de recherche. Plus précisément, nous cherchons maintenant à d'identifier le lien entre le pouvoir du fournisseur et certains éléments caractérisants de l'échange. Il s'agit tout d'abord analyser le lien entre le pouvoir du fournisseur et les pratiques relationnelles dans le canal de distribution. Ensuite nous nous intéresserons au lien qui existe entre le pouvoir du fournisseur et la dépendance relative du distributeur vis-à-vis de ce dernier.

Pour construire ces hypothèses nous nous sommes appuyés sur le paradigme relationnel et sur la théorie du pouvoir et de la dépendance.

Hypothèse 2 : « Plus l'échange est du type relationnel, plus l'influence du fournisseur est élevée dans le canal de distribution de l'huile de cuisine au Togo »

Cette hypothèse a pour finalité de valider statistiquement le lien qui existe entre le pouvoir du fournisseur et les pratiques relationnelles dans le canal de distribution. Des études empiriques ont montré que l'instauration de liens affectifs augmente la dépendance de l'autre. Heide et John (1990) montent que les normes relationnelles sont nécessaires pour acquérir un contrôle vertical. Pour ces auteurs, les liens affectifs permettent par exemple à la firme A de se prémunir dans une certaine mesure contre l'opportunisme de la firme B. Ce champ de recherche met l'accent sur l'intérêt des acteurs à construire des échanges relationnels. Grönroos (1996) précise par ailleurs que le marketing relationnel s'est développé au cours des années 80 et 90 en mettant l'accent sur la coopération. Dans ce travail, l'aspect relationnel de l'échange sera appréhendé de la gestion des flux de marchandises et d'informations associées. Depuis la contribution majeure de Bowerxox et al (1980) nous savons qu'un canal de distribution peut se décomposer en deux canaux distincts : le canal transactionnelle et le canal logistique. Le canal logistique se prête effectivement à des rapprochements entre industriels et distributeurs si l'on part du principe qu'une gestion efficace des flux de marchandises et d'informations associées présuppose la recherche de solutions de synthèse plus satisfaisantes que la somme de solutions individuelles (Colin et Paché (1980). Dans ces conditions, la logistique constitue un champ privilégié d'analyse des relations coopératives au sein du canal de distribution (Bonet D., 2000).

Hypothèse H3: « Plus la dépendance relative du distributeur est grande, plus le pouvoir du fournisseur est élevé dans le canal de distribution de l'huile de cuisine au Togo »

L'objet de l'hypothèse H3 est de valider statistiquement le lien qui existe entre le pouvoir du fournisseur et la dépendance relative du distributeur vis-à-vis de ce producteur. Nous avons vu avec les théoriciens sur le pouvoir et la dépendance que le pouvoir et la dépendance sont inversement corrélés c'est-à-dire que le pouvoir de l'acteur A sur l'acteur B est donc équivalent et est basé sur la dépendance de B par rapport à A. De nombreuses recherches semblent indiquer l'existence d'une relation de cause à effet entre le pouvoir, compris en terme de dépendance, et les stratégies d'influence. Ainsi, selon Anderson & Narus (1990), la partie la moins dépendante ne peut exercer une forte position d'influence sur son partenaire : « la dépendance relative est un antécédent significatif de l'influence dans les relations partenariales, ce qui suggère que la partie la moins dépendante peut exercer avec succès des stratégies. Par opposition, plus un acteur est dépendant, moins il utilise de stratégies coercitives (Frazier et al. 1989). L'hypothèse H2 lie donc le pouvoir du fournisseur et la dépendance relative du distributeur.

3. OPERATIONNALISATION DES VARIABLES DE RECHERCHE

Cette étape de notre processus vise à déterminer la nature des données à collecter, c'est-à-dire de passer du concept à la variable et de la variable aux données empiriquement mesurables.

Nos hypothèses de recherche proposées établissent des liens entre trois variables: le pouvoir (contrôle) la dépendance relative du distributeur et les normes relationnelles dans le canal de distribution. La critique systématiquement adressée aux approches théoriques qui fondent les hypothèses de cette recherche est relative à la difficulté d'opérationnalisation des concepts choisis. Nous allons donc porter un soin particulier aux mesures empiriques des variables de notre recherche en adoptant une méthode appropriée et en nous appuyant aussi sur les propositions des auteurs académiques.

3.1. La méthode perceptuelle

Notre travail de recherche a un caractère qualitatif compte tenu de la nature même de nos variables de recherche. Conscient de la difficulté d'observation de ces variables dans le cadre du canal de distribution, nous avons opté pour une approche fondée sur la perception des acteurs pour mesurer empiriquement nos variables de recherche. Cette méthode consiste en effet à rendre opérationnelles des informations d'ordre qualitatif en les transformant en données quantifiées le long d'une échelle ordinale ou intervalle. Cette méthode est d'usage courant dans bon nombre de recherches notamment dans les études d'opinions et d'attitudes.

La méthode perceptuelle n'est pas exempte de critiques. Tout instrument de mesure qui se réfère à l'avis de l'interviewé doit prendre en compte comme limite, le comportement de ce dernier. Ce biais constitue un écueil majeur de la méthode perceptuelle. De toute façon, il y a lieu de signaler qu'une méthode ne peut être fiable à 100%.

Ces échelles de mesure sont souvent classées en deux groupes (Evard Y. et al, 2003) :

- les échelles simples : consistent à mesurer un phénomène avec une seule question ;

- les échelles multiples : permettent de mesurer un phénomène avec plusieurs questions.

Dans notre étude nous retiendrons les échelles multiples car elles contribuent à augmenter la fiabilité de l'instrument utilisé. Le principe des échelles multiples consiste à proposer à la personne interrogée un ensemble d'items qui sont supposés caractériser concept que l'on veut mesurer. Ainsi, l'identification des propositions évaluatives ou items constitue un préalable indispensable pour la rédaction du questionnaire. Ces items peuvent selon Evard Y. et al (2003, op. cit.) provenir de pré- études exploratoires ou antérieures. Dans le cas présent de cette étude, la plupart de nos items sont issus des études antérieures. Toutefois, il faut noter que nous avons apporté quelques adaptations pour tenir compte de la spécificité de notre champ de recherche.

Il existe en effet plusieurs échelles multiples mais nous souhaitons adopter des échelles de Likert en cinq points de mesure pour l'ensemble de nos variables qualitatives. Le choix de ces échelles est motivé par deux raisons fondamentales :

Nos items sont donc évalués sur des échelles de type Likert à cinq positions qui permettent de mesurer l'importance d'un critère, le degré de désaccord ou d'accord avec une proposition, l'appréciation défavorable ou favorable d'un jugement et la fréquence de certains éléments de la relation d'échange entre le fournisseur et le distributeur.

