Memoire Online - En quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le processus d'intégration des nouvelles recrues

Dans cette deuxième partie, nous commencerons par présenter notre terrain d'étude et en quoi il est pertinent pour notre recherche, puis nous parlerons de la méthodologie. Nous décrirons la méthodologie utilisée afin de collecter les données et comment ces données ont été analysées et traitées.

Le sujet de l'intégration a beaucoup évolué depuis les années 70 et l'histoire du télétravail a également connu de grandes transformations depuis ses prémisses dans les années 70 jusqu'à la crise de la COVID 19. L'intégration tout comme l'adoption des nouveaux modes de travail sont des sujets qui peuvent varier drastiquement d'une entreprise, d'un secteur à un autre. C'est pour cela que nous avons décidé de ne pas nous concentrer sur une seule entreprise avec une étude de cas ou de nous orienter vers un seul secteur d'activité, mais nous avons préféré choisir un terrain de recherche varié sans spécifiquement chercher à avoir une uniformité ou une ligne directrice concernant les secteurs d'activités ou les professions visés.

Lors de notre recherche d'articles, nous avons découvert un article de 2022, sur l'intégration des salariés en 100% télétravail et avec des conseils sur comment les intégrer avec succès. Cet article, bien que n'étant pas un article scientifique, donnait des conseils intéressants et était totalement dans le sujet de notre mémoire. Nous avons donc décidé de contacter son auteur, un recruteur et conférencier avec près de 30 000 abonnés sur LinkedIn. Nous lui avons demandé s'il avait des conseils et contacts pour notre recherche. Il nous a gentiment proposé de faire un post sur LinkedIn afin de demander à sa large communauté de l'aide et des témoignages.

Grâce en grande partie à cet appel sur LinkedIn et à notre réseau personnel, nous avons réussi à avoir un échantillon de témoignages pour notre recherche de vingt-deux personnes, avec onze « onboardeurs » (personnes qui intègrent) et onze « onboardés » (personnes récemment intégrées).

Nous avons eu de nombreuses offres de témoignages et étant contraint dans le temps que nous pouvions leur accorder, nous avons essayé de les trier afin de ne garder que ceux qui nous paraissaient les plus pertinents pour notre recherche et problématique. Toutes les personnes qui nous contactaient recevaient à peu près le même message de notre part afin de nous assurer

qu'elles comprenaient bien ce que nous recherchions et que leur situation était en accord avec notre thématique.

Le message était le plus souvent ainsi : « Je recherche 2 types de contacts, des professionnels RH qui s'occupent de l'intégration des nouvelles recrues ET des salariés qui ont été intégrés dans leur nouvelle entreprise ces 2 dernières années (depuis la crise sanitaire). J'aimerais organiser des entretiens semi-directifs avec un échantillon de ces 2 types de contacts afin de commencer ma recherche. La problématique de mon mémoire est la suivante : En quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le processus d'intégration des nouvelles recrues ? »

Nous avons donc trouvé une grande partie de nos témoignages sur LinkedIn et avons également fait un appel à témoignages sur les réseaux sociaux ainsi que sur le Yammer du CNAM car nous trouvions intéressant d'interpeller nos collègues auditeurs mais aussi les personnes travaillant au sein du Conservatoire. En effet, Yammer est un réseau social d'entreprise et touche donc les personnes faisant partie d'une organisation précise, ici le CNAM.

Ces appels à témoignages sur les réseaux sociaux ont eu moins de succès que sur LinkedIn mais ils nous ont tout de même permis d'atteindre quelques personnes différentes de celles que l'on peut trouver sur LinkedIn.

Sur les vingt-deux entretiens, quinze étaient avec des femmes, soit 68%. L'âge des personnes interviewées allait de la vingtaine à la cinquantaine. Ce qui nous a permis d'avoir des témoignages assez variés venant de personnes qui débutaient leur carrière et d'autres qui avaient déjà une carrière bien établie et pleine d'expériences.

Nous avons noté qu'il était fait référence de manière assez récurrente à des startups lors de nos entretiens. Sur les vingt-deux personnes interviewées, dix d'entre elles travaillent dans une startup ou ont travaillé dans une startup et parlé de leur expérience. Pour certains, ils ont débuté dans une startup qui a maintenant évolué et ne peut plus être qualifiée de startup, pour d'autres encore la startup est leur propre entreprise. En effet, trois des dix personnes travaillant ou ayant travaillé dans une startup sont des entrepreneurs. Il est intéressant de voir qu'un peu plus de 45% des personnes qui ont répondu à notre appel pour parler de l'intégration et des nouveaux modes de travail sont des personnes ayant de l'expérience avec une entreprise jeune et utilisant les nouvelles technologies.

Parmi les vingt-deux interviewés, quatre d'entre eux sont en full remote ou 100% télétravail, soit 18% des interviewés.

Les dernières statistiques intéressantes concernant le terrain de recherche sont des statistiques qui concernent les secteurs d'activités représentés. En effet, plus de la moitié des interviewés travaillent dans le secteur du numérique (SIRH, IT, Software, Plateforme Numérique) et du conseil (Consulting, Coaching, Audit). Les personnes qui ont répondu à notre appel et qui travaillent dans le secteur du numérique représentent près de 32% des interviewés et celles travaillant dans le conseil représentent près de 23% des interviewés soit un total de près de 55%. Plus de la moitié des interviewés travaillent donc dans seulement deux secteurs d'activités. La surreprésentation de ces secteurs d'activités parmi les personnes qui ont répondu positivement à notre appel est une information qui nous paraît intéressante et qui pourra être étudiée ou tout du moins gardée à l'esprit lors de l'analyse des données collectées.

Afin d'avoir une vue d'ensemble de notre terrain de recherche nous avons créé des tableaux (tableaux 13 & 14) regroupant l'ensemble des personnes interviewées en distinguant les « onboardés » des « onboardeurs ». Ces tableaux se trouvent dans la prochaine partie « Collecte des données » car ils vont nous aider à mieux comprendre comment les données ont été collectées et qui sont les personnes qui ont contribué à la collecte de ces données.

Pour finir notre analyse du terrain d'étude, nous avons créé une série de graphiques regroupant les pourcentages répertoriés dans cette partie afin de faciliter leur lecture et mettre en évidence les schémas qui se répètent et les tendances qui se dégagent.

Nous avons adopté une approche qualitative car notre objectif principal était de « comprendre un phénomène par la construction d'un modèle » (Chevalier et al, 2018).

Nous ne cherchions pas à avoir des généralisations mais plutôt à récolter des expériences uniques et individuelles. Nous avons conduit un total de vingt-deux entretiens semi-directifs. Pour ces entretiens nous recherchions des personnes qui étaient en charge de l'intégration dans leur entreprise (onboardeurs) et des personnes qui avaient été intégrées entre le début de la crise sanitaire et maintenant (onboardés). Le hasard a fait que nous avons interviewé un nombre égal d'onboardeurs et d'onboardés.

Les entretiens ont tous eu lieu en ligne. Toutes les personnes interviewées nous ont directement proposé de convenir d'un rendez-vous virtuel. La barrière géographique n'était donc pas un problème. Nous avons pu interviewer des personnes qui se trouvaient un peu partout en France et non pas seulement à Paris. Cette disparition de la barrière géographique nous a donc permis de pouvoir non seulement interviewer un échantillon plus varié mais aussi de gagner du temps. Ce gain de temps nous a permis de conduire un nombre d'entretiens assez important en 5 semaines. Cela nous a de plus donné la possibilité de continuer les entretiens lors de nos déplacements professionnels en dehors de l'Europe pendant cette période.

L'évolution des plateformes de communication à distance a donc constitué une aide certaine pour notre recherche qualitative. Nous avons utilisé différentes plateformes de communication à distance pour les entretiens, tenant compte des préférences de nos interlocuteurs. Nous avons principalement alterné entre deux plateformes, Zoom et TEAMS. Cependant, la plateforme Google Meet et la plateforme de visioconférence intégrée à la messagerie LinkedIn furent également utilisées quelques fois.

La plupart des entretiens ont duré entre 30 et 60 minutes avec une moyenne de 50 minutes pour les vingt-deux entretiens. Les onze entretiens des onboardeurs ont duré un total de 603 minutes, soit dix heures et les onze entretiens des onboardés ont duré un total de 503 minutes soit huit heures trente. Nous avons donc conduit environ 18h30 d'entretiens pour cette recherche qualitative. Les détails de ces entretiens se trouvent dans les tableaux 13 et 14 suivants.

	Genre	Secteur d'activité	Position
Numéro 1	F	SIRH	Head of Talent Acquisition
Numéro 2	F	SIRH	RRH
Numéro 3	F	Consulting	Chargée de Mission
Numéro 4	M	Consulting	Consultant RH
Numéro 5	F	IT	RRH
Numéro 6	F	Energies Renouvelables	RRH
Numéro 7	F	Banque (en ligne)	Onboarding Manager
Numéro 8	F	Audit	Responsable Efficience et Innovation
Numéro 9	M	Télécommunication	Responsable Onboarding
Numéro 10	F	Coaching & Formation	CEO
Numéro 11	M	Enseignement Supérieur	Chargé de Mission

Onboardés	Genre	Secteur d'activité	Position
Numéro 12	F	Coaching & Formation	RRH
Numéro 13	M	Evaluations Pédagogiques	Formateur
Numéro 14	F	Coopérative	Directrice de l'Offre
Numéro 15	F	Presse	Coordinatrice Expérience Client
Numéro 16	F	Energies Renouvelables	Alternante
Numéro 17	M	Organisation Intergouvernementale	Practice Officer
Numéro 18	M	SIRH	Head of Sales
Numéro 19	F	Software	Head of Product
Numéro 20	F	Recrutement Pédagogique	Cheffe de Projets
Numéro 21	F	Software	Content Manager
Numéro 22	M	Association	Directeur Départemental

Pour obtenir des informations sur le sujet de l'intégration et essayer de répondre à nos hypothèses, nous avons choisi d'utiliser la technique de l'entretien semi-directif. Nos questions étaient préparées dans un guide d'entretien. Nous avions un guide d'entretien différent selon notre interlocuteur. En effet, le guide d'entretien et nos questions étaient légèrement différentes pour les onboardés et pour les onboardeurs. Vous pouvez retrouver ces guides d'entretiens dans nos annexes (Annexe 4).

Au début de chaque entretien nous rappelions le thème et la problématique de notre mémoire après une introduction rapide de notre parcours et notre projet. Les entretiens ont tous été retranscrits en direct de manière manuscrite mais aussi en utilisant la fonction dictée de Microsoft Word. La retranscription en direct des entretiens en utilisant le mode dictée de Microsoft Word permet une retranscription très linéaire des entretiens avec une reconnaissance vocale qui n'est pas toujours parfaite et qui ne fait pas la différence entre les différents interlocuteurs. Cette reconnaissance vocale est en général plutôt utilisée pour dicter du texte. Cependant, cette technique, bien qu'imparfaite, permet de retranscrire des entretiens en temps réel et de pouvoir en extraire de manière simple et rapide des verbatims. Cela permet également de ne pas avoir à enregistrer nos interlocuteurs qui parfois pourraient ne pas être confortables avec cette technique.

Nous avons également écrit pendant chaque entretien toutes les phrases et les idées clés qui étaient évoquées et avons fait un tableau récapitulatif après chaque entretien regroupant ces phrases et idées. Cela nous a permis d'avoir une vision d'ensemble de chaque entretien et de voir rapidement quelles étaient les idées et mots qui se rejoignaient ou se retrouvaient régulièrement. Cette technique nous a donné une vue d'ensemble de nos données et nous a aidé à trouver une ligne directrice pour l'analyse de ces dernières.

