Memoire Online - La force de vente strategique et les activites de l'intelligence economique : cas des pme camerounaises de transfert d'argent

LA FORCE DE VENTE STRATEGIQUE ET LES ACTIVITES DE L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE : CAS DES PME CAMEROUNAISES DE TRANSFERT D'ARGENT

Mémoire de Master II recherche en Marketing et Management des Organisations

AVERTISSEMENTS

« La Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de l'Université de Yaoundé II n'entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Celles-ci doivent être considérées comme étant propres à leur auteur »

SOMMAIRE

DEDICACE

REMERCIEMENTS

Sans vraiment me rendre compte au départ dans quelle aventure je m'engageais, je retiens en fin de compte que ce mémoire n'aurait pu voir le jour sans le soutien et l'implication d'un ensemble de personnes, à qui je dois de sincères remerciements.

Ma reconnaissance s'adresse en premier au Docteur Mireille BITYEqui a bien voulu guider nos pas dans le monde de la recherche malgré ses multiples occupations en dirigeant ce travail. Grâce à ses qualités intellectuelles et scientifiques, elle a su à chaque fois me remettre en question et me faire partager son goût pour la recherche.

Ce mémoire est également le résultat de la collaboration du Professeur MBENDA Sabine et Docteur SONE MBASSI respectivement coordonnateur principal et adjoint du Master II option Marketing-Stratégie-Organisation et tout le corps enseignant de l'Université de Yaoundé II-Soa à qui je témoigne ma gratitude.

Je remercie également FOTSING Gislain Cédric qui n'a cessé d'y apporter des remarques constructives au prix de sa disponibilité.

J'adresse mes sincères remerciements aux commerciaux des différentes entreprises pour le temps si précieux qu'ils ont accepté de me consacrer lors de l'entretien de mon enquête exploratoire.

A mes camarades de promotion pour ce Master 2, qui m'ont beaucoup encouragé dans ce parcours.

Sans être exhaustif, je prie toutes les personnes ayant soutenu d'une quelconque manière cet ouvrage, de trouver dans ces mots un signe de reconnaissance infinie.

Enfin qu'il me soit permis de remercier ma famille et mes amis pour leur amour et leur soutien constant.

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES GRAPHIQUES

LISTE DES IMAGES

RESUME

Si dans certains contextes, les entreprises souffrent aujourd'hui « d'overdose informationnelle », nombreuses sont les PME camerounaises qui sont caractérisées par un déficit permanent en information sur les activités des concurrents, les besoins actuels et futurs des clients ainsi que l'évolution des marchés. Compte tenu des moyens financiers limités de ces entreprises, de la petitesse de leur taille et l'absence de recherche et développement pour optimiser les activités d'innovation, les commerciaux peuvent jouer un rôle important dans le renseignement car ils possèdent des informations sur les clients et observent les activités des concurrents sur le terrain. Les besoins en informations des managers étant très hétérogènes, la contribution de ceux ci à l'intelligence économique est limitée car ils n'ont pas une vue à 360 degré sur le marché.

Cette étude a pour objectif d'une part d'effectuer un état de lieu des pratiques de veille au sein des équipes de vente et d'autre part d'identifier et d'analyser les facteurs susceptibles d'influencer la participation de la force de vente à cette activité spécifique au sein des PME camerounaises de transfert d'argent. A partir d'un guide d'entretien , neuf (09) interviews ont été effectuées auprès des commerciaux des entreprises Express Union, Express Exchange et Emi money. Les résultats obtenus à partir d'une analyse de contenu via le logiciel Nvivo10 montent une pratique embryonnaire et informelle des activités d'intelligence des commerciaux. Les clients et les supérieurs hiérarchiques sont les principaux facteurs qui influencent défavorablement les commerciaux à pratiquer ces activités. Enfin, l'intégration des primes financières, des encouragements fréquents ainsi que la reconnaissance de leurs efforts par les supérieurs hiérarchiques sont des déterminants susceptibles de les susciter à mieux collecter et transmettre les informations.

Mots clés : commerciaux, intelligence économique, veille commerciale, veille concurrentielle.

ABSTRACT

If in certain contexts, companies today suffer from an «information overdose», many Cameroonian SMEs are characterized by a permanent deficit in information on the activities of competitors, the current and future needs of customers as well as the evolution. steps. Given the limited financial means of these companies, their small size and the lack of research and development to optimize innovation activities, salespeople can play an important role in intelligence because they have information on customers. and observe the activities of competitors in the field. As managers' information needs are very heterogeneous, their contribution to economic intelligence is limited because they do not have a 360 degree view of the market.

The objective of this study is, on the one hand, to carry out an inventory of monitoring practices within sales teams and, on the other hand, to identify and analyze the factors likely to influence the participation of the sales force to this specific activity within Cameroonian money transfer SMEs. Based on an interview guide, nine (09) interviews were conducted with sales representatives from the companies Express Union, Express Exchange and Emi money. The results obtained from content analysis using Nvivo10 software show an embryonic and informal practice of sales intelligence activities. Customers and line managers are the main factors that adversely influence salespeople to engage in these activities. Finally, the integration of financial bonuses, frequent encouragement as well as the recognition of their efforts by hierarchical superiors are determinants likely to encourage them to better collect and transmit information.

Keywords: salespeople, economic intelligence, business intelligence, competitive intelligence.

INTRODUCTION GENERALE

L'entreprise évolue dans un environnement fortement turbulent qui change en permanence. Du fait de l'ouverture du marché mondial, de l'arrivée des nouveaux acteurs, de l'établissement des nouvelles relations, de l'accroissement de la concurrence, ainsi que de la démocratisation de nouvelles technologies susceptibles d'avoir un grand impact sur les activités, les marchés et les relations entre les acteurs. Pour rester compétitive, elle doit mettre en place une politique d'innovation permanente.

L'observation de l'activité habituelle de l'entreprise moderne est caractérisée par une globalisation des marchés et des environnements où l'information sur les clients, sur les concurrents, sur l'environnement réglementaire et sur les nouveaux marchés est devenue un enjeu stratégique essentiel pour les entreprises (Madinier, 2007) qui doivent en interne et en externe trouver les aides nécessaires au moment des prises de décisions stratégiques (Monimo, 2013). Ainsi comme l'ont remarqué quelques auteurs, il est évident que ces changements de l'environnement sont générateurs de vulnérabilités et d'incertitude (Elenkov, 1997 ; Marmuse, 1992). Pour March (1991), la principale incertitude dans la prise de décision est l'ignorance des informations détenues par les autres et leurs actions probables. La principale raison d'être de l'information est alors de diminuer cette incertitude.

Toutefois, il n'est plus surprenant aujourd'hui de dire que le monde est devenu un « village global ». Pour les entreprises, cela se traduit concrètement par une augmentation des flux d'informations et une complexification de l'environnement, ce qui entraîne à coup sûr un changement de management des entreprises (Kalika, 2000), puisque leur survie en dépend. Ce contexte pose aujourd'hui un réel problème pour les entreprises, car l'obtention rapide des informations pertinentes et à valeur ajoutée pour répondre à temps à certaines situations ou même pour en anticiper d'autres devient difficile. La nécessité de maintenir et d'accroitre les performances et la compétitivité des entreprises va donc pousser les managers à adopter un comportement stratégique consistant à se questionner, à s'adapter, à anticiper, à s'informer sur les nouveaux outils, les nouvelles approches et techniques de management moderne (Tchouassi, 2003). Parmi ces nouveaux outils de management stratégique, l'intelligence économique occupe une place de choix.

L'intelligence économique est une composante majeure de la stratégie des entreprises, et repose sur l'information qui est le socle de tout processus décisionnel. Selon le rapport de Martre (1994), « l'intelligence économique est l'ensemble desactions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation,de l'information utile aux acteurs économiques». Fokam (2016) dans le même sens ajoute que l'exploitation de cette information par le capitaine d'industrie est utile pour la réussite de sa mission.

Dresser un état des lieux de l'intelligence économique sur le continent africain peut s'avérer un exercice difficile, si l'on ne tient pas compte des disparités entre les pays et si on observe la situation à travers une grille de lecture propre au lecteur américain, asiatique ou européen. Ces dernières années, le continent fait des efforts pour s'arrimer à la société de l'information notamment à travers la création de l'Organisation Africaine d'Intelligence Economique (OAIE) et le cabinet Sopel^1(*). Ils organisent en partenariat avec la Banque Mondiale depuis les années 2000 des rencontres africaines sur l'intelligence économique, la veille stratégique et le développement des nouvelles technologies en Afrique. Le contexte économique africain se caractérise par un environnement d'affaire à risque, un manque d'information très souvent non fiable et des réseaux d'information non conventionnelle^2(*).

Au Cameroun, l'obtention d'une démarche managériale dont la prise des décisions est basée sur des informations est extrêmement difficile d'où la nécessité de valoriser l'information commerciale au sein des entreprises qui reste un domaine à explorer (Bekolo et Etoundi, 1999). Avec l'entrée en vigueur depuis août 2016 de l'accord de partenariat économique (APE)^3(*), le système productif camerounais constitué à plus de 97% des PME ne dispose pas pour l'heure d'une capacité compétitive élevée face à l'intensification de la concurrence nationale et internationale. A l'ère de l'économie de l'information, la mise en place d'un système d'information efficace constitue un véritable avantage concurrentiel pour les entreprises camerounaises qui doivent, car il va permettre de pouvoir comprendre leur environnement interne et externe. Or d'après Tchouassi (2003), peu nombreuses sont les entreprises camerounaises qui maitrisent les notions liées aux systèmes d'informations et système de veille. Toutefois, la récente conférence organisée^4(*) au siège du GICAM est une preuve de l'intérêt que les dirigeants des entreprises camerounaises accordent à l'intelligence économique comme une arme nécessaire pour décrypter les grands enjeux de l'économie mondiale.

La pratique de l'intelligence économique est essentiellement basée sur des informations de source humaine, la prise de conscience de son importance est encore faible dans les mentalités^5(*). Autrement dit, la société est sous informatisée tel que le constate le deuxième recensement général des entreprises effectué en 2016 par l'Institut National de la Statistique^6(*). Selon ce rapport, le taux de pénétration des nouvelles technologiques de l'information dans les entreprises au Cameroun reste faible et se situe à moins de 50%, l'utilisation de l'ordinateur au sein des entreprises est effective seulement pour 10,7% de celles-ci. L'exploitation d'internet est limitée à la communication par E-mail (93,5%) et ces communications sont plus à but personnel que dans l'intérêt des entreprises (Hourenatou, 2016). Pour Sone Mbassi (2012), bien qu'étant modeste, le niveau d'appropriation des TIC par le Cameroun s'est nettement amélioré au cours de cette dernière décennie. Au regard de ces différents constats, on peut dire que la majorité des informations se trouvent au contact humain.

Dans cet environnement complexe, le développement d'une entreprise dépend, entre autres, de la valeur des opportunités de croissance qui se présentent à elle et qu'elle sait capter à son avantage. La fonction marketing représente donc par excellence, au sein des entreprises, une fenêtre ouverte sur le marché permettant d'identifier ces opportunités de croissance.Dans cette démarche, la force de vente joue un rôle central, les commerciaux qui sont des acteurs frontière (Brassier, 2008) de l'organisation, détiennent alors un capital informationnel et relationnel très spécifique, quand on les compare aux autres acteurs de l'organisation. La force de vente d'une entreprise se compose de l'ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre les produits de l'entreprise au moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces produits (Lendrevie et Lindon, 1997). Elle est bien plus que la somme de commerciaux qui la composent, elle dispose d'une organisation et d'une structure qui définissent les tâches de chacun des commerciaux (Darmon, 2001).

La force de vente stratégique désigne le fait que les commerciaux sont aux contacts des informations qui ne concernent pas les décisions opérationnelles courantes et répétitives, mais concernent plutôt les décisions stratégiques qui engagent le devenir de l'entreprise dans sa confrontation à l'environnement. Dans les faits, cela conduit à un renforcement de cette mission de la force de vente à un autre niveau de gestion que le niveau opérationnel, soit le niveau stratégique car elle participe à la collecte et à la transmission de certaines informations sur le marché qui peuvent aider à la construction d'une stratégie gagnante qui pourrait favoriser l'adaptation de l'entreprise.

La force de vente dans les PME camerounaises reste généralement un potentiel sous exploité dans les activités d'intelligence économique, or elle multiplie des interactions avec les acteurs externes de son environnement, donc celles avec les clients, les concurrents et les fournisseurs. Ces observations justifient donc le choix de notre thème à savoir : « La force de vente stratégique et les activités de l'intelligence économique : cas des PME camerounaises de transfert d'argent »

Au regard des différents constats effectués, la suite de notre travail va consister à dégager un ensemble problèmes plus ou moins pertinents que pose notre thème de recherche. Apres l'exposition de notre problématique, nous allons choisir quelques problèmes spécifiques auxquels nous tenterons d'apporter quelques éléments de réponse.

Face à la mondialisation de l'économie, Sawyerr (1993) et Elenkov (1997) révèlent l'inquiétude de savoir si les décideurs dans les pays en développement sont préparés pour la collecte et la gestion interne des données du marché. May et al. (2000) posent de leur côté, le problème de la non disponibilité de l'information et le risque d'impuissance des dirigeants face à l'incertitude de l'environnement.L'identification et la collecte de ces informations peuvent donc être réalisées en adoptant une démarche d'intelligence économique.

Monino (2013) affirme que l'intelligence économique peut être déclinée en deux volets à savoir : un volet offensif qui renvoie à la collecte, l'analyse et la diffusion de l'information utile aux différents acteurs économiques et un volet défensif qui renvoie à la protection des informations stratégiques pour l'entreprise des actes de malveillance ou de négligences internes et externes. En tant que pratique managériale, elle combine donc veille stratégique, protection de l'information et utilisation de cette dernière dans des opérations légales d'influence (Larivet, 2006). Ainsi l'intelligence économique, notamment de par sa fonction de veille stratégique, aide à prendre la bonne décision (Nordey, 2002) et contribue à la formation de l'avantage concurrentiel (Fuld, 1995; Larivet, 2002). La veille constitue alors le premier pilier de l'intelligence économique (Perroud, 2014), elle aide à « mieux » définir les orientations stratégiques (Salmon et Linares, 1997), en découvrant des opportunités et en réduisant l'incertitude (Lesca, 1994).

En effet, d'après une étude réalisée en 2008 par le cabinet GwethMarshall^7(*) auprès des dirigeants des six pays de la zone Cemac^8(*), 6/10 responsables africains occupant un poste de cadre supérieur manquent « d'informations sûres ». Ces résultats sont opposés à ceux de ses collègues canadiens qui affirment que 59% des managers québécois sont victimes d'overdose informationnelle. Par ailleurs, il ressort des travaux du dit cabinet que dans ces pays, le taux de pénétration de l'activité de veille stratégique est inférieur à 2,5%. Pour Ouattara (1997), le rôle de l'information est minoré par les dirigeants africains. Cette situation soulève une fois de plus le problème du retard des pays de l'Afrique centrale en général et du Cameroun en particulier, par rapport aux pays occidentaux en matière de veille stratégique.

D'après les résultats d'une étude effectuée par Hourenatou en 2016, il en ressort globalement que 77,4% des entreprises au Cameroun ont encore une gestion informelle des informations et le niveau de pratique de veille stratégique dans les entreprises au Cameroun est faible. De ces mêmes travaux, il en ressort un autre constat plus important selon lequel, la proportion des membres des entreprises ayant pour rôle spécifique la collecte des informations est faible ainsi que le temps consacré à la recherche des informations de l'environnement. Ce qui est encore plus intéressant dans les résultats des travaux de Hourenatou (2016) est que la taille de l'entreprise et les moyens financiers ne sont pas un handicap pour la pratique de la veille dans les entreprises. Le réel problème est que les dirigeants ne disposent pas d'outils et de personnel qualifié et motivé pour collecter, traiter, stocker et diffuser les informations issues de l'environnement externe.

L'utilisation de la force de vente d'une part en tant que outil de collecte et de transmission d'informations et d'autre part comme source d'information stratégique peut permettre d'améliorer le niveau de pratique de veille stratégique dans les entreprises camerounaises. Cependant, il se pose des difficultés de mobilisation des vendeurs lorsque ceux-ci s'engagent dans des activités d'intelligence marketing (Darmon, 1992, Goodman, 1971, Thiétart et Vivas, 1981). En fait, le principal problème réside dans le changement d'attitude et la motivation du vendeur à rechercher et à transmettre des informations stratégiques.

Toutefois, la contribution des vendeurs aux activités d'intelligence économique ne peut être que partielle car les besoins en informations des responsables d'entreprises sont très hétérogènes (Martinet et Marti, 1995) et les vendeurs ne peuvent avoir accès qu'à certaines sources d'informations. L'intelligence économique est en fait une démarche globale qui combine plusieurs types de veille. Lendrevie et Lindon (2000) distinguent quatre types de veille à savoir : la veille technologique, la veille concurrentielle, la veille commerciale et la veille environnementale Des lors, nous situerons plutôt le champ d'intervention des vendeurs dans une démarche de veille concurrentielle et commerciale que nous définissons comme le recueil, la sélection, le traitement et la diffusion aux responsables marketing et commerciaux des informations concernant les marchés, les produits, les clients et les concurrents (Rouach, 1999 ; Martinet et Ribault, 1989).

Au regard du contexte actuel, il devient donc important de choisir les outils de la gestion de la force de vente comme la motivation et l'attitude des commerciaux d'où la formulation de notre question centrale de recherche comme suit : En quoi la force de vente stratégique contribue t'elle à améliorer des activités d'intelligence économique dans les PME de transfert d'argent au Cameroun ?

· Quels sont les facteurs de motivation qui influencent les activités de veille concurrentielle et commerciale des commerciaux ?

· Quels sont les facteurs qui influencent l'attitude de veille concurrentielle et commerciale des commerciaux ?

L'objectif de notre travail est d'examiner l'influence de la gestion de la force de vente stratégique sur des activités d'intelligence économique dans les PME de transfert d'argent au Cameroun. Par conséquent, deux sous objectifs se dégagent :

· Analyser les facteurs de motivation qui influencent les activités de veille concurrentielle et commerciale des commerciaux.

· Examiner les facteurs qui influencent l'attitude de veille concurrentielle et commerciale des commerciaux

Notre proposition principale peut se formuler de la manière suivante: la force de vente contribue aux activités d'intelligence économique notamment celles liées à la veille concurrentielle et commerciale. Les propositions spécifiques que nous posons en préalable, et qui serviront de fil conducteur à l'ensemble des développements qui suivront peuvent se résumer dans les formules suivantes :

· P1 : la motivation de la force de vente influence les activités de veille concurrentielle et commerciale;

· P2 : L'attitude de la force de vente contribue les activités de veille commerciale et concurrentielle.

L'intérêt de notre travail de recherche peut s'apprécier sur deux plans à savoir :

· Sur le plan théorique : Notre travail permet d'enrichir la littérature sur le sujet par l'analyse et la maitrise des concepts qui l'encadrent, afin d'apporter une réponse à la question de collecte d'informations dans le processus de l'intelligence économique notamment à travers une littérature centrée à la fois sur la veille concurrentielle et commerciale et sur les activités de la force de vente ;

· Sur le plan pratique : Les principaux résultats de notre recherche devraient fournir aux entreprises des leviers d'action sur lesquels s'appuyer pour explorer le domaine de la recherche de l'information pour optimiser les missions de la force de vente dans les activités de veille concurrentielle et commerciale afin que celle-ci participe davantage à la démarche de l'intelligence économique, ce qui conduira à une valorisation de l'information commerciale, gage de la prise des bonnes décisions.

La place de l'intelligence économique au sein du marketing reflète un statut ambigu. Si l'on se réfère aux deux manuels de marketing de référence en français, on constate que le Mercator ne consacre que deux pages (sur 755) à la « veille concurrentielle » alors que le « Kotler-Dubois » ne mentionne ni la veille ni l'intelligence économique dans son index (Lendrevie et Lindon, 2000, Dubois et Kotler, 2000). Malgré le large consensus à l'effet que la force de vente contribue aux activités d'intelligence économique, nous dénombrons peu d'études dans le domaine (Joël Le Bon, 2006). Or, l'intelligence économique apparaît aussi comme un processus qui permet de fournir une réponse « intelligente » à une problématique qui semble aujourd'hui incontournable en sciences de gestion, celle de la création des connaissances.

Les managers de tous types d'entreprises s'accordent aussi sur le rôle fondamental de la force de vente dans le recueil et l'exploitation des informations sur le marché (Brouillet ,1994). Or malgré le rôle que tiennent les vendeurs comme sources d'informations sur l'environnement, peu d'auteurs se sont réellement intéressés à cet aspect de la fonction commerciale. En effet, très peu d'articles portent sur cette problématique et très peu d'auteurs proposent effectivement des facteurs explicatifs de la communication des informations sur l'environnement par les veilleurs : (Robertson, 1974 ; Wotruba et Mangone, 1979 ; Thiétart et Vivas, 1981 ; Festervand et al, 1988 ; Cravens et al, 1993 ; Joël Le Bon, 2006). Et parmi ces auteurs, seuls Thiétart et Vivas (1981) et Joël Le Bon (2006) présentent une étude empirique sur les déterminants susceptibles d'influencer sur les activités de collecte et de transmission des informations par le vendeur. Mais de nombreux aspects de cette problématique restent encore inexplorés.

En fait, les travaux ayant traité le rôle des vendeurs dans les systèmes d'informations marketing, révèlent que leur auteurs ont cherché à relever leur capacité à contribuer au système d'étude et de recherche marketing de leur entreprises (Fouss et Solomon, 1981 ; Grace et Pointon, 1980 ; Lambert et al.,1990 ; Chonkon et al.,1991). Or comme le soulignent Fletcher et Wheleer (1989) cette prise de position d'analyse constitue une limite de ces approches. En effet les vendeurs sont plutôt utilisés de manière informelle, dans le cadre du système d'intelligence marketing, comme source interne d'une veille marketing et commerciale que nous définirons comme : le recueil, la sélection, le traitement et la diffusion des informations concernant les marchés, les produits, les clients et les concurrents aux responsables marketing et commerciaux (Rouach, 1996 ; Martinet et Ribault, 1989).

S'agissant d'une collecte permanente des informations sur l'évolution de l'environnement commercial, cette activité relève donc davantage du système d'intelligence marketing que du système d'étude et de recherche marketing. La veille marketing et commerciale s'inscrivant dans le spectre plus large de l'intelligence économique à laquelle les entreprises doivent plus que jamais souscrire (Martinet et Marti, 1995), il nous parait important d'identifier et de présenter les facteurs qui peuvent favoriser la contribution de la force de vente à cette activités. D'autre part puisque que le comportement de veille marketing et commerciale des vendeurs semble être relativement stable et régulier au sein des entreprises il peut être intéressant d'analyser dans le cadre de leur travail les conditions matérielles et immatérielles face à cette responsabilité spécifique. Dans la perspective de rendre ce débat plus lisible, nous optons pour une approche managériale de cette problématique afin de nous permettre de mieux comprendre le type de ressources dont le vendeur a besoin pour cette activité.

La méthode de recherche adoptée est une étude qualitative descriptive. L'objectif de notre travail étant d'examiner l'influence de la gestion de la force de vente stratégiquesur les activités d'intelligence économique. Alors pour réaliser ce travail, nous allons avoir recours à un guide d'entretien semi directif comme outil de collecte de données et de l'analyse de contenu manuelle et automatisée comme technique d'analyse de données qualitatives.

Notre travail est structuré autour de deux principales parties. La première est consacrée au cadre théorique de l'influence de la gestion de la force de vente sur l'intelligence économique, elle permet d'une part de faire une analyse théorique des concepts de la gestion de la force de vente et d'intelligence économique (chapitre premier) ;d'autre part d' établir la relation théorique entre la gestion de la force de vente et intelligence économique (chapitre deuxième). La seconde partie quant à elle repose sur l'apport de la gestion de la force de vente sur les activités d'intelligence économique dans les PME de transfert d'argent au Cameroun. Elle expose dans un premier temps sur la présentation du champ d'étude et l'approche méthodologique de la recherche (chapitre troisième) et en second lieu, elle présente et analyse les principaux résultats empiriques de l'étude (chapitre quatrième).

PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUE DE L'INFLUENCE DE LA FORCE DE VENTE SUR LA PRATIQUE DE L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE

PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUE DE L'INFLUENCE DE LA FORCE DE VENTE SUR LA PRATIQUE DE L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE

Le monde contemporain connaît une démarche éprouvée de la mondialisation par un développement technologique et informationnel accéléré qui marque une transition vers l'ère de l'immatériel. De ce fait, la maîtrise de l'information stratégique est devenue une source d'un avantage concurrentiel durable pour les entreprises désireuses d'obtenir une place prépondérante dans un environnement compliqué et instable, afin de garantir leurs pérennités dans le cadre d'une économie mondialisée, ce qui rend impératif à ses entreprises de posséder un système qui permet une gestion efficace des informations en vue de soutenir la décision stratégique dans un environnement aussi imprévisible et péril.

C'est cet accouplement entre la stratégie et l'information qui distingue le concept d'IE qui permet en effet à l'entreprise de capter et interpréter des informations d'une grande valeur ajoutée qui servent à soutenir son processus décisionnel à travers une démarche axée sur les besoins et les attentes des utilisateurs pour une meilleure anticipation des opportunités et des menaces environnementales. Interface entre l'entreprise et son environnement, les commerciaux constituent non seulement une source d'informations capitales car ils sont en contact permanent avec les clients, concurrents et fournisseurs mais aussi ils représentent un cordon ombilical pour alimenter son système d'intelligence économique de nombreuses informations en provenance du marché.

CHAPITRE 1 : ANALYSE THEORIQUE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ET DE L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE

La collecter et la gestion efficace des informations issues de l'environnement sont une condition de compétitivité et de survie de l'entreprise moderne. L'une des difficultés auxquelles font face les PME camerounaises dans un contexte de mondialisation est le manque de personnel qualifié et motivé pour effectuer les activités d'intelligence économique. La force de vente dans les nos PME reste un potentiel sous exploité dans les activités de veille commerciale et concurrentielle, or elle multiplie des interactions avec les acteurs externes de son environnement, donc celles avec les clients, les concurrents et les fournisseurs capables d'alimenter l'entreprise en informations fiables et pertinentes.

Dans ce chapitre, il est question de présenter une approche théorique de la gestion de la force de vent. Par la suite, éléments de compréhension du concept d'intelligence économique.

