Memoire Online - Formation des personnels de gestion du centre scolaire Tom & John en « gestion du temps et efficacité organisationnelle »

La réussite au Master II en gestion des systemes éducatifs, spécialité formation des Directeurs d'établissements scolaires, passe par la conduite d'un projet de formation des responsableséducatifs,àdifférents niveaux du système éducatif. Pour satisfaire à cette exigence, nous avons rencontré la Directrice du Centre scolaire Thom & John, pour obtenir un mandat de formation du personnel intervenant àdifférents niveaux de gestion de son école. L'analyse approfondie du contexte et des besoins a abouti au thème : Gestion efficace dutemps de travail. Les étapes suivantes ont donc facilité la mise en place et la réalisation de la formation :

La formation s'est déroulée dans detrès bonnes conditions, les 24 et 25 Septembre 2020, notamment avec l'assouplissement des mesures barrièreliées à lapandémie du corona virus, et a finalement vu l'adhésion de 14 participants. Il faut égalementpréciser que la Directrice de l'école n'a pas lésiner sur les moyens pour permettre son succès.

L'évaluation s'est faite à deux niveaux : une évaluation de satisfaction qui a montré la satisfaction de tous, et une évaluation des acquis ou transfert, qui également, pour la majorité a démontré un niveau de compétence remarquable au regard des objectifs préalablementdéfinis dans les cahiers de charge. Comme observation, les participantsont présentéleurs souhaits de voir de telles initiatives être conduitesrégulièrement. Nous aurions également souhaité aborder d'autres problèmes soulevés par l'analyse des besoins effectuée, malheureusement, le temps limité, alloué à ce Master ne nous l'a pas permis.

ABSTRACT

Success in the Master II in management of educational systems, which specializes in the training of school directors, requires the conduct of a training project for educational managers at different levels of the education system. To meet this requirement, we met with the Director of Thom & John nursery and primary School, to obtain a mandate to train staff working at different levels of management of her school. The in-depth analysis of the context and needs resultedon the theme: Effective management of working time.

The following steps therefore made it easier to set up and carry out the training:

The training took place under very good conditions on September 24 and 25, 2020, in particular with the release of barriers measures due to the corona virus pandemic, and finally saw the adhesion of 14 participants. It should also be noted that the Director of the school did not relent on the means to make it successful.

The assessment was made at two levels: a satisfactory assessment which proved everyone's satisfaction, and an assessment of prior learning or transfer, which also, for the majority, demonstrated a remarkable level of competence with regard to previously defined objectives. As an observation, the participants expressed their wish to see such initiatives carried out regularly. We would also have loved to address other issues raised by the need's analysis carried out, unfortunately the time limit allocated to this Master program did not allow us to do so.

REMERCIEMENTS

ï A L'AUF, pour l'opportunité au travers de l'allocation offerte dans le cadre de ce Master II GSE.

ï A mon encadreur, Richard CHARRON, pour les conseils et feedbacks prodigués durant toute la phase du projet professionnel et de rédaction de ce mémoire.

ï A Mme la Directrice du centre scolaire Thom & John, pour la confiance accordée et l'opportunité offerte, de renforcer les capacités de ses collaborateurs.

ï A tous les différents tuteurs, qui par leurs feedbacks constructifs ont participé à mon développement professionnel.

ï A mes collègues de promotion, pour tous les échanges et suggestions durant les travaux de groupe effectués dans le cadre ce Master.

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

SOMMAIRE

SIGLES ET ABBREVIATIONS

AFIDES : Association francophone internationale des Directeurs d'établissements scolaires

EDUGESTION :Communauté d'apprentissage et de pratique sur la gestion des systemes éducatifs

TICE : Technologie de l'information et de la communication pour l'enseignement.

UNESCO : Organisation des nations unis pour l'éducation, la science et la culture

VIH / SIDA : Virus de l'immunodéficience humaine / syndrome immunodéficience acquise.

INTRODUCTION

Les objectifs de développement durables préconisés par l'Unesco et validés par de nombreux pays Africains, en leur pointquatre (4) stipulent que la plupart des personnes sur la planète aitaccèsà une éducation de qualité d'ici 2030. Le rôle des gestionnaires est crucialà ce niveau, car il importe de mettre sur pieds des politiques et stratégies qui facilitent le développement professionnel des enseignants tout en favorisant leur épanouissement. Ceci nécessite un changement de paradigme de la fonction de Directeur scolaire. Or au Cameroun, les Directeurs d'école sont nomméspar les ministres en charge de l'éducation pour le secteur public et sont généralement des enseignants formés dans les écolesnormales. Dans le secteur privé, le scénario est tout autre et ne permet pas toujours d'avoir à la tête des établissements, des personnes préparéesà assumer de telles fonctions.

Le Master II en gestion des systèmes éducatifs, Spécialité formation des directeurs est un programme conçu par la CONFEMEN, soutenu par L'AUF et dispensé par l'Université Senghor d'Alexandrie. Ce master s'articule autour de 6 UE à savoir :

Son objectif est de former les cadres de la formation, qui pourront à leur tour accompagner de façon efficace les projets de formation dans les structures, en capacitant les gestionnaires àdifférents niveaux du système.Notre choix pour ce Master a été motivé par deux raisons :

Premièrement, notre passion pour la transformation des systèmes éducatifs, nous avait poussé un an auparavant, à faire un master 2 en psychopédagogie et sciences de l'éducation. Nous souhaitions accompagner les processus de transformation, via la formation. Notre objectif était donc de devenir de véritablesingénieurs formation

Deuxièmement, nous connaissions l'impact et la position stratégique qu'occupe l'AUF, dans la mise sur pieds des dispositifs de formation efficaces dans toute la francophonie, la réputation de l'Université Senghor dans la formation des cadres Africain.

Cette formation constituait donc une base solide, pour nous propulser dans la mise en place de notre propre cabinet de formation, et accompagner les ONG locales dans l'élaboration et la gestion des projets de renforcement des capacités en Afrique.D'autre part, à l'heure où l'on parle davantage de la professionnalisation du métier de Directeur scolaire, de telles initiatives pourrait faciliter la formation continue des Directeurs en charge des organisations éducatives.

Ce Master II nous a donc permis de nous frotter au coeur du processus d'ingénierie de formation au travers de la formation réalisée au Centre Scolaire Thom & John.

Le présenttravail qui vise donc àprésenter un compte rendu de toutes les activités qui ont permis sa réalisation, sera divisée en quatre chapitres :

· Le chapitre 1,intitulé« Description du système éducatif et problématique », qui vise essentiellement àprésenter sommairement le système éducatif camerounais, ses politiqueséducatives, la place que jouent les acteurs privés et la formation continue dans les institutions éducatives et enfin la problématique qui a été propre à notre activité de formation.

· Le chapitre 2, intitulé « préparation de la formation », présente les étapes de préparation de la formation. Il s'agit des étapespréliminairesà la formation notamment : l'analyse du contexte et des besoins, ladéfinition des objectifs de formation, larédaction des cahiers de charge, la stratégiepédagogiquesélectionnée et enfin le découpage et la production des ressources. Il établit également les liens qui peuvent exister entre la gestion du temps,thème de notre formation au Centre scolaire Thom & John, et les différentes UE du Master GSE.

· La chapitre 3 intitulé « réalisation et évaluation de l'activité de formation », présente la formation proprement dite, ses activités, les résultatsdes différentes évaluationsconduites.

· Le chapitre 4, intitulé « condition de réalisation de la formation, impact, limites et perspectives », fait un état des lieux des conditions qui ont entouré la formation, ainsi que l'impact de cette dernière. Au travers d'une analyse stratégique du contexte de la formation au Cameroun, elle débouche sur des propositions de solutions qui pourraient faciliter la mise sur pieds d'initiatives futures pour réussir la formation et la professionnalisation des Directeurs scolaires.

CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DU SYSTEME EDUCATIF CAMEROUNAIS ET PROBLEMATIQUE.

Ce chapitre présente brièvement le système éducatif camerounais ainsi qu'une description de la problématique propre à notre activité de formation.

ï Montrer la place des acteurs privés, dans le système éducatif camerounais.

ï Montrer la place de la formation continue dans les institutions éducatives au Cameroun.

1.1 Aperçu du système éducatif camerounais

L'éducation constitue comme Nelson Mandela le pensait : « l'arme la plus puissante avec laquelle on peut changer un pays ».Le Cameroun qui se veut un pays émergentà l'horizon 2035, a besoin de s'appuyer sur son secteur éducatif pour développer son capital humain. Au Cameroun, cinq (5) ministères^1(*)sont en charge de l'éducation et se déploient au quotidien pour assurer la mise en place de systèmes et politiques qui favorisent sa croissance. Ce sont :

· Le ministère de l'éducation de base (MINEDUB), chargé de l'enseignement maternel et primaire.

· Le ministère des enseignements secondaires (MINESEC), chargé de l'enseignement secondaire (général et technique), ainsi que l'enseignement normal (technique et général)

· Le ministère de l'emploi et de la formation professionnelle, qui est en charge de l'enseignement post-primaire et de la formation professionnelle (MINEFOP)

· Le ministère de l'enseignement supérieurqui est en charge de l'enseignement post-secondaire et supérieur (MINESUP).

Le Cameroun compte également deux sous-systèmes : un sous-systèmeanglophone et un sous-système francophone

Pour Henry Ngonga : « Le système éducatif camerounais actuel porte les marques de la période coloniale. L'école est passée par trois stades : avant, pendant et après la colonisation. Le système éducatif actuel se caractérise par une forte demande d'éducation et une offre d'éducation insuffisante aussi bien publique que privée au Cameroun^2(*) . »

La demande éducative est très forte et s'est davantage complexifiée avec les avancées notables dans les TIC, mais aussi avec les taux de chômages qui sont de plus en plus élevés. Que ce soit au niveau primaire, secondaire ou supérieur, l'heure est à la refonte des curricula qui puissent prendre en compte le contexte dans lequel évoluent les apprenants camerounais. Les enseignants, acteurs majeurs du processus enseignement apprentissage ne sont pas en reste et doivent désormais s'inscrire dans une posture d'apprentissage tout au long de la vie pour faciliter le développement des compétences de leursélèves. Développerdes politiques éducatives qui favorisent une synergie du secteur public avec le secteur privé, est essentiel pour accroître le rendement du système éducatif camerounais.

1.2 Place des acteurs privés dans le système éducatif camerounais

Pour Henry Ngonga : « Le Cameroun, comme tous les pays de l'Afrique Subsaharienne, est confronté à une insuffisance chronique dans l'offre d'éducation publique. Le choix historique des colonisateurs et le nombre insuffisant d'écoles publiques créées après l'indépendance a favorisé le développement des écoles privées. L'Etat, Incapable de financer tout seul l'éducation, encourage la création et le fonctionnement d'écoles privées »

Ainsi de nombreux promoteurs ou fondateurs peuvent solliciter auprès des ministères de tutelles l'obtention d'agrément pour la création de leur organisation. L'Etat reste donc dans cette optique, le garant d'une éducation de qualité et doit y veiller par un ensemble de loi et principes.

Le fonctionnement de l'Enseignement Privé au Cameroun est régi par la loi N° 2004/022 du 22 juillet 2004 fixant les règles relatives à l'organisation et au fonctionnement de l'Enseignement Privé au Cameroun dont les textes d'application sont en cours d'achèvement. Toutefois, en attendant la signature du Décret d'application de ladite loi, c'est la loi N° 87/023 du 17 novembre 1987 fixant les règles relatives aux activités des établissements scolaires ou de formation privée au Cameroun et notamment, le Décret N° 90/11/90 fixant les modalités de création, d'ouverture, de fonctionnement et de financement des établissements scolaires et de formation privée qui demeurent d'application.^3(*)

L'Enseignement Privé au Cameroun est structuré en quatre grands ordres, conformément aux dispositions légales actuelles qui sont :

R. Djamé et Al (2000)^4(*), rappelle que Chaquetutelle, sous le contrôle de son ministre sera charge de :

· L'octroi des autorisations d'ouverture, de réouverture et de fermeture des établissements, aprèsétude des dossiers

· De la tenue, préparation, l'organisation et l'exploitation des travaux de la commission nationale privée

Le secteur privé n'évolue donc pas en marge du secteur public et est encadré par l'Etat, pour permettre d'atteindre la vision fixée par le ministère. Ce partenariat permet donc à l'état de faire face à la demande d'éducation sans cesse croissante au Cameroun.