Pour revenir sur nos guides d'entretiens (onboardés et onboardeurs), nous avions des sujets listés dans ces guides avec différentes questions en rapport à ces sujets . Nous avions des questions sur le sujet de l'évolution du processus d'intégration et les changements observés depuis la crise sanitaire et le développement des nouveaux modes de travail. Nous avions également des questions sur la digitalisation du processus d'intégration. Les questions étaient un peu différentes si vous étiez interviewés en tant que personne récemment intégrée (onboardé) ou en tant que personne intégrante (onboardeur). Par exemple pour les onboardés sur le sujet de l'évolution du processus d'intégration, une question souvent posée était « avez-vous été intégré.e à distance ? », pour les onboardeurs sur le même sujet la question était « pratiquez-vous l'intégration à distance dans votre entreprise ? ».

Les expériences personnelles et professionnelles de nos interlocuteurs ne répondaient pas toujours complètement à notre thématique et problématique. Nous avons cependant toujours réussi à retirer des informations utiles et faire avancer notre recherche grâce à chaque entretien.

Nous avons posé la même question à tous nos interlocuteurs à savoir « quels sont les éléments importants pour une intégration réussie ? ». Cette question nous permettait souvent de conclure l'entretien et nous donnions la possibilité à nos interlocuteurs de répondre par des phrases ou seulement des mots clés selon leur inspiration et expérience. Les réponses à cette question nous ont permis de créer des nuages de mots en utilisant les mots les plus souvent mentionnés. Ces nuages de mots ont été créés grâce à l'outil Answer Garden qui est à la base un outil de nuage de mots collaboratif. Les résultats de l'utilisation de cet outil et les nuages de mots sont disponibles dans notre partie 3 « Résultats ».

A la fin de chaque entretien nous demandions à notre interlocuteur si un deuxième entretien pourrait être organisé si besoin dans les prochaines semaines. Tous les interlocuteurs nous ont répondu favorablement. Cela nous a permis d'analyser les données et d'avoir la possibilité d'interviewer de nouveau certains interlocuteurs si besoin afin d'affiner les résultats de notre recherche.

Lors des entretiens les interlocuteurs étaient libres de parler de leurs expériences sur le sujet de l'intégration et des nouveaux modes de travail tout en répondant à certaines de nos questions et en suivant nos lignes directrices. Nous prenions la liberté de les interrompre de temps en temps, soit pour les rediriger vers notre sujet, soit pour creuser et éclaircir certains points mentionnés lors de leur récit. Il était important pour nous de ne pas trop laisser les interlocuteurs faire du hors sujet ou partir vers des sujets qui s'éloignaient de notre problématique. Nous voulions faire en sorte que les entretiens ne durent pas plus d'une heure afin de ne parler que de l'essentiel et ne pas perdre trop de temps. Certains entretiens ont été très courts mais nous ont apporté énormément d'informations et d'autres ont été plus longs et ne nous ont pas apporté autant. La qualité de l'entretien n'est donc pas à évaluer selon la durée de ce dernier.

Nous commencions toujours les entretiens avec une présentation de notre projet et de notre problématique puis nous demandions à l'interlocuteur de se présenter afin d'avoir des informations sur sa situation. Nous utilisions ces informations afin de pouvoir orienter l'interlocuteur vers les différents sujets présents dans notre guide d'entretien. Les différentes situations et expériences de nos interlocuteurs font que toutes les questions se trouvant dans nos guides d'entretiens n'étaient pas forcément pertinentes et appropriées. Nous devions donc

adapter nos questions à la situation en omettant certaines d'entre elles et en en ajoutant d'autres. La flexibilité de l'entretien semi-directif nous a permis d'avoir des entretiens tous uniques mais avec une ligne directrice commune.

En novembre 2022, nous avons également assisté à un séminaire en ligne, le Onboarding Summit 2022, organisé par Workelo une plateforme RH d'intégration et de départ en ligne. Ce séminaire dont nous avions entendu parler sur LinkedIn était un séminaire de 2h30 avec trois tables rondes et il regroupait les témoignages de nombreux professionnels RH. Les tables rondes étaient sur les thèmes de la rétention de talents, l'expérience onboarding comme atout marketing et les retours d'expériences sur les stratégies d'onboarding. Il y avait également à la fin de ce séminaire une remise de prix pour les parcours d'intégration les plus innovants, les Onboarding Awards.

Le séminaire avait des chiffres et des informations intéressantes concernant l'onboarding provenant d'une enquête de Workelo réalisée entre 2021 et 2022 sur un panel de 4300 participants venant de 12 entreprises. Ces chiffres mettaient en avant l'importance d'un bon onboarding, les différentes étapes qui constituent un parcours d'intégration et les répercussions dans l'entreprise d'un onboarding réussi. Le séminaire était également participatif avec différents sondages interactifs envoyés au public virtuel du séminaire et la possibilité de poser des questions aux intervenants après chaque table ronde. Ce séminaire était très intéressant et nous a non seulement donné des informations sur les tendances actuelles de l'onboarding, les bonnes pratiques et les enjeux pour les entreprises mais il nous a également permis d'avoir des contacts pour notre recherche.

En effet, après le séminaire nous avons contacté certains des intervenants sur LinkedIn pour leur exposer notre projet et leur demander s'ils seraient disponibles pour un entretien. Nous avons obtenu deux entretiens grâce à cet Onboarding Summit. Ce séminaire gratuit était donc une source d'informations et de contacts non négligeable.

Une fois la lecture de nos articles scientifiques et nos entretiens réalisés, nous avons pu commencer le traitement des données récoltées. Ce traitement des données sera le sujet de notre prochaine partie.

Une des étapes clés de l'analyse des données qualitatives est le codage de ces données. La construction théorique peut être descriptive (le « quoi ») ou explicative ( le « comment »). Cette construction théorique est ce que nous obtiendrons après avoir fait l'analyse des données qualitatives à travers un système de codage.

Le codage va permettre d'identifier des idées à partir des données recueillies (Chevalier et al, 2018). Nous relions les idées entre elles afin de leur donner du sens. Le chercheur va dans un premier temps rassembler des codes de premier ordre puis va progressivement les transformer en catégories en recodant les premiers codes. Le codage est donc un processus de transformation et de rassemblement des données en catégories.

Cette transformation des données en codes puis cette étape de catégorisation nécessitent un travail subjectif de la part du chercheur qui va devoir faire des choix et donner du sens aux données.

Tableau 15 - Recherche de liens entre les données théoriques et les données empiriques.
Model de codage descendant et ascendant.

Cette subjectivité sera influencée à la fois par les données théoriques étudiées et par les données empiriques récoltées. L'un des rôles principaux du chercheur sera donc de trouver des liens entre ces deux catégories de données. Pour ce faire deux démarches s'offrent à lui, la démarche ascendante et la démarche descendante (tableau 15).

Avec la démarche ascendante, le chercheur repère les concepts à travers les données recueillies. Avec la démarche descendante, le chercheur identifie des concepts dans la revue littéraire et va repérer dans les éléments empiriques récoltés ceux qui illustrent et se rapprochent le plus des concepts théoriques identifiés.

Pour notre recherche, nous avons choisi une démarche descendante. Une fois notre démarche choisie, nous avons dû faire en sorte de donner du sens à nos données. Pour ce faire, nous nous sommes intéressés à la codification. La codification est une méthode qui est souvent utilisée dans la recherche qualitative afin d'analyser les données et leur donner du sens. Cependant, il existe de nombreuses méthodes de codification et il n'est pas toujours facile de choisir celle qui sera la plus adaptée à sa recherche.

Tableau 16 - Modèle simplifié du code à la théorie pour la recherche qualitative

Saldaña (2013) va démystifier la codification en proposant de nombreuses méthodes de codage dans son manuel « The coding manual for qualitative researchers ». Dans un grand nombre de ces techniques, les codages de premier ordre et de second ordre sont utilisés. Pour le codage de premier ordre on utilisera souvent le codage in vivo (verbatim) et thématique (identification des thèmes). C'est en quelque sorte un codage qui rassemble les données brutes. Le codage de second ordre sera lui un regroupement des données plus conceptuel et abstrait à partir des codes

du premier ordre. A ce stade, le chercheur devra faire un travail d'interprétation de ses données. Pour l'analyse des données empiriques de notre recherche qualitative nous avons choisi d'utiliser la méthodologie Gioia qui est une méthodologie souvent utilisée dans les revues académiques et qui est une démarche analytique qui repose sur la « grounded theory ».

La « grounded theory » ou « théorie ancrée » est une méthodologie qui implique la construction d'hypothèses et de théories à travers la collection et l'analyse de données. Cela impliquera souvent un raisonnement inductif basé sur l'observation et la généralisation (tableau 17). Nous avons choisi cette méthodologie car elle permet de mettre en évidence la progression de la réflexion dans la recherche d'une manière simple à travers le principe du codage.

La méthodologie Gioia reprend le principe du codage de premier et second ordre qui nous fait progresser vers des phénomènes ou tendances. Une fois la structure de données établie, le chercheur doit trouver des liens et articulations entre les différents codes et concepts. Nous avons utilisé cette méthode pour établir une structure de données pour nos entretiens tout en gardant à l'esprit les idées repérées dans la littérature. Nous avons regroupé les codes de premier et second ordre pour nos deux catégories d'entretiens (onboardés et onboardeurs) et tenté de trouver des liens avec les concepts identifiés dans notre revue de la littérature. Lorsque nous avons recherché nos codes de premier ordre, nous avons regroupé des idées et des observations qui nous semblaient similaires ou appartenant à des thématiques analogues. Il était important de ne pas avoir trop de codes différents afin de ne pas trop s'éparpiller et se perdre dans un champ de codes de premier ordre trop vaste. Une fois ces idées regroupées, des thématiques sont apparues et ont formé notre codage de second ordre. Ces deux étapes de codage nous ont permis de faire ressortir des phénomènes ou tendances en lien avec notre thématique et nos hypothèses. Pour nous aider à schématiser notre processus de codage en utilisant la méthodologie de Gioia, nous avons créé des tableaux reprenant la structure de codage de cette méthodologie. Nous avons fait deux tableaux à retrouver dans la partie 3 « Résultats » de ce

mémoire et qui reprennent la base de la structure des données de la méthodologie de Gioia (tableau 18).

Une fois nos structures de données faites, nous avons tenté de trouver un lien entre les résultats obtenus et la théorie des 4C de Bauer que nous avons étudiée dans la revue de la littérature. Pour rappel, la théorie des 4C repose sur quatre piliers qui constituent les 4C et qui sont la Conformité, la Clarté, la Culture et la Connexion.

Selon Bauer l'intégration repose sur ces piliers et plus on investit dans ces quatre piliers, plus le processus d'intégration a des chances d'être réussi aussi bien pour les onboardés que pour les onboardeurs.

Pour Bauer il y a des niveaux stratégiques différents selon le niveau d'investissement des parties dans ces piliers. Un investissement principalement dans le pilier Conformité sera identifié comme étant une intégration passive, alors qu'un investissement important ou égal dans les quatre piliers sera vu comme étant une intégration proactive.

Nous avons donc tenté de déterminer quel était le pilier concerné pour chacune des thématiques identifiées dans notre codage de deuxième ordre. Cela nous a permis de voir si les quatre piliers, les 4C, de Bauer étaient bien tous présents dans les données récoltées. Cela nous a également permis de distinguer quels étaient les piliers les plus souvent représentés et à l'inverse ceux les moins souvent représentés. Nous avons alors pu en déduire quel niveau stratégique d'intégration était ressorti de nos entretiens.

Dans cette troisième partie nous allons présenter les données empiriques récoltées lors de nos entretiens avec des professionnels RH et des collaborateurs. Cette partie nous permettra de valider ou réfuter nos hypothèses et de mettre en avant les codages de premier et second ordre que nous aurons identifiés lors de la relecture des entretiens en nous inspirant de la méthodologie de Gioia mentionnée dans notre deuxième partie.