3.2. L'opérationnalisation des variables de recherche

Cette partie nous permet de détailler les variables de recherche en définissant les indicateurs empiriques susceptibles de mesurer ces variables.

3.2.1. L'opérationnalisation du pouvoir et de la dépendance

Le pouvoir, comme nous l'avons souligné dans la première partie de notre travail, est appréhendé aujourd'hui de deux manières (Filser M. et al 2001, op. cit.) : soit en terme de dépendance, soit à partir de ses sources. Notre présentation prolongera ce découpage dans lequel s'inscrivent également les travaux du canal marketing.

Pour une appréhension plus concrète du pouvoir, notamment dans son exercice, il faut se tourner vers les travaux intégrant le pouvoir à travers ses sources. Nous avons mesuré cette variable à travers le niveau de responsabilité du distributeur par rapport au fournisseur dans la prise de certaines décisions marketing. Ces décisions marketing concernent essentiellement :

- La participation du distributeur aux séminaires de vente organisés par le fabricant ;

- L'organisation de campagnes publicitaires ou de promotion par le distributeur ;

Pour chacune des ces décisions, les distributeurs ont été invités à indiquer leur niveau perçu d'autonomie ou de responsabilité par rapport à leur plus grand fournisseur de l'huile de cuisine sur une échelle de Likert à cinq point allant de « Ce fournisseur en a quasiment toute la responsabilité » à « Notre entreprise à quasiment la responsabilité complète »

Le concept de dépendance connaît plusieurs acceptions quant à son opérationnalisation dans les études empiriques en marketing.

Une première conception se réfère au besoin d'une firme A de maintenir la relation avec une firme B pour atteindre ses objectifs (Frazier, 1983). L'approche par « les ventes et profits » développée par Stern et El Ansary (1972) indique que le chiffre d'affaires et le bénéfice sont deux objectifs cruciaux pour des organisations à but lucratif. Dans cette conception, plus la firme A contribue aux ventes et au profit de la firme B, plus B est dépendante de A.

Une autre conception, il s'agit essentiellement d'une dépendance liée à des alternatives potentielles, Stern et El Ansary prennent également en compte la difficulté pour la firme B de remplacer la firme A. Cet élément met l'accent sur la disponibilité d'alternatives, composante de la dépendance identifiée par Emerson (1962, op. cit.) ou sur le coût du redéploiement vers d'autres alternatives (Cadotte et Stern, 1979). Kale (1986) introduit en outre l'idée d'une dépendance « inter temporelle » dans laquelle la dépendance actuelle de la firme B est influencée par les contributions futures anticipées de la firme A.

Pour apprécier la dépendance, Marchesnay (1979)^31(*) suggère de retenir trois indicateurs : la concentration du flux d'échange qui représente la part relative du flux d'échange, la substituabilité, c'est-à-dire la possibilité pour l'acheteur de trouver rapidement d'autres sources d'approvisionnements et l'essentialité qui exprime le lien entre la survie de l'entreprise et le flux d'échange.

Au regard de ces deux conceptions de la dépendance, nous avons pu identifier 4 items pour mesurer empiriquement la dépendance du distributeur vis-à-vis du fournisseur. Ces items sont :

- La rupture de la relation avec notre fournisseur remettrait en cause la survie de notre entreprise ;

- Quitter ce fournisseur maintenant aurait un impact en terme de coûts sur notre entreprise ;

- La vente des produits de ce fournisseur représente plus de 20% notre du chiffre d'affaires annuel.

Ces items sont évalués sur une échelle de Likert à cinq points allant de pas du tout d'accord à tout à fait d'accord.

3.2.2. Opérationnalisation des variables relationnelles

Au regard des contributions théoriques majeures, plusieurs indicateurs nous semblent pertinentes pour mesurer empiriquement les variables relationnelles. Dans ce travail, nous avons retenu trois indicateurs : il s'agit de l'apport logistique du fournisseur, la communication et l'écoute et la prise en compte des préoccupations du distributeur par le fournisseur.

- La communication : elle est associée au partage formel et informel d'informations sensées opportunes entre les firmes (Anderson et Narus, 1990). En ce sens, la communication comprend la dimension d'échange d'informations. La communication transparaît comme une variable cruciale : « la communication peut être décrite comme une glue qui permet de maintenir la relation entre les agents » (Mohr et Nevin, 1990). Véronique des Garets (1992) postule que le flux d'information et son contrôle constituent l'un des enjeux des rapports entre le distributeur et le fournisseur.

- La fréquence des contacts et les moyens utilisés sont les deux principaux éléments ayant permis la formulation des items nous permettant de mesurer ce concept. Les moyens de communication retenus concernent les visites, les réunions, les séminaires, le téléphone, la voie informatique et la poste. Sept items évalués sur une échelle à cinq points allant du « jamais » à « très souvent » nous permettent de mesurer ce concept.

- L'apport logistique du fournisseur : il s'agit ici de mesurer le degré de satisfaction du distributeur quant l'apport du fournisseur pour la réalisation des opérations de logistique telles que le transport des marchandises, le financement des stocks et la constitution d'assortiment.

- Ecoute et prises en charge des préoccupations du distributeur par le fournisseur : ce concept fait référence d'une part aux possibilités pour le distributeur de faire des suggestions et d'autre part à la prise en compte de ces suggestions par le fournisseur. Un ensemble de quatre indicateurs a été mis en évidence :

Nos hypothèses étant formulées et les variables précisées, il nous reste maintenant au travers d'un dispositif expérimental adapté, de mettre à l'épreuve ces propositions de recherche.

4. PROCEDURE DE COLLECTE ET DE TRAITEMENT DES DONNEES

Comme nous l'avons déjà dit, l'objectif de l'étude de terrain est de valider empiriquement nos hypothèses de recherche. Dans cet objectif, un plan de recherche a été élaboré, dont les principaux éléments sont présentés ci-dessous.

4.1. Procédure de collecte des données

La collecte des données est faite à l'aide d'un questionnaire administré à un échantillon de cinquante (50) distributeurs de l'huile de cuisine.

Nous présenterons dans cette section les caractéristiques essentielles de l'échantillon auprès duquel l'étude est menée. Nous détaillons également la structure du questionnaire que nous utilisons pour recueillir les informations ainsi que son mode d'administration.

4.1.1. Échantillonnage

Compte tenu des contraintes auxquelles nous sommes soumis (temps, moyens financiers et matériels limités) nous avons choisi de limiter la taille de notre échantillon à cinquante (50) distributeurs. Pour la sélection de ces distributeurs, nous avons procédé en trois étapes :

- Premièrement, le domaine des produits alimentaires de consommation courante ou à grande circulation a été sélectionné. Pour des raisons de précision, nous limitons notre champ de recherche en sélectionnant un seul produit. Il s'agit de l'huile de cuisine, un produit alimentaire de consommation familiale.