Section 1 : Organisation et gestion de la force de vente dans l'entreprise

La force de vente est la forme la plus ancienne du marketing personnalisé. Sans vente, il n'y a point d'activités à gérer. La vente empêche l'immobilisme et l'inertie de la fonction commerciale. La force de vente alimente le système d'informations marketing en informations recueillies sur le marché. Elle est « l'oeil et l'oreille » de l'entreprise sur le marché car elle est au contact des clients, des fournisseurs, parfois des concurrents (Kotler et al, 2006). C'est pourquoi il convient de concevoir avec soin les différents éléments constitutifs de la force de vente à savoir son organisation et son management

La mise en place de la force de vente suppose que l'on définisse des objectifs, une stratégie, une typologie, une structure, un niveau d'effectifs et un mode de rémunération (voir figure 1)

Figure 1 : la mise en oeuvre de la force de vente

Selon Brassart et Panazol (2001), la force de vente représente un des maillons majeurs de l'équipe commerciale d'une entreprise. Pour Chirouze (2003), la force de vente «...d'une entreprise, également appelée réseau de vente ou encore équipe de vente, est l'ensemble du personnel commercial chargé de vendre les produits de l'entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne à personne avec les acheteurs actuels et potentiels ». La force de vente est donc l'ensemble des personnes chargées d'inspecter la clientèle actuelle ou potentielle dans le but de développer les ventes ou de faire la promotion des produits.

Les objectifs assignés à la force de vente doivent prendre en considération la nature des marchés cibles par l'entreprise ainsi que le positionnement recherché sur chaque marché. A partir de ces éléments, Zeyl et Dayan (1996) affirme que l'entreprise doit définir le rôle de la force de vente à travers les variables du marketing-mix. L'activité commerciale ne se limite pas uniquement à présenter les produits et les services de l'entreprise pour susciter l'acte d'achat. Le commercial doit savoir observer et décrypter les différents problèmes de ses clients et apporter une solution adaptée à leur besoin afin de les aider à améliorer leur propre situation. D'après Brent et al (2012), les meilleurs vendeurs vont même au-delà de la compréhension des problèmes tels qu'ils sont présentés par leur client, pour les reformuler, proposer une nouvelle approche du modèle économique de leur client, ou reconnaitre des besoins non identifiés ou problèmes non explicites.

Selon Kotler et al (2016), la force de vente prend en charge plusieurs activités :

· La prospection : Il s'agit pour le commercial de rechercher de nouveaux clients pour l'entreprise ;

· La qualification : Elle consiste à rassembler des informations sur les prospects et définir les priorités au sein des clients et prospects ;

· La communication : C'est la transmission à la clientèle des informations relatives aux produits et services de l'entreprise ;

· La vente : Le vendeur doit approcher le client, présenter les produits ou services, répondre aux objections et conclure l'acte d'achat ;

· Le service : C'est l'ensemble des activités liées au conseil, à l'assistance technique ou financière ainsi que la livraison des produits ;

· La collecte d'informations : Cette mission consiste à étudier le marché, recueillir des informations utiles à l'entreprise et rédiger des rapports sur ses visites et ses résultats ;

· L'allocation de priorités : Il s'agit de décider quels clients obtiendront les produits en priorité en cas de rupture.

Dans le secteur industriel, Moncrief (1986) classe l'activité de collecte et la transmission des informations sur les marchés au quatrième rang des dix missions les plus importantes d'un vendeur. Notre travail de recherche se focalise sur l'activité de collecte et de transmission des informations sur le marché par les vendeurs.

Apres avoir les objectifs et les missions de la force de vente, les entreprises doivent effectuer un choix entre une force de vente interne et/ou externe (sous-traitance) à des entreprises qui vont trouver une commission sur les ventes.

On distingue généralement deux grandes formes de force de vente : la force de vente propre à l'entreprise ou interne et la force de vente externalisée.

Selon Moon et Armstrong (1994), il existe de multiples approches et définitions de l'équipe de vente interne à l'entreprise. Nous nous appuyons ici sur la synthèse de Dixon et al. (2003). Ces auteurs distinguent d'une part des équipes de vente stables ou sédentaires aux contours parfaitement clairs, reliées durablement à des clientset, d'autre part, des équipes de ventes plus mouvantes, aux frontières floues, constituées pour saisir ponctuellement une opportunité commerciale.

Une force de vente externalisée est une force de vente fournie par un prestataire de service à une entreprise ne souhaitant pas développer sa propre force de vente en interne, on parle généralement de force de vente supplétive^9(*). Leroux et Peretti (2007) estiment qu'une entreprise peut avoir une force de vente intégrée et utilisée occasionnellement une force de vente externalisée selon ses besoins ou bien l'employer de manière permanente avec des missions très différentes de celles de sa force de vente intégrée. Que les forces de vente soient intégrées ou externalisées, des caractéristiques leur sont communes.

L'externalisation de la force de vente offre plusieurs avantages : la souplesse pour faire évoluer la taille de la force de vente en fonction des réactions du marché, l'adaptation des PME qui disposent de moyens limités et la rapidité de mise en oeuvre, alors qu'il faut du temps pour recruter et former les vendeurs internes (Kotler et al, 2016). Toutefois, cette stratégie peut-être couteuse et parfois mal perçue par les vendeurs internes, qui peuvent se sentir mis en concurrence ou craindre une restructuration.

Pour Kotler et al (2016), certaines entreprises adoptent une structure plus complexe en combinant quatre types de forces de vente :

· Une équipe dédiée aux comptes clés, jugés stratégiques pour l'entreprise ;

· Une force de vente organisée par zones géographiques donc le rôle est d'établir de relations nouvelles dans diverses zones ;

· Une force de vente des distributeurs dont la charge est de coacher les distributeurs indépendants de la marque de l'entreprise ;

· Une force de vente internalisée qui fait du marketing, prend les commandes et procède aux livraisons et assure parfois le service après-vente.

Le type d'organisation efficace de la force de vente est propre à chaque entreprise et dépend en grande partie de sa politique marketing. Une entreprise qui ne vend qu'une seule ligne de produits à des clients homogènes choisira une structure par zones géographiques (Py, 1995). Cependant, si de nombreux produits ou marchés sont en jeu, une organisation par produit ou types de clients se justifier davantage. Kotler et al (2006) définissent quatre modes d'organisation d'une force de vente à savoir :

Selon ce mode d'organisation, chaque vendeur exerce ses activités dans une zone à l'intérieur de laquelle il vend la gamme complète des produits de l'entreprise. La structure par zones géographiques malgré sa simplicité permet une définition précise des responsabilités, une motivation du vendeur pour développer des activités locales et des liens personnels souvent utiles dans son travail, les frais de déplacement étant relativement limités permettent à celui-ci de rationaliser ses déplacements dans un territoire restreint. La structure de la force de vente est fonction de la taille et de la forme des zones géographiques.

La nécessité d'une bonne connaissance des produits par les vendeurs et le développement de la gestion par chefs de produits ont amené de nombreuses entreprises à organiser leur force de vente à partir de leur gamme. La spécialisation des commerciaux par produits est nécessaire lorsque les produits sont techniquement complexes, hétérogènes ou très nombreux.

L'entreprise peut également organiser sa force de vente par types de clientèles. L'avantage de l'adoption d'une telle structure permet au vendeur de mieux connaitre les besoins de ses clients. La société Tradex Cameroun, par exemple a adopté une structure par marché : réseau (station-service), gaz domestique, clients industriels. Selon Kotler et al (2006), une organisation de vente par clients est parfois à l'origine d'une baisse du cout global de la force de vente. Elle permet de traiter les comptes-clés à part. Cependant, elle présente des inconvénients lorsque les différents types de clientèles sont dispersés à travers tout le pays, entrainant ainsi une augmentation des couts.

Une entreprise qui a un portefeuille produit assez diversifié dans une vaste zone géographique peut structurer sa force de vente en combinant plusieurs modes d'organisation. Kotler et al (2006) affirment que les vendeurs peuvent être par couple zone/produit, zone /client, client/produit ou même par triade zone/produit/client.

Apres avoir défini sa structure, l'entreprise doit être capable de fixer la taille de sa force de vente. D'après Kotler et al (2016), la plupart des entreprises fixent le nombre de vendeurs dont elles ont besoin à partir d'une analyse de la charge de travail. Cette méthode comporte cinq étapes :

· On classe les clients par catégories de volume correspondant à leurs achats annuels (réels ou estimés) ;

· On détermine la fréquence de visite souhaitable pour chaque catégorie (nombres de visites par client par an) ;

· On calcule la charge de travail globale, exprimée en nombre de visites à effectuer par an (en multipliant le nombre de clients dans chaque catégorie par la fréquence de visite correspondante).

· On fixe le nombre moyen de visite qu'un vendeur peut effectuer dans une année.

· On obtient le nombre de vendeurs en divisant le nombre total de visites à faire dans l'année par le nombre annuel de visites pouvant être effectuées par un vendeur.

Par exemple, une entreprise camerounaise estime qu'il y'a 500 clients de type A et 1000 clients de type B sur son marché. Un client de type A doit être visité 18 fois par an, contre 6 fois pour un client de type B. 15 000 visites doivent donc être effectuées. Si l'on suppose qu'un vendeur fait en moyenne 500 visites par an, l'entreprise a besoin de 30 vendeurs à plein temps.

Quelle que soient la structure et la taille choisies, il est nécessaire pour les entreprises à les réviser de façon régulière pour tenir compte des attentes des vendeurs, des évolutions du secteur, du marché et de l'environnement économique.

Selon Kotler et al (2016), la mise en place d'une force de vente performante doit respecter trois conditions : la sélection des individus capables, leur motivation ainsi que leur rétention. Dans ces trois leviers, la politique de rémunération fait la différence. Il convient selon certains auteurs de reconsidérer totalement le système de rémunération et de contrôle des entreprises engagées dans un contexte où le lien entre l'effort du vendeur et sa récompense se distend (Vanheems, 2013 ; Helfer et Michel, 2006).

Darmon (2000) affirme qu'un vendeur préfère un système qui lui procure une certaine régularité de ses revenus, une récompense pour des performances supérieures à la moyenne et un sentiment de justice compte tenu de son expérience, du salaire de ses collègues et confrères, et du coût de la vie.

D'après Kotler et al (2006), quatre éléments composent le poids d'une rémunération dans une entreprise. Il s'agit de :

· La partie fixe donc l'objectif est d'assurer au vendeur une certaine stabilité de ces revenus ;

· La partie variable qui peut prendre la forme d'une commission sur le chiffre d'affaires, d'une prime ou d'un investissement aux bénéfices. Cette partie vise à stimuler et récompenser un surcroit d'activité ;

· Les remboursements de frais sont destinés à permettre au vendeur d'entreprendre les efforts les efforts de vente qu'il juge nécessaires.

· Les avantages annexes, telles que la voiture de fonction ou l'assurance vie, assurent la sécurité matérielle et augmentent l'attrait du poste.

La rémunération fixe et la rémunération variable sont à l'origine de trois grands systèmes de rétribution de la force de vente : le fixe, la commission et une combinaison fixe plus commission. La grande majorité des entreprises utilise un système mixte dans l'espoir de cumuler les avantages des deux systèmes tout en essayant d'éviter les inconvénients.

Apres avoir déterminé les objectifs, la stratégie, l'organisation, la taille et le système de rémunération de la force de vente, l'entreprise doit choisir son mode de gestion. Toutes les actions managériales, dont la formation, la motivation, l'encadrement, le support et la rémunération des commerciaux font partie du pilotage et du contrôle d'une force de vente (Stanton et al, 1995 ; Anderson et Oliver, 1987).

D'après Kotler et al (2016), le management du personnel commercial implique le recrutement des vendeurs, la formation, la supervision, un système de motivation efficace et une évaluation régulière, individuelle et collective (Figure 2).

Figure 2 : La gestion d'une force de vente

Le choix de ses vendeurs est déterminant pour la réussite commerciale d'une entreprise. Keenan Jr (1995) souligne dans une enquête effectuée sur plus de 500 sociétés américaines qu'en moyenne 27% des vendeurs réalisent plus de 52% du chiffre d'affaires. Selon cette même enquête, des 16 000 vendeurs engagés par les sociétés interrogées, 68% seulement travaillaient encore dans l'entreprise au bout d'un an. Or, le départ d'un vendeur implique des ventes perdues, des couts de recrutement et de formation de son remplaçant et une pression accrue sur l'équipe toujours en place pour compenser la perte occasionnée, sans négliger qu'une force de vente largement composée de nouvelles recrues est souvent moins productive. Selon Bromberger (1993), l'élaboration du portrait-robot du vendeur idéal permet aux responsables du recrutement de mieux recruter et sélectionner les meilleurs vendeurs en définissant préalablement les critères auxquels doit répondre le futur vendeur.

L'expertise et la compétence nécessaires aux vendeurs pour assurer la qualité des services fournis par l'entreprise doivent évoluer et la formation peut y contribuer de façon importante (Bergadaà, 1997). La formation est un levier puissant dont dispose l'entreprise pour agir sur les compétences et les motivations des commerciaux (Desbordes, 2006) et faciliter ainsi l'anticipation et l'adaptation de l'organisation aux changements de l'environnement. Le vendeur doit avoir les aptitudes nécessaires pour analyser les chiffres de vente, estimer le potentiel du marché, faire une veille commerciale et concurrentielle et développer des stratégies et des plans (Kotler et al, 2016).

La conception d'un programme de formation par une entreprise pour ces vendeurs doit tenir compte des différents aspects suivants :

· Un vendeur doit connaitre son entreprise et s'identifier à elle. Il s'agit généralement des formations liées à la connaissance de l'histoire et de la vocation de l'entreprise ainsi qua de ses performances et son mode d'organisation ;

· Un vendeur doit reconnaitre ses produits. Le nouveau vendeur apprend comment les produits sont fabriqués ainsi que les fonctions qu'ils remplissent ;

· Un vendeur doit connaitre les caractéristiques de ses clients et de ses concurrents. Il apprend à différencier les types de clients, leurs besoins, motivations et habitudes d'achat ainsi que les politiques de ses concurrents ;

· Un vendeur doit présenter ses produits de manière efficace. L'entreprise prévoit souvent des « jeux de rôle » dans lesquels les stagiaires jouent le rôle de vendeurs ;

· Enfin un vendeur doit connaitre l'étendue de ses propres responsabilités. Il doit savoir comment l'entreprise entend repartir son temps entre la clientèle, comment gérer ses allocations de frais, rédiger les rapports et construire les itinéraires.

Verbeke et Bagozzi (2000) affirment que nombreux sont des vendeurs qui ont besoin d'être encouragés et stimulés, surtout lorsqu'ils travaillent sur le terrain qui est parfois difficile. Cela s'explique à travers plusieurs raisons inhérentes au travail à fournir à savoir : l'irrégularité de ses horaires ; difficulté de mener une vie familiale normale ; la « bataille » quotidienne avec d'autres vendeurs.

Plus un vendeur est motivé, plus il s'investit dans son travail et meilleures sont ses performances. Il est alors mieux récompensé, donc satisfait et motivé pour poursuivre ses efforts. Churchill Jr et al (2009) ont mesuré l'impact de différents stimulants et montré que les facteurs de motivation sont dans l'ordre, la rémunération, les promotions, la progression personnelle et le sens du devoir accompli. D'autres facteurs (respect, sécurité, reconnaissance) jouent un rôle secondaire même si leur classement varie selon les individus. Le climat éthique de l'entreprise joue également un rôle : l'éthique perçue sur le plan de la rémunération et des pratiques de vente, ainsi que la présence de procédures éthiques dans l'entreprise influencent l'implication des vendeurs et les dissuadent de la quitter (Lavorata, 2009).

Streenburgh et Ahearne (2012) affirment que les systèmes de rémunération devraient varier selon le profil des vendeurs : pour les stars, il faudrait éviter de plafonner le montant des commissions et renforcer la récompense des que les chiffres obtenus excédent les objectifs ; pour les bons, privilégier des objectifs échelonnés, qui servent de paliers et des concours de vente variés ; pour les moins performants, des primes trimestrielles et une forte pression sociale.

Certaines entreprises fixent à leurs vendeurs des quotas qui précisent les objectifs de vente de l'année. Dans ce cas, le système de rémunération est lié aux quotas : un vendeur qui dépasse ses objectifs perçoit une prime ou une commission supplémentaire. Les entreprises ont également recours à d'autres moyens pour stimuler l'effort de leurs vendeurs. Poujol et Fournier (2007) affirment que les entreprises qui désirent inciter les vendeurs à fournir un effort particulier organisent souvent des réunions de vente et des concours de vente individuels ou par équipes, même si ces outils semblent plus efficaces auprès des vendeurs en début de carrière que des vendeurs expérimentés.

Le contrôle d'une force de vente s'exerce par le biais de toutes les actions managériales. Pour superviser, les entreprises doivent également contrôler a posteriori ainsi, un bon contrôle passe par une information régulière et à double sens sur les résultats obtenus. D'après Kotler et al (2016), le contrôle des vendeurs débute d'une part à travers une identification des sources d'information et d'autre part par l'évaluation formelle des vendeurs.

· Les sources d'information sont les documents réalisés par les vendeurs. Ces documents sont nombreux, mais le plus connu est le rapport de visite. Les entreprises demandent souvent à leurs vendeurs d'élaborer un plan d'action annuel dans lequel ils exposent leur programme d'action quant à l'acquisition de nouveaux clients et l'accroissement du chiffre d'affaires traité avec les clients actuels. Ces rapports fournissent des informations brutes permettant de mesurer la performance de la force de vente;

· L'évaluation formelle consiste à comparer les résultats actuels aux résultats passés. Elle offre trois avantages. D'abord, elle contraint la direction à prévoir des normes spécifiques et uniformes qui permettent de juger les résultats obtenus. Ensuite, elle amène les vendeurs à regrouper toutes les informations et impressions relatives à chaque vendeur, ce qui implique une évaluation globale. Enfin, elle contribue à améliorer la performance des vendeurs dans la mesure ou chaque vendeur sait qu'il lui faudra rencontrer un jour son inspecteur et rendre compte de ses itinéraires, de ses visites, de ses couts et des raisons pour lesquelles il n'a pas réussi à attirer ou à garder certains clients.

Apres avoir présenté la démarche de mise en oeuvre et de gestion d'une force de vente, nous allons proposer dans la section suivante quelques éléments de compréhension de l'intelligence économique.

Section 2 : Aperçu théorique concept de l'intelligence économique

Dans le contexte actuel, le besoin d'être bien informé est devenu une préoccupation centrale des managers. L'information est désormais considérée comme une ressource stratégique importante pour l'avenir, seules les entreprises qui pourront maitriser et gérer le flux d'informations seront capables d'anticiper les changements de comportement des acteurs de l'environnement, prévoir les tendances d'évolution, détecter et comprendre les innovations technologiques et prendre les bonnes décisions.

Il n'existe pas une définition unique du concept information. Pour Pateyron (1998), l'information doit non seulement être fraîche, récurrente, mais également vérifiée, traitée, et précise. La contrainte temps est un paramètre crucial de l'analyse informationnelle. Généralement, l'on a tendance à utiliser les termes « donnée » et « information » comme des synonymes. Or une donnée ne devient une information que lorsqu'elle est reçue par un être humain qui l'interprète. C'est donc la matière première de l'information.

D'origine militaire, l'intelligence économique est apparue aux Etats-Unis et s'est rapidement imposée dans les grandes entreprises à travers le monde. Les premiers travaux dans ce domaine ont commencé à se formaliser dans les milieux universitaires américains dès les années 60. Knorr (1964) est un des premiers à prôner une large diffusion de l'intelligence économique dès l'université.

L'origine du concept d'« intelligence économique » n'est pas française^10(*), toutefois, les britanniques parlent de « business intelligence », renseignement des affaires, tandis que les américains énoncent « compétitive intelligence », renseignement concurrentiel. Les terminologies francophones de l'intelligence économique les plus utilisées dans la littérature sont principalement représentés par les termes « vigilance », « surveillance », « veille », « veille stratégique », et enfin « intelligence stratégique ». Ces terminologies anglo-saxonnes et francophones de l'intelligence économique ont évolué au cours du temps d'après la figure ci-dessus.

Figure 3 : L'évolution des terminologies anglo-saxonnes et francophones d'IE

La première définition de l'intelligence économique moderne date de 1967 par Wilensky comme étant l'activité de production de connaissance servant les buts économiques et stratégiques d'une organisation, recueillie et produite dans un contexte légal et à partir de sources ouvertes. L'intelligence économique se distingue de l'espionnage économique, car elle se conçoit dans un esprit d'éthique, se développe ouvertement et utilise principalement des moyens légaux.

Monino et Sedkaoui (2013) distinguent trois parties de l'infrastructure qu'une entreprise doit mettre en oeuvre en faveur des pratiques de l'intelligence économique pour s'assurer que les activités de veille se réalisent correctement. Il s'agit d'une partie technique comprenant les applications des TIC et leur infrastructure qui peuvent être utilisées pour soutenir le cycle de veille ; une partie structurelle qui se réfère à la définition et la répartition des activités de l'IE ; une partie ressources humaines, c'est-à-dire la formation et la motivation du personnel qui doit effectuer les activités d'IE.

La fonction de l'IE se traduit par son action et son objectif serait évidemment le résultat attendu de cette action.

Chedia Dhaoui(2008) distingue deux principaux objectifs de l'intelligence économique. Il s'agit de :

· Apporter une aide à la décision stratégique pour une meilleure compétitivité

D'après la littérature, l'un des objectifs principaux de l'IE le plus mis en avant est celui de fournir une aide à la décision stratégique par la réduction du taux d'incertitude dans la décision (Revelli, 1998). L'IE vise ainsi à élaborer de meilleures stratégies pour de meilleures performances et une plus grande compétitivité. Ainsi, fournir une aide à la décision stratégique permet d'améliorer les stratégies de l'entreprise ; en l'occurrence une amélioration au niveau du processus de la formulation de la stratégie, telles qu'un meilleur diagnostic stratégique, de meilleurs choix stratégiques et de meilleures actions ou comportements stratégiques.

La démarche d'IE ne consiste pas seulement à surveiller, décrypter et comprendre le contexte environnemental pour s'y adapter, mais aussi de l'infléchir. L'IE permet de répondre à une telle question en restructurant l'échiquier concurrentiel et en imposant un changement des règles de la compétition entre concurrents sur, car de nos jours il est presque impossible pour une entreprise d'être compétitive sans changer les règles du jeu. L'adaptation à l'environnement consiste pour l'entreprise à se limiter à la mise en oeuvre des actions défensives en adoptant une attitude d'immobilisme. L'IE permet donc à l'entreprise de sortir de cette passivité en développant des stratégies innovatrices et les mettre en pratique à travers des actions d'influence ciblées dans le sens de ses intérêts.

L'intelligence économique a plusieurs fonctions telles que soulignée par Chedia Dhaoui (2008). Il s'agit de :

· La fonction de lecture pertinente de l'environnement de l'entreprise et de management stratégique de l'information

L'un des objectifs d'un SIE^11(*) est de s'informer continuellement sur l'environnement concurrentiel afin de détecter les intentions stratégiques des concurrents grâce aux informations collectées. Toutefois, trop d'informations tuent l'information. C'est pourquoi le management stratégique de l'information permet d'utiliser efficacement l'information à des fins stratégiques pour prendre des décisions stratégiques adéquates et favoriser une meilleure position stratégique de l'entreprise dans son environnement.

· La fonction de production des connaissances stratégiques à haute valeur ajoutée

Selon Bournois et Romani (2000), l'IE est considérée comme une démarche méthodique permettant de produire des connaissances stratégiques à haute valeur ajoutée utiles à la prise les décisions stratégiques. De plus, Baumard (1994) démontre que l'IE s'inscrit dans un processus dynamique de gestion de l'information et de production de la connaissance.

· La fonction d'anticipation des menaces potentielles qui pèsent sur l'entreprise et des opportunités de développement d'affaires

L'IE peut être considérée comme la capacité d'anticipation et d'analyse des situations d'incertitude permettant à l'entreprise de disposer des techniques pour maitriser les changements dans l'avenir parce que à l'heure de l'accélération des échanges entre acteurs dans l'environnement et de la montée des incertitudes, il est devenu de plus en plus difficile de tout prévoir pour se préparer à affronter des événements imprévisibles.

Dans une démarche d'IE, « le temps » et « l'information en temps réel » sont considérés comme deux variables décisives dans la saisie des opportunités, dans la décision et dans l'action stratégique. Le rôle du veilleur est de leur fournir les éléments informationnels avec leurs incertitudes et leurs complexités, sans optimisme excessif par ce qu'il ne suffit pas de signaler l'opportunité, mais il faut également s'assurer de sa faisabilité théorique, de l'investissement qu'elle nécessite et de sa concrétisation opérationnelle.

Juillet (2006) considère l'IE comme un outil de maitrise et de protection de l'information stratégique pour tout acteur économique. Celle-ci passe d'une part par le renforcement des actions de sensibilisation, de sécurité et de gestion des risques grâce à une vérification de la fiabilité des sources d'informations et de la fiabilitédes informations elles-mêmes et d'autre part grâce à la maitrise de la confiance avec les partenaires de l'entreprise.

L'IE propose plusieurs techniques pour sécuriser le patrimoine immatériel de l'entreprise: la mise en place de pare-feu et d'antis virus pour limiter les attaques à travers le réseau Internet, la signature numérique des documents pour être sûr de leur authenticité lors des échanges d'informations, la sensibilisation du personnel grâce aux chartes d'utilisation des données et des applications au sein de l'entreprise, la sauvegarde des informations afin de les reconstituer en cas de pertes, d'attaques ou d'erreurs, le cryptage ou codification des données transmises de telle sorte qu'elles soient parfaitement lisible uniquement au destinataire final qui détient une clé de déchiffrage..etc.

Levet et Paturel (1996) soulignent que la coordination des stratégies représente l'une des principales fonctions de l'IE. C'est en ce sens que Colletis (1997) propose de définir l'IE comme « la capacité d'une entreprise à combiner efficacement les réseaux et lescompétences internes et externes, en vue de résoudre un problème productif inédit ». Le réseau interne encore appelé « l'entreprise-réseau » permet d'utiliser au mieux l'outil du knowledge management pour le partage et la capitalisation des connaissances. Le réseau externe ou « réseau d'entreprises » permet quant à lui d'optimiser la recherche d'informations lorsque l'on utilise des sources d'informations externes. L'IE intègre également une notion supplémentaire qui est celle de l'action « collective ».