Afin d'analyser et présenter nos résultats nous avons dans un premier temps passé en revue les entretiens et extrait les verbatims les plus pertinents. Au cours de la relecture de nos entretiens, nous avons recherché les témoignages qui reprenaient les concepts utilisés dans nos trois hypothèses.

Nous vous rappelons nos trois hypothèses identifiées à la suite de notre revue de la littérature :

H1 - Une plus grande formalisation et structuration du processus d'intégration est nécessaire afin de répondre aux enjeux des nouveaux modes de travail.

H2 - Le rôle du manager s'est renforcé et a évolué avec le développement des nouveaux modes de travail.

H3 - La digitalisation du processus d'intégration est un tremplin vers une nouvelle culture du travail à distance.

Dans nos entretiens avec les professionnels RH (onboardeurs) principalement, il a souvent été question de la nécessité de mieux planifier et structurer le processus d'intégration des nouvelles recrues. Souvent les onboardeurs nous faisaient part du fait que l'incertitude générée par la crise

de la COVID 19 avait engendré un besoin de mettre sur papier, formaliser des choses qui jusqu'alors étaient faites sans vraiment y penser.

« moi je suis arrivée dans les bureaux chez «nom de l'entreprise» en septembre 2019 et on avait je dirais un onboarding assez classique comme 90% des boîtes honnêtement c'était un peu structuré mais pas plus que ça, je pense que les entreprises se permettent énormément de flexibilité quand on a un onboarding classique dans les bureaux parce qu'elles disent voilà on est tous à disposition, on est tous disponible, il suffit de lever la main, taper sur l'épaule du voisin de droite pour avoir l'information donc y a pas forcément besoin d'avoir un programme très précis, de documentation à disposition, tout le monde se refile directement l'info en live (...) généralement on va te présenter les différentes équipes, tu vas faire le tour des bureaux c'est très traditionnel et c'est écrit nulle part tu vois ce que je veux dire (...) on sait que ça se passe comme ça mais c'est écrit nulle part, c'est pas formalisé (...). J'ai l'impression que ça fait partie des choses qui ont évolué.» (Numéro 1 - Head of talent acquisition (SIRH) - parlant des choses qui ont changé depuis la COVID 19)

« maintenant pour la journée d'accueil on se pose on t'explique, on te fait remplir tout ce qui est formulaires (...) avant c'était un peu comme je le disais « fait quand on avait le temps » c'était pas formalisé.» (Numéro 3 - Chargée de Mission (Consulting) - parlant des changements dans le processus d'intégration depuis la crise sanitaire)

« certes ça l'a formalisé, mais ça nous a aussi forcé à avoir le sens du service beaucoup plus prononcé et aller beaucoup plus vers nos nouveaux consultants (...) je suis beaucoup plus à l'écoute.» (Numéro 3)

L'arrivée en force du travail à distance semble avoir également été un accélérateur de formalisation des processus. En effet, les nouveaux collaborateurs travaillant à distance doivent avoir un processus d'intégration écrit afin de ne pas se retrouver seuls face à leur ordinateur ne sachant pas quoi faire lors de leurs premiers jours voire semaines au sein de l'entreprise.

« ça nous a permis de nous réinterroger et de formaliser encore plus (...) Au-delà du COVID, en fait de toute façon le télétravail commençait, le COVID n'a fait qu'accélérer (...) le confinement a mis l'accent sur le côté « prendre soin de la personne » (...) ça nous a permis de formaliser les choses (...) passer de l'intuitif à « on le note » on le grave dans le marbre même si c'est du bon sens.» (Numéro 9 - Responsable onboarding (Télécommunication) - parlant de l'évolution vers le distanciel)

«la première clé c'est l'organisation, c'est impossible de gérer un onboarding s'il n'est pas planifié et organisé, la deuxième c'est adapter en fonction des personnalités, des points forts, des points faibles de la personne.» (Numéro 10 - CEO (Coaching & Formation) - parlant des clés pour une intégration réussie)

Le manque d'organisation et de formalisation des processus d'intégration peut avoir des conséquences négatives sur l'intégration des nouvelles recrues et leurs premières impressions. Cela peut être vécu comme un sentiment d'abandon ou encore une perte de temps importante.

« sur les jours d'après j'avais des rencontres pour rencontrer mes interlocuteurs principaux (...) c'était pas très bien organisé car on n'avait pas forcément demandé aux gens de venir sur place, vu qu'il y a beaucoup de télétravail, les gens sur Paris ne viennent que 2

fois par semaine (...) donc en fait j'étais au bureau ce qui était très bien car du coup on est un peu dans l'environnement, le moule etc. mais c'est vrai qu'il y a des gens que j'aurais bien aimé rencontrer en face à face et en fait je les ai vu en vrai qu'au bout de trois ou quatre semaines. » (Numéro 19 - Head of Product (Software) - parlant de son expérience d'onboarding en présentiel pour un poste 100% remote)

La crise sanitaire et l'évolution des modes de travail semblent aussi avoir permis aux entreprises de revoir leurs processus et les remettre en question. Ce qui pouvait ne pas sembler important ou qui était négligé lors des intégrations, est tout d'un coup devenu important et planifié. Cela a également mis en avant l'importance de l'intégration et souvent le manque de moyens dédiés à cette étape clé du parcours professionnel du collaborateur. Les manquements sont plus flagrants et facilement identifiables lorsque les processus sont écrits.

« le COVID a aidé à structurer des choses qui étaient en place mais pas toujours très claires, pas toujours très équitables, là on a mis les choses à plat ou on les a créées (...) Le COVID a dû faire, a dû remuer dans les petites structures, surtout dans les petites structure, des choses qu'on a pas le temps de faire (...) ça a permis de rappeler à certaines structures qu'il y avait des obligations et peut-être trouver les moyens humains de s'y mettre. » (Numéro 5 - RRH (IT) - parlant des obligations légales revisitées depuis la crise sanitaire et des différents changements engendrés par cette crise)

Il a également été mentionné plusieurs fois le fait qu'un pré-onboarding avait désormais lieu. Ce pré-onboarding, rendu possible grace à la digitalisation d'un grand nombre de processus, est souvent utilisé pour compléter les démarches administratives avant l'arrivée de la nouvelle recrue.

« la difficulté c'est d'arriver à quelque chose d'industrialisable, on ne peut plus faire de l'artisanal, mais qui soit quand même personnalisable (...) le deuxième enjeu pour moi c'est qu'il ne fallait pas commencer l'intégration, le onboarding comme on dit maintenant, le jour de l'arrivée mais qu'il fallait le démarrer avant (...) nous on a décidé de démarrer 30 jours avant l'arrivée.» (Numéro 9 - Responsable onboarding (Télécommunication) - parlant des enjeux actuels de l'intégration)

Ce pré-onboarding administratif peut-être un bon moyen non seulement de régler la partie administrative de l'intégration avant l'arrivée du collaborateur afin de pouvoir se consacrer pleinement à d'autres tâches à plus forte valeur ajoutée à son arrivée, mais il est également un bon moyen de rester en contact avec la nouvelle recrue avant son arrivée. Il peut y avoir un laps de temps important entre l'embauche et le premier jour du collaborateur. Dans un marché du travail qui est plutôt favorable aux collaborateurs, créer du lien avec sa nouvelle recrue avant son arrivée, lui faire sentir qu'elle est attendue et montrer une communication forte et réactive peut aider les entreprises à motiver leurs nouveaux collaborateurs et éviter les no-shows.

« maintenant il est plus facile de mettre fin à une période d'essai, pas forcément du côté de l'employeur mais venant des nouvelles recrues (...) donc on essaie de faire attention à ça

avec une intégration plus soignée.» (Numéro 3 - Chargée de Mission (Consulting) - parlant des nouvelles attentes des collaborateurs)

« je pense qu'il aurait été plus intéressant avant mon arrivée que j'ai justement accès sur une plateforme à une sorte d'intranet pour apprendre ce qu'était l'entreprise, son histoire, comment elle s'est construite, plutôt qu'on me le donne de vive voix en fait. Je trouve qu'il n'y a pas de valeur ajoutée à ce que ce soit entre guillemets un être humain qui vous l'explique (...) Comprendre aussi les interactions de l'organisation mais ça c'est typiquement les moyennes entreprises françaises c'est que très peu de choses sont formalisées (...) pour découvrir l'organisation de l'entreprise, les rouages, qui contacter, il faut que tout ça soit plus clairs (...)pour moi ça ça se fait très bien en digital » (Numéro 14 - Directrice de l'offre (Coopérative) - parlant du pré-onboarding administratif)

« Une fois qu'on a pu trouver un salarié, qu'on l'a recruté, il faut faire en sorte qu'il reste, donc l'intégration qui est sensée intervenir dans les premiers temps, les premiers mois, c'est ce qui permet de verrouiller une embauche (...) se montrer sous son meilleur jour. » (Numéro 22 - Directeur départemental (Association) - parlant de l'importance d'un bon processus d'intégration)

Le lien social et la cohésion d'équipe ont souvent été mentionnés comme étant des enjeux majeurs avec le développement des nouveaux modes de travail. Créer du lien à distance nécessite de la planification. Il faut formaliser les échanges informels en organisant des moments spécifiques pour ces échanges.

« si on organise pas, on se croise (...) les nouveaux modes de travail sont des opportunités mais pour bien les saisir, il faut les organiser.» (Numéro 9 - Responsable onboarding (Télécommunication)- parlant de la cohésion d'équipe avec les nouveaux modes de travail)

« faire attention à la notion de cohésion d'équipe, je pense, parce qu'effectivement ça nécessite en terme d'organisation du travail, individuellement et collectivement, de l'organisation (...) déjà au niveau de l'équipe on s'est organisé sinon on risquait de ne pas se voir.» (Numéro 9)

Cela peut paraître à l'encontre même de ce qu'est l'essence de la socialisation à savoir la spontanéité ou encore l'informalité.

« on perd beaucoup d'informel, c'est surtout ça, c'est qu'on perd beaucoup de spontanéité, et ça je trouve que c'est terrible parce que maintenant pour le moindre truc on s'envoie une réunion TEAMS en fait. On s'envoie un créneau pour discuter d'un sujet qu'on aurait peut-être fait autour de la machine à café (...) Les nouveaux modes de travail ça tue la spontanéité et donc effectivement ça prend beaucoup de temps.» (Numéro 8 - Responsable efficience et innovation (Audit) - parlant des changements survenus depuis le développement des nouveaux modes de travail)

« je pense que le télétravail fait que le relationnel a évolué, j'ai l'impression qu'il y a un petit moins de cohésion d'équipe, ou que pour créer la cohésion d'équipe il faut vraiment créer des moments, des journées privilégiées ou tout le monde est au bureau, ou des réunions communes ou des travaux d'équipe.» (Numéro 2 - RRH (SIRH) - parlant de l'aspect social de l'intégration)

Afin de garder cette cohésion sociale, ce lien entre les équipes, les entreprises investissent de plus en plus dans des événements avec des budgets spécifiques alloués à la socialisation.

Les « virtual coffee morning » hebdomadaires ou encore les séminaires de plusieurs jours organisés plusieurs fois par an sont devenus choses courantes pour les équipes en hybride ou en 100% télétravail. Ces échanges semblent être nécessaires et appréciés par les collaborateurs et les RH. Car bien que le travail à distance soit pour beaucoup un choix , les RH comme les collaborateurs mentionnent souvent l'importance du lien, de la socialisation et même du maintien d'échanges « en vrai » réguliers.