- Deuxièmement pour des raisons de coûts, les distributeurs faisant partis de l'espace géographique de la commune de Lomé ont été retenus

- Enfin, nous souhaitons concentrer notre attention sur les distributeurs les plus proches des consommateurs. Dans cette perspective, nous avons sélectionné les magasins populaires communément appelés « Alimentation générale » implantés dans presque tous les quartiers de Lomé. Ce choix est d'un grand avantage pour nous en ce sens que cette catégorie de distributeur est plus facile d'accès pour l'administration de notre questionnaire.

4.1.2. Le questionnaire et son administration

Le questionnaire a été le principal support de la collecte des informations nécessaires pour notre étude. Il a été élaboré à partir de la littérature et des entretiens exploratoires que nous avons eus avec quarte distributeurs.

4.1.2.1. La structure du questionnaire

Le questionnaire est présenté dans sa totalité en Annexe 1 du présent travail. Il comporte trois parties :

1 - La première partie comportant trois questions nous permet d'identifier le plus grand fournisseur des distributeurs en huile de cuisine, la durée de la relation du distributeur avec ce fournisseur et l'origine du produit (produit fabriqué au Togo ou non)

2 - Les variables de la deuxième partie de notre questionnaire sont essentiellement évaluées sur des échelles multiples du type Likert à cinq positions qui permettent de mesurer l'importance d'un critère, le degré de désaccord ou d'accord avec une proposition. Cinq grands groupes d'indicateurs structurent l'ensemble des variables de cette partie de notre questionnaire :

- le degré de responsabilité des acteurs du canal distribution (fournisseur et distributeur) : ce thème permet de mesurer le degré d'influence des acteurs dans le canal. Il s'agit concrètement de savoir quel est l'acteur qui a plus de responsabilité dans la prise des principales décisions marketing.

- Contacts et échange d'information entre le fournisseur et le distributeur : ce thème nous permet à déterminer les moyens de communication utilisés ainsi que leur fréquence d'utilisation.

- L'apport du fournisseur dans l'organisation des opérations de logistique du distributeur : il s'agit ici de cerner le niveau de satisfaction du distributeur quant au niveau de participation du fournisseur à la réalisation ses opérations de logistique ;

- Écoute et prise en compte des préoccupations du distributeur par le fournisseur.

La dernière partie de notre questionnaire concerne l'identification de l'entreprise et du répondant : nous avons posé neuf questions pour déterminer les caractéristiques de chaque distributeur constituant l'échantillon de l'enquête.

Les items utilisés pour les quatre variables de la deuxième partie de notre questionnaire sont notés de 1 à 5 suivant un ordre croissant d'importance.

L'identification de l'entreprise porte sur sa raison sociale, son statut juridique, sa date de création, son activité principale, l'effectif de son personnel et son adresse.

S'agissant des caractéristiques du répondant, trois questions sont posées dont l'une concerne la fonction occupée par le répondant dans l'entreprise. Les deux autres sont relatives à l'ancienneté du répondant dans l'entreprise et dans la fonction occupée. Cette rubrique est très capitale car elle permis de savoir si les informations dont nous avons besoin pour notre recherche sont disponibles au niveau du répondant.

Une dernière question portant sur le souhait du distributeur de recevoir un rapport de synthèse de l'étude est posée. Ceci nous permettra de juger le degré d'intérêt que les enquêtés accordent à cette recherche bien que ce point ne fait partie des principaux objectifs assignés à notre travail.

Nous avons souhaité placer l'identification de l'entreprise et du répondant en dernière position de notre questionnaire pour permettre aux répondants de se concentrer avant tout sur les questions précédentes qui nous paraissent plus pertinentes pour notre analyse.

Une fois la première version du questionnaire élaborée, nous avons effectué un pré-test auprès de sept distributeurs. Cela nous a permis de mettre à l'épreuve la forme des questions, leur ordonnancement et de vérifier la pertinence des modalités proposées.

4.1.2.2. Le mode d'administration du questionnaire

Compte tenu de la nature des questions de notre questionnaire et en prenant en compte l'organisation des distributeurs constituant notre échantillon, nous jugeons opportun d'adopter le mode d'administration direct du questionnaire. Cette méthode d'administration nous permet de répondre directement aux interrogations que peuvent se poser les répondants sur la nature même des questions et donc d'éviter le biais d'incompréhension du questionnaire Elle permet également un meilleur contrôle de la représentativité de l'échantillon et aussi de vérifier la sincérité du répondants.

Ce mode d'administration du questionnaire a néanmoins quelques limites. Ces limites concernent surtout la peur des répondants qui doute parfois de la finalité de l'étude. Pour contourner ce problème, nous avons dès le début de l'enquête rassuré les répondants en leur expliquant l'objectif de l'étude ainsi que le cadre de sa réalisation. Nous leur avons également rassuré des garanties d'anonymat et de confidentialité relative aux données recueillies.

Les données sont recueillies auprès des distributeurs sur les lieux vente. Les questionnaires sont administrés par une équipe composée des étudiants du DEA Sciences de gestion, option Marketing et Stratégie. Afin de permettre à ces étudiants de s'imprégner du contenu du questionnaire et de maîtriser les concepts utilisés, nous avons tenu avec eux deux séances de travail au cours desquelles le questionnaire a été expliqué question par question. Des propositions de traduction des questions en vernaculaire ont été proposées afin de permettre aux enquêteurs d'interroger aussi les distributeurs qui ne peuvent pas s'exprimer en français. Même des exercices de simulation ont été faits.

Cette phase de collecte des données a été la plus difficile de tout le processus ayant conduit à la réalisation de ce travail. Les difficultés proviennent essentiellement de l'accueil réservé aux enquêteurs et de la disponibilité des distributeurs à répondre à nos questions.

4.2. Traitement et analyse des données

Les données recueillies à l'aide d'une enquête par questionnaires n'ont pas de signification en elles-mêmes. Elles ne peuvent servir qu'après un traitement qui permet de faire une bonne analyse des données en vue de répondre de façon précise aux différentes questions soulevées par ce travail.

4.2.1. Traitement des données

Le traitement des données consiste en effet à mettre sous forme exploitable les données recueillies au cours de l'enquête afin de faciliter l'analyse des résultats et la vérification des hypothèses de recherche.

Plusieurs étapes ont été nécessaires pour aboutir aux données exploitables :

- Après avoir recueilli les 50 questionnaires régulièrement remplis, nous avons procédé à un contrôle systématique des informations collectées et la numérotation des questionnaires. Cette étape nous a permis d'éliminer les questionnaires incohérents. Un questionnaires est considéré comme incohérent lorsque la duré de la relation du distributeur avec son plus grand fournisseur est inférieure à un ans (réponse à la question n° 2 du questionnaire) et / ou l'ancienneté du répondant dans l'entreprise est inférieurs à un an (réponse à la question n°41 du questionnaire) Dans cette perspective, six questionnaires ont été éliminés à ce niveau soit un taux d'élimination de 12 %. Finalement 44 questionnaires sont donc retenus pour l'analyse.

