SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL
I- Le Contrôleur de Gestion dans les Clubs
Sportifs Professionnels
de Football
Peu de travaux ont été menés sur les
Clubs Sportifs Professionnels de Football. Cependant, bon nombre d'auteurs ont
tenté une transposition avec la gestion d'une entreprise.
Hélène Löning, et al. (2013)14 quant
à eux ont proposés une étude sur le rôle du
contrôleur de gestion qui cadre parfaitement avec notre travail et donne
une bonne base de recherche. Cette section est destinée à
présenter les travaux sur le rôle du contrôleur de gestion
dans les CSPF et leurs conclusions.
La littérature relative au contrôle de gestion
dans les CSPF s'est focalisée sur le fait que le contrôleur de
gestion ne produit pas, il ne vend pas, il ne gère pas la relation avec
les fournisseurs, il agit comme support aux activités principales. Il
renseigne le manager sur l'utilisation des ressources et l'atteinte des
objectifs ; il est aussi appelé à coopérer avec d'autres
services ou activités de l'entreprise15. Il est assez normal
qu'un club sportif professionnel de football sans vocation de croissance
quelconque mais restant durablement en dessous de 60 salariés n'ait pas
de raisons de structurer vraiment un système de pilotage de la
performance. Une comptabilité de gestion est alors nécessaire
surtout si la production est diversifiée (Nobre 2001). À
l'inverse, une association sportive peu développée, avec un
organigramme plat, n'a pas besoin de calculs de coûts
détaillés et peut se développer même de façon
importante sans que structurer son contrôle de gestion soit un
impératif immédiat (cf. à ce propos la situation
décrite par Meyssonnier et Zawadzki 2008). Mais en matière de
budgets, un reporting mensuel est généralement nécessaire
et il en est de même pour le suivi des indicateurs physiques et
financiers des tableaux de bord (voir à ce propos Germain 2005). Ainsi,
les lois d'usage et les comportements sont différents selon que l'on
parle des calculs et de l'analyse des coûts, du pilotage de la
performance par les budgets (qui semble lié à la taille en raison
d'un déterminisme
14 Löning, Hélène, et al. «
Chapitre 9. Le contrôle de gestion, une pratique d'aide à la
décision [1] », Contrôle de gestion. Des
outils de gestion aux pratiques organisationnelles, avec la participation
de Solé Andreù. Dunod, 2013, pp. 287-307.
15 Löning, Hélène, et al. «
Chapitre 6. Le contrôleur de gestion dans l'organisation »,
Contrôle de gestion. Des outils de gestion aux pratiques
organisationnelles, avec la participation de Solé Andreù.
Dunod, 2013, pp. 213230.
organisationnel) ou du pilotage de la performance par les
indicateurs de gestion (qui sont courants dans le cas des tableaux de bord
opérationnels et privatifs mais qui n'apparaissent souvent qu'à
partir d'une certaine taille dans le cas des tableaux de bord
stratégiques de type balanced scorecard). Le seuil des 100
salariés est considéré par Nobre (2001) comme celui d'une
généralisation assez fréquente des budgets et des tableaux
de bord en PME, dans un Club sportif aucune étude dans ce sens n'a
été menée mais une transposition avec la TPE peut se faire
pour expliquer les performances managériales.
Ceci est toutefois un peu moins net quand la famille
propriétaire est fortement présente dans le top management car
alors la supervision collective de la famille peut partiellement
suppléer l'absence de système formalisé de pilotage de la
performance (Speckbacher et Wentges 2012). On distingue classiquement les CSPF
selon la typologie bien connue de Julien et Marchesnay (1987) qui oppose les
Clubs Sportifs de Canton sans volonté prioritaire de croissance, les
Clubs sportifs privés dont la petite taille correspond juste à un
moment particulier dans un projet consubstantiel d'une entreprise, les Clubs
sportifs de ville dont l'essor et la performance organisationnelle ou
financière est liée aux résultats lors des
compétitions nationale. La taille est un facteur partiellement
explicatif de la présence d'outils de contrôle de gestion stables
de type artisanal (quoique de façon différenciée et avec
beaucoup de limites comme nous venons de le voir) mais apporte un
éclairage insuffisant si on considère spécifiquement les
clubs sportifs qui ne sont pas petits par nature mais petits pour un moment et
n'ont pas vocation à le rester. Dans le cadre d'une approche dynamique
de la structuration de leur contrôle de gestion, c'est à cette
catégorie de Clubs Sportifs dont la vocation première est de
dépasser l'état de petit club à celui de grand club
structuré en entreprise de taille suffisamment grande dans une logique
de développement de leur activité et d'innovation au sens de
Schumpeter (1935) que nous allons nous intéresser (plus exactement
à un segment de cette population de Clubs Sportifs de Ligue 1, les
entreprises fondées sur la science et innovantes).
