Memoire Online - Conflits interpersonnels et leurs effets sur le rendement des acteurs scolaires dans les établissements scolaires secondaires privés de la sous-province éducationnelle de Kisenso 1

« La race humaine doit sortir des conflits en rejetant la vengeance, l'agression et l'esprit de revanche. Le moyen d'en sortir est l'amour ».

Dédicace

A nos parents : Frederick Makaya Mbungu et Madeleine Nsimba Kimpala, pour les efforts consentis dans notre scolarité.

Remerciements

Il est de tradition qu'à la fin du cycle d'études supérieures et universitaires que l'étudiant(e) présente un travail pour contribuer à l'évolution de la science. La réalisation de ce travail est une confortation du savoir théorique et pratique ainsi qu'une preuve tangible de l'assimilation des matières apprises.

Pour cela, il est un devoir de reconnaitre tous ceux qui ont participé à la réalisation de cette oeuvre.

A cet effet, nous remercions l'Eternel notre Dieu qui a su nous protéger durant les cinq années d'études et pour tous ses biens faits.

Notre profonde gratitude s'adresse aux corps académique et scientifique de L'institut Supérieur Pédagogique de la Gombe (ISP/G), aux corps Académique et scientifique pour la formation reçue.

Nous citons plus particulièrement notre Directeur, Monsieur le professeur Corneille Luboya Tshiunza, Ph.D, pour son précieux encadrement dans l'élaboration de ce mémoire.

Nos remerciements s'adressent également à toute la famille Makaya, Toko, Kulemuka, Mbungu, Diasonama et à mes frères et soeurs : Matondo Trésor, Mambote Bienvenu, Mbungu Ericksen, Nkenge Divine, Mombo Astrid.

Nos remerciements s'adressent également aux compagnons de lutte : Ewango Djate Maguy, Maswa Mumbanda Alicia, Ngomba Kabongo Sammuela, Ngoyi Nteta Bernard, Mahungu Zenza Chadrack, Ipanga Bekadja Taty, Nguala Mabiala Nathan et les autres pour les moments passés ensembles et les encouragements mutuels.

Notre gratitude s'adresse à tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réussite de cette oeuvre.

Liste des tableaux

Liste des figures

Résumé

Il est très difficile de penser à une relation entre plusieurs individus qui ne génère pas à un moment donné des désaccords plus ou moins importants. Comme dans tout groupe, les conflits sont omniprésents dans les établissements scolaires. L'étude a testé la relation entre les conflits interpersonnels et le rendement des acteurs scolaires dans les établissements scolaires secondaires privés de la sous-province éducationnelle de Kisenso I.

Pour atteindre cet objectif, l'étude a recouru à la méthode d'enquête basée sur le questionnaire, la documentation et l'entretien dans un échantillon occasionnel estimé à 140 agents administratifs et enseignants avec une mortalité de 48 agents. L'analyse du contenu et l'analyse statistique ont été utilisées pour analyser et traiter les données.

Les conflits interpersonnels seraient fréquents et influenceraient négativement le rendement des enseignants et des apprenants dans les établissements scolaires secondaires privés de la Sous-province éducationnelle de Kisenso I.

Les conflits interpersonnels seraient identifiés par le mauvais climat du travail, la baisse de rendement, l'absence de dialogue, les oppositions, les murmures et les querelles entre les agents.

Les Chefs de ces établissements scolaires utiliseraient plus les styles conciliant et oppressif basés sur le dialogue et négociation afin de résoudre les conflits interpersonnels.

Les résultats de l'analyse bivariée montrent qu'il n'existe pas des différences entre l'appréciation de gestion des conflits interpersonnels par les enseignants et leurs caractéristiques sociodémographiques.

Mots clés : Conflits, conflit interpersonnel, établissement scolaire, rendement.

Introduction

1. Etat de la question

Le conflit est un désaccord ou une opposition (sur des valeurs, des opinions, des positions, des intérêts, des buts) entre deux parties ou acteurs. La qualité des acteurs qui s'affrontent permet de déterminer trois niveaux des conflits. Le conflit « international » quand ce sont des nuisances étrangères (comme conflit diplomatique). Le conflit « social » quand il s'agit de groupes sociaux (comme lors d'une grève). Le conflit « relationnel » lorsqu'il implique deux personnes (Picard et Marc, 2015). Un quatrième niveau intervient lorsqu'un individu est sous ou entre des valeurs, des pulsions ou des désirs contradictoires et se trouve confronté à sa propre ambivalence. Il s'agit d'un conflit intra-individuel ou « conflit interne de l'individu ». À tous ces niveaux, dans la vie des individus comme dans celle des collectivités, le conflit reste relationnel avec soi-même ou avec les autres.

Les études sur les conflits interpersonnels ont été abordées par plusieurs auteurs (Thomas, 1992; De Dreu, 1997; Lévi, 2001; Van de vliert et Janssen, 2001; Rahim, 2002; De Dreu et Weingart, 2003). En République Démocratique du Congo, plusieurs études académiques ont été menées.

Par exemple, Konda (2010) a étudié l'identification et gestion des conflits interpersonnels par les chefs des établissements scolaires de la sous-division de Ngaliema. Sa préoccupation majeure était de comprendre les types des conflits souvent rencontrés dans les établissements scolaires de la sous-division de Ngaliema mais aussi à comprendre l'origine de ces conflits. Les méthodes analytique, descriptive et d'enquête appuyées par le questionnaire, la technique documentaire et l'entretien ont permis de collecter les données. Konda (2010) a conclu que la majorité des enquêtés définit le conflit comme l'incompatibilité des idées, des intérêts et des pensées qui reine dans un établissement. Dans les établissements scolaires ciblés, il y a les conflits interpersonnels qui opposent souvent les enseignants et la direction des études bien que la plupart des chefs d'établissements recourent aux dialogues pour régler les conflits au sein de leurs établissements, les enseignants affichent un comportement de coopération afin de mieux être écoutés.

Muladika (2004) analysé les styles de comportement de gestion des conflits interpersonnels au sein de la sous-division provinciale de l'EPSP/Selembao.

Son souci majeur était de comprendre le style de comportement auquel les responsables de la sous-division provinciale de l'EPSP/Selembao utilisent pour résoudre les nombreux conflits interpersonnels qui opposent leur personnel. La méthode d'enquête et les techniques de questionnaire, d'interview libre et de la documentation ont permis à Muladika de conclure que 6% des chefs utilisent le style conciliant, 25% ont reconnu le recours au style coopératif tandis que la majorité des enquêtés, soit 69% confirme l'usage du style de compromis comme styles de gestion des conflits interpersonnels.

Ewango (2019) a étudié les types de conflits inter-élèves dans les écoles mixtes de la commune de Ngaliema. Son ambition en réalisant ce travail était de comprendre la nature de conflits inter-élèves les plus fréquents dans les écoles mixtes dans la commune de NGALIEMA. Il a cherché aussi à comprendre les facteurs qui étaient à la base de ces conflits mais les stratégies utilisées par les autorités scolaires pour les gérer. Grace à la méthode d'enquête appuyée par les techniques du questionnaire, d'analyse statistique et d'analyse de contenu, l'étude a conclu que les sujets interrogés décrivent les types des conflits ci-après : les cognitifs et affectifs. En ce qui concerne les indices attestent l'existence des conflits au sein de l'établissement, les élèves ont cité les attitudes ci-après : les disputés, les accusations, les échanges de parole et les bagarres. Quant aux stratégies de gestion des conflits inter-élèves, les styles suivants ont été évoqués par les sujets enquêtés : le conciliant, le coopératif, l'opératif et le collaboratif.

Lévy (2019) a étudié la gestion des conflits collectifs en milieu du travail et implication des organisations professionnelles des salariés de la Société Commerciale des Transports et Ports (SCTP). Pour mener son étude, l'auteur a voulu découvrir la procédure utilisée par les organisations professionnelles des salariés dans la gestion des conflits collectifs du travail au sein de la SCTP mais aussi comprendre si cette procédure s'avère-t-elle efficace comme mode de gestion des conflits du travail. La méthode d'enquête appuyée par les techniques du questionnaire, documentaire et interviews ont permis l'auteur à conclure que tous les enquêtés (100%) d'enquêtés ont une connaissance parfaite du concept " organisation professionnelle ou syndicat". Et, d'ailleurs, 80% affirment qu'au sein de la SCTP, il y a lieu de dénombrer plusieurs mouvements syndicaux, parmi eux 64% en sont membres. Les enquêtés justifient leurs adhésions pour une seule raison, celle de la défense, protection de leur intérêt qui est assurée par le syndicat. La plupart d'enquêtes, soit 76% affirment que leurs entreprises éprouvent des difficultés de gestion et soutiennent à 80% que ces difficultés sont à la base des conflits du travail au sein de leurs entreprises. L'employeur a prévu des mécanismes pour résoudre ces différends. Il s'agit du bureau de contentieux qui en assure la charge après avoir été saisi par le syndicat. Bien que la procédure pacifique soit privilégiée comme l'affirment 76% d'enquêtés et son efficacité soit confirmée par 80% de sujets. La résolution du conflit collectif passé toujours par la négociation intégrative à travers les mécanismes prévus par la convention collective tels que: les réunions paritaires, les commissions mixtes, les entretiens annuels, etc. Cela ne pas exempté des conséquences défavorables une fois qu'ils n'aboutissent pas aux résultats escomptés. Dans ce cas, 56% d'enquêtés estiment que l'aspect dysfonctionnel des conflits produit des effets nuisible à l'entreprise. D'une part, il entraîne donc un gaspillage, soit en temps ou en argent, lorsque les ressources de l'organisation sont accaparées à régler leurs mésententes au lieu de converger vers les buts fixés. Et d'autre part, il affecte le côté psychologique des salariés en causant des tensions et de l'anxiété et rend difficile l'établissement de rapports de solidarité et de confiance; l'absentéisme occasionnant d'autre pertes pour l'entreprise. Cette augmentation du taux d'absentéisme s'explique par un manque d'intérêt pour le travail, le désir d'éviter un lieu de travail déplaisant et par une augmentation du pourcentage de maladie d'ordre physique due, en partie, au stress émotionnel; une baisse de motivation au travail et une baisse d'efficacité individuelle ou de groupe. Ces désaccords occasionnent aussi parfois la perte des employés qualifiés.

Boudreau (2008) a analysé la gestion des conflits dans les équipes de travail en contexte de PME. Sa préoccupation majeure était de comprendre de quelle manière gère-t-on les conflits dans les équipes de travail en contexte de PME. La méthode qui a été retenue pour collecter les informations est la technique des incidents critiques (TIC). En réponse à la question de recherche, les données ont révélé tout d'abord, que les équipes efficaces en contexte de PME vivaient des conflits de relations et de tâches. De plus, il a été clairement démontré dans les rapports d'incidents critiques que les membres des quatre équipes utilisaient les cinq styles de gestion de conflits décrits par Thomas (1992): le compromis, la collaboration, la contrainte, accommodation et l'évitement.

Nous pouvons souligner que plusieurs investigations relatives à notre thème se sont intéressées à la gestion des conflits dans les équipes, à la gestion des conflits collectifs en milieu du travail, aux types de conflits inter-élèves dans les écoles, aux styles de comportement de gestion des conflits et à l'identification et gestion des conflits interpersonnels. Chaque auteur a utilisé une méthode appropriée à son étude et à son contexte. A la différence de ces études, la présente étude tente tester les conflits interpersonnels et le rendement dans les établissements scolaires secondaires privés de la sous-province éducationnelle de Kisenso I.

2. Problématique de l'étude

Le développement, un concept phare pour l'humanité aujourd'hui, est défini de diverses manières par les auteurs classiques. Loin de prétendre le définir exhaustivement, nous considérons que le développement d'un pays transparaît au travers la qualité de ses hommes. Une nation ne peut donc être qualifiée de développée que dans la mesure où la structure mentale de ses citoyens est suffisamment améliorée. D'où l'existence au préalable, de l'idée vers lequel les efforts devraient se converger. Et les établissements scolaires se présentent comme une réponse à la demande de la société et mettent à la disposition de cette dernière, le type d'hommes dont elle a besoin pour son développement.

Nul n'ignore que c'est l'éducation qui fournit à la société la main d'oeuvre nécessaire et compétente pour la réalisation de ses objectifs. Partant de ce qui précède, il y a lieu de relever l'importance, combien primordiale, du secteur éducatif dans un pays. Très souvent, comme dans toutes les organisations humaines en République démocratique du Congo, notamment dans les établissements scolaires, il existe des conflits interpersonnels qui paralysent leurs fonctionnements. Malgré des membres compétents, des conditions idéales et un dirigeant facilitateur, les bienfaits du travail en équipe peuvent être détruits par la simple présence de conflits. L'apparition de conflits ne représente pas un danger en soi si les membres de l'équipe possèdent les outils nécessaires pour les gérer efficacement car la réussite d'une école dépend aussi du climat social implanté en son sein.

La tâche de la hiérarchie, à tous les niveaux de l'établissement scolaire est de permettre à l'établissement d'atteindre les objectifs assignés, grâce au concours nécessaire de tous les acteurs scolaire. Dans le cadre de notre étude, il y a lieu de relever le rôle primordial que doit assumer les chefs d'établissement scolaires privées dans la gestion des conflits interpersonnels afin d'éviter les effets néfastes sur le rendement des acteurs. Notre préoccupation se résume à travers les questions ci-dessous:

1. Quels sont les effets des conflits interpersonnels sur le rendement des enseignants et des apprenants des établissements scolaires secondaires privés de la sous-province éducationnelle de Kisenso I ?

4. L'appréciation des enseignants sur la gestion des conflits interpersonnels dépend-elle de leurs caractéristiques sociodémographiques et professionnelles ?

3. Objectif de la recherche

L'objectif principal visé dans cette étude est de tester la relation entre les conflits interpersonnels et le rendement. Les données sont collectées par l'enquête par questionnaire afin d'atteindre cet objectif général ainsi que les objectifs spécifiques suivants :

1. Analyser les mécanismes utilisés pour identifier les conflits interpersonnels au sein de ces écoles ;

2. Identifier les styles et les stratégies de résolution des conflits interpersonnels dans le milieu du travail ;

3. Tester la relation de dépendance et d'indépendance entre l'appréciation de gestion des conflits interpersonnels par les enseignants et leurs caractéristiques sociodémographiques.

4. Hypothèses de l'étude

Subsidiairement aux questions-problèmes, nous annonçons nos hypothèses suivantes:

1. Les conflits interpersonnels seraient fréquents et influenceraient négativement le rendement des enseignants et des apprenants dans les établissements scolaires secondaires privés de la Sous-province éducationnelle de Kisenso I.

2. Les conflits interpersonnels seraient identifiés par le mauvais climat du travail, la baisse de rendement, l'absence de dialogue, les oppositions, les murmures et les querelles entre les agents ;

3. Les Chefs de ces établissements scolaires utiliseraient plus les styles conciliant et oppressif basés sur le dialogue et négociation afin de résoudre les conflits interpersonnels.

4. Il n'existe pas des différences entre l'appréciation de gestion des conflits interpersonnels par les enseignants et leurs caractéristiques sociodémographiques.

5. Aperçu méthodologique de l'étude

Tout travail scientifique ne peut se prétendre être scientifique s'il n'a pas été conçu dans un creuset méthodologique bien défini et adéquat.

Pour la récolte des données nécessaires à notre étude, nous avons utilisé la méthode d'enquête basée sur le questionnaire, la documentation et l'entretien avec le personnel administratif et enseignant des écoles privées de la sous-province éducationnelle de Kisenso I. L'analyse du contenu et l'analyse statistique ont été utilisées pour analyser et traiter les données. Ce point est plus détaillé dans le chapitre deux, consacré à l'approche méthodologique.

6. Pertinence de l'étude

Le choix de notre sujet n'est pas un fait du hasard. Il nous est dicté par un fait majeur relevant de notre formation en gestion et administration des institutions scolaires et de formation par les soucis de savoir comment sont gérés les conflits interpersonnels au sein des écoles secondaires privées de la sous-province éducationnelle de Kisenso I.

