Memoire Online - L'analyse de chaine de valeur dans la filiere soja dans le territoire de kabare:cas de groupement de Bushumba

Aux fins de la présente publication, on entend par «chaîne de valeur» : «l'ensemble des exploitations agricoles et des entreprises, et leurs activités successives et coordonnées d'ajout de valeur, qui produisent des matières premières d'origine agricole et les transforment en produits alimentaires, lesquels sont vendus à des consommateurs finaux. L'ensemble des exploitations agricoles et des entreprises renvoie à la fois aux acteurs qui sont directement propriétaires des produits et aux différents prestataires de services aux entreprises.

L'analyse de la chaîne de valeur est une évaluation de tous les acteurs et de tous les facteurs qui participent à la réalisation des activités et des relations créées entre les participants de façon à identifier les principales entraves à l'amélioration du rendement, de la productivité et de la compétitivité et la façon dont ces entraves peuvent être surmontées^21(*).

Historiquement, la notion de « chaîne de valeur » tire son origine de la notion de « filière », Raikes et al. cité par Epiphane et al. Dans une analyse de filière, on se préoccupe de l'analyse de la succession d'actions menées par des acteurs pour produire, pour transformer, pour vendre et pour consommer un produit^22(*).

L'approche de la chaîne de valeur s'intéresse, davantage, à identifier l'ensemble des coûts financiers et économiques le long de la chaine, afin de déterminer où et combien de valeur ajoutée et quelle est l'importance relative des différents agents, en relation avec la structure de gouvernance formelle et informelle.^23(*)Que la chaîne de valeur soit simple ou complexe, les principes sont les mêmes. A chaque étape de la chaîne, le montant du profit s'obtient en retranchant les coûts au prix de vente.

Dans l'analyse de chaîne de valeur, l'analyse de l'efficacité de la chaîne de valeur exploite deux notions essentielles dont la valeur ajoutée créée et les revenus distribuent. Ainsi, l'analyse de l'efficacité vise à apprécier le montant de la valeur ajoutée pour l'ensemble de la chaine; déterminer comment la valeur ajoutée est créée par la chaine et par quels agents; et déterminer les revenus distribues, c'est-à-dire, savoir comment sont rémunères les agents pour leur participation aux activités de la chaine^24(*).

En réalité, il n'existe pas de méthode unique pour l'analyse de chaîne de valeurs. Mais, il y a de bonnes raisons de recommander l'utilisation d'une combinaison de méthodes qualitatives et quantitatives aussi bien dans la collecte que dans l'analyse des données.

Figure 1 : Les principales composantes dans une analyse de la chaîne de valeurs^25(*)

L'hypothèse de départ du paradigme du développement de chaînes de valeur alimentaires durables est que l'insécurité alimentaire est avant tout un symptôme de la pauvreté. Des ménages qui disposent à tout moment de ressources financières suffisantes créent la demande effective qui stimule l'offre alimentaire. Du côté de l'offre, l'amélioration de la compétitivité dans le système alimentaire réduira le coût des produits alimentaires pour les consommateurs ou accroîtra les avantages qu'ils en tirent.

Les chaînes de valeur, moteurs de la croissance, créent de la valeur ajoutée. Cette valeur ajoutée mobilise trois boucles de croissance qui ont trait à la durabilité économique, sociale et environnementale et ont un effet direct sur la pauvreté et sur la faim. Il s'agit des boucles suivantes: une boucle d'investissement alimentée par les bénéfices et les économies réinvestis, une boucle de multiplication alimentée par les revenus supplémentaires des travailleurs que ceux-ci dépensent et une boucle de progrès alimentée par les dépenses publiques consacrées à l'environnement sociétal et à l'environnement naturel. Les trois dimensions de la durabilité sont étroitement liées: la durabilité économique, la durabilité sociale et la durabilité environnementale deviennent de plus en plus des critères qui déterminent l'accès aux marchés et la compétitivité.

