1. Première dimension: le conflit
cognitif
Les individus ou groupes s'affrontent sur des méthodes
de pensée (idéologie, fondements, logiques valeurs). Le conflit
est lié à l'apparition de divergences dans la manière
d'appréhender, d'analyser et d'évaluer une solution. Les
conflits cognitifs portent souvent dans les institutions les divergences de
fond. Ils peuvent se décrire comme des oppositions idéologiques
sur des décisions à prendre, telles que des arbitrages
budgétaires ou des investissements qui nécessitent de choisir une
option au détriment d'une autre. Dans une moindre mesure, le conflit
cognitif peut être lié à des appréciations
différentes dans la façon d'atteindre un but commun en fonction
de l'analyse de la situation, des rapports de force en présence et des
attitudes perçues.
2. Deuxième dimension : le conflit
d'objectif ou d'intérêt
Les auteurs ou les groupes poursuivent des buts ou des
finalités contradictoires (concurrence de carrière ou de
promotion, priorités différentes). Le désaccord porte donc
sur ce qui doit être atteint. Dans les institutions, ce type de
désaccord est très fréquent du fait des multiples
objectifs contradictoires poursuivis par les acteurs, les équipes et
les firmes.
3. Troisième dimension : le conflit
affectif
Les sentiments ou émotions d'un individu ou d'un groupe
soit incompatibles avec ceux de la partie adverse. Dans ce cas, l'objet du
conflit n'est pas extérieur à l'individu (un projet, un objectif,
une idée) mais porte sur la personnalité des protagonistes qui
s'opposent du fait de problèmes relationnels. Dans ce type de conflit,
l'individu se sent visé personnellement. De ce fait, ces faits sont en
général plus violents du fait du ressentiment des personnes
(frustrations, colère). Deux des principales raisons des oppositions
sont d'une part la propension à l'agressivité des protagonistes
qui elle-même dépend de facteurs de prédisposition
(personnalité, éducation) et de variables médiatrices
(stress, colère, fatigue, problèmes personnels) et de l'autre
la capacité des acteurs à susciter de l'hospitalité
(opposition de caractère).
4. Quatrième dimension : le conflit
de comportement
Le conflit porte sur des attitudes ou des comportements
adaptés par les individus dans le cadre de leur travail ou
vis-à-vis d'autrui. De façon complémentaire,
Moore (1996) distingue trois autres types des conflits :
- Les conflits relationnels : sont dus à une mauvaise
communication entre les parties qui peut être imputée à des
nombreuses raisons telle que l'antipathie entre les personnes, les
difficultés techniques de communication ou encore les facteurs culturels
empêchant la communication ou rendant les messages peu
compréhensibles ;
- Les conflits informationnels : sont liés à un
manque d'informations, des informations erronées ou des
interprétations différentes des données qui induisent en
erreur les parties et montent les unes contre les autres ;
- Les conflits structurels : sont dus
à des facteurs durables de l'environnement tels que la rareté des
ressources, l'inégalité entre les parties ou encore des
obstacles historiques à la coopération.
1.2.2. Caractéristiques du
conflit
Selon Lévy (2019), un conflit peut être
caractérisé par cinq dimensions fondamentales :
1. Degré de
visibilité de conflit
Un conflit visible peut prendre deux types d'expression du
mécontentement à savoir :
- Le conflit ouvert : ce dernier est connu
de tous. Les désaccords sont clairement exprimés; on sait
pourquoi, où et quand le conflit a éclaté. Cette forme
de conflit est la plus simple à traiter. C'est aussi celle qui effraie
plus les acteurs car elle est le plus souvent accompagnée de fortes
tensions, de violences verbales ou physiques.
- Le conflit fermé : ce dernier est
caractérisé par un retrait progressif sans formalisation de la
position. Ce dernier est caractérisé par un retrait progressif
sans formalisation de la position. Le désengagement peut être
identifié à partir de quelques indicateurs comme : l'augmentation
des absences, des retards, la baisse de la productivité. Il peut aussi
s'observer dans des modifications de la personnalité plus subjectives
(ton de la voix, sourire, attitude physique). Ce conflit est le plus
délicat à gérer par le manager car il ne s'en rend pas
toujours compte. Le rôle du manger consiste à favoriser
l'expression du désaccord afin de pouvoir ensemble dialoguer.
2. Degré de
lisibilité
On parle de conflit de lisibilité lorsque la cause du
conflit est clairement formulée et est portée par la
revendication d'un groupe. En revanche, dans certains cas, les causes
réelles du conflit ne sont pas dévoilées par les agents
qui prennent pour slogan, des revendications différentes de leur
ressentiment réel.
3. Position du conflit
Les conflits ne sont pas de même nature selon la
position hiérarchique des protagonistes. En effet, lorsque la
position hiérarchique est différente, il existe un lien de
subordination qui donne un pouvoir légitime aux agents occupant l'emploi
élevé. On peut donc distinguer le conflit vertical qui oppose
des personnes ou des groupes de niveau hiérarchique différent du
conflit horizontal qui met aux prises des personnes d'un même
échelon hiérarchique. On parle aussi du conflit d'autorité
lorsque des managers ayant une position différente dans l'organisation
s'affrontent. C'est notamment le cas dans les structures matricielles où
il existe une double hiérarchie, ce qui peut générer des
problèmes d'autorité.
4. Amplitude du
conflit
Un conflit sera considéré comme
contracté, s'il ne porte que sur un seul objet. Il devient élargi
lorsqu'il porte sur plusieurs revendications
5. Localisation du
conflit
Un conflit est qualifié de local, lorsqu'il ne concerne
qu'une partie de l'organisation. Il est global lorsqu'il se propage à
l'ensemble de l'entreprise.
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