Du point de vue scientifique, l'étude vise à fournir les modèles descriptifs et explicatifs sur conflits interpersonnels et leurs effets sur le rendement des acteurs dans les établissements scolaires secondaires privées de la sous-province éducationnelle de Kisenso I.

Du point de vue pratique et social, notre travail servira de document de référence pour permettre aux chefs d'établissements des écoles secondaires privées de cerner la problématique des conflits interpersonnels et leurs effets sur le rendement des acteurs scolaires.

7. Délimitation de l'étude

Pour éviter l'imprécision, nous avons délimité notre étude dans le temps et dans l'espace.

Selon la dimension spatiale, cette étude s'est effectuée dans la sous-province province éducationnelle de Kisenso I. Il s'agit des treize établissements scolaires privés.

Quant à la dimension temporale, l'étude a couvert la période d'une année académique, soit 2019-2020. La collecte des données n'a pris qu'un mois.

8. Structure du travail

Outre l'introduction, la conclusion et l'annexe, ce travail est structuré en trois chapitres.

Chapitre premier : Cadres conceptuel et théorique

Le présent chapitre, donne la lumière sur les concepts et théories utilisés en les situant dans un contexte plus global des études déjà réalisées sur ce thème.

1.1 Définition des concepts de base

Pour mieux appréhender le sujet de notre étude, nous allons mettre en lumière les concepts liés à notre thème de recherche afin de mettre nos lecteurs sur les mêmes ordres de compréhension.

1.1.1 Conflit

Il est très difficile de penser à une relation entre plusieurs individus qui ne génère pas à un moment donné des désaccords plus ou moins importants. Comme dans tout groupe, les conflits sont omniprésents dans les organisations dans lesquelles interagissent quotidiennement des individus aux personnalités, objectifs et motivations différentes.

Étymologiquement, le terme conflit vient du latin « conflictus » qui signifie « lutte, choc et combat ». Il est difficile à définir parce qu'il revêt de nombreuses formes et survient dans des cadres différents. Le concept "conflit" à une multitude des significations, d'un individu à un autre mais aussi selon les angles d'analyse choisis par les auteurs qui s'y intéressent. De ce fait, le conflit est un objet d'études au centre de plusieurs disciplines à savoir :

- La sociologie qui analyse les fonctions, la dynamique et les conséquences d'un conflit entre deux parties (groupe, minorité, dissidence);

- Les sciences politiques qui s'intéressent aux phénomènes de lutte pour le pouvoir (rapport de force, domination, appropriation des ressources rares) ;

- La psychanalyse qui étudie d'une part les déterminants conscients ou inconscients (désir, anxiété, pulsion, angoisse, haine) des acteurs impliqués dans un conflit, et d'autre part, les conflits internes de l'individu et leurs conséquences (blocage, inhibition, frustration).

Cependant, les auteurs l'ont respectivement défini comme « le rapport de deux pouvoirs ou principes dont les applications exigent dans un même objet de déterminations contradictoires » ou encore comme « la rencontre d'éléments, de sentiments contraires qui s'opposent » (Robert, 2000, p204).

Pour Larousse (1995) le conflit est une opposition d'intérêt entre deux ou plusieurs personnes dont la solution peut être retrouvée ou recherchée soit par les mesures des violences, soit par des négociations, soit par appel à une tierce personne.

Robbins et Decenzo (2008), définissent le conflit comme une situation de désaccord au d'antagonisme entre acteurs, résultant de la perception d'un différend en matière de ressources, d'objectifs ou d'enjeux et engendrant des comportements de perturbation ou de résistance.

Richard (2001, p.21) définit les conflits interpersonnels comme une situation dans laquelle plusieurs personnes s'affrontent. De son coté, Delagrave (2004, p.223) dit qu'il y a conflit entre deux « unité » quand elles se trouvent dans « une situation où leurs intérêts s'opposent ».

D'après Brunetaux (2003), le conflit est un rapport de forces entre deux ou plusieurs parties. Il ajoute que si ces parties ont des champs d'actions communs, elles ne peuvent que se confronter, mais doivent trouver une issue tant qu'elles sont liées par des intérêts communs.

Bumba (2000), soutient l'idée selon laquelle, le conflit est difficile à définir parce qu'il revêt de nombreuse formes et survient dans des cadres différents. Ils semblent qu'il soit par essence en désaccord, une contradiction ou une incompatibilité.

Reynaud (1999) affirme que le conflit du travail doit être analysé comme une crise du contrôle social dans son déclenchement, dans son déroulement, comme dans sa conclusion. Il est une rupture, un échec de la négociation, plus justement un échec à faire parvenir un problème de la négociation.

A partir de ces définitions, nous constatons l'existence d'un point commun qui est la notion d'opposition ou d'antagonisme. En définitive, nous pouvons dire que, le conflit est une opposition d'idée, d'opinion, d'intérêt, entre deux ou plusieurs individus dont leurs objectifs ne sont pas atteints. Il est compris aussi comme un désaccord, une contradiction, une incompatibilité ou une divergence entre un ou plusieurs acteurs sur une ou plusieurs dimensions.

1.1.2 Etablissement scolaire

Selon Konda (2010), un établissement scolaire est une école ou l'on dispense un enseignement collectif, des connaissances générales ou particulières nécessaire à l'exercice d'un métier ou d'une profession ou la pratique d'un art. Pour Bonnet (1975), l'établissement scolaire est un milieu éducatif de formation, de partage, de complément, de sacrifice ou le maintien de l'harmonie socio-scolaire doit être favorisé par les différents acteurs pour atteindre les objectifs. Selon Mialarret cité par Konda, l'établissement scolaire est une école ou les enseignements sont donnés par un ou plusieurs éducateurs, cherchant à transformer l'esprit ou l'intelligence d'un groupe ou d'une collectivité des élèves.

Pour cette étude, la définition de Konda (2010), a été retenue comme celle qui cadre avec le contexte et le sens que nous donnons à ce concept.

La loi-cadre du 11 février 2014 stipule que l'enseignement national comprend généralement trois sortes d'établissements scolaires à savoir :

Compte tenu du nombre réduit des établissements publics, les législateurs congolais a permis aux particuliers qui veulent réaliser le but éducatif de créer des écoles privées en conformités avec la loi-cadre dans son article 45 dont je cite « toute personne physique ou morale, congolais ou étrangère qui présente les garanties civiques, juridiques, financières, matérielles, morales, pédagogiques, andragogiques, administratives et environnementales définies aux articles 49 à 52 de la loi peut créer un établissement privés d'enseignement maternelle, primaire, secondaire ou professionnel ». Et selon le programme national de la vigueur. Cela suppose que les promoteurs des écoles privées ne visent pas un but lucratif en premier lieu, mais l'instruction de la population en mettant leurs moyens en jeu.

Les établissements scolaires d'enseignements publics, sont des écoles qui dépendent du pouvoir public. Elles appartiennent à l'Etat congolais et organise leur gestion. Ces écoles bénéficient de l'aide financière et matériel de l'Etat.

Les établissements scolaires d'enseignements conventionnés sont celles à charges de l'Etat, dont la gestion est confiée aux confessions religieuses. En République Démocratique Du Congo, il y a lieu de cité les confessions religieuses ayant reçu la direction et la gestion des enseignements. Nous avons :

1.1.4. Rendement

Le Dictionnaire Petit Larousse (1985) définit le rendement comme la qualité du travail, d'objets fabriqués fourni par des travailleurs en un temps déterminé. Il y a rendement lorsqu'on gagne le bénéfice souhaité à un temps voulu.

En économie, le rendement s'exprime sous forme de rapport : biens produits (output) sur les biens mis en oeuvre (input ou facteur de production). L'entreprise comme tout agent économique de base, réalise un certain nombre de produits à l'aide d'une certaine quantité des facteurs de production. La relation facteur-produit est une relation technique existant entre la quantité employée du facteur et le niveau maximum de production accessible par la mise en jeu de ce facteur. La notion du rendement constitue en effet, un critère supplémentaire d'appréciation de l'entreprise. Mathématiquement, le calcul d'un rendement et celui de la productivité sont identiques.

En éducation, Bundu (2013), définit le rendement comme étant la qualité du travail fourni en un temps déterminé en matière d'enseignement. Le rendement pédagogique est le résultat des prestations individuelles des apprenants en situation d'apprentissage.

Nseka (2008) dit que la notion du rendement est utilisée en sociologie de l'éducation pour mettre en rapport une production d'éducative et ses éléments constitués. Lieke (2012) précise que le rendement peut-être quantitatif ou qualitatif, réel ou apparent, interne ou externe

Le rendement scolaire désigne l'évaluation des connaissances acquises lors du processus d'enseignement-apprentissage. Il sert à mesurer les capacités de l'apprenant tout en révélant ce qu'il a appris au cours du processus formatif.

Dans notre mémoire, le rendement désigne le niveau de résultat ou la performance réalisée par l'apprenant et l'enseignant dans une école.

1.2. Aspects théoriques sur les conflits dans les organisations

Dans ce point, nous développons les dimensions, les caractéristiques, les conséquences, les sources, la prévention, les cycles, les outils et les styles de résolution.

1.2.1. Dimensions du conflit

Répéter la forme d'un conflit n'est pas simple. Au sien des institutions, les conflits peuvent recouvrir de multiples formes (Moor, 1996 ; Lévy, 2019).

1. Première dimension: le conflit cognitif

Les individus ou groupes s'affrontent sur des méthodes de pensée (idéologie, fondements, logiques valeurs). Le conflit est lié à l'apparition de divergences dans la manière d'appréhender, d'analyser et d'évaluer une solution. Les conflits cognitifs portent souvent dans les institutions les divergences de fond. Ils peuvent se décrire comme des oppositions idéologiques sur des décisions à prendre, telles que des arbitrages budgétaires ou des investissements qui nécessitent de choisir une option au détriment d'une autre. Dans une moindre mesure, le conflit cognitif peut être lié à des appréciations différentes dans la façon d'atteindre un but commun en fonction de l'analyse de la situation, des rapports de force en présence et des attitudes perçues.

2. Deuxième dimension : le conflit d'objectif ou d'intérêt

Les auteurs ou les groupes poursuivent des buts ou des finalités contradictoires (concurrence de carrière ou de promotion, priorités différentes). Le désaccord porte donc sur ce qui doit être atteint. Dans les institutions, ce type de désaccord est très fréquent du fait des multiples objectifs contradictoires poursuivis par les acteurs, les équipes et les firmes.

3. Troisième dimension : le conflit affectif

Les sentiments ou émotions d'un individu ou d'un groupe soit incompatibles avec ceux de la partie adverse. Dans ce cas, l'objet du conflit n'est pas extérieur à l'individu (un projet, un objectif, une idée) mais porte sur la personnalité des protagonistes qui s'opposent du fait de problèmes relationnels. Dans ce type de conflit, l'individu se sent visé personnellement. De ce fait, ces faits sont en général plus violents du fait du ressentiment des personnes (frustrations, colère). Deux des principales raisons des oppositions sont d'une part la propension à l'agressivité des protagonistes qui elle-même dépend de facteurs de prédisposition (personnalité, éducation) et de variables médiatrices (stress, colère, fatigue, problèmes personnels) et de l'autre la capacité des acteurs à susciter de l'hospitalité (opposition de caractère).

4. Quatrième dimension : le conflit de comportement

Le conflit porte sur des attitudes ou des comportements adaptés par les individus dans le cadre de leur travail ou vis-à-vis d'autrui. De façon complémentaire, Moore (1996) distingue trois autres types des conflits :

- Les conflits relationnels : sont dus à une mauvaise communication entre les parties qui peut être imputée à des nombreuses raisons telle que l'antipathie entre les personnes, les difficultés techniques de communication ou encore les facteurs culturels empêchant la communication ou rendant les messages peu compréhensibles ;

- Les conflits informationnels : sont liés à un manque d'informations, des informations erronées ou des interprétations différentes des données qui induisent en erreur les parties et montent les unes contre les autres ;

- Les conflits structurels : sont dus à des facteurs durables de l'environnement tels que la rareté des ressources, l'inégalité entre les parties ou encore des obstacles historiques à la coopération.

1.2.2. Caractéristiques du conflit

Selon Lévy (2019), un conflit peut être caractérisé par cinq dimensions fondamentales :

Un conflit visible peut prendre deux types d'expression du mécontentement à savoir :

- Le conflit ouvert : ce dernier est connu de tous. Les désaccords sont clairement exprimés; on sait pourquoi, où et quand le conflit a éclaté. Cette forme de conflit est la plus simple à traiter. C'est aussi celle qui effraie plus les acteurs car elle est le plus souvent accompagnée de fortes tensions, de violences verbales ou physiques.

- Le conflit fermé : ce dernier est caractérisé par un retrait progressif sans formalisation de la position. Ce dernier est caractérisé par un retrait progressif sans formalisation de la position. Le désengagement peut être identifié à partir de quelques indicateurs comme : l'augmentation des absences, des retards, la baisse de la productivité. Il peut aussi s'observer dans des modifications de la personnalité plus subjectives (ton de la voix, sourire, attitude physique). Ce conflit est le plus délicat à gérer par le manager car il ne s'en rend pas toujours compte. Le rôle du manger consiste à favoriser l'expression du désaccord afin de pouvoir ensemble dialoguer.

On parle de conflit de lisibilité lorsque la cause du conflit est clairement formulée et est portée par la revendication d'un groupe. En revanche, dans certains cas, les causes réelles du conflit ne sont pas dévoilées par les agents qui prennent pour slogan, des revendications différentes de leur ressentiment réel.

Les conflits ne sont pas de même nature selon la position hiérarchique des protagonistes. En effet, lorsque la position hiérarchique est différente, il existe un lien de subordination qui donne un pouvoir légitime aux agents occupant l'emploi élevé. On peut donc distinguer le conflit vertical qui oppose des personnes ou des groupes de niveau hiérarchique différent du conflit horizontal qui met aux prises des personnes d'un même échelon hiérarchique. On parle aussi du conflit d'autorité lorsque des managers ayant une position différente dans l'organisation s'affrontent. C'est notamment le cas dans les structures matricielles où il existe une double hiérarchie, ce qui peut générer des problèmes d'autorité.

Un conflit sera considéré comme contracté, s'il ne porte que sur un seul objet. Il devient élargi lorsqu'il porte sur plusieurs revendications

Un conflit est qualifié de local, lorsqu'il ne concerne qu'une partie de l'organisation. Il est global lorsqu'il se propage à l'ensemble de l'entreprise.

1.2.3. Type des conflits

Les conflits peuvent être distingués selon plusieurs dimensions suivantes :

a. Les conflits ouverts : lorsqu'il s'agit d'une cessation collective et concertée du travail pour des raisons d'ordre professionnelle c'est-à-dire grève ;

b. Les conflits cognitif ou émotif : les premiers portent sur des enjeux concrets et les autres sur les aspects émotifs et relationnels. Le conflit débute par un désaccord ayant trait à des intérêts, des idées, des valeurs auquel s'ajoute en suite une dimension relationnelle s'il est mal géré (Poitras et Letareau, 2008) ;

c. Les conflits sur la fin et les moyens : les conflits ayant trait aux moyens sont plus faciles à désamorcer que les conflits concernant le but. Plus profond, les conflits des buts exigent des efforts plus importants pour concilier les intérêts.

Toute relation interpersonnelle est fondée sur des liens d'indépendance qui conduisent deux individus à exercer leur pouvoir sur l'autre et réciproquement (Lévy, 2019). Un conflit entre des personnes apparait lorsque les parties s'affrontent. Ici le conflit implique la relation de deux personnes au moins. Il peut s'agir d'un couple, voisin, d'amis, d'un piéton et d'un automobiliste (peut-être déjà de l'intergroupe) ; de deux piétons, des personnes qui font la queux à la poste, qui se précipitent sur le même objet en solde, etc.). Dans ce cas, l'appartenance à un groupe précis n'est pas déterminent. Un conflit peut toutefois trouver leur origine chez une seule des parties en présence. Ainsi, son histoire est souvent difficile à décrire. Un conflit peut par une divergence d'opinions, un constat de comportements différents, la recherche d'appropriation, la jalousie une confrontation à l'inconnu être seulement chargé de la peur de l'inconnu se développer par des propres rejets jusqu'à l'exclusion, s'articulés autour de conception d'intérêt opposés ; être justifier par les parties ; par des questions des valeurs ou de croyance. Cela implique deux ou plusieurs individus qui se perçoivent eux-mêmes opposées entre eux au sujet de leur préférence respective en matière d'objectifs et d'attitude, de valeurs, de comportements.