Pour les parties prenantes de la chaîne de valeur, on définit ici la valeur ajoutée plus formellement comme la différence entre les coûts non salariaux qu'il faut assumer pourproduire et fournir un produit alimentaire et le prix maximum que le consommateur est prêt à payer pour ce produit^27(*). Les activités menées au sein de la chaîne de valeur auront immanquablement un effet sur l'environnement au sens large. La valeur ajoutée pour la société tient compte de ces effets plus larges sur l'environnement.Ce paradigme met au jour plusieurs fausses vérités sur le développement des chaînes de valeur, telles que «la petite agriculture doit être préservée», «le développement des chaînes de valeur ne peut aider qu'une faible minorité d'agriculteurs» ou «le problème de l'insécurité alimentaire peut être résolu à l'intérieur du système alimentaire».

Source : David Neven, 2015 : Développer des chaînes de valeur alimentaires durables

Commercialement, l'objectif principal de la chaîne de valeur est de maximiser les bénéfices non seulement en éliminant les inefficacités mais aussi en maximisant les revenus globaux pour tous ses acteurs, en créant des produits que les consommateurs sont prêts à payer plus cher ou à acheter en plus grandes quantités.

Le cadre de la chaîne de valeur s'appuie sur les nombreux cadres théoriques que l'on peut trouver dans la littérature. En bref, il présente un système dans lequel le comportement et la performance des exploitations agricoles et des autres entreprises agroalimentaires sont déterminés par un environnement complexe. Le cadre est construit autour de la chaîne de valeur de base, qui a trait aux acteurs de la chaîne de valeur, c'est-à-dire ceux qui produisent ou qui achètent un produit aux acteurs situés en amont, qui ajoutent de la valeur au produit et qui le vendent ensuite aux acteurs situés en aval.^28(*)

Les acteurs de la chaîne de valeur sont principalement des entreprises privées, mais l'on peut aussi compter parmi eux des organismes publics tels que les acheteurs institutionnels. Les acteurs présents à un niveau quelconque de la chaîne constituent un ensemble hétéroclite: ils diffèrent du point de vue de leur taille, de la technologie qu'ils utilisent et de leurs objectifs, entre autres choses, et sont reliés à de nombreux marchés finaux par l'intermédiaire de canaux différents.

Un des éléments essentiels de la chaîne de valeur de base est sa structure de gouvernance. La notion de «gouvernance» renvoie à la nature des liens qui unissent les acteurs à certains niveaux de la chaîne (liens horizontaux) et dans l'ensemble de la chaîne (liens verticaux).

Elle porte sur des éléments tels que l'échange d'informations, la détermination des prix, les normes, les mécanismes de paiement,les contrats incluant ou non des services, la puissance commerciale, les entreprisesleaders, les systèmes de marché de gros, etc.

Les acteurs de la chaîne de valeur sont aidés par des fournisseurs d'appui au développement des entreprises, qui ne s'approprient pas le produit mais qui jouent un rôle essentiel dans la facilitation du processus de création de valeur. Au côté des acteurs de la chaîne de valeur, ces fournisseurs d'appui constituent la chaînede valeur élargie.

Au final, la valeur est déterminée par le consommateur qui choisit quels produits alimentaires il achète sur les marchés national et international. Les retentissements de ce choix se font sentir jusqu'aux niveaux de la production, de la transformation et de la fourniture d'appui.

Les acteurs de la chaîne de valeur et les fournisseurs d'appui évoluent dans un environnement porteurdonné, dans lequel on distingue des éléments sociétaux et des éléments naturels^29(*)

Les éléments naturelscomprennent les sols, l'eau, la biodiversité et les autres ressources naturelles. Au sein de l'environnement porteur, on peut aussi distinguer l'environnement national de l'environnement international. La durabilité de la chaîne de valeur revêt simultanément trois dimensions: économique, sociale et environnementale.^30(*)

Les analyses de Michiel Arnoldus et Floris Van der Pol, montre qu'il existe deux approches différentes, chacune avec un point d'entrée différent et un objectif légèrement différent.