« je mets un peu plus de présentiel pour quelqu'un qui arrive (...) Il y a beaucoup de télétravail, il y a des personnes en full remote et effectivement pour les intégrations maintenant je dirais que pour les 2 ou 3 premiers mois je mets en place plus de présentiel même s'ils sont en full remote derrière j'inclus du présentiel au moins au début (...). Pour créer du lien (...) avec la personne qui arrive mais aussi avec les équipes déjà existantes (...) beaucoup de turnover sur la période COVID et c'est vrai qu'ils adorent le télétravail mais ils demandent aussi le présentiel, ils ont besoin de recréer une dynamique d'équipe qu'ils avaient perdu » (Numéro 2 - parlant des échanges opérés dans son processus d'intégration avec le développement des nouveaux modes de travail)

« le temps sur Paris est du temps vraiment quali, en terme de convivialité, transmission de contenu etc. On se voit moins en présentiel mais on se voit mieux » (Numéro 22 - Directeur départemental (Association))

Pour faire face à cette recherche de lien et de socialisation devenue plus difficile avec le développement des nouveaux modes de travail, les entreprises ont recours à des systèmes comme l'intégration en groupe ou encore l'attribution de Buddy ou Parrain à l'arrivée des nouveaux collaborateurs.

« on regroupe ces personnes-là ce qui fait un bon groupe, une promo et permet d'avoir une interaction assez fluide et très bienveillante (...) et aussi fraternel parce que du coup ça crée des liens et sincèrement j'ai vu une différence entre ceux qui arrivaient et faisaient une journée d'intégration tout seul avec cette nouvelle manière de fonctionner où il y a des promos il y a un échange il y a un contact qui se crée assez facilement aussi du coup. » (Numéro 3 - Chargée de mission (Consulting))

« dès l'arrivée pendant leur journée d'intégration on va leur envoyer un mail leur disant qui est leur tuteur, qui est leur mentor (...) on avait des tuteurs avant mais ce n'était pas suivi, pas formalisé, on ne suivait pas s'ils s'étaient vus ou pas, on ne savait pas si vous aviez échangé et là depuis le COVID on a vraiment mis ça en place. » (Numéro 3)

« il y a des choses d'ailleurs qu'on avait écarté, des idées qu'on avait écartées pour l'onboarding bureau qu'on a mis en place dans l'onboarding digital, typiquement le fait d'avoir un parrain ou un Buddy ou un mentor (...). Nous quand on était dans les bureaux on avait fait un sondage en interne sur «est-ce que vous pensez que c'est une valeur ajoutée d'avoir un buddy

?» et ça a été un non catégorique. En fait ouais nous ça n'a pas du tout pris parce que c'est vrai qu'on a une culture très très forte et les gens sont très connectés donc en fait assez naturellement dans les bureaux les gens interagissaient automatiquement et y avait pas besoin du tout de forcer un représentant en plus du manager (...) à l'inverse en full remote on a décidé de mettre en place un mentoring (...) et du coup chaque nouveau a son mentor et le mentor a vraiment son effet (...) des responsabilités en plus du manager et du RH.» (Numéro 1 - Head of talent acquisition (SIRH) - parlant du développement des Buddies ou Mentors depuis la crise COVID)

Le sentiment de promo ressenti lors des intégrations en groupe a aussi été mentionné dans les entretiens des collaborateurs et toujours d'un point de vue positif. Ce système d'intégration en groupe semble donc être une façon de créer du lien dès le début qui est appréciée aussi bien par les RH que par les nouvelles recrues.

« l'entreprise voulait que l'on commence en même temps du coup les plages horaires qui ont été dégagées pour nous former ou pour nous intégrer sur voilà le pôle satisfaction fait ci, le pôle relations clients fait ça et bien du coup on était avec chaque chef de pôles (...) tout le monde est gagnant, ça mutualise le temps de chacun, et nous aussi entre nouveaux ça nous permet de nous soutenir entre guillemets dans cette formation parce que c'est beaucoup d'informations d'un coup, donc c'était très intense, assez fatiguant, très dense, donc ça nous permettait de créer un petit lien entre nouveaux (...) et d'avoir une team de nouveau un peu comme une rentrée des classes.» (Numéro 21 - Content manager (Software) - parlant de son expérience d'intégration en groupe)

« A plusieurs c'est chouette car au moins tout ne repose pas sur moi sur la formation, je sais pas, poser des questions, montrer de l'intérêt (...) ça venait me nourrir (...) ça crée un truc de moins one-to-one, plus en groupe, plus sympa et plus détente.» (Numéro 21)

Le développement d'une plus grande formalisation des processus d'intégration semble donc être un bon moyen de répondre aux nouveaux enjeux apparus avec les nouveaux modes de travail. Parmi ces enjeux, les principaux que nous avons retenus sont la création et le maintien d'un lien social et d'une cohésion d'équipe. En effet, comment créer et maintenir un lien avec ses collègues lorsque nous ne les voyons pas physiquement ? Comment créer et maintenir une cohésion d'équipe lorsque les membres de ces équipes ne se sont jamais rencontrés ? La structure et la planification du processus d'intégration des nouvelles recrues va permettre de s'assurer que ces aspects informels et de socialisation ne soient pas oubliés ou négligés. Cela va également permettre de faire en sorte que toutes les cases soient cochées et que la nouvelle recrue ait bien tous les outils nécessaires afin de pouvoir commencer dans les meilleures conditions et ne pas se sentir isolée.

« les nouvelles arrivées sont moins stressantes » (Numéro 1 - Head of talent acquisition (SIRH) - parlant de la formalisation des processus)

A partir de l'ensemble des éléments mentionnés ci-dessus, nous validons donc l'hypothèse 1, à savoir « Une plus grande formalisation et structuration du processus d'intégration est nécessaire afin de répondre aux enjeux des nouveaux modes de travail. »

Une plus grande collaboration des différents acteurs du processus d'intégration semble également être un élément qui se dégage des entretiens que nous avons menés. Une bonne communication entre les RH et les managers semble avoir permis une transition plus douce post COVID vers une nouvelle forme de normalité. Avoir des processus qui sont clairs et surtout qui sont communiqués à tous et compris de tous, va permettre une plus forte adhésion à ces processus par les différents acteurs de l'intégration.

« il y a énormément de personnes qui sont très contentes de nous rejoindre juste avant les séminaires (...) elles vont faire 2 semaines d'intégration, de boulot chez-elles et direct elles sont lancées dans le grand bain avec tout le monde (...) j'ai beaucoup de managers qui font exprès d'organiser des teams building au moment, la semaine ou ils vont recevoir des nouvelles personnes dans leur équipe. Je sais, il nous a été remonté que d'avoir une rencontre physique dès la première ou deuxième semaine d'intégration dans la boîte ça fait quelque chose quand même, ça crée un lien. » (Numéro 1 - Head of talent acquisition (SIRH))

« mise en place d'une charte de télétravail pour maintenir ce qui avait été mis en place et les réorganiser avec des écrits pour que les gens sachent ce qu'ils pouvaient faire ou pas, demander ou pas et avec ça la refonte du processus d'onboarding (...) ça a nécessité une mise en place et coordination avec les équipes, de travail avec les managers, la direction pour aboutir à ce projet, c'était une vraie conduite de projet » (Numéro 5 - RRH (IT))

« Dans le quotidien post COVID on a dû s'adapter car on ne pouvait pas tous venir au même moment (...) l'organisation s'est faite beaucoup autour des managers qui allaient accompagner les collaborateurs (...). Tout le monde avait envie que la nouvelle situation ne soit pas un poids » (Numéro 5 - RRH (IT))

«le manager est important dans le processus d'intégration (...)je pense que c'est l'une des pièces maîtresse dans le processus d'intégration.» (Numéro 2 - RRH (SIRH))

Certaines entreprises ont même des « parcours managers » afin d'aider leurs managers dans le processus d'intégration des nouvelles recrues. Ces « parcours managers » qui sont disponibles en ligne vont leur donner des outils pour bien intégrer leurs nouveaux collaborateurs, mais aussi des conseils, bonnes pratiques ou encore la possibilité d'évaluer le processus et de s'assurer que toutes les cases ont bien été cochées. Ces outils sont là pour assister le manager et lui permettre de pouvoir s'investir plus facilement dans le processus d'intégration des nouvelles recrues.

« pour moi on ne pouvait pas faire quelque chose sans embarquer les managers, les RH et les tuteurs. Pour moi c'était une évidence et quand je dis embarquer ça veut même dire finalement créer des parcours pour eux (...) on a un parcours ciblé salarié industrialisable et personnalisable (...) et le parcours « j'accueille et j'intègre le nouveau salarié » pour accompagner dans toutes ses démarches le manager, le RH et le tuteur et principalement le manager parce qu'on s'est vite rendu compte que souvent les managers sont sous l'eau et que souvent il y avait des choses qu'ils ne faisaient pas (...) pas de mauvaise volonté mais manque de temps, méconnaissance (..) les managers allaient pouvoir s'impliquer encore plus et être acteur du parcours du nouveau salarié si en fait on les accompagnait et leur permettait de gagner du temps et immédiatement trouver les réponses. » (Numéro 9 - Responsable onboarding (Télécommunication))

L'intégration apparaît comme un travail d'équipe, une responsabilité qui n'est plus seulement réservée aux RH. Il a souvent été question lors des entretiens d'autres acteurs clés dans le processus d'intégration et du sentiment qu'il faut un village pour intégrer une personne. Les managers sont bien entendu souvent mentionnés mais il est aussi question du rôle des tuteurs, des buddies ou encore de la direction.

« c'est de la collaboration, la collaboration au sein des équipes qui préparent et qui font l'onboarding de la personne. On parle de la passation d'un recruteur, à l'équipe, à moi, au manager, aux speakers qui présentent les sessions, en fait on se passe le flambeau systématiquement, en fait c'est un vrai travail d'équipe » (Numéro 7 - Onboarding Manager (Banque en ligne))

« on va avoir 2 types de personnes, on va avoir le manager, on va avoir le Buddy, qui est un peu l'acolyte la personne de confiance dans l'entreprise (...) et la personne aussi a sa propre checklist pour qu'à son arrivée dans l'entreprise elle ait un endroit où sache ce qu'on attend d'elle les premières semaines et lui donner en autonomie » (Numéro 10 - CEO (Coaching & Formation) - parlant des différentes checklists disponibles sur leur plateforme en ligne Notion)

L'équipe de Communication a été mentionnée plusieurs fois par les interlocuteurs comme une équipe clé à l'adaptation et à l'évolution des anciens processus avec l'arrivée des nouveaux modes de travail. En effet, la digitalisation de nombreux documents ou encore des « Welcome Packs » a permis une transition plus facile vers des intégrations à distance ou hybride. L'accessibilité de l'information et la fluidité de la communication à travers des plateformes de communication interne, comme Slack par exemple, peuvent s'avérer être des facteurs importants pour une intégration réussie à la fois à distance mais aussi en présentiel ou en mode hybride.