- Conflits d'intérêts : on parle de conflit d'intérêt, quand l'enjeu se voit limiter à un objet, un avantage, etc.

- Conflit de pouvoir : ce type de conflit apparaît entre des personnes de même rang hiérarchique, qui s'oppose suite à l'empiétement par l'un sur les compétences de l'autre. Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun de la part pour éviter ce type de conflit.

- Conflit de concurrence : ils sont principalement perceptibles dans certain métier où la compétitivité, la recherche de résultat et sa qualification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu'à un certain point ;

- Conflit culturels : il relève des différentes valeurs ou des croyances des antagonistes et, est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuader de son bon droit.

- Conflit d'objectif : c'est une situation dans laquelle les buts et les issues préférées par les parties semblent être incompatibles ;

- Le malentendu : c'est le plus fréquent des conflits et heureusement plus facile à résoudre. Le résulte toujours d'une erreur d'interprétation. La surenchère critique voir insultante précède suivant des actes des violences.

? Faire toujours autour et ni plus, ni moins que ce que l'on fait par habitude, sans prise en compte de l'autre ;

Nous pouvons dire que les conflits intra personnels surviennent chez un individu et concerne une forme quelconque de conflit d'objet ou de conflit cognitif. Le conflit d'objectif apparaît quand le comportement d'une personne aboutir à des résultats qui s'excluent mutuellement ou qui comportent des éléments incompatible (des résultats à la fois positifs et négatifs). Les conflits intra personnels d'objectifs impliquent donc une action réciproque des résultats positifs, des résultats négatifs ou des uns et deux à la fois. Le conflit qu'une personne subit en elle peut lui permettre d'accéder à un changement qui la satisfera au point qu'elle n'aura aucun regret quant à la situation antérieure. Mais il peut provoquer des états tels que la personne en viendra à l'autolimitation voire au suicide si elle considère qu'elle n'a pas d'autre solution. Ce sont les conflits internes qu'un sujet peut éprouver : De son contradictoire ; ambivalence des sentiments etc.

On parle alors de conflit psychique; lequel n'est pas nécessairement de nature pathologique. Chacun d'entre nous vit à des degrés divers ; ce type de conflit interne qui participe de la structuration profonde de notre personnalité. Ainsi nous disons qu'un conflit peut déchire une personne en elle-même la confrontation à l'inconnu ; la perte d'un être cher par décès ou abandons ; peut provoquer un état conflictuel. Celui-ci comportera plusieurs étapes qui sont contournables en cas de changement favorable : Choc, Colère, Dépression, Acceptation ; Accueil.

Les conflits intergroupe comprennent des désaccords et des heurtes qui surviennent entre deux ou plusieurs groupes. Le type de conflit intergroupe le plus connu du public en ce qui concerne les organisations, est celui qui se produit souvent dans les relations entre les syndicats et la direction ; entre des groupes ethniques ou sociaux par exemple des conflits armés ou une lutte intellectuelle idéologique ayant au non de droit ; de pratique de l'ensemble des principes et coutumes d'une religion ou pour la suprématie de celle-ci. Les conflits de ce genre sont extrêmement internes. Interminables et couteux pour tous les intéressées. Dans des conditions de concurrence acharnée et conflit, les groupes adoptent des attitudes et entretiennent entre eux de la relation souvent caractérisée par la méfiance, la rigidité, des comportements oppressifs l'autre étant perçu comme un ennemi, soucieux de ses seuls intérêts.

Un groupe est plus grand que la somme des individus qui le composent, et différent de cette somme. De même, le conflit intragroupe implique davantage d'une somme de conflit intra personnels et interpersonnels. Les conflits intra-groupe font référence à des conflits entre deux membres ou plus du même groupe ou équipe. Au cours des dernières années, les conflits intra-groupes ont captés l'attention du domaine littéraire sur les conflits et dynamiques des groupes. Cet intérêt pour l'étude du conflit intra-groupe peut être lié à l'utilisation omniprésente des groupes de travail et des équipes de travail dans des nombreuses organisations y compris de travail décisionnels, les groupes de projets ou les équipes de production.

Nous pouvons dire que le conflit intra-groupe désigne les heurts qui se produisent entre tous les membres d'un groupe, où certains d'entre eux et il affecte souvent le fonctionnement du groupe et les résultats obtenus par celle-ci. La nature de la tâche assignée ainsi que les processus rationnels et émotionnels, qui se déroulement au sein du groupe déterminent les causes du conflit intra-groupe ou la manière dont celui-ci résout. Les raisons des conflits intra-groupes sont nombreuses et variées. Elles peuvent être dues à l'incertitude des tâches ou des objectifs ; de l'augmentation de la taille du groupe, l'évolution de la diversité ; c'est-à-dire le sexe, l'âge, la race, le manque de partage d'information et à l'interdépendance des tâches élevées.

Selon Delagrave (cité par Lévy, 2019), on peut classer les conflits en deux catégories : les conflits horizontaux et verticaux.

Les conflits horizontaux sont ceux qui se situent entre les lignes hiérarchiques. Par exemple : par les conflits individuels du travail, le législateur entend le conflit individuel survenant entre un travailleur et son employeur à l'occasion de l'application d'un contrat de travail ou d'apprentissage, d'une convention collective ou généralement de la législation et de la réglementation du travail et de la prévoyance sociale. Le conflit individuel du travail oppose en effet, un ou plusieurs travailleurs à l'employeur au sujet du non-respect par celui-ci d'une disposition contractuelle ou légale dont la violation est généralement sanctionnée par les juridictions spécialisée en matière du travail.

Les conflits verticaux sont ceux qui se situent entre les exécutants et l'encadrement (entre personnel et la direction) par exemple les conflits collectifs sociaux. D'après Pastor et Bernard (2007). Il y a trois catégories à savoir :

- Les conflits qui opposent généralement des adversaires de tailles, de force et de statuts comparables. Dans le cas échéant, il s'agit des hommes hautement placé qui entre en conflit. Exemple : le cas des chefs d'Etats entre eux, des ministres entre eux etc ;

- Les protagonistes sont souvent proches parfois de la même entreprise, du même village, du même quartier, du même service, de la même famille etc. c'est-à-dire les parties en conflits dans la plus parts de cas se connaissent fort et bien, et ne sont pas du tout loin des unes et des autres ;

- L'éclatement de conflit lorsqu'il y a des intérêts semblables et donc une rivalité dans un même champ d'action ou des compétences. Tel est l'exemple des entreprises brassicoles, des entreprises de communication cellulaire, dont chacune cherche l'intérêt de son organisation au mépris des autres ;

Aux termes de l'article 303 du code du travail, est réputé conflit collectif du travail, tout conflit survenu entre un ou plusieurs employeurs d'une part et un certain nombre de membres de leur personnel d'autre part, au sujet des conditions de travail lorsqu'il est de nature à compromettre la bonne marche de l'entreprise ou la paix sociale. Au regard de cette disposition, le conflit est collectif lorsqu'il touche aux intérêts d'un groupe des travailleurs au sujet des conditions de travail et qui est susceptible de provoquer du désordre au sein de l'entreprise. Pourtant la loi n°16/2002 du 16 Octobre 2002 prévoit que les tribunaux du travail peuvent recevoir également les conflits collectifs du travail.

L'expression conflit collectif peut également viser les conflits qui opposeraient une collectivité de travailleurs aux seuls pouvoirs publics en raison de ce qu'ils sont amenés à prendre comme mesure en matière d'emploi et des conditions de travail. Untel conflit peut donc impliqué une troisième partie « le pouvoir public ». Cependant, les dispositions légales et réglementaires relatives à la conciliation n'envisagent expressément que le conflit entre employeur et travailleurs. Les conflits collectifs ont souvent pour objet les conditions du travail au sens large du terme, mais il peut concerner également la défense de tout autre intérêt collectif que les travailleurs estiment devoir assurer. Tout comme il peut avoir comme origine un différend individuel à l'occasion duquel se manifeste la solidarité des travailleurs et acquérir ainsi une dimension collective.

Les conflits opérés en milieu organisationnel peuvent parfois aboutir à des influences positives et négatives.

Dans les organisations, le conflit peut avoir une influence positive. La naissance et/ou la résolution d'un conflit permet souvent de trouver une solution constructive à un problème. La nécessité de résoudre un conflit peut amener les intéressés à chercher le moyen de changer la manière dont ils font les choses. La résolution des conflits permet d'améliorer les relations interpersonnelles et d'accroitre la cohésion de l'équipe et sa performance. La recherche de moyens qui permettent de résoudre un conflit peut non seulement provoquer une innovation et un changement, mais aussi rendre le changement plus acceptable. D'après Causer (1983), il existe deux fonctions importantes du conflit :

- La première fonction du conflit est celle de maintenir la cohésion du groupe, car un certain degré de divergence interne et de controverse est organiquement lié aux éléments qui constituent le groupe.

- La deuxième fonction du conflit est de préserver la cohésion du groupe et la signification des institutions qui servent de groupage, de sûreté à un des associés n'est pas un facteur social purement négatif parce que c'est le seul moyen de rendre possible la vie avec les gens insupportables.

Un conflit est dit constructif quand il : Entraine de l'expérience qui permet d'éviter les futures conflits, crée un climat coopératif lorsqu'il place les buts du groupe avant les objectifs personnels, améliorer le niveau des évaluations et génère des idées créatives ;

- Cree un environnement de travail productif et en toute sécurité par la résolution des conflits de façons juste et pacifique ;

- Donne naissance à des nouvelles manières de faire et ainsi favoriser l'innovation dans l'organisation ;

- Conduit à l'amélioration au changement de certaines conditions de travail; donc on peut dire qu'il est une étape nécessaire du changement ;

- Ils ont un potentiel dynamisant et constructeur pour l'organisation quand elles sont bien résolus ;

- Ils sont nécessaires à notre vitalité ; car leur enjeu capital est toujours la satisfaction de nos principaux besoins.

Un conflit peut aussi avoir de graves conséquences négatives sur l'organisation et détourner certains efforts de leur but. A un moment où il faudrait s'efforcer de faire converger les ressources de l'organisation vers les buts fixés, un conflit peut entraîner un gaspillage de ces mêmes ressources, notamment, en temps et en argent. Un conflit peut aussi affecter négativement le bien être psychologique des employés. S'il est grave, les pensées, les idées et les croyances en conflit peuvent engendrer du ressentiment, des tensions et de l'anxiété. Il peut aussi détruire la collaboration et l'esprit d'équipe. Un conflit est dit destructif dans la mesure où :

- Laisse en suspense ; il peut créer un environnement de travail hostile qui conduit à la frustration ; nuire à la production ; créer l'unité pauvre des comportements inappropriés et provoquer plus des conflits à l'avenir ;

- Autrement dit, le conflit n'est pas un problème, mais le problème surgit quand il y a une mauvaise gestion de conflit. Au niveau organisationnel, la gestion des conflits (grève, processus d'arbitrage et frais légaux) ; peuvent mobilisent d'énormes ressources qui auraient pu être plus avantageusement investies pour accroitre la productivité tout en modifiant les conditions de travail des élèves. Il peut aussi entrainer une baisse de moral. Nous disons que ; le conflit est inévitable dans la vie d'une organisation (école) ; mais il ne faut pas qu'il ait des conséquences dévastatrices pour celle-ci. Selon les types des conflits ; les solutions efficaces sont différentes ;

- Pour le bien des gens, les conflits sont une réalité désagréable et pénible qu'il vaut mieux éviter, ignorer, ou fuir. Cette attitude est la plus néfaste, parce qu'elle laisse la situation se détériorer au point où de véritables solutions sont pratiquement impossible. C'est le cas dans certains conflits interpersonnels d'intérêts.

1.2.5. Sources des conflits

1. Sources liées à des ressources limitées

Les conflits sont inévitablement partis des relations humaines. Lorsque l'engagement envers la mission et les longues heures de travails vont de pair de maigres ressources (espace, équipement, formation des ressources humaines et financières etc.). Les milieux de travail peuvent donner lieu à des conflits interpersonnels.

2. Sources liées au fonctionnement de l'organisation

a. Dysfonctionnement concernant la précision

- Absence d'indicateurs de mesure des performances individuelles et collectives.

b. Dysfonctionnement concernant la fonction au sein de l'organisation

- Interdépendance des tâches (le travail d'une personne dépend du travail d'une autre) ;

c. Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination

d. Dysfonctionnement concernant la fonction contrôle

e. Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d'objectifs

Les membres d'une organisation poursuivent souvent différent objectifs, ce qui crée des possibilités des conflits (exemple : le personnel de vente pouvait penser faire face à la compétition par la livraison rapide des marchandises alors que le service de production pourrait trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l'encontre de ses efforts de réductions des couts).

f. Dysfonctionnement dû à un manque de communication

Les bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (Scher, Osborne et Billy, 2006).

Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces sources psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à extérieur de l'organisation. Elles se matérialisent sous diverse formes : la violence, l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la frustration et ont pour commun la durée assez longue de leur effets.

La confrontation de besoin, d'intérêt, des valeurs ; il y a mille et une raison d'entre en conflit. Comment y réagit-on ? Cela va dépendre de l'image de conflit que nous avons assimilée, des modèles qui nous entourent et de notre propre expérience. Nous pouvons définir quatre grandes catégories de réaction :

- La négation du conflit : la réaction la plus courante face au conflit est la négation du problème ;

- La démission devant le conflit : nous reconnaissons l'existence du conflit mais nous n'y apportons pas des réponses constructives. Nous cherchons davantage à contourner l'obstacle en détournant l'attention en utilisant l'humour ou la décision en laissant le hasard décider à notre place, en préférant remettre toujours à plus tard ;

- la confrontation violente : entrer sans délais dans la bagarre est à coup sûr ; une réaction énergique même si elle n'est pas suffisamment réfléchie et organisée. On force « bille en tête ; on rend coup pour coup » ; insulte ; violence physique et psychologiques ; Tous les moyens sont utilisés. La relation de l'autre va en faire les frais et le moindre incident va dégénérer rapidement en bagarre généralisée. Ce qui importe ce n'est pas la solution du conflit, mais le maintien de son propre pouvoir. La confrontation violente bloque toute solution ou conduit à des nouvelles situations chargées de conflits potentiels encore plus graves. La rancune et la rancoeur de la victime se traduiront tôt au tard par un désir de vengeance. La violence est donc non seulement inefficace pour trouver une solution au problème ; mais elle empêche l'émergence d'une nouvelle dynamique de résolution des conflits. Nous pouvons dire la violence est un comportement qui vise à faire mal ; à anéantir réellement ou symboliquement l'autre. S'il n'est pas résolu de manière constructive ; le conflit se transforme en confrontation violente entre des adversaires qui n'ont plus qu'un seul objectif « vaincre l'autre à tout prix » ;

- L'approche non-violente : L'attitude non-violente face au conflit, consiste à considérer la situation sans à priori, sans peur, ni indifférence et à engager un processus de gestion qui puisse aboutir à une solution satisfaisante pour les parties en présence.

Pour Littre (2007) cité par Lévy, la prévention est une action de devancer l'exercice du droit d'un autre. D'après le Dictionnaire Français (1986) la prévention est ensemble de mesures prises en vue d'éviter les accidents de la route, travail ou les maladies professionnelles, le développement des épidémies ou l'aggravation des états sanitaires individuels. Nous disions que, la prévention est un ensemble des mesures qui sont destinées à prévenir de risque ; c'est le fait de prendre des dispositions bien avant sur quelque chose. La prévention des conflits est une prise en charge des conflits avant leurs résolutions. Un ensemble de styles distincts de stratégies des interventions conçues pour éviter les conflits superflus ou pour diminuer les effets néfastes de conflits. La facilité ou l'efficacité de la prévention d'un conflit dépend essentiellement du degré d'importance du problème pour les personnes concernées. Il va sans dire que, pour mieux prévenir le conflit dans une entreprise, il faut au préalable le connaitre ainsi que ses causes. Cette connaissance permettre de choisir des outils de prévention les mieux adapté et de prendre des mesures de prévention qui s'imposent. On ne peut donc prévenir le conflit que lorsqu'il est encore au stade de tension. Le conflit est en général, une situation qui ne permet pas le bon fonctionnement de l'organisation, il serait mieux d'anticiper lorsqu'il se fait remarquer. L'anticipation nécessite d'avoir un tableau de bord et de clignotant qui alertent les autorités des tensions ou du dysfonctionnement afin de les identifier, de les analyser et d'y apporter les solutions adéquates. La plupart des conflits sociaux de travail pourraient être évités de cette façon.

Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées. Ces approches ont pour but principal de doter les participants d'un référentiel culturel commun. Ainsi, l'entreprise doit organiser des formations pour améliorer l'esprit d'entreprise et de développement personnel. Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun de savoir-faire comportemental de contrôle de soi et de compréhension des autres.

? La boite aux lettres anonymes : le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de comportement d'un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses. Par exemple : la boite de suggestion très simple à mettre en place, ou tous les employés peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions dont devra tenir compte le manager. Ce dernier doit être impartial s'il veut que le sentiment d'équité domine dans l'entreprise et que ces jugements soient acceptés par tous les collaborateurs.

? Définition claire des règles à l'avance et éviter les erreurs de management : ces erreurs une fois commises sèment les germes de la discorde et donc ne sont pas source de motivation pour l'équipe de l'entreprise. La règle en matière de management est de respecter plusieurs points : (i) ne pas laisser des trous vacants de pouvoir. Les faiblesses d'un manager sont toujours comblées par quelqu'un ; (ii) ne pas donner plus de pouvoirs à certains par rapport à d'autres (sous réserve de l'organigramme bien évidemment) ; (iii) apaiser les tensions, les émeutes et les troubles au sein de l'entreprise ; (vi) adopter les mesures qui visent la restauration ou le renforcement de la confiance entre les parties en conflits et (v) recourir à la procédure d'établissement des faits c'est-à-dire prendre des mesures que les faits soient connus rapidement et avec exactitude.

Un autre moyen d'appréhender un conflit est d'utiliser une approche processuelle en le décomposant en phases successives. En nous appuyant sur les travaux de Forsyth (1983), on peut décomposer tout conflit en cinq étapes :

1. Phase d'anticipation : lors de cette phase, le conflit n'existe pas encore. Il s'agit de repérer dans l'environnement des conditions (événements) qui peuvent être porteurs d'un conflit futur. Le manager agit en amont d'un problème qu'il anticipe.

2. Phase de divergence consciente : les acteurs du futur conflit prennent conscience des désaccords (divergences d'opinion, problèmes comportementaux,) n'ayant pour l'instant pas de conséquences mais qui constitueront autant de griefs par la suite. Le conflit se prépare mais il n'a pas encore donné lieu à des comportements dysfonctionnels.

3. Phase de conflit ouvert : les divergences jusqu'ici implicites prennent la forme d'opinions clairement tranchées. Un élément déclencheur va pousser un groupe ou un individu à s'engager délibérément dans le conflit ouvert.

4. Phase de l'escalade du conflit : si la spirale du conflit est déclenchée, bien des facteurs subsidiaires vont contribuer à « jeter de l'huile sur le feu ». L'incompréhension et la défiance en font partie. Les fondements psychologiques de l'intensification de l'engagement conflictuel sont multiples (Cercle et Somat, 2002). Nous présentons trois : (i) l'auto-persuasion pousse un individu à trouver des arguments de plus en plus convaincants pour entrer en conflit ; (ii) de même, la rationalisation conduit l'individu à rechercher des explications ad hoc pour préserver ses croyances (hostilité envers l'autre partie) face à des avis contraires. Enfin ; (iii) la réactance psychologique amène un individu à renforcer son adhésion à son premier point de vue face aux tentatives d'influence auxquelles il est soumis. L'escalade du conflit obéit donc à des règles de réciprocité négative.

5. Phase de résolution : dans cette phase, la créativité et les compétences des deux parties qui vont déterminer les gains respectifs. Ainsi, chaque acteur peut gagner sur certains points et perdre sur d'autres. La négociation est réussi quand chaque partie a obtenu un accord sur ce qui lui semble le plus important. Si les deux parties n'arrivent pas à résoudre leur différend par la négociation, elles doivent faire appel à un tiers (médiateur, conciliateur,). La formation des conflits est inévitable dans la vie d'une organisation ou d'une entreprise. S'il est impossible d'éradiquer toute source de conflit, il est nécessaire d'apprendre à le gérer. Connaitre la courbe de croissance du conflit permet une approche temporelle. Il existe trois façons de traiter un conflit :

a. Evitement : consiste à éviter le conflit ou ce qui pourrait le créer. Cela revient à nier la réalité.

b. Désamorçage : consiste à suspendre le « combat » pour que les choses se calment. Cette technique permet de calmer les esprits et de prendre du recul. Mais à long terme, il ne permet pas de résoudre le conflit. Le désamorçage systématique est un évitement.

c. Affrontement : le conflit étant naturel, l'affrontement est inévitable. Il ne faut jamais l'éviter car il est le seul moyen de solutionner un conflit. Il existe trois issues à un affrontement :

- De force (gagnant - perdant). Il y a un vainqueur et un vaincu. La résolution des problèmes par l'autorité est de ce type (Je suis le patron, je suis ton père.). Les décisions prises à la majorité sont également de ce type. (C'est une logique d'exclusion des minorités) ;

- De compromis (perdant - perdant). Le compromis repose sur des concessions réciproques. Chacun réduit ses exigences pour provoquer un accord. Le conflit est résolu, mais à long terme, les deux partenaires peuvent avoir le sentiment de perdre ;

- D'intégration (gagnant - gagnant). La solution satisfait tout le monde, car tous y trouve un intérêt. Ce sont les plus difficiles à trouver mais les plus riches. Exemple : Un accord d'augmentation des salaires avec acceptation par les salariés d'horaires flexibles qui permet de faire fonctionner les machines 12h/jour.

Etant donné que les conflits durables peuvent entrainer des perturbations au sein des institutions, les gestionnaires vont réagir en adaptant diverses méthodes à savoir : la négociation ; la conciliation ; la médiation et l'arbitrage

La négociation est un outil de prévention des conflits. Elle est définie par Bruneteau (2003), comme un outil qui permet aux différentes parties de trouver un accord avant l'émergence du conflit. C`est aussi un mode de résolution des conflits qui suppose que les personnes impliquées discutent de leurs besoins et de leurs intérêts en fonction d'atteindre une solution mutuellement acceptable.

La négociation est un moyen courant de résolution des conflits. Selon Pruitt (1981), le processus de négociation exige plusieurs conditions. Les parties doivent être d'accord sur la nécessité de négocier et de s'entendre sur un ensemble d'objectifs et de principes sachant que les solutions éventuelles trouvées ne doivent pas aboutir à la domination d'une partie sur une autre. De plus, elles doivent s'entendre sur un certain nombre de règles de conduite et de communication. Elles doivent aussi fixer un calendrier de négociation. Enfin, elles doivent aboutir à un accord. L'entrée en négociation des parties est généralement liée à l'équilibrage des rapports de force qui conduit à penser que le coût de la négociation devient inférieur à celui du conflit alors que dans le même temps, les gains potentiels deviennent supérieurs. Sanner (2003) distingue deux types de négociation :

? La négociation distributive : est un jeu à somme nulle qui conduit à distinguer des gagnants et des perdants.

? La négociation intégrative : consiste à rechercher dans un conflit la manière dont on peut aboutir à une solution acceptable pour les deux parties.

D'après Lévy (2019), la négociation est une approche systémique, débouchant sur des solutions « gagnant-gagnant », beaucoup plus satisfaisantes. En tant qu'outil de gestion on distingue :

1. La négociation collective : elle permet d'adapter les règles du code du travail aux spécificités et besoins de l'entreprise.

2. La négociation obligatoire : l'employeur doit engager chaque année une négociation sur les objectifs en matière d'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes et sur les mesures permettant d'atteindre ces objectifs.

3. La négociation libre : en dehors de la négociation annuelle obligatoire, l'employeur et employés ont toute liberté pour négocier sur les thèmes qu'ils choisissent : formation professionnelle, congés, etc.

Le conciliateur concilie les parties en vue de trouver une solution à l'amiable. Il suggère fortement une solution aux parties au regard du droit et de la morale. Concrètement, il écoute les parties et propose une solution qu'aurait pu retenir le juge s'il avait été saisi. C`est le second mode alternatif de résolution des conflits les plus usités.

La médiation est aussi un processus par lequel les parties en conflit font appel à un tiers pour essayer de résoudre leur problème. Elle n'est possible que si les deux parties font preuve de bonne volonté pour trouver une solution et acceptent toute les deux le médiateur, son rôle est de leur faire prendre conscience de leurs intérêts communs. Les parties en conflit gardent le contrôle du processus prise de décision.

L'arbitrage est réalisé par une autorité extérieure qui va décider de la manière dont le conflit doit être résolu. Il se fonde habituellement sur l'examen des faits et des droits des parties en présence .C'est le processus formel. Les parties en conflit renoncent à tout contrôle sur le processus de prise de décision.

Le conflit n'apparait pas d'un coup dans une organisation. Avant de se faire manifester, il existe quelques étapes de conflit possible que voici :

- Les conditions requises soient un terrain favorable où les incompatibilités existent ;

- Les agents déclencheurs, c'est-à-dire les individus ou les événements ayant suscité le conflit ;

- Les conflits latents qui sont les frustrations individuelles qui ne se manifestent pas encore.

Le conflit est dit « ouvert » lorsque les parties entre interaction commencent à poser des actions ayant des indices de conflictuels tels que :

- Le changement d'attitude : ici, l'attitude est considérée comme humeur qui change selon la circonstance, elle est un indice de conflit car elle exprime le degré de mécontentement chez l'individu.

- L'insoumission : c'est le refus d'obéissance à l'autorité qui devient un indice de conflit lorsqu'il s'installe dans l'exercice de tâche. Dans ce cas, l'autorité doit lutter contre l'insoumission par la multiplication de contrôle, l'application stricte du règlement d'ordre intérieur, la recherche d'appui auprès de ses propres supérieurs.

- L'absentéisme inhabituel : il a souvent pour cause, le sentiment de malaise au travail, le manque d'autonomie, l'absence de considération du manager, l'inexistence ou froideur des relations avec les collègues. Pour Javiller (1981), ces indices sont des signes apparents et probables qu'une chose se manifeste sous plusieurs formes lorsqu'il s'agit d'un conflit au sein d'une organisation.

Selon Hellriegel et al, (1992), il existe ces cinq styles de comportement dans le règlement des conflits inter personnels:

Ce style implique un comportement fondé sur une absence d'autorité et de coopération. Les managers qui utilisent ce style cherchent à demeurer en dehors des conflits, à éviter les désaccords ou à rester neutres. Cette démarche pourrait signifier que l'on a décidé de laisser les conflits se résoudre de lui-même, ou bien encore que l'on éprouve de l'aversion pour tout ce qui provoque une tension et une frustration. Il peut arriver que l'abstention serve à minimiser la possibilité d'escalade d'un conflit. Toute fois le fait de laisser de côté les questions importantes est souvent une cause de frustration pour autrui. Ceux qui ont recours à ce style de règlement d'un conflit sont souvent mal vus par les autres.

Ce style suppose un comportement autoritaire sans esprit de coopération. Au cours d'un conflit interpersonnel, il se traduit par un style dans lequel l'un gagne ce que l'autre perd. Ceux qui utilisent ce style essaient d'atteindre leurs buts personnels sans se soucier d'autrui. Ce style contient souvent des éléments de coercition et de domination. L'individu oppressif pense que si l'une des deux parties doit gagner, par voie des conséquences, l'autre doit perdre. Ce style d'oppression engendre souvent chez autrui une impression défavorable.

Ce style correspond à un comportement coopératif mais dépourvu d'autorité. La conciliation peut constituer un acte désintéressé, une stratégie à long terme destinée à obtenir les coopérations d'autrui, ou une simple soumission aux désirs des autres. Les personnes conciliantes sont généralement biens vues par les tiers qui les trouvent pourtant trop faibles et soumises.

Style coopératif est un comportement fortement marqué par une volonté de confiance et de collaboration. Dans un conflit interpersonnel, il se manifeste par une démarche qui vise à ce que tout le monde gagne quelque chose à la solution du conflit. Le style coopératif traduit donc un désir de rechercher la solution qui présente le maximum d'avantage mutuel. Les dirigeants qui utilisent ce style ont tendance à posséder les caractéristiques suivantes : (i) ils trouvent qu'un conflit est naturel, utile et qu'il conduit souvent à l'adoption d'une solution plus créatrice s'il est réglé convenablement ; (ii) ils sont confiants et spontanés envers les autres ; (iii) ils comprennent que si un conflit se résout à la satisfaction générale, tout le monde trouvera normal de se rallier à la solution ; (iv) ils voient que chacun joue un rôle égal dans la résolution d'un conflit et considèrent que toutes les opinions sont également légitimes et (v) ils ne sacrifient personne pour le seul bien du groupe. Les individus dotés d'un esprit coopératif sont considérés par autrui comme des gens dynamiques et ils font l'objet d'un jugement favorable.

Ce style relève d'un comportement mi- coopératif, mi- autoritaire. Ce style se fonde sur le donnant-donnant et suppose généralement une négociation et une série de concessions. Le compromis est couramment utilisé et largement admis comme moyen de résoudre un conflit. Ceux qui cherchent des compromis avec autrui ont tendance à être regardés d'un oeil favorable. Le compromis vise plutôt à satisfaire modérément chaque partie et seulement d'une manière partielle. Les managers qui utilisent ce style sont appréciés car ils ont les caractéristiques suivantes : (i) leur attitude peut être considérée au premier abord, comme le signe d'une volonté de coopération, un geste fait à l'égard de l'autre partie-même s'il s'agit en partie d'un geste de retenue ; (ii) ils peuvent également passer par une démarche pragmatique en matière de gestion des conflits et (iii) ils contribuent au maintien de bonne relation dans le futur au sein de l'organisation.

Chapitre deuxième : Méthodologie de l'étude

Dans ce chapitre, il est question de décrire la population d'étude, l'échantillon, la technique de récolte et de traitement des données ainsi que les difficultés rencontrées dans la réalisation de notre travail.

2.1. Population et échantillons d'étude

2.1.1. Population de l'étude

Le terme population selon Le Robert (2015), est un ensemble des personnes d'une catégorie. Dans le domaine de la recherche, le concept population est l'ensemble des sujets soit homogènes, soit hétérogènes sur lesquels le chercheur prévoit généraliser les résultats de ses enquêtes. Pour Azia, Kidila et Kimboko (2019), le mot « population » doit être compris comme un ensemble d'éléments constituant un tout. Il peut s'agir des animau x, des factures d'une entreprise, des patients, des étudiants d'une université, des livres d'une bibliothèque, des articles d'un journal. D'après Muchieli (1979), une population d'enquête est l'ensemble du groupe humain concerné par les objectifs de l'enquête, c'est dans cet univers que sera découpé l'échantillon. Selon Ngongo (2004), la population est l'ensemble fini d'individus, d'objets, d'instruments etc. auxquelles s'adresse la recherche.

Quant à nous, la population est l'ensemble des personnes ou sujets possédant les caractéristiques de notre enquête. Dans cette étude, la population est finie et composée des 46 établissements scolaires privés de la sous province éducationnelle de Kisenso I et leurs acteurs (personnel enseignant et administratif).

Ne disposant pas le temps et les moyens pour mener notre étude sur l'ensemble de la population, nous avons extrait un échantillon.

2.1.2. Echantillon d'étude

Selon De Landshere (1970, p.251), l'échantillon c'est le fait de « choisir un nombre limité d'individus, d'objets ou d'évènements dont l'observation permet de tirer des conclusions, applicables à la population entière à l'intérieur de laquelle le choix a été fait ». En effet, sur le plan pratique, la population cible nous a offert les possibilités d'appliquer une technique rigoureuse de constitution d'échantillon.