Le point d'entrée de cette première approche est celle d'une industrie spécifique ou d'un secteur économique dans un pays en développement. L'accent est mis sur l'amélioration de la compétitivité de toute la chaîne de valeur, en particulier la partie de la chaîne qui est située dans un pays en développement, ou encore les chaînes de valeur appartenant à plusieurs produits. Le but ultime est d'améliorer la part de marché mesurée en valeur d'une chaîne dans un pays par rapport à d'autres pays, et de cette façon accroître les recettes totales de l'industrie. Cela peut se faire soit par l'amélioration de la valeur ajoutée par produit dans le pays, soit par l'augmentation des volumes de vente.

Le point d'entrée de cette deuxième approche est ce que Neven appelle noeud de la pauvreté : un acteur économique unique ou un groupe d'acteurs économiques au même niveau dans la chaîne, qui, soit ne sont pas intégrés du tout dans une chaîne de valeur, soit ont une telle position de faiblesse que leurs revenus sont très faibles. Le but ultime est d'améliorer les revenus de ces acteurs économiques pauvres, en améliorant leur position dans la chaîne de valeur. L'accent est souvent mis plus sur la redistribution des bénéfices dans une chaîne que sur la compétitivité de la chaîne dans son ensemble.

Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter dans son ouvrage « l'avantage concurrentiel». Michael Porter distingue les activités génératrices de valeur en activités principales et en activités de soutien. Les activités principales sont essentiellement celles de la création matérielle et à la vente du produit, incluant son transport jusqu'au client et le service après-vente et dont chacune des opérations participe à la création de valeur pour l'entreprise, et donc à la génération de marge^31(*).

Le développement de la chaîne de valeur peut être considéré comme équivalent au concept d'amélioration de la chaîne de valeur, dans son acception la plus large qui, cette dernière dénote un processus de développement d'une entreprise, d'un groupe d'entreprises ou de l'ensemble d'une chaîne de valeur en réponse à des efforts visant à améliorer sa position et le niveau de valeur ajoutée par rapport à ses concurrents^32(*).

On peut distinguer trois types d'amélioration : l'« amélioration du produit », à savoir l'innovation, la diversification ou le perfectionnement du produit final, l'« amélioration du processus », à savoir des progrès au niveau de la production et de la distribution de la technologie et des aspects logistiques, et enfin l'« amélioration fonctionnelle », à savoir les progrès liés à la réalisation de fonctions à plus grande valeur ajoutée dans la chaîne de valeur. Le développement de la chaîne de valeur est actuellement une priorité essentielle pour de nombreux organismes gouvernementaux, privés et agences de développement^33(*)

La gouvernance se réfère à l'organisation d'une chaîne de valeur et à la coordination entre les acteurs, permettant d'acheminer un produit de la production primaire à l'utilisation final.

Une analyse ciblée sur la gouvernance de la chaîne examine les règles et les règlements qui déterminent le fonctionnement et la coordination d'une chaîne de valeur, les barrières existantes à l'entrée et la prédominance de certains agents tels que les acheteurs, les fournisseurs ou les agents commerciaux.^34(*).Etant donné que la chaîne de valeur implique la répétitivité des interactions entre agents, la gouvernance pourrait être le reflet de l'organisation des activités dans la chaine. Il s'observe au sein d'une chaîne de valeur plusieurs types gouvernances.

Pour Mathias et al. , il existe trois modes de gouvernances d'une chaîne de valeur dont notamment^35(*) :

Beaucoup de chaînes de valeur comptent un acteur dominant qui détermine la nature globale de la chaîne de valeur. Les acteurs puissants sont souvent appelés « entreprises dominantes », celles qui cherchent à gouverner la chaîne de valeur. Les entreprises dominantes fixent souvent et/ou appliquent des conditions dans lesquelles les autres acteurs de la chaîne de valeur opèrent. Quand une entreprise exerce un contrôle étendu voire reprend la propriété directe de certaines parties de la chaîne de valeur, on parle de relations hiérarchiques.