« on a fait une journée d'intégration à distance via TEAMS. Du coup on leur a envoyé le livret d'accueil, avec une slide qu'on avait fait pour la journée d'intégration qui expliquait à peu près ce que nous faisions et tout, avec un mail de bienvenue. Ce que nous appelons un mail de bienvenue, en fait je leur envoie un mail ou ils se présentent mais de façon entre

guillemets ludiques avec « quelles sont leurs passions ? » ( ) avec une photo etc. et du coup
cette fiche était communiquée à l'ensemble du cabinet. Au moins l'ensemble du cabinet savait

qu'il y avait une nouvelle personne, à quoi elle ressemble, quelles sont ses passions etc. (......) Nous avons une équipe de communication assez dynamique donc quand je dis « on » je pense toujours à l'équipe communication qui joue tout de même un rôle là-dessus. Les RH ont bossé avec l'équipe communication, vous avez mis vos compétences en commun pour trouver une solution à une situation extraordinaire ? Oui absolument. » (Numéro 3 - Chargée de mission (Consulting))

« le livret d'accueil il était digitalisé mais du style PDF donc pas très pratique, il a été amélioré en digitalisant avec des outils, justement avec la Com, qui permettaient de cliquer sur des liens et de tomber sur un peu plus de détails, sur des sites etc. » (Numéro 5 - RRH (IT))

A partir de l'ensemble des éléments mentionnés ci-dessus, nous validons en partie l'hypothèse 2, à savoir « Le rôle du manager s'est renforcé et a évolué avec le développement des nouveaux modes de travail ». En effet, la nécessité de plus investir le manager dans le processus d'intégration et de travailler avec les équipes RH semble ressortir de nos entretiens. Faire du manager un acteur clé de l'intégration est un moyen d'aider à faire en sorte que les nouveaux modes de travail aient un impact le moins négatif possible sur les processus d'intégration et par conséquent sur les nouvelles recrues. L'investissement des managers et leur adhésion est une façon de rendre la transition et l'adaptation des processus plus pertinentes et plus simples. Cependant, à travers nos différents entretiens, il est ressorti que le manager n'est pas le seul acteur clé à avoir vu son rôle renforcé et que plus que jamais l'intégration est devenue un vrai travail d'équipe avec le renforcement des rôles des équipes de Communication ou encore des Buddies et Parrains. Nous pouvons donc dire que l'hypothèse 2, bien qu'étant en grande partie validée, pourrait être modifiée pour inclure d'autres acteurs clés de l'intégration. Nous proposons cette nouvelle formulation de l'hypothèse 2 « Les rôles de différents acteurs, comme les managers, les équipes de communication ou encore les Buddies, se sont renforcés et ont évolué avec le développement des nouveaux modes de travail. »

Bien que, comme nous l'avons vu dans notre revue de la littérature, le travail à distance existe depuis plusieurs décennies, son explosion ces trois dernières années est venue chambouler notre rapport au travail. Les attentes des collaborateurs évoluent et les professionnels RH doivent savoir faire évoluer leurs processus afin de pouvoir répondre à ces nouvelles attentes et cette nouvelle culture du travail. Les entreprises recrutent pour des postes en 100% remote ou en hybride et les collaborateurs recherchent bien souvent la possibilité de télétravailler au moins 1 à 2 jours par semaine. Cette flexibilité, qui il y a encore 3 ans était quasi inexistante, est

désormais considérée comme acquise et fait partie intégrante de la nouvelle normalité post-COVID.

Les RH ont dû s'adapter à cette nouvelle culture du travail. Dans certaines entreprises le changement a été radical avec la disparition des bureaux physiques et le recrutement pour des postes 100% remote. Cependant, pour la majorité des entreprises le changement n'a pas été aussi catégorique. Il est désormais commun pour une entreprise d'offrir la possibilité à ses collaborateurs de télétravailler entre 1 et 3 jours par semaine. Les collaborateurs attendent de leur employeur cette flexibilité. Cette évolution du travail à distance a engendré une autre évolution, celle de la digitalisation. La digitalisation rend cette nouvelle culture du travail possible. Il semble donc naturel que les processus RH se digitalisent afin de pouvoir répondre aux nouveaux modes de travail.

« ça peut être en remote ou dans un autre bureau « nom de l'entreprise », il y a 2 options (...). C'est en hybride donc c'est visio pour ceux qui sont en remote mais le speaker est sur place pour ceux qui sont en présentiel (...). Ça découle des changements de l'onboarding depuis le COVID, avant c'était « in person », ensuite c'était entièrement en remote, bah maintenant ce qu'on fait c'est hybride. Savoir que nous aussi on recrute des gens ils ont l'option d'être en contrat remote, on va pas forcer quelqu'un à venir dans nos bureaux. Ils sont invités, tout le monde est invité mais ça n'a pas de sens de faire venir quelqu'un qui par choix a déjà décidé de travailler depuis chez eux. » (Numéro 7 - Onboarding Manager (Banque en ligne) - parlant du onboarding depuis le COVID et la transition vers le télétravail)

« si on part du principe que l'onboarding c'est engager, motiver et impliquer quelqu'un dans les missions et les équipes, en fait on est obligé de le faire à la fois pour les gens qui sont en remote et si on n'est pas digital, si on n'est pas capable de bien faire ça, en fait on n'est que du présentiel et on n'a pas rempli notre mission d'une entreprise qui accepte à la fois le remote et le présentiel » (Numéro 7)

Lors de nos entretiens avec les professionnels RH en charge de l'intégration et les nouveaux collaborateurs, nous avons abordé le sujet de la digitalisation du processus d'intégration. Tous savaient bien de quoi nous parlions, mais tous ne l'avaient pas encore vécu ou développé dans leur entreprise. Bien souvent, la journée d'accueil était désormais digitalisée, ou tout du moins certaines parties de la journée l'étaient. Comme par exemple les livrets d'accueil dématérialisés ou encore tous les documents administratifs gérés en ligne.

« Je te parle de la journée d'accueil (...) avant c'était pas très formalisé, maintenant la journée d'accueil depuis le COVID ce qu'on a mis en place c'est la même routine hein, tu as ton matériel, tu as ton livret d'accueil qui est maintenant envoyé via un mail alors qu'avant on l'imprimait (...) ça s'est dématérialisé, j'envoie tout ça par mail maintenant (...) donc dès que tu arrives tu as tout par mail. » (Numéro 3 - Chargée de mission (Consulting))

« la digitalisation d'un point de vue administratif je pense que c'est nécessaire, digitalisation d'un point de vue de l'intégration, pour nous en tout cas c'est vital. » (Numéro 7)

« je suis pro digitalisation (...) tout ce qui va être informations administratives (...) vont être digitalisées » (Numéro 5- RRH (IT) - parlant de la digitalisation de l'onboarding et des plateformes)

Il semble qu'il est désormais accepté et attendu, que la partie administrative de l'intégration soit faite en ligne. Les collaborateurs semblent même apprécier cette évolution et voit en cette dernière une avancée qui leur permet de se consacrer sur l'essentiel et sur des tâches à plus fortes valeurs ajoutées dès leur arrivée.

« je pense que ça ça pourrait être fait sur un portail intranet (...) des choses un peu plus modernes (...) De laisser l'interaction humaine a vraiment de la valeur ajoutée de compréhension et d'échanges et d'explications.» (Numéro 14 - Directrice de l'offre (Coopérative) - parlant du pré-onboarding administratif)

A travers nos entretiens, nous avons remarqué que les plateformes spécialisées dans l'intégration et les outils numériques ou logiciels facilitant le travail à distance, étaient souvent mentionnés. L'outil numérique NOTION a été mentionné plusieurs fois et semble être validé par une grande majorité. Cet outil numérique permet de travailler sur des projets d'équipes à distance, de centraliser les documents clés de l'entreprise mais sert aussi de Wikipédia interne avec une centralisation des connaissances de l'organisation. Les plateformes dédiées à l'intégration telles que Workelo, Wonderway ou Talmundo ont également été mentionnées.

« on a créé un programme très très précis les 3 premiers mois chez « nom de l'entreprise » on utilise un outil qui s'appelle Wonderway (...) c'est un outil qui permet de créer des parcours d'intégration (...) Donc on va avoir un template qui est commun à toutes les

équipes avec la partie RH (...), la partie culture d'entreprise ( ) il va y avoir beaucoup de
liens à notre nouvel outil qui s'appelle Notion qui est un peu notre Wikipédia interne, donc forcément on est passé d'une culture de l'oral à une culture de l'écrit, tout est écrit noir sur blanc. » (Numéro 1 - Head of talent acquisition (SIRH))

« on a une app externe (..) on passe par un prestataire Talmundo qui a une particularité (...) ils ont été un des premiers à être vraiment sur le domaine du onboarding (...) C'est une web app on l'a sur pc, smartphone et tablette. Et donc le salarié a son propre compte donc il va activer son compte normalement 30 jours avant l'arrivée et toutes les semaines il va recevoir des nouveaux contenus. » (Numéro 9 - Responsable Onboarding (Télécommunication))

« on a 2 types de parcours (...) dedans il y a un livret d'accueil, une vidéo marque employeur, ensuite on leur demande de résoudre des tâches, on leur demande de nous suivre sur Instagram et LinkedIn (...) on présente un contenu de mobilité aux Etats-Unis (...) on leur présente des initiatives internes (...) on a un podcast, on fait un quiz pour découvrir « nom de l'entreprise », une visite des locaux, on leur propose de faire un portrait chinois où ils doivent se présenter eux-mêmes, et puis ensuite pareil d'autres vidéos sur le télétravail (...) et ensuite du contenu sur la plateforme de formation qui répertorie toutes les offres de formations (...) et ensuite on leur demande un rapport d'étonnement (...) et à la fin un bilan de satisfaction sur

leur parcours » (Numéro 8 - Responsable Efficience et Innovation (Audit) - parlant de Workelo la plateforme digitale d'onboarding)

« on gère l'intégralité de notre société, on a les dossiers RH, on a les dossiers gestion de projets et en fait c'est quelque chose que l'on peut créer à son image (...) ça permet de s'approprier l'outil » (Numéro 10 - CEO (Coaching & Formation) - parlant de la plateforme NOTION utilisée pour l'intégration dans leur société)

« Google, Slack et Notion, les principaux éléments que l'on utilise tous les jours. Toute la communication un peu instantanée, spontanée ça se passait sur Slack vu que c'est la messagerie (...) et toutes les pages de toutes les infos que l'on doit recevoir (...) des pages Notion dédiées, travaillées par la RH (...) Notion c'est un outil (...) tu peux faire des tableaux, tu peux faire des listes, il y a de l'écrit (...) et nous on travaille tout dedans (...) par exemple pour l'onboarding ça nous permettait de voir où on en était dans l'onboarding parce que tel jour il y avait cette case, et la RH parfois elle prenait des points avec nous, elle disait « ça tu l'as fait, ça tu l'as fait » en voyant en vert ce qui avait été fait, ce qui n'était pas colorié c'est ce qui restait à faire. » (Numéro 21 - Content Manager (Software) - parlant de l'utilisation de l'outil NOTION pour son intégration à distance)

Les plateformes et outils numériques semblent aider la transition vers une digitalisation de l'intégration. Ils permettent également de personnaliser un processus qui jusqu'alors était plutôt standardisé.

« La réussite de la digitalisation du processus dépend des métiers. Les métiers plus techniques ne posent pas de problème à une digitalisation du processus (...) Ce qui pourrait aussi optimiser l'expérience de la digitalisation c'est la personnalisation du processus. La standardisation elle fait gagner du temps mais elle ne valorise pas la nouvelle recrue. » (Numéro 13 - Formateur (Evaluations Pédagogiques))

« on a des personnes qui travaillent depuis la Suède, l'Espagne, la Belgique (...) il y a le tronc commun (...) et ensuite chaque manager va créer son parcours en fonction du job et de l'équipe, ça va permettre de traquer la montée en compétence et l'apprentissage. » (Numéro 1 - Head of Talent Acquisition (SIRH))

Ces outils sont là pour aider les RH et améliorer l'expérience du nouveau collaborateur lors de son intégration. Comme le dit notre interviewé Numéro 9 « C'est le digital au service de l'humain » !

« c'est ce que nous disent des salariés, ils nous disent qu'en fait tout ce qu'on leur donne sur le feedback, et ce qu'on les incite à faire et bien ça a permis d'enrichir les points réguliers qui sont fait avec leur manager. Donc là on est sur comment le digital est au service de l'humain et comment il permet de mettre en action (...) ça permet au manager de ne pas oublier et de préparer les entretiens plus richement avec les nouveaux arrivants, et les nouveaux arrivants eux aussi on leur a demandé de prendre du recul, de faire des feedbacks et du coup ils arrivent aux entretiens plus préparés et les entretiens sont plus riches » (Numéro 9 Responsable Onboarding (Télécommunication) - parlant des évaluations disponibles sur l'application réservée à l'intégration)

« c'est le digital au service de l'humain (...) le nouvel arrivant il a sur son application de façon régulière des contenus avant son arrivée donc il nous dit que ça lui fait gagner du temps (...) sentiment d'appartenance avant l'arrivée (...) du côté manager on l'implique encore plus et tout le temps qu'il va gagner il peut le remettre dans l'humain (...) et ça va lui permettre d'enrichir l'expérience humaine » (Numéro 9)

L'argument budgétaire du numérique n'est pas négligeable. En effet, la disparition de certains bureaux, la dématérialisation des documents ou encore la possibilité de faire des événements pour un très grand nombre sans se déplacer et sans avoir à louer de salle, ont permis de dégager des fonds qui peuvent être investis ailleurs (comme dans l'organisation de séminaires plusieurs fois par an par exemple). Les temps d'échanges physiques semblent privilégier la qualité plutôt que la quantité. Comme disait notre interviewé Numéro 22 « On se voit moins mais on se voit mieux ».