- Les données de ces 44 questionnaires retenus sont saisies sur micro-ordinateur à partir du logiciel SPSS ( Statistical Package for Social Sciences). Ce logiciel a retenu notre attention car il constitue un outil statistique performant et reste l'un des plus connus et des plus disponibles dans le milieu des chercheurs.

- Les réponses aux questions pour les quelles nous avons utilisé l'échelle de Likert ont été recodées pour des analyses statistiques. Cela a consisté aux calculs des scores moyens pour chaque groupe d'items et pour chaque répondant

Toutes ces étapes nous ont conduit à générer des données utiles pour notre analyse.

4.2.2. Plan d'analyse des données

Comme nous l'avons déjà dit, l'ensemble de l'analyse des données de cette étude a été faite à l'aide du logiciel SPSS. D'une part, des statistiques descriptives ont été calculées pour faire ressortir les principales caractéristiques de chacune des variables. Cette étape a consisté essentiellement aux calculs de la moyenne, de l'écart-type et de la fréquence. La plupart de nos variables étant évaluées à partir des échelles multiples, nous avons eu recourt à une analyse « réponses multiples » pour pouvoir se prononcer d'une manière plus globale et non item par item sur ces variables, nous avons eu recourt à une analyse en réponses multiples. Cette analyse consiste à déterminer le « vecteur réponses multiples » et à calculer la fréquence des modalités de l échelle.

A fin de confirmer les résultats issus de cette phase descriptive, le test de comparaison t de Student a été retenu.

A ce niveau, notre première hypothèse (Les fournisseurs de l'huile de cuisine au Togo ont une influence plus importante que leurs distributeurs dans la prise des décisions marketing relatives à la vente de leurs produits après les opérations d'achat et de vente) est mise en épreuve.

D'autre part, une phase explicative permettant de répondre aux deux autres questions de recherche de notre étude ou de tester nos deux autres hypothèses est introduite. A ce niveau, il s'agit essentiellement d'établir une relation entre la variable expliquée et les variables explicatives. Le test de corrélation de Pearson nous permis de réaliser cette phase explicative.

Les résultats générés et les commentaires qui en découlent sont exposés dans le chapitre suivant.

CHAPITRE IV :

LES RESULTATS DE L'ETUDE ET DISCUSION

Dans le chapitre précédent, nous avons construit un cadre conceptuel spécifique pour analyser le pouvoir vertical du fournisseur dans le canal de distribution puis expliquer la manière avec laquelle nous comptions recueillir et analyser nos données. L'objectif du présent chapitre est de présenter les résultats obtenus, de répondre aux questions de recherche initialement formulées et de tester nos hypothèses de recherche.

La première section traite des statistiques descriptives des variables de l'étude. A ce niveau, seule notre première hypothèse est testée. La deuxième section tente d'établir un lien corrélation entre la variable expliquée (le pouvoir du fournisseur de l'huile de cuisine) et les variables explicatives (les normes relationnelles de l'échange et la dépendance relative du distributeur vis-à-vis du fournisseur) en vue de tester les hypothèses H2 et H3.

1. L'analyse descriptive des variables de l'étude

En dehors des caractéristiques des entreprises interrogées, les autres variables de l'étude sont analysées suivant un plan en trois parties:

1.1. Caractéristiques des entreprises interrogées

Les 44 entreprises retenues pour notre analyse sont des entreprises individuelles ou familiales dont l'effectif varie entre 1 et 8 employés. Il faut noter que la majorité de ces entreprises ont un effectif compris entre 1 et 3 employés soit 88,6% des entreprises interrogées comme l'indique le tableau suivant.

	Effectifs	Fréquence	%	% cumulé
Valide	1	5	11,36	11,36
	2	19	43,18	54,54
	3	15	34,09	88,63
	4	2	4,55	93,18
	5	1	2,27	95,45
	8	2	4,55	100
	Total	44	100

Les 44 entreprises que nous avons interrogées sont en relation avec leur plus grand fournisseur de l'huile depuis au moins deux ans. 59 % de ces entreprises déclarent avoir comme plus grand fournisseur des importateurs contre 41% qui ont pour grand fournisseur les distributeurs des fabricants locaux comme l'indique le diagramme suivant.

Schéma n° 3 : Répartition des distributeurs selon l'origine des huiles achetées.

1.2. Un pouvoir non équilibré entre fournisseur et distributeur

Il a été demandé aux distributeurs d'indiquer leur niveau perçu d'autonomie ou de responsabilité par rapport à leur fournisseur concernant la prise de certaines décisions marketing et la réalisation de certaines activités commerciales. Une échelle de Likert en cinq points allant de « Ce fournisseur en a quasiment toute la responsabilité» (1) à « Notre entreprise a quasiment la responsabilité complète » (5) a été utilisée.

L'analyse descriptive des données recueillies est consignée dans le tableau 8 suivant.

Tableau8: Statistiques descriptives du niveau de responsabilité perçu par le distributeur

Ce tableau indique que, les moyennes arithmétiques des scores obtenus par les items sont supérieures à 3 qui correspond à la modalité exprimant un niveau d'équilibre entre le pouvoir du fournisseur et celui du distributeur (Notre entreprise et ce fournisseur ont autant de responsabilité). Ce qui signifie que le niveau d'influence des fournisseurs dans la prise des décisions marketing relatives à la vente de leurs produits est très faible par rapport à celle de leurs distributeurs.

De même, les informations contenues dans le tableau 9, montrent que le niveau de responsabilité des fournisseurs par rapport à leurs distributeurs est très faible. Effet, l'examen de ce tableau montre que pour l'ensemble des items utilisés pour mesurer cette variable, la modalité « Notre entreprise a quasiment la responsabilité complète » représente 80,4% des réponses contre 14,8% pour « Notre entreprise a plus de responsabilité » , 4,8% pour « Notre entreprise et ce fournisseur ont autant de responsabilité » et 0% pour les modalités « Ce fournisseur en a quasiment toute la responsabilité » et « Ce fournisseur a plus de responsabilité que notre entreprise »

Tableau 9 : Résultats de l'analyse des réponses multiples du niveau de responsabilité perçu par le distributeur

Modalités	Code	% de réponses	Cumul %
Ce fournisseur en a quasiment toute la responsabilité	1	0	0
Ce fournisseur a plus de responsabilité que notre entreprise	2	0	0
Notre entreprise et ce fournisseur ont autant de responsabilité	3	4,8	4,8
Notre entreprise a plus de responsabilité	4	14,8	19,6
Notre entreprise a quasiment la responsabilité complète	5	80,4	100

Pour confirmer ces résultats, le test de comparaison t de Student a été réalisé. Les résultats de ce test sont résumés dans le tableau 10.