Dans notre étude, nous avons exploité l'échantillon occasionnel de 13 écoles et 140 agents avec une mortalité d'échantillon de 48 sujets. Le choix de cet échantillon se justifie par l'accessibilité et disponibilité des agents. Ci-dessous, la description des agents enquêtés en tenant compte des caractéristiques sociodémographiques.

Tableau 2.1: Description des caractéristiques des enquêtés

Caractéristiques	Description	ni	%
Genres	Masculin	70	76,1
Genres	Féminin	22	23,9
Statuts matrimoniaux	Marié	42	45,7
Statuts matrimoniaux	Non marié	50	54,3
Niveaux d'études	Diplômé d'Etat	21	22,8
	Gradué	44	47,8
	Licencié	27	29,3
Ages	18-25 ans	20	21,7
	26-45 ans	53	57,6
	46-65 ans	18	19,6
	66 et plus	1	1,1
Anciennetés	0-6 ans	34	37,0
	7-12 ans	31	33,7
	13-18 ans	12	13,0
	19-24 ans	6	6,5
	25-30 ans	2	2,2
	31 et plus	7	7,6
Fonctions	Personnel administratif	21	22,8
Fonctions	Personnel enseignant	71	77,2
Ecoles	Collège Bon pasteur	7	7,6
	Complexe scolaire Saint Robert	6	6,5
	Complexe scolaire Christ-roi	6	6,5
	Collège Soeur Luemba	12	13
	Complexe scolaire la Gloire de Dieu	7	7,6
	Complexe scolaire Papa M.K.D	8	8,6
	Complexe scolaire Papa Nzau	7	7,6
	Complexe scolaire Mbungu	9	9,7
	Complexe scolaire l'As du Lycee	6	6,5
	Complexe scolaire Lala	8	8,6
	Complexe scolaire Saint François Xavier	6	6,5
	Complexe scolaire Maman Nsongo	7	7,6
	Complexe scolaire l'Avenir	3	3,2

Du point de vue genre, il faut relever que notre échantillon est constitué plus des hommes 76,1% que des femmes 23,9%. Ceci veut dire que la majorité des enquêtés sont du genre masculin (figure 2.1).

Figure 2.1: Répartition des enquêtés selon genres et statuts matrimoniaux

Il faut noter que 54,3% des enquêtés sont des non mariés contre 45,7% qui sont des mariés.

A la lumière de données reprises dans cette figure (2.2), concernant le niveau d'études, le constat à faire est que 47,8% sont des gradués, 29,3% sont des licenciés. Et 22,8% sont de Diplôme d'état.

Figure 2.2: Répartition des enquêtés selon niveaux d'études et âges

De ce qui précède, nous pouvons conclure que la majorité des sujet concernés par cette enquêté sont de gradués. S'agissant de l'âge, les données (figure 2.2) indiquent que 53 sujet soit 57,6 ont l'âge variant entre 26 -45 ans ; suivi de 20 sujets soit 21,7% ont l'âge qui se situent entre 18-25 ans ; suivi de 18 sujet soit 19,6 ont l'âge qui variant entre 46 -65 ans et enfin 1 sujet soit 1,1% à l'âge compris entre 66 ans et plus

Figure 2.3: Répartition des enquêtés selon Anciennetés et fonctions

Le tableau 2.1 montre que pour l'ancienneté 37% des enquêtés ont l'ancienneté variant entre 0 à 6 ans ; puis 33,7% des enquêtés ont l'ancienneté qui varie entre 7 et 12ans ; suivi de 13% des enquêtés ont l'ancienneté comprise entre 13 à 18ans ; ensuite 6,5% des enquêtés ont l'ancienneté située entre 19 à 24ans ; ensuite 2,2% des enquêtés ont l'ancienneté située entre 25 ans et 30 ans et enfin 76% des enquêtés ont l'ancienneté située entre 31 et plus (figure 2.3).

Par ailleurs, du point de vue fonction (tableau 2.1) nous avons 71 enquêtes soit 77,2% qui sont le personnel enseignant et 21 enquêtés, soit 7,6% sont le personnel administratif.

Figure 2.4: Présentation des sujets enquêtés selon les écoles d'appartenance

La lecture de ce tableau nous indique que 7 sujets, soit 7,6% ont répondu au College Bon Pasteur , 6 sujets, soit 6,5% ont répondu au complexe Saint Robert , 6 sujets, soit 6,5% ont répondu au complexe scolaire Christ-Roi, 12 sujets, soit 13% ont répondu au collège soeur Luemba, 7 sujets, soit 7,6% ont répondu au Complexe scolaire la Gloire de Dieu , 8 sujets, soit 8,6% ont répondu au Complexe scolaire Papa M.K.D, 7 sujets, soit 7,6% ont répondu au Complexe scolaire Papa Nzau, 9 sujets, soit 9,7% ont répondu au complexe scolaire Mbungu, 6 sujets, soit 6,5% ont répondu au complexe scolaire l' As du Lycee, 8 sujets, soit 8,6% ont répondu au complexe scolaire Lala, 6 sujets, soit 6,5% ont répondu au Complexe scolaire saint François 7 sujets, soit 7,6% ont répondu au Complexe scolaire Maman Nsongo et enfin 3 sujets, soit 3,2% ont répondu au complexe scolaire l'Avenir.

Sans les données pertinentes, l'hypothèse reste une lettre morte. Pour vérifier les hypothèses, il nous a été impératif de collecter les données pertinentes grâce à la méthode et aux techniques.

Aussi appelé « étude de terrain » ou « travail de terrain », l'enquête permet au chercheur d'étudier son sujet dans son environnement naturel pour mieux le comprendre. Le contexte est un élément central de l'analyse. L'enquête permet de récolter des données informatives utiles qui doivent aider l'enquêteur à répondre à sa problématique et vérifier ses hypothèses. En effet, l'enquête est un mode de recueil de données extrêmement répandu en science de gestion. Ceci explique par le fait qu'elle peut être utilisée pour recueillir des données sur une grande variété de thèmes, couvrant l'ensemble des disciplines de gestion. L'enquête est une méthode de recherche qui consiste à la collecte et l'analyse des données primaires auprès d'un public considéré comme population ou son échantillon à partir d'un questionnaire ou d'une interview soigneusement préparé afin de décrire, d'expliquer, de prédire ou de contrôler un fait ou un phénomène (Luboya, 2020). La méthode d'enquête nous a été bénéfique. Car elle nous a permis et obligé d'abord de descendre sur terrain, concevoir un plan de recherche, délimité le champ d'action et identifié l'objet auprès d'un échantillon de notre population d'enquête ; puis redescendu sur terrain pour accéder aux renseignements et aux informations susceptibles de contenir les données par le questionnaire ; ensuite, organisé les données pour en comprendre le sens. Interroger des individus peut se faire de deux manières : de façon quantitative ou de façon qualitative. Une phase quantitative permettra de confirmer les propositions ou hypothèses formulées suite à la phase exploratoire. La phase qualitative permettra d'explorer l'objet étudié. Cependant, dans certains cas, la phase qualitative peut se dérouler après la phase quantitative pour expliquer les résultats obtenus ou explorer un aspect spécifique. Les deux phases peuvent également se dérouler simultanément : la pré-enquête et l'enquête proprement dite.

Elle est une étape dans la recherche scientifique qui précède l'enquête proprement dite. Elle sert à explorer le milieu de recherche, à prendre connaissance du niveau des sujets d'enquête, à évaluer l'instrument du travail et à conserver ou à changer les techniques comme moyen par lequel les données de recherche sont récoltées (Luboya, 2018). A cette étape, nous avons réalisé la recherche documentaire par la technique d'analyse documentaire. Nous avons consulté les différentes publications (ouvrages, mémoires, articles, documents officiels) qui contenaient les informations pertinentes et fiables à notre sujet et nous a permis de comprendre et de préciser le thème ainsi que l'ampleur des certaines préoccupations qui font l'objet d'étude. C'est en approfondissant ce premier aspect que nous avons élaboré une première ébauche des questions à soumettre auprès des agents enseignants et administratifs des écoles de la sous-province éducationnelle de Kisenso I pour comprendre leur implication aux conflits interpersonnels et leurs effets sur leurs rendement.

Muni de la première version du questionnaire, nous avons vérifié si les questions posées sont compréhensibles et facilitent ainsi l'aptitude des sujets à y réagir en pratique. Nous avons administré à 10 enseignants l'ébauche du questionnaire conçu à l'issue de la pré-enquête afin d'apprécier le degré de compréhension des questions par les sujets. Cette étape nous a permis d'ajouter une question et de fermer certaines questions ouvertes. Et les 10 enseignants n'ont pas fait partie de l'échantillon d'étude.

Durant l'enquête proprement dite, nous étions descendus dans 13 établissements pour s'entretenir et administrer la version définitive du questionnaire auprès des enquêtés de notre échantillon. Les techniques utilisées sont l'entretien, la documentation et le questionnaire.

L'entretien (ou interview) peut être défini comme une conversation d'un genre particulier, caractérisé par le fait que deux personnes se trouvant en présence, l'une d'elles (le sujet ou l'interviewé) possède l'information et peut seule la donner et l'autre (le chercheur ou l'intervieweur) cherche à l'obtenir (Vivier Cité Par Azia, 2019). Le choix de cette technique a été motivé par le mérite qu'à celle-ci de permettre à l'enquêteur d'entrer en contact avec l'enquêté, d'observer ses réactions, d'approfondir le sujet par des questions de sondage et aussi interpréter ses données. Notre protocole d'interview préétabli contenait des questions ouvertes et fermées que nous avons posées aux personnels enseignants et administratifs des écoles secondaires privées de la sous-province éducationnelle de Kisenso I.

La recherche documentaire est une stratégie de recherche qui consiste à l'ensemble des étapes permettant de chercher, identifier et trouver des documents relatifs à un sujet d'étude (Pochet, Chevillette et Noël, 2005 cités par Luboya 2018). La recherche archivistique repose sur l'ensemble de données qui ont été collectées à de fins générales ou spécifiques identifiées par un individu ou une organisation (Kabongo, 2021). Il existe un grand nombre de documents de natures et de formes diverses : documents écrits et chiffrés, documents officiels et privés. Tout cet ensemble constitue la documentation écrite. La technique documentaire est celle qui est orienté vers une fouille systématique de tout ce qui est en rapport avec le domaine de la recherche c'est-à-dire tout ce qui constitue la source écrite d'un thème de recherche. Elle consiste en l'utilisation des documents écrits ayant une liaison avec le sujet choisi. Certains auteurs appellent cette technique la revue de la littérature d'un domaine (Grawitz, 1990, p.358). Pendant la recherche, nous avons consulté les ouvrages, les rapports, les mémoires, les sites internet et d'autres sources pour ressembler une série d'informations et des données, des textes, des archives publiques et privées, des publications officielles de la presse écrite et autres documents relatifs à notre sujet.

Pour Mucchlelli (1971), le questionnaire est une série des propositions ayant une certaine forme et un certain ordre sur lequel l'enquêteur sollicité l'avis, le jugement et l'évaluation d'un sujet interrogé. Il est important de signaler que cette série de propositions est présentée par écrit. Le questionnaire est l'un des moyens essentiels, rapide et économique de communication entre l'enquêteur et l'enquêté souligne Luboya (2014). Azia et al, (2019) soulignent qu'une question a toujours traduit les objectifs de la recherche. Alors, elle est construite premièrement à partir du thème qui est en relation avec l'objet de la recherche ; deuxièmement elle identifie les variables indépendantes et dépendantes qui donnent les idées sur la population ciblée. L'administration est faite de façon individuelle et particulière suivant deux modalités : directe et indirecte.

- L'administration directe suppose la lecture du questionnaire par l'enquêteur à la place du sujet et à noter les réponses. Elle est justifiée par diverses raisons telles que l'indisponibilité ou l'impossibilité pour le sujet de répondre lui-même par écrit dans un questionnaire.

- L'administration indirecte suppose la lecture du questionnaire par le sujet lui-même pour une bonne compréhension et notes ses réponses dans le protocole.

Il est très important pour nous de souligner que, dans notre étude, nous avons fait usage de ces deux modalités d'administration et le questionnaire était composé des questions fermées et ouvertes (14 questions dans l'ensemble) avec un échantillon occasionnel de 92 agents enseignants et administratifs des écoles secondaires privées de la sous-province éducationnelle de Kisenso I.

Après administration de questionnaire, nous sommes passés après quelques jours pour récupérer les protocoles. Ce mode d'administration a occasionné une mortalité expérimentale de 48 questionnaires c'est -à -dire sur 140 questionnaires distribués, nous avons reçu que 92 protocoles.

Apres la collecte des protocoles, nous avons procédé au dépouillement. Le traitement des données s'est réalisé par les techniques suivantes :

Selon Kerlinger (1999) cité Mvula (2020), l'analyse de contenu est une méthode d'étude d'analyse des communications d'une manière systématique objective et quantitative pour mesurer le sujet. Luboya (2020) précise que l'analyse de contenu suppose généralement trois étapes : (1) l'enregistrement des discours ou données qualitatives, (2) le relevé thématique ou la catégorisation et (3) la simple quantification en proportion et en pourcentage. Cette technique nous a permis de dépouiller et de traiter les questions semi-fermées et les questions ouvertes du questionnaire.

La technique statistique consiste permet de traiter les données en dégageant les indices de tendance central, de dispersion et autres. Cette technique nous a facilité le traitement quantitatif des informations recueillies dans les opérations de dépouillement. Le dépouillement des données se fait moyennant le calcul de pourcentage qui a consisté à prélever les effectifs d'apparition des réponses des enquêtés, que nous avons par la suite transformé en pourcentage.

Par ailleurs, la seconde analyse statistiques était bivariée et consistait à tester l'influence des caractéristiques sociodémographiques retenues notamment : l'âge, le genre, le niveau d'études, l'ancienneté, le statut matrimonial et la fonction sur les réponses des enquêtés. Pour y arriver, nous avons utilisé le chi-carré, le coefficient V de cramer, les statistiques descriptives (moyenne, écart-type et variance). Mais aussi la relation entre les conflits interpersonnels et le rendement à l'aide coefficient de corrélation de Speaman. Ces statistiques ont été calculées grâce au SPSS 20.

Pour le seuil de signification, nous avons considéré que la valeur de p<.05. En effet, après l'application du test de Chi-carré, si la p-value est plus petite ou égale que le seuil de référence (0,05, soit 5%) l'Ho est acceptée. Et si la p-value est plus grande que le seuil de référence, l'Ho est rejetée. Pour interpréter les valeurs de coefficient V, nous avons considéré que si la valeur de < 0,10 et < 0,20 signifie relation faible ; entre =0,20 et = 0,30 signifie relation moyenne et = 0,30 signifie relation forte (Luboya, 2020). Concernant la corrélation, la valeur sera interprétée selon les critères suivants : entre 0 et 1 et est interprété ainsi: «< 0,1 = faible, < 0,3 = modeste, < 0.5 = modéré, < 0,8 = fort et = 0,8 = très fort» (Cohen et al, 2007, p.521).

Les difficultés que nous avons éprouvées dans notre travail sont nombreuses, mais nous allons énumérées quelques-unes :

? Le temps de retrait des protocoles n'était pas respecté par les enquêtés. Il a fallu passer et repasser pour le retrait des protocoles. Et nous avons abandonné d'autres questionnaires chez d'autres sujets ;

? Il n'était pas facile pour nous de rencontrer tous les enseignants sachant qu'ils se présentent au regard de leurs horaires de cours et surtout comme ils étaient pendant la période des examens ;

? Certains enquêtés se montraient réticent à notre égard, et ils refusaient catégoriquement de répondre à notre questionnaire ; et d'autres par contre, l'acceptaient avec beaucoup de réserve, pour le perdre finalement. Nous devions donc reproduire le questionnaire pour eux, ce qui nous coûtait en temps, en énergie et surtout en finances.

Chapitre troisième : Résultats et discussion

Ce chapitre consiste essentiellement à présenter, à analyser et à interpréter globalement les résultats.

3.1. Résultats

Dans cette partie du troisième chapitre, nous allons présenter les résultats de nos enquêtes. Il s'agit de faire parler les données recueillies en vue de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de recherche. Il s'agit de présenter les résultats issus de l'analyse univariée et bivariée.