« ce qui a changé aussi c'est comment on anime ce qu'on faisait en présentiel, en distanciel ? (...) même après le COVID question de restriction budgétaire, en fait ce qui change c'est qu'on se dit le présentiel on va le garder quand vraiment ça a un intérêt primordial (...) l'idée c'est qu'on va alterner du présentiel et du distanciel (...) ça a accéléré notre développement numérique, utiliser TEAMS, des outils comme KLAXON qui permet d'animer des ateliers, tous à distance sur un tableau virtuel (...) et du coup ça nous a permis de nous rendre compte qu'on pouvait animer des évènements de bienvenue en distanciel (....) c'est important car on n'en faisait plus (...) là en fait en distanciel on peut monter jusqu'à 150 personnes (...) Il y a des évènements qu'on va recommencer à faire grâce au distanciel » (Numéro 9)

« je me sens très bien intégrée et du coup les instants, les séminaires que l'on a entre nous c'est beaucoup plus qualitatif je trouve que si j'étais dans une entreprise en présentiel. C'est une vraie réflexion que l'on a développé avec un collègue « aurais-je envie de faire ce séminaire avec ces personnes que je vois 8 heures par jour 5 jours par semaine ? » Peut-être pas forcément. Alors que là, le fait que je ne les vois pas souvent je me dis tiens on a 2 ou 3 jours ensemble en séminaire et bien on va profiter à fond, à 100% de ces 2 jours. » (Numéro 21 - Content Manager (Software) - parlant des séminaires entre collègues ayant lieu tous les trimestres)

Parmi les avantages de la digitalisation du processus d'intégration, les nouveaux collaborateurs ont parlé de la possibilité de prendre son temps pour digérer la masse d'informations donnée les premiers jours voire les premières semaines. Le sentiment d'être dans un environnement familier et de ne pas sortir de leur zone de confort en étant chez eux étaient également mentionnés comme étant des éléments en faveur de la digitalisation de l'intégration.

« les points positifs c'est que du coup ça cloisonne bien tes moments de formation parce que tu vois, je sais pas, telle personne que pour ce thème aujourd'hui et c'est vraiment de 15 à 16 par exemple. Donc ça compartimente bien chaque moment alloué à la formation. J'aime bien aussi les moments où tu peux te reposer tranquille chez toi quand tu as fini pendant une heure par exemple et que tu as emmagasiné beaucoup d'infos. Si j'étais en présentiel, même si

j'avais pas envie de bosser j'aurais fait semblant de travailler, j'aurais pas pu me détendre aussi bien que si j'étais dans mon espace personnel entre deux formations. » (Numéro 21 - parlant des points positifs de l'intégration à distance)

« d'un côté ça m'a fait du bien parce que c'est vrai que c'est assez stressant, il y a beaucoup de nouveautés, on est quand même observés quand on est sur les lieux, après je pense que ça dépend de la personnalité de chaque personne. Du coup je me suis retrouvée chez-moi donc j'ai eu le temps de vraiment me poser, de retrier les informations que j'avais, de prendre le temps, ça a permis de réduire un peu la pression. » (Numéro 19 - Head of Product (Software) - parlant de son ressenti une fois que son intégration s'est poursuivie à distance après les premiers jours en présentiel)

Bien que de nombreuses choses semblent être positives et en faveur de la digitalisation du processus d'intégration, il ne faut pas oublier les points négatifs qui ont aussi été mentionnés. Parmi les points négatifs les plus souvent mentionnés, nous retrouvons la détérioration des liens humains, de l'informelle et de la spontanéité des interactions. La socialisation est sans surprise le point le plus souvent mentionné lorsque l'on aborde les aspects négatifs de la digitalisation de l'intégration et du développement des nouveaux modes de travail.

« Peut-être il y a un peu moins de spontanéité, si je veux poser des questions, en fait quand tu veux solliciter quelqu'un, tu ne le fais jamais vraiment au hasard (...) là si je veux parler à quelqu'un sur Slack il faut que je m'assure d'avoir vraiment quelque chose à lui demander(...) Il y a moins, je pense qu'il y a moins d'informalité (...) mais je pense qu'objectivement tu n'auras jamais ce truc le lundi matin petit café avant de commencer à travailler ou on se raconte nos weekends » (Numéro 21 - parlant des points négatifs de l'intégration à distance)

« la difficulté de la distance c'est qu'il faut prévoir formellement des évènements informels » (Numéro 21)

« je trouve ça bien, je vois maintenant avec tout ce qui est Meta on peut créer des univers d'intégration et autre, mais pour moi l'humain on ne pourra pas l'empêcher. Je ne me vois pas être en 100% télétravail, il y en a plein qui y arrivent (...) mais on a besoin d'humain, on a besoin de contact humain, de prendre un café avec quelqu'un, rigoler bêtement avec quelqu'un, et c'est ça qui fait une cohésion d'équipe. Le meilleur mix pour moi, le télétravail je trouve ça super important et super intéressant, mais en hybride ça c'est super important » (Numéro 6 - RRH (Energies Renouvelables))

« tout le monde a toujours été disponible, tout le monde était disponible, c'était assez fluide après c'est vrai qu'il faut s'adapter parce que les canaux de communication sont très différents quand on est en face à face, en vrai, il y a un échange qui est différent, on a l'humain en face, là par visio il y a le côté humain qui disparait un peu plus, même s'il est là et que les gens sont très avenants et gentils on appelle quand même pour un objectif et quand l'objectif est terminé le call s'arrête donc il n'y a pas d'échanges informels autour qui permet peut-être de rassurer et créer du lien » (Numéro 19 - Head of Product (Software))

« le contact direct physique est un facilitant de la relation. L'inter-individualité est hyper importante dans la qualité de la relation, mais vraiment au sens facilitant. Une fois que l'on a identifié quelqu'un physiquement, il y a une aisance à interagir. Le formalisme doit

pouvoir se construire sur quelque chose de relativement solide. Le hic avec la dématérialisation de l'intégration c'est qu'elle rend les choses virtuelles même si elles sont réelles, le fait de passer par un canal type internet avec l'écran rend les choses un peu fake (...) Ça a dégradé la qualité de la relation et ça l'a dénaturée un peu. » (Numéro 22 - Directeur Départemental (Association))

« je pense qu'on a beaucoup perdu et le fait d'intégrer la digitalisation il faut vraiment être hyper vigilant sur le fait de ne pas perdre ce qui fait le sel, l'esprit même de la relation au travail (...) Dans notre secteur on parle d'organes sociaux, les mains et le visage. On communique avec nos mains et nos visages (...) le fait de passer par cet écran fait que toute cette partie sociale, humaine sensorielle, sensuelle ne se met plus en oeuvre (...) La communication se réduit à ça, à savoir un échange de mots » (Numéro 22)

Ces relations dégradées et ces liens plus difficilement créés, peuvent être source d'angoisse pour les nouvelles recrues. Le sentiment de ne pas être bien intégré, d'être invisible. Il est possible que cette invisibilité puisse à long terme avoir des conséquences sur leur montée en compétences et leur évolution au sein de l'entreprise.

« en fait c'était la première fois que j'avais une intégration en télétravail ça c'était pas forcément évident car j'aime bien le lien humain (...) c'est pas facile après c'est vrai que je ne suis pas autant intégrée que si j'avais été dans une entreprise en présentiel. Surtout ce qui est compliqué c'est qu'il y a des gens en télétravail et d'autres non, c'est pas toute la boîte qui est en full remote. Je me rends compte qu'à chaque fois que je vais là-bas, surtout au début, j'ai un gain énorme, ça va être des échanges informels, des liens qui se créent, des affinités, ce qui fait qu'après quand on converse à distance c'est différent parce qu'on a créé un lien et la communication a changé » (Numéro 19 - Head of Product (Software) - parlant des côtés négatifs de l'intégration à distance et des changements observés lorsqu'elle passe quelques jours au bureau)

« ça prend plus de temps pour s'intégrer, et puis juste de monter en compétences parce que je me suis rendue compte qu'à chaque fois que j'allais là-bas je faisais un gap en terme de montée en compétences et de montée en connaissances. Quand on est présent sur place on capte beaucoup plus de choses. J'aurais sûrement été plus vite pour m'intégrer et c'est vrai que quand je vais là-bas humainement ça se passe très bien mais on sent qu'il y a une communauté de collègues, quand on arrive on est intégré mais on n'est l'est pas complètement car on n'est pas en présentiel tout le temps. » (Numéro 19)

Les nouveaux modes de travail n'ont pas juste fait évoluer les processus en développant la digitalisation, ils ont également fait évoluer les profils recherchés. En effet, ces modes de travail ne sont pas fait pour tout le monde et demandent des compétences particulières. L'autonomie est souvent mentionnée comme étant une compétence clé pour une bonne intégration à distance, mais aussi le potentiel humain. Les softs skills deviennent donc de plus en plus importants, au détriment des hard skills qui semblent ne pas toujours répondre aux besoins des nouveaux modes de travail.

« aujourd'hui ce qui est important c'est pas tant la capacité de la personne à occuper la fonction au sens technique (...) mais si la personne à un potentiel humain, ça fait tout. » (Numéro 5 - RRH (IT))

« à distance l'accompagnement est essentiel, et la préparation et le choix de la bonne personne l'est encore plus parce que c'est à distance (...) quand on choisit quelqu'un pour travailler que ce soit à distance ou en présentiel, il est important de regarder entre deux profils s'il y en a un qui est plus adapté à ce type d'organisation. » (Numéro 5)

« depuis que je suis arrivée on a fait du quasiment fois 3 en effectif et on a eu que 3 départs liés au remote (...) ce n'est pas le genre de choses auxquelles on est confronté tout simplement parce que les personnes qui candidatent chez nous c'est écrit, c'est très clair « attention on est en full remote, c'est un modèle qui n'est pas adapté à tout le monde, si vous avez des doutes si vous n'êtes pas sûr alors ce n'est pas certain que ce soit pour vous car ça demande beaucoup d'autonomie, d'auto responsabilisation et ce n'est pas le même type de lien social que l'on peut retrouver dans les bureaux. » (Numéro 1 - Head of Talent Acquisition (SIRH))

Le rôle joué par les entreprises dans le succès du développement des nouveaux modes de travail et l'évolution de leurs processus afin de répondre aux nouvelles demandes, est primordial. La culture d'entreprise aura un rôle important dans le succès de la digitalisation des processus. Sans grande surprise, les entreprises dont le secteur d'activité est plus tourné vers les métiers du numérique et de l'informatique, ont souvent plus de facilité à prendre le virage de la digitalisation et du travail à distance.