1.3 Politiques éducatives au Cameroun

Ayant présenté plus haut un aperçu du système éducatif camerounais et la place que jouent les acteurs privés dans l'atteinte des objectifs d'une éducation de qualité pour tous, nous voulons maintenant présenter le mode de fonctionnement du système éducatif camerounais au travers des politiques éducatives mises en place par le gouvernement.

Ainsi pour Gilles Ntebe Bomba, (2001 : 111), les politiques éducatives « disent ou plus exactement expriment car, elles reposent sur beaucoup de non-dits, la façon dont une société se pense elle-même, se veut, se projette dans l'avenir. Elles expriment donc aussi les rapports de force dans une société, la domination socio-économique, mais également la domination symbolique et culturelle. » partant de ce point de vue, nous pouvons dire que les politiques ^5(*)éducativesreprésente un ensemble d'idées, de valeurs et croyances, façon de penser ou d'imaginer que se fixe l'état, du déroulement de l'éducation au sein de son territoire : ce sont des modes de fonctionnement, lois et règles qui régissent le système éducatif au sein d'un Etat. Elle se manifeste dans un état comme le Cameroun par les lois et textes règlementaires. L'une des plus connues est La loi n°98/004 du 14 avril 1998 portant orientation de l'éducation au Cameroun, qui se présente comme le tendon d'Achille des politiques éducatives du Cameroun. C'est elle qui établit les grandes lignes qui orientent les programmes scolaires au Cameroun. Elle sert de point de référence à toutes les autres lois et décrets, qui accompagnent l'éducation au Cameroun.

Les politiques éducativesprécisentégalement nos finalitéséducatives, en d'autres termes, quels types de comportement doivent présenter les individus au sortir de chaque niveau du système. Elles ont donc un impact direct sur les institutions scolaires présentes sur le territoire national, et constitue le fil conducteur de toutes les actions menées par les responsables des structures éducatives, qu'elles soient publiques ou privées.

Parlant du Cameroun, Louise Hahaye (2013) ^6(*)déclaraient : « Au cours des dernières années, la politique éducative du Cameroun s'est déployée dans deux directions principalement. La première, concertée, a porté sur la volonté de diminuer les coûts de l'éducation pour les familles et de stabiliser le corps enseignant. La seconde s'est portée vers une expansion du système vers le secondaire et le supérieur »

Ainsi on a pu observer çà et là de nombreux mouvements de l'état, dans le but de faciliter l'accès de tous au travers de la gratuité du primaire, le recrutement de nouveaux enseignants, la contractualisation d'ancien enseignants. L'apport de nombreuses organisations de la société civile, au travers des dons de matériels scolaires, de repas scolaires distribués gratuitement dans certaines régions et autres initiatives n'est pas ànégliger. Ces nouvelles reformes impliquent tous les acteurs et sont à tous les niveaux du système, avec désormais l'apprenant qui occupent une place spéciale. Tout ceci est confirmé par les propos de Merlin Ferdinand LAMAGO (2014^7(*)) qui affirmait : « La politique éducative actuelle au Cameroun, invite les acteurs de l'école, à relever le défi de la réforme du système, de l'éducation de base à l'enseignement supérieur en passant par le secondaire. Cette réforme qui place l'apprenant au coeur de sa propre formation, intègre les technologies de l'information et de la communication (TIC) à des fins d'enseignement et d'apprentissage ; le recours à la formation à distance comme complémentaire au mode classique ». LeCameroun est donc engagé dans une nouvelle dynamique de reformation de son système éducatif, afin d'accroître l'efficacité de son système éducatif. Ceci nécessite de revoir la formation initiale tel qu'elle est pratiquéeaujourd'hui, mais davantage la formation continue.

1.4 La formation continue dans les institutions éducatives au Cameroun.

Les objectifs de développement durables validés par le Cameroun mettent l'accent en leur point 4 sur la qualité de l'éducation. Atteindre cette qualité passe par le recyclage des enseignants présents sur le terrain et la mise sur pieds des programmes de formation initiale adaptéesà leurs besoins. Comme l'affirme l'Unesco (2016), l'école pour atteindre ses objectifs doit surmonter des difficultés comme la formation, la mobilisation et l'implication des enseignants.Laréussite de l'école passe donc inévitablement par le renforcement des compétences des enseignants. cette thèse est également confirmée par Essomme Innocent et Kutche Tamghe (2019) ^8(*)qui affirmaient : « L'investissement dans la formation continue des ressources humaines s'impose donc de plus en plus comme l'une des solutions pouvant permettre aux établissements scolaires du secondaire public au Cameroun d'améliorer la qualité de ses enseignements et partant, les résultats aux examens nationaux. » c'est donc dans ce sens que le leadership de l'école jouent un rôleclé, car ce sont eux qui impulsent au travers de leur type de leadership, la politique de développement professionnel au sein de l'école. Leur formation est donc cruciale afin qu'ils puissent agir efficacement et mobiliser les enseignants autour des projets visant l'amélioration des pratiques éducatives au seins des institutions. Ceci en appelle davantage à une véritable professionnalisation des métiers de gestionnaires scolaires et même d'enseignants.Les Directeurs d'établissements doivent donc devenir de véritables leaders transformatifs, qui mettent les Hommes, au coeur de tous les processus de développement de l'école.

1.5 Description de la problématique : gestion du temps et efficacité organisationnelle

Les établissements scolaires évoluent dans un contexte aujourd'hui fortement marqué par les TIC. Ces derniers comme le pense Karsenti (2011), affectent nos systèmes éducatifs. Désormais l'école doit rester performante face à l'avalanche d'outils technologiques et la naissance d'une nouvelle catégorie d'apprenants qualifiés de « digital natives ».

Le souci d'adaptation des gestionnaires des systèmes éducatifs à ces nouvelles contraintes, appellent à repenser les rôles des gestionnaires. Parlant de l'importance du temps pour le gestionnaire, Drucker (1966), déclare : « le temps est le premier outil du cadre. Il est sa seule véritable contrainte. »

Le contexte dans lequel évolue le personnel de gestion du centre scolaire Thom & John, ainsi que celui de nombreuses écoles privées de la ville de Douala est très particulier. En effet, beaucoup de responsables, généralement des enseignants, doivent apprendre la gestion sur « le tas », c'est-à-dire en s'adaptant aux contraintes imposées par le milieu professionnel. Ainsi pour rejoindre Drucker (1966), de tels personnes se retrouvent « désarmés » face à leurs responsabilités qu'ils doivent parfois conjuguées avec leur fonction pédagogique. Il devient de plus en plus difficile dans un environnement sans cesse dynamique pour ces gestionnaires, de rester efficaces et efficients.

Nous n'avons donc pas été surpris, que pour justifier à maintes reprises les performances insuffisantes et la non atteinte des objectifs de son personnel de façon générale, et de son personnel de gestion de façon particulière, que la Directrice du Centre scolaire Thom & John, mandataire de cette formation ait répliqué : « ils n'arrivent pas à gérer leur temps ».

Pour Hermel (2005, p3), cette gestion du temps consiste à : « se doter des moyens et outils permettant de mieux connaitre l'emploi de son temps, afin d'en faire un meilleur usage. » Si la gestion de temps est donc un outil pour assurer l'efficacité individuelle et organisationnelle, Quels moyens et outils sont indispensables pour faciliter une meilleure maitrise du temps de ces gestionnaires ? La présente formation, dont le mandat nous a été accordé par la Directrice du Centre Scolaire Thom & John, vise donc à capaciter les gestionnaires de cette prestigieuse institution scolaire de la ville de Douala en gestion du temps, afin d'améliorer la performance de cette organisation éducative.

CHAPITRE 2 : PREPARATION DE LA FORMATION

Le présent chapitre vise àprésenter les différentesactivités, qui ont précédé à la mise sur pieds de l'activité de formation. A cet effet, il a pour objectif de présenter :

· Les relations entre le thème de formation et les autres unités d'enseignements du Master GSE.

2.1 Préparation de la formation

La formation continue est un processus qui permet aux employés d'une entreprise de mieux s'adapter à leur poste. Elle est également un outil efficace pour faciliter la gestion prévisionnelledes emplois et des compétences. Elle facilite donc l'employabilitédes individus, en ce sens qu'elle facilite non seulement l'obtention d'un emploi, mais aussi son maintien. De façongénérale, la formation présente de nombreux avantages, tant pour les entreprises que pour les employés.

· D'adapter ses ressources humaines aux évolutions du marché en accroissant la compétitivité.

· Faciliter le changement lors de l'introduction de nouvelles idées, produits.

Afin de maximiser le rendement de nombreux investissements formation consentis par les organisations, l'ingénierie de formation est utilisée. Cette ingénierie de formation se définit par Guy Le Boterf (1996), comme :« un ensemble coordonné de travaux de conception et de réalisation des systèmes de formation ». La méthodologie de conception que nous avons préconisée dans ce travail, est celle proposée par Richard CHARRON, dans le cadre de ce Master II en Gestion des systèmes éducatifs et dont les étapes sont présentées dans le tableau suivant :

2.1.1Le besoin en formation.

Le Master II en gestion des systèmes éducatifs, viseà former des professionnels, capables de servir de relais de la formation dansles organisations, en particulieréducatives. Avec pourspécialité la formation des directeurs d'établissements scolaires, il prépare donc les acteurs de la formation qui pourront,à tous les niveaux des systèmes éducatifs, capaciter les gestionnaires à mieux gérer leurs institutions. Le centre scolaire Thom& John,établissement scolaire situé dans la localité de Bonabérià Douala au Cameroun, a été l'institut bénéficiaire de cette formation.

L'Ingénierie de formation préconise comme rappelé dans le tableau précédent, adapté par Richard CHARRON, de conduire une analyse du contexte et des besoins afin de déterminer l'action de formation appropriée. Mais qu'appelle-t-on besoin ?

Pour Pierre Bach^9(*), le besoin c'est : « l'écartà combler entre la situation présentée(niveau de compétenceexistant) et les exigences futures liéesà un changement de contexte, personnel ou professionnel (niveau de compétencesàdévelopper pour faire face à la situation actuelle).

Les besoins de formation peuvent être individuels ou collectifs. Pour Maud Emmanuelle^10(*)(2008) : « il existe plusieurs types de besoins de formation : les besoins normatifs, institutionnels, comparatifs, démontrés et ressentis. »

· Les besoins normatifs émanent d'expert appartenant à des ordres professionnels reconnus, qui veille à l'actualisation régulière des compétences propres à leur domaine.

· Les besoins institutionnels sont ceux définisau niveau stratégique des organisations, et qui représentent le niveau minimal de compétences pouvant permettre aux collaborateurs d'être efficace à leur poste de travail.

· Pour Lawton (1999, 326), Les besoins comparatifs représentent les écarts observés entre un groupe ou des individus lorsque l'on les compare.

· Enfin, les besoins démontrés sont la résultante de l'écart entre les compétences d'un professionnel et celles préconisées par des spécialistes.

· Les besoins ressentis émanent du collaborateur lui-même et constituent l'écart entre ses compétences actuelles et celles souhaitées.

Cette phase est donc essentielle et permet de maximiser l'impact de la formation.

Afin d'accroitre l'exactitude de cette phase, il était question d'analyser les éléments du contexte, pour nous aider à personnaliser nos actions.

2.2.2 Le cahier de charge du mandataire

L'obtention du Master II en gestion des systèmes éducatifs de l'Université Senghor, passe par la présentation sous forme de compte rendu, d'un projet de formation des gestionnaires àdifférents niveaux du système éducatif. C'est dans ce cadre que nous avonsrencontré la Directrice du Centre scolaire Thom & John, pour échangersur les possibilités de conduire le dit projet de formation dans son établissement. Après son accord de principe, nous avons conduit un mois après, plusieurs entretiens comme précisé dans l'étapeanalyse des besoins, pour déterminer les besoins de son institution. Au sortir de cette analyse, nous l'avons accompagné dans l'élaboration de son cahier de charge.

