La force de vente strategique et les activites de l'intelligence economique : cas des pme camerounaises de transfert d'argent

Figure 2 : La gestion d'une force de vente

La motivation

La motivation

La supervision

Le recrutement

Source : Kotler et al (2016)

1.2.1. Le recrutement et la sélection des vendeurs

Le choix de ses vendeurs est déterminant pour la réussite commerciale d'une entreprise. Keenan Jr (1995) souligne dans une enquête effectuée sur plus de 500 sociétés américaines qu'en moyenne 27% des vendeurs réalisent plus de 52% du chiffre d'affaires. Selon cette même enquête, des 16 000 vendeurs engagés par les sociétés interrogées, 68% seulement travaillaient encore dans l'entreprise au bout d'un an. Or, le départ d'un vendeur implique des ventes perdues, des couts de recrutement et de formation de son remplaçant et une pression accrue sur l'équipe toujours en place pour compenser la perte occasionnée, sans négliger qu'une force de vente largement composée de nouvelles recrues est souvent moins productive. Selon Bromberger (1993), l'élaboration du portrait-robot du vendeur idéal permet aux responsables du recrutement de mieux recruter et sélectionner les meilleurs vendeurs en définissant préalablement les critères auxquels doit répondre le futur vendeur.

1.2.2. La formation

L'expertise et la compétence nécessaires aux vendeurs pour assurer la qualité des services fournis par l'entreprise doivent évoluer et la formation peut y contribuer de façon importante (Bergadaà, 1997). La formation est un levier puissant dont dispose l'entreprise pour agir sur les compétences et les motivations des commerciaux (Desbordes, 2006) et faciliter ainsi l'anticipation et l'adaptation de l'organisation aux changements de l'environnement. Le vendeur doit avoir les aptitudes nécessaires pour analyser les chiffres de vente, estimer le potentiel du marché, faire une veille commerciale et concurrentielle et développer des stratégies et des plans (Kotler et al, 2016).

La conception d'un programme de formation par une entreprise pour ces vendeurs doit tenir compte des différents aspects suivants :

· Un vendeur doit connaitre son entreprise et s'identifier à elle. Il s'agit généralement des formations liées à la connaissance de l'histoire et de la vocation de l'entreprise ainsi qua de ses performances et son mode d'organisation ;

· Un vendeur doit reconnaitre ses produits. Le nouveau vendeur apprend comment les produits sont fabriqués ainsi que les fonctions qu'ils remplissent ;

· Un vendeur doit connaitre les caractéristiques de ses clients et de ses concurrents. Il apprend à différencier les types de clients, leurs besoins, motivations et habitudes d'achat ainsi que les politiques de ses concurrents ;

· Un vendeur doit présenter ses produits de manière efficace. L'entreprise prévoit souvent des « jeux de rôle » dans lesquels les stagiaires jouent le rôle de vendeurs ;

· Enfin un vendeur doit connaitre l'étendue de ses propres responsabilités. Il doit savoir comment l'entreprise entend repartir son temps entre la clientèle, comment gérer ses allocations de frais, rédiger les rapports et construire les itinéraires.

1.1.3. La motivation

Verbeke et Bagozzi (2000) affirment que nombreux sont des vendeurs qui ont besoin d'être encouragés et stimulés, surtout lorsqu'ils travaillent sur le terrain qui est parfois difficile. Cela s'explique à travers plusieurs raisons inhérentes au travail à fournir à savoir : l'irrégularité de ses horaires ; difficulté de mener une vie familiale normale ; la « bataille » quotidienne avec d'autres vendeurs.

Plus un vendeur est motivé, plus il s'investit dans son travail et meilleures sont ses performances. Il est alors mieux récompensé, donc satisfait et motivé pour poursuivre ses efforts. Churchill Jr et al (2009) ont mesuré l'impact de différents stimulants et montré que les facteurs de motivation sont dans l'ordre, la rémunération, les promotions, la progression personnelle et le sens du devoir accompli. D'autres facteurs (respect, sécurité, reconnaissance) jouent un rôle secondaire même si leur classement varie selon les individus. Le climat éthique de l'entreprise joue également un rôle : l'éthique perçue sur le plan de la rémunération et des pratiques de vente, ainsi que la présence de procédures éthiques dans l'entreprise influencent l'implication des vendeurs et les dissuadent de la quitter (Lavorata, 2009).

Streenburgh et Ahearne (2012) affirment que les systèmes de rémunération devraient varier selon le profil des vendeurs : pour les stars, il faudrait éviter de plafonner le montant des commissions et renforcer la récompense des que les chiffres obtenus excédent les objectifs ; pour les bons, privilégier des objectifs échelonnés, qui servent de paliers et des concours de vente variés ; pour les moins performants, des primes trimestrielles et une forte pression sociale.