« Franchement, honnêtement je suis 1000 fois mieux intégrée que dans certaines boîtes où j'ai eu du présentiel donc le côté distance n'est vraiment pas ça qui fait que tu es mieux ou moins bien intégré. C'est vraiment la volonté derrière, l'entreprise de le faire (...) tu vois dans les pages Notion on met tout (...) ma manager avant que j'arrive avait mis « bah voilà j'ai le round 1 avec « nom du numéro 21 », j'ai le round 2 avec « nom du numéro 21 » , la semaine prochaine « nom du numéro 21 » arrive » donc tout est indiqué. Tu es là avant d'être là, tu es là dans leurs papiers avant d'être là donc ils s'apprêtent à t'accueillir psychologiquement (...) c'est vraiment une volonté de la part de l'entreprise, ils adorent qu'il y ait des nouveaux et des nouvelles. » (Numéro 21 - Content Manager (Software))

« de toutes les boîtes que j'ai connues c'est la première où je suis en 100% télétravail, je pense que c'est celle où j'ai le plus ce sentiment de culture d'entreprise forte. » (Numéro 21)

A partir de l'ensemble des éléments mentionnés ci-dessus, nous validons l'hypothèse 3, à savoir « La digitalisation du processus d'intégration est un tremplin vers une nouvelle culture du travail à distance ». Bien que les témoignages et les données récoltés nous montrent que la digitalisation du processus d'intégration n'est pas toujours vécue de manière positive et qu'elle n'est pas adaptée à tous les profils, force est de constater que cette digitalisation est inévitable. Le développement des nouveaux modes de travail et du travail à distance font que les processus RH doivent évoluer avec leur temps et s'adapter. De plus en plus de collaborateurs travaillent

en 100% remote ou en hybride et ces collaborateurs sont souvent équipés des compétences nécessaires à une intégration à distance réussie. Cependant, tous les collaborateurs n'ont pas ces compétences et nous pensons que la digitalisation du processus d'intégration devrait se faire par étape et non pas de manière brutale afin de ne pas laisser certains collaborateurs sur le bas-côté. Les plateformes et outils numériques dédiés à l'intégration sont des supports et des aides que les entreprises ne devraient pas négliger. Ils semblent remporter l'approbation de leurs utilisateurs, avec des retours presque exclusivement positifs lors de nos entretiens. Le lien social et l'humain semblent être des aspects importants de l'intégration mais aussi de la vie du collaborateur au sein de son entreprise. Cette perte de lien et cette difficulté de socialisation sont souvent mentionnées dans nos entretiens comme des conséquences négatives de l'intégration à distance et du distanciel en général. L'évolution vers la digitalisation est donc importante mais il est important de garder à l'esprit que l'humain et le social ne devraient pas être négligés par les entreprises.

3.1.4. Tableaux des codes de premier et second ordres (méthodologie de Gioia)

Lors de la relecture des transcriptions de nos entretiens, nous avons dans un premier temps recherché les codes de premier ordre qui étaient en lien avec nos hypothèses. Ce regroupement d'idées et concepts nous a permis de dégager des codes de second ordre et enfin faire ressortir des phénomènes ou tendances. Nous avons volontairement analysé séparément les entretiens des professionnels RH (Onboardeurs) et les entretiens des collaborateurs (Onboardés).

Afin de nous aider à mettre de l'ordre dans la collecte de nos données, nous avons utilisé le modèle de structure des données de la méthodologie de Gioia (tableau 18). Ce modèle est similaire au modèle simplifié du code à la théorie pour la recherche qualitative de Saldaña (tableau 16).

Nous avons également utilisé des couleurs différentes pour mettre en évidence les codes et les hypothèses reliées à ces derniers.

H1 - Une plus grande formalisation et structuration du processus d'intégration est nécessaire afin de répondre aux enjeux des nouveaux modes de travail.

H2 - Le rôle du manager s'est renforcé et a évolué avec le développement des nouveaux modes de travail.

H3 - La digitalisation du processus d'intégration est un tremplin vers une nouvelle culture du travail à distance.

Tableau 19 - Codes de premier et second ordres identifiés dans les entretiens des
collaborateurs (onboardés)

Dans les entretiens des collaborateurs nous avons une majorité de codes de premier et second ordres qui sont reliés à notre hypothèse 1. Peu de codes ont été reconnus comme étant liés à l'hypothèse 3.

De ces codes de premier et second ordres, nous avons identifié trois tendances ou phénomènes, les codes déclencheurs d'expériences d'intégration négatives, les codes déclencheurs d'expériences d'intégration positives et enfin la tendance vers une professionnalisation de l'intégration.

Nous avons également repris la théorie des 4C de Bauer étudiée dans notre revue de la littérature et avons lié les différents codes à un ou plusieurs des 4C. Rappelons que les 4C sont Conformité, Clarté, Culture et Connexion.

Nous avons fait cela dans le but de comprendre à quel niveau stratégique de l'intégration nos entretiens avec les collaborateurs nous renvoient. Bauer parle de niveau Passif, Haut-Potentiel et Proactif (tableau 1).

Dans les codes déclencheurs d'une expérience d'intégration négative, nous avons recensé 2 codes de premier et second ordres en lien avec la Connexion, 2 codes de premier et second ordres en lien avec la Clarté et enfin 1 code en lien avec la Culture.

Dans les codes déclencheurs d'une expérience d'intégration positive, nous avons recensé 2 codes de premier et second ordres en lien avec la Conformité, 2 codes de premier et second ordres en lien avec la Clarté et enfin 1 code en lien avec la Connexion.

Enfin, les codes que nous avons assimilés à la tendance vers une professionnalisation de l'intégration nous renvoient à la Clarté (2 codes) et à la Connexion (1 code).

Si nous nous référons à la théorie de Bauer et ses différents niveaux stratégiques de l'intégration (Tableau 1), nous pouvons en déduire que l'absence du « C » de Culture dans les éléments déclencheurs d'une expérience d'intégration positive et le peu de représentation du « C » de Connexion dans ces éléments, nous renvoient à une expérience d'intégration plutôt à haut-potentiel en ce qui concerne les collaborateurs que nous avons interviewé.

Comme mentionné dans notre revue de la littérature et anticipé par Frimousse & Peretti (2020 & 2021), la Culture et la Connexion sont les deux éléments sur lesquels les entreprises vont devoir le plus s'adapter et faire des efforts à l'ère du numérique et du travail à distance. L'analyse des données empiriques récoltées lors des entretiens de nos collaborateurs vient confirmer cette prédiction.

L'analyse des entretiens des professionnels RH a fait ressortir un nombre de codes moins important et moins varié que pour les entretiens des collaborateurs. Nous avons recensé 2 groupes de codes liés à l'hypothèse 1 et à l'hypothèse 3, et 1 groupe de codes liés à l'hypothèse 2 (Tableau 20). De ces codes de premier et second ordres, nous avons identifié deux tendances ou phénomènes, une tendance vers l'évolution du processus d'intégration et une évolution du phénomène de socialisation.

Tableau 20 - Codes de premier et second ordres identifiés dans les entretiens des
professionnels RH (onboardeurs)

Nous avons de nouveau repris la théorie des 4C de Bauer et avons recensé 4 codes de premier et second ordres en lien avec la Connexion et 1 code de premier et second ordres en lien avec la Conformité et 1 code en lien avec la Clarté. Cette majorité de codes en lien avec la Connexion et mis en avant dans les entretiens de nos professionnels RH, vient de nouveau confirmer ce que Frimousse & Peretti (2020 & 2021) anticipaient. La Connexion devient un enjeu majeur de

nos entreprises et des professionnels RH. Notons qu'encore une fois le « C » de Culture n'est pas représenté.

Cette absence du « C » de Culture et cette surreprésentation du « C » de Connexion, ne correspond à aucun des niveaux stratégiques de l'intégration de Bauer (2010) (Tableau 1). Cela nous montre la nécessité de faire progresser ces niveaux stratégiques avec l'arrivée des nouveaux modes de travail et les nouveaux enjeux qui en découlent.

Lors de tous nos entretiens nous avons posé la même question à nos interlocuteurs à savoir « Quel est l'élément clé d'une intégration réussie ? »

Leurs réponses nous ont permis de créer des nuages de mots qui sont une représentation visuelle nous permettant de mettre en valeur les réponses de nos interlocuteurs et les mots clés les plus utilisés par ces derniers. Cette représentation visuelle nous donne une indication concernant les tendances de l'intégration et ce qui semble être le plus important aussi bien pour les RH que pour les collaborateurs.

L'humain et la socialisation sont deux mots très représentés dans les deux catégories d'interlocuteurs.

Pour les professionnels RH nous retrouvons aussi la formalisation et la structure, et l'organisation pour les collaborateurs, ce qui vient de nouveau confirmer notre hypothèse numéro 1.

La digitalisation n'apparait que dans les réponses des professionnels RH, ce qui en fait une tendance qui n'est peut-être pas encore considérée par les collaborateurs comme étant essentielle à une intégration réussie de nos jours.

Dans la partie précédente nous avons relié nos résultats et données empiriques à nos hypothèses. Dans cette partie nous allons comparer ces données empiriques aux conclusions scientifiques déjà existantes et mentionnées dans notre revue de la littérature. Nous conclurons cette partie avec des préconisations inspirées par nos recherches et les différents entretiens que nous avons menés ces derniers mois.

Comme nous l'avons vu dans notre revue de la littérature, Bauer (2010 & 2015) mais aussi Frimousse et Peretti (2020 & 2021) parlent de la connexion comme étant un élément essentiel

de l'intégration et un de ses enjeux clé à l'ère du numérique et du travail à distance. Nos données empiriques se rapprochent de cette idée que l'humain et la connexion restent des éléments clés de l'intégration même lorsque l'on travaille à distance. Cependant, cette connexion semble évoluer et les collaborateurs recherchent plus la qualité que la quantité surtout une fois qu'ils sont intégrés. Maier & al (2021) préconisaient des jours sur site pour tous afin de favoriser les échanges et la connexion. Ces préconisations sont en accord avec les données empiriques que nous avons récoltées.

Ce qui ressort également de nos entretiens, est l'absence ou la disparition de plus en plus flagrante de l'informel. La crise de la COVID 19 semble avoir renforcé la formalité des échanges. Les moments de socialisation doivent être planifiés, formalisés. Hemphill et Begell (2011) avaient identifié le manque de communication « non-work orientated » avec le développement des technologies et du travail virtuel. Chaos (2012) parlait lui d'un effort individuel pour la socialisation de la nouvelle recrue et d'un effort plus collectif en ce qui concerne son orientation. L'effort du collectif est également ce qui est apparu comme étant une évolution dans le processus d'intégration. Nous avons souvent eu des témoignages qui nous parlaient de l'importance et de l'évolution des rôles de nouveaux acteurs clés dans le processus d'intégration. L'importance du collectif semble être une évolution majeure aussi bien du côté des collaborateurs que des professionnels RH. Pour les collaborateurs, l'intégration en groupe, le sentiment de promo a souvent été mentionné, lors de nos entretiens, comme étant quelque chose d'important et d'apprécié. Van Maanen et Schein (1979) parlent de tactiques collectives. Le développement des programmes de Buddies ou Mentors, mentionné dans nos entretiens, est en accord avec les préconisations de Stewart & al (2021) qui encouragent la mise en place de systèmes de « mentoring » pour favoriser et accélérer l'intégration des nouvelles recrues.

Le développement de l'importance des soft skills est une évolution observée aussi bien dans la littérature que dans nos entretiens. Lors de nos entretiens de nouvelles compétences comme l'autonomie ou la proactivité ont été mentionnées comme étant des nouvelles compétences recherchées avec le développement des nouveaux modes de travail. Déjà en 1987 Schneider parlait de l'attraction des personnes pour un certain environnement, certaines positions. Il n'est donc pas étonnant que le travail à distance et les nouveaux modes de travail attirent un certain type de profil et de personnalité. Un des futurs enjeux pourrait donc être le manque de diversité dans les organisations et l'exclusion des personnes n'ayant pas les softs skills nécessaires dans un monde du travail de plus en plus axé sur le virtuel. La responsabilisation de l'individu et sa proactivité dans son intégration étaient déjà mises en évidence par Lacaze (2005) et Ashford &

Black (1996) parlaient eux de l'importance de la personnalité de la nouvelle recrue dans le succès de son intégration.