· La fonction de constitution et d'optimisation des compétences qualifiées de stratégiques

Elle permet d'assurer une meilleure utilisation des ressources de l'entreprise en termes de compétences clés. En d'autres termes, chaque compétence présente dans l'entreprise sera chargée de réaliser les tâches qui lui sont le plus adaptées afin que le talent de chaque employé soit exprimé dans les meilleures conditions. Ainsi, les compétences qualifiées de l'entreprise s'améliorent de jour en jour afin de constituer un patrimoine de compétences capable de surmonter toutes les situations et de répondre aux exigences d'efficacité garantissant la pérennité de l'entreprise.

· La fonction de mise en pratique des actions d'influence et de contre influence

Agir sur l'environnement consiste à mettre en pratique et en toute légalité, des actions d'influence et de contre influence sur celui-ci pour le maitriser dans le sens de l'intérêt de l'entreprise. C'est ainsi que Revelli (1998), lorsqu'il définit l'IE, évoque la mise en oeuvre de pratiques d'influence comme une fonction principale de l'IE. Selon l'auteur, il convient de parler d'IE lorsque le processus de collecte, de traitement et dediffusion de l'information associe la volonté de mener des actions d'influence. L'influence traduit le lobbying qui se définit comme une influence des interventions ou décisions des pouvoirs publics (Farnel, 1993).

D'après les différentes définitions de la littérature de l'IE, nous pouvons résumer le processus d'IE en trois grandes phases, qui nous semblent nécessaires pour l'optimisation du système décisionnel :

Le contexte économique actuel est caractérisé par une surproduction des informations du à la vulgarisation des technologies de l'information et de la communication. Toutefois, la surabondance d'information est plus un frein qu'une aide à la prise de décision. Pour cela, il est donc nécessaire pour l'entreprise, avant d'entamer la phase de recherche et de collecte, de définir préalablement quels sont ses besoins réels en information.

Pour cela, la démarche d'intelligence économique doit donc s'appuyer sur des thèmes qui doivent faire l'objet d'une surveillance. Dès lors, plusieurs besoins en information seront identifiés, et pourront être regroupés, en général, en deux grands types :

· Besoins en information permanents : ils permettent à l'entreprise de surveiller l'environnement du marché et contribuent à la réalisation des objectifs de long terme.

· Besoins en information ponctuels : ils répondent à une question qui se pose ponctuellement, mais toujours dans la mise en oeuvre d'axes de développement stratégiques.

Cette phase s'effectue sur deux niveaux : le niveau opérationnel qui se charge de la gestion des informations quotidiennes et le niveau stratégique qui s'occupe, de la gestion des informations stratégiques. Une recherche d'informations efficaces commence toujours par une identification et une connaissance des différents types et sources d'informations pour faciliter l'activité d'intelligence économique dans l'entreprise.

D'après Boya (2010), l'IE définit généralement trois types de colorations pour identifier les informations librement accessibles aux informations classées secrètes ou confidentielles :

· L'information blanche retrace l'ensemble des sources librement accessibles et ne doit pas être dépréciée.

· L'information grise est moins facile à connaître, on ne peut l'acquérir que de manière indirecte ou détournée. D'accès légal, elle est le champ de l'intelligence économique.

· Enfin l'information noire est inaccessible. La collecte de cette information renvoie à une pratique de délit d'initiés, voire à de l'espionnage.

Selon Martinet et Marti (1995), la majorité (entre 70 % et 90 %) du besoin informatif des agents se trouve au sein de l'information blanche et grise.

Tableau 1 : Modèle de plan de recherche basé sur l'approche 5W.

Toutefois, nous remarquons ainsi que les informations recherchées peuvent être disponibles au sein de l'environnement interne ou externe de l'entreprise. Pateyron (1998) regroupe les sources d'informations en deux grands canaux synthétisés dans le tableau ci-dessous:

· Les sources formelles. Elles existent sur un support physique qui garantit la pérennité de l'existence de l'information. Par exemple le web, presse et autres médias...etc.

· Les sources informelles. Ce sont des sources immatérielles, et non structurées, transmises pour la plupart oralement ou, dans le cas d'Internet, par le biais de groupes de discussion. Ainsi, plusieurs sources informelles peuvent être identifiées^12(*), notamment : les clients, les concurrents, les fournisseurs,

Tableau 2: Panorama des sources formelles et informelles

	Sources	Avantages	Inconvénients
Formelles	Presses	-Publique - Bon marché - Sources innombrables	- Info publiée obsolète - Information enjolivée
	Livres	- Synthèse d'un maximum d'informations	- Nombreux titres - Information obsolète
	Banque de données	- accès facile - Faible coût	- Information rarement nouvelle - Méthodologie de recherche difficile - Peu de documents originaux
	Brevets	- 80% des informations techniques se trouvent dans les brevets	-Compréhension difficile - Langues étrangères
	Sources	Avantages	Inconvénients
Informelles	Concurrents	- Par leur communication commerciale et financière - Journée portes ouvertes - En devenant son fournisseur, client	- Difficulté d'accès
	Fournisseurs	- Sources d'information intéressante	- Fournisseurs des concurrents
	Expositions salons	Source importante	- Demande une préparation
	Étudiants, stagiaires	- Source très intéressante	- Problèmes d'encadrement et suivi
	Sources internes	- 80% des informations s'y trouvent	- Trouver les bonnes informations

Pour utiliser efficacement les informations, il est nécessaire de contrôler et vérifier les sources des informations collectées. Cette phase consiste à évaluer l'authenticité de l'information. Toujours dans le même sens, Martinet et Ribault (1998) retiennent cinq critères d'évaluation d'une source d'information : la fiabilité, la vulnérabilité, la richesse, la performance et la discrétion. Après vérification des informations collectées, l'entreprise sélectionne et valide celles qui répondent le mieux à son besoin. De même, s'il est avéré que la source est douteuse, l'entreprise relance de nouveau sa recherche en information.

Elle comporte les opérations de traitement et l'analyse des informations, de validation des informations traitées et enfin du stockage et la diffusion des informations

Les données collectées doivent être rassemblées, traitées, analysées et validées pour une deuxième fois, dans la perspective de leur diffusion, pour enfin être exploitées dans un processus d'aide à la décision. Une première transformation des données s'effectue pour aboutir à une information traitée et jugée utile à la prise de décision.

Selon Tanyeres (2009), l'étape de traitement se base sur trois opérations à savoir, trier, évaluer et valider. Cette phase repose sur les opérations d'organisation, de structuration, d'utilisation des outils d'analyse, de repérage des signaux faibles, d'interprétation et de confirmation. A ce niveau, l'analyse nécessite la mobilisation des compétences aussi bien internes qu'externes, humaines que techniques.

Cette étape consiste à ne conserver, parmi les informations recueillies, que les seules informations susceptibles d'intéresser les utilisateurs concernés. Le but est de sélectionner l'information porteuse de sens, utile à la prise de décision et dont la source a été validée. À ce propos, Martinet et Ribault (1998) distinguent quatre critères pour juger la valeur d'une information : information très importante et prioritaire, information intéressante, information utile à l'occasion et information sans doute inutile. D'autres critères de sélection s'y ajoutent : la pertinence, la fiabilité, l'exclusivité et la disponibilité des informations.

Avant d'amorcer la phase de diffusion, il est primordial de classifier les informations et de les stocker dans la mémoire de l'entreprise, de manière à ce qu'elles soient facilement retrouvables et exploitables en cas de besoin. Elles peuvent être classées en données commerciales, techniques, financières et données sur l'état du système. Besson et Possin (1996) précisent que le stockage, ou encore la mémorisation, est l'opération qui consiste à garder en mémoire les informations brutes (données) et les informations traitées pour une utilisation ultérieure.

Elle s'effectue sur la base des informations collectées et validées, à travers la prise de décision, la protection de l'information et les opérations d'influence (le lobbying).

Plusieurs processus ont été proposés par les théoriciens de la prise de décision. Nous retenons la méthode de Simon qui décrit le processus de décision en trois étapes à partir du modèle IMC : « I » désigne la phase d'intelligence qui consiste pour l'entreprise à recueillir les informations dans son environnement, « M » désigne la phase de modélisation^13(*) : il s'agit pour le manager de recenser tous les scenarios possibles pour solutionner le problème sur la base des informations reçues. Et « C » désigne la phase de choix : il s'agit de sélectionner la meilleure solution compte tenu des diverses contraintes posées.

Au regard de l'instabilité de l'environnement, le décideur ne prend jamais la décision de façon isolée (Simon,). Il ne peut pas prendre en compte toutes les données, par conséquent la décision ne peut être rationnelle et optimale, il s'agit alors d'une rationalité limitée.

Il ne suffit pas d'obtenir la bonne information au bon moment, de l'analyser et de l'intégrer dans le processus de décision, mais également de la protéger. L'entreprise doit être consciente que ses concurrents doivent pouvoir trouver autant d'informations sur elle qu'elle sur eux. Il y a alors une prise de conscience du besoin de protection nécessaire des informations quand l'entreprise se met à la place du concurrent.

Elles consistent pour une entreprise après avoir pris une décision, elle doit agir et réagir sur son environnement. L'IE est aussi une capacité d'influer, sans avoir à recourir à la force ou sans promettre de contrepartie. Plus précisément, un lobby est un groupe de pression qui tente d'influer les lois, les réglementations, l'établissement des normes, les décisions, etc. pour favoriser ses propres intérêts, économiques en général. C'est un regroupement plus ou moins formel d'acteurs qui partagent des intérêts communs ou qui appartiennent à un même secteur d'activité professionnelle. Le lobbying, quant à lui, désigne la pratique de ces pressions et de ces influences qui s'exercent sur des hommes politiques, sur des pouvoirs publics et, plus largement, sur des décideurs.

La synthèse du processus de l'intelligence économique est présentée en annexe.

De nombreux chercheurs reconnaissent aujourd'hui que la veille stratégique n'est qu'une composante de l'IE. La raison principale à cela est que la veille stratégique, en tant que dispositif fonctionnel de collecte, de traitement et de diffusion de l'information, reste limitée à un niveau fonctionnel servant le processus décisionnel stratégique en informations. En considérant l'IE comme une démarche orientée et incluant l'action stratégique, la veille stratégique consiste alors en un premier maillon de la démarche d'IE alimentant la réflexion pour l'action.

D'une façon générale, on peut assimiler la veille stratégique de l'entreprise à un système de radar du navire, comme l'a suggéré Aguilar (1967), puisqu'elle intervient pour détecter des événements susceptibles de survenir dans l'environnement avant qu'il ne soit trop tard pour pouvoir répondre. Toutefois, la veille stratégique demeure réductrice dans le sens où elle ne permet pas à l'entreprise d'influencer l'environnement. D'ailleurs, beaucoup de chercheurs s'accordent à dire que la veille stratégique a une fonction moindre dans l'action stratégique, dans le sens où elle se contente de fournir les informations à caractère stratégique mais n'assure nullement le processus de bout en bout, de l'information à l'action. Ainsi, il est important de remarquer que la veille stratégique ne permet pas de modifier l'environnement dans lequel évolue l'entreprise car elle n'inclut pas l'action stratégique capable d'exercer une influence ou une contre influence sur cet environnement.

L'IE, en plus d'être considérée comme une démarche d'acquisition de l'information stratégique, de production et de communication en temps réel des connaissances stratégiques vers les niveaux décisionnels supérieurs « top management », permet également le suivi et la réalisation de la réflexion stratégique alimentée par les informations utiles à la prise de décision stratégique et la conduite d'une action stratégique efficace.

De nombreux chercheurs considèrent que l'intelligence économique est née comme une conséquence nécessaire pour remédier aux dysfonctionnements induits par les limites rencontrées dans les pratiques de la veille stratégique. C'est dans cette perspective que Achard et Bernat (1998) postulent que l'intelligence économique est la résultante d'une démarche dialectique, dépassant les pratiques des veilles, et tente d'appréhender les changements présents et lointains en permettant de développer une stratégie adéquate face à un environnement hostile et fluctuant.

Le concept de veille a émergé dans les années 1960 avec les travaux d'Aguilar (1967) et a suscité l'intérêt des chercheurs et des praticiens dans de nombreux pays y compris les pays émergents. Pour Aguilar (1967), la veille stratégique consiste à collecter les informations relatives aux événements et aux relations dans l'environnement externe de l'entreprise, informations donc la connaissance est susceptible d'aider les managers dans leurs choix stratégiques quant au futur de l'entreprise.

Lesca (1994) définit la veille stratégique comme un processus informationnel volontariste par lequel l'entreprise se met à l'écoute anticipative des signaux précoces de son environnement socio-économique dans le but créatif d'ouvrir des opportunités et de réduire les risques liés à son incertitude.

Toutefois, la finalité de la veille stratégique est d'éclairer les décisions stratégiques à travers une meilleure construction des stratégies. Ces décisions permettent d'assurer la pérennité d'une entreprise ; autrement dit, elles assurent son fonctionnement durable dans le temps. Ainsi, la veille stratégique peut être vue comme un outil d'aide à la décision. Elle constitue donc un sous processus en amont du processus plus général de décision stratégique dans l'entreprise. Ce processus peut être enrichi à travers la figure 4 suivante proposé par Lesca et Chokron (2000) :

Figure 4 : Le processus de veille stratégique

La veille stratégique est donc une expression générique qui englobe plusieurs types de veilles spécifiques. Lendrevie et Lindon (2000) distinguent quatre grands types de veille en fonction de leur domaine respectif : la veille technologique, la veille concurrentielle, la veille commerciale et la veille environnementale.

Martinet et Ribault (1989) reprennent les propos de Porter (1980) sur les différents types de veille et envisagent que la veille concurrentielle concerne exclusivement les concurrents actuels et potentiels de l'entreprise, quant a la veille commerciale, elle s'intéresse plus particulièrement aux clients, aux produits, aux marches et aux fournisseurs, la veille technologique concerne la recherche d'informations ayant trait aux acquis scientifiques, techniques et technologiques, alors que la veille environnementale recouvre les aspects culturels, politiques, sociologiques, etc. de l'environnement.

Figure 5 : Les cinq forces qui commandent la concurrence au sein d'un secteur selon M.E. Porter et les quatre types de veille associées.

La veille technologique ou scientifique est l'observation de l'environnement scientifique, technique et technico-économique pour en déduire les menaces et les opportunités de développement en la matière. Cette veille se propose ainsi de rechercher, de traiter et de diffuser, en vue de son exploitation des renseignements, et données relatifs aux avancées technologiques ou ayant trait aux acquis scientifiques et techniques, aux procédés de fabrication des produits^14(*). Martinet et Ribault (1988) soutiennent que la veille technologique a trait aux acquis scientifiques et techniques, aux produits, aux procédés de fabrication, aux matériaux, aux systèmes d'information et aux prestations de services.

La veille concurrentielle porte principalement sur la connaissance des concurrents, leurs politiques de prix ou les risques de substitution pour l'activité de l'entreprise. Il s'agit de « pister les démarches actives, les actions de développement, déploiement vers d'autres secteurs, et domaines d'activités, fausses pistes et leurres destinées à égarer les curieux, intrusions diverses etc., et ceci de la part des concurrents »^15(*). Porter (1986) énumère les informations susceptibles d'être collectées pour comprendre le comportement du concurrent et surtout pour anticiper ses actions futures. Celles-ci sont rassemblées en cinq points principaux : les performances actuelles du concurrent, sa stratégie, ses nouveaux objectifs, ses capacités et les hypothèses qui sous-tendent son action et ses décisions.

Pour Pateyron (1997), la veille commerciale s'intéresse à l'évolution des besoins des clients à long terme, à l'évolution de la relation des clients à l'entreprise et, dans une moindre mesure, à la solvabilité des clients. Elle concerne aussi bien les clients finals que les distributeurs. Son importance réside dans le fait qu'elle permette aux entreprises d'identifier de nouveaux produits, d'optimiser les achats ou encore de retrouver rapidement une source d'approvisionnement en cas de défaut d'un fournisseur^16(*). Mais l'intérêt de l'entreprise se porte également sur l'offre de produits nouveaux, la création de marchés et la détection de créneaux nouveaux. Il est important de suivre l'évolution de l'offre de nouveaux produits, l'évolution de la relation du fournisseur à l'entreprise, et enfin, la capacité du fournisseur à procurer des produits à moindre coût.

Le terme générique de « veille environnementale »^17(*)ou selon d'autres auteurs de « veille globale » est souvent employé pour désigner cette pratique qui consiste à surveiller les secteurs secondaires de l'entreprise. Elle porte généralement sur la macro-économie, la réglementation, les évolutions politiques, sociales et culturelles. C'est l'activité par laquelle l'entreprise se met à l'écoute de tout changement pouvant survenir dans l'environnement et susceptible de perturber son activité ou d'ouvrir de nouvelles opportunités : veille politique et réglementaire, veille sociale, veille d'acquisition...

La veille stratégique vise alors à permettre une adaptation de la stratégie de l'entreprise à son environnement en général. Elle est d'une importance capitale pour la survie non seulement des entreprises des pays développés, mais surtout des entreprises des pays sous-développés qui subissent une concurrence rude.

L'ambition du chapitre qui s'achève était de faire une présentation générale de la gestion de la force de vente et de l'intelligence économique. Deux arrêts ont ainsi été marqués. Le premier a consisté à proposer une littérature théorique afin de comprendre le processus de mise en oeuvre d'une part et de gestion d'une force de vente d'autre part. Le deuxième pan de ce chapitre s'est intéressé à la présentation globale de l'intelligence économique ainsi que des différents types de veille stratégique.

Il convient dès à présent de présenter les liens théoriques qui existent entre la gestion de la force de vente et les activités de l'intelligence économique.

CHAPITRE 2 : RELATION THEORIQUE ENTRE LA FORCE DE VENTE ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE DANS LES ENTREPRISES

Les vendeurs sont en excellente position pour recueillir des informations externes et les transférer à leur organisation (Lorge, 1998). Dans certains cas, la force de vente peut fournir des informations indisponibles par d'autres moyens sur l'environnement marketing. Les vendeurs ont longtemps été reconnus comme sources principales d'intelligence marketing (Webster, 1965). Car de leur position, les vendeurs peuvent observer, filtrer et transmettre des informations sur l'environnement de vente décisions de gestion. En raison de leurs contacts fréquents avec les clients et les concurrents, les vendeurs peuvent générer un flux d'informations, telles que les besoins, les désirs et les préférences des clients, ce qui peut aider les cadres prennent une meilleure décision (Mellow, 1989).

L'objectif de ce deuxième chapitre est d'établir la relation théorique entre la force de vente et l'intelligence économique.

Dans une première section, nous allons analyser l'influence de la motivation sur les activités de veille commerciale et concurrentielle des commerciaux.

La deuxième section sera consacrée à l'examen de la relation théorique entre l'attitude des commerciaux et les activités de veille concurrentielle et commerciale.

Section 1 : Influence de la motivation sur les activités de veille commerciale et concurrentielle des commerciaux

Le potentiel humain est un atout pour les entreprises car il peut leur donner un avantage compétitif. Les ressources humaines commerciales sont des sources d'informations stratégiques qu'une entreprise doit mobiliser, impliquer et motiver. En fait pour contribuer efficacement aux activités de veille commerciale et concurrentielle, le principal problème de la force de vente réside dans leur motivation et leur attitude à rechercher et à transmettre des informations stratégiques.

Dans cette section, nous allons présenter un survol rapide des grandes théories de la motivation et de l'attitude qui peuvent amener la force de vente à contribuer aux activités de veille commerciale et concurrentielle.

Plusieurs théories permettent d'expliquer comment la force de vente peut contribuer aux activités de veille concurrentielle et commerciale. Avant de les présenter, il convient tout d'abord de définir et caractériser la motivation.

La définition admise de la motivation consiste à la décrire comme étant « le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement » (Vallerand et Thill, 1993). Robins (1993) définit la motivation comme la volonté d'exercer des efforts considérables pour l'atteinte des objectifs organisationnels, conditionnés par la capacité de l'effort à satisfaire certains besoins individuels.

Les facteurs de motivation peuvent être intrinsèques ou extrinsèques. La plupart des théoriciens affirment que les facteurs intrinsèques de motivation sont meilleurs que les facteurs extrinsèques. Les pulsions sont les mobiles auxquels obéissent les salariés et affectent leur productivité dans leur travail. A cet effet, le rôle du manager vise à stimuler les motivations individuelles en faveur des objectifs de l'organisation. Un certain nombre de théories ont été proposées pour expliquer la motivation individuelle à effectuer un travail. Ces théories se répartissent essentiellement en trois catégories, les théories de la stimulation, les théories de l'implication et les théories de la satisfaction.

Les théories de la stimulation tentent de décrire comment le comportement est activé, dirigé et soutenu. Ces théories expliquent certains processus psychologiques sous-jacents à l'action et insistent beaucoup sur la description du fonctionnement du système de décision de l'individu en ce qui concerne le comportement. Les théories d'équité et de la justice organisationnelle stipulent que les individus sont motivés dès lors qu'ils perçoivent leur situation comme étant équitable en comparaison à d'autres individus de référence.

La théorie de l'équité d'Adams (1963) est une théorie majeure de la motivation au travail. Selon l'auteur, tout individu au travail observe son environnement afin d'évaluer si le traitement qui lui est réservé est équitable ou non. L'individu effectue le rapport entre les avantages qu'il retire de son emploi (avantages personnels) et les contributions qu'il effectue pour l'organisation (contributions personnelles). Les avantages regroupent le salaire, les promotions, les conditions de travail, le statut, la reconnaissance, l'intérêt des tâches réalisées...etc. alors que les contributions comprennent la formation détenue, l'implication, l'ancienneté, le niveau de compétence, les efforts réalisés, les performances, l'expérience professionnelle détenue...etc.

La théorie d'Adams a connu de nombreux prolongements qui s'inscrivent désormais dans ce que l'on appelle communément la justice organisationnelle. Ce concept regroupe trois formes de justice : la justice distributive ou justice des résultats, c'est la théorie de l'équité d'Adams, la justice procédurale ou justice des méthodes et des procédures de management et enfin la justice interactionnelle c'est-à-dire la justice informationnelle et la justice interpersonnelle mises en oeuvre par les managers. L'effet de ces théories consiste également à encourager les managers à expliquer les différences de traitement dans l'organisation, ce qui permet de les légitimer (justice procédurale). Enfin, ces théories vont dans le sens d'un partage de l'information et la promotion de relations respectueuses entre les différents collaborateurs et niveaux hiérarchiques de l'entreprise (justice interactionnelle).

La théorie bi-factorielle proposée par Herzberg et ses collaborateurs en 1959 préconise de rendre le travail plus intéressant pour susciter la motivation. La théorie des deux facteurs divise les facteurs de travail en facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène.

· Les facteurs de motivation ou de satisfaction : Ce sont ceux qui déclenchent des actes moteurs qui tendent à dépasser les objectifs fixés. Exemple : le travail lui-même, la réussite, l'avancement, la responsabilité ;

· Les facteurs d'ambiance ou d'hygiène de vie : Par manque, ils provoquent des insatisfactions mais s'ils sont présents, ils ne provoquent pas nécessairement de la satisfaction ou de la motivation. Exemple : le commandement, la rémunération, les conditions de travail.

Ainsi, pour accroitre la satisfaction et motiver quelqu'un à mieux performer, les managers doivent prendre en compte les facteurs de motivation qui sont relatifs au contenu du travail à savoir la réussite, la considération, l'autonomie, les responsabilités, l'avancement. L'intérêt de cette approche de la motivation est de montrer l'indépendance des facteurs de satisfaction ou de motivation et des facteurs d'insatisfaction. Ainsi, augmenter le salaire pourra diminuer l'insatisfaction mais sans accroître la motivation, alors que donner des responsabilités pourra développer la satisfaction et la motivation.

Les théories de la motivation appartenant aux théories de contenu partent des besoins, c'est-à-dire des « manques » ressentis sur le plan physiologique, psychologique ou sociologique. Ces théories s'intéressent à l'identification d'éléments internes importants et expliquent comment ces éléments motivent les personnes. Elles sont donc axées sur le déclenchement et l'intensité de la motivation.Parmi ces théories nous pouvons citer :

En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie de hiérarchisation des besoins selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. La théorie des besoins de Maslow est la plus connue des théories de la motivation. Cette théorie classe les désirs ou les besoins des êtres humains en cinq besoins selon la figure ci-dessous. Cependant, chaque individu doit satisfaire les besoins de base avant de satisfaire les besoins les plus élevés.

Schéma 1 : les besoins psychologiques de Maslow

· Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins peuvent être satisfaits par l'intermédiaire de la rémunération.

· Les besoins de sécurité (économique, psychologique, physique) qui peuvent être satisfaits notamment en développant l'employabilité des individus.

· Les besoins de sociabilité (appartenance, communication). Ils peuvent être satisfaits par un développement du sentiment d'appartenance, notamment par la culture d'entreprise, la communication interne, les groupes de projet, les activités sociales...

· Les besoins de reconnaissance (estime, considération). Ils peuvent trouver écho à travers les systèmes de rémunération, l'implication des individus, le management participatif, l'empowerment des individus...

· Les besoins d'accomplissement. Ils peuvent être satisfaits par le développement personnel (formation, carrière...) et l'empowerment qui permettent à l'individu de se sentir utile et compétent.

La théorie de Maslow a été relativement peu vérifiée dans la réalité, principalement à cause de la structure très hiérarchisée des besoins. En réponse, Alderfer (1969) propose une théorie des besoins moins dogmatique dans la hiérarchie mais qui stipule également que c'est la sensation de besoin qui motive l'individu au travail. Alderfer recense trois types de besoins : les besoins d'Existence qui sont les besoins primaires, physiques, les besoins de sociabilité (Relatedness) qui sont les besoins de relations interpersonnelles et les besoins de développement (Growth) qui sont les besoins de création, de réalisations significatives, d'utilisation et d'amélioration des compétences.

2. Liens théoriques entre motivation des commerciaux et les activités de veille commerciale et concurrentielle

La théorie de l'espérance de vie développée par Vroom (1964), fournit un cadre général pour interpréter et évaluer le comportement des employés en matière d'apprentissage, de prise de décision, de formation des attitudes et de motivation (Chen et Lou, 2002). La théorie de l'espérance repose sur l'hypothèse que les vendeurs ont des attentes quant à ce qu'ils devraient recevoir de l'organisation à la suite de leurs efforts.