Dans d'autres chaînes de valeur, on relève une interaction intense, mais les relations entre les entreprises sont inégales. On parlera alors de relations de type « réseau ». La gouvernance en réseau, dont l'objectif et l'adaptation, la coordination et la sécurité des échanges est assurée par des systèmes sociaux informels plutôt que par des structures bureaucratiques internes à la firme (hiérarchie) ou des relations contractuelles sont formelles entre les firmes.

> Des relations modulaires, où les fournisseurs fabriquent des produits ou offrent des services selon les spécifications du client, et tendent à être très compétents et capables de fournir des services « clé en main » ou « complets ».

> Des relations relationnelles, qui sont souvent des interactions complexes entre acheteurs et vendeurs et créent une dépendance mutuelle et une spécificité des actifs. Dans ce type des relations toutes les parties concernées ont un certain pouvoir qu'ils peuvent exercer.

> Des relations captives, qui sont typiques des situations où les fournisseurs dépendent fortement des transactions avec des acheteurs beaucoup plus grands. Les fournisseurs sont confrontés à des coûts de transformation et sont donc « captifs »^37(*).

Toutes les chaînes de valeur ne sont pas régies par des entreprises dominantes puissantes. Dans certaines chaînes de valeur, il y a certes achat et vente (transaction), mais peu d'échange d'informations et d'apprentissage entre les uns et les autres (interaction). Ce type de gouvernance de la chaîne de valeur consiste en des relations basées sur le marché, parce que les conditions de l'échange de biens et services sont négociées quotidiennement sur la base du prix du marché. Nous pouvons aussi ajouter cette quatrième mode de gouvernance développé par l'ONUDI^38(*).

I.2.1.8.4.Quasi-hiérarchique: Ici, les sociétés fonctionnent en respectant strictement les instructions communiquées par les entreprises chefs de file.

I.2.1.9. Dimension genre dans le développement de la chaine de valeur^39(*)

Une approche de développement d'une chaîne de valeur sensible au genre met l'accent sur les inégalités de genre au sein de cette chaîne de valeur, dans le but de renforcer les maillons les plus faibles de la chaîne et d'assurer une amélioration inclusive de la qualité et de la croissance.

Les femmes qui participent à des chaînes de valeur tirent plus souvent leurs revenus de tâches de production effectuées avec des équipements peu coûteux en raison de l'inégalité d'accès au capital et à la propriété. Les hommes, au contraire, dominent les activités générant une plus forte valeur ajoutée grâce à l'utilisation d'équipements onéreux, tels que des installations de transformation.

Le terme «financement de chaîne de valeur» est un concept en pleine évolution avec de multiples significations et connotations. Les mouvements de fonds vers une chaîne de valeur et entre les différents maillons qui la composent, constituent le financement d'une chaîne de valeur. Autrement dit, il s'agit d'une partie ou de l'ensemble des services financiers, des produits et des services de soutien qui transitent vers et/ou par le biais d'une chaîne de valeur pour répondre aux besoins et aux contraintes des acteurs impliqués dans la chaîne, qu'il s'agisse de la nécessité de pouvoir accéder à des financements, d'assurer les ventes, de se procurer des produits, de réduire les risques et/ou d'améliorer le rendement au sein de la chaîne^40(*).

Le financement d'une chaîne de valeur peut être interne ou externe.Le rôle du financement d'une chaîne de valeur est celui de répondre aux besoins et aux contraintes de tous les acteurs impliqués dans la chaîne. Il répond souvent à un besoin de financement mais il est aussicouramment utilisé comme moyen permettant de garantir les ventes, de se procurer des produits, de réduire les risques et/ou d'améliorer les rendements à l'intérieur de la chaîne.^41(*)

Le soja est une légumineuse dont la taille varie entre 30 cm et un mètre de haut. Plante annuelle, ses feuilles sont trifoliées plus ou moins couvertes de poil. Le fruit est une gousse verte devenant gris ou Brun à maturité. Chaque gousse Contient 2 à 3 graines. Il existe plus d'une Centaine de variétés dans le monde. La culture du soja ne nécessite pas d'engrais minéraux mais exige la disponibilité d'une importante main d'oeuvre, surtout pour les travaux de récolte et post récolte^42(*).