Les résultats issus de l'analyse univariée sont présentés selon la logique de succession des questions dans le questionnaire. Les réponses sont mises dans les tableaux des effectifs et des pourcentages et commentées.

Question n°1 : Avez-vous déjà attendu parler de conflits interpersonnels ?

Tableau 3.1 : Connaissance du conflit interpersonnel

Au regard de ce tableau, nous avons constaté que 89 sujets enquêtés, soit 96,7% affirment qu'ils ont déjà entendu parler de conflit interpersonnel. Par contre 3 sujets, soit 3,3% sont d'avis contraire. Ceux qui ont déjà entendu parler de conflit interpersonnel, le définissent comme :« une situation d'affrontement entre deux ou plusieurs personnes [...] le manque d'attente, une puissance qui se dispute entre les agents qui travaillent dans une même institution [...] une guerre entre les agents de même établissement [...] violente opposition des sentiments, d'opinion, d'idées, d'intérêts, des comportements, d'habitudes entre deux ou plusieurs personnes [...] un conflit qui se déroule au sein d'un établissement via le chef d'établissement d'un côté et les personnels de l'autre côté [...] le mésentente ou discordance entre deux ou plusieurs groupes des personnes [...] le mécontentement entre les agents d'une institution [...] la non collaboration des enseignants et leurs chefs [...] l'insubordination [...] un désaccord d'une situation mal gérée au sein de l'entreprise [...] la dégradation de relations entre des personnes de même sexe ou de sexes différents généralement vivant dans le même milieu [...] un différend, une altercation entre deux ou plusieurs personnes, dont la cause peut être un abus de quelque chose de la non-assistance, de la non considération [...] un combat entre deux ou plusieurs personnes pour les intérêt personnels ou collectifs [...] des conflits entre les enseignants, les administratifs ou entre les enseignants et les administratifs dans établissement scolaire [...] manque d'unanimité, de cohésion, d'idéologie commune dans le travail ».

Question n°2 : Avez-vous déjà vécu une situation conflictuelle interpersonnelle au sein de votre école?

Tableau 3.2 : Vécu d'une situation conflictuelle

Nous constatons au regard de ce tableau que, 65,2% soit, 60 sujets enquêtés affirment qu'ils ont déjà vécu des situations conflictuelles au sein de leurs institutions de la sous-province éducationnelle de kisenso1. Contrairement à 34,8% soit 32 sujets enquêtés. Ceux qui ont déjà vécu les situations conflictuelles interpersonnelles avance les justifications de la manière suivantes : « des conflits entre les élèves finalistes et ceux des classes inferieures [...] la répartition des cours entre enseignants (nouveaux et ancien) [...] conflit qui s'oppose entre le chef d'établissement et les enseignants [...] conflit entre enseignants sur la délibération des résultats [...] échange des paroles péjoratives entre les personnels et le directeur [...] il s'agit d'un enseignant qui s'était volatilisé avec l'argent de l'école qu'il devait déposer à la banque [...] le conflit entre deux enseignants sur le cours du niveau terminal [...] conflit entre un enseignant et l'administration cause de dette non rembourser [...] une critique que le préfet a porté à un enseignant a créé une tension entre le deux [...] il s'agit d'une dispute survenue lors du partage de la motivation [...] deux enseignants engagé dans une ristourne sont entré en conflit pour le non-respect des engagements de l'un d'entre les membres du partie [...] conflit entre deux enseignants sur leurs titres académiques [...] conflit entre deux enseignants sur l'occupation des élèves de la 7eme par rapport au cours d'encadrement [...] le non-respect des principes des autorités de l'école [...] en 2009 une action disciplinaire fut ouverte à la charge d'un enseignant pour des faits non fondés [...] débat entre les personnels enseignants et administratifs concernant la paie [...] la contestation de l'enveloppe salariale des enseignants [...] les accusation des certains enseignants à la personne des collègues auprès du chef d'établissement [...] conflit par rapport à l'absence d'information [...] la jalousie entre les personnels [...] la mauvaise gestion des ressources ».

Question n°3 : Quel est le conflit interpersonnel le plus fréquent dans votre service?

Tableau 3.3 : Conflit interpersonnel le plus fréquent

Le tableau nous montre que plusieurs conflits interpersonnels surgissent au sein des écoles secondaires privées de la sous-province éducationnelle de kisenso1. Parmi les quels, sur 92 sujets enquêtés, 56 soit 60,9% ont fréquemment vécu les conflits entre les administratifs et les enseignants ; Puis 15 sujets, soit 16,3% ont vécu les conflits entre deux enseignants ; suivi de 11 sujets soit 12% ont fréquemment vécu les conflits entre le chef d'établissent et la hiérarchie. Ensuite 10 sujets enquêté, soit 10,9% qui ont fréquemment vécu les conflits entre deux groupes d'enseignants.

Question n°4 : D'après vous, quels sont les facteurs qui occasionnent ces conflits ?

Tableau 3.4 : Facteurs occasionnant les conflits interpersonnels

Réponses	Oui		Non
Réponses	ni	%	ni	%
Le problème de non-paiement ou retard de salaire	61	66,3	31	33,7
La jalousie	47	51,1	45	48,9
L'incompétence et la négligence	62	67,4	30	32,6
La irrégularité et manque ponctualité au travail	61	66,3	31	33,7
La délibération des résultats des élèves	47	51,1	45	48,9
La discrimination	50	54,3	42	45,7
Le non-respect aux autorités au travail	57	62	35	38
Le non-respect mutuel entre le personnel	47	51,1	45	48,9
Le non-respect du règlement, des directives et instructions officielles	54	58,7	38	41,3
L'indiscipline du personnel	46	50	46	50
L'usurpation du pouvoir	48	52,2	44	47,8
La course au pouvoir	51	55,4	41	44,6
Les fausses accusations et incompréhension	67	72,8	25	27,2

Ce tableau montre que les sujets enquêtés ont donné plusieurs facteurs qui occasionnent les conflits interpersonnels dans les écoles secondaires privées de la sous-province éducationnelle de kienso1. Notamment le problème de non-paiement ou retard de salaire (66,3% des enquêtes ont adhéré contre 33,7%) ; la jalousie (51,1% des enquêtes ont adhéré contre 48,9%) ; l'incompétence et la négligence (67,4% des enquêtes ont adhéré contre 32,6% ) ; l'irrégularité et manque ponctualité au travail (66,3% des enquêtes ont adhéré contre 33,7%) ; la délibération des résultats des élèves (51,1% des enquêtes ont adhéré contre 48,9%) ; la discrimination (54,3% des enquêtes ont adhéré contre 41,3%) ; le non-respect aux autorités au travail (62% des enquêtes ont adhéré contre 38%) ; le non-respect mutuel entre le personnel (51,1% des enquêtes ont adhéré contre 48,9%) ; le non-respect du règlement, des directives et instructions officielles (58,7% des enquêtes ont adhéré contre 41,3%) ; l'indiscipline du personnel (50% des enquêtes ont adhéré contre 50%) ; l'usurpation du pouvoir (52,2% des enquêtes ont adhéré contre 47,8%) ; la course au pouvoir (55,4% des enquêtes ont adhéré contre 44,6%) et les fausses accusations et incompréhension (72,8% des enquêtes ont adhéré contre 27,2%).En effet, les facteurs qui occasionnent les conflits aux écoles selon les justifications des sujets enquêtés, sont aussi : « le complexe de supériorité et d'infériorité [...] le détournement de denier [...] les manques de transparence [...] l'égocentrisme des promoteurs ou des chefs d'établissements crée des frustrations entre eux [...] les perceptions illicites par les autorités scolaires [...] l'incompréhension, manque des stratégies et des bons soutiens aux enseignants [...] les absences non justifiées ou volontaire [...] manque d'esprit d'équipe [...] manque de considération et d'amour [...] le vol.

Question n°5 : D'après vous, qui est habilité à gérer les conflits entre les agents dans votre école?

Tableau 3.5 : Autorités habilitées à gérer les conflits interpersonnels dans les écoles

Réponses	ni	%
Les chefs d'établissements	46	50
Les chefs d'établissements et les délégués du personnel	7	7,6
Les chefs d'établissements et ses collaborateurs	26	28,2
Les personnels administratifs	3	3,2
Les chefs d'établissements et les conseillers d'orientations	5	5,4
Les enseignants entre eux	1	1
Toute personne capable	3	3,2
Les chefs d'établissements et les comités des sages	1	1

Ce tableau montre qu'au sein des établissements secondaires privés, plusieurs autorités sont habilitées à gérer les conflits interpersonnels notamment : les chefs d'établissements (46 sujets, soit 50%) ; les chefs d'établissements et leurs délégués du personnel (7 sujets, soit 7,6%) ; les chefs d'établissements et leurs collaborateurs (26 sujets, soit 28,2%) ; Les personnels administratifs (3 sujets, soit 3,2%) ; les chefs d'établissements et les conseillers d'orientations (5 sujets, soit 5,4) ; Les enseignants entre eux (1 sujet, soit 1%) ; toute personne capable (3 sujets, soit 3,2%) ; les chefs d'établissements et les comités des sages (1 sujet, soit 1%).

Question n°6 : Pensez-vous que les conflits interpersonnels dans votre école peuvent-ils influencer positivement le rendement du travail ?

Tableau 3.6 : Influence positive des conflits interpersonnels sur le rendement du travail.

Il ressort de ce tableau le constat selon lequel, 35 sujets enquêtés, soit 38% affirment que les conflits interpersonnels peuvent avoir les influences positives sur le rendement du personnel. Ils se justifient comme suit : « les conflits identifié et résolu amène les agents à se pardonner et à dialoguer [...] les conflits amènent à la réconciliation, améliorent les conditions de travail, d'améliorer le fonctionnement des services et les relations mutuelles [...] les conflits interpersonnels amènent à la compréhension [...] les conflits interpersonnels permettent aux agents de se dire des vérités afin de trouver les solutions [...] les conflits amènent les agents à l'esprit de compétitivité au travail [...] les conflits poussent les agents à faire des concurrence loyales et la production des bonnes qualités des services [...] les conflits détectés permet de renforcer les stratégies [...] les conflits permettent de découvrir certaines faiblesses liées à la mauvaise gestion des agents pour améliorer du service [...] les conflits permettent aux agents d'aplanir leurs divergences et à trouver les compromis [...] après résolution des conflits , les agents peuvent se saluer et travailler dans un bon climat de travail et en collaboration [...] les conflits peuvent ramener les agents négligent à la bonne voie [...] les conflits peuvent être moral et pousser les faibles à bien travailler[...] les conflits positifs stimulent des débats pour aboutir à des décisions favorable au développement[...] les conflits positifs poussent à l'émulation [...] poussent les agents à améliorer leurs performances dans le souci de se confirmer.

Par contre 57 sujets, soit 62% ont affirmé que les conflits interpersonnels entre les agents n'ont pas des aspects qui peuvent influencer positivement le rendement du travail. Pour cette majorité, affirment que les conflits ont des conséquences négatives et se justifient comme suite : « le conflit amène à la jalousie et la haine entre les agents [...] les conflits amènent la séparation entre les individus [...] ; les conflits manquent de dignité et de valeur des certains agents[...] diminuent la crédibilité des agents [...] les conflits causent le départ des agents au travail [...] les conflits favorisent la méchanceté et les divisions [...] les conflits amènent les bagarres entre les agents [...] les conflits freinent le bon fonctionnement du travail [...] les conflits provoquent les échecs des résultats attendus [...] les conflits amènent les mauvais climat de travail entre les agents [...] les conflits provoquent des disputes et querelles entre les agents [...] l'absence de dialogue entre le personnel au travail [...] les conflits entre les enseignants peuvent occasionner l'affaiblissement [...] la mauvaise réputation de l'entreprise ou de l'établissement [...] la nuisance à l'identité et l'image de l'entreprise [...] la baisse du rendement des résultats souhaiter produire [...] les conflits empêchent une bonne ambiance en milieu de service [...] les conflits peuvent amener les agents à négliger le travail [...] les conflits peuvent amener l'agent à devenir violant [...] les agents peuvent commencer à travailler dans la frustration [...] les conflits peuvent diminuer la performance de l'entreprise et la productivité [...] les conflits installent la haine dans le milieu de travail [...] les conflits provoquent le départ de certaines cadres ou des agents compétents et qualifiés[...] les conflits créent la formation des groupuscules entre les agents selon les affinités [...] les conflits provoquent les blocages [...] les conflits interpersonnels crée des tensions [...] la psychologie des personnels ne sera plus disposer à atteindre l'objectif pédagogique à cause du morale qui sera troubler [...] changement d'école par les élèves [...] baisse du motivation chez les personnels [...] le travail ne peut bien marcher lorsqu'il y a des problèmes psychique [...] un conflit n'est jamais constructif dans le cadre professionnel».

Question n°7 : Selon vous, les conflits interpersonnels dans votre école peuvent-ils influencer négativement leur rendement du travail ?

Tableau 3.7 : Influence négative des conflits interpersonnels sur le rendement du travail

Il ressort de ce tableau le constat selon lequel, 83 sujets, soit 90,2% affirment que les conflits interpersonnels entre les agents de la sous-province éducationnelle de kisenso1 produisent des effets qui influencent négativement le rendement du personnel au travail. Pour cette majorité, la justification est comme suit : « les conflits entre les personnels au travail, produisent l'absence de dialogue entre eux [...] , les conflits provoquent le découragement [...], les conflits produisent la faible des résultats attendus, avec les conflits certains agents manque de la moralité pendant les heures de travail et sont suspendus [...], négligence des enseignants dans leurs façons de dispenser les enseignements et les résultats ne sont plus les mêmes comme au paravent car il aura une faible production [...] l'irrégularité et manque de ponctualité au travail [...] les conflits ne favorisent pas la bonne communication et la bonne ambiance dans l'équipe entre les agents [...], avec les conflits, il n'y aura pas moyen d'atteindre les objectifs attendus[...], les conflits installent la haine dans le milieu de travail [...] on remarque la peur entre les agents [...], le conflit entraine la séparation entre les individus [...], le conflit amène les gens à la jalousie et la haine entre eux [...] les conflits provoquent le manque de dignité et de valeur des certains agents et diminuent la crédibilité [...] les conflits causent le départ des agents au travail [...] les conflits favorisent la méchanceté et les divisions [...] les conflits freine le bon fonctionnement ou marchent des activités[...] les conflits amènent le non-respect du règlement, de directive et instructions officielles [...] les conflits amènent les mauvais climat de travail entre les agents [...] les conflits provoques des disputes et querelles entre les agents [...]le déséquilibre psychologique [...] déficit de collaboration entre les parties opposées qui devraient travailler en concurrence pour rendre un bon travail [...] amènent l'anarchie et engendre une séparation d'où la séparation engendre l'échec et le rendement négatifs [...] le désintéressement [...]la nervosité peut induire un enseignant en erreur devant les élèves. Par contre 9 sujets enquêtés, soit 9,8 % ont approuvé que les conflits interpersonnels n'aura des effets négative sur le rendement du travail. Pour cette minorité se justifie de la manière suivante : « le travail ne peut jamais être influencé négativement à cause de conflit entre deux ou plusieurs personnes [...] l'avancement du travail dépend de la gestion du chef ».

Question n°8 : Pensez-vous que les conflits interpersonnels dans votre école peuvent-ils influencer la performance des élèves ?

