II.2- Sensibilisation sur le changement organisationnel du
DRB VRIDI
Le changement organisationnel, surtout dans les cas de
restructuration, génère du stress et de l'anxiété
pour tous les salariés. Ainsi, les restructurations peuvent engendrer
des arrêts de travail, de l'absentéisme, des troubles de sommeil,
un état dépressif...lesquels peuvent entraver les avantages
attendus du changement.
Les changements organisationnels sont induits aussi bien par
des facteurs internes et externes, nécessitant souvent pour les
travailleurs une adaptation.
II.2-1- Facteurs de succès dans la conduite de
changement
En vue de réunir les meilleures chances de
succès des changements que le groupe SOTRA entend mettre en oeuvre, nous
proposons au préalable, que le DRB Vridi se donne une marge de manoeuvre
suffisante, prévoit du temps et accepte dans un premier temps les essais
et les erreurs.
Aussi, que les dirigeants développent une vision claire
de l'avenir et veillent à ce qu'elle puisse être
communiquée de manière cohérente et partagée
très largement au sein de l'organisation.
Les managers devront obtenir l'appui des personnes qui
s'engagent, qui soient crédibles et qui fournissent les moyens
nécessaires. Egalement, s'entourer d'une équipe motivée,
compétente, informée et concernée par le changement.
Enfin, toujours au préalable, les dirigeants devront
s'appuyer sur des systèmes organisationnels et une culture qui
soutiennent le changement.
Lors du processus du changement, nous proposons aux dirigeants
d'élaborer une stratégie de préparation du changement :
planification, communication, sensibilisation, implication des
personnes. Ils devront accompagner les personnes concernées
à faire face au changement, par des formations et des informations. Ils
devront également, évaluer, ajuster, améliorer
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et coordonner en permanence les actions relatives à la
mise en oeuvre du service Contrôle de Gestion, renforcer et
généraliser les résultats obtenus.
II.2.2- Gestion des résistances au
changement
Dans le cas d'un changement organisationnel, il peut y avoir
des résistances. Ces résistances peuvent apparaître sous
plusieurs formes :
- l'argumentation du changement qui peut se traduire par une
négociation sur le fond et la forme du changement ;
- la révolte qui peut s'appuyer sur un recours à la
hiérarchie ;
- le sabotage ayant pour but de montrer la
non-légitimité du changement ;
- l'inertie organisationnelle qui est traduite par l'absence
de réaction au changement. Elle caractérise les personnes qui
laissent entendre qu'elles acceptent le changement mais tentent d'en
différer l'application.
Mais plusieurs actions peuvent contribuer à
désamorcer les résistances. Il s'agit entre autre de
l'éducation et la communication qui visent à instruire et
à informer les travailleurs concernés quant aux raisons du
changement opéré, à la manière dont il se
réalisera et aux conséquences qu'il aura sur eux. Cela permet
à ces derniers de percevoir une certaine compréhension et logique
de s'y préparer. Une autre action est la participation des travailleurs
puisqu'il convient de noter que les initiateurs du changement ne disposent pas
toujours de toutes les informations requises pour concevoir celui-ci. La
troisième action est l'appui et le soutien de la ligne
hiérarchique qui peut limiter les craintes et inquiétudes dans
lesquelles vivent les travailleurs en période de changement. Par
exemple, un soutien en termes de formation des salariés serait un moyen
efficace afin d'optimiser leur aptitude à faire face au changement.
Toutefois, les dirigeants de la SOTRA devront mettre en place
une démarche de changement organisationnel pour mieux préparer
les travailleurs.
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