Le cahier de charge du mandataire est un document dans lequel l'institution qui sollicite la formation émet clairement sa demande. Ce cahier de charge nous a permis de clarifier avec la Directrice les éléments suivants :

· La personne ressource : il s'agit de la personne habileté dans le cadre de ce projet à servir de relais pour toutes les questions relativesà la mise en place de la formation. Pour le cas d'espèce, la Directrice a servi de personne ressource.

· Les personnes à former : la spécificité de ce Master,nécessitait la formation des personnes impliquées de près ou le loin à la gestion.A cet effet, les échanges avec la Directrice sur les modalités de la formation, ont permisà la Directrice de proposer 12 candidats à la formation.

· Le thème de la formation : les différents entretiens ont permis de faire ressortir plusieurs problèmes propres à cette institution, comme présentésà la partie analyse des besoins. Apres hiérarchisation et priorisation et compte tenu des objectifs organisationnels pour la nouvelle annéeacadémique, la Directrice a opté pour le thème : Gestion efficace du temps de travail.

· Les conditions de réalisation de la formation : il a été question de s'accorder sur les dates de réalisation, le lieu, le budget à allouer à la formation. Le choix de remettre les certificats de participation a été également à l'ordre du jour. Cette étape a été très fluide puisque la Directrice a été disposé à mettre tous les moyens nécessaires à la réussite à cette formation. Le centre scolaire Thom &John a été choisi pour abriter l'évènement qui prendrait place les 24 et 25 Septembre 2020.

2.1.3L'analyse du contexte

Le contexte joue un rôle essentiel dans la réussite d'un projet de formation. Il décrit tous les facteurs àconsidérer lors de la conception, l'analyse, la préparation et l'évaluation de la formation. Durant l'entretien avec la directrice, nous avons échangerégalement sur le projet d'établissement du centre scolaire Thom & John, ses axes futurs de développement, les activités phares de l'annéeécoulée, et même les projets en cours et futurs.Seséchanges ont tourné autour d'un débat avec la Directrice pour comprendre les conditions de travail des employés. Nous avons à cet effet féliciter la Directrice pour la simplicité dont elle fait preuve dans les rapports avec ses collaborateurs, et pour la vision à long terme qu'elle a pour leur collaboration.

De plus, la proximité de l'école avec la route principale représente un atout à cette formation, qui a facilité la ponctualité des participants et des formateurs. Nous avons toutefois notéque, le parc informatique n'était pas à jour, ce qui a favorisé le report d'une formation en TICE, pour les projets futurs.

2.1.4Stratégie d'analyse des besoins en formation

Nous avons rencontré la Directrice de l'institution qui a échangé avec nous durant un entretien d'une durée d'environ 1h30, sur la vision stratégique de son institution à court, moyen et long terme. Ensuite elle nous a présenté ses défis actuels dans un environnement à fort concurrence, ses différentes insatisfactions, ainsi que les améliorations souhaitées.

Au terme de cet échange, de nombreux besoins ont été présentés par la Directrice. Nous pouvons citer entre autres :

· Remédiations et autres activités non effectuées dans les délais prescrits par l'administration.

Les compétences en TIC, notamment la manipulation des logiciels Word, Excel et PowerPoint sont manquantes chez la quasi-totalité du personnel de l'institution,qu'il soit enseignant ou pas. Il serait utile de préciser que la plupart des personnes qui accompagnent la Directrice dans la gestion est également enseignante et n'a jamais, de façon formelle été formé à la gestion.

La communication avec les parents a été également souligné comme problème, car beaucoup d'échanges entre les personnels et certains parents difficiles ne se passent pas bien et résultent souvent par des disputes, ce qui ne participe pas à bâtir l'image de l'école. La directrice a également fait remarquer la rétention d'informations au niveau des collègues, en cas d'incident impliquant leur collègue, ce qui a mis la Directrice à plusieurs reprises, face à des faits accomplis.

En ce qui concerne la conduite des remédiations, et la remise des rapports d'activités selon le chronogramme défini par l'école, des retards énormes sont constatés, ce qui constitue un frein énorme à l'atteinte des objectifs de l'école.

La gestion des stocks par le personnel désigné n'est pas en reste. En effet, les effectifs en ce qui concerne le matériel didactique ne sont pas toujours maitrisés. Constatant l'inhabilité du personnel assigné à travailler avec des classeurs numériques comme Excel, la Directrice a proposé une gestion manuelle, qui peine également à être efficace.

Finalement, sur le plan financier, le recouvrement de tous les frais de scolarité, reste encore un problème majeur. La phase suivante, après cet entretien a été d'hiérarchiser ces différents besoins recueillis avec l'aide de la Directrice. Au terme de ce processus, et au regard des objectifs organisationnels, des éléments du contexte, des contraintes infrastructurelles et du temps alloué à ce Master, la Directrice propose la formation à la gestion du temps. A son avis, la plupart des manquements constatés chez les collaborateurs pourraient être atténués avec si les employés maitrisentleur temps de travail. La formation étant axée sur les gestionnaires opérants à différents niveaux du système éducatif, la Directrice a proposé une liste de douze collaborateurs éligibles à cette formation.

Cette liste, constituée des noms et contacts des futurs participants, nous a permis la semaine d'après de programmer des rendez-vous, surtout qu'avec la période du Corona virus, beaucoup étaient hors de la ville. Nous avons pu conduire les entretiens sur deux jours grâce à une grille d'entretien. Cette phase nous a permis de nous confronter aux différentes réalités professionnelles des participants, de comprendre leurs difficultés et aussi d'échanger sur leurs perspectives futures en rapport avec l'institution. Cette phase n'est pas de moindre importance, car il est nécessaire qu'il y ait une « synergie entre les besoins de formation individuels, l'impératif d'améliorer l'efficience et la qualité du travail ainsi que la nécessité de soutenir un développement organisationnel stratégique » (Potter et al. 2003, 202).

Nous avons pu rencontrer effectivement 11 participants et les entretiens ont duré environ 15 minutes. Aux termes de ces entretiens individuels, la plupart des interviewés ont déploré leur manque de compétences en TIC, mais aussi leurs difficultés quant à conduire les remédiations dans les délais prescrits par l'administration. A la question de savoir si une formation en gestion efficace du temps de travail pourrait leur être bénéfique, à l'unanimité, la réponse est affirmative, ce qui nous a conduit inévitablement vers la proposition de la Directrice de mettre en priorité, la formation sur la gestion du temps de travail. Au sortir de cette phase d'analyse des besoins qui a duré deux (2) semaines, nous avons pu accompagner la Directrice dans la finalisation de son cahier de charge.

2.2 L'ingénieriepédagogiquesélectionnée

Pour Gilbert Paquette ^11(*)(2002), l'ingénieriepédagogiquedésigne« touteméthode de conception et de construction des systèmes permettant d'échanger, de partager, et d'acquérir des informations dans le but de les transformer en connaissances, donc d'apprendre ». C'est donc un processus qui va permettre de garantir l'efficacité du transfert des compétences. C'est une étape cruciale qui va partir de la définition des objectifs.

2.2.1 Définition des objectifs de formation

L'analyse des besoins du centre scolaire Thom & John a fait ressortir la nécessité de former les personnels en gestion du temps de travail.La formation doit contribuer àrésoudre un problème organisationnel, si elle se veut efficace. Lorsqu'elle n'yparvient pas, c'est une perte de temps, d'efforts et de ressources.Pour ce faire, il est nécessaire de définirà la base de bons objectifs. Rappelons que pour Bloom (1956) dans sa célèbretaxonomie, a classé les objectifs d'apprentissage en 6 niveaux

L'objectif représente la finalitévisée par l'action de formation, la compétence observable chez les apprenants. Dans le cadre de cette formation axée sur la gestion efficace du temps de travail, nous avons défini les objectifs pédagogiques suivants :

Cette étape était trèsnécessaire, car elle nous a permis de clarifier au niveau du commanditaire les buts de la formation. Cela nous a également permis de focaliser la rédaction du contenu sur les finalités et à mettre sur pieds notre référentiel d'évaluation. Au niveau des apprenants, cette phase est nécessaire pour maintenir l'apprenant motivé tout au long du parcours.

Dans un contexte où nous l'institut a besoin de voir les apprenants au lendemain de cette formation,être en mesure d'appliquer les nouvelles compétences dans des contextes différents, nous avons opté pour des savoirs procéduraux et de types pratiques.

Au final, cette phase a permis de préparer le terrain pour la mise en place d'une stratégiepédagogique efficace

2.2.2 Choix d'une stratégiepédagogique

Les stratégiespédagogiques renvoient à l'ensemble des méthodes et outils dont le formateur met en place pour réaliser l'action de formation. A cet effet, Richard CHARRON (DiaporamaIngénieriepédagogique - Université de Senghor), rappelle plusieursdéterminants d'une bonne stratégieà savoir :

2.2.2.1 Les facteurs de motivations

Pour une premièreexpérience de ce type, les participants ont manifesté un intérêt particulier pour cette formation. Plusieurs sont enthousiastes quant à apprendre de nouveaux contenus, surtout que la gestion de temps pourrait avoir un impact tant sur leur vie professionnelle que personnelle. Les enjeux de cette formation ont très bien été perçu par les futurs participants.

2.2.2.2 Les caractéristiques de la population

Nous avions à faire à une population hétérogène constituée d'une part d'enseignants issus des écoles normales de formation d'instituteurs et d'autres part d'individus issus de parcours informel, n'ayant reçu aucune formation initiale mais reconverti sur le terrain en éducateurs et autres métiers de l'école.

Concernant l'outil informatique, nos entretiens ont révélé que seul 30 % maitrise l'outil Word. Pour les outils tels qu'Excel, PowerPoint et autres la plupart des participants n'ont aucune expérience. Seul deux personnes utilisent Excel au niveau basique.

En matière d'autonomie et vu la durée de la formation qui s'étalera sur 2 jours, les participants n'auront aucun mal à suivre leur apprentissage, surtout qu'ils seront en congés.

2.2.2.3 Les niveaux des objectifs

Sur la taxonomie de Bloom, les objectifs que nous avons choisis vont du niveau 1 au niveau 5.

Il s'agit ici pour l'apprenant d'être en mesure d'observer, de se rappeler des informations évoquées durant le cours. Les verbes associés peuvent être : définir, décrire, associer, ordonner, retenir, nommer, noter, répéter

Il s'agira de comprendre les informations et d'en comprendre le sens. Les verbes associés peuvent être : changer, classifier, définir dans ses propres mots, discuter, expliquer, donner des exemples, traduire.

Dans ce cas l'apprenant doit êtreà mesure d'utiliser les méthodes apprises dans d'autres contextes. Les verves peuvent être : appliquer, calculer, construire, pratiquer

L'apprenant devra être en mesure de voir les différentsmodèles et d'en analyser les parties.

Les verbes récurrents sont :analyser, évaluer, catégoriser, comparer, conclure, critiquer.

L'apprenant pourra utiliser les idées reçues, pour en construire de nouvelles. Les verbes récurrents sont : concevoir, rédiger, planifier, réaliser, faire un exposé, produire, mettre au point

Nous avons privilégié de définir des objectifs de niveau 5 sur la taxonomie de Bloom. Ce choix est justifié par le fait que nous souhaitions aller au-delà de la simple restitution des connaissances, pour permettre l'application des concepts appris dans des contextes différents, surtout que la Directrice nous a rassuré d'appliquer davantage de rigueur, au lendemain de la formation, envers les performances des collaborateurs, en matière d'atteinte des objectifs dans les délais préconisés, d'où toute l'abnégation qu'elle a manifesté envers ce projet.

2.2.2.4 Les contraintes d'organisation

Afin d'assurer le bon déroulement de la formation, nous avons pris un ensemble de mesures :

· Rendre disponible tous les supports de formation, quelques jours avant la formation. A cet effet, nous avons remis les versions numériques aussitôt disponibles pour faciliter la reprographie.