Tableau 3.8 : Influence des conflits interpersonnels sur la performance des élèves

Selon les statistiques de ce tableau, 51,1% soit, 47 sujets enquêtés affirment que les conflits interpersonnels influencent la performance des élèves au sein des institutions de la sous-province éducationnelle de kisenso1. Les justifications sont comme suite : « les conflits interpersonnels sur la performance des élèves entraine la corruption, favoritisme dans la passation de classe, la légèreté, l'enseignement bâclé [...] la concurrence loyale, le découragement, donnent une mauvaise qualité d'enseignement [...] le mauvais climat du travail entre les enseignants et les élèves [...] la déconcentration des élèves [...] absence d'ambiance à l'école au niveau des enseignants tout comme au niveau des élèves [...] la répugnance de l'argent influencera jusqu'en classe [...] les élèves seront pour les enseignants qu'ils aiment [...] cela est lié à la personnalité de chaque personne impliquées dans les conflits qui deviennent négligents et nerveuses [...] déjà avec une moralité dérangée, l'enseignement sera victime [...] positivement et négativement, tout dépend du genre de conflit en question [...] il y a des conflits qui poussent les élèves les élèves à bien travailler [...] les élèves subiront les méfaits de ces conflits [...] la performance des élèves est subséquente à une disposition morale saine de l'enseignant [...] les conflits interpersonnels peuvent influencer la performance des élèves si c'est entre enseignants [...] baisse des effectifs des élèves [...] les chefs d'établissement ne seront plus en mesure de bien contrôler les enseignements et les personnels [...] les conflits des responsables ont des répercussions sur les enfants [...] manque de complémentarité entre les personnels[...] certains conflits conduisent au sabotage des activités ». Contrairement à 48,9% soit 45 sujets enquêtés.

Question n°9 : Comment identifiez-vous les conflits entre les agents dans votre école?

Tableau 3.9 : Stratégies d'identification des conflits interpersonnels

Stratégies d'identification de conflits interpersonnels	Oui		Non
Stratégies d'identification de conflits interpersonnels	ni	%	ni	%
Murmures et rumeurs sur les problèmes sociaux entre les agents	64	69,6	28	30,4
Mauvais climat du travail	70	76,1	22	23,9
Sabotage de travail et baisse de qualité ainsi que de la performance	65	70,7	27	29,3
Formation des groupuscules ou des clés entre les agents	52	56,5	40	43,5
Dialogue inter personnel	43	46,7	49	53,3
Disputes et querelles entre les agents	62	67,4	30	32,6
Absentéisme remarquable	59	64,1	33	35,9
Evitement ou méfiance inter personnel	57	62	35	38
Dénonciation des conflits par les concernés ou les tierces personnes	55	59,8	37	40,2
Eclatement des conflits	52	56,5	40	43,5
Opposition des bonnes idées et mises par les autres lors d'une réunion	65	70,7	27	29,3
Absence du dialogue	65	70,7	27	29,3

Ce tableau montre que les sujets enquêtés ont mentionné les stratégies utilisées au sein des écoles secondaires privées de la sous-province éducationnelle de kisenso1 pour identifier les conflits interpersonnels. Parmi ces stratégies, il y a lieu de noter Murmures et rumeurs sur les problèmes sociaux entre les agents (69,6% des enquêtes ont adhéré contre 30,4%); Mauvais climat du travail (76,1% des enquêtes ont adhéré contre 23,9%); Sabotage de travail et baisse de qualité ainsi que de la performance (70,7% des enquêtes ont adhéré contre 29,3%); Formation des groupuscules ou des clés entre les agents (56,5% des enquêtes ont adhéré contre 43,5%); Dialogue inter personnel (53,3% des enquêtes ont adhéré contre 53,3%); Disputes et querelles entre les agents (67,4% des enquêtes ont adhéré contre 32,6%); Absentéisme remarquable (64,1% des enquêtes ont adhéré contre 35,9%); Evitement ou méfiance inter personnel (62% des enquêtes ont adhéré contre 38%); Dénonciation des conflits par les concernés ou les tierces personnes (59,8% des enquêtes ont adhéré contre 40,2%); Eclatement des conflits (56,5% des enquêtes ont adhéré contre 43,5%); Opposition des bonnes idées et mises par les autres lors d'une réunion (70,7% des enquêtes ont adhéré contre 29,3%); Absence du dialogue (70,7% des enquêtes ont adhéré contre29,3%).

Question n°10 : Quel est le style le plus utilisé pour résoudre les conflits interpersonnels dans votre école ?

Tableau 3.10 : Styles utilisés pour résoudre les conflits interpersonnels

Réponses	ni	%
Le Chef ou ses collaborateurs laissent les conflits sans les résoudre et les parties en conflits abandonnent leurs conflits avec le temps	7	7,6
Le Chef ou ses collaborateurs s'imposent et rappellent les parties en conflits à l'ordre, ils menacent de sanctionner toutes les parties	13	14,1
le Chef ou ses collaborateurs amènent les parties en conflits à se réconcilier et à trouver une solution ensemble	50	54,3
Le chef ou ses collaborateurs amènent chaque partie en conflits à reconsidérer leur position, à vouloir se mettre à la place de l'autre et à coopérer	10	10,9
le Chef ou ses collaborateurs amènent les parties en conflits à trouver un compromis et à coopérer pour résoudre leurs différends	12	13

Du point de vue des différents styles utilisés par les autorités des écoles secondaires privées de la sous-province éducationnelle de kisenso1, pour résoudre les conflits interpersonnels au sein des institutions, 7 sujets enquêtés, soit 7,6% ont mentionné le style abstentionniste, le Chef ou ses collaborateurs laissent les conflits sans les résoudre et les parties en conflits abandonnent leurs conflits avec le temps. Suivi de 13 sujets, soit 14,1% d'avis ont parlé de style oppressif qui est le plus utilisé pour résoudre les conflits interpersonnels c'est-à-dire, le Chef ou ses collaborateurs s'imposent et rappellent les parties en conflits à l'ordre, ils menacent de sanctionner toutes les parties. Par contre 50 sujets, soit 54,3% d'avis ont affirmé que c'est le style de conciliant qui est le plus utilisé c'est-à-dire le Chef ou ses collaborateurs amènent les parties en conflits à se réconcilier et à trouver une solution ensemble. Suivi de 10 sujets, soit 10,9% ont révélé que c'est le style coopératif qui est le plus utilisé pour résoudre les conflits interpersonnels, c'est-à-dire le Chef ou ses collaborateurs amènent chaque partie en conflits à reconsidérer leur position, à vouloir se mettre à la place de l'autre et à coopérer. Et 12 sujets, soit 13% d'avis ont parlé du style de compromis c'est-à-dire le Chef ou ses collaborateurs amènent les parties en conflits à trouver un compromis et à coopérer pour résoudre leurs différends.

Question n°11 : Quelles sont les stratégies utilisées pour résoudre des conflits interpersonnels dans votre école ?

Tableau 3.11 : Stratégies utilisées pour résoudre les conflits

Stratégies utilisées pour résoudre les conflits	Oui		Non
Stratégies utilisées pour résoudre les conflits	ni	%	ni	%
Dialogue entre le chef de service et les agents	83	90,2	9	9,8
Dialogue entre membres d'un service	58	63	34	37
Dialogue entre les agents	66	71,7	26	28,3
Réunion de conscientisation et de rappel à l'ordre	79	85,9	13	14,1
Tolérance mutuelle	61	66,3	31	33,7
Organiser les séances de négociations triparties	51	55,4	41	44,6
Accord entre les parties en conflits	57	62	35	38

Ce tableau montre que les sujets enquêtés ont mentionné les stratégies utilisées au sein des écoles secondaires privées de la sous-province éducationnelle de kisenso1 pour résoudre les conflits interpersonnels. Parmi ces stratégies, il y a lieu de noter : dialogue entre le chef de service et les agents (90,2% des enquêtes ont adhéré contre 9,8%) ; dialogue entre membres d'un service (63% des enquêtes ont adhéré contre 37%) ; dialogue entre les agents (71,7% des enquêtes ont adhéré contre 28,3%) ; réunion de conscientisation et de rappel à l'ordre (85,9% des enquêtes ont adhéré contre 14,1%) ; tolérance mutuelle (66,3% des enquêtes ont adhéré contre 33,7%) ; organiser les séances de négociations triparties (55,4% des enquêtes ont adhéré contre 44,6%) ; accord entre les parties en conflits (62% des enquêtes ont adhéré contre 38%).En effet, parmi les sujets enquêtés, certains estiment qu'outre les stratégies citées ci-dessus, il y a lieu de rajouter notamment la considération de collaborateurs par le chef d'établissement et le dialogue permanent.

Question n°12 : Selon vous, comment appréciez-vous la gestion des conflits au sein de votre école ?

Tableau 3.12 : Appréciation de l'efficacité de la gestion des conflits interpersonnels

La lecture de ce tableau démontre que 25 sujets, soit 27,2% affirment que la gestion de conflits interpersonnels au sein des écoles secondaires privées de la sous-province éducationnelle de Kisenso I est très efficace. Cette fréquence se justifie de la manière suivante : « pour éviter que les conflits n'atteignent un niveau considérable, mais aussi faire en sorte que ceux-ci ne reviennent plus [...] vis-à-vis du contrôle du chef d'établissement face aux enseignants [...] dans notre école, c'est certains anciens de la profession qui s'en occupent [...] cette gestion permet de rétablir la paix entre les agents [...] car les conflits dans notre écoles sont gérés intellectuellement et les agents redeviennent ensemble[...] l'école gère les conflits dans un temps record et cherche à mettre tout le monde à l'aise [...] le chef impose ses règlements pour éviter les conflits, par conséquent nous restons unis pour la bonne marche du travail [...] dès qu'un signe de conflit se fait remarquer, le chef d'établissement prend l'avance pour interpeler les parties en conflit[...] grâce aux rencontres régulières[...] grâce aux négociations [...] le chef d'établissement collabore bien avec ses personnels [...] le chef d'établissement prend le devant pour les mesures dynamiques [...] le chef d'établissement utilise plusieurs stratégies pour trouver des solutions aux problèmes [...] le chef menace les concerné par des sanctions disciplinaires, voire même la révocation des parties en conflit [...] Car toutes les méthodes utilisées pour le règlement des conflits réussissent [...] les parties en conflit s'entendent peu importe leur problème[...].

Par ailleurs, 40 sujets soit 43,5% disent que la gestion des conflits est efficace et les justifie comme suit : « Ces conflits ont rarement mené à des éclatements après conseils et recherches du compromis [...] Car le Chef d'établissement ne laisse pas un conflit en abandon [...] Malgré l'opposition des parties en conflit, le problème finit toujours par se résoudre [...] Car le Chef et ses collaborateurs amènent les parties n conflit à se réconcilier [...] Aussitôt le problème est connu, on se réunit pour trouver la solution [...] le Chef cherche que la gestion soit utile [...] Efficace d'une part, parce qu'on constate l'implication et la promptitude avec lesquelles on amène les parties en conflit à trouver un terrain d'attente, et d'autre part, le déficit de la communication entre les autorités et les agents [...] Il y a dialogue entre le Chef et les agents ainsi que la tolérance mutuelle [...] La direction met tout en oeuvre pour dissiper les moindres mésententes [...] le Chef ne laisse pas que la situation dégénère en organisant chaque fois des séances de réunion pour rétablir le bon climat [...] la façon que les parties en conflit se comportent justifie l'efficacité de la gestion [...] les autorités ne prennent pas vraiment en considération les conflits des agents. Par contre, lorsqu'il y a un conflit, les agents cherchent à se réconcilier eux-mêmes par les conseils de leurs collègues. En outre, 13 sujets, soit 14,1 pensent que la gestion est assez efficace et se justifient comme suit : « A chaque fois qu'il y a un conflit, le Chef cherche à réconcilier les agents [...] la direction est les agents ne prennent pas le temps du dialogue [...] Parce que les autorités cherchent toujours la raison même quand elles ont tort, et résolvent toujours en moitié même si c'est urgent [...] Les autorités doivent parfois les parties en conflit trouver eux-mêmes la solution [...] Peu importe les stratégies utilisées, les parties ne se mettent pas totalement d'accord, il reste toujours une grande méfiance [...] le Chef d'établissement fait appel et conscientise les agents au moment du conflit [...] Parfois, le Chef d'établissement fait semblant de ne pas connaitre le problème or, il est au courant de tout [...] Parfois, les conflits déjà réglés laissent des traces. Selon 8 sujets, soit 8,7%, la gestion des conflits est moins efficace et se justifient de la manière suivante : « le Chef n'écoute qu'un groupe des individus [...] Car il y a plus des conflits qui naissent du jour aux jours [...] Car le Chef ne permet d'apporter les solutions efficaces [...] Souvent le Chef d'établissement rappelle à l'ordre les agents à leur mission [...] Celui qui a la compétence de gérer le conflit n'est pas celui qui le fait, donc, l'efficacité n'est pas garantie. Enfin, 6 sujets, soit 6,5% estiment que la gestion des conflits est inefficace car : « le Chef n'a même pas le temps de dialoguer avec les deux parties en conflit [...] c'est le mutisme qui règne plus [...] les autorités de l'école ne s'occupent même pas du conflit [...] le Chef apprécie le mal dans notre école ».

Question n°13 : Que reprochez-vous de la gestion des conflits interpersonnels utilisée par vos autorités scolaires?

Tableau 3.13 : Reproches faits à la gestion des conflits interpersonnels

Reproche faite de la gestion des conflits	ni	%
Manque des personnes habilitées dans la gestion des conflits	29	31,5
Partis-pris ou la partialité, favoritisme et l'injustice	23	25
Autoritarisme et dictature	42	45,6
Le désintéressement et la lassitude	36	39,1
Manque de considération	10	10,8
Absence de dialogue	14	15,2
Usurpation du pouvoir et la méfiance	26	28,2
Incompréhension	32	34,7

Tout en précisant l'Inflation de N= 212 Les statistiques de ce tableau montrent que les sujets enquêtés ont fournis plusieurs reproches sur les stratégies de la gestion de conflits au sein des écoles secondaires privées de la sous-province éducationnelle de Kisenso 1 citons - les : Manque des personnes habilitées dans la gestion des conflits (31,5%) ; Partis-pris ou la partialité, favoritisme et l'injustice (25%) ; Autoritarisme et dictature (45,6%) ; Le désintéressement et la lassitude (39,1%) ; Manque de considération (10,8%) ; Absence de dialogue (15,2%) ; Usurpation du pouvoir et la méfiance (28,2%) ; Incompréhension (4,7%).

Question n°14 : Quelles pistes de solution proposez-vous pour améliorer la gestion de conflits entre les agents dans les différentes écoles ?