Certaines entreprises fixent à leurs vendeurs des quotas qui précisent les objectifs de vente de l'année. Dans ce cas, le système de rémunération est lié aux quotas : un vendeur qui dépasse ses objectifs perçoit une prime ou une commission supplémentaire. Les entreprises ont également recours à d'autres moyens pour stimuler l'effort de leurs vendeurs. Poujol et Fournier (2007) affirment que les entreprises qui désirent inciter les vendeurs à fournir un effort particulier organisent souvent des réunions de vente et des concours de vente individuels ou par équipes, même si ces outils semblent plus efficaces auprès des vendeurs en début de carrière que des vendeurs expérimentés.

1.1.4. L'évaluation

Le contrôle d'une force de vente s'exerce par le biais de toutes les actions managériales. Pour superviser, les entreprises doivent également contrôler a posteriori ainsi, un bon contrôle passe par une information régulière et à double sens sur les résultats obtenus. D'après Kotler et al (2016), le contrôle des vendeurs débute d'une part à travers une identification des sources d'information et d'autre part par l'évaluation formelle des vendeurs.

· Les sources d'information sont les documents réalisés par les vendeurs. Ces documents sont nombreux, mais le plus connu est le rapport de visite. Les entreprises demandent souvent à leurs vendeurs d'élaborer un plan d'action annuel dans lequel ils exposent leur programme d'action quant à l'acquisition de nouveaux clients et l'accroissement du chiffre d'affaires traité avec les clients actuels. Ces rapports fournissent des informations brutes permettant de mesurer la performance de la force de vente;

· L'évaluation formelle consiste à comparer les résultats actuels aux résultats passés. Elle offre trois avantages. D'abord, elle contraint la direction à prévoir des normes spécifiques et uniformes qui permettent de juger les résultats obtenus. Ensuite, elle amène les vendeurs à regrouper toutes les informations et impressions relatives à chaque vendeur, ce qui implique une évaluation globale. Enfin, elle contribue à améliorer la performance des vendeurs dans la mesure ou chaque vendeur sait qu'il lui faudra rencontrer un jour son inspecteur et rendre compte de ses itinéraires, de ses visites, de ses couts et des raisons pour lesquelles il n'a pas réussi à attirer ou à garder certains clients.

Apres avoir présenté la démarche de mise en oeuvre et de gestion d'une force de vente, nous allons proposer dans la section suivante quelques éléments de compréhension de l'intelligence économique.

Section 2 : Aperçu théorique concept de l'intelligence économique

Dans le contexte actuel, le besoin d'être bien informé est devenu une préoccupation centrale des managers. L'information est désormais considérée comme une ressource stratégique importante pour l'avenir, seules les entreprises qui pourront maitriser et gérer le flux d'informations seront capables d'anticiper les changements de comportement des acteurs de l'environnement, prévoir les tendances d'évolution, détecter et comprendre les innovations technologiques et prendre les bonnes décisions.

Il n'existe pas une définition unique du concept information. Pour Pateyron (1998), l'information doit non seulement être fraîche, récurrente, mais également vérifiée, traitée, et précise. La contrainte temps est un paramètre crucial de l'analyse informationnelle. Généralement, l'on a tendance à utiliser les termes « donnée » et « information » comme des synonymes. Or une donnée ne devient une information que lorsqu'elle est reçue par un être humain qui l'interprète. C'est donc la matière première de l'information.

2.1. Notion de l''intelligence économique

D'origine militaire, l'intelligence économique est apparue aux Etats-Unis et s'est rapidement imposée dans les grandes entreprises à travers le monde. Les premiers travaux dans ce domaine ont commencé à se formaliser dans les milieux universitaires américains dès les années 60. Knorr (1964) est un des premiers à prôner une large diffusion de l'intelligence économique dès l'université.

2.1.1. Définitions de l'intelligence économique

L'origine du concept d'« intelligence économique » n'est pas française^10(*), toutefois, les britanniques parlent de « business intelligence », renseignement des affaires, tandis que les américains énoncent « compétitive intelligence », renseignement concurrentiel. Les terminologies francophones de l'intelligence économique les plus utilisées dans la littérature sont principalement représentés par les termes « vigilance », « surveillance », « veille », « veille stratégique », et enfin « intelligence stratégique ». Ces terminologies anglo-saxonnes et francophones de l'intelligence économique ont évolué au cours du temps d'après la figure ci-dessus.

* ¹⁰ Jean-Pierre Dufau : rapporteur sur l'intelligence économique au sein de la Commission de la Coopération et du Développement relevant de l'Assemblée Parlementaire de la Francophonie, session du 6 au 7 Juillet 2010.