De nombreux auteurs dans notre revue de la littérature mentionnent l'importance du manager et l'évolution de son rôle au fil du temps. Pour Garreau et Perrot (2012) le manager et les autres membres de l'organisation vont contribuer au processus de « sense giving ». Pour Gioia et Chittipeddi (1991) ces différents acteurs vont influencer le processus d'intégration de la nouvelle recrue et le sens qu'elle va donner aux situations. Ellis & all (2017) parlent de l'importance du manager dans le succès du processus d'intégration. Cette importance du manager semble en effet ressortir de nos données empiriques avec la tendance vers une implication plus importante du manager dans le processus. L'intégration n'est plus seulement la responsabilité des RH. La participation du collectif fait que l'intégration devient de plus en plus la responsabilité de tous et demande une collaboration entre les équipes. Cette évolution vers l'implication du collectif pourrait être une des raisons pour laquelle le processus d'intégration est de plus en plus formalisé, transparent et structuré. Lorsque la collaboration de plusieurs équipes est requise, il est d'autant plus nécessaire de formaliser les processus. Cette implication du collectif pourrait s'expliquer par l'importance grandissante donnée à l'intégration. Cette étape de la vie du collaborateur dans l'organisation est prise de plus en plus au sérieux et demande une implication grandissante de tous. Cela va à l'encontre de ce que prédisait Reinsch (1999) à savoir la dégradation de la relation managériale avec le développement du télétravail. Déjà en 1993, Korzynski parlait de l'importance et la nécessité de s'adapter des managers avec l'arrivée en force des nouvelles formes de communication et de la globalisation. Près de trente ans plus tard, la crise de la COVID 19 va de nouveau rendre nécessaire la refonte du rôle du manager comme mis en évidence dans l'enquête ANDRH/BCG de juin 2020 mentionnée dans notre revue de la littérature. Le rôle du manager évolue vers un rôle de leader et facilitateur selon cette enquête. Nos données empiriques nous ont montré une évolution du rôle du manager mais plus dans son implication dans le processus d'intégration que vers un rôle de leader. Nos données sont plus en accord avec Jeske et Olson (2021) qui notaient que le mouvement massif et soudain vers une intégration virtuelle allait forcer les entreprises à revoir leur processus d'intégration et les adapter, et que le rôle du manager et son importance seraient plus grands pour les nouvelles recrues.

Ce que l'on retient également de nos entretiens, c'est que l'intégration virtuelle et la digitalisation du processus d'intégration se développent mais ne sont pas encore généralisées. Le secteur d'activité d'une entreprise va fortement influencer le développement de la

digitalisation du processus d'intégration. En effet, comme le démontrent nos données empiriques, les entreprises du secteur d'activité technologique sont plus ouvertes au développement des nouveaux modes de travail (avec le 100% remote par exemple) et à la digitalisation du processus d'intégration. Depura & Garg (2012) et Grad (2022) parlaient d'une intégration personnalisée grâce aux nouvelles technologies et aux interactions virtuelles. Cette personnalisation du processus ressort de nos données empiriques comme étant un des avantages majeurs de la digitalisation du processus d'intégration.

La digitalisation du processus d'intégration peut donc être une première étape vers une nouvelle culture du travail à distance. Cependant, comme pour le télétravail, un processus d'intégration hybride pourrait être la clé et la solution qui répondrait à la fois aux nouvelles attentes des collaborateurs comme la flexibilité, mais aussi à leur demande de socialisation et besoin de lien social. Les données théoriques identifiées dans notre revue de la littérature concernant le télétravail et le fait que ce mode de travail est là pour rester, corroborent nos données empiriques. Le télétravail est devenu la norme et il est donc nécessaire de faire évoluer les processus en tenant compte de cette nouvelle normalité.

Nos discussions avec les collaborateurs et les professionnels RH ainsi que nos nombreuses lectures nous ont inspiré un certain nombre de réflexions et de suggestions de bonnes pratiques.

Nos données empiriques font ressortir des éléments déclencheurs d'expériences positives et négatives de l'intégration. Ces données font également ressortir des tendances d'évolution des processus d'orientation et de socialisation. En nous basant sur ces éléments nous pouvons en déduire les préconisations suivantes.

Parmi les éléments déclencheurs d'expériences négatives nous avons identifié le sentiment de désorganisation ou bien encore la dégradation des relations humaines et le sentiment d'isolement. Les conclusions scientifiques recensées dans notre revue de la littérature et nos données empiriques convergent vers l'idée qu'il est important de ne pas négliger l'humain dans un monde de plus en plus virtuel. Les relations humaines et la cohésion d'équipe restent des facteurs importants pour les nouvelles recrues. Ces liens peuvent être plus difficilement atteignables à distance. Si possible, les intégrations en groupe sont donc préférables et permettront d'avoir un sentiment de promo qui facilitera l'intégration de la nouvelle recrue et cultivera dès son arrivée un sentiment d'appartenance. L'implication du collectif est également importante. L'intégration doit être l'affaire de tous et non plus seulement des RH. Les managers mais aussi les différentes équipes de l'organisation doivent participer à l'intégration des

nouvelles recrues. Nous avons vu que les programmes de Buddy/Mentoring sont également devenus populaires depuis l'évolution du travail à distance. Tous ces éléments (intégration en groupe, implication des différentes équipes et programmes de Buddy/Mentoring) peuvent aider à faire en sorte que la nouvelle recrue se sente bienvenue et qu'elle se sente appartenir.

Le manque d'échanges informels a été mentionné plusieurs fois lors de nos entretiens comme étant un facteur négatif de l'évolution des nouveaux modes de travail et des processus d'intégration. A distance, il est nécessaire de planifier et donc formaliser les échanges informels. Ce qui semble être contre-productif et à l'encontre de l'essence même des échanges informels. Nous préconisons donc du présentiel et des journées d'intégration sur site. Une intégration hybride semble être une solution qui pourrait répondre aux besoins et attentes des nouveaux collaborateurs. La qualité des moments informels est plus importante que la quantité. Nous préconisons des moments d'échanges et de présentiel moins nombreux mais plus qualitatifs et de ce fait plus appréciés de tous.

Le sentiment de désorganisation était l'autre élément déclencheur d'expériences d'intégration négatives. Une plus grande formalisation des processus est donc préconisée. Avoir une personne, voire une équipe, en charge de l'onboarding dans une organisation est de plus en plus courant dans les grandes entreprises. Si cela permet de professionnaliser les processus d'intégration, cette solution est difficilement atteignable pour un grand nombre d'entreprises qui n'ont pas les ressources nécessaires. Les plateformes digitales dédiées à l'intégration peuvent donc être une solution pour aider les grandes comme les petites entreprises à mettre en place un processus d'intégration structuré et formalisé pour leurs nouvelles recrues. L'importance d'avoir des processus clairs et transparents semble primordiale à l'ère du numérique et du travail à distance. Le processus d'intégration ne déroge pas à cette tendance. L'enjeux pour les organisations sera de faire en sorte de garder leurs nouvelles recrues motivées et impliquées même à distance. Le pré-onboarding administratif est un bon moyen de garder contact avec la nouvelle recrue avant son arrivée et de commencer à cultiver le sentiment d'appartenance. Ce pré-onboarding permet également de régler les questions administratives avant son arrivée afin que la nouvelle recrue puisse se concentrer sur des tâches à plus fortes valeurs ajoutées dès son arrivée.

Constamment évaluer les processus d'intégrations semble aussi être une préconisation importante. Les attentes des collaborateurs et des organisations évoluent rapidement et il est nécessaire de prendre régulièrement le pouls non seulement des nouvelles recrues mais aussi des différents acteurs clés de l'intégration au sein des organisations (équipes RH, Managers,

Buddies etc.). L'évolution des nouveaux modes de travail s'est faite de façon soudaine et a été subie lors de la crise de la COVID 19. Maintenant que nous avons un peu plus de recul, nous avons l'opportunité de reprendre en main les processus et de les adapter aux nouveaux besoins et nouvelles attentes de tous. Des évaluations régulières et systématiques des processus d'intégration permettent de faire en sorte que ces derniers évoluent en même temps et en adéquation avec les tendances. Nous préconisons des évaluations à différentes étapes du processus d'intégration et sur plusieurs mois à la fois pour les onboardés et les onboardeurs.

Enfin, la digitalisation des processus permet de récolter de nombreuses datas. Mettre l'accent sur la qualité des datas récoltées nous semble primordial et permettrait de pouvoir les exploiter afin d'améliorer l'expérience des collaborateurs ou encore la marque employeur des organisations. L'opportunité d'utiliser les datas récoltées grâce à la digitalisation du processus d'intégration ne semble pas encore exploitée par les organisations et nous semble être une piste intéressante à explorer.

Dans notre mémoire les limites se trouvent plus dans la méthodologie et notre étude empirique que dans nos références bibliographiques. Nous n'avons bien entendu pas lu tous les articles scientifiques en lien avec notre thématique, mais avec plus de 80 articles scientifiques référencés datant des années 70 à nos jours, nous pouvons dire que notre recherche de la littérature et nos données théoriques apportent un support solide à notre recherche.

Les limites viennent donc plus de notre étude empirique et de notre recherche qualitative. Dans un premier temps, la taille de notre échantillon, bien que correcte pour une recherche de mémoire de Master 2, ne nous permet pas d'apporter des éléments de réponses définitifs mais plus des observations de tendances et des suggestions. Nous observons des phénomènes et en déduisons des résultats. Afin d'analyser nos données empiriques nous avons dû les transformer en codes. Cette transformation et catégorisation des données récoltées nécessite un travail subjectif et qui peut être influencé par nos données théoriques ou bien encore nos expériences personnelles. Cette subjectivité de l'analyse de nos données empiriques et la taille de notre échantillonnage sont deux limites presque inévitables, mais aussi caractéristiques d'une recherche qualitative.

Une autre limite identifiée est le biais possible de notre échantillon. En effet, toutes les personnes interviewées ont été recrutées en ligne et via des réseaux sociaux professionnels. Les personnes qui se trouvent sur ces réseaux font en général déjà preuve d'une certaine appétence pour le digital et de certaines compétences technologiques. De plus, un nombre élevé de nos interviewés travaillent dans un secteur dit « technologique » et pour certains dans des postes 100% en télétravail. Ce manque de diversité peut également avoir affecté les réponses surtout en ce qui concerne les questions en lien avec la digitalisation et le rapport au travail à distance. Compte tenu de la taille de l'échantillon et de la façon dont les personnes ont été recrutées, le risque de biais est à prendre en compte et pourrait être élevé.

Un échantillon limité, une analyse des résultats subjective et la possibilité d'un échantillon biaisé sont donc les limites principales identifiées dans notre recherche et étude empirique.

Pour les futures recherches, nous pensons qu'il serait intéressant de continuer l'étude des effets du développement des nouveaux modes de travail sur l'intégration car nous sortons tout juste de la crise sanitaire et l'essor des nouveaux modes de travail est encore assez récent. Il serait intéressant d'étudier l'évolution des processus d'intégration ces prochaines années et voir comment les RH vont faire face aux nouveaux enjeux et comment les collaborateurs vont s'adapter. Les thèmes de la connexion et de la socialisation sont des thèmes récurrents lorsque l'on parle des nouveaux modes de travail en général et de l'intégration en particulier. Il serait donc intéressant de continuer la recherche en se focalisant sur ces thèmes.

Nous pensons qu'il serait également intéressant de comparer la montée en compétences des personnes intégrées à distance et de celles intégrées en présentiel afin d'analyser l'effet de l'intégration à distance sur l'évolution de carrière.

Talya Bauer a également récemment fait évoluer sa théorie des « 4C » et parle désormais de « 6C ». En effet, elle ajoute désormais le C de Confidence (confiance) et le C de Checkback (évaluation) dans la liste des éléments essentiels pour une intégration réussie. Cette évolution dans sa théorie semble intéressante et pourrait constituer une nouvelle piste de recherche axée sur ces deux nouveaux « C ».

En quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le processus d'intégration des nouvelles recrues

PARTIE 2 - METHODOLOGIE ET TERRAIN D'ETUDE