La théorie de l'espérance modélise l'implication en fonction de l'attente (du vendeur) qu'une action donnée produira une certaine performance, ainsi que de la perception de son efficacité pour obtenir divers résultats et de la valence de ces résultats (Vroom, 1964). Mathématiquement, la théorie des attentes peut être synthétisée comme suit: M = E.Ó (V.I)

L'espérance est l'estimation par le vendeur de la probabilité qu'un effort donné pour effectuer une tâche contribue à une amélioration du niveau de performance. Selon l'auteur, la première question importante que se posent les commerciaux est la suivante: «Si je fais des efforts pour recueillir de bonnes informations sur les concurrents ou sur les clients, quelle est la probabilité que mes performances commerciales s'améliorent ? » ils sont plus préparés à faire plus d'efforts pour contribuer aux activités d'intelligence marketing. Certaines variables influent sur la perception des attentes des vendeurs. Ces variables incluent l'auto-efficacité (la confiance d'un vendeur dans sa capacité à collecter et à transmettre des informations sur le terrain), la difficulté des objectifs (comment atteindre cet objectif) et le contrôle (le commercial contrôle-t-il réellement le résultat attendu ?).

Selon la théorie des attentes, l'évaluation par le vendeur de la probabilité que l'obtention et l'amélioration du niveau de performance lors de la collecte et de la transmission de bonnes informations sur le terrain conduiront à une plus grande réalisation de récompenses ou de résultats particuliers. La deuxième question que se posent les vendeurs peut-être selon Charfeddine et Nasri (2012) « Suis-je récompensé si je rassemble et transmet de bonnes informations sur les concurrents ou sur les clients ? ». Par exemple, sur un salaire direct, le vendeur pourrait demander en ce qui concerne les activités de collecte d'informations sur les concurrents ou les clients, quelle est la probabilité que j'obtienne un salaire supplémentaire ? La composante instrumentale de la théorie de l'espérance est la conviction du vendeur que s'il peut répondre aux attentes de performance, alors ils recevront « une grande récompense ». Plusieurs variables peuvent influer sur l'instrumentalité, comme la confiance (dans les leaders), le contrôle et les politiques (dans quelle mesure les systèmes de récompenses sont-ils formalisés dans les politiques écrites?).

Valence fait référence à la mesure dans laquelle un vendeur apprécie une récompense particulière pour une performance améliorée. La troisième question importante que se posent les vendeurs selon Charfeddine et Nasri (2012) est « Les récompenses en valent-elles la peine? » ce qui nous amène à faire une distinction entre les récompenses extrinsèques et intrinsèques. Les résultats extrinsèques sont les récompenses distribuées par certains agents externes (par exemple, bonus annuel pour effectuer un travail, rémunération et promotion) alors que les résultats intrinsèques sont exprimés par l'individu et sont des récompenses internes et personnelles (joie de travailler, sentiments d'accomplissement et d'épanouissement personnel, réalisation de soi, autodétermination et compétence).

Pour les déterminants liés au management, Wotruba et Mangone (1979) ont analysé la perception que les managers pouvaient avoir de l'impact de plusieurs leviers managériaux sur les rapports des commerciaux : la rémunération, les quotas, la reconnaissance, la rétroaction, la formation, l'évaluation, le système de rapport et la participation.

Au terme de cette étude, il ressort que le mode de reconnaissance joue le plus important rôle. Mais les managers interrogés estiment aussi que le mode de rémunération, le système de contrôle et le fait de susciter la participation des vendeurs aux décisions concernant leurs activités commerciales, affectent aussi la qualité des informations que les vendeurs transmettent.

Les résultats concernant la rémunération ont été confirmés par Cravens et al (1993). Ces derniers montrent qu'un système de rémunération comportant une part plus importante du fixe entraine une meilleure diffusion de l'information par les vendeurs. D'autre part, lorsque la rémunération est associée à un contrôle des dirigeants sur les comportements des vendeurs, la relation devient plus complexe et s'effectue à travers la compétence professionnelle.

En ce qui concerne la participation, Thiétart et Vivas (1981) montrent qu'il s'agit d'un facteur influençant la vitesse de transmission des informations pour les vendeurs bénéficiant d'une certaine expérience.

Si pour Wotruba et Mangone (1979), la rétroaction n'influence pas la communication des informations sur l'environnement par les vendeurs, Festervand et al (1988) considèrent cette variable comme étant déterminante.

Pour Wotruba et Mangone (1979), les formations dispensées aux vendeurs sont également déterminantes, elles sont fondamentales pour Festervand et al (1988) et Goodman (1971). En effet, les capacités d'acquisition et de transmission des informations par les vendeurs peuvent être améliorées grâce à des moyens d'identifications et de vérifications des informations (Darmon, 1993). Toutefois, il est important qu'au préalable, l'activité d'acquisition et de transmissions des informations fasse effectivement partie des taches relevant de la mission des commerciaux.

Enfin, Le Bon(1997) affirme que la diffusion des informations par les vendeurs dépend également de l'organisation et la formalisation du système de remontée d'informations en place dans l'entreprise.

Section 2 : Relation théorique entre l'attitude des commerciaux et les activités de veille concurrentielle et commerciale

Il s'agit ici de présenter les théories de l'attitude et mettre en relation l'attitude des commerciaux et les activités de veille concurrentielle et commerciale à travers une revue de la littérature.

Un ensemble de théories permettent de mettre en relation la formation ou le changement d'attitude des commerciaux vis-à-vis des activités de veille commerciale et concurrentielle. Il est question dans cette sous-section de faire la présentation de quelques une.

L'attitude peut être définie comme une prédisposition capable d'entretenir une réponse favorable ou défavorable à l'égard d'un comportement, elle peut être considérée comme un déterminant intermédiaire permettant d'expliquer et comprendre des comportements relativement stables et régulier (Fishbein et Ajzen, 1975).

Eagly et Chaiken (1993) proposent une définition générale de l'attitude : « L'attitude est une tendance psychologique exprimée en évaluant une entité particulière avec un certain degré de faveur ou de défaveur. » Autrement dit, une attitude est une tendance psychologique, ou une disposition, à évaluer de façon favorable ou défavorable, négative ou positive un objet particulier ou une classe d'objets

L'accessibilité de l'attitude : sa mesure est opérationnalisée à l'aide de la vitesse deréponse que prend un objet pour provoquer une évaluation favorable ou défavorable. Les attitudes fortement accessibles peuvent être prédictives d'un comportement aussi socialement valorisé que le vote. L'évaluation des attitudes fut recueillie trois mois et demi avant la période de scrutin. Les attitudes des individus ayant répondu le plus vite s'avérèrent plus prédictives de l'issue du vote que celles des individus ayant répondu le moins vite (Fazio et al, 1989).

L'importance de l'attitude est mesurée en demandant aux individus si l'objet d'attitude est important pour eux, s'ils se sentent personnellement concernés. Les attitudes importantes sont plus stables et prédisent mieux le comportement (Eaton et Visser, 2008).

La certitudede l'attitude fait référence à la confiance dans la validité ou la justesse de sa propre attitude. Les individus ayant une forte certitude sont plus résistants à une tentative d'influence (Petty et al, 2007).

Il s'agit de présenter les théories qui expliquent la formation ou le changement d'attitude chez les employés.

Selon Greenwald (1968), la clé de la formation ou du changement d'attitude ne réside pas dans l'environnement mais dans la tête des individus, plus précisément dans leurs pensées ou réponses cognitives. Pour lui, en effet, les individus génèrent des pensées positives, négatives ou même neutres lors de la lecture d'un message. La méthode de listage des pensées, proposée par Greenwald (1968), permet de contrôler et catégoriser les pensées ou réponses cognitives. Les participants inscrivent sur une feuille les pensées qui leur sont venues à l'esprit pendant la lecture du texte. Les pensées ainsi recueillies sont ensuite classées selon trois catégories (positives, négatives, neutres). Les pensées positives sont produites à la lecture d'arguments de bonne qualité, contrairement aux pensées négatives qui, elles, accompagnent la lecture d'arguments de mauvaise qualité. Les pensées positives ou réponses cognitives favorisent le changement d'attitude. Les pensées négatives entravent, à l'inverse, le changement d'attitude. Les pensées déterminent aussi l'ampleur du changement d'attitude : plus les pensées favorables sont nombreuses, plus le changement est important. Plus les pensées défavorables sont nombreuses, plus il y a résistance à la persuasion.

Schéma2 : processus de la théorie de la réponse cognitive

2. Liens théoriques entre attitude des commerciaux et les activités de veille commerciale et concurrentielle

La théorie de l'action raisonnée est un modèle qui provient de la psychologie sociale. Ce modèle développé par Fishbein et Ajzen (1975) définit les liens entre les croyances, les attitudes, les normes, les intentions et les comportements des individus. Selon ce modèle, le comportement d'une personne serait déterminé par son intention comportementale à l'adopter. Cette intention serait quant à elle déterminée par l'attitude de la personne et par ses normes subjectives relatives au comportement en question. Fishbein et Ajzen (1975) définissent les normes subjectives comme étant la perception de l'individu sur le fait que la plupart des personnes qui sont importantes à ses yeux, sont d'avis qu'il devrait ou ne devrait pas effectuer le comportement en question. En résumé, on se retrouve avec une équation du type :

Selon la théorie de l'action raisonnée, l'attitude d'une personne envers un comportement serait déterminée par ses croyances envers les conséquences de ce comportement multiplié par son évaluation de ces conséquences. Les croyances sont définies par la probabilité subjective de l'individu sur le fait qu'effectuer un comportement particulier va produire des résultats spécifiques. Ce modèle se base donc sur le postulat que les stimuli externes influencent les attitudes et cela en modifiant la structure des croyances de l'individu. Par ailleurs, l'intention d'effectuer un comportement est également déterminée par les normes subjectives qui sont elles-mêmes déterminées par les croyances normatives d'un individu et par sa motivation à se plier aux normes.

La théorie de l'action raisonnée postule également que tous les autres facteurs qui influencent le comportement le font uniquement de manière indirecte, et cela, en influençant l'attitude ou les normes subjectives. Fishbein et Ajzen (1975) se réfèrent à ces facteurs comme étant des variables externes. On y retrouve par exemple, les caractéristiques des tâches, de l'interface ou de l'utilisateur, la nature du développement ou de l'implémentation, les influences politiques, la structure organisationnelle, etc. (Davis, Bagozzi et Warshaw, 1989). Une méta-analyse portant sur l'application de la théorie de l'action raisonnée a démontré que le modèle permettait d'effectuer de bonnes prédictions sur les choix que faisaient un individu lorsqu'il se trouve face à plusieurs alternatives (Sheppard, Hartwick, et Warshaw, 1988).

Face aux taches professionnelles, les attitudes reposent essentiellement sur des attributs individuels et contextuels, elles s'élaborent donc à partir des réalités personnelles, managériales et environnementales. Des lors, pour parvenir à la constitution des attitudes, il est nécessaires d'identifier l'ensemble des variables dispositionnelles et situationnelles qui structurent les évaluations que les individus font des différentes taches de leur fonction. S'agissant des vendeurs, les facteurs qui fondent leur comportement habituel de veille doivent pouvoir être reliées à ses performances en matière d'acquisition, d'évaluation et de transmission des informations. Certaines recherches menées sur la formation des attitudes distinguent les attitudes internes et externes aux individus. En effet, les travaux effectués en comportement organisationnel justifient aussi bien une approche fondée sur les dispositions de l'individu, que sur le contexte de l'attitude (Locke, 1986 ; Zalesny et Ford, 1990).

En ce qui concerne les variables indissociables aux vendeurs, Robertson (1974) a rappelé que le fait que ces derniers soient trop occupés par d'autres activités et le fait que l'information ne soit pas assez importante pour être transmises sont autant de raisons qui poussent les vendeurs à ne pas diffuser les informations. Le vendeur est donc en conflit de rôle s'il perçoit que les demandes ou attentes sont incompatibles. Selon Walker et al (1975), le vendeur trouve son rôle complexe s'il ne dispose pas d'informations essentielles pour appréhender précisément ses activités, ou s'il ne peut déterminer avec certitude ce que l'on attend de lui. Festervand et al (1988) ont souligné la nécessité de préciser le rôle comme facteur déterminant le comportement des vendeurs en matière de veille.

Le Bon (1997) parle de capacités perceptuelles et cognitives du vendeur lorsque celui ci ne perçoit pas l'information comme étant suffisamment importante pour être communiquée. Pour Klompmaker (1980), les vendeurs ne sont pas toujours capables de saisir l'importance des informations auxquelles ils ont accès. La quantité d'informations acquises peut créer les problèmes d'évaluation de l'information. Driver et Steufert (1969) affirment qu'une surcharge d'informations peut entrainer chez les individus des possibilités de choix et un filtrage des informations. Il peut arriver que le vendeur oublie d'acquérir ou de transmettre les informations auxquelles il a accès (Chonko et al, 1991). Les capacités perceptuelles, cognitives et mnésiques du vendeur peuvent également contribuer à une distorsion de l'information transmise (Baddeley, 1990 ; Tiberghein et al 1990).

Wotruba et Mangone (1979) ont analysé les facteurs susceptibles d'influencer la qualité des rapports par la force de vente. Ces auteurs arrivent à la conclusion que la qualité de la force de vente, le temps nécessaires et l'attitude des vendeurs envers le fait de réaliser des rapports sont des facteurs déterminants dans la transmission des informations.

Pour le premier facteur de qualité de la force de vente, les dirigeants estiment que les rapports sont moins biaisés lorsqu'ils proviennent des forces de vente ou le pourcentage des vendeurs aspirant à des fonctions managériales est plus élevé. Le Bon (1997) parle d'aspiration professionnelle. C'est la variable intra-personnelle la plus analysée. Son importance a été relevée par Kelley (1951) et Cohen(1958). Bien que ces auteurs n'aient pas cherché précisément à faire le lien entre l'aspiration professionnelle et la distorsion de l'information, toutefois ils ont rejeté les bases de cette relation potentielle. En effet, selon ces deux auteurs, l'aspiration professionnelle affecte la longueur et le type de message transmis par les subordonnés à leurs supérieurs hiérarchiques. Néanmoins, les recherches menées autour de ce concept font apparaitre des résultats contradictoires. Ainsi, pour Read (1962), Maier et al (1963), Athanassiades (1973,1974) et Roberts et O'Reilly (1974), l'aspiration professionnelle a une influence positive sur la distorsion de l'information ascendante. Par contre, pour O'Reilly (1978) et Gaines (1980), cette influence est négative.

Sur le second facteur identifié par Wotruba et Mangone (1979), à savoir le temps nécessaire à la rédaction des rapports des commerciaux, les dirigeants estiment que ces rapports sont meilleurs sur le plan de leur précision et de leur pertinence lorsque les vendeurs pensent avoir suffisamment de temps pour effectuer cette tâche.

Enfin, pour ce qui est du troisième facteur indiqué par Wotruba et Mangone (1979), soit l'attitude des vendeurs envers la réalisation des rapports, les managers estiment que ces derniers sont plus précis et remis à temps lorsque les vendeurs pensent que les informations qu'ils diffusent engendrent des conséquences sur leur propre efficacité commerciale. D'autre part, pour les managers, ces rapports sont plus complets, plus pertinents et remis à temps, lorsque les vendeurs estiment que les informations consignées sont effectivement utilisées.

Par ailleurs, malgré les résultats non significatifs de Wotruba et Mangone (1979) à propos de l'expérience des vendeurs dans l'entreprise, Le Bon (1997) pense que celle-ci peut permettre aux vendeurs de mieux appréhender les types d'informations susceptibles d'intéresser leurs managers et d'autre part leur capacité à discriminer entre différentes informations pouvant aussi être liée à leur expérience de la vente.

Concernant les variables liées aux relations interpersonnelles, Thiétart et Vivas (1981) ont analysé des facteurs influençant la rapidité de communication des informations stratégiques par les vendeurs. La confiance vouée au supérieur hiérarchique est le seul facteur lié au vendeur qui a été analysé. Les résultats de leurs travaux mettent en évidence le rôle de la confiance comme l'un des facteurs déterminant le plus la vitesse de communication des informations par les vendeurs. Ce facteur a été introduit pour la première fois par Mellinger (1956) pour expliquer que les personnes qui ne faisaient pas confiance à leurs supérieurs avaient tendance à distordre certaines informations qui pouvaient être utilisées à leur détriment. Contrairement à l'aspiration professionnelle, les résultats des recherches menées sur la confiance font l'unanimité autour de son influence négative sur la distorsion de l'information ascendante (O'Reilly, 1978 ; Gaines, 1980).

Selon Le Bon (1997), la perception d'influence est une autre variable empruntée au champ de la communication organisationnelle pour expliquer la distorsion de l'information. Selon Pelz (1951), cette variable explique qu'un subordonné adoptera des attitudes différentes envers son supérieur selon l'influence perçue de ce dernier pour son évolution dans l'entreprise. Les résultats des recherches font apparaitre une relation positive (Read, 1962 ; Watson et Bromberg, 1945 ; Alkire et al ,1968 ; Roberts et O'Reilly, 1974), ou négative (O'Reilly, 1978).

Dans le cadre des recherches menées sur la circulation des informations entre subordonnés et supérieurs dans les organisations, d'autres travaux à l'instar de ceux de Crozier (1963) et de Crozier et Friedberg (1977) montrent que l'organisation est le siège de conflits d'intérêts dont l'enjeu principal est la maitrise de l'information. Cette maitrise de l'information se justifie par une recherche de pouvoir dont l'appropriation se fait en partie grâce à l'aménagement de zones d'incertitude reposant sur rétention de l'information. Ces travaux ont également soulevé l'importance du groupe sur les actions individuelles dans les organisations. Apres les travaux effectués auprès des responsables marketing et commerciaux, Le Bon (1997) affirme que la capacité des vendeurs à obtenir rapidement des informations de qualité repose le plus souvent sur les types de relations qu'ils ont réussi à développer auprès de leurs clients.

En effet, le fait pour un vendeur d'acquérir et transmettre des informations en provenance de l'environnement peut être assimilé à un effort relatif à une tache précise. Dubin (1956) parle de l'engagement professionnel alors que Buchanan (1974) parle de l'implication organisationnelle. Selon Thévenet (1992), le concept d'engagement professionnel peut renvoyer au fait d'être concerné par son métier, au contenu même de sa fonction, alors le concept d'implication organisationnelle peut correspondre à une relation plus profonde entre l'individu et l'organisation, à l'intérêt qu'il y porte.

L'engagement professionnel provient de la satisfaction personnelle qu'un individu tire de ses performances professionnelles et du fait qu'il préfère s'investir dans son métier plutôt que dans d'autres activités qu'il juge moins essentielles (Vroom, 1962 ; Dubin,1956). Ainsi, un vendeur engagé sur le plan professionnel va toujours chercher à s'investir dans toutes les facettes de son métier. Igram et al (1989) ont effectivement montré qu'il existe une relation significative entre l'engagement professionnel des vendeurs et les efforts qu'ils déploient dans leur métier.

L'implication organisationnelle concerne la construction d'une relation d'échange entre un individu et une organisation. L'individu accepte de fournir des efforts dans le sens de l'organisation, tant qu'il considère que les termes de l'échange lui sont favorables. Selon Michel (1989), l'implication peut alors être appréhendée comme une attitude positive de l'individu envers son entreprise. En fait, l'implication procède de l'intériorisation par l'individu des valeurs de son entreprise, ce qui entraine un grand respect de ses modalités de fonctionnement (Mowday et al, 1982).

Sager et Johnstson (1989) se sont intéressés aux conséquences de l'implication sur les vendeurs, ils arrivent à la conclusion qu'il existe une relation positive significative entre l'implication organisationnelle et la perception qu'ils avaient des efforts qu'ils fournissaient

Au de-là des théories liées à l'attitude et à la motivation des commerciaux, plusieurs autres théories justifient la nécessite des activités de veille commerciale et concurrentielle

La théorie décisionnelle avec les auteurs comme Aguilar (1967) et Cyert et March (1963) qui considèrent la qualité de la prise de décision comme un élément à la survie et à la croissance d'une entreprise, ce qui nécessite la mise sur pieds d'un système de surveillance de l'environnement afin de collecter des informations pertinentes ;

La théorie de la contingence qui stipule que, parce que les organisations font face à un environnement incertain et imprévisible, elles doivent disposer des mécanismes internes efficaces pour s'y adapter et survivre (Lawrence et Lorch, 1967) ;

La théorie contingente de la participation aux décisions de Vroom et de Yetton ou théorie normative de la décision. Selon ce modèle, l'efficacité d'une procédure de décision dépend d'un certain nombre d'aspect à savoir : l'importance de la qualité et du consentement de la décision, la quantité d'information appropriée possédée par le leader et les suiveurs, la probabilité que les suiveurs coopéreront pour prendre une bonne décision s'ils peuvent participent au processus décisionnel ;

La théorie de l'entrepreneuriat quant à elle repose sur la capacité à détecter des opportunités d'affaires et améliorer les produits existants comme source de croissance et de profit pour l'entreprise (Kizner, 1973 ; Drucker, 1985 ; Baumol, 1968) ;

La théorie basée sur les ressources qui considère la « ressource-information » comme l'une des ressources conférant à la firme un avantage concurrentiel (Barney, 1991 ; Mahomey et Padian, 1992) ;

La théorie de l'acteur stratégique élaborée par Crozier et Friedberg au cours des années 1970, stipule que la structure organisationnelle est une élaboration humaine au cours de laquelle les actions collectives se construisent à partir de comportements et d'intérêts individuels parfois contradictoires. D'après cette théorie, le processus de prise de décision dans une entreprise se fait par une démarche de l' individualisme méthodologique (c'est à dire de l'individu pour aboutir à la structure) et non de l'approche structuralisme (de la structure à l'individu).

L'objectif de ce deuxième chapitre était d'abord d'établir la relation théorique entre la force de vente et l'intelligence économique. Afin de réaliser cette ambition, ce travail a été organisé autour de deux articulations qui ont constitué les deux sections de ce chapitre. La première articulation a consisté d'une part à choisir la motivation et l'attitude de la force de vente comme facteur déterminant à prendre en compte pour expliquer le comportement de veille commerciale et concurrentielle. Par la suite, nous avons présenté quelques théories y afférentes ainsi que les enjeux de son utilisation dans les activités de veille commerciale et concurrentielle. La seconde section était structurée autour des principaux déterminants théoriques de la contribution de la force de vente aux activités de veille commerciale et concurrentielle. Nous avons présenté les facteurs liés à l'altitude des commerciaux, à leur système de gestion et d'animation ainsi que d'autres facteurs liés à l'information et au secteur d'activité de l'entreprise.

Conclusion de la première partie

L'objectif de cette première partie consistait d'une part à présenter une analyse théorique et conceptuelle de la gestion de la force de vente et de l'intelligence économique. Le chapitre premier était consacré à une présentation générale de la gestion de la force de vente et de l'intelligence économique. Dans une première section, nous avons proposé une littérature théorique afin de comprendre le processus de mise en oeuvre d'une part et de gestion d'une force de vente d'autre part. Ensuite nous avons présenté quelques éléments clés de compréhension du concept l'intelligence économique. Le chapitre deuxième avait pour but d'établir la relation théorique entre la force de vente et l'intelligence économique. Dans une première section, nous avons choisi la motivation et l'attitude de la force de vente comme facteur déterminant à prendre en compte pour expliquer le comportement de veille commerciale et concurrentielle. Par la suite, nous avons présenté quelques théories y afférentes ainsi que les enjeux de son utilisation dans les activités de veille commerciale et concurrentielle. La seconde section était structurée autour des principaux déterminants théoriques de la contribution de la force de vente aux activités de veille commerciale et concurrentielle. Nous avons présenté les facteurs liés à l'altitude des commerciaux, à leur système de gestion et d'animation ainsi que d'autres facteurs liés à l'information et au secteur d'activité de l'entreprise.

Au regard des différents exposés précédents, nous nous proposons dans la deuxième partie de notre recherche de présenter notre méthodologie de recherche ainsi que le contexte dans lequel évoluent les PME camerounaises en général et du secteur de transfert d'argent en particulier.

DEUXIEME PARTIE

APPORTS DE LA DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE SUR LES ACTIVITES D'INTELLIGENCE ECONOMIQUE DANS LES PME DE TRANSFERT D'ARGENT AU CAMEROUN

DEUXIEME PARTIE

APPORTS DE LA DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE SUR LES ACTIVITES D'INTELLIGENCE ECONOMIQUE DANS LES PME DE TRANSFERT D4ARGENT AU CAMEROUN

La collecter et la gestion efficace des informations issues de l'environnement sont une condition de la compétitivité et de la survie de l'entreprise moderne. L'une des difficultés auxquelles font face les PME camerounaises dans un contexte de mondialisation est le manque de personnel qualifié et motivé pour effectuer les activités d'intelligence économique. La force de vente dans les nos PME reste un potentiel sous exploité dans les activités de veille commerciale et concurrentielle, or elle multiplie des interactions avec les acteurs externes de son environnement, donc celles avec les clients, les concurrents et les fournisseurs capables d'alimenter l'entreprise en informations fiables et pertinentes. Le rôle central des commerciaux dans l'acquisition et la transmission des informations sur l'environnement est rappelé et les contraintes liées à sa mobilisation sur cette mission sont analysées. Le comportement de veille des vendeurs reposant fondamentalement sur leur motivation et leur attitude envers cette activité. Un cadre analytique est proposé afin de fournir aux responsables d'entreprises des recommandations managériales.

Le troisième chapitre est consacré à la présentation du champ d'étude et approche méthodologique de la recherche.

Le quatrième chapitre a pour but d'examiner l'influence de la gestion de la force de vente sur les activités d'intelligence économique dans les PME de transfert d'argent au Cameroun.

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU CHAMP D'ETUDE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE

L'objectif de ce chapitre est de faire une présentation du champ d'étude choisi dans le cadre de notre recherche d'une part et d'expliquer le choix de la méthodologie et le processus de pilotage de la recherche d'autre part.

La première section concerne la présentation de la PME camerounaise dans le contexte de mondialisation, ensuite la justification du choix des PME de transfert d'argent comme terrain d'investigation et enfin quelques informations sur les entreprises choisies.

La deuxième section s'intéresse au choix de l'approche méthodologique, aux outils de collecte de données ainsi que les techniques spécifiques d'analyse des données qualitatives.

Section 1 : Présentation des PME de transfert d'argent au Cameroun

A l'heure où compétitivité rime avec accès en temps réel à l'information de haute valeur ajoutée, les PME et TPE semblent distancées par les grandes entreprises et aidées en cela par une méfiance des premières à mettre en oeuvre une vraie politique de management de l'information stratégique.