· Deux visites ont été conduites dans l'enceinte de l'établissement, afin de choisir la salle appropriée, et ensuite vérifier son opérationnalité.

· Nous avons accompagné l'établissement, dans l'aménagement de la salle choisies pour la formation, en veillant pour une disposition de chaises et tables, qui favorise une démarche participative.

· Les supports de formation ont été conçus de façonà permettre directement la prise des notes ce dernier.

2.2.2.5 Les contraintes budgétaires

La mise en place d'une formation continue nécessite un certain investissement financier de la part de la structure demanderesse. En ce qui concerne les contraintes financièresliéesà tous les éléments de la logistique durant les deux jours de formations (Disposition de la salle, décoration transport des formateurs, reproduction des contenus, production des certificats, rafraichissement, etc...), nous avons étésatisfaitsde l'engagement pris par l'institution, représentée par sa Directrice, de mettre tous les moyens nécessaires au bon déroulement de la formation.

2.2.2.6 Les contraintes techniques

Au niveau des contraintes techniques, nous avons choisi le mode présentiel, à cause des manquements observés chez les participants quant à l'utilisation des outils technologiques et du plateau technique insuffisant. Les logiciels Word et PowerPoint 2016 ont été utilisés pour la création des contenus. A cause des contraintes financières et de temps, nous ne pourrons utiliser les logiciels spécialisés dans la production de contenus didactiques. Nous avons utiliséun écran 52 pouces disponible dans l'institution, pour les présentations, en l'absence du vidéo projecteur vole durant l'année scolaire précédente.

2.2.3 le cahier de charge du prestataire

En réponse au cahier de charge émis par le mandataire, nous avons répondu par notre cahier de charge, encore appelé cahier de charge du prestataire. Ce dernier retrace les réponses aux différentsélémentsmentionnées par le mandataire. Ce dernier n'a pu être finalisé qu'après la phase d'analyse des besoins,qui a permis de vérifier les hypothèsesémises par le mandataire au départ. Il était essentiel que nous restions réalistes, car la formation n'est pas la pilule magique à tous les problèmes organisationnels. Il s'agissait dans ce document de :

· Nousprésenterbrièvement, pour démontrer notre habiletéà conduire un tel projet.

· Rappeler la commande émise pas le mandataire, telle que comprise, pour éviter toute ambiguïté et lever les équivoques.

· Présenter notre offre de formation, tout en rappelant les objectifs vises et de montrer sa pertinence avec le besoin de formation émis par l'école

· Faire ressortir le niveau initial des apprenants, leur style d'apprentissage et de présenter l'ordre d'acquisition des connaissances

2.2.4 Le découpage et production du cours

Une fois les objectifs de formation définis et les cahiers de charges validés, nous avons procédé au découpage du cours. Trois principes telles que préconisé par Richard CHARRON, dans son diaporama sur l'ingénierie de la formation (SIF4_ingenieurie_decoupage) ont guidé toute cette phase notamment :

ï Faire correspondre un objectif d'apprentissage à une UE (unitéd'enseignement)

ï Affecter un type dominant à chaque UE. Les UE peuvent être de type introduction, formative, évaluative ou de conclusion. Chaque UE formative pouvant apparteniraux sous-catégories de type faits, concepts, procédures, principes, attitudes.

ï Nous rassurer que chaque UE soit de courte durée, le cas échéant diviser l'UE. Par exemple l'objectif : élaborer un planning journalier et hebdomadaire a été divisé en deux UE, notamment :

En appliquant cette démarche, notre support de cours servant de base à la présente formation, a été reparti en trois unités d'enseignements. S'en est donc suivi la phase de production des ressources qui vise à rassembler tous les outils, afin de développer le contenu de formation. Cette phase a duré environs 10 jours, pour permettre aux participants d'accéder aux supports de formation, quelques jours avant son lancement.

2.2.5 Mise en place d'un plan d'évaluation

L'évaluation constitue une étape fondamentale car elle permet de vérifier l'atteinte des objectifs. Elle permet à l'entreprise demanderesse de la formation de s''assurer autant que possible et dans la limite du temps disponible du retour sur investissement de la formation.

Parlan d'évaluation, Alain Meignant (2017)^12(*), rappelle Le modèle de KirkPatrick de 1959, qui définit 4 niveaux d'évaluation de la formation à savoir :

· Niveau 1 - Réaction : les apprenants réagissent-ils favorablement à la formation ?

· Niveau 2 - Apprentissage : les apprenants ont-ils acquis les connaissances, compétences et attitudes attendues ?

· Niveau 3- Comportement : les apprenants utilisent-ils les acquis de la formation en situation de travail ?

· Niveau 4 - Résultats : quels est l'impact de la formation sur les résultats de l'organisation

Dans ce sens, Alain Meignant (2017), déclarent plus loin : « il ne s'agit plus simplement d'évaluer l'efficacité de la formation, mais bien de s'assurer que toutes les conditions sont réunies pour que la formation soir efficace, notamment en faisant travailler de concert toutes les parties prenantes. »

En amont donc à cette évaluation, nous avons mené une communication permanente avec la Directrice, auto-désigné comme personne ressource durant ce projet de formation. Nous avons égalementveilléà la disponibilité de toutes les ressources, pour assurer la réussitede la formation. La production des attestations a été conduite par nous, pour nous rassurer de leurdisponibilitéaussitôt la formation achevée.

Comme type d'évaluation, nous avons opté pour une évaluation des réactions des participants et uneévaluationdes transferts des apprentissages. Au regard de ces deux évaluations, la satisfaction des participants a été à son comble et les performancesà l'évaluation de transferts sous forme d'exercices, nous démontreà suffisance, l'atteinte de nos objectifs de formations. Nous regrettons néanmoins de n'avoir pas pu conduire les évaluations d'impact, pourvérifier l'impact de la présente formation sur les participants en milieu de travail et sur les résultats de l'organisation, le temps alloue à ce Master II nous ayant fait défaut.

2.2.6 Relation entre la gestion efficace du temps et les autres unitésd'enseignement du programme gestion des systemes éducatifs.

A titre de rappel, le Master II GSE de l'UniversitéSenghor, vise à former des personnes capables de servir de relais de la formation àdifférents niveaux de gestion des systèmes éducatifs. Pour atteindre cet objectif, il est composé de six unités d'enseignements à savoir :

L'acquisition des compétencesau travers de toutes ces unités d'enseignements, participent à faire de l'apprenant un véritable gestionnaire des questions éducatives,mais en particulier, un manager de la formation dans les institutions éducatives et autres organisations. Les six UE sont donc interdépendantes et se complètent. Parler la gestion, c'est également parler de prévision, d'où le rôle central que joue la gestion du temps dans l'efficacité organisationnelle. Ainsi nous souhaitons dans cette partie, présenter les liens qui existent entre la gestion du temps, thème de cette formation conduite au centre scolaire Thom & John et les autres thèmes du module GSE.

2.2.6.1 Relation entre la gestion du temps et UE 1

L'UE1 met l'accent sur l'ingénierie des FOAD, les conditions de mise en place d'une véritableintégrationpédagogique des TIC dans le processus d'apprentissage. Cethème est très pertinent dans le contexte actuel ou les TIC gagnent davantage le terrain, et affectentprofondémentnos modes de vie, notre fonction d'enseignant et de façongénérale, notre rapport au savoir. L'avènement de la pandémie du Corona virus n'a fait que confirmer cette thèse et a remis sur la table des responsables éducatifs africain, la nécessitéd'investir davantage dans la formation à distance qui représente une véritableopportunité pour les nations en développement. Ces nouvelles contraintes liées au TIC, nécessitentà tous les niveaux du systemes, des Gestionnaires capables d'insuffler cette dynamique de changement, en renforçant non seulement leurs compétences, mais également celles de leurs collaborateurs. La gestion du temps, deviens à cet effet une compétenceclé, au regard non seulement demultiples fonctions de ces gestionnaires, mais également au regard des nombreuses activitésqui prennent place dans la sphèreéducative.

2.2.6.2 Relation entre la gestion de temps et l'UE 2

De façongénérale, ce module met l'accès sur les problématiquesauxquels font face les écoles et leurs gestionnaires dans le système éducatif. Il permet une meilleure compréhension de tous les acteurs du système éducatifs. Il permet également une meilleure intervention dans des contextes affectés par des problèmes éthiques, en promouvant une meilleure responsabilisation de tous les acteurs du système éducatif. Au final le présent module prépareà une meilleure intervention en contexte éducation pour apporter des solutions réelles pour une meilleure réussite scolaire des élèves. Une fois de plus le lien avec la gestion de temps est capital, car le Directeur qui doit faire faceà tous les défis que rencontre l'école, sera appeléà prioriser ces défis. Des concepts tels que la planification et la priorisationseront des compétences clés à développer par le Directeur, pour rendre efficace l'écoleà tous les niveaux.

2.2.6.3 Liens entre la gestion de temps et l'UE3.

Cette unité d'enseignement qui contient notre thème de formation, vise à nous équiper en compétences de véritable manager. Sa portée pour les systèmes éducatifs est davantage importante en cette périodeoù de nombreux débats sur la professionnalisation du métier de Directeur scolaire font surface. En effet, l'école ne peut plus se dissocier de son environnement et les Directeurs scolaires doivent pouvoir interagir avec d'autres partenaires locaux tels que les ONG et autres acteurs de la société civile pour booster son développement. De plus, avec les nouveaux enjeux sécuritairesauxquels font face les écolesau sein de leur communauté, la digitalisation pressante, le Directeur scolaire doit désormais agir en véritable manager. La position première de l'unité d'enseignement gestion du temps n'est pas fortuite. En effet, le temps est la première ressource du manager : s'il la gère bien, il y'aura de forte chance que les autres ressources le soient également et qu'il accroisse sa productivité^13(*).

2.2.6.4 Relation entre la gestion du temps et l'UE 4

Le leadership représente la clé du succès de toute organisation. Au-delà du simple succès, le leadership permet d'assurer la pérennitédes organisations. John C Maxwell ^14(*) rappelle qu'il est impossible de développer notre organisation au-delà de notre niveau de leadership. Ce module va mettre en avant la nécessité en contexte éducatif, de développer un leadership pédagogique, mais davantage à conduire les Hommes au travers d'un leadership transformationnel.

Le module sur le développement personnel insiste davantage sur la nécessité du directeur de faire de son institution, une véritable organisation apprenante, pour bâtir ses équipes et les mobiliser àappréhender et àintégrerles changements futurs.

Une fois de plus, le facteurs gestion du temps reste une composante essentielle pour tout leader, qui accompagne les hommes au quotidien à l'atteinte des objectifs de son organisation.Cet accompagnement nécessite une fois de plus une meilleureplanification, la compréhension des priorités du moments, la délégationà certains moments, bref l'absence de compétences en gestion de temps pourrait être lui êtrepréjudiciable.

2.2.6.5 Relation entre la gestion du temps et l'UE 5

Cette UE insiste sur la nécessité le donner une place spéciale aux langues maternelles, dans les premières années d'apprentissages. De même, elle lève un pan de voile sur la problématique de la pauvreté et du VIH / SIDA en milieu éducatif. Cette UE est fondamentale pour les Directeurs d'écoles, qui sont appelés à manager des écoles dans des environnements aussi variés que possible. Il devient donc essentiel pour ces gestionnaires d'anticiper sur d'éventuels freinsà la réussitescolaire, en mettant sur pieds des plans d'actions, qui contribuentà la réussite de tous. Une fois de plus, dans un tel contexte, planifier et prioriser les meilleures actions, peut permettre d'agir à temps et en temps réels, dans des contextes ou les taux de morbidités et de mortalités liées à la pauvreté et au VIH/SIDA reste important.

2.2.6.6 La relation entre la gestion du temps et l'UE6.

L'UE6, dernière UE de la formation en MASTER II GSE, n'est pas demoindre importance. Bien au contraire, elle est au centre de toutes les compétences et contribue à donner aux étudiants les moyens pour assurer le transfert des compétences en milieu organisationnel. En effet la spécialité de ce Master, qui est de préparer les acteurs de la formation, fait de ce séminaire sur l'ingénierie, un module obligatoire. En effet, au travers de la démarche d'ingénierie de formation qui est présentée dans ce module, nous avons acquis les compétences pour intervenir de façonsystématique et rationnelle au travers de l'analyse, la conception, la réalisation et l'évaluation des projets de formation.