En effet, le test montre que les différences entre le score obtenu par chaque item et la valeur théorique du test (3) sont toutes positives. Les valeurs des t sont très grandes et aussi positives (elles varient entre 35,611 et 11,937). Nous pouvons donc conclure que l'influence des fournisseurs est significativement très faible par rapport à leurs distributeurs.

Tableau 10 : Résultats du test t du niveau de responsabilité perçu par le distributeur

A partir de ces résultats, nous pouvons alors nous permettre d'affirmer que fournisseurs de ont une influence très faible par rapport à leur distributeurs dans la prise des décisions marketing après les opérations d'achat et de vente. La quasi-totalité du pouvoir de décision après l'opération d'achat et de vente se trouve alors entre les mains des distributeurs Notre première hypothèse selon laquelle « Les fournisseurs de l'huile de cuisine au Togo ont une influence plus importante que leurs distributeurs dans la prise des décisions marketing relatives à la vente de leurs produits» se trouve ainsi infirmée.

1.3. Analyse descriptive des composantes relationnelles de l'échange.

Trois groupes d'items nous ont permis d'appréhender les aspects relationnels de l'échange entre le fournisseur et le distributeur. Il s'agit :

- l'apport du fournisseur porte sur la réalisation des opérations de logistique du distributeur ;

- fréquence des contacts et des échanges d'information entre le fournisseur et le distributeur ;

- l'écoute et la prise en compte des préoccupations du distributeur par le fournisseur.

1.3.1. L'apport du fournisseur pour la réalisation des opérations de logistique du distributeur

Un groupe de trois indicateurs a servi à la mesure empirique de cette variable. Il a été demandé aux distributeurs d'indiquer leur degré de satisfaction quant à l'apport de leur plus grand fournisseur de l'huile de cuisine. Une échelle de Likert en cinq points allant de « Pas du tout satisfaisant» (1) à « Très satisfaisant » (5) a été utilisée. Les résultats issus de l'analyse descriptive des données recueillies sont consignés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 11 : Statistiques descriptives de la satisfaction du distributeur quant à l'apport du fournisseur dans la réalisation des opérations de logistique

L'examen de ce tableau indique que la moyenne arithmétique des indicateurs varie entre 1 (Pas du tout satisfait) et 2 (peu satisfait) et l'écart -type se situe entre 0 ,438 et 0,978. Ceci semble traduire l'insatisfaction des distributeurs quant à l'apport du fournisseur pour la réalisation de leurs opérations de logistique comme le montre également les résultats de l'analyse réponses multiples (Tableau 12) où la modalité « pas du tout satisfaisant » représente 58,3 % des réponses contre 32,6% pour « Peu satisfaisant », 6% pour « Assez satisfaisant », 2,3% pour « Satisfaisant » et 0,8 % pour « Très satisfaisant »

Tableau 12 : Résultat de l'analyse de réponses multiples de la satisfaction du distributeur quant à l'apport du fournisseur dans la réalisation des opérations de logistique

Modalités	Code	% de réponses	Cumul %
Pas du tout satisfaisant	1	58,3	58,3
Peu satisfaisant	2	32,6	90,9
Assez satisfaisant	3	6	96,9
Satisfaisant	4	2,3	99,2
Très satisfaisant	5	0,8	100

Le test de comparaison de la moyenne arithmétique résumé dans le tableau n°13 suivant nous permet de confirmer nos propos.

En effet, les différences entre le score obtenu par chaque item et la valeur théorique du test (3) sont toutes négatives ainsi que les valeurs que prennent t pour chaque item. Nous pouvons donc conclure que les moyennes des scores ne sont pas significativement supérieures à la valeur théorique du test. On peut se permettre de dire que les distributeurs sont très insatisfaits quant à l'apport de leur fournisseur en matière logistique.

Tableau 13 : Résultat du test t de la satisfaction du distributeur quant à l'apport du fournisseur dans la réalisation des opérations de logistique.

1.3.2. Analyse de la variable contact et échange d'information

La variable « échange d'information » est mesurée empiriquement à partir d'un groupe de huit items exprimant la fréquence des contacts entre les fournisseurs et leurs distributeurs Une échelle de Likert en cinq points allant de « Jamais» (1) à « Très souvent » (5) a été utilisée.

Les résultats de l'analyse descriptive de cette variable sont consignés dans le tableau 14. Il ressort de ce tableau que les scores moyens obtenus par les items utilisés sont compris entre 3,95 et 1,09 et que les écart-types varient entre 1,465 et 0,291. On peut déduire également de ce tableau que, sur ces huit items, seuls deux items (« Nous communiquons en face-à-face avec le fournisseur » et « Nous communiquons par téléphone avec ce fournisseur ») ont une moyenne supérieure à 3, la médiane de l'échelle. Pour les six autres items, les scores moyens varient entre 1,09 et 2, 86.

Tableau n° 14 : Statistiques descriptives de la variable contact et échange d'informations.

Ces résultats montrent que le niveau de communication entre les fournisseurs et leurs distributeurs est très faible puisque sur les huit indicateurs utilisés pour mesurer cette variable, seuls deux ont un score supérieur à 3, la médiane de notre échelle. L'analyse des données faite à partir du vecteur réponses multiples présentée dans le tableau 15 nous permet également de confirmer nos propos. En effet, les modalités « Jamais » et « Rarement » représentent respectivement 48,9 % et 19,6 % soit au total 68,5% des réponses.

Tableau n° 15: Résultats de l'analyse de réponses multiples de la variable contact et échange d'informations.

Modalités	Code	% de réponses	Cumul %
Jamais	1	48,9	48,9
Rarement	2	19,6	68,5
Assez souvent	3	8,2	76,7
Souvent	4	14,8	91,5
Très souvent	5	8,5	100

Tableau 16 : Résultat du test de la variable contact et échange d'information.

Le test de comparaison t de Student dont les résultats sont consignés dans le tableau 16 atteste que, les scores moyens obtenus par ces deux items sont significativement supérieurs à 3, la valeur théorique du test : les valeurs de t pour ces items sont positives mais très faibles pour l'item « Nous communiquons avec ce fournisseur par téléphone» (1,132) et que les différences entre les scores moyens et la valeur théorique du test sont positives. Mais pour les six autres items, le score moyen obtenu par chaque item est significativement inférieures à 3 : la valeur de t pour chaque item est grande mais négative ainsi que les différences entre les scores moyens et la valeur théorique du test.