Les PME sont incontestablement considérées comme vecteurs de la création d'emplois et de la croissance dans la plupart des économies du monde^19(*). Ces entreprises, par leurs investissements et leur consommation, créeraient de la valeur ajoutée et produiraient de multiples biens et services, contribuant ainsi, de façon significative au financement des services publics et au dynamisme de l'économie locale. En somme, « Les petites et moyennes entreprises constituent un atout irremplaçable pour le développement, en représentant à la fois un moteur pour la croissance et un outil de redistribution »^20(*).

En Afrique sub-saharienne, « le segment des PME représente plus de 90 % de l'ensemble des entreprises, parmi lesquelles 70 à 80 % sont des micro et très petites entreprises. Elles sont la principale source d'emploi et de revenu des Africains, après l'agriculture de subsistance » (Tadesse, 2009). Pour accélérer le développement de leurs économies, les pays africains doivent donc favoriser l'émergence et soutenir la croissance de ces entreprises, ce qui a été compris par un certain nombre d'entre eux qui ont mis sur pied des ministères dédiés aux PME. A l'instar de ces actions, un nombre croissant de chercheurs suggèrent que les décideurs politiques qui veulent renforcer le secteur privé doivent prêter une attention particulière aux lois, règlements et mécanismes institutionnels qui conditionnent ou façonnent la vie économique^21(*). La promotion des PME est donc désormais indissociable des politiques économiques, de promotion d'emplois et de réduction des inégalités dont les enjeux aux plans social et sécuritaire sont multiples.

Le Cameroun n'échappe pas à ces réalités. Selon le deuxième recensement général des entreprises effectué en 2016 par l'Institut National de la Statistique (INS), les PME sont les capitaines l'industrie camerounaise, car le tissu productif de notre pays est marqué par une prédominance de la PME (TPE, PE, ME) qui représente 99,8% des entreprises. Dans ce segment des PME, plus de 7 entreprises sur 10, sont de Très Petite Entreprise (TPE) employant moins de 5 personnes et réalisant un chiffre d'affaires de moins de 10 millions de FCFA. Les Grandes Entreprises (GE), quant à elles représentent 0,2%.

Le Gouvernement en particulier accorde une place de choix à la promotion des PME dans sa stratégie de développement. Dans le DSCE, un accent est mis sur le développement des PME pour relever le défi de l'emploi. Sont notamment envisagés comme stratégies la résorption du déficit en infrastructures, la réduction des difficultés d'accès aux financements, la simplification et la modernisation des procédures administratives, l'élargissement des débouchés, le renforcement de la formation professionnelle, le déploiement des programmes de développement des filières de production à fort potentiel de croissance, etc.

En dépit de la panoplie d'instruments réglementaires, institutionnels et opérationnels mis en place pour traduire cette volonté, force reste de constater que la PME camerounaise demeure fragile dans un environnement qui reste globalement difficile. Deux facteurs illustrent particulièrement cette fragilité^22(*) :

· Faible productivité : Selon le RGE 2009, les PME concentraient 62% des effectifs permanents employés dans les entreprises au Cameroun, mais ne représentaient que 31% du chiffre d'affaires annuel hors taxes de l'ensemble des entreprises. C'est donc un segment essentiellement caractérisé par un niveau de productivité faible.

· Surmortalité : Le RGE indiquait que 63% des entreprises en activités au Cameroun avaient moins de cinq ans. Ce taux était de 71,6% pour les Très Petites Entreprises (TPE) et de 65,4% pour les Petites Entreprises. Il est estimé que plus de 60% des entreprises créées meurent avant 5 ans.

Pour Kombou (2001), les entreprises camerounaises sont dans leur majorité des PME-PMI aux caractéristiques bien connues : moyens financiers limités, petitesse de leur taille, main d'ouvre peu qualifiée, puissance commerciale faible, absence de recherche-développement, capacité d'innovation quasi nulle, marché cloisonné, pas très rentable, évoluant dans un marché pas très concurrentiel.

Au final, la cartographie des entreprises nationales met en évidence un tissu densifié à ses extrémités par deux segments antagoniques. A un bout se trouve une multitude de micro-entreprises qui foisonnent en un magma informel dont l'expansion^23(*) s'explique par l'existence de freins juridiques et financiers à l'accumulation de capital. A l'autre extrémité se trouvent les grandes entreprises dont la plupart sont des filiales de grands groupes internationaux.Ainsi, la PME est un terrain riche en particularité. Pour finir, dans le tableau suivant revenons sur ses principaux atouts.

Nous sommes en présence d'entreprises dont les pratiques de gestion présentent certaines spécifiés ; nous constatons à travers les critères quantitatifs et qualitatifs que les ressources occupent une place de choix dans la gestion des PME

La fragilité des PME, combinée à leur contribution massive à l'emploi et au développement économique, en font des acteurs auxquels les chercheurs et les pouvoirs publics se doivent d'être particulièrement attentifs.

Parmi cette multitude des PME aussi diversifiée dans les secteurs d'activités économiques de notre pays, l'on peut dénombrer également la forte présence des PME dans le secteur de transfert d'argent. La lecture de l'activité économique des dix dernières années au Cameroun est caractérisée par un développement du secteur de transfert d'argent. Le marché des transferts d'argent au Cameroun est devenu hautement concurrentiel.

Ce marché en floraison dans l'univers de la microfinance de notre pays est caractérisé par une multitude des agences spécialisées dans les transferts d'argents. On dénombre aujourd'hui plusieurs marques présentes sur le marché de transfert d'argent dans le pays. Express Union, Emi Money, Express Exchange, instantransfert, Express transfert, Money flash...etc. Tels sont quelques noms portés par les agences qu'on rencontre aujourd'hui dans les grandes métropoles et qui disent avoir des succursales dans tous les chefs-lieux des dix régions du Cameroun et même dans l'arrière-pays. Leur action est calquée sur le modèle mis au point Western union, une société américaine fondée en 1851. Tout comme Western union, les PME de transfert d'argent locales dans notre pays ont développé une formule de paiement simple et quasi immédiat de sommes d'argent en toute sécurité.

Cependant, cette niche de la microfinance attire de plus en plus d'autres entreprises qui veulent saisir les opportunités qu'offre le secteur. Aussi bien les acteurs du monde la banque classique, de la microfinance, les opérateurs de téléphonie mobile, les sociétés spécialisées dans le transfert de fond. L'on note sérieusement une perte de terrain de Express Union, leader du secteur face à l'entrée sur le marché de deux services de transfert d'argent par mobile des géants des Télécoms MTN et Orange à savoir Orange Money et MTN mobile money(MoMo). Comme si cela ne suffisait pas l'on note l'arrivée récente sur le marché du mobile money de la marque « YUP » de la SGBC (filiale de la Société Générale) qui est la dernière institution financière (avec Afriland Fisrt Bank, BICEC et EcoBank) à qui la BEAC (Banque des états de l'Afrique centrale) a accordé une licence d'émission de monnaie électronique.

Dans ce contexte hautement concurrentiel et face à l'exigence croissante de la clientèle, les PME du secteur de transfert d'argent doivent mettre leur système d'information en état de veille permanent, pour avoir une vision anticipative des besoins de ses clients. Cela peut se réaliser en cherchant de nouvelles informations, en identifiant de nouveaux marchés à conquérir, en nouant de nouvelles relations de partenariat.

Au travers des relations qui existent entre la force de vente et certains acteurs de son environnement grâce à une multiplication d'agences réparties sur toute l'étendue du territoire national et même au-delà des frontières, circulent des informations qui peuvent être des signaux faibles mais susceptibles d'être interprétées comme étant des signes d'alerte précoce, et qui peuvent aider les PME du secteur de transfert d'argent à être en mesure de s'adapter. La capacité à déployer leur savoir-faire devrait les amener à être plus habiles à gérer leur relation anticipative et à augmenter leurs performances commerciales ainsi que leurs compétitivités.

Plusieurs atouts ont été reconnus aux PME. Ils concernent principalement leur capacité de réactivité par rapport à l'environnement, une très grande souplesse dans l'organisation, une grande rapidité dans les décisions et l'exécution, une forte délégation et une capacité à mobiliser les hommes dans un univers de challenge créatif. La littérature permet d'affirmer que les informations issues de l'environnement sont désormais considérées comme une matière première pour les organisations, dont la maitrise constitue une véritable source d'avantage concurrentiel, ou comme des éléments immatériels qui permettent de comprendre les différents changements environnementaux.

La survie et la compétitivité des entreprises de transfert d'argent au Cameroun peut donc reposer sur leur aptitude à exploiter l'information issue de l'environnement. Comme le montrent Bournois et Romani (2000), la pratique de l'intelligence économique est plus importante au sein des entreprises qui évoluent dans un environnement où la concurrence est forte et/ou mondiale. La prépondérance des PME dans le tissu économique et l'internationalisation de la concurrence à laquelle elles doivent faire face militent, cependant, en faveur d'une sensibilisation de l'ensemble des entreprises à la démarche d'intelligence économique.

Dans ce contexte, il est essentiel de faire preuve d'une vigilance permanente permettant les prises de décisions adéquates pour assurer le développement et la continuité de l'entreprise. L'intelligence économique (IE) se présente alors comme un moyen puissant pour réduire l'incertitude. Elle permet de recueillir des informations fiables sur l'environnement et alimenter par là le processus de réflexion stratégique chez les dirigeants. Les PME souffrent généralement d'une rareté des ressources à la fois informationnelles et attentionnelles et d'une incapacité perçue d'influencer les facteurs environnementaux. Le dirigeant de la PME est donc invité à s'emparer des écrits de SUN-Tsu, Clausewitz ou Guibert pour mieux élaborer la stratégie et les tactiques qui conduiront ses troupes à la victoire commerciale.

Il s'agit dans cette section de faire une brève présentation des différentes entreprises du secteur de transfert d'argent que nous avons sélectionnées pour mener notre recherche. Il s'agit notamment des entreprises Express Union, Express Exchange et Emi Money.

Nous allons effectuer une présentation générale de l'entreprise, ses différents services ainsi que son mode d'organisation de la force de vente.

Express Union est une entreprise camerounaise créée en 1997 et spécialisée dans le transfert et l'envoi rapide d'argent. Elle est la réponse au besoin des populations camerounaises sans cesse confrontées au choix d'une structure fiable, capable de répondre efficacement à leurs attentes en termes de transfert de fonds en toute sécurité de manière express et en préservant la confidentialité de leurs opérations. De deux agences à l'origine, cette entreprise créée par Albert Kouinche a progressivement étendu son réseau pour être aujourd'hui présente dans les dix régions du Cameroun, avec plus de 700 agences. Cet essor fait invariablement de la marque le numéro 1 du secteur sur l'étendue du territoire national camerounais.

Depuis 2006, Express Union a obtenu un agrément de la Commission bancaire d'Afrique centrale (Cobac) et du ministère camerounais des Finances pour la création d'une structure de Microfinance de seconde catégorie, Express Union Finance S.A., laquelle prend de plus en plus d'essor et dispose de plusieurs agences à ce jour. Express Union nourrit l'ambition de recouvrir toute l'Afrique centrale à court terme. Le groupe camerounais accroît son réseau en s'installant dans les principaux pays francophones d'Afrique occidentale. Très rapidement, Le spécialiste camerounais de transfert d'argent va étendre ses services à l'extérieur du pays, grâce à son portefeuille devenu important en s'implantant simultanément en Côte d'Ivoire, au Sénégal, au Burkina Faso, en Guinée, au Togo, au Mali et au Niger.

Express Union innove sans cesse au travers des solutions sur mesure qui révolutionnent les paiements et la gestion des fonds dans les entreprises. En 2008, grâce à une nouvelle application multi service sur mesure, Express Union est la première entreprise à lancer le transfert d'argent par téléphone portable au Cameroun.
En 2013, la dynamique novatrice de la marque est mise au service de la communauté estudiantine au travers du paiement, dans plus de 900 points de vente et agences, des droits universitaires, des frais de préinscription et de concours d'entrée dans les grandes écoles.

L'entreprise se portait bien à cette époque, on pouvait même lire sur des supports de communication élaborés par la société de transfert d'argent, des messages exprimant la fierté de la structure de couvrir à très court terme, toute l'Afrique centrale. Seulement, la joie et l'ambition d'Express Union seront de courte durée. L'avènement de mobile money a chamboulé et désillusionné le promoteur de la microfinance qui a manqué de stratégie en terme de prévision. Mobile money est beaucoup moins cher et les transferts d'argents opérés par les camerounais de toutes les couches sociales dans le cadre de cette instrument, se font sans le risque d'affronter les queues interminables, couplées du caractère revêche du personnel au sein des agences Express Union

Source : site web de l'entreprise www.expressunion.net (accès le 16 novembre 2018).

Les valeurs prônées par l'entreprise sont le professionnalisme, l'innovation, l'écoute clients, la responsabilité, l'intégrité et l'esprit d'équipe.

Express Union met sur le marché ses propres cartes utilisables exclusivement sur son réseau d'acceptation. La Carte Express Union est une carte qui permet de faire des opérations de retraits sur le réseau GABs/TPEs Express Union, Consultation Solde, Impression Mini relevé, Changement de PIN directement sur ces GAB de même que les achats/paiement sur les terminaux EU installés chez des Commerçants Partenaires.

Ø Épargne et investissement

Express Union Finance S.A. est un établissement de Microfinance de 2e catégorie au capital de 3.536.800.000 FCFA. Lancée depuis 2006, l'entreprise s'est spécialisée dans les services classiques de banque. De ce fait elle propose à son aimable clientèle une gamme variée de service partant de l'ouverture des comptes, l'octroi des crédits et de microcrédits à travers son réseau d'agences réparties sur le territoire national.

Ø EU Mobile Money

EU Mobile Money est un service offert par Express Union Finance S.A, qui permet à un client titulaire d'un compte d'effectuer ses opérations financières à partir de son téléphone quel que soit l'opérateur de téléphonie mobile.

Ø Envoi rapide d'argent

Le service Envoi rapide d'argent permet à un client (l'expéditeur) d'envoyer de l'argent en espèce à un bénéficiaire situé dans n'importe quelle région à l'intérieur du pays où est effectuée la transaction. Il a le mérite d'être instantané, sûr et pratique.

Ø Express Union Bill

Ce service révolutionne les paiements et la gestion des fonds d'une entreprise, car ses clients et ses partenaires ont la possibilité d'effectuer les paiements où qu'ils soient dans les guichets Express Union. Toutefois, l'on peut relever quelques avantages tels que le gain en temps et en discrétion dans les transactions, la maitrisez les coûts et le bénéfice de l'acheminement

Ø Cash pour transfert

Le Cash Pour Transfert est un produit EXPRESS UNION mis à la disposition du client, lui permettant de déposer son argent pour un envoi futur. Les avantages sont divers à savoir le dépôt en vue d'un envoi futur et un retrait multiple en fonction de vos préférences quelle que soit votre destination.

Il est question de faire une présentation générale de l'entreprise et d'énumérer les différents services quelle offre.

Il est question de présenter quelques chiffres sur l'entreprise ainsi que les services qu'elle offre.

Express Exchange S.A. porte le label d'or N° 1 en qualité de service en récompense aux valeurs que l'entreprise attache au métier de transfert d'argent et ainsi, qu'il s'agisse du transfert d'argent en national ou à l'international, Express Exchange S.A. veille ardemment à la rapidité dans le transfert d'argent en y appliquant le plus petit coût du marché. C'est ce qui justifie son réseau toujours en expansion au Cameroun et son partenariat privilégié avec Money Gram leader du transfert d'argent dans le monde. Express Exchange S.A., par le biais de son partenariat privilégié avec Money Gram donne la possibilité à son aimable clientèle d'envoyer et de recevoir de l'argent partout dans le monde en moins de 05 minutes.

Express Exchange S.A. accompagne son aimable clientèle dans la communication à travers la signature de plusieurs conventions avec les principaux opérateurs de téléphonie mobile. Ces conventions permettent à Express Exchange S.A. dans sa stratégie de proximité, de redistribuer des crédits téléphoniques dans toutes ses agences du Cameroun.

Il est question de faire une présentation générale de l'entreprise et d'énumérer les différents services quelle offre.

« Le vrai No1 en qualité de service et moins cher » c'est le slogan de Emi money dont les principaux services sont l'envoi et le retrait d'argent sur toute l'étendue du territoire national et grâce à son réseau de partenaires internationaux que sont Express union international, Ria, western union. Emi money grâce à son partenariat avec express union, elle effectue également aussi les envois et retraits via le téléphone portable et aussi le paiement des factures avec le partenaire Eneo dans tous les guichets.

Les entreprises du secteur du transfert d'argent organisent leur force de vente en fonction des objectifs qu'elles souhaitent atteindre. Faisant partir d'un même secteur d'activité, elles ont une organisation similaire

Les objectifs poursuivis par ces entreprises sont généralement, l'envoie et le retrait d'argent sur le territoire national et international, dépôts dans les comptes, paiement des factures, prospection des nouveaux clients, la promotion des nouveaux services, le suivis de certains clients, le paiement des factures et le transfert de crédit de communication. Toutefois, ces objectifs dépendent de la vision et des moyens alloués pour y parvenir.

Ø Les commerciaux en agence (interne), il s'agir des agents dans les guichets et les caisses qui ont la charge d'effectuer les transactions ;

Ø Les commerciaux mobiles (externe), il s'agit des agents généralement appelés « commandos » qui sont chargés d'aller au contact direct avec les clients pour les prospecter, effectuer certaines transactions, promouvoir certains services de l'entreprise à travers les caravanes dans les villes et quartiers.

Apres avoir présenté le secteur de transfert d'argent au Cameroun ainsi que les entreprises choisis pour effectuer notre recherche, nous allons à présent dans la section suivante présenter le cadre méthodologique suivi pour effectuer notre étude.

Section 2 : Cadre méthodologique de la recherche

Dans cette section, nous allons présenter la méthodologie sur laquelle est basée notre recherche. Dans un premier temps, il convient d'exhiber de façon générale les deux grandes postures épistémologiques les plus connues et déterminer dans quel courant s'inscrit notre méthodologie de recherche. Dans un second temps, nous allons présenter d'une part les spécificités et les caractéristiques de l'analyse qualitative, le choix de l'analyse de contenu comme technique d'analyse qualitative et d'autre part les autres techniques d'analyse des données qualitatives (manuelle et qualitative).

Il s'agit ici d'effectuer un débat épistémologique pour justifier la méthodologie qualitative comme démarche utilisée dans le cadre de notre recherche, ensuite présenter le guide d' entretien semi-directif ainsi que la recherche documentaire comme différents outils de cueillette de données et enfin nous allons terminer par un exposé sur la démarche de sélection et d'entretien des vendeurs.

Sur la question de la posture épistémologique, Girod et Perret (1999) avancent que « la réflexion épistémologique s'impose à tout chercheur soucieux d'effectuer une recherche sérieuse, car elle permet d'asseoir la validité et la légitimité de la recherche ». D'après Thietart et al (1999), l'épistémologie a pour objet l'étude de la science en s'interrogeant sur ce qu'elle est et en discutant de la nature, de la méthode et de la valeur de la connaissance. La formulation d'une démarche de recherche consiste à choisir une position donnant lieu au débat épistémologique et privilégiant ainsi la compréhension d'un phénomène. La méthode scientifique quant à elle, revient à élaborer des outils et techniques de recherche. Elle aide à obtenir des données crédibles en rapport avec l'élément objet de l'investigation et le problème principal. Prendre position par rapport à une méthode de recherche plutôt qu'à un autre est un choix légitime.

La question que tout chercheur va se poser réside dans le choix de l'approche qu'il va mettre en oeuvre pour collecter et analyser les données. En d'autres termes, « Comment va-t-il aborder la dimension empirique de sa recherche ? » (Thiétart et al, 1999). Plusieurs méthodes de recherche s'offrent ainsi à tout chercheur. Hirschman (1985) affirme qu'il n'y a pas un seul mode de recherche ni une seule logique, le chercheur peut selon les spécificités de son objet de recherche, choisir la méthode qui lui semble la plus appropriée. En effet, tout chercheur pour sélectionner une stratégie d'analyse, aux fins d'une investigation empirique, se trouve placé face à un dilemme : opter pour la phénoménologie ou alors pour le positivisme.

Pour les tenants du positivisme, l'idée clé est que «Le monde social existe de façon extérieure et que ses propriétés doivent être mesurées à travers des méthodes objectives, plutôt qu'être inférées subjectivement à travers des sentiments, des réflexions ou l'intuition.» (Usinier et al., 1993). Cette définition met en exergue deux constats: celui pour lequel la réalité est extérieure et objective et celui pour lequel la connaissance n'est significative que si elle est fondée sur les observations de cette réalité extérieure

A contrario, pour les adeptes de la phénoménologie, le monde et la réalité ne sont pas extérieurs et objectifs. Le chercheur devrait essayer de comprendre et d'expliquer pourquoi les gens vivent des expériences différemment, plutôt que de chercher des causalités externes et des lois fondamentales qui régissent leur comportement. L'action humaine doit résulter du sens que les personnes attribuent aux différentes situations, plutôt qu'une réponse directe à des stimuli extérieurs.

Notre objet ici n'est pas d'affirmer que l'une de ces deux méthodes est plus pertinente que l'autre, mais de montrer que la différence résiderait en fait dans leur compréhension du phénomène. Nous voudrions d'ailleurs à la suite de (Thietart et al, 1999 ; Bergadaà et Nyeck, 1992) admettre que ces deux méthodes sont plutôt complémentaires et non antagonistes. En effet, l'opposition entre quantitatif et qualitatif ne correspond plus vraiment à la réalité de la recherche. Aussi, Wacheux (1996) affirme que « le développement d'outils fiables pour le premier, et la prise en compte de la complexité pour le second réduisent la distance entre le nombre et le mot ».

La méthode qualitative est élaborée en science sociales pour favoriser l'étude des phénomènes sociaux et culturels. Cette méthode a été conçue dans le but d'aider la compréhension des individus et les organisations, en d'autres termes la compréhension des environnements sociaux et culturels dans lesquels ils se trouvent. De nombreuses raisons justifient le choix de l'approche qualitative.

Wacheux, (1996) suggère de justifier ce choix par un questionnement large et la nécessité de le préciser par une présence sur le terrain, une démarche explicative des faits significatifs dans le cadre de situations de gestion concrète. Usinier et al. (1993) ont recensé les forces du paradigme phénoménologique et des méthodes qualitatives qui lui sont associées. Entre autres, ils auront retenu la capacité d'observer les processus de changement sur une longue période, la compréhension du sens qu'attribuent les gens, leur capacité à s'ajuster aux idées et théories nouvelles au fur et à mesure qu'elles émergent, et à contribuer à la génération de nouvelles théories. Selon Miles et Huberman (2003), les données qualitatives « se présentent sous forme de mots plutôt que de chiffres, elles sont séduisantes ». S'agissant de la méthode qualitative, le chercheur se place comme interprète du terrain investigué, bien que sa propre interprétation puisse être plus orientée que celle des interviewés (Stake, 1995).

Puisque nous voudrions comprendre la réalité intérieure que vivent les vendeurs, saisir leur perception, appréhender au mieux leurs préoccupations et la logique suivie, cette méthode nous paraît indispensable car elle accorde une grande importance à l'expérience et au vécu des acteurs. En effet, cette méthode permet la collecte d'informations concrètes permettant de saisir la manière dont chaque acteur (dirigeant) fait face au phénomène étudié et à ses contraintes, la politique suivie et les moyens employés. Il nous paraît donc judicieux d'affirmer au travers de cette recherche, l'existence d'une identité culturelle camerounaise. Comme pour corroborer cette logique, Van Maanen et al (1982) suggèrent que toute recherche qualitative inductive repose sur deux postulats à savoir l'utilisationd'observationsdétaillées (proches du monde naturel de l'observateur) et la volonté d'éviter unengagement a priori vis-à-vis de tout modèlethéorique.

Yin (1994) propose la définition suivante : « Une étude de cas est une investigation empirique qui examine un phénomène contemporain au sein de son contexte réel, quand les frontières entre phénomène et contexte ne sont pas clairement délimitées ; et dans laquelle de multiples sources de données sont utilisées». Bonoma (1985) s'est fait l'avocat de la méthode dans le domaine du marketing en définissant l'étude de cas comme : « une description obtenue directement d'une situation managériale, à partir d'interviews, d'archives, d'observations naturalistes et autres sources d'information, construite pour rendre compte du contexte et des contraintes temporelles dans lequel le comportement managérial se déroule».

En affirmant que toute recherche doit répondre à un type de question bien spécifique, Yin et Wacheux indiquent ainsi que la méthode de l'étude de cas est spécifiquement appropriée quand la question de recherche commence par «comment» et «pourquoi». Les objectifs possibles d'une telle méthode peuvent alors être : d'aborder des champs nouveaux, complexes, où les développements théoriques sont faibles (Evrard. et al. 1997) ; d'analyser un processus et d'émettre des hypothèses sur le comment ; de mettre en évidence des causalités récursives. Le nombre de cas dépend donc du problème théorique aussi, Wacheux (1996) écrit-il «le nombre de sites étudiés doit permettre de découvrir l'hétérogénéité et la variabilité des concepts de la problématique pour satisfaire au critère de représentativité théorique». Cependant, étant donné que les risques de biais existe dans toute expérimentation, la stratégie d'étude de cas manque d'objectivité, de rigueur et la difficulté à généraliser.

Notre étude sélectionne ainsi trois entreprises issues d'une population de PME camerounaises du secteur du transfert d'argent. Les traits communs ayant permis la sélection des cas constitutifs de notre échantillon théorique sont les suivantes : PME camerounaise (1) du secteur de transfert d'argent (2) à financements privés nationaux.

Il est à noter que tous les interviewés ont sollicité effectué des entretiens sous anonymat.

Tableau 7: Description des différents commerciaux interviewés

N⁰	Entreprise	ville	Nombre d'années	Niveau d'étude	Typologie commercial	Durée moyenne de l'entretien
1	Express Union	Douala	3 mois	BAC+1	Externe	48 mn
2	Express Union	Yaoundé	4 mois	Licence	Externe	39 mn
3	Express Union	Yaoundé	5 mois	Licence	Externe	1h5 mn
4	Express Exchange	Yaoundé	6 ans	BAC	Interne	43 mn
5	Express Exchange	Yaoundé	8 mois	Probatoire	Externe	51 mn
6	Express Exchange	Douala	4 mois	BAC+2	Externe	36 mn
7	Emi Money	Yaoundé	3 ans	BAC	Interne	40 mn
8	Emi Money	Yaoundé	9 mois	BAC+2	Interne	45 mn
9	Emi Money	Yaoundé	11 mois	BAC+1	Externe	1h20 mn

Il existe plusieurs méthodes de collecte des données. Le chercheur peut opter pour la combinaison de plusieurs méthodes ou opter pour le choix d'une d'entre elles. Dans le cadre de notre recherche, nous avons adopté l'utilisation des méthodes suivantes :

1) Le choix de l'entretien semi-directif :

Pour conduire une étude qualitative, le choix des entretiens est de tradition. Pour Baumard et al, (1999) l'entretien «est une technique destinée à collecter dans la perspective de leur analyse, des données discursives reflétant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des individus». L'entretien constitue donc un mode privilégié de recueil des informations. Cette technique correspond à un projet de connaissances des comportements humains et des interactions sociales à partir du discours des acteurs.