Le module accompagnement, vise à accompagner les étudiants dans la réalisation de leur projet professionnel, qui est un compte rendu de la formation des gestionnaires réalisée. Dans tous ces deux modules, la composante temporelle reste importante, et il était nécessaire de planifier, prioriser, pour pouvoir conduire la formation dans les délais ainsi que déposer son mémoire.

Il est indéniable qu'en matière de gestion des projets de formation, comme de tout autre projet, le temps est une ressource qu'il faudra gérer et optimiser.Les responsables àtous les différents niveaux de systèmes pour rester efficace ne peuvent pas s'en passer et devraient plutôt faire du temps un allié incontournable.

CHAPITRE 3 : REALISATION DE L'ACTIVITE DE FORMATION ET EVALUATION

· Présenter les résultats des évaluations conduites et les limites de celles-ci.

3.1 Réalisation de la formation et évaluation

Le Master II GSE de l'UniversitéSenghor, exige la réalisation d'un projet de formation des gestionnairesàdifférents niveaux du système éducatif. Pour satisfaire à cette exigence, nous avons réalisé sur une période de deux jours, un séminaire de renforcement des capacités des personnels ayant des postes de responsabilité au centre scolaire Thom &John. Ladite formation s'est tenue, les 24 et 25 Septembre 2020, dans l'enceinte de l'école, sur le thème : Gestion efficace du temps de travail.

3.2 Présentation des modules de formation

Quatre objectifs ont dirigé cette formation au centre scolaire Thom & John. Ce sont :

L'équipe du Cameroun étant divisé en deux, nous avions la responsabilité de présenter le module 1, constitué de trois chapitres et de conduire au sortir, les différentesévaluations.

3.3 Description de l'activité de formation

La formation qui s'est déroulé sur deux jours a connu un succès fulgurant sur toutes ses activités. Nous avons fait parrainer la formation par le cabinet de formation « Productivity &LearningGateway SARL », qui est un produit pur de ce Master II. En effet, comme champs d'application des compétences acquises durant cette formation, nous avons créé notre entreprise, pour accompagner de façonlégale la formation dans les organisations au Cameroun. Ainsi deux stagiaires nous ont accompagné durant les deux jours, avec pour objectifs d'appuyeràdifférents niveaux, la logistique. Le cabinet était également chargé de signer et délivrer les attestations de participation.

Le thème du séminaireétant la gestion du temps, il était impératif que nous respections de façon stricte le calendrier proposé, ce qui a été le cas. Toutes les activités fulgurant sur le programme ont été mené avecsuccès. Sur le plan des effectifs, nous avons eu un surplus de deux participants proposés par la Directrice, ce qui a complété la liste à 14 participants. Le séminaire s'est déroulé dans les très bonnes conditions, avec la participation active de tous. Les échanges sur les retours d'expériences des différents participants, ont été des moments d'intenses émulations, qui ont permis de détendre l'atmosphère. Il faut également rappeler que la Directrice a tenu sa promessede mettre en oeuvre tous les moyens nécessaires, en allant largement au-dessus de nos attentes. Toutes les pauses ont été des véritables moments de rafraîchissement, dignes de séminaires professionnels, ce qui n'a fait qu'aiguiser la motivation de tous les participants. Les moments de foire aux questions ont été parfois très houleux, à cause des difficultés rencontrées dans leur contexte de travail, mais à chaque fois et avec diplomatie, nous avons pu recadrer, la formation n'étant pas le remède miracle à tous les problèmes d'une entreprise. Au final, chaque participant a reçu une attestation de participation. Ce moment de réjouissance s'est déroulé sur la supervision de la Directrice, qui a remercié tous les participants et fait des recommandations. Nous avons également fait des recommandations à la Directrice, sur la nécessité de créer les conditions favorables pour assurer l'impact de la formation sur les performances des collaborateurs et les objectifs de l'organisation. Les photos de famille ont sanctionné la fin du séminaire.

3.4Les différents outils d'évaluation

Plusieurs types d'outils ont été utilisés durant toutes cette formation pour vérifier la satisfaction des participants, le transfert des connaissances et dans une moindre mesure, l'impact de la formation.

Pour Alain Meignant (2017), il s'agit d'évaluer la satisfaction des apprenants vis-à-vis de tout ou une partie des élémentsliésà la formation. Elle peut se faire par observation durant la formation, par entretien ou questionnaire après la formation.

Nous avons choisi de distribuer des questionnaires au participants, afin d'en savoir davantage sur leur degré de satisfaction. Ce questionnaire visait principalementàévaluer les éléments suivants :

Nous avons demandé aux apprenants de ne pas renseigner l'élément encadrement pour cette premièreexpérience de l'école. Nous pensons l'inclure lors des prochaines formations

Un exemple dudit questionnairede satisfaction, est disponible en annexe à ce document.

Elle porte sur les acquis de la formation, en termes de savoir, savoir-faire ou savoir-être. Elle peut se faire de façon formative durant la formation, ou sommativeà la fin de la formation.

Durant cette formation, nous avons conduit les évaluations formatives sous forme d'exercices d'applications.Laméthodologieutilisée durant l'évaluation formative a été la suivante : Tous les participants ont été regroupés en groupe de trois le premier jour et deux le second jour. Chaque groupe devait élire un leader qui serait chargé de faire la restitution de chaque activité, aucun leader ne pouvant le demeurer successivement sur deux activités. Il était question de faire tous les exercices sanctionnant les fins de chapitre en groupe. Des séances de questions-réponses ont été également conduites durant la formation, pour encourager la participation individuelle de tous.L'évaluation sommative est intervenueà la fin de la formation et s'est faite de façonindividuelle.

L'impact renvoie à l'effet à long terme. Parlant de la formation, celle-ci peut avoir un impact sur l'individu à son poste de travail ou sur les objectifs de l'organisation. Pour Alain Meignant, le moment de cette évaluation dépend de deux facteurs :

Que ce soit sur l'individu (niveau 3 du modèle de KirkPatrick) ou sur les objectifs de l'organisation (niveau 4 du modèle de KirkPatrick), les contraintes de temps de ce Master II ne nous ont pas permisde conduire une évaluation structurée.

3.5 Lesrésultats de l'évaluation et limites des activités de formation

Les résultats de l'évaluation des réactions des 14 participants sontreprésentés dans le tableaux suivants, en fonction des domaines.

3.5.1 Évaluation de satisfaction :

Figure 12- Utilisation prévue des connaissances et habiletés dans l'exécution du travail

3.5.2 Évaluationdu transfert des apprentissages :

Les résultats de l'évaluation sommative administrées sont représentés dans le tableau suivant :

3.6 L'interprétation des résultats de l'évaluation

3.6.1 L'interprétation des résultatsde l'évaluationde satisfaction des participants

L'évaluation de satisfaction des participants, nous permet d'affirmer que les apprenants ont était satisfait de la prestation des formateurs, des contenus et méthodespédagogiques. Ces résultats était prévisible durant les sessions de formation, au regard de l'engagement des participants, leurs interventions et la qualité des différentsdébats et ateliers de restitution.

3.6.2 L'interprétation des résultats de l'évaluation de transfert des apprentissages

Au regard du transfert des apprentissages, nous sommes égalementsatisfaits, car cette dernière n'évaluait pas uniquement la capacité de restitution, mais évaluait davantage la capacité des apprenants àtransposer les compétences apprises dans leur contexte de travail.

Pour atteindre ces objectifs, nous avons utilisé deux types d'évaluation : 3 évaluations formatives à l'issuedes trois leçons contenant le support de formation et une évaluation sommative à la fin de la formation.

Les évaluations formatives, conçues sous formes d'exercices d'applications, devaient êtreeffectuées en groupes de deux ou trois et les résultatsprésentés par le leader de chaque groupe. Ces exercices avaient pour but de privilégier les méthodescoopératives et collaboratives pour favoriser un meilleur apprentissage. Ces différentsrésultats des travaux de groupes étaientdiscutés en séances plénières et les conclusions tirées. Nous ne visions pas à ce niveaux une notation, mais plutôt la compréhension des concepts fondamentaux.

En ce qui concerne l'évaluation sommative, les résultats en fonction des objectifs et des apprenants sont présentés dans le tableau suivant :

Participants	Objectif 1 (Note sur 10)	Objectif 2 (Note sur 10)	Total sur 20
Participant 1	7	6	13
Participant 2	8	9	17
Participant 3	9	9	18
Participant 4	9	10	19
Participant 5	8	9	17
Participant 6	7	8	15
Participant 7	9	7	16
Participant 8	6	5	11
Participant 9	7	8	15
Participant 10	4	8	12
Participant 11	6	9	15
Participant 12	7	9	16
Participant 13	10	9	19
Participant 14	10	8	18
Moyenne	7,642	8,142	15,78

Ces deux types d'évaluations mise en place, nous satisfont au regard de la satisfaction des participants et de la moyenne générale de l'évaluation sommative qui est de 15,78 /20.Ceci nous rassure quant à l'impact de cette formation sur, non seulement les performances des apprenants, mais également sur les objectifs stratégiques du Centre scolaire Thom & John.

CHAPITRE 4 : CONDITIONS DE REALISATION DE LA FORMATION, IMPACT, LIMITES ET PERSPECTIVES

· Présenter l'analyse stratégique de la formation et proposer un plan d'actionpour une meilleure professionnalisation de la gestion scolaire au Cameroun.

4.1Conditions de réalisation de la réalisation et perspectives

4.1.1. Conditions de réalisation de la formation

La présente formation s'est déroulée dans les bonnes conditions, notamment avec le soutien de la Directrice. Ce soutien s'est fait au niveau de la mise en place de la salle de formation, l'accompagnement à chaque jour de la formation. Les deux sessions de formation ont commencé par un petit déjeuner, et un déjeuner dans l'Après-midi. Ces moments de rafraîchissementétaientdes occasions pour nous de nous rapprocher individuellement de chaque apprennent, question de créer un climat de confiance, mais aussi de liberté. Ça été des occasions d'encourager les participants moins actifs, mais également, des moments de recueils de feedbacks directs des effets de cette formation. Le climat durant les sessions de formation était trèsconvivial, du style d'une journée de détente, car nous souhaitions sortir les participants mentalement du cadre habituel d'apprentissage. Au final, nous réitérons qu'avec le soutien exclusif de la Directrice du centre scolaire Thom & John, ce séminaire de deux jours pour renforcer les compétencesdes personnels ayant des postes de responsabilités, s'estdéroulé dans d'excellentes conditions, pour le plus grand plaisir des participants, qui à la clôture de cette session, soupiraientaprès de nouvelles opportunités de formations dans les prochains jours, semaines voire mois.

4.1.2. Impact de la formation

L'impact représente l'effet à long terme.Cet impact peut se ressentir sur la personne formée ou sur l'organisation.

Au regard des différentesévaluations conduites, nous sommes confiants que la présente formation permettra :

· Aux participants d'être dans les délais, lors de leurs prochaines activités dans l'école.

· Les délais de conduite des activités de remédiations dans les salles de classe seront améliorés, car il faut le rappeler, la plupart des participants, bien qu'occupant des fonctions de gestion, enseigneégalement.

· Les délais des différents projets confiés par la Directrice à ses collaborateurs, serontaméliorés

Nous avons égalementeffectué une visite de routine, deux semaines après la formation, pour observer quelques participantsà leur poste pourenquérir les feedbacks. Nous avons pu rencontrer quatre des participants, qui nous ont rassuréqu'ils effectuaient maintenant chaque jour un planning.

De plus, la Directrice de l'école avait égalementorganisé au sein de l'école, deux jours avant notre visite de routine, un important atelier de restitution des travaux de notre formation avec tout le staff de l'école. Cet atelier a été conduit par quelques participants à notre formation et a été une plateforme d'échange des pratiques.