Ces résultats signifient qu'en général le niveau de communication est relativement faible. Le face-à-face et le téléphone restent les moyens de communication les plus utilisés. Ceci peut être dû au fait que pour passer les commandes, les distributeurs se déplacent dans le magasin du fournisseur.

1.3.3. L'écoute et la prise en compte des préoccupations du distributeur par le fournisseur:

Cette variable constitue l'un des éléments fondamentaux de l'aspect relationnel de l'échange dyadique entre le fournisseur et distributeur. L'analyse descriptive des données recueillies au niveau de cette variable sue une échelle de Likert en cinq points allant de « Pas tout d'accord» (1) à « Tout à fait d'accord » (5) est consignée dans le tableau 17. De ce tableau on peut déduire que, pour les cinq items utilisés, les scores moyens sont inférieurs à 3. Ils varient entre 1,93 et 2,70 et les écart-types se situent entre 1,129 et 1,515. On peut dire que les distributeurs ne sont pas écoutés et que leurs préoccupations ne sont pas prises en compte par les fournisseurs. L'analyse des données par la méthode du vecteur réponses multiples (Tableau 18) confirme ces résultats : modalités « Pas du tout d'accord » et « Pas d'accord » représentent respectivement 35,5 % et 17,8 % soit au total 56,8 % contre 14,5 % pour « Sans avis », 25,5 % pour « D'accord » et 3,2% pour «Tout à fait d'accord ».

Tableau 17 : Statistiques descriptives de la variable écoute et prise en compte des préoccupations du distributeur par le fournisseur

Tableau 18: Résultats de l'analyse de réponses multiples de la variable écoute et prise en compte des préoccupations du distributeur par le fournisseur

Modalités	Code	% de réponses	Cumul %
Pas du tout d'accord	1	35,9	35,9
Pas d'accord	2	20,9	56,8
Sans avis	3	14,5	71,3
D'accord	4	25,5	96,8
Tout à fait d'accord	5	3,2	100

Tableau 19 : Résultats du test de la variable écoute et prise en charge des préoccupations du distributeur par le fournisseur

Le test de t de Student indique que les scores moyens obtenus par les items sont ne sont pas significativement supérieurs à la valeur théorique du test : les valeurs des t sont toutes négatives ainsi que les différences de moyenne. On peut donc dire que les distributeurs ne sont pas écoutés et que leurs suggestions et préoccupations ne sont pas prises en compte par les fournisseurs.

Au regard de l'analyse de l'aspect relationnel de l'échange entre le fournisseur et distributeur à travers les trois groupes d'indicateurs, nous remarquons que le caractère relationnel de l'échange est quasi inexistant.

1.4. Analyse descriptive de la dépendance relative du distributeur à l'égard du fournisseur

La dépendance du fournisseur à l'égard du distributeur est appréhendée à partir de quatre indicateurs. Les résultats issus de l'analyse des données recueillies sont consignés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 20 : Statistiques descriptives de la dépendance relative du distributeur à l'égard du fournisseur

Il ressort de ce tableau que les moyennes arithmétiques des indicateurs varient entre 1,36 et 1,48 et les écart -types se situent entre 0 ,487 et 0,497. Ceci semble traduire une faible dépendance des distributeurs vis-à-vis de leur fournisseur comme le montre également les résultats de l'analyse réponses multiples (Tableau 21) où la modalité « pas du tout d'accord » et « Pas d'accord » représentent respectivement 60,8 % et 39,2 % des réponses contre 0% pour les autres modalités.

Tableau 21 : Résultats de l'analyse de réponses multiples de la dépendance relative du distributeur

Modalités	Code	% de réponses	Cumul %
Pas du tout d'accord	1	60,8	60,8
Pas d'accord	2	39,2	100
Sans avis	3	00	100
D'accord	4	00	100
Tout à fait d'accord	5	00	100

Pour confirmer ces résultats nous avons eu recourt au test de comparaison de la moyenne arithmétique résumé dans le tableau 22.

Tableau 22 : Résultat du test t de la dépendance relative du distributeur à l'égard du fournisseur

Les résultats du test montrent que, les différences entre le score obtenu par chaque item et la valeur théorique du test (3) sont toutes négatives ainsi que les valeurs que prennent t pour chaque item. Ceci suppose que le de dépendance des distributeurs à l'égard de leur fournisseur est très faible.

D'une manière globale, cette phase descriptive de notre travail nous a permis de mettre en évidence un certains nombre de résultats qui nous semblent intéressants, que ce soit au niveau de la variable expliquée ou des variables explicatives :

- le niveau d'influence des fournisseurs sur les décisions marketing relatives à la vente et la promotion des produits après les opérations d'achat et de vente est très faible par rapport à leurs distributeurs ;

- La dépendance relative des distributeurs à l'égard des leurs fournisseurs est très faible.

A cette phase descriptive, nous avons pu répondre à notre première question de recherche et tester notre hypothèse H1 à partir du test de comparaison de Student. Il s'est révélé que L'hypothèse H1 selon laquelle « Les fournisseurs de l'huile de cuisine au Togo ont une influence plus importante que leurs distributeurs dans la prise des décisions marketing relatives à la vente de leurs produits » n'est pas validée.

Si l'analyse descriptive nous permis de répondre à notre première question de recherche et de tester notre première hypothèse, elle ne permet pas d'indiquer la force de la relation entre la variable expliquée et les variables explicatives. L'introduction d'une phase explicative s'avère alors indispensable. Elle nous permet de tester les deux dernières hypothèses de notre étude.

2. Influence des normes relationnelles et de la dépendance relative du distributeur sur le pouvoir du fournisseur

Dans cette partie de notre travail, il s'agit d'établir des liens entre la variable explicative (le pouvoir du distributeur) et les variables explicatives (les normes relationnelles de l'échange et la dépendance relative du distributeur à l'égard du fournisseur). Pour valider statistiquement le lien entre chacune des variables explicatives et la variable expliquée, nous avons utilisé le de corrélation de Pearson qui permet de confirmer une relation statistique entre deux variables. Cette analyse est faite essentiellement à partir du signe des coefficients ainsi que de leur significativité.

2.1. Influence des normes relationnelles de l'échange sur le pouvoir du distributeur

Nous l'avons déjà précisé auparavant que l'aspect relationnel de l'échange a été cerné à partir de trois composantes : la communication, l'apport logistique du fournisseur et l'écoute et la prise en compte des préoccupation du distributeur par le fournisseur. Nous avons donc vérifié la relation entre chacune de ces trois composantes avec le pouvoir du distributeur en calculant pour chaque composante le coefficient de corrélation de Pearson. Les résultats sont présentés dans le tableau 23 ci-dessous.