Le soja était cultivé en Asie depuis plus de 10.000 ans. Ce n'est qu'au 18ème siècle qu'il a été connu des Européens. En Amérique, il fit son entrée comme faune au début du 2^ème siècle. C'est à la même époque qu'il pénétrait l'Afrique en tant que culture vivrière. Malgré l'accent particulier mis par certains pays Africains dans la culture du soja (Nigéria, Afrique du Sud), les grands producteurs mondiaux sont classés dans cet ordre : les USA, le Brésil, la Chine et l'Argentine.

Le soja est une plante herbacée annuelle ; dressée, elle ressemble aux haricots. La taille varie de 0,2 m à 1 m selon les variétés et les conditions de culture. Les feuilles sont alternes, trifoliées et pubescentes selon les variétés. La fleur est une grappe qui se forme à l'aisselle des feuilles. Elle est petite, violette ou blanche. Le fruit est une gousse verte déhiscente, grise ou brune à maturité. Il mesure 3 à 11 cm avec 2 à 3 graines suivant les variétés. La forme et la couleur de la graine sont variables. Le système racinaire est pivotant avec de nombreuses nodosités (caractéristiques principales des fabacées).

Il existe plus de 200 variétés de soja. Mis à part la maturité et le rendement, la sélection des variétés sur la base de la résistance ou de tolérance aux maladies, d'autres graines de soja de spécialité comprennent les variétés à faible teneur en acide gras saturés, riche en isoflavones, haute teneur en saccharose, en acide oléique, en stéarate ou en protéines.

Il existe aussi des graines de soja de spécialité, ci-dessous quelques exemples :

- Soja avec faible teneur en linoléiqueont la moitié de la teneur en acide linoléique de soja standard. Cette caractéristique permet de réduire la nécessité d'une hydrogénation, un procédé utilisé dans la conversion d'huiles végétales à la margarine, qui se traduit par la production d'acides gras mauvaise pour la santé.

- Les graines de soja natto sont de petites graines typiquement utilisés pour les produits de soja fermentés du même nom. Ces grains ont un hile clair, un tégument mince, et une teneur en glucides élevée.

- Les graines soja non génétiquement modifiés sont des variétés qui ne sont pas génétiquement modifiés grâce la bio-ingénierie. En raison des préoccupations des consommateurs sur les risques potentiels pour la santé à long terme lié à l'ingestion d'aliments génétiquement manipulés.

- Le soja « Triple-nullelipoxygénase »dont il manque les trois enzymes qui produisent des flaveurs habituellement trouvés dans le soya conventionnel. Ce type de soya peutêtre utilisé pour les produits à base de soja comestibles, tels que le lait de soja et le tofu^43(*)

L'importance de chaque caractéristique de qualité diffère en fonction de l'utilisation finale prévue à cet effet. Ils peuvent être classés en plusieurs catégories tel que : PALMETTO, JUPITER, IXTRA 44, EV19, ISRA-2672, ANIDAZO, TGX-1448-2^E, TGX-1910-14F^44(*)

Elle consiste à classifier en fonction de leurs caractéristiques de qualité. « The grain standards act » définit le soja comme étant un grain comprenant 50% ou plus d'une graine de soja entière ou brisée qui ne passera pas à travers un tamis à alvéoles circulaires de 8/64 pouces (Quality of soybean and its food products)^45(*).