Il faut noter qu'à notre passage deux semainesaprès, l'on pouvait encore ressentir les échos des deux jours de séminaires. Nous avons terminé la visite par une entrevue avec la Directrice, qui a une fois de plus a manifesté sa satisfaction par rapport à non seulement, nos deux jours de séminaire, mais également par rapport à la séance de restitutioncoordonnée par quelques participants.

Pour conclure, nous pensons que l'impact de la formation étant déjà visibleà deux semaines, les impacts à long terme ne sont qu'une question de temps. L'équipe dirigeante de l'école devra juste jouer sa partition en créant les conditions favorables.

4.1.3. Limites de la formation

Nous n'avons pas la prétention d'avoir conduit une oeuvre parfaite, car aucune oeuvre humaine ne l'est. Nous reconnaissons que la formation continue, ne pourra pas résoudre tous les problèmes du Centre scolaire Thom & John. L'analyse de besoins, a révélé d'autres problèmes que la formation aurait pu adresser, mais le temps limitéallouéà ce Master, ne nous a paspermis de les aborder. Cette limite de temps, ne nous a pas permis de développerégalement des objectifs de formation de niveau supérieur, notamment pour évaluer le changement d'attitude.

Au niveau des stratégiespédagogiques, nous aurions également pu développer, des contenus multimédias, et autres simulations, mais notre budget financier limité, et même l'indisponibilité du parc informatique de l'école, ainsi que l'inaptitude des apprenants à maitriser parfaitement les outils TIC, ont été des obstacles.

4.1.4. Perspectives

La formation continue permet aux individus et aux entreprises defaire face à la compétitivité sans cesse grandissante. Les écoles ne sont pas en reste face aux nombreuses mutations socio-économiques, culturelles et technologiques. Des lors, la formation offre de nombreuses perspectives pour l'avenir. Réussir le pari d'une éducation de qualité pour tous en 2030, et avoir une école durable reste des objectifs louables. La volonté des décideurs politiques et des dirigeants à tous les niveaux du système éducatif reste le premier pas. Comprendre la nécessité de professionnaliser le métier de dirigeant scolaire est un enjeu stratégique.

Les enjeux de ce siècle sur le plan de l'école sont nombreux.Quelscompétences l'école devrait transmettre ? former les élèves pour des métiers qui n'existent pas encore est-ce possible ? quels types de sociétés souhaitons-nous avoir ? quelle est la place des TIC dans l'éducation ? former, oui, mais où, quand et comment ? quelle place les FOAD occupent-elles dans cette révolution éducative ? Parler de nouvelles compétences des apprenants, c'est admettre la nécessité pour l'enseignant d'évoluer dans ces pratiques. Or, comme nous nous sommes attelésà montrer durant ce projet, la démarche d'ingénierie de la formation, adopte une approche systémique dans la résolution de problématiques organisationnelles et nécessite des acteurs bien formés pour manager la formation à niveaux différentsinstitutionnels. Les Directeurs et responsables à tous les niveaux du systèmeéducatif ont donc besoin d'adopter un nouveau « Mindset », qui modifie le paradigme des organisations éducatives en Afrique : positionner l'Homme au centre de la performance organisationnelle. C'est en ce sens que nous pensons que le leadership reste le socle sur lequel nous devons bâtir des sociétés plus humanisées demain, qui participentà la réussite de tous, au-delà des barrières socioculturelles et mêmeéconomique : une éducation qui puisse permettre à tous et toutes, une ascension sociale. En ce sens, la formation, à tous les niveaux du système éducatifreprésenteun levier important pour déclencher et accompagner les changements institutionnels et individuels. De telles initiatives comme celle menées au centre scolaire Thom & John, sont à encourager et vulgariser à tous les niveaux du système. Pour notre part, le Master II de L'université Senghor, représente une opportunité, allant dans le sens de l'amélioration de la gestion scolaire en Afrique.Il appartient maintenant, aux leaderships de chaque Etat africain, d'inclure ce Master, dans les plans de développement des personnels en charge des questions éducatives dans leur pays. Ils pourraientégalement créer une plateforme permettant aux diplômés issus de ce Master II dans leur pays respectif, de participer aux débatséducatifs, et pourquoi pas, les inclure dans des projets de développement de leurs systèmes éducatifs. Desinitiatives telles que celles conduites par L'AFIDES, EDUGESTIONnécessitent une meilleure attention, de la part de nos gouvernants africains.

4.2. Analyse stratégique

Pour Beatriz Pont, Deborah Nusche et Hunter Moorman (2008^15(*)) : « Les changements apportés à la gouvernance du secteur éducatif et aux contextes scolaires ont grandement influé sur la pratique de la direction d'établissement. D'un côté, des initiatives sont prises dans le sens de la décentralisation et de l'autonomie conjuguées à une plus grande obligation de rendre compte ; de l'autre, les missions et responsabilités de la direction évoluent du fait des nouvelles façons d'envisager l'enseignement et l'acquisition de connaissances et de la diversité croissante des populations d'élèves. » Dans de tels contexte, la professionnalisation du métier de Directeur d'établissement devient une nécessité. Cette partie vise àprésenter les résultats de l'analysestratégique que nous avons effectuégrâce aux outils proposés durant ce Master II GSE, et à proposer un plan d'action pour la formation et professionnalisation du métier de gestionnaire scolaire au Cameroun

4.2.1 Identification des problèmes et des enjeux

La formation continue des directeurs scolaires et la professionnalisation de ce corps de métiers au Cameroun se heurtent à de nombreuses difficultés parmi lesquelles :

· L'inexistence d'un ordre professionnel ou association professionnelle des Directeurs scolaires.

· La non-association des partenaires privés dans la prise des décisionséducatives.

Ces défis mettent en hypothèque la qualité de notre système éducatif et freinent l'émergence et la vulgarisation de pratiques favorables dans la gestion des établissement scolaires.

4.2.2 En déduire les acteurs (individus ou groupes) majeurs

Des problèmes identifiés, il en découle que de nombreux individus ou groupes pourraient influencer ces processus et permettre la réussite des plans d'action, en faveur de la formation continue et de la professionnalisation des chefs d'établissements scolaires. Nous pouvons citer :

4.2.3 Qualification des acteurs (avec une matrice Caractéristique / Enjeux / Atouts / Handicaps / Stratégie)

Le tableau représentant les enjeux, atouts, handicaps, ainsi que les stratégies qui pourraient être mise en place pour accompagner ces différents acteurs se présente comme suit :

Caractéristiques des acteurs	Enjeux	Atouts	Handicaps	Stratégies
Ministères en charge de l'éducation	Amélioration du rendement scolaire	Pouvoir de décision et de renforcement en matières éducatives	Pas toujours bien outillés sur les questions de gestion scolaire	Organiser des assises avec des expert du domaine
Les chefs d'établissements scolaires	Professionnel de leur métier. Reconnaissance de leur statut	Expérience en matière de direction de l'école	-Mauvaise conception du nouveau rôle du chef d'établissement -Resistance aux changement	-S'informer sur le nouveau rôle du Chef d'établissement -S'inscrire au programme GSE de l'université Senghor
Les syndicaux des enseignants	Réduire les frustrations de nombreux directeurs qui ne se retrouve pas toujours dans la posture d'enseignants simples	Bonne expérience en matière de conduite des mouvements de revendication	Mauvaise visibilité sur la dissociation entre les rôles de directeurs et	Sensibiliser les Directeurs sur la nécessite de se constituer en groupe autonomes
Les associations professionnelles (réseau EDUGESTION, AFIDES)	Voir leur vision de la professionnalisation du métier de Directeur réalisée	Bonne connaissance de la gestion scolaire et de ses avantages.	Ne dispose pas d'assez de pouvoir, Incompris par les leaders institutionnel, Limites de financements	Monter des projets de formations des Directeurs et les proposer aux ministères et PTF, solliciter des financements
Les fondateurs d'établissements	Meilleure réussite de l'école, développement de l'école	Pouvoir de décision et de financement	Mauvaise connaissance du nouveau rôle des Directeurs scolaires et de l'impact de la formation continue	-Promouvoir la formation continue -Assister à des séminaires de formation
Les PTF (UNESCO, BANQUE MONDIALE)	Atteindre une éducation de qualité	Bonne connaissance de l'impact de la formation des Directeurs	Mauvaise maitrise des contraintes locales.	Travailler avec les associations sérieuses ayant une forte présence locale.

4.2.4 Synthèse des soutiens et des antagonistes (avec un diagramme de synthèse)

De la figureprécédente, nous déduisons la carte des partenaires suivante qui présente une synthèse de la position de chaque acteur en fonction du projet. Ce diagramme présente en abscisse les antagonistes croissant (ceux qui s'oppose au projet) et en ordonnéesles soutiens croissants (ceux qui se tiennent en faveur du projet. Ce diagramme présente 7 grands groupes à savoir :

· Les passifs : ce sont les collaborateurs qui ne se positionnent pas par rapport au projet et qui vont choisir avant de basculer du côtéantagoniste ou soutien

· Les hésitants : ce sont ceux qui ne savent pas de quel côté aller, mais acceptent d'écouter les arguments en faveur du projet.

· Les déchirés : ceux-ci ne savent se positionner, ils font plus de bruit, crient fort, mais malheureusement auront tendance à aller vers le côté antagoniste.

· Les irréductibles : ce sont qui sont complètement opposés au projet, sans aucune raison valable.

· Les opposants : ces derniers ne veulent pas du projet, le disent et ont des arguments valables contre le projet.

· Les concertatifs :associés à notre projet, ceux-ci peuvent être notre relais pour convaincre les autres àadhérer au projet.

En adaptant ce modèle dans le cadre du projet de formation et de professionnalisation des Directeurs scolaires, et au regard du tableau de qualification des acteurs précédents, nous obtenons la figure suivante :

4.2.5 Détermination de la zone d'incertitude (marge de manoeuvre)

L'objectif de cette partie est de déterminer la totalité des ressources dont dispose chacun des acteurs énumérés dans le diagramme ci-dessus. En effet, plus les ressources d'un individu seront nombreuses, plus grande sera son pouvoir sur la mise en place de ce projet de professionnalisation et de formation des Directeurs d'établissements scolaires.

Acteurs	Ressources	Capacité de mise en oeuvre	Zone d'incertitude
Ministères en charge de l'Education	Ressources : Pouvoir de décision Synthèse : élevée	Synthèse : élevée	Importante
Chefs d'établissements scolaires	Ressources : Synthèse : élevées/ moyennes/faibles	Synthèse : faible	Faible
Syndicats des enseignants	Ressources : maitrise des canaux pour faire aboutir des revendications. Synthèse : élevées/ moyennes/faibles	Synthèse : moyenne	Peu importante
Associations professionnelles (AFIDES, réseau EDUGESTION	Ressources : Base de donnéesconstituée d'expert dans la formation continue des Directeurs. Documents sur les responsabilités des Directeurs Synthèse : élevées/ moyennes/faibles	Expérimentés dans la professionnalisation des SE ; Synthèse : Moyenne	Peu importante
Fondateurs d'établissements	Ressources : bénéfice de l'école dont une partie pourrait êtreréinvestie dans la formation continue Synthèse : élevées/ moyennes/faibles	Synthèse : élevée	Importante
Les PTF (Banque Mondiale, UNESCO, etc...)	Ressources : disponibilité des financements pour les projets de formation. Production de documents sur la formation des Directeurs Synthèse : élevée	Synthèse : élevée	Importante

4.2.6 Définition du Système d'Action Concret (coalitions, alliances...)

Cette étape consisteaprès l'analyse du schémaprécédent, àdéterminer quelles sont les coalitions ou les alliances àprivilégier. Il en ressort que les ministères en charge de l'éducation, les partenaires techniques et financiers en l'occurrence l'UNESCO et la Banque Mondialequi investissent énormément dans l'éducation, ainsi que les associations professionnelles, constituent les acteurs àprivilégier dans la mise en place d'alliances, pouvant favoriser l'éclosion d'initiatives en faveur de la formation et de la professionnalisation du métier de Directeur scolaire. Dès lors, il nous sera plus facile de proposer un plan d'action efficace, permettant d'atteindre cet objectif.