L'investigateur chercheur utilise le guide d'entretien semi-directif comme un moyen privilégié permettant d'accéder aux faits, aux représentations et aux interprétations sur des circonstances vécues et connues par les acteurs. Wacheux (1996) affirme ainsi qu'en sciences de gestion, «la plupart des recherches qualitatives s'alimentent aux mots des acteurs pour comprendre les pratiques organisationnelles et les représentations des expériences».

Plusieurs formes d'entretien existent, entre autres, on distingue les entretiens directifs, semi-directifs, non directifs et de groupe. Dans le cadre de notre travail, nous avons opté pour l'entretien semi-directif (ou entretien centré).

Il est caractérisé de « semi-directif » notamment parce qu'il est composé d'une série de questions-guides ouvertes et centrées sur une problématique de recherche. L'entretien semi-directif permet de dialoguer avec les gens de façon très ouverte, spontanée et profonde. Cette méthode se caractérise par une interaction directe et verbale animée entre le chercheur et les interlocuteurs. Celui-ci se laissera guider par le rythme et le contenu unique de l'échange dans le but d'aborder, sur un mode qui ressemble à celui de la conversation, les thèmes généraux qu'il souhaite explorer avec le participant de la recherche. Grâce à cette interaction, une compréhension riche du phénomène à l'étude sera construite conjointement avec l'interviewé (Savoie-Zajc, 2003). A cet effet, il nous parait nécessaire de recourir à cette technique de collecte de données. Elle permet entre autre de recueillir des éléments de réflexion très riches et nuancés sur les interprétations, les perceptions et les expériences des gens (Quivy et Van Campenhoudt, 1995).

Afin de réaliser les entretiens semi-directifs, il est recommandé d'établir un guide d'entretien (Thiétart, 1999). Ainsi, Evrard et al. (1997) indiquent que « le guide d'entretien comprend une liste des thèmes qui doivent être abordés dans le courant de l'entretien ». Compte tenu des informations que nous souhaitons recueillir, le guide d'entretien s'est articulé autour de cinq principaux thèmes, à savoir :le problème posé, les moyens mis en oeuvre, les résultats obtenus, les difficultés rencontrées et enfin quelques informations sur l'interviewé.

Une autre méthode utilisée afin de colliger les informations nécessaires à l'élucidation de la question de recherche, est la recherche documentaire. L'utilité de cette méthode est de pouvoir accumuler des informations d'actualité grâce à diverses sources. Les sites internet, et les rapports de l'Institut National de la Statistique et du cabinet GwethMarshall sont des sources de données secondaires pertinentes que nous avons consultées dans le cadre de ce mémoire.De même, l'accès aux thèses et mémoires s'est avéré indispensable pour la circulation de la connaissance et l'évolution de la recherche.

Dans une optique de recherche qualitative, il convient alors de sélectionner sur l'ensemble, des données susceptibles d'être intéressantes. De façon générale, on distingue un type d'approche manuelle, c'est à dire sans l'aide de logiciels spécifiques d'analyses de corpus textuels ou un type d'approche automatisée. Selon Gavard-Perret et al. (2012), lorsque les deux formes d'analyses qualitatives sont réunies au sein d'une même démarche de recherche, c'est l'analyse manuelle qui sera généralement réalisée en premier. Dans le cadre notre travail de recherche, nous avons effectué les deux formes d'analyse.

Une des particularités fondamentales entre l'analyse qualitative et l'analyse quantitative provient de la richesse et de la complexité des données qualitatives par rapport aux données quantitatives (Gavard-Perret et al, 2012). Une autre distinction tient aux objectifs de recherche qui sont généralement ceux d'une recherche qualitative : comprendre en profondeur. Une approche qualitative assure notamment une vision plus globale, holistique ou systémique, à même de prendre en compte des interactions multiples et leur articulation. A ce titre, Paillié et Mucchielli (2003) parlent de l'analyse qualitative comme d'un « exercice intellectuel pour faire émerger du sens ». C'est cet exercice intellectuel, dont l'issue est incertaine et qui est souvent consommateur de temps, qui a pu faire dire à certains chercheurs que la qualité d'une analyse qualitative dépend avant tout de la perspicacité et de la finesse d'analyse du chercheur plus que de la maitrise d'une technique d'analyse spécifique.

Historiquement, au coeur des analyses qualitatives se situent l'analyse de contenu. Lasswell est généralement considéré comme le précurseur de ce courant. Au regard des avancées technologiques, mais aussi de l'essor de la linguistique.

Au-delà de la pluralité des définitions, il est à noter que la définition même de l'analyse de contenu a évolué. Berelson (1952), l'un des pionniers de l'analyse de contenu affirme que c'est « une technique de recherche pour une description objective, systématique et quantitative du manifeste des communications ayant pour but de les interpréter »^24(*). La définition plus complète et en même temps plus souple de l'analyse de contenu est illustrée par Bardin (2003) comme « un ensemble de techniques d'analyse des communications visant, par des procédures systématiques et objectives de descriptions du contenu des messages, à obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant l'inférence de connaissances relatives aux conditions de production/réception (variables inférées) de ces messages ».

La préparation du corpus regroupe deux types d'action : l'intervention sur le corpus et son indexation.

Ø La préparation du corpus : Apres avoir effectué des interviews qui sont des sources orales, nous avons effectué la transcription de chaque interview physiquement et numériquement. Pour procéder à des comptages, regroupements...etc. Nous avons effectué quelques corrections du vocabulaire employé par les interviewés afin de s'assurer préalablement de la qualité orthographique du corpus. Les répondants qui ne respectaient pas toujours la chronologie des événements nous ont poussés à remettre en ordre les éléments du corpus pour faciliter la lecture et la comparaison, ce qui nous a amené à effectuer parfois des allers retours dans le corpus en procédant à des découpages/collage des parties mal placées (automatiquement à travers notre logiciel et manuellement grâce à un découpage manuel des documents manuels). La finalité de cette démarche est de préparer un corpus structuré sur la base de la chronologie des éléments.

Ø Indexation, il a consisté à retrouver facilement une information au sein d'un document et un document au sein d'un corpus. A cette fin, nous avons étiqueté/numéroté chaque document, numéroter les pages. Par la suite, nous avons utilisé une couleur spécifique pour chaque thème pour pouvoir identifier les éléments propres au thème dispersés dans d'autres thèmes, mais aussi une couleur spécifique à nos deux objectifs de recherche afin d'identifier les éléments du corpus qui nous permettent d'y répondre. La finalité est de procéder au découpage, rapprochement, mise en relation ou en opposition, regroupement, classifications...etc.

Selon Gavard-Perret et al (2012), plusieurs chercheurs distinguent généralement trois étapes dans la démarche de l'analyse de contenu à savoir : d'abord la préanalyse ; ensuite l'exploitation du matériel et enfin le traitement des résultats, l'inférence et l'interprétation.

La phase de pré analyse a consisté à une lecture « flottante ». L'objectif est de préparer l'analyse proprement parlé. Il est question donc de décider ou de repérer un certain nombre d'indices et d'indicateurs permettant de caractériser un élément (qui peut être une question), un thème ou alors des éléments qui permettent de répondre aux questions de recherche. La finalité d'une telle démarche est de parvenir à déterminer les règles de découpage du corpus, puis de catégorisation et de codage des unités constituées (questions, thèmes, propositions de recherche). A ce niveau, une certaine confusion règne parfois dans les propos des auteurs sur ce qu'ils entendent exactement par catégorisation et/ou sur la position de la catégorisation ou codage. Quelque soient les termes utilisés, la démarche de préparation de l'affectation des unités dans les catégories pertinentes passe préalablement par l'identification et la définition des catégories pertinentes d'une part et la détermination par rapport à ces catégories, des modalités du codage des données.

La phase d'exploitation du matériel a consisté à appliquer sur le corpus à des fins d'analyse des règles définies lors de l'étape précédente. Elle doit aboutir au codage et éventuellement au comptage des données et à leur énumération et classification. C'est à ce niveau que nous allons affecter les éléments du corpus aux catégories identifiées précédemment et procéder ensuite aux décomptes.

Le traitement des résultats, l'inférence et l'interprétation, il est question d'effectuer des simples calculs de fréquence des mots qui apparaissent dans le discours des interrogés, des analyses factorielles, la génération des graphes de relations entre les concepts (grâce aux logiciels Microsoft Excel 2007 et Nvivo 2010), des matrices permettant de combiner les catégories aux diagrammes de causalité, etc., tous les modes de présentation des données susceptibles de faciliter le travail d'analyse et l'émergence de conclusions envisageables. Ils doivent aussi permettre de dépasser le strict cadre de la structure textuelle qui est celle du corpus.

Selon Bardin (2003), « le codage est une transformation effectuée selon les règles précises des données brutes du texte ». Il est donc nécessaire de définir préalablement les règles de découpage du corpus. Dans notre cas, nous avons effectué le codage en fonction des thèmes et des questions qui y correspondent ainsi que les indicateurs (catégories) qui y sont associées, ensuite nous avons défini un système organisé de catégories présenté sous forme de grille de codage qui nous permettra enfin de coder le corpus c'est-à-dire d'affecter à chacune des unités considérées. Paillé et Mucchielli (2003) permettent de distinguer les types d'annotation et classifications opérés sur les données. Elle s'appuie sur les notions clés d'énoncé, rubrique et catégorie. La catégorie permet d'avoir une idée de contenu de l'extrait concerné. Ces catégories peuvent être plus ou moins fortement inspirées par la littérature existante.

Il existe plusieurs types de codage, le codage selon le concept, le codage ciblé et le codage ouvert ou induction totale. Dans le cadre de notre recherche, nous avons utilisé le codage ciblé qui consiste à établir le code avant le codage et en fonction de notre guide d'entretien de manière à bien balayer l'ensemble des thèmes abordés à propos de notre question de recherche. Aussi, les recherches des données dans le corpus vont dont se rapporter aux codes préétablis mais on peut ajouter les codes durant le codage de manière à enrichir les données recueillies.

(T) indique le Thème, (Q) indique la question (C) indique la catégorie ou l'indicateur et la numérotation 1, 2, 3, 4, 5, 6,7,....correspond au classement de T, Q, C. Exemple : le code T1Q1C-1 correspond la catégorie numéro 1 de la question 1 du thème 1.

(0) signifie que cette catégorie n'a pas été évoquée par cet interlocuteur.

Par la suite, il faut calculer à partir des cotes données à chaque catégorie une moyenne de 0 à 44,4% représente une opinion faible sur la rubrique, une moyenne de 44,5% à 100% représente une forte opinion sur la catégorie.

Un logiciel d'analyse des données textuelles peut constituer une aide non négligeable pour plus rapidement et plus systématiquement, catégoriser des données textuelles, les mettre en relation ou les relier à des données de contexte. La quantification et la statistique peuvent également apparaitre comme le moyen d'apporter plus de rigueur et d'objectivité aux traitements appliqués aux données. Cependant, il convient de soulever les apports et les avantages d'une analyse automatisée. En effet, d'une part, elle ne dispose pas d'une prise de connaissance du corpus par une ou plusieurs lectures et, d'autre part, sa mise en oeuvre n'est pas toujours aisée. Ainsi, elle fait gagner du temps dans les quantifications, le calcul des statistiques et la constitution de tableaux et graphiques, elle est beaucoup moins facile et rapide à mettre en oeuvre, notamment pour le jeune chercheur afin à mener à bien une analyse de contenu automatisé

L'objectif est, par le biais des calculs de fréquence, de faire apparaitre les mots les plus utilisés de manière à accéder rapidement au contenu du corpus. Le logiciel va souligner les répétitions des mots, les co-occurrentes de mots, les expressions qui reviennent de manière récurrente, les mots ou expression qui, au contraire, semblent spécifiques à des individus, à des thèmes ou à des situations de communication particulières, les mots rares et originaux, des formules dont le sens est identique mais qui sont exprimés au travers des mots différents, etc. Passer par le lexique permet de réduire sensiblement le volume de donnes à examiner et fait donc gagner du temps, en particulier lorsque l'on a affaire à des corpus riches, complexes mais également très répétitifs comme dans le cadre d'entretiens.

L'analyse de texte est un type particulier d'analyse de contenu qui cherche la composition lexicale d'une ou plusieurs sources de données. Cette analyse implique la recherche d'informations, la fréquence lexicale, la reconnaissance des formes, l'analyse de l'association et les techniques de l'extraction de données.

Afin de réaliser l'analyse du texte, NVivo 10 procède à l'extraction de l'information et l'analyse lexicale. L'extraction de l'information nous permettra notamment de produire des statistiques descriptives par noeuds, par caractéristiques ou attributs, en précisant les fréquences.

Le texte est toujours qualificatif et pour réaliser l'analyse de contenu par identification des thèmes, on doit créer des données comptables à partir du texte. Le cadre professionnel est analysé sous l'angle des conditions de travail, de l'organisation de l'environnement de travail et de la situation de stress. Un noeud parent ou catégorie principale est créé pour chacun d'eux. Une requête peut donc être exécutée pour en extraite des informations.

Bazeley et Jackson affirment que cette recherche localise des mots ou des expressions spécifiques dans la base de données. C'est donc, afin de trouver les termes clés, après avoir fait la requête de texte et codé la partie correspondante, que j'ai fait les tableaux pour tous les codes dans le corpus. Étant donné que chaque noeud réserve toutes les parties codées pour chaque thème, cette visualisation me permet de trouver les structures de données en ce qui concerne la proportion du corpus qui a été codée pour chaque noeud, ce qui représente chaque thème principal.

L'objectif de ce troisième chapitre était de présenter la situation de la PME camerounaise dans un contexte de globalisation et d'expliquer le choix de la méthodologie et du processus de pilotage de la recherche. Afin de réaliser cette ambition, ce travail a été organisé autour de deux articulations qui ont constitué les deux sections de ce chapitre. La première articulation a consisté de situer la PME camerounaise dans son environnement et justifier le choix des PME camerounaises de transfert d'argent tout donnant quelques informations sur les différentes entreprises choisies. La seconde section était structurée autour du choix d'une position méthodologique, les raisons du choix de l'approche méthodologique qualitative inductive, la stratégie de recherche, les outils de collecte de données et du choix de l'analyse de contenu comme technique spécifique d'analyse des données qualitatives.

CHAPITRE : 4 INFLUENCE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE SUR LES ACTIVITES D'INTELLIGENCE ECONOMIQUE

L'objectif de ce quatrième chapitre est de présenter les résultats de notre travail qui sont issus du traitement manuel et automatique des données collectées auprès des commerciaux interviewés ensuite, nous les confronterons avec les différentes propositions retenues dans le cadre de notre recherche.

La première section concerne les principaux résultats empiriques obtenus à travers notre guide d'entretien et leur appréciation par rapport aux propositions de recherche.

La deuxième section s'intéresse aux différentes recommandations et perspectives de recherche retenues dans le cadre de notre travail.

Section 1 : Présentation des résultats et interprétation

Nous allons d'abord présenter grâce à certains de nos résultats présenter le diagnostique de la pratique des activités de veille commerciale et concurrentielle au sein de ces trois entreprises, par la suite nous exposerons les résultats en fonction des objectifs de notre recherche. Ces résultats de l'analyse de contenue manuelle sont représentés à travers les tableaux et graphes générés par le logiciel Excel puis les résultats automatisés à travers le nuage de mot et la recherche textuelle avec Nvivo.

1. Etat de lieu des pratiques de la veille commerciale et concurrentielle par les commerciaux dans les PME de transfert d'argent au Cameroun

Il est question dans cette sous-section de présenter les résultats empiriques grâce à certaines questions de notre guide d'entretien.

Il est question de comprendre quelle place occupent auprès les responsables les activités de recherche d'information par les commerciaux.

Tableau 8: principales missions assignées aux commerciaux

Codes	Catégories	Express Union				Express Exchange					Emi Money				%
Codes	Catégories	C1		C3	%		C1		C3	%	C1		C3	%	%
T1Q1C1	Ouvertures des comptes	1	1	1	100		1	0	1	66,7	0	1	1	67	78
T1Q1	Dépôts dans les comptes	1	1	1	100		1	1	0	66,7	1	0	0	33	67
T1Q1C3	Installation d'application	1	1	0	66,7		0	0	0	0	0	0	0	0	22
T1Q1C4	Prospection	1	0	0	33,3		1	0	1	66,7	1	0	1	67	56
T1Q1C5	Promotion	1	0	1	66,7		1	0	1	66,7	1	1	0	67	67
T1Q1C6	Approvisionnement	1	0	1	66,7		0	0	0	0	0	0	0	0	22
T1Q1C7	Retrait et envoi	0	0	1	33,3		1	1	0	66,7	1	1	1	100	67
T1Q1C8	Crédit de communication	0	0	0	0		1	1	0	66,7	1	1	0	67	44
T1Q1C9	Vente	1	0	1	66,7		1	0	1	66,7	0	0	0	0	44
T1Q1C10	Suivis	0	0	0	0		1	0	0	33,3	0	1	1	67	33
T1Q1C11	Recherche d'information	0	0	0	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0

Graphique4: Principales missions fixées aux commerciaux par la hiérarchie

Cette représentation permet d'observer la fréquence des mots qui apparaissent le plus dans les réponses des commerciaux, ainsi la grosseur d'un mot est fonction de sa fréquence d'apparition. Pour y parvenir, nous avons introduit une requête demandant au logiciel de nous ressortir les 50 premiers mots d'au moins 5 lettres sont fréquemment utilisés. Le résultat montre que le `'comptes'' est le terme qui apparait donc le plus dans les réponses des acteurs.

Image1: Nuage du mot «comptes»

Il permet de montrer la forme la plus fréquemment utilisée du mot `'Comptes''. Il affiche les 15 mots qui mènent à ce mot particulier et les 15 mots qui en découlent. Il présente la manière dont le mot `'Comptes'' est utilisé par les commerciaux pour exprimer les différentes missions qui leur sont assignées par leurs différents supérieurs.

Graphique4 : Recherche textuelle du mot « comptes»

Au regard des informations issues du tableau et du nuage de mots et de la recherche textuelle du mot «hiérarchie» générés par Nvivo, nous constatons globalement que les différentes objectifs assignés aux commerciaux dans les PME de transfert d'argent au Cameroun sont plus quantitatifs que la recherche et la collecte des informations commerciales et concurrentielles. Cela peut se justifier à travers certains croisements dans l'arbre de mots si dessus. Cette situation réaffirme une fois de plus les conclusions de Ouattara (1997) que le rôle de l'information est minorée par les dirigeants africains. Cette `' négligence'' de la part des responsables des entreprises peut engendrer un manque d'informations au système d'informations marketing de l'entreprise.

Toutefois, il est important de souligner (T1Q2) que les commerciaux accordent une place importante aux informations commerciales et concurrentielles, car selon eux, elles permettent d'effectuer un benchmarking permanent sur les services des concurrents, de diagnostiquer les besoins et les attentes des clients mais aussi d'améliorer des activités commerciales de l'entreprise tels que décrit dans les passages suivants, « pour moi c'est primordiale pour toute l'activité commerciale, c'est le coeur même de l'activité commerciale », « celui qui a l'information a le pouvoir surtout dans un monde ou la concurrence est assez élevée. A partir de l'information que vous avez, vous pouvez rapidement mettre sur pieds une stratégie (...) et booster vos ventes ». Cette situation est en déphasage avec la théorie décisionnelle d'Aguilar (1967) et Cyert et March (1963) qui considèrent que la qualité de la prise de décision, la survie et la croissance d'une entreprise est conditionnée par la nécessité d'une mise sur pieds d'un système de surveillance de l'environnement afin de collecter des informations pertinentes.

Tableau 9 : Représentation du système de rédaction du rapport et assistance hiérarchique

Codes	Catégories	Express Union				Express Exchange				Emi Money				%
Codes	Catégories	C1		C3	%	C1		C3	%	C1		C3	%	%

T1Q6, T1Q8,T1Q5	Rapport écrit	0	0	1	33,33	1	0	1	66,66	0	1	1	66,7	55,56
	Rapport oral	1	1	0	66,66	0	1	0	33,33	1	0	0	33,3	44,44
	Assistance hiérarchique	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Quotas d'information	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0

Le graphe si dessous est la représentation du système de rapport ainsi que de l'assistance des commerciaux par leur hiérarchie.

Graphique 5: Représentation du système de rédaction du rapport et assistance hiérarchique

Le mode de rédaction de rapport par les commerciaux est généralement écrit (66,7%), le recours à un rapport oral des activités quant à lui représente 44,44%. Toutefois il est important de préciser que le taux est de rédaction du rapport écrit est relativement élevé chez les entreprises Emi Money et Express Exchange et faible chez Express union. Cela peut s'expliquer par le fait que sur tous les commerciaux interviewés, les plus expérimentés se trouvaient au sein de ces deux entreprises donc un travaillait en agence et avait accès à certains outils. Cependant, les commerciaux transmettent le rapport oralement uniquement lors des réunions qu'ils tiennent avec leurs supérieurs hiérarchiques à la fin de chaque semaine ou de chaque mois. Ces commerciaux ne sont pas assistés lors de la rédaction et de la présentation de leurs rapports d'activités, mais aussi les quotas d'informations ne sont pas fixés par la hiérarchie, qui se montre plus exigeante sur des objectifs quantitatifs.

Il est important de souligner que le fait de transmettre oralement les information et d'évaluer le travail des commerciaux à la fin de chaque semaine ou chaque mois peut entrainer des retards d'informations dans le systèmes d'information et empêcher l'entreprise à réagir rapidement face à une situation, l'on peut aussi noter une naissance des problèmes de délais qui ont été mis en évidence par Albaum (1964) pour expliquer qu'il peut avoir existence d'un risque pour le commercial d'oublier l'information ou alors celle-ci peut arriver tardivement sans trop de précision. Le fait de ne pas fixer les quotas d'informations à collecter empêche la naissance des asymétries d'informations car les commerciaux peuvent se lancer dans une démarche de recherche d'informations qui peuvent être biaisées par eux-mêmes parce qu'ils vont chercher à tout pris à satisfaire leur hiérarchie (Grace et Pointon, 1980).

La démarche de collecte et de transmission des informations par les commerciaux débutent lors des campagnes de prospection ou ils prennent généralement les plaintes et suggestions des clients, observent les actions de leur concurrent puis attendre lors des réunions pour les transmettre à leurs supérieurs hiérarchiques qui se chargerons à leur tour soit de ne pas les prendre véritablement en considération soit les traiter par la suite. Cet accès des commerciaux milités uniquement aux informations commerciales et concurrentielles a été soulevé par Martinet et Marti (1995) pour justifier que les commerciaux n'ont pas une vision globale sur l'environnement du fait de leurs capacités limitées.

Cependant, la majorité des commerciaux interrogés notamment les moins expérimentés affirment qui ne sont pas impliqués dans l'élaboration des plans d'action de leurs activités. Il faut préciser que ces commerciaux n'occupent aucun posse de responsabilité malgré une durée moyenne de 4 mois au sein de l'entreprise. Comparativement aux autres qui ont déjà eu une expérience au sein de leur entreprise, développent plus de capacité dans la recherche et la transmission des informations. Ceci va dans le même sens de Thiétart et Vivas (1981) qui considèrent que la participation est un facteur qui peut influencer la vitesse de transmission des informations par les commerciaux bénéficiant d'une certaine expérience.

Il s'agit des moyens qui sont généralement mobilisés par les commerciaux ou mis à leur disposition pour mener à bien leur activité de recherche d'information.

C'est l'ensemble des moyens mis en oeuvre par les entreprises et nécessaires pour valoriser la collecte et la transmission des informations. Nous les avons définis en terme d'existence d'un département marketing, d'une cellule spécialisée en veille, des règles et procédures spécifiques pour valoriser les activités de veille commerciale et concurrentielle ainsi que les outils (sources) auxquels font généralement recours les commerciaux pour collecter les informations sur l'environnement.

Tableaux10: moyens organisationnels vous valoriser les activités de veille

Codes	Catégories	Express Union				Express Exchange				Emi Money				%
Codes	Catégories	C1		C3	%	C1		C3	%	C1		C3	%	%
T20Q1 T2OQ2 T2OQ4	Département marketing	1	1	1	99,99	1	1	1	99,99	1	1	1	100	100
	Service de veille	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Règles et procédures	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0

Graphique 6: Moyens organisationnels

Le constat qui découle de ces observations sur le plan organisationnel (T2OQ1, T2OQ2 et T2OQ4) d'après les commerciaux est l'absence d'un service spécifique chargée de la veille et l'inexistence des règles et procédures pour valoriser les activités de collecte et transmission des informations par les commerciaux.

Il s'agit des sources ou différents mécanismes utilisés par les vendeurs pour collecter et transmettre l'information.

Tableau 11: sources les plus utilisés par les commerciaux pour collecter les informations.

Codes	Catégories	Express Union				Express Exchange				Emi Money				%
Codes	Catégories	C1		C3	%	C1		C3	%	C1		C3	%	%
T2OQ4	Clients	1	1	1	99,99	1	1	1	99,99	1	1	0	66,7	88,89
	Commercial	1	1	0	66,66	1	1	0	66,66	1	0	0	33,3	55,56
	Concurrents	1	0	1	66,66	1	1	0	66,66	1	1	0	66,7	66,67
	Réseaux sociaux	0	0	0	0	1	0	1	66,66	0	0	1	33,3	33,33
	Clients fantômes	1	0	1	66,66	1	1	1	99,99	1	1	0	66,7	77,78
	Bouche à oreille	1	0	1	66,66	0	1	1	66,66	0	1	1	66,7	66,67
	Mails	0	0	0	0	0	1	1	66,66	0	1	1	66,7	44,44
	Médias classiques	0	0	0	0	0	1	0	33,33	0	0	0	0	11,11

Figure 6: sources de collecte et de transmission des informations collectées par les commerciaux

Le tableau ci-dessus et son illustration dans la figure ci-dessus montrent que les sources d'informations les plus privilégiés sont informelles et le client est la première source d'informations la plus sollicité par les commerciaux. Ensuite les clients fantômes qui sont des agents infiltrés au niveau des autres entreprises pour faire un benchmarking sur leurs différentes offres ainsi que chez leurs propres agents afin de voir le comportement de leur agents vis-à-vis de la clientèle. Cette source est généralement utilisée par les commerciaux qui occupent des fonctions de responsabilité au sein de l'entreprise. Notons également un faire niveau de présence des commerciaux sur les nouveaux canaux numériques qui sont les centres d'informations.