Les classifications et les conditions de qualité sont similaires pour les pays exportateurs. Le Brésil et l'Argentine ont une classification pour l'exportation pour les graines de soja. Le grade numéro 1 du Brésil limites matière étrangère à 1%. La limite de base pour le soja argentin est de 1%, bien que des réductions puissent être appliquées jusqu'à 3%. Leur définition de matière étrangère exclut les petits morceaux de graines brisées, qui sont inclus dans les définitions des États-Unis.^46(*)

Le soja de haute qualité présente des niveaux souhaitables de certaines caractéristiques ou combinaison de caractéristiques. Les caractéristiques physiques et chimiques sont généralement mesurables et la plupart des pays adoptent les spécifications de la « nationales oléagineux Processor Association (NOPA) » pour leur soja national^47(*).

Le soja est une plante fragile qui craint l'excès d'humidité. Les exigences écologiques du soja sont voisines de celles du maïs. Il accepte les sols légers. La plante du soja s'accommode à des sols sensiblement pauvres et acides. Le PH des sols à soja est de 5,5 à 6,5, la température varie de 20° à 35°, la pluviométrie est de 600 mm à 1500 mm

- Ennemis : Les principaux ennemis du soja sont les insectes. Les plus dangereux sont les mouches, les punaises, les pucerons, les cochenilles et les coléoptères. Ils attaquent toute la plante (partie végétative jusqu'à la fleur et le fruit). On note également la présence de champignons et des nématodes qui s'attaquent aux racines arrêtant ainsi la croissance de la plante.

- Maladies : Il s'agit de l'anthracnose des feuilles et des tiges la fusariose des racines et des viroses ou mosaïques.

Le soja aime les mêmes terrains, et à peu près les mêmes besoins en eau, que le maïs (eau de pluie ou irrigation). Le soja aime, comme le maïs, les terres riches en fumier.

Eviter les terrains trop sableux (qui sèchent) ou marécageux (qui empêchent les racines de respirer). Le soja aime les « terres de case » ou l'ombre légère des Fedherbia (ou Kad, Acacia Albida).

Il peut être cultivé après la récolte du riz inondé, à la décrue, si le terrain reste assez humide par la suite. Il est cultivable aussi sur de bonnes terres à coton. Il peut être cultivé associé aux cultures de sorgho, de maïs, d'arachides, de coton (attention aux insecticides).

Ø Les semis : Compter au minimum, 35 kg de graines par hectare. Soit 3,5kg grammes par m². Labourer au moins la ligne, ou sous chaque poquet à 10cm de profondeur.

Ø Soit en produisant vos propres semences : La première fois, semez les plus belles graines sélectionnées à partir des grains de soja que vous avez pu trouver.

Puis, vous sélectionnerez vous-même, peu à peu, à chaque récolte, les variétés qui conviennent le mieux à votre région ou à l'irrigation, en gardant les belles graines de l'année précédente.^48(*)

Elle a lieu quand les feuilles et les tiges commencent à sécher et que les gousses deviennent brunes ou grises. Dans tous les cas, elle doit s'opérer avant la déhiscence des gousses. Les rendements varient de 700 kg à 1200 kg selon les variétés et les conditions de culture.

La conservation du soja se fait en graine. Celles-ci obtenues après battage des gousses au fléau ou à l'aide d'une décortiqueuse.Les graines sont conservées dans des jarres, greniers ou dans des sacs à des endroits secs et aérés. Elles seront traités avec un insecticide (sofa grain) ou mélangées à la cendre propre.

Compte tenu de sa valeur nutritive et des divers usages auxquels il s'y prête, le soja est devenu une culture très appréciée.

En effet, il contient :34 à 44,1% de protéine, 16,3 à 22% de matières grasses, 18,9 à 35% d'hydrate de carbone, 3,5 à 5% de fibre 5,8 à 19,3% d'eau, 3,1 à 7,8% des sels minéraux, des vitamines B1 et B2^49(*).

Au Sud-Kivu, le soja est consommé sous plusieurs formes : graines, farine, lait et germe.

Elles peuvent être frites ou cuites en mélange avec d'autres fabacées (arachide, haricot) ou des céréales (maïs). Elles sont également utilisées pour la préparation de la moutarde de soja.