Tableau 23 : Impact des normes relationnelles sur le pouvoir du fournisseur

Dans l'ensemble, les trois composantes relationnelles sont corrélées positivement avec le pouvoir du fournisseur c'est-à-dire que toutes les trois composantes relationnelles ont un coefficient positif : 0,388 pour contact et échange d'informations, 0,178 pour satisfaction du distributeur quant l'apport logistique du fournisseur et 0,410 pour écoute et prise en compte des préoccupations du distributeur par le fournisseur. Ceci signifie qu'il a un lien positif entre ces composantes et le pouvoir du fournisseur .Toutefois, en ce qui concerne la force des liens au seuil de 1%, l'examen des coefficients de corrélation de Pearson révèle que les relations les plus significatives sont celles entre « contact et échange d'informations » et « pouvoir du fournisseur » et entre « écoute et prise en compte des préoccupations du distributeur » et « pouvoir du fournisseur. La composante « satisfaction du distributeur quant à l'apport logistique du fournisseur » ne s'est pas révélée être significativement liée au pouvoir du fournisseur.

Sur la base de ces constants, on peut donc dire que l'hypothèse H2 selon laquelle « Plus l'échange est du type relationnel, plus l'influence du fournisseur est élevée dans le canal de distribution de l'huile de cuisine au Togo » est partiellement confirmée car sur les trois normes relationnelles seules deux semblent être positivement et significativement corrélées avec le pouvoir du fournisseur.

2.2. Influence de la dépendance du distributeur sur le pouvoir du distributeur

Il s'agit ici de voir l'impact positif de la dépendance du distributeur sur le pouvoir du fournisseur et de pouvoir valider l'hypothèse H3 de notre étude. Tout comme le cas des normes relationnelles, le coefficient de corrélation de Pearson a été calculé. Les résultats sont résumés dans le tableau ci-dessous.

De ce tableau, on peut déduire que la dépendance du distributeur semble influencer positivement et significativement le pouvoir du fournisseur. Les résultats montent que pour un seuil de 5%, la dépendance du distributeur est positivement et significativement corrélée avec le pouvoir du fournisseur avec un coefficient positif (0, 259).

De ces résultats on peut conclure que l'hypothèse H3 selon laquelle « Plus la dépendance relative du distributeur est grande, plus le pouvoir du fournisseur est élevé dans le canal de distribution de l'huile de cuisine au Togo » est validée.

Tableau 24 : Impact de la dépendance relative du distributeur sur le pouvoir du fournisseur

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

La deuxième partie de notre recherche a consisté d'une part à exposer le cadre contextuel de notre travail de recherche et la démarche méthodologique qui nous a permis la réalisation du travail empirique, et d'autre part, à présenter les résultats de l'étude.

Le déroulement nous a permis de retenir un cadre théorique essentiellement basé sur la théorie du pouvoir et de la dépendance et le paradigme relationnel. Ce cadre théorique nous a conduit à formuler trois hypothèses que nous avons testées à partir des données recueillies sur le terrain. Un questionnaire de 41 questions administré directement, a servi d'outil de collecte des données auprès d'un échantillon de 50 distributeurs de l'huile de cuisine de la zone géographique de Lomé. Sur les 50 questionnaires administrés, seuls 44 sont exploités pour notre analyse, 6 sont donc considérés comme incohérents et donc rejetés. Comme prévu, le traitement et l'analyse des données ont été réalisés avec le logiciel statistique SPSS. Nos résultats issus de l'analyse des données empiriques ont été présentés en deux phases :

- une phase descriptive présentant les caractéristiques des variables de l'étude. Cette phase a permis de répondre à notre première question de recherche et de tester l'hypothèse H1 qui rapporte sur le niveau d'influence du fournisseur sur les décisions marketing relatives à la vente de leurs produits après les opérations d'achat et de vente. Au regard des résultats, cette hypothèse est invalidée ;

- une phase explicative essentiellement fondée sur l'étude du coefficient de corrélation a permis de caractériser l'influence des normes relationnelles et de la dépendance relative du distributeur sur le pouvoir du fournisseur. A ce niveau, les hypothèses H2 et H3 sont testées. On déduit des résultats obtenus que :

CONCLUSION GENERALE

Dans cette conclusion, après avoir rappelé les différentes étapes de la recherche et les principaux résultats obtenus, nous souhaitons tout d'abord mettre en évidence la contribution managériale de la recherche, puis exposer les limites du travail et en fin suggérer des pistes de recherche qui peuvent en partie combler ces limites.

Notre recherche visait à identifier le niveau du pouvoir du fournisseur de l'huile de cuisine lors de la prise de certaines décisions marketing relatives à la vente de leurs produits et à analyser l'influence des normes relationnelles et de la dépendance du distributeur sur ce niveau de pouvoir du fournisseur.

Pour y parvenir, nous avons conduit une revue de la littérature nous permettant de cerner les principaux concepts liés à l'analyse de la relation fournisseur- distributeur. Des données ont été recueillies auprès de 44 distributeurs à l'aide d'un questionnaire administré directement par une équipe composée des étudiants en DEA- Sciences de gestion, option Marketing et Stratégie. L'analyse de ces données nous a permis d'aboutir à trois principales conclusions :

- les fournisseurs de l'huile de cuisine au Togo ont une influence très faible par rapport à leurs distributeurs lors de la prise de certaines décisions marketing après les opérations d'achat et de vente. Ce constat nous amène à invalider notre hypothèse H1 selon laquelle : « Les fournisseurs de l'huile de cuisine au Togo ont une influence plus importante que leurs distributeurs dans la prise des décisions marketing relatives à la vente de leurs produits » ;

- il existe un lien positif mais pas très significatif entre les normes relationnelles de l'échange étudiées et le niveau du pouvoir des fournisseurs. Ainsi l'hypothèse H2 selon laquelle : « Plus l'échange est du type relationnel, plus l'influence du fournisseur est élevée dans le canal de distribution de l'huile de cuisine au Togo » est partiellement validée ;

- la dépendance relative du distributeur vis-à-vis du fournisseur influence positivement et significativement le pouvoir du fournisseur. Ceci nous permet donc de valider notre hypothèse H3 selon laquelle : « Plus la dépendance relative du distributeur est grande, plus le pouvoir du fournisseur est élevé dans le canal de distribution de l'huile de cuisine au Togo »

Au vu de ces conclusions, ce travail présente sans conteste un intérêt managérial fort pour les fournisseurs qui souhaitent avoir une plus grande influence par rapport à leurs distributeurs dans la prise de certaines décisions marketing relatives à la vente et à la promotion de leurs produits. En effet, une bonne compréhension du lien entre les normes relationnelles étudiées et le pouvoir du fournisseur et entre la dépendance du distributeur et le pouvoir du fournisseur permettrait d'aider les fournisseurs à trouver les moyens nécessaires pour améliorer l'efficacité de leurs relations d'échange. Ceci va conduire les fournisseurs au renforcement de leur niveau d'influence par rapport à leurs distributeurs.