4.3 Plan d'action pour l'amélioration de la formation des gestionnaires dans le système scolaire camerounais.

Au sortir de cette analyse stratégique, nous souhaitons proposer un plan d'action pour la professionnalisationde la gestion scolaire au Cameroun. Le tableau ci-dessous présente les grandes lignes de ce plan.

Objectifs (actions choisies)	Stratégies	Moyens	Responsables	Calendrier	Résultats (Indicateurs)
Organiser des colloques au niveau national, pour définir un référentiel de compétences des Directeurs scolaires	-rédiger un appel d'offres d'experts GSE -proposer le document élaborer aux ministères en charge de l'éducation pour validation	Financement à partir du budget alloué à l'éducation Aide des partenaires selon budget disponible	Cadre des ministères, Représentants des Experts GSE Représentants désignés des PTF Représentants désignés des associations professionnelles Directeurs issus de quelques écoles pilotes	1 janvier au 30 Juin 2021 (6mois)	Référentiel de compétences validés par tous les participants au colloque.
Rédaction des programmes de formations initiales et continues des Directeurs scolaires	-élaborer sur la base du référentiel des compétences, un programme complet de formation initiale pour la création de la filière GSE à l'école normale, et un programme de formation continue pour les Directeurs déjà en exercice. La formation devra pouvoir se faire en présentiel et à distance.	Financement à partir du budget alloué à l'éducation Aide des partenaires selon budget disponible.	Expert des programmes des ministères en charge de l'éducation, Personnes recrutées issues de la formation GSE - experts techniques AFIDES	30 juin 2021 au 30 Décembre 2021	-Programme GSE pour la formation initiale, -Programme GSE pour la formation continue -Profil de compétences directeurs scolaires -conditions d'accès à la formation initiale (BAC +3) Durée de la formation initiale.
Elaboration d'un plan de formation continue des Directeurs en fonction, détermination de la périodicité des formations	Les formations doivent très organisées chaque mois dans les régions pour permettre à tous d'en bénéficier	Financement à partir du budget alloué à l'éducation Aide des partenaires selon budget disponible.	Cadre des ministères, Représentants des Experts GSE Représentants désignés des PTF, Représentants désignés des associations professionnelles, Directeurs issus de quelques écoles pilotes.	30 juin 2021 au 30 Décembre 2021	Plan de formation
Rédaction et signature des textes obligeant les fondateurs à financer la formation de leur Directeurs	Chaque Directeur devra participer au mois à trois formation continue dans sa région chaque année.	Financement à partir du budget alloue à l'éducation Aide des partenaires selon budget disponible	Cadre des ministères,	30 juin 2021 au 30 Décembre 2021	Arrêtés signés par le Ministre en charge de l'éducation
Mise en place d'un concours d'intégration des Directeurs formés à l'école normale tous les trois ans à partir du lancement de la version beta à l'école normale.	Encourager les enseignants désireux de devenir Directeur à s'inscrire à l'école normale.	Financement à partir du budget alloué à l'éducation Aide des partenaires selon budget disponible	Cadre des ministères	30 juin 2021 au 30 Décembre 2021	Arrêté signé par le ministre de la fonction publique
Elaboration du projet pour la formation continue des Directeurs scolaires	Rédaction des TDR pour le projet de formation des Directeurs. Appels d'offres pour les financements envers les PTF	Financement domestique et financement extérieur en cas de validation du projet qui s'étendra sur 3 ans.	Experts des ministères en charge de l'éducation. Personnes recrutées issues de la GSE	1^er Janvier 2022 au 30 Mars 2022	TDR du projet complet avec toutes les estimations de ressources.
Constitution des équipes au niveau régional et département pour assurer la formation et toute la logistique.	Mise en place des équipes, désignation des chefs de projet par zone. Mise en place d'un système de suivi évaluation.	Financement intérieur et extérieur si possible	Experts des ministères en charge de l'éducation. Personnes recrutés issues de la GSE	30 mars 2022 au 30 Mai 2022	Fiches constitutives des différentes équipes par région et zones. Liste les différents chefs de projet par zone
Lancement des séminaires de sensibilisation avec les fondateurs sur toute l'étendue du territoire	Rencontrer les fondateurs et leur remettre des notes d'information qui les invites au différents séminaires	Financement intérieur et extérieur si possible	Equipe pilote sur le terrain, expert GSE et cadres techniques des ministères appropriés.	30 Mai au 30 Juin 2022.	Rapport d'activités des dix séminaires Fiche de présence
EVALUATION A MIS PARCOURS	Faire l'état des lieux sur l'impact du projet et les difficultés rencontrées.	Financement intérieur et extérieur si possible	Experts issus des PTF, experts techniques Ministères, chefs de projets.	30 Juin 2022 au 30 Juillet 2022	Rapports d'évaluation
Lancement des séminaires de renforcement des capacités des Directeurs scolaires sur toute l'étendue du territoire	Rencontrer les Directeurs et leur remettre des notes d'information qui les invites au différents séminaires	Financement intérieur et extérieur si possible	Equipe pilote sur le terrain, expert GSE et cadres techniques des ministères.	30 Juillet 2022 au 30 Septembre 2022	Rapport d'activités des dits séminaires Fiche de présence
Création association professionnelles des directeurs scolaire	Permettre le regroupement des Directeurs au niveau local afin de créer des communautés des pratiques Election des représentants des Directeurs au niveau local	Cotisations des membres de l'association	Chef d'établissements, assistés par les représentants nationaux de l'AFIDES et du réseau National d'EDUGESTION	30 Août au 30 décembre 2022	Statut de l'association Récépissé de création.
Lancement du concours de formation des Directeurs scolaires à l'école normale	Par voix radio, télévision, journal et sur le site web approprié, diffuser l'annonce de l'ouverture du concours de formation des Directeurs	Financement intérieur et extérieur si possible	Le Ministère représenté par le Directeur de l'école normale	30 Juillet 2022 au 30 Aout 2022	Note d'information Fiche de candidature
Lancement de la première promotion de la formation des Directeurs à l'école normale supérieur de Yaoundé	. Encourager les personnes désireuses de devenir Directeurs ou Directrice à s'inscrire à ce nouveau programme.	Financement intérieur et extérieur si possible	Les Ministère s en charge de l'éducation et l'école normale supérieure de Yaoundé.	Le 5 septembre 2022.	Liste des admis au programme pour l'année académique 2022/2023
Séminaire de renforcement des capacités des Directeurs tous les trimestres	Mettre à jour les compétences des directeurs en poste selon le nouveau référentiel des compétences.	Financement intérieur et extérieur si possible	Equipe pilote sur le terrain, expert GSE et cadres techniques des ministères.	Tous les trois mois, 30 octobre 2023	Rapports d'activités des séminaires. Programme des formations, liste des participants
EVALUATION FINALE	Récolter toutes les informations afin de déterminer l'impact de la formation.	Financement intérieur et extérieur si possible	Toute l'équipe du projet, expert nationaux et représentants PTF,	30 octobre au 30 Décembre 2023	Rapport d'activités Feedbacks de la première promotion à l'école normale Feedback des différents participants au séminaires. Résultats d'enquête conduite sur le terrain, et... Compte rendu des réunions de l'équipe de projets, des associations des Directeurs, documents comparatifs des résultats scolaires durant les trois années du projet.

4.4 Conclusion

LE MASTER II GSE de l'Université Senghor, nous a permis de nous lancer véritablement au cours du processus d'Ingénierie de la formation. Ayant pour spécialité, la formation des directeurs d'établissements scolaires, ce programme nous a capacitéà accompagner le renforcement des compétences des acteurs de la gestion àdifférents niveaux du systèmeéducatif. Il a été question dans la phase du projet professionnel, de conduire une formation des gestionnaires et de rendre compte au travers du mémoire,des étapes ayant permis de réaliserladite formation.

Le premièrephase, qui était la recherche d'un mandataire a été la plus complexe, à cause du contexte fortement marqué par la pandémie du Corona virus, caractérisée par l'existence de mesures barrières, notamment la distanciation sociale.

Après un mois de recherche infructueux, nous avons finalement obtenu un mandat de formation du centre scolaire Thom & John. L'analyse du contexte et des besoins effectuésarévélé un ensemble de disfonctionnement institutionnel. Les contraintes de temps allouée à ce Master II, nous ont pousséàcirconscrire lethème de la formation. Le mandataire au regard de ses priorités organisationnelles a validé la formation en gestion de temps. La gestion du temps est fondamentale pour tout gestionnaire qui veut être et rester efficace. Ainsi ce travail nous a également permis de voir, qu'il existe une forte corrélation entre ce thème de formation et les autres UE étudiés durant ce Master II.

L'Ingénierie de formation, adopte donc une approche systémique pour apporter des solutions aux problèmes organisationnels. A l'heure où ledébat sur la qualité de l'éducation est d'actualité, elle devient un outil d'optimisation de la formation continue.

Lemétier de Directeur comme nous l'avons vu est en pleine mutation. Passer de la position de Directeur scolaire àcelle de véritable Manager, devient indispensable. Il ne s'agit plus que de définirdes meilleurs référentiels de compétences pour les Directeurs scolaires, mais nous devons également nous rassurer que les compétences définies soient transférablesdans divers contextes.Redéfinir en formation initiale, les parcours de Directeurs scolaires, créer des plateformes des Directeurs permettant d'échanger sur leurs pratiques, recruter les anciens et nouveaux GSE afin qu'ils servent de relais de la formation continue des Directeurs, vulgariser la formation à distance des Directeurs pour atteindre plus de cible, la liste est loin d'être exhaustive. Toutes ces initiatives ne sauraient être fructueuses sans une volonté politique manifeste à l'égard de la professionnalisation de ce corps de métier. Ce qui interpelle également tous les leaders éducatifs à leur niveau respectif de pouvoir, à se faire formerpour accompagner des processus transformatifs. C'est en ce sens que l'ingénierie de formation deviens une clé, car non seulement elle va définir des plans de formations sur mesure, mais au sortir, via ses méthodes scientifiques, elle permettra la rentabilité de tous les investissements formation, en assurant l'impact organisationnel et individuel.

L'heure n'est donc plus aux formationscatalogues, qui ne vise qu'àdépenserles budgets alloués aux formations lorsqu'ils existent.Réussir le débat d'une éducation de qualiténécessite une synergie de tous les acteurséducatifs autour de projets, pouvant faciliter la professionnalisation du métier de Directeurs d'établissementsscolaires, ce qui nécessiteraégalement de renforcer lescapacités de tous les acteurs impliqués dans la gestion des systèmes éducatifs. Ce Master II GSE est donc parfaitement aligné avec la vision d'une meilleure éducation en Afrique, seul gage d'un développementdurable.

TABLES DES MATIÈRES

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

· CHARRON, R. L'ingénierie de formation, méthodologie de conception d'une activité de formation, Université Senghor d'Alexandrie, 62 P

· Djame, R et Al (2003), les écoles privées au Cameroun, institut international de la planification de l'Education,

· Gilbert, P., (2002), L'ingénierie pédagogique, pour construire l'apprentissage en réseaux, Presse de l'Université du Québec.

· Guiomar, M.-G., Hébert, D. Repères méthodologiques : Montréal, Erpi. 1995.

· Les méthodes actives dans le système éducatif camerounais : le cas de la NAP dans l'enseignement de la philosophie en classes de terminale à Yaoundé, cite par Blaise HAMENI, Université de Rouen - Master II 2005

· Louise, H. (2013), Rapport d'évaluation du document de stratégie du secteur de l'éducation et de la formation (2013-2020).

· Maud, E. (2008). Cadre de référence sur l'analyse de besoins de formation volet formation Continue, recherche, formation et développement, gouvernement du Québec.

· Ngonga, R (2010). Efficacité comparée de l'enseignement public et privé au Cameroun, Education. Université de Bourgogne, 2010. Français. Tel-00554325f

· POTTER, Margaret A., Christine PISTELLA, Carl I. FERTMAN et Virginia M. DATO, « Needs Assessment and a Model Agenda for Training the Public Health Workforce», American Journal of Public Health, vol. 90, no 8, Août 2000, pp. 1294-1296.