- Farine de soja : Pure ou mélangée à d'autres farines, la farine de soja sert à plusieurs préparations : bouillie, pâte, biscuits, beignets, galettes sauce.

- Le lait de soja : Le lait de soja peut-être consommé pur, aromatisé, en yaourt, ou en fromage.

- Lait pur : Il est très riche et peut valablement remplacer le lait de vache. Il est assez digest et partant ne présente pas certains troubles digestifs qu'ont certains bébés nourris au lait de vache. Mais sont défaut est d'être fade et un peu amer.

- Fromage de soja : Il s'agit d'une spécialité asiatique (Chine, Japon) aujourd'hui très répandue dans nos marchés.Il peut très valablement remplacer la viande ou le poisson. Seulement frais il est fade et un peu trop mou.

- Germes de soja : Ils présentent l'avantage de contenir outre les vitamines B1, B2, et C qui n'est pas présente dans les graines non germées. Les germes constituent un légume frais.

Les nouvelles variétés de soja à haute teneur en acide oléique améliorent considérablement le rendement de l'huile de soja. Elles joueront d'ailleurs un rôle important dans la réalisation du potentiel de cette huile pour divers usages sur le marché industriel. Toutefois, les nouvelles variétés de soja à teneur élevée en acide oléique amélioreront les caractéristiques de rendement requises pour son utilisation comme huile pour moteurs et fluides hydrauliques^50(*).

Tableau n° 1 : le soja et sont n'importance en protéines et en matières grasses.

	Protéines : g pour 100 g	Lysine : mg pour 100 g	Matières grasses : g pour 100 g
Soja entier grillé	37	2 580	24
Niébé- haricots secs	23	1 600	0,8
Arachides grillées	23,6	850	49
Céréales (moyenne)	7 à 12	200	1 à 3
Lait en poudre écrémé	36	2 870	0,7
Poissons séchés	75	5 000	10

Source : Document rédigé pour la Formation BAMISA à Thiès, Sénégal, Août 2011, par X. LAURENT

Aujourd'hui, la majeure partie du soja est consommée indirectement. Il est trituré pour fabriquer du tourteau, riche en protéines, qui représente désormais la première matière première utilisée en alimentation animale. L'huile de soja est utilisée en cuisine, pour fabriquer de la margarine et d'autres biens de consommation comme les cosmétiques et les détergents. On recourt aux sous-produits du soja, comme la lécithine, un émulsifiant, dans une vaste gamme d'aliments industriels, dont le chocolat, les glaces et les produits de boulangerie. Si sa culture est répandue en Asie, d'où elle est originaire, elle n'a connu une croissance remarquable que depuis un siècle.

Environ ¾ de la production mondiale de soja est destinée à l'alimentation animale. La demande mondiale pour de la viande et des produits laitiers à moindre prix a augmenté, et avec elle la demande en tourteaux, aliment riche en protéines. Il est probable que cette demande poursuive sa croissance.

Environ 6 % des graines de soja sont consommées principalement dans les pays asiatiques comme la Chine, le Japon et l'Indonésie.On peut consommer les graines entières comme un légume, ou les broyer pour en fairedes préparations comme le tofu, le tempeh, le lait de soja ou la sauce soja. Le soja estun des additifs les plus courants : on le trouve dans de nombreux produits boulangerset frits, sous la forme de margarine, d'huile de friture ou de cuisson.

Plus récemment, l'huile de soja est également utilisée pour la production d'agro-diesel, même si cela représente une part relativement petite (2 %) de la production mondiale. Les défenseurs de l'utilisation du soja comme agro-carburant avancent que comme la majeure partie du soja sert à la production d'aliments pour les animaux ou directement pour les humains, l'utilisation de l'huile restante pour produire de l'énergie est un meilleur compromis entre les utilisations alimentaires et énergétiques avec le soja qu'avec d'autres agro-carburants.

Au fur et à mesure que la culture du soja gagne du terrain en Amérique du Sud, des écosystèmes essentiels subissent une pression qui va croissant.