Malgré ces apports, cette recherche présente néanmoins des limites qu'il est important de souligner. De notre point de vue, ces limites de la recherche tiennent essentiellement à la démarche méthodologique qui a été entreprise, et pose le problème de généralisation des résultats de la présente étude.

La première limite concerne la nature et le nombre de produits sur lesquels nous avons réalisé notre recherche. L'étude ne porte que sur un seul produit (huile de cuisine) et de fait, la généralisation des résultats à d'autres produits reste délicate.

La deuxième limite concerne le champ géographique de la recherche. Notre travail s'est limité aux distributeurs de la zone géographique de Lomé. Les fournisseurs se situent également dans cette zone. Or la distance entre le fournisseur et le distributeur peut influencer la relation entre ces deux acteurs.

La troisième limite est relative au fait que les données de l'étude ont été recueillies seulement auprès des distributeurs excluant ainsi les fournisseurs. Nous avons pu noter dans la littérature que le concept de pouvoir est une donnée relationnelle entre deux acteurs.

Enfin la quatrième limite concerne l'échelle de mesure des variables de la recherche. Par exemple, la mesure des variables relationnelle peut faire intervenir d'autres items. Ceci entrave nécessairement la validité des résultats concernant ces variables.

Plusieurs recherches futures pourraient être menées et peuvent en partie combler les limites évoquées. Une première piste concerne l'amélioration de la validité externe. On pourrait notamment procéder à des études confirmatoires sur d'autres produits.

Ensuite, des recherches futures pourront être menées en interrogeant aussi bien les fournisseurs que les distributeurs et aussi en élargissant le champ géographique de la recherche.

Enfin, il conviendrait d'adjoindre à cette recherche, d'autres facteurs relationnels tels que la flexibilité des acteurs, leur engagement et les objectifs qu'ils se fixent pour leur relation d'échange.

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Annexe

Nous réalisons actuellement une étude sur la distribution des produits alimentaires au Togo. La présente étude vise à recueillir des informations sur la nature de la relation fournisseur- distribution dans le secteur de l'agroalimentaire au Togo.

Cette étude se situe uniquement dans le cadre du programme DEA-Sciences de Gestion dirigé par le Professeur BIGOU-LARE Nadédjo. Elle bénéficie de ce fait de toutes les garanties d'anonymat et de confidentialité relatives aux données récoltées.

Il n'y a pas de bonnes ou mauvaises réponses à ce questionnaire, seule votre opinion constitue la meilleure des réponses.

1 - Veuillez nous indiquer le nom de votre plus grand fournisseur local actuel de l'huile de cuisine :

............................................................................................................

..................................................................................................................................................

3 - Depuis combien de temps votre entreprise est en relation avec ce fournisseur ?

4 - Comment percevez-vous l'apport de ce fournisseur dans la réalisation de chacune de vos activités suivantes ? ( encercler le chiffre qui correspond à votre opinion)

5.1. Pouvez-vous indiquer la fréquence des éléments suivants relatifs à l'échange d'information entre votre entreprise et ce fournisseur (encercler le chiffre qui correspond à votre opinion)

		*Jamais*	*Rarement*	*Assez souvent*	*Souvent*	*Très souvent*
5.1.	Nous communiquons en face-à-face avec le fournisseur	1	2	3	4	5
5.2.	Nous communiquons par voie postale	1	2	3	4	5
5.3.	Nous communiquons par téléphone avec le fournisseur	1	2	3	4	5
5.4.	Nous communiquons par voie informatique (Emails...)	1	2	3	4	5
5.5.	Des représentants de notre fournisseur effectuent des visites chez nous	1	2	3	4	5
5.6.	Nos représentants effectuent des visites Notre fournisseur	1	2	3	4	5
5.7.	Ce fournisseur nous invite à ses réunions d'information	1	2	3	4	5
5.8.	Ce fournisseur nous invite à ses séminaires de vente	1	2	3	4	5

6 - Veuillez indiquer votre niveau d'accord avec les propositions suivantes (encercler le chiffre qui correspond à votre opinion)

7 - Pour chaque décision veuillez indiquer le niveau perçu de responsabilité de votre entreprise par rapport à ce fournisseur (encercler le chiffre qui correspond à votre opinion)

N°	Niveau de responsabilité Décisions marketing	Ce fournisseur en a quasiment toute la responsabilité	Ce fournisseur a plus de responsabilité que notre entreprise	Ce fournisseur et notre entreprise ont autant de responsabilité	Notre entreprise a plus de responsabilité	Notre entreprise a quasiment la responsabilité complète
71	Choix du lieu géographique de la vente	1	2	3	4	5
72	Fixation du prix de vente au client final	1	2	3	4	5
73	Ajustement quantitatif des marchandises	1	2	3	4	5
74	Choix de formation de nos vendeurs pour vendre le produit	1	2	3	4	5
75	Disposition des marchandises dans votre magasin de vente	1	2	3	4	5
76	Choix de formation de vos vendeurs	1	2	3	4	5
76	Participation de votre entreprise aux séminaires de vent organisés par ce fournisseur	1	2	3	4	5
77	Organisation de campagnes publicitaires ou de promotion par votre entreprise	1	2	3	4	5
78	Résolution des problèmes techniques soulevés par le client final	1	2	3	4	5

8 - Veuillez donnez votre niveau d'accord avec les propositions suivantes concernant la dépendance de votre entreprise vis-à-vis de votre fournisseur (encercler le chiffre qui correspond à votre opinion)

9 1 Raison sociale de l'entreprise :...................................................................

9 2 Statut juridique de l'entreprise :....................................................................

9 3 Date de création de l'entreprise :..................................................................

9 4 Activité principale de l'entreprise :...............................................................

9 5 La taille de l'entreprise (effectif du personnel)................................................

9 6 Adresse de l'entreprise :.............................................................................

9 7 La fonction du répondant :..........................................................................

10 Souhaiter recevoir le rapport de synthèse de l'enquête (analyse anonyme des données recueillies) :

PREMIERE PARTIE : ETUDE DU CANAL DE DISTRIBUTION : DES ANALYSES ECONOMIQUES AUX REFLEXIONS STRATEGIQUES 5

2. INTRODUCTION DU CONCEPT DE CRÉATION D'UTILITÉ AU CONSOMMATEUR FINAL DANS LES ANALYSES ÉCONOMIQUES DU CANAL DE DISTRIBUTION 13

2. Influence des normes relationnelles et de la dépendance relative du distributeur sur le pouvoir du fournisseur 74

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Pas du tout satisfaisant

Peu satisfaisant

Assez satisfaisant

Satisfaisant

Très satisfaisant

Le transport des marchandises

Financement des stocks (délais de paiement)

La constitution d'assortiment (transformation des lots de production en lots de vente)