Il s'agit ici de connaitre si les commerciaux reçoivent les formations sur la manière donc doivent se dérouler les activités de veille concurrentielle et commerciale.

Tableau 12 : Niveau de formation des commerciaux sur les activités de veille

Codes	Catégories	Express Union				Express Exchange				Emi Money				%
		C1		C3	%	C1		C3	%	C1		C3	%
T2OQ4	Réception d'une formation	0	0	0	0	0	0	1	33,33	0	0	0	0	11,11
		1	1	1	99,99	1	1	0	66,66	1	1	1	100	88,89

Il s'agit de la représentation graphique du niveau de formation sur les activités de veille commerciale et concurrentielle.

Graphique 8: Niveau de formation des commerciaux sur les techniques de collecte et transmission des informations

L'analyse de la synthèse des informations issues du tableau et du graphique ci-dessus montre les commerciaux ne reçoivent pas des formations spécifiques sur les techniques et méthodes de collecte d'informations sur les clients et concurrents. Les moins expérimentés nouvellement recrutés par ces entreprises estiment malgré leur niveau d'étude relativement élevé (la plupart des étudiants), affirment qu'ils se sont débrouillés seules et ont appris à travailler sur le terrain sans être au préalable formés de manière générale sur la façon dont ils doivent gérer leur activités. Par contre, les plus anciens et expérimentés affirment qu'ils participent parfois à quelques séminaires et conventions qui permettent d'éduquer les agents en guichet.

Au regard de cette situation, il est important que les formations des commerciaux sont déterminantes (Wotruba et Mangone,1929) et fondamentales (Festervand et al,1988) car elles permettent d'améliorer les capacités d'acquisition et de transmission des informations par les commerciaux grâce à des moyens d'indentification et de vérification des informations (Darmon,1993).

Il s'agit d'évaluer les moyens en termes d'équipement techniques et technologiques utilisés par les commerciaux dans les activités de veille commerciale et concurrentielle.

Tableau 13: moyens techniques utilisés par les commerciaux

Codes	Catégories	Express Union				Express Exchange				Emi Money				%
Codes	Catégories	C1		C3	%	C1		C3	%	C1		C3	%	%
T2OQ8	Tablettes	1	0	0	33,33	0	0	1	33,33	0	0	0	0	22,22
	Registres	0	0	1	33,33	0	1	0	33,33	0	1	0	33,3	33,33
	Feuilles de papier	1	1	1	99,99	1	0	1	66,66	1	1	0	66,7	77,78
	Téléphones	1	0	0	33,3	0	1	0	33,3	0	0	1	33,3	33,3
	Internet	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	33,3	11,11

Graphique 8: Supports utilisés par les commerciaux pour collecter et transmettre l'information.

L'on note une faible utilisation des supports numériques par les commerciaux (T2Q8) pour transmettre les informations. Les équipements les plus sollicités sont généralement les supports physiques (feuilles de papier, registre), ce qui prouve encore que la gestion des informations est encore informelle au sein de ces entreprises. Il est important de préciser que les papiers et registres sont le plus souvent remis aux commerciaux pour élaborer les rapports de vente, téléphones permettent aussi une communication par messagerie pour envoyer les statistiques de vente si le commercial a eu des retards et transférés les crédits de communication dans les entreprises comme Express Echange. Les tablettes et internet sont plus souvent utilisés par es commerciaux internes c'est-à-dire en agence pour transmettre les rapports journaliers. Les tablettes au niveau des commerciaux externes (Express Union) pour télécharger et installer l'application Express Union Mobile. Cependant, il est important de soulever quelques problèmes récurrents de lenteur de la connexion et manque d'internet.

Pour collecter et transmettre les informations sur l'environnement, les commerciaux font face à des difficultés quotidiennes. Il est question dans ce thème de relever quelques-unes.

Tableau14: Principales difficultés rencontrées par les commerciaux

Codes	Catégories	Express Union				Express Exchange				Emi Money				%
Codes	Catégories	C1		C3	%	C1		C3	%	C1		C3	%	%
T4Q1	Clients	1	1	1	99,99	1	1	1	99,99	1	1	1	100	100
	Concurrence	1	1	1	99,99	1	1	0	66,66	1	1	0	66,7	77,78
	Salaires et primes	1	1	1	99,99	1	0	1	66,66	0	1	0	33,3	66,67
	Climat	1	1	0	66,66	1	1	0	66,66	1	0	1	66,7	66,67
	Valorisation	1	0	1	66,66	0	0	1	33,33	0	1	0	33,3	44,44

Graphique 9: principales difficultés rencontrées par les commerciaux

Les résultats de l'analyse de contenu manuelle peuvent s'apprécier à travers le nuage de mot suivant et l'arbre à mots.

Image :2: Nuage du mot «comptes»

Graphe 10 : recherche textuelle du mot « clients »

Le graphique issu du tableau ci-dessus, le nuage de mot et l'arbre à mots générés par le logiciel Nvivo relèvent une relation complexe avec le client qui est leur source privilégiée de collecte d'information (Graphe). Les commerciaux de Express Union particulièrement expliquent que les causes de se comportement de réticence de la clientèle sont dues à la mauvaise attitude des commerciaux des agences dans le passé lorsque l'entreprise jouissait d'une position de leader incontestée sur le marché de transfert d'argent au Cameroun. Par contre les avis des commerciaux de deux autres entreprises (Express Exchange et Emi Money) sont opposés car pour eux cette réticence est beaucoup plus liée à d'autres facteurs. Cela peut s'expliquer par le fait que ces deux entreprises de leur position respective de challenger et suiveur cherchent plus à améliorer leur position sur le marché en proposant des services plus ou moins de qualité. Cette situation peut ainsi causer une carence dans le circuit informationnel de l'entreprise mais aussi la fiabilité des informations qui y parviennent. Ce résultat a été mis en évidence par Lebon (1997) pour expliquer que la capacité des commerciaux à obtenir rapidement des informations de qualité repose sur les types de relations qu'ils développent avec leurs sources d'informations.

Au de-là des difficultés d'accès aux sources d'informations que sont les clients, les commerciaux ont aussi relevé la forte concurrence qui sévit dans le marché du transfert d'argent au Cameroun. Toutefois, Lebon (1997) considère que la forte concurrence exercée par les potentiels entrants, les produits de substitution, les clients et l'intensité concurrentielle entre les entreprises (Porter, 1982) peut être une véritablement occasion pour produire des informations commerciales et concurrentielles nécessaires aux commerciaux.

Certains commerciaux au regard de ces résultats on relevé les difficultés liées aux conditions climatiques et à leur système de gestion et d'animation. Pour ce qui est du climat, les commerciaux ont soulevé par exemple le soleil, la pluie...etc. qui peuvent affecter non seulement leur comportement mais aussi le matériel de collecte et de transmission des informations. Quant au mode de management, les commerciaux estiment globalement que les salaires, les primes de déplacement et les rations influencent non seulement mais aussi sont irréguliers.

2. Influence de la motivation et de l'attitude sur les activités de veille commerciale et concurrentielle des commerciaux

Dans cette sous-section, nous allons présenter les résultats en fonction de nos deux objectifs de recherche. C'est-à-dire dans un premier temps l'analyse de l'apport de la motivation aux activités de veille concurrentielle et commerciale des commerciaux et dans un second temps l'influence de l'attitude des commerciaux sur les activités de veille.

La collecte et la transmission des informations nécessitent des moyens sur le plan financier. Pour cela, nous avons analysé les questions T2Q9 et T2Q10 pour comprendre si les commerciaux perçoivent des récompenses lorsqu'ils transmettent les informations en suite prendre leur avis sur l'influence que peut avoir la rémunération sur leur comportement de veille et enfin analyser leurs principales attentes vis-à-vis de leur hiérarchie.

Tableau 15: Perception des commerciaux de l'influence des récompenses et rémunérations

Codes	Catégories	Express Union				Express Exchange				Emi Money				%
		C1		C3	%	C1		C3	%	C1		C3	%
T2Q9 T2Q10	Récompenses	0	0	1	33,33	0	0	0	0	1	0	0	33,33	22,22
	Rémunérations	1	1	1	99,99	1	0	1	66,66	0	0	1	33,3	66,67

Graphique 11 : perception des commerciaux de l'influence des récompenses et rémunérations

La figure ci-dessus illustre que les commerciaux ne reçoivent presque pas de récompenses lorsqu'ils transmettent les informations qu'elles soient quantitatives ou qualitatives, des lors même que celles-ci permettent d'atteindre un objectif commercial ou contribuent à résoudre un problème au sein de l'entreprise.

La majorité des commerciaux pensent que la rémunération peut influencer favorablement leur capacité à transmettre les informations, contrairement à certains qui estiment qu'ils sont payés pour réaliser toutes les facettes de leur travail. Cependant, d'autres pensent qu'il faut mettre sur pieds des primes et insister beaucoup sur les reconnaissances écrites, verbales ou encore lors des réunions. Ceci a été relevé par Wotruba et Mangone qui estiment que la reconnaissance joue un rôle plus important que le système de rémunération dans le processus de collecte et de transmission des informations par les commerciaux. Toutefois, la combinaison de ces deux facteurs peut être plus importante pour stimuler les commerciaux à mieux s'impliquer dans les activités commerciales en générale et de la veille en particulier.

Pour avoir les facteurs liés à la motivation susceptibles d'influencer les commerciaux à mieux s'impliquer dans les activités de veille commerciale et concurrentielle nous avons analysé les questions T4Q2 et T4Q3. Les résultats se présententà travers le nuage des mots et des recherches textuelles grâce au logiciel Nvivo 10.

Le nuage de mots ci-dessous est construit sur la base des 10 mots d'au moins 5 lettres les plus fréquemment évoqués ou ayant les fréquences d'apparition (occurrences) les plus élevés.

Image3: Nuage de mots des facteurs de motivation qui peuvent

susciter l'implication des commerciaux aux activités de veille commerciale et concurrentielle

Leur emploi au sein des différentes sources est mis en évidence à travers une recherche textuelle dont représentation est la suivante :

Figure7 : Recherche textuelle du mot « primes »

Figure 8: Recherche textuelle du mot « reconnaissance »

En effet, le fait de ne motiver et donc de ne stimuler la force de vente que par des récompenses exclusivement financières peut entraîner deux types d'effets pervers non souhaités et non souhaitables.

Premièrement, si l'on considère que la veille s'alimente dans sa déclinaison la plus extrême d'informations sensibles et confidentielles, le fait de suspendre l'obtention de récompenses financières à l'acquisition de ce type d'information peut malheureusement pousser certains commerciaux à voler ces informations chez leurs clients. Ceci pouvant engendrer alors des conséquences qui ne sont ni bonnes pour les vendeurs ni souhaitables pour l'entreprise. Nous retrouvons ici les enjeux de déontologie inhérents aux activités d'intelligence économique des entreprises.

Le deuxième effet pervers de cette méthode réside dans le fait qu'elle peut pousser les vendeurs à livrer à leurs clients et par leur biais, aux concurrents, des informations qui concernent leur propre entreprise afin d'en obtenir en retour sur la concurrence. Or, si ceci est moins préjudiciable sur le plan juridique, cela le reste sur le plan concurrentiel.

En conséquence, nous considérons que la motivation des commerciaux sur la veille ne doit pas être envisagée comme une fin en soi, mais plutôt un moyen devant être subtilement utilisé pour développer leur attitude.

Il sera question d'analyser à partir des tableaux, graphiques, nuage de mot et recherche textuelle.

Tableau 16: perception des commerciaux de la gestion des informations

Codes	Catégories	Express Union				Express Exchange				Emi Money				%
		C1		C3	%	C1		C3	%	C1		C3	%
T3Q1 T3Q2 T3Q3	Inefficacité du commercial	1	1	1	100	1	0	1	66,7	1	1	0	66,7	77,78
	Non prise en compte des informations par la hiérarchie	1	1	1	100	1	0	1	66,7	1	1	1	100	88,89
	Rétroaction de l'information	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0

Le graphe suivant est une illustration de la perception des commerciaux de la gestion de l'information.

Le nuage de mots ci-dessous est construit sur la base des 10 mots d'au moins 5 lettres les plus fréquemment évoqués ou ayant les fréquences d'apparition (occurrences) les plus élevés.

Image4 : Nuage de mots des facteurs liés à l'attitude pouvant influencer l'implication des commerciaux aux activités de veille commerciale et concurrentielle

Leur emploi au sein des différentes sources est mis en évidence à travers une recherche textuelle dont représentation est la suivante :

Figure 9: Recherche textuelle du mot « confiance»

Figure 10 : Recherche textuelle du mot « clients»

Figure 11: Figure : Recherche textuelle du mot « informations»

Figure 121: recherche textuelle du mot «hiérarchie»

Comme l'indique la recherche textuelle du mot «informations», recherche textuelle du mot «hiérarchie», la recherche textuelle du mot « confiance», les commerciaux dans leur majorité (77,78%) pensent que les informations qu'ils transmettent sur les clients et concurrents n'améliorent pas vraiment leur travail sur le terrain tandis que d'autres (33,33%) estiment que ces informations peuvent améliorer leur travail dès lors qu'elles sont prises en compte par les responsables hiérarchiques. Ce risque perçu de leur activité a été mis en évidence par Wotruba et Mangone (1979) pour décrire l'attitude des commerciaux envers la rédaction des rapports. Selon ces auteurs, les rapports sont plus précis, plus pertinents, remis à temps, plus complets lorsque les commerciaux estiment que les informations transmises sont effectivement utilisées et contribuent à résoudre les problèmes sur leur propre efficacité commerciale.

Ce qui est encore plus intéressant c'est que 88,89% des commerciaux estiment que les informations qu'ils transmettent ne sont pas réellement prises en compte par leur supérieur hiérarchique car ils n'observent aucune d'amélioration du service vu que les clients se plaignent toujours de manque de qualité de service comme le souligne cet agent commercial de Express Union « Non, j'ai pas confiance au niveau de la prise en compte des informations qu'on transmet, car il fut un temps je travaillais dans une zone un client m'a interpelé et m'a donné les manquements de express union dans leur coté, il a soulevé par exemple un manque d'agence. Le soir quand je suis rentré une dame de la direction générale m'a appelé pour me dire que je n'avais pas transmis l'argent et je lui ai dit qu'il n'avait aucun kiosque jusqu'à présent la zone n'a pas de kiosque ». Cette situation peut engendrer un comportement qui consiste pour le commercial à ne pas avoir confiance à ces supérieurs hiérarchiques ce qui peut donc favoriser une distorsion des informations (Mellinger, 1956).

Le graphique issu du tableau ci-dessus, le nuage de mot et l'arbre à mots ou la recherche textuelle du mot « client» générés par le logiciel Nvivo relèvent une relation complexe avec le client qui est leur source privilégiée de collecte d'information (Graphe). Les commerciaux de Express Union particulièrement expliquent que les causes de se comportement de réticence de la clientèle sont dues à la mauvaise attitude des commerciaux des agences dans le passé lorsque l'entreprise jouissait d'une position de leader incontestée sur le marché de transfert d'argent au Cameroun. Par contre les avis des commerciaux de deux autres entreprises (Express Exchange et Emi Money) sont opposés car pour eux cette réticence est beaucoup plus liée à d'autres facteurs. Cela peut s'expliquer par le fait que ces deux entreprises de leur position respective de challenger et suiveur cherchent plus à améliorer leur position sur le marché en proposant des services plus ou moins de qualité. Cette situation peut ainsi causer une carence dans le circuit informationnel de l'entreprise mais aussi la fiabilité des informations qui y parviennent. Ce résultat a été mis en évidence par Lebon (1997) pour expliquer que la capacité des commerciaux à obtenir rapidement des informations de qualité repose sur les types de relations qu'ils développent avec leurs sources d'informations.

Section 2 : Implications managériales, théoriques et perspective de recherche

Nous allons présenter les apports managériaux, théoriques et pistes de recherche future.

Apres avoir exposé tous ces résultats, nous pouvons à présent essayer de proposer dans un premier temps les leviers d'action sur lesquels les managers de chaque entreprise devraient s'appesantir sur pour amener les commerciaux à mieux contribuer aux activités d'intelligence économique. Dans un second temps, quelques stratégies de croissance afin d'amener les entreprises qui font l'objet de notre recherche à oeuvrer dans l'action collective en mutualisation leurs efforts de façon à les permettre de pouvoir constituer une véritable force à la concurrence grandissante. Cela pourrait permettre à chaque structure d'assurer la pérennité de ces activités.

S'agissant de stimuler une motivation réelle et de construire une attitude favorable envers la veille, cette approche pourra aussi bien se faire au niveau du discours que de la méthode.

Nous suggérerons les points suivants aux managers qui souhaitent mettre l'accent sur une gestion motivationnelle de la veille :

· Les managers doivent s'engager réellement à reconnaître les efforts de veille de leurs commerciaux en les prenant en compte dans l'élaboration des stratégies et plans d'action ;

· Préférer des récompenses non spécifiées à l'avance et les attribuer exceptionnellement à des vendeurs ayant fait remonter des informations pertinentes, en le communiquant habilement auprès de toute la force de vente lors de leur attribution ;

· Féliciter un vendeur en cas d'évaluation favorable de celui-ci en lui disant qu'une part de sa notation ou de l'atteinte d'un objectif de l'entreprise provient de la qualité des informations qu'il a remontée.

Au regard de ces résultats, nous constatons que les facteurs de motivation susceptibles de d'impliquer les commerciaux dans les activités de veille commerciale et concurrentielle sont les primes financières et non financières, les encouragements fréquents ainsi que la reconnaissance de la part de leurs différents supérieurs hiérarchiques. Cependant, d'autres pensent qu'il faut mettre sur pieds des primes et insister beaucoup sur les reconnaissances écrites, verbales ou encore lors des réunions. Ceci a été relevé par Wotruba et Mangone qui estiment que la reconnaissance joue un rôle plus important que le système de rémunération dans le processus de collecte et de transmission des informations par les commerciaux. Toutefois, la combinaison de ces deux facteurs peut être plus importante pour stimuler les commerciaux à mieux s'impliquer dans les activités commerciales en générale et de la veille en particulier.

Par conséquent, nous proposons aux différents responsables marketing et commerciaux non seulement de ne pas spécifier les récompenses à l'avance mais aussi de supprimer récompenses exclusivement financières afin de ne pas créer d'effets pervers (Le Bon ; 2006) et rester dans le cadre de la déontologie et de l'éthique qui sont indissociables aux activités d'intelligence économique des entreprises. Nous proposons aussi aux managers de surprendre les commerciaux lorsque ceux-ci collectent et transmettent des informations pertinentes et de les féliciter lors des réunions de rassemblement en la présence de ces collègues.

Nous proposons que le discours managérial visant à développer l'attitude des commerciaux envers la veille soit conciliant. Pour cela :

Nous suggérons donc aux managers qui souhaitent construire une attitude favorable des commerciaux envers les activités de veille commerciale et concurrentielle de prendre ses décisions en fonction du client, vu comme la composante primordiale du fonds de commerce des entreprises ; de définir une véritable politique de marketing relationnel en mettant sur pieds un ensemble d'outils destinés à établir des relations individualisées et interactives avec les clients en vue de créer et entretenir avec eux des attitudes positives et durables à l'égard de l'entreprise ; de mettre à la disposition des commerciaux des gadgets qui seront offerts sous forme de « cadeau » aux clients pour créer un climat favorable lors de l'échange. En effet, nous pensons que cette proposition est pertinente parce que le cadeau peut facilement être personnalisé et accessible à moindre cout pour ces PME dont l'une des caractéristiques est la rareté des ressources financières ; de mettre sur pieds des cartes de fidélité proposant des réductions à certains clients. Son avantage peut être à deux niveaux : le client détenteur de la carte obtient des avantages sur simple présentation de sa carte et l'émetteur de la carte utilise les informations comportementales collectées pour déclencher les actions marketing adaptées ; et enfin, il serait important pour ces entreprises de créer un club client et s'assurer de son fonctionnement régulier avec une périodicité rigoureuse des contacts avec ses membres. Ce club demeure virtuel et ses membres ne sont reliés entre eux que par l'entreprise qui constitue un véritable lien entre les membres du club qui sont alors eux-mêmes interconnectés.

· Les managers doivent favoriser la remontée de toutes sortes d'informations du terrain ;

· L'extrême nécessité de l'engagement des plus hautes instances managériales de l'entreprise ;

· Etablir des instances décisionnelles prenant en compte le point de vue des commerciaux ;

· Accepter le caractère informel de la veille et le pardonner aux commerciaux en se félicitant de leur moindre participation ;

· Faire apprécier et faire comprendre la veille aux commerciaux en faisant en sorte qu'elle soit d'abord appréciée et comprise des managers ;

· Maintenir l'intérêt des commerciaux pour la veille en maintenant l'intérêt de l'entreprise pour les activités d'intelligence économique.

Au regard des difficultés liées à la forte concurrence relevée par les commerciaux, il est important pour ces entreprises d'oeuvrer dans l'action collective en mutualisation leurs efforts de façon à les permettre de pouvoir constituer une véritable force à la concurrence grandissante car cela pourrait permettre à chaque structure d'assurer la pérennité de ces activités. Nous proposons donc de :

· Mettre en place un réseau d'entreprise (Express Union-Express Exchange-Emi Money) grâce à un ensemble d'accords de partenariat ;

· Se mettre ensemble soit pour racheter un opérateur de téléphonie mobile ou créer un partenariat de téléphonie mobile avec un opérateur de n'ayant pas encore d'offre mobile money dans son catalogue surtout ne l'ayant pas en projet ;

· Digitaliser une partie de la force de vente afin d'autonomiser les clients grâce aux distributeurs automatiques ;

· Développer le plus possible un réseau de partenaire sous forme de franchise pour la distribution de son service ;

· Former les commerciaux sur la façon donc les activités de veille commerciale et concurrentielle doivent être menées ;

· Mettre sur pieds des gadgets et cartes de fidélité qui proposent des réductions à certains clients

L'objectif de ce chapitre était de présenter les résultats de notre travail qui sont issus du traitement manuel et automatique des données collectées auprès des commerciaux interviewés ensuite, nous les avons confrontés avec les différentes propositions retenues dans le cadre de notre recherche. La première section avait pour but de présenter les principaux résultats empiriques obtenus à travers notre guide d'entretien et leur appréciation par rapport aux propositions de recherche. La deuxième section quand a elle s'est intéressée aux différentes implications managériales, apports théoriques et perspectives de recherche.

L'objectif de cette deuxième partie consistait à analyser la contribution de la force de vente sur les activités d'intelligence économique dans les PME camerounaises de transfert d'argent. Le troisième chapitre était consacré à une présentation du champ d'étude et l'approche méthodologique de la recherche. Dans une première section, nous avons fais un état de lieu des PME camerounaises. Ensuite nous avons présenté le cadre méthodologique de la recherche. Le quatrième chapitre avait pour but de présenter et analyser les différents résultats obtenus. Dans une première section, nous avons présenté l'état de lieux de la pratique des activités de veille concurrentielle et commerciale par les commerciaux dans ces entreprises. Par la suite, nous avons présenté les résultats liés à la motivation et la prise en compte du changement d'attitude des commerciaux dans les activités de veille commerciale et concurrentielle. La seconde section était structurée autour des implications managériales et perspectives de recherche. Nous avons d'abord présenté, un cadre managérial permettant de favoriser la contribution des commerciaux aux activités d'intelligence économique. Ensuite quelques propositions sectorielles pour permettre à ces PME de faire face à la concurrence grandissante pour pouvoir favoriser la motivation et l'attitude des commerciaux aux activités d'intelligence économique

CONCLUSION GENERALE

Les problèmes de ressources humaines qualifiées et compétentes dans les activités de veille commerciale et concurrentielle ainsi que le manque d'informations fiables au niveau du top management sont autant de difficultés auxquelles sont confrontés dans un contexte de mondialisation les décideurs des PME africaines en général et du Cameroun en particulier.

Au regard de la forte concurrence observée dans le secteur des PME camerounaises de transfert d'argent, il est important d'apporter des éléments de réponse efficaces et adaptés à ces entreprises. Pour donc répondre à ce problème, nous faisons recours à la force de vente qui est un outil stratégique car elle est en contact permanent sur le terrain avec des informations importantes servant à prendre des décisions satisfaisantes. Toutefois, sa contribution aux activités de veille commerciale et concurrentielle nenécessite qu'un effort marginal car ces activités font partir de leur mission mais généralement sous exploitées par les managers.

En soulignant l'importance conjointe de la motivation et de l'attitude envers cet aspect de leur fonction, il est important de souligner le rôle-clé que doivent jouer les managers en structurant un contexte organisationnel approprié. Si les commerciaux ne doivent pas se soustraire à leur mission de veille sur l'environnement, leur entreprise ne saurait également échapper à ses responsabilités car l'action collective, coordonnée et partagée sont au centre du processus d'intelligence économique.