ANNEXES

Annexe 1 : le cahier de charge du Mandataire

Le centre scolaire Thom & John est un établissement bilingue ayant vu le jour en 1992.

L'enfant est une perle à ciseler et un diamant qui doit briller de mille lumières, notre mission est de l'aider à faire cela depuis près de 25 ans. Au-delà donc de l'excellence académique, nous projetons nos enfants dans leur rôle de leader de demain. Le centre scolaire Thom $ John est situé dans la localité de Bonabéri à l'ancienne route juste en bordure de route à côté de l'hôtel Royal Palace.

Sur le plan humain, nous avons une équipe constituée d'une dizaine de personnes, majoritairement des enseignants qui pour la plupart exerce également des taches de gestion.

Sur le plan infrastructurel, nous disposons de plusieurs salles de classes spacieuses, une salle informatique qui sert également de bibliothèque. Notre parc informatique n'est pas très à jour en ce moment, mais dès la rentrée prochaine, nous procèderons à l'achat de nouveaux ordinateurs. Afin de faciliter les échanges avec le prestataire choisi dans le cadre de cette demande de formation, Mme la Directrice n'interviendra comme personne ressource durant tout le processus.

Notre établissement a durant l'année scolaire dernière rencontrée beaucoup de difficultés pour réaliser ses objectifs. Après réflexion avec nos collaborateurs, il en ressort que des formations dans les domaines suivants pourraient améliorer le fonctionnement de notre institution :

L'objectif général de la formation serait d'améliorer les performances de nos collaborateurs.

Les responsabilités étant souvent rotatives par année scolaire et attribuées à certains enseignants, l'administration de l'école représente par Mme la Directrice de l'institution, le choix des participants s'est porté sur 12 membres du personnel.

A titre de rappel, la plupart de nos enseignants se voit attribuée des taches de gestion pour faciliter la bonne marche de l'institution. Il faut note que les participant n'ont jamais suivi une formation en gestion scolaire.

ï Mieux gérer leur temps de travail afin non seulement de pouvoir atteindre leur cota de préparation journalière de leçon, d'effectuer leur remédiation à temps, mais aussi d'accomplir leur taches annexes dans les délais

ï A mieux organiser la tenue des documents d'entrée et sortie du matériel scolaire

ï Utiliser les logiciels Word, Excel et Power pour l'enseignement, mais aussi pour la rédaction et la présentation des rapports

Assurer le suivi des paiements des frais de scolarité pour réduire les créances.

Annexe 2 : Le charge de charge du prestataire

Dans le cadre de notre master II en gestion des systèmes éducatifs, spécialité « formation des Directeurs d'établissements scolaires », à l'université Senghor, operateur Direct de la Francophonie, nous équipe du Cameroun représenté par :

Avons reçu pendant 13 une formation nous habilitant conduire des projets de formation des responsables des structures éducatives et autres organismes privés ou public pour assurer leur bon fonctionnement. Ce Master II s'étend sur une période de 18 mois.

Par ailleurs nous étions déjà titulaire d'un Master I Psychopédagogie et informatique respectivement.

De plus, nous bénéficions aujourd'hui de près de 13 et 2 années d'expérience en tant qu'enseignants et formateurs dans les domaines de l'éducation et du leadership.

Nous sommes donc prêts à accompagner votre institution dans le renforcement de ses capacités de production au travers de la formation de votre personnel de gestion.

Vous avez souhaité qu'une formation soit organisée dans votre institution dans les domaines suivants :

Cette formation devrait permettre d'améliorer les performances de vos collaborateurs dans leur différent domaine d'intervention.

Après analyse de votre cahier de charge à nous soumis, il en ressort que la population à former est hétérogène, constituée d'enseignants et de personnels non enseignants.

Nous notons également que cette population n'a jamais reçu une formation en gestion scolaire et ne maitrise pas les outils TIC.

Il serait souhaitable, si la formation dans les domaines des TIC était inclus que les parcs informatiques soient mis à jour avant. Ceci permettrait de créer des meilleures conditions pour le transfert de compétences. La disponibilité d'un projecteur serait également un atout permettant de diversifie les outils de formation.

L'analyse du contexte a révélé que les participants n'ont jamais reçu une formation en gestion. De plus, la plupart na maitrise pas les outils informatiques tels que Excel et Powerpoint. Il faut également préciser que les infrastructures informatiques ne sont pas en jour.

L'analyse des besoins a révélé prioritairement la nécessité d'être forme sur la gestion efficace du temps de travail, et les applications Word, Excel et PowerPoint.

La discussion avec le commanditaire représenté par Madame la Directrice a permis au regard des priorités et contraintes infrastructurelles de définir les objectifs de formation suivant :

La formation qui s'étalera sur deux jours se fera à l'aide de vidéoprojecteur et les modules de formation seront conçu avec le logiciel PowerPoint.

Les modelés de grilles d'évaluation et de fiches d'analyse de fonction seront remis aux participants. Les participants devront s'en inspirer durant l'évaluation pour concevoir leur modèle adapte à leur contexte de travail.

Une évaluation de satisfaction des participants sera également faite à l'aide d'un formulaire de satisfaction qui sera remis à la fin de la formation.

La formation sera participative et favorisera la participation de tous au travers des cas pratiques et des jeux rôles.

La formation se déroulera les 17 et 18 Septembre 2020 (Date prévisionnelle) dans une salle qui sera choisie par la Directrice de l'institution de l'école.

La Direction prendra soins de mettre à ls disposition des participants le matériel de prise de notes nécessaire (formats, stylos, etc...)

Le calendrier prévisionnel des étapes du projet formation se présente comme suit :

Ce projet de formation intervient dans le cadre de notre Master II en gestion des systèmes éducatifs à l'Université Senghor et à cet effet ne bénéficiera pas de coûts spécifiques. Néanmoins les dépenses liées au rafraichissement (pause-café) durant les deux jours ainsi que les coûts de reproduction des supports de formation pour les participants seront à la charge de l'institution.

Annexe 3 : Page de couverture du support du cours

Annexe 4 : Evaluation formatives (Exercices d'applications)

Annexe 5 : Epreuve d'évaluation sommative

Annexe 6 : Guide d'entrevue avec les participants à la formation

Guide d'entrevue du personnel du Centre scolaire Thom & John, candidat pour la formation de deux jours en gestion de temps

6. Terminez-vous toujours vos activités dans les délais ? Sinon, quelles peuvent être les raisons ?

Annexe 7 : Fiche d'évaluation sommative d'un participant

Annexe 8 : fiche d'evaluation des reactions d'un participant

Annexe 9: Fiche de présence

Annexe 9 : ressources de production du cours

NOM : FOPA PAKA CHARLIE VICTOIRE ÉQUIPE : CAMEROUN

Thème de formation : GESTION EFFICACE DU TEMPS DE TRAVAIL

Pour atteindre ces objectifs, cette partie sera constituée de 4 unités d'enseignement à savoir :

Liste des ressources à récolter ou à produire pour les activités individuelles (Modules de formation confiés à chaque membre de l'équipe ou modules choisis par les isolé-e-s)

UE	Activité	Ressources	Trouver/ Produire	Terminé	Remarques
1	Entrée : 1.1 Activité diagnostique : connaitre votre propre style de gestion du temps (10minutes) 1.2 Présentation de l'introduction et des objectifs du chapitres 1	Fiche d'évaluation diagnostique	Trouver	Non	Échéance : 16/09/2020
	Apprentissage : 1.3 Présentation des éléments clés du chapitres 1(contenu du cours) : Méthodologie participative	Support du cours module 1	Trouver	En cours	Échéance : 16/09/2020
	Sortie : 1.4 Travail individuel : exercice d'application chapitre 1 1.5 Travail d'équipe : consensus les réponses à apporter à l'exercice d'application	Support de cours (page après la fin du chapitre 1)	Trouver	OUI	Échéance : 16/09/2020
2	Entrée : 2.1 Présentation de l'introduction et des objectifs du chapitres 2	Support du cours module 1	Produire	OUI	Échéance : 16/09/2020
	Apprentissage : 2.2 Présentation des éléments clés du chapitres 2 (contenu du cours)	Support du cours module 2	Produire	NON	Échéance : 16/09/2020
	Sortie : 2.3 Travail individuel : exercice d'application chapitre 2 2.4 Travail d'équipe : consensus les réponses à apporter à l'exercice d'application 2.5 Plénière : rapports d'équipe et synthèse générale	Support de cours (page après la fin du chapitre 2)	Trouver	NON	Échéance : 16/09/2020
3	Entrée : 3.1 Présentation de l'introduction et des objectifs du chapitres 2	Support du cours module 1	Trouver	OUI	Échéance : 16/09/2020
	Apprentissage : 3.2 Présentation des éléments clés du chapitres 3 (contenu du cours)	Support du cours module 1	Produire		Échéance : 16/09/2020
	Sortie : 3.3 Travail individuel : exercice d'application chapitre 3 3.4 Travail d'équipe : consensus les réponses à apporter à l'exercice d'application 3.5 Plénière : rapports d'équipe et synthèse générale 3.6 Évaluation Sommative. 3.7 Évaluation de la satisfaction des participants.	Support de cours (page après la fin du chapitre 3)	Terminé		Échéance : 16/09/2020

Annexe 10 : photos de la formation

* ¹ Source : Document de stratégie du secteur de l'éducation et de la formation du Cameroun (2013-2020)

* ² Henri Ngonga. Efficacité comparée de l'enseignement public et privé au Cameroun. Education. Université de Bourgogne, 2010. Français.tel-00554325f

* ⁴ R. Djame et Al (2003), les écoles prives au Cameroun, institut international de la planification de l'Education,

* ⁵ Les méthodes actives dans le système éducatif camerounais : le cas de la NAP dans l'enseignement de la philosophie en classes de terminale à Yaoundé, cite par Blaise HAMENI, Université de Rouen - Master II 2005

* ⁶Louise, H. (2013), Rapport d'évaluation du document de stratégie du secteur de l'éducation et de la formation (2013-2020).

* ⁷ Lamago, F. (2008), la formation continue à distance des enseignants au Cameroun : enjeux et nouveaux défis pour l'école normale supérieure, 2014

* ⁸ Essomme, I. et Kutche, T. (2019),Le développement des compétences dans l'enseignement secondaire au Cameroun : pilier de l'engagement organisationnel des enseignants,Journée de Recherche de L'ENS de Bertoua. Le métier d'enseignant, aujourd'hui et demain : Défis et opportunités, 12 décembre 2019

* ⁹Pierre, B. 2017, Le management des projets de formation, en entreprise, administration et organisation, 2^e Edition, DeBoek Supérieur.

* ¹⁰ Maud, E. (2008). Cadre de référence sur l'analyse de besoins de formation volet formation Continue, recherche, formation et développement, gouvernement du Québec.

* ¹¹ Gilbert, P., (2002), L'ingénierie pédagogique, pour construire l'apprentissage en réseaux, Presse de l'Université du Québec.

* ¹²Alain, M. (2017), L'évaluation de la formation, 2^e Edition, DUNOD, 2017.

* ¹³ Guiomar, M.-G., Hébert, D. Repères méthodologiques : Montréal, Erpi. 1995.

* ¹⁴ John, C., (2007), The 21 irrefutable laws of leadership, revised & updated,10^th anniversary edition, Thomas Nelson inc.

* ¹⁵Beatriz, P., Deborah, N., Hunter, M. (2008), Améliorer la directiondes établissements scolaires, VOLUME 1 : POLITIQUES ET PRATIQUES, OCDE,2008

* ¹⁶ Adapté d'un document du Centre National de Formation de Formateurs et d'ingénierie de formation (CENAFFIF, Tunisie), intitulé Développement des compétences des acteurs de la formation, Formulaire Cahier des charges, Réf DCAF/F-04/01

* ¹⁷Adapté d'un document du Centre National de Formation de Formateurs et d'ingénierie de formation (CENAFFIF, Tunisie), intitulé Développement des compétences des acteurs de la formation, Formulaire Cahier des charges, Réf DCAF/F-04/01

Formation des personnels de gestion du centre scolaire Tom & John en « gestion du temps et efficacité organisationnelle »

RESUME