Ces vingt dernières années, d'immenses étendues de forêt, de prairie et de savane ont été converties en terres agricoles, et ce principalement dans les pays en voie de développement. Cette conversion a contribué à nourrir la population mondiale en forte croissance, et apporté des bénéfices économiques aux pays qui produisent et commercialisent le soja.

* ²¹ Calvin Miller et Linda Jones, « Financement des chaînes de valeur agricoles - Outils et leçons », Rome, FAO, 2013

* ²² Epiphane Sodjinou et al, « Analyse de la performance des chaînes de valeurs de l'ananas au Bénin », Porto-Novo, Programme d' Analyse de la Politique Agricole, 2011, p.64

* ²³ Gereffi G., « L'organisation de chaînes globales de la denrée conduites par les acheteurs: Comment les détaillants Américains façonnent des réseaux de la production d'outre-mer », 1994, p. 124

* ²⁴ Mohamed NAJI et al. (2015), « Gouvernance et revenus dans la filière de pêche artisanale Marocaine: analyse par la chaîne de valeur », Maroc, Institut Agronomique et Vétérinaire Hassan II, B.P. 6202, 11-17p

* ²⁵.Kaplinsky, R. et Morris, M. (Compiled by). A Handbook for Value Chain Research, Institute of Development Studies. Brighton [En ligne]. Consulté le 11 Mars 2018. Disponible sur internet : URL: www.globalvaluechains.org/doc/VchNov01.pdf-.2001

* ²⁶ UEMOA, « Etude sur la compétitivité des filières agricoles dans l'espace UEMOA », commission/DDRE, 2004, p.53

* ²⁷ Oyewole, O.B., 2002. The Power at the roots: food and its microbial allies, University of Agriculture, Abeokuta, Nigeria, p32.

* ²⁸ WFP, Ivoirian-Liberian Border Long Way Home: A report on food security and living conditions, 2012 p.18.

* ³⁰ David Neven R., « Guide sur l'analyse et la promotion de la chaîne de valeur : atelier régional de formation », Maurice, projet réf. n°sa-4.1-b20, mis en oeuvre par PESCARES ITALIA SRL, région d'Afrique du sud, septembre 2015, p.185

* ³¹ Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. New York, The Free Press. [Traduction française l'avantage concurrentiel - Dunod], p.198

* ³³ EUGENIEW E. et G. Gereffi (2010), « Identification of a priority value chain », Washington DC, Background report, woldbank

* ³⁴ ONUDI, « Training Kit on Pro-Poor Cluster Development » Vienne, Organisation des Nations Unies pour le développement industriel (ONUDI), Autriche, 2011

* ³⁵ Mathias L. et al. , « Développement de la chaîne de valeur au service du travail décent : guide à l'usage des praticiens du développement économique, des gouvernements et des entreprises privées », Genève 22, Bureau international du travail, p. 118 - 122, 2012

* ³⁷ Lionel Richefort, « La gouvernance d'une ressource commune dans un réseau dirigé », France, Université de Montesquieu Bordeaux 4, version préliminaire, 2010, p.5.

* ³⁹Deutsche Gesell schaftfür, « genre et chaîne de valeur », Bonne, GIZ, 2014, p.29-30

* ⁴¹ Miller, C. et da Silva, C., (2007) « Financement de la chaîne de la valeur dans l'agriculture », Enterprise Development and Micro-finance 13(2/3), Practical Action Publishing, Rugby. p. 55

* ⁴² Banque Nationale de Développement Agricole «Rapport annuel pour la promotion de l'agriculture de l'Afrique de l'Ouest », BNDA, 2014, p 1-2

* ⁴³ Gandhi, A.P. «Quality of soybean and its food products», 2009, p.26-29

* ⁴⁵ FAO, A.R. Islas-Rubio,I. Higuera-Ciapara, «Soybeans Post-Harvest operations», 2011

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I.2. CADRE THEORIQUE

I.2.1. GENERALITES SUR LES CHAINES DES VALEURS