L'objectif de notre recherche était d'examiner l'influence de la gestion de la force de vente stratégique sur l'optimisation des activités de l'intelligence économique dans les PME de transfert d'argent au Cameroun. Pour cela, nous avons élaboré un guide d'entretien et interroger neuf (9) commerciaux répartis dans trois entreprises que sont Express Union, Express Exchange et Emi Money. Les différents résultats dans leur globalité montrent non seulement une gestion encore informelle de l'information au sein de ces entreprises mais aussi un faible niveau d'exécution des activités de veille concurrentielle et commerciale. Ainsi, il apparaît qu'un mode de mobilisation de la force de vente sur un certain type de discours d'entreprise et une certaine méthode de management est à même de concilier les enjeux et difficultés inhérents à une veille éthiquement responsable et de qualité. Ainsi, s'il est important de stimuler et de louer les efforts de veille des commerciaux, il est également nécessaire de leur faire comprendre et de leur faire aimer cet aspect de leur fonction. La construction et le maintien d'une culture de veille et d'éveil sur l'environnement au sein des entreprises est à ce prix.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

v Achard P. et Bernat J.-P. (1998),L'intelligence économique : mode d'emploi, ADBS Editions.

v Adams J.S. (1963),Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal and Social Psychology,p.422-436.

v Aguilar F.J. (1967),Scanning business environment, Macmillan Co, New York.

v Albaum G. (1964),Horizontal Information Flow: An Exploratory Study, Journal of the Academy of Management, p.21-33.

v Alderfer C.P. (1969),An empirical test of a new theory of human needs, Organizational Behavior and Human Performance,p.142-175.

v Alkire A., Collum M., Kaswan J. et Love L. (1968),Information Exhange and Accuracy of Verbal Communication Under Social Power Conditions, Journal of Personality and Social Psychology, p.301-308.

v Anderson E. et Oliver R.L. (1987),Perspectives on Behavior-Based versus Outcome-Based Sales force Control Systems, Journal of Marketing, p76-88.

v Athanassiades J. (1973),The Distortion of Upward Communication in Hierarchical Organizations, Academy of Management Journal, p.207-226.

v Athanassiades J. (1974),An Investigation of Some Communication Patterns of Subordinates in Hierarchical Organization, Human Relations, p.195-209.

v Baddeley A. (1990),Human Memory, Theory and Practice, London, Laurence Erlbaum Associates.

v Baumard P. (1994),The intelligence dead end: how you present it!, in Competitive Intelligence Review,pp.53-55.

v Baumard P., Donada C., Ibert J. et Xuereb J.M. (1990),La collecte des données et la gestion de leurs ressources » dans Raymond-Alain Thiétart et Coll., Méthodes de Recherche en Management,Dunod.

v Berelson B. (1952), Content Analysis in Communication Research, New York, Free Press.

v Bergadaà M. et Nyeck S. (1992),Induction et déduction dans la recherche en marketing », Recherches et Applications en Marketing.

v Besson B. et Possin J.C. (1996),Du renseignement à l'intelligence économique, Dunod, Paris, p.224.

v Bonoma T.V. (1985),Case research in Marketing: opportunities, problems and a process, Journal of Marketing Research.

v Bournois F. et Romani P.J. (2000),L'intelligence économique et stratégique dans les entreprises françaises,Economica, Collection IHEDN.

v Boya C. (2010),Note théorique sur la quantification du besoin informatif en Intelligence Économique,Revue internationale d'intelligence économique, p.191-199.

v Brassart U. et Panazol J.M. (2001),Mercatique et action commerciale, Hachette Technique, Paris.

v Brassier P. (2008), Les commerciaux et les réseaux sociaux : vers de nouveaux outils de management des ventes », Management et Avenir.

v Brent A., Matthew D. et Nicholas T. (2012), The end of solution sales, Harvard Business Review,p.60-68

v Brouillet S. (1994),Veille terrain : la valeur ajoutée de l'information, Action Commerciale, p. 41-47.

v Buchanan B. (1974),Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organizations, Administrative Science Quarterly, p.533-546.

v Charfeddine L. et Nasri W. (2012a), Motivating Salespeople to Contribute to Marketing Intelligence Activities: An Expectancy Theory Approach,International Journal of Marketing Studies.

v Chen Y. et Lou H. (2002), Toward an understanding of the behavioural intention to use a groupware application,Journal of End User Computing, p.1-16.

v Chirouze Y. (2003),Le marketing, étude et stratégie, éditions Ellipses, Paris.p.6.

v Chonko L.B., Tanner J.F et Smith E.R (1991),The Sales Force's Role in International Marketing Research and Marketing Information Systems, Journal of PersonalSelling & Sales Management, p.69-79.

v Churchill Jr.G., Ford N, Walker Jr.O, Johnston M et Marshall G. (2009), Sales Force Management,New York: McGraw.

v Cohen A. (1958),Upward Communication in Experimentally Created Hierarchies, Humans Relations, p.41-53.

v Collectis G. (1997),L'intelligence économique : vers un nouveau concept en analyse économique, Revue d'intelligence économique, p.25-34.

v Cova B., Mazet F etMuet F. (1993), Intelligence Gathering Networks: The Case of Contracting Firms, International Marketing and Purchasing Conference, 9^th, Bath.

v Cravens D., Ingram T., LaForge R et Young C. (1993),Behavior-Based and Outcome-Based salesforce Control Systems, Journal of Marketing, p.47-59.

v Crozier M. (1963), Le phénomène bureaucratique, Paris, Editions Le Seuil.

v Crozier M. et Friedberg E. (1977),L'acteur et le système, Paris, Editions Le Seuil, pp.79-105.

v Darmon R. (2000), La rémunération des commerciaux : quelles politiques pour l'an 2000 ?, Paris, Vuibert, p.279-292.

v Darmon R.Y. (1993), Effective human resources management in the salesforce, Qurum Books, Conneticut.

v Darmon.R (2001),Pilotage dynamique de la force de vente, Edition Village Mondial, Paris, p.68

v Davis, F.; Bagozzi, R.; and Warshaw, R. (1989). User Acceptance of Computer Technology: A Comparison of Two Theoretical Models. Management Science, p982-1003.

v DhaouiC. (2008), Les critères de réussite d'un système d'intelligence économique pour un meilleur pilotage stratégique, Thèse de Doctorat, Université Nancy 2

v Dixon A.L. , Gassenheimer J.B et Barr T.F. (2003),Identifying the lone wolf: a team perspective, The Journal of Personal Selling & Sales Management, p.205-219.

v Driver M. et Steufert S. (1969), Integrative Complexity: An Approach to Individuals and Groups as Information-Processing Systems, Administrative Science Quarterly, p.272-285.

v Durbin R. (1956), Industrial Worker's Worlds: A study of the Central Life Interest of Industrial Workers, Social Problems, p.131-142.

v Eagly , A.etChaiken, S., (1993),The Psychology of Attitudes. Belmont, CA, Thomson Wadsworth.

v Eaton, Asia A. etPenny S. Visser. (2008), Attitude Importance: Understanding the Causes and Consequences of Passionately Held Views, Social and Personality Psychology Compass.

v Elenkov D. (1997), Strategic uncertainty and environmental Scanning : the case for institutional influences on scanning behavior, Strategic Management Journal,p.287-302.

v Evrard Y., Pras Bernard et Roux E. (1997),Market, Etudes et Recherches en Marketing. Fondements et Méthodes, Nathan.

v Farnel F.J. (1993),Le lobbying : stratégies et techniques d'intervention, Editions d'Organisation, Paris.

v Fazio, R. H.,Powell, M. C. et Williams, C. J. (1989), The role of attitude accessibility in the attitude-to-behavior process, Journal of Consumer Research,p.280-288.

v Festervand T., Grove S. et Reidenbach E. (1988),The Sales Force as a Marketing Intelligence System, The Journal of Business and Industrial Marketing, p.53-59.

v Fishbein, M.A. etAjzen, I. (1975), Belief, attitude, intention and behavior: an introduction to theory and research, Reading, MA, Addison Wesley.

v Fletcher K. et Wheeler C. (1989),Market Intelligence for International Markets,Marketing intelligence and Planning, p.30-34.

v Fokam K Paul (2016),L'intelligence économique, une arme redoutable dans la bataille économique mondiale, Yaoundé, les éditions Afrédit. P.8

v Fouss J. et Solomon E. (1980),Salespeople as Researchers: Help or Hazard, Journal of Marketing, p.36-39.

v Fuld L.M. (1995),The New Competitor Intelligence: The Complete Resource for Finding, Analyzing, and Using Information About Your Competitors, New York : John Wiley, p.512.

v Gaines J. (1980), Upward Communication in Industry: An Experiment, Human Relations, p.33.

v Gavard-Perret M.L., Gotteland D., Haon C. et Jolibert A. (2012), Méthodologie de la recherche en sciences de gestion, Paris, Pearson.

v Girod S. et Parret V. (1999), Fondements épistémologiques de la recherche,Dunod, Paris, pp. 13-33.

v Goodman, C. (1971), Management of the Personnal Selling Function. New York, Holt, Rinehart, Winston Inc.

v Grace D. et Pointon T. (1980),Marketing Research Through the Salesforce, Industrial Marketing Management, p.53-58.

v Grawitz M. (1993),Méthodes des sciences sociales, Paris, Édition Dalloz.

v Greenwald, A.G. et Albert, Rosita D. (1968), Acceptance and recall of improvised arguments. Journal of Personality and Social Psychology.

v Helfer J.-P. et Michel G. (2006),La stratégie de contacts multicanal : opportunités, risques et facteurs clés de succès, Décisions Marketing, p.33-41.

v Herzberg, F., Mausner, B. etSnyderman, B.B. (1959),The motivation to work, New York, John Wiley.

v Hirschman E. (1985),Scientific Style and the Conduct of Consumer Research, Journal of Consumer Research.

v Hourenatou (2016), La veille stratégique dans les entreprises au Cameroun: état des lieux d'une pratique embryonnaire, informelle et discontinue,International Journal of Innovation and AppliedStudies, p.726-737

v Ingram T.,Lee K. et Skinner S. (1989), An Empirical Assessment of Salesperson Motivation, Commitment and Job Outcomes, Journal of Personal Selling and Sales Management, p.25-33.

v Jakobiak, F. (1998),L'intelligence économique en pratique, Les Editions d'Organisation.

v Juillet A. (2006),Liste des métiers et des compétences de l'intelligence économique.

v Jurkovich R. (1951),A core Typology of Organizational Environments, Administrative Science Quarterly, p.380-394.

v Kalika M. (2000),Le management est mort, vive le e-management!, Revue Française de Gestion, p.68-74.

v Keenan Jr.W (1995), What Salespeople are Paid, Sales & Marketing Management,p.30-31

v Kelley H. (1951),Communication in Experimentally Created Hierarchies, Human Relations, p.39-56.

v Klompmaker J. (1980),Incorporating Information from Salespeople into the Marketing Planning Process, journal of Personnal Selling and Sales Management, p.76-82.

v Knorr, K. (1964),Failures in national intelligence estimates: the case of the Cuban missiles, World Politics, p455-467.

v Kombou L., (2001),L'impact de la mondialisation des marchés su le positionnement stratégique des entreprises camerounaises, Revue Africaine des Sciences Economiques et de Gestion, p.57-80

v Kotler P., Keller K. et Manceau D. (2016),Marketing Management, Pearson Education Inc.

v Lambert D., Marmorstein H. et Sharma A. (1990), The Accuracy of Salespersons Perception of their Customers: Conceptual Examination and Empirical Study, Journal of Personal Selling and Sales Management, p.1-9.

v Larivet S. (2002),Les réalités de l'intelligence économique en PME ,Thèse pour le Doctorat en Sciences de Gestion, Université de Toulon-Var, 404 p.

v Larivet S. (2006),L'intelligence économique : un concept managérial, Revue Internationale des Sciences Sociales - Marketing & Communication, p.22-35.

v Lavorata, L. (2009), Intégrer l'éthique dans l'entreprise: un moyen d'impliquer les commerciaux et les dissuader de la quitter, Décisions Marketing ,p.53-63.

v Le Bon J.(2006),La force de vente et les activités d'intelligence économique, Revue française de gestion, p.15-30.

v Le Bon, J. (1997), Contribution des vendeurs aux activités de veille marketing et commerciale: d'un cadre conceptuel aux opportunités de recherche,Recherche et Applications en Marketing, p.5-24.

v Lemoigne J.L. (2006),La théorie du système général, Editions Presses Universitaires de France.

v Leroux E. et Peretti J-M. (2007), L'Externalisation des Ressources Humaines des Forces de Vente, Management et Avenir, p.24-39.

v Lesca H. (1994),Veille stratégique pour le management stratégique : état de la question et axes de recherche, Economie et Sociétés, p.31-50.

v Lesca H. et Chokron M. (2000), Intelligence d'entreprise : retours d'expériences, AIM.

v Levet J.L. et Paturel R. (1996),L'intégration de la démarche d'intelligence économique dans le management stratégique, 5eme Conferences de l'Association Internationale de Management Stratégique.

v Locke E. (1986),Job attitudes in Historical Perspective, Papers dedicated to development of modern management, American Management Association, p.5-11.

v Lorge S. (1998),Sales reps are company's best source of competitive intelligence, Sales and Marketing Management, p.76.

v Madinier Hélène (2007),Quelle veille stratégique pour les PME de Suisse romande ?, Documentaliste-Sciences de l'Information, p.300-310.

v Maier N., Hoffman R. et Read W. (1963), Superior Subordinate Communication: The Relative Effectiveness of Managers Who Held their Subordinates Positions, Personnel Psychology, p.1-11.

v March, G.J. (1991),Systèmes d'information et prise de décision : des liens ambigus, Décisions et organisations, Les Editions d'Organisation, Paris. p.231-254.

v Marmuse C. (1992),Politique générale, langages, intelligence, modèles et choix stratégiques,Economica.

v Martinet B. et Marti Y.M. (1995),L'intelligence économique, Paris, Les Editions d'Organisation.

v Martinet B. et Ribault J. M. (1989),La veille technologique, concurrentielle et commerciale, Paris, Les Éditions d'Organisation.

v Martre, H., (1994),Intelligence économique et stratégie des entreprises, Commissariat au Plan, la Documentation Française.Paris

v Maslow A. (1943), A theory of human motivation, The Psychological Review, p.370-396.

v May R.C., Stewart W.H., Sweo R. (2000),Environmental Scanning Behavior In a Transitional Economy: Evidence From Russia,Academy of Management Journal, p.403-427.

v Mellinger G. (1956),Interpersonal Trust as a Factor in Communication, Journal of Abnormal Social Psychology, p.304-309.

v Mellow, C. (1989), The Best Source of Competitor Intelligence,Sales and Marketing Management,p.24-29.

v Miles M.B et Huberman A.M (2005),Analyse des données qualitatives, Bruxelles, De Boeck.

v Moncrief, W. (1986),Selling Activity and Sales Position Taxonomies for Industrial Salesforces, Journal of Marketing Research, p261-270.

v Monino J.L. (2013),L'information au coeur de l'intelligence économique stratégique, Marché et organisations, p.25-39.

v Monino J.L. et Sedkaoui S (2013),Les TIC un outil indispensable pour une démarche d'intelligence économique,Marché et organisations,p.173-188.

v Monino, J.L., Lucato, G., (2006),Manager l'information : comment faire aujourd'hui ? , Les matins de la cité, La CCI de Montpellier.

v Moon M.A et Armstrong G.M (1994),Selling teams: A conceptual framework and research agenda , The Journal of Personal Selling & Sales Management, p.17-30.

v Moss C. (1979), Industrial Salesmen as a source of Marketing Intelligence, European Journal of Marketing, p.94-102.

v Mowday R., Porter L. et Steers R. (1982), Employee-Organization Linkages, London, Academy, Press.

v O'Reilly C. III (1978),The Intentional Distortion of Information in Organizational Communication: A Laboratory and Field Investigation, Human Relations, p.173-193.

v Paillié P. et Mucchielli A. (2003), L'analyse qualitative en sciences humaines et sociales,Paris, Armand Colin, p27.

v Pateyron E. (1997),Veille stratégique, Encyclopédie de Gestion,Economica,,p.3464-3475

v Pelz D. (1951), Leadership within a Hierarchical Organization, Journal of Social Issues, p.49-55.

v Perroud M. (2014), Veille stratégique, gardez un coup d'avance, Chef d'Entreprise, p.33-40.

v Petty, R. E., Briñol, P. etDeMarree, K. G. (2007), The meta-cognitive model (MCM) of attitudes:Implications for attitude measurement, change, and strength. Social Cognition, p.657-686.

v Porter M.E. (1982),Choix stratégiques et concurrence, techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie, Editions Economica, Paris.

v Poujol F. et Fournier C. (2007),Caractéristiques d'un challenge de vente et adhésion des commerciaux,Décisions Marketing, p.33-46.

v Py P. (1995), Gérer son secteur de vente et son portefeuille de clients,Paris Editions d'Organisation.

v Quivy R. et L. Van Campenhoudt (1995),Manuel de recherche en sciences sociales, Paris, Éditions Dunod.

v Read W. (1962), Upward Communication in Industrial Hierarchies,Human Relations, p.3-15.

v Revelli C. (1998),Intelligence stratégique sur Internet : comment développer efficacement des activités de veille et de recherche sur les réseaux. Moteurs de recherche, réseaux d'experts, agents intelligents, Editions Dunod, Paris.

v Robertson D. (1974),Sales Force Feedback on Competitors' Activities, Journal of Marketing, p.69-71.

v Rouach D. (1996), La veille technologique et l'intelligence économique, Paris, PUF.

v Sager J. et Johnston M. (1989), Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment: A study of Salespeople, Journal of Personal Selling and Sales Management, p.30-41.

v Salmon R. et Linarès Y. (1997),L'intelligence compétitive, une combinaison subtile pour gagner ensemble, Paris, Economica, p.224.

v Savoie-Zajc L., (2003),L'entrevue semi-dirigée, Presses de l'université du Québec, p. 293-316.

v Sheppard, B.H., Hartwick J. etWarshaw. P.R. (1988),The theory of reasoned action: A meta-analysis of past research with recommendations for modifications and future research, Journal of Consumer Research, p.325-343.

v Sone Mbassi A.N. (2012), TIC, changements organisationnels et productivité des entreprises manufacturières, Revue Camerounaise de Management.

v Stake R.E. (1995),The Art of The Case Stydy Research, Thousand Oaks, CA, Sage.

v Stanton W., Buskirk R. et Spiro R. (1995),Management of a Sales Force, edition, Homewood, Irwin.

v Streenburgh T. et Ahearne M (2012),motivating Salespeople :What Really Works,Harvard Business Review,p.70-75

v Tanyeres D., (2009),L'intelligence économique, de quoi parle-t-on ?, Université Montpellier 1.

v Tchouassi, G. (2003),Les types de veilles en entreprise : une analyse exploratoire à partir de l'identification des opportunités et des menaces au sein des entreprises camerounaises, Revue congolaise de gestion, pp. 101-119.

v Thévenet M. (1992), Impliquer les personnes dans l'entreprise, Paris, Éditions Liaisons.

v Thiétart R. A. et Vivas R. (1981),Strategic Intelligence Activity: The Management of the Sales Force as a Source of Strategic Information, Strategic Management Journal, p.15-25.

v Thietart R. et al (1999), Méthodes de recherches en management, Paris, Dunod, p.535.

v Tiberghein G., Mendelsohn P., Ans B et George C. (1990),Contraintes structurales et fonctionnelles des systèmes de traitement, Paris, Dunod, p.1-32.

v Usinier J. C., EasterbyM., Smithet Thorpe R. (1993),Introduction à la recherche en Gestion,Economica.

v Van Maanen J., Dabbs J.M etFaulkner R.R (1982),Varieties of Qualitative Research. -Beverly Hills, CA: Sage Publications.

v Vanheems R. (2009),Distribution multi-canal : vers une évaluation du rôle des vendeurs dans l'intégration des canaux de distribution,Revue Française de Marketing, p.53-65.

v Vanheems R. (2013),La distribution à l'heure du multi-canal : une redéfinition du rôle du vendeur, Décisions Marketing, p.43-59.

v Verbeke W. et Bagozzi R (2000), Sales Call Anxiety : Exploring What it Mens When Fear Rules a Sales Encounter, journal of Marketing, p.88-101

v WacheuxF. (1996),Méthodes qualitatives de Recherche en Gestion, Economica,.

v Walker O. Jr., Churchill G Jr.,Ford N. (1975), Organizational Determinants of the Industrial Salesman's Role Conflict and Ambiguity, Journal of Marketing, p.32-39.

v Watson D. et Bromberg B. (1965),Power Communication and Position Satisfaction in Task Oriented Groups, Journal of Personality and Social Psychology, p.2-6.

v Webster, F. (1965),The industrial salesman as source of market information,Business Horizons, p.77-82.

v Wilensky H., (1967),Organizational Intelligence: Knowledge and Policy in Government and Industry, Basic Books, New York.

v Wotruba T. et Mangone R. (1979),More Effective Sales Force Reporting, Industrial Marketing Management, p.236-245.

v Yin R. (1994),Case Study Research: Design and Methods, CA ; sage Publications.

v Zalesny M. et Ford J. (1990),Extending the Social Information Processing Perspective: New Links to Attitudes, Behavior and Human Decision Processes, p.205-246.

v Zeyl A. et Dayan A (1996),Force de vente, Paris Editions d'Organisation.

v Zmud R. (1978),An Empirical Investigation of Dimensionality of the Concept of Information, Decisions Sciences, p.187-195.

ANNEXES

GUIDE D'ENTRETIEN AVEC QUELQUES PERSONNELS RESSOURCES DES PME CAMEROUNAISES DE TRANSFERT D'ARGENT

1) Dans l'exercice de votre activité, quelles sont les principales missions ou activités dont vous avez la charge au sein de votre entreprise?

2) Que représentent pour vous les activités de collecte et transmission des informations sur vos clients et concurrents ?

3) Transmettez-vous les différentes plaintes et suggestions de vos clients à votre hiérarchie ? Expliquez

4) Comment décrivez-vous la nature des relations que vous avez avec vos clients ainsi que les produits et/ou services des concurrents ?

5) Le système de rédaction de rapport est-il écrit ou oral ? êtes-vous assisté (e) lors de son élaboration ?

6) Participez-vous à la planification des activités commerciales de votre entreprise ?

8) Pouvez-vous m'expliquez comment se déroulent en pratique dans votre entreprise les activités de collecte et transmission des informations sur vos clients et concurrents ?

1- La structure de votre entreprise a-t-elle prévu un département de marketing ?

2- Y a-t-il un service spécifique qui s'occupe des activités de collecte et de transmission des informations sur vos clients et concurrents ?

3- Quels sont les différents mécanismes (sources) que vous utilisez pour collecter les informations sur vos clients et concurrents ?

4- L'organisation de votre entreprise a-t-elle prévu des règles et procédures précises dans qui permettent de valoriser vos activités de recherche et transmission des informations sur son environnement ? Si oui comment se déroulent-elles ?

5- Quels sont les facteurs qui peuvent vous poussez à mieux vous impliquer dans les activités de collecte et de transmission des informations ?

6- Recevez-vous des formations sur la manière dont les activités de collecte et de transmission des informations doivent être accomplies ? quelles en sont les capacités développées au bout des formations ?

7- Quels sont les outils que vous utilisez pour collecter et de transmettre les informations sur vos clients et concurrents ?

9- Recevez-vous des récompenses de votre hiérarchie lorsque les informations transmises ont permis d'atteindre les objectifs de l'entreprise ? Si oui, sont-elles financières ou non financières ?

10- Le système de rémunération influence-t-il votre activité de collecte et transmission d'information ? Expliquez

1- Les informations que vous inscrivez dans ces rapports améliorent elles votre efficacité sur le terrain?

2- Avez-vous l'impression que les informations transmises sont-elles réellement prises en compte par votre hiérarchie?

3- Recevez-vous des précisions apportées par votre hiérarchie de l'utilisation qu'ils font des informations que vous leur transmettez?

4- Votre activité de collecte et de transmission des informations est-elle évaluée ? Expliquez

5- Le fait de collecter des informations qui peuvent résoudre un problème au sein de votre entreprise vous confère-t-il un certain pouvoir vis-à-vis des autres membres du groupe ? Expliquez

6- La collette et la transmission des informations vous permet-elle de vous sentir important pour votre entreprise ?

1- Collecter et transmettre des informations dans un environnent fortement concurrentiel n'est pas chose facile. Nous voulons savoir si tout se passe très bien ? si non y'a-t-il des difficultés que vous rencontrez régulièrement lorsque vous souhaitez collecter et transmettre les informations ?

2- Comment votre entreprise peut-elle vous aidez à mieux vous impliquez dans les activités de collecte et de transmission des informations sur vos clients et concurrents ?

3- Y a-t-il un point important que nous aurons oublié que vous voulez aborder concernant votre mission de collecte et de transmission des informations sur vos clients et concurrents ?

Fin de l'entretien, Nous vous remercions grandement pour votre aimable collaboration.

Table des matières

* ¹Premier cabinet francophone d'intelligence économique et de veille concurrentielle en Afrique créée en 1995 à Paris, situé à Dakar au Sénégal. www.sopel.org

* ³ Les accords de partenariat économique (APE) sont des accords asymétriques de libre-échange, axés sur le développement, entre les pays ou régions d'Afrique, des Caraïbes et du Pacifique (ACP) et l'Union européenne (UE).

* ⁴ Le jeudi 08 novembre 2018 à douala par le Groupement inter patronal du Cameroun sous le thème « veille, sécurité, influence : enjeux stratégiques de l'IE en Afrique.

* ⁸Communauté économique et monétaire d'Afrique Centrale dont les pays membres sont le Cameroun, Centrafrique, Congo, Gabon, Guinée équatoriale et Tchad.

* ¹⁰ Jean-Pierre Dufau : rapporteur sur l'intelligence économique au sein de la Commission de la Coopération et du Développement relevant de l'Assemblée Parlementaire de la Francophonie, session du 6 au 7 Juillet 2010.

* ¹¹ Système d'intelligence économique (SIE), ensemble de moyens et outils permettant aux dirigeants de s'informer régulièrement sur les opportunités et menaces de l'environnement.

* ¹³ Cette phase est appelée par Bruno Jarrosson : la phase d'instruction, au cours de laquelle l'information disponible doit traitée et analysée avec l'aide des experts.

* ¹⁴ Hermel, Laurent. - Maîtriser et pratiquer la veille stratégique. - Paris : AFNOR, 2001, p. 11.

* ¹⁵Rouach, Daniel. - La veille technologique et l'intelligence économique. - Paris : PUF, 1998

* ¹⁷ Hermel, Laurent. - Maîtriser et pratiquer la veille stratégique. - Paris : AFNOR, 2001, p. 14.

* ¹⁸ Il s'agit des besoins d'Existence, besoins de sociabilité(Relatedness) et besoins de développement (Growth).

* ¹⁹ World Bank. (2014). Doing Business 2014: Understanding Regulations for Small and Medium- Size Enterprises. Washington, DC: World Bank Group.

* ²⁰ ESF. (2009). Le secteur privé en Afrique, élément essentiel de la croissance économique.

* ²¹ World Bank. (2013). Doing Business 2013: Smarter Regulations for Small and Medium-Size Enterprises. Washington, DC: World Bank Group.

* ²²Forum de la PME camerounaise, organisé le 24 octobre 2017.par le Groupement Inter-patronal du Camerounle 24 octobre 2017.

* ²³Le dernière enquêté sur l'emploi et le secteur informel (INS 2010) révèle que 89,1% des actifs camerounais sont employés dans l'informel, soit environ 9,2 millions de personnes.