Tableau 3.14 : Pistes des solutions pour améliorer la résolution des conflits

Piste des solutions pour améliorer la résolution des conflits	ni	%
Que les autorités doivent être prudentes pour que les conflits ne se manifestent pas dans les établissements	37	40,2
Que les autorités doivent mettre en place d'autres stratégies de la résolution des conflits pour atteindre la perfection	35	38
Qu'elles doivent tout faire pour collaborer avec les agents et inciter au respect du règlement du travail	31	33,6
Qu'elles doivent garantir le droit d'écoute de toutes les parties en conflit	27	29,3
Qu'elles doivent être outillé des instructions officielles et la loi cadre ne peut manquer pendant la résolution des conflits	23	25
Qu'elles doivent faire beaucoup des réunions de conscientisation et de rappel à l'ordre pour éviter les conflits	22	23,9
Qu'elles doivent faire la planification avant toute chose d'empêcher les conflits	17	18,4
Qu'elles doivent réunir les agents pour écouter les préoccupations de tous et chacun au sein de l'établissement	19	20,6
Qu'elles doivent mettre en place plusieurs mesures réconciliatrices entre les agents en mésentente	15	16,3
Qu'elles doivent garantir la liberté d'expression aux enseignants	18	19,5
Que les Chefs d'établissements doivent renforcer leur capacité dans la gestion car les conflits ne cesseront jamais	10	10,8
Que les autorités doivent favoriser l'entente cordiale et la compréhension entre les agents	11	11,9
Qu'elles doivent penser à instaurer une discipline objective consistant à harmoniser les relations entre l'administration et le corps du personnel	14	15,2
Qu'elles peuvent aussi organiser certaines activités récréatives entre les agents pour créer une atmosphère conviviale et fraternelle entre eux	9	9,7
Qu'elles doivent organiser des séminaires sur la conduite que doivent avoir les personnels au lieu du travail	2	2,1
Que les Chefs d'établissement doivent éviter la discrimination, la me-gestion et la division. Ils doivent promouvoir l'unité et le respect mutuel, la tolérance et le respect des directives et faire fonctionner les unités pédagogiques tout en les organisant	7	7,6
Qu'ils doivent s'efforcer de payer les agents dans le délai et les informer en cas de dépassement du délai	5	5,4
Qu'ils doivent prendre au sérieux les conflits interpersonnels et sa gestion	4	4,3
Que les autorités doivent bien identifiés les causes des conflits et amener la stabilité par le dialogue	17	18,4
Que les autorités doivent désigner une personne compétente à cette charge et que les stratégies de la gestion tiennent compte de la nature du conflit	10	10,8

Tout en précisant l'Inflation de N= 333 Les statistiques de ce tableau montrent que les sujets enquêtés ont fournis plusieurs autres pistes des solutions suivantes : Que les autorités doivent être prudentes pour que les conflits ne se manifestent pas dans les établissements (40,2%),Que les autorités doivent mettre en place d'autres stratégies de la résolution des conflits pour atteindre la perfection (38%),Qu'elles doivent tout faire pour collaborer avec les agents et inciter au respect du règlement du travail (33,6%), Qu'elles doivent garantir le droit d'écoute de toutes les parties en conflit (29,3%),Qu'elles doivent être outillé des instructions officielles et la loi cadre ne peut manquer pendant la résolution des conflits (25%),Qu'elles doivent faire beaucoup des réunions de conscientisation et de rappel à l'ordre pour éviter les conflits (23,9%),Qu'elles doivent faire la planification avant toute chose d'empêcher les conflits (18,4%),Qu'elles doivent réunir les agents pour écouter les préoccupations de tous et chacun au sein de l'établissement (20,6%),Qu'elles doivent mettre en place plusieurs mesures réconciliatrices entre les agents en mésentente (16,3%), Qu'elles doivent garantir la liberté d'expression aux enseignants (19,5%), Que les Chefs d'établissements doivent renforcer leur capacité dans la gestion car les conflits ne cesseront jamais (10,8%),Que les autorités doivent favoriser l'entente cordiale et la compréhension entre les agents (11,9%), Qu'elles doivent penser à instaurer une discipline objective consistant à harmoniser les relations entre l'administration et le corps du personnel (15,2%), Qu'elles peuvent aussi organiser certaines activités récréatives entre les agents pour créer une atmosphère conviviale et fraternelle entre eux (9,7%),Qu'elles doivent organiser des séminaires sur la conduite que doivent avoir les personnels au lieu du travail (2,1%),Que les Chefs d'établissement doivent éviter la discrimination, la me-gestion et la division. Ils doivent promouvoir l'unité et le respect mutuel, la tolérance et le respect des directives et faire fonctionner les unités pédagogiques tout en les organisant (7,6%), Qu'ils doivent s'efforcer de payer les agents dans le délai et les informer en cas de dépassement du délai (5,4%), Qu'ils doivent prendre au sérieux les conflits interpersonnels et sa gestion (4,3%),Que les autorités doivent bien identifiés les causes des conflits et amener la stabilité par le dialogue (18,4 %), Que les autorités doivent désigner une personne compétente à cette charge et que les stratégies de la gestion tiennent compte de la nature du conflit (10,8%).

Ce point est exploité par les résultats issus de l'analyse bivariée. Nous présentations les résultats des statistiques descriptives, chi-carré et coefficient de corrélation.

Tableau 3.15 : Caractéristiques sociodémographiques et appréciation de la gestion des conflits

Indices Caractéristiques	ddl	Chi²	p-value	Décision expérimentale	Coefficient de cramer
Genres	4	1,438	0,838	Ho est acceptée	0,125
Ages	12	7,445	0,827	Ho est acceptée	0,164
Niveaux d'études	8	3,430	0,907	Ho est acceptée	0,137
Statuts matrimoniaux	4	3,615	0,467	Ho est acceptée	0,198
Anciennetés	20	18,224	0,582	Ho est acceptée	0,223
Fonctions	4	2,747	0,601	Ho est acceptée	0,173

Ce tableau montre que les réponses des sujets enquêtés ne sont pas influencées significativement par le genre (p=0,838; v= 0,125) ; par l'âge (p= 0,827; v= 0,164) par niveau d'études (p=0,907; v= 0,137) ; par statut matrimonial (p=0,467; v= 0,198) par ancienneté (p=0,582; v= 0,223) et par fonction (p=0,601; v= 0,173). L'hypothèse nulle (Ho) est acceptée au seuil de signification de 5% et 95% de confiance avec les résultats de coefficient de cramer proche de 0 et moins de 1.

Sûrement dit, il n'existe pas des relations entre les réponses des sujets enquêtés sur la gestion des conflits interpersonnels entre les agents et leurs caractéristiques sociodémographiques. Peu importe leur genre, âge, niveau d'études, statut matrimonial, ancienneté et fonction, les opinions des sujets enquêtés ne varient pas. Cette relation d'indépendance est soit moyenne (entre = 0,20 et < 0,30), soit faible (entre = 0,10 et < 0,20).

Les réponses aux questions 2, 6, 7 et 8 ont été soumises à l'analyse de corrélation. Les Tableaux 3.16 et 3.17 décrivent les résultats des statistiques descriptives et des coefficients de corrélation.

Tableau 3.16 : Statistiques descriptives

Variables	Moyenne (M)	Ecart-type (SD)	Variance
Vécu de conflits interpersonnels (Q2)	1,35	,479	,229
Influencer négativement leur rendement au travail (Q7)	1,62	,488	,238
Influencer positivement leur rendement au travail (Q6)	1,10	,299	,089
Influencer négativement leur rendement des apprenants (Q8)	1,49	,503	,253

Il ressort de ce tableau le constat selon lequel, les statistiques descriptives des variables considérées se présentent comme suit : les réponses des répondants sur le vécu de conflits interpersonnels (Q2), a enregistré une moyenne de 1,35 et écart type de 0,479 ; l'influence positive des conflits interpersonnels (Q6) a une moyenne de 1,62 et écart type de 0,488 ; l'influence négative des conflits interpersonnels (Q7) avec une moyenne se chiffrant à 1,10 et un écart type de 0,299 et influence négative sur le rendement des apprenants (Q8), avec 1,49 comme moyenne et 0,503 écart type.

Tableaux 3.17 : Coefficients de corrélation entre le vécu des conflits et ses effets

Les résultats de ce tableau montrent que les conflits interpersonnels ont statistiquement des corrélations significatives avec le rendement du personnel enseignant et des apprenants. En effet, vécu de conflits interpersonnels influence négativement le rendement des enseignants (r=.868**, p=.000) et des apprenants (r=.612*, p=.025) mais n'influence pas positivement le rendement des enseignants (r=.128, p=.118).

Plusieurs investigations (Thomas, 1992; De Dreu, 1997; Lévi, 2001; Van de vliert et Janssen, 2001; Rahim, 2002; De Dreu et Weingart, 2003 ; Konda, 2010 ; Muladika, 2004 ; Ewango, 2019 ; Lévy ; 2019; Boudreau 2008) relatives à la question de la gestion des conflits interpersonnels ont été menées par le passé. Ces études montrent la gestion des conflits dans les équipes, la gestion des conflits collectifs en milieu du travail, les types de conflits inter-élèves dans les écoles, les styles de comportement de gestion des conflits et l'identification et gestion des conflits interpersonnels. Chaque auteur a utilisé une méthode appropriée à son étude et à son contexte.

A la différence de ces études, la présente étude a défini trois objectifs et quatre hypothèses.

Primo, l'étude vise à tester la relation entre les conflits interpersonnels et le rendement des acteurs (enseignants et des apprenants). Les résultats de l'analyse bivariée montrent que la majorité des agents ont vécu plusieurs conflits interpersonnels qui surgissent au sein des écoles secondaires privées ciblés. Parmi les quels, les conflits entre les administratifs et les enseignants, les conflits entre deux enseignants ; les conflits entre le chef d'établissent et la hiérarchie et les conflits entre deux groupes d'enseignants. Les facteurs qui occasionnent ces conflits sont les fausses accusations et les incompréhensions, la course au pouvoir, le problème de non-paiement ou retard de salaire ; l'incompétence et la négligence ; l'irrégularité et manque ponctualité au travail ; le non-respect aux autorités au travail et le non-respect du règlement, des directives et instructions officielles. Les conflits interpersonnels ont statistiquement des corrélations significatives avec le rendement du personnel enseignant et des apprenants. En effet, le vécu de conflits interpersonnels influence négativement le rendement des enseignants et des apprenants mais n'influence pas positivement le rendement des enseignants. Plusieurs auteurs (Thomas, 1992; Rahim, 2002; Hellriegel et al, 1992 ; Causer, 1983) ont montré également que les conflits fonctionnels ont l'impact négatif sur le rendement des organisations. Ainsi, ces résultats ont confirmé la première hypothèse de l'étude.

Secundo, l'étude a voulu identifier les différents styles utilisés pour identifier les conflits interpersonnels dans les établissements scolaires ciblés. Les résultats montrent que les enquêtés ont identifié les mauvais climats du travail comme étant le mecanisme le plus prépondérant et les autres. A ce sujet Javiller (1981), estime que ces indices sont des signes apparents et probables qu'une chose se manifeste sous plusieurs formes lorsqu'il s'agit d'un conflit au sein d'une organisation. Ces résultats sont semblables à ceux de Konda (2010) et de Lévy (2019). Donc, ces résultats ont infirmé la deuxième hypothèse de notre étude.

Tertio, l'étude tente d'analyser les styles et stratégies utilisés pour résoudre les conflits interpersonnels. Dans leurs écrits, Hellriegel et al, (1992) et Thomas (1992) ont décrit les styles de résolution des conflits. Soumis à l'épreuve des faits, les résultats de nos enquêtes montrent que souvent les chefs d'établissements, leurs collaborateurs et les comités des sages gèrent les conflits. Sur ce, en ordre d'importance, ils utilisent les styles suivants : le conciliant ; l'oppresseur; le compromis; le coopératif et l'abstentionniste. Ces styles se basent sur plusieurs stratégies notamment le dialogue et les négociations. Parmi les stratégies et les outils de gestion des conflits, certains auteurs ont aussi cité la négociation, la conciliation, la médiation et l'arbitrage (Bruneteau, 2003 ; Pruitt, 1981 ; Sanner, 2003 et Lévy, 2019). Ainsi, les résultats ont infirmé la troisième hypothèse de notre étude.

Quarto, l'étude a voulu tester la relation de dépendance et d'indépendance entre l'appréciation de gestion des conflits interpersonnels par les enseignants et leurs caractéristiques sociodémographiques. Les résultats ont montré que la majorité des agents apprécie positivement la gestion des conflits interpersonnels dans leurs écoles contre une minorité qui apprécie négativement. Cette appréciation a été soumise à l'analyse bivariée. Etant donné que la P - Valeur calculée est supérieure pour le genre, pour le statut matrimonial, pour l'âge, pour le niveau d'étude, pour la fonction et enfin pour l'ancienneté dans l'enseignement au seuil de 0,5, il est possible de conclure que peu importe leur genre, âge, niveau d'études, statut matrimonial, ancienneté et fonction, les opinions des sujets enquêtés ne varient pas. Cette relation d'indépendance est soit moyenne, soit faible. Ces résultats ont confirmé notre quatrième hypothèse.

Il sied de signaler les points divergents de notre étude et celles menées dans le passé. La présente étude a tenté tester statistiquement les effets de conflits interpersonnels sur les rendements des enseignants et des apprenants dans les établissements scolaires secondaires privés de la sous-province éducationnelle de Kisenso I.

Alors que celle de Konda (2010) a étudié identification et gestion des conflits interpersonnels par les chefs des établissements scolaires de la sous-division de Ngaliema ; celle de Muladika (2004) a étudié Analyse des styles de comportement de gestion des conflits interpersonnels au sein de la sous-division provinciale de l'EPSP/Selembao ; celle de Ewango (2019) a étudié Les types de conflits inter-élèves dans les écoles mixes de la commune de Ngaliema ; celle de Lévy (2019) a étudié la Gestion des conflits collectifs en milieu du travail et implication des organisations professionnelles des salariés cas de la Société Commerciale des Transports et Ports (SCTP) enfin celle de Boudreau (2008) a analysé La gestion des conflits dans les équipes de travail en contexte de PME. Ces sont là les différences du point de vue objectifs qui nous ont conduit à aboutir à des résultats divergeant.

Conclusion et recommandations

Au terme de cette étude, rappelons qu'elle a étudié les conflits interpersonnels et leurs effets sur le rendement des acteurs scolaires dans les établissements scolaires secondaires privés de la sous-province éducationnelle de Kisenso I.

Pour atteindre cet objectif, l'étude a soulevé les questions-problèmes suivantes :

4. L'appréciation des enseignants sur la gestion des conflits interpersonnels dépend-elle de leurs caractéristiques sociodémographiques et professionnelles ?

Face à ces questions, l'étude a émis les hypothèses suivantes :

2. Les conflits interpersonnels seraient identifiés par le mauvais climat du travail, la baisse de rendement, l'absence de dialogue, les oppositions, les murmures et les querelles entre les agents ;

3. Les Chefs de ces établissements scolaires utiliseraient plus les styles conciliant et oppressif basés sur le dialogue et la négociation afin de résoudre les conflits interpersonnels.

4. Il n'existe pas des différences entre l'appréciation de gestion des conflits interpersonnels par les enseignants et leurs caractéristiques sociodémographiques.

Pour la récolte de données nécessaires à notre étude, nous avons utilisé la méthode d'enquête basée sur le questionnaire, la documentation et l'entretien dans un échantillon occasionnel estimé à 140 agents administratifs et enseignants avec une mortalité de 48 agents. L'analyse du contenu et l'analyse statistique ont été utilisées pour analyser et traiter les données.

La majorité des agents (65,2%) ont vécu plusieurs conflits interpersonnels qui surgissent au sein des écoles secondaires privées ciblées. Parmi les quels, les conflits entre les administratifs et les enseignants (56%), les conflits entre deux enseignants (16,3%) ; les conflits entre le chef d'établissent et la hiérarchie (12%) et les conflits entre deux groupes d'enseignants (10,9%). Les facteurs qui occasionnent ces conflits sont les fausses accusations et les incompréhensions, la course au pouvoir, le problème de non-paiement ou retard de salaire ; l'incompétence et la négligence ; l'irrégularité et manque ponctualité au travail ; le non-respect aux autorités au travail et le non-respect du règlement, des directives et instructions officielles. Les conflits interpersonnels ont statistiquement des corrélations significatives avec le rendement du personnel enseignant et des apprenants. En effet, le vécu de conflits interpersonnels influence négativement le rendement des enseignants (r=.868**, p=.000) et des apprenants (r=.612*, p=.025) mais n'influence pas positivement le rendement des enseignants (r=.128, p=.118).

Les résultats montrent que les gestionnaires des conflits utilisent les mécanismes d'identification suivants : le mauvais climat du travail (76,1%) ; le sabotage de travail et baisse de qualité ainsi que de la performance (70,7%) ; l'absence du dialogue (70,7%) ; l'opposition des bonnes idées ésmises par les autres lors d'une réunion (70,7%) ; les murmures et rumeurs sur les problèmes sociaux entre les agents (69,6%) ; les disputes et querelles entre les agents (67,4%) ; l'absentéisme remarquable (64,1%) ; l'évitement ou méfiance inter personnel (62%) ; la dénonciation des conflits par les concernés ou les tierces personnes (59,8%) ; l'éclatement des conflits (56,5%) ; la formation des groupuscules ou des clés entre les agents (56,5%) et le dialogue inter personnel (46,7%).

Les résultats de nos enquêtes montrent que souvent les chefs d'établissements (70,8%), leurs collaborateurs (28,2%) et les comités des sages (1%) gèrent les conflits. Sur ce, ils utilisent les styles suivants : le conciliant (54,3%) ; l'oppresseur (14,1%) ; le compromis (13%) ; le coopératif (10,9%) et l'abstentionniste (7,6%). Ces styles se basent sur plusieurs stratégies notamment le dialogue et les négociations.

Les résultats ont montré que la majorité des agents (70,7%) apprécie positivement (très efficace et efficace) la gestion des conflits interpersonnels dans leurs écoles contre une minorité (29,3%) qui apprécie négativement (assez-efficace, moins efficace et inefficace). Cette appréciation a été soumise à l'analyse bivariée. Il n'existe pas des relations entre les réponses des sujets enquêtés sur la gestion des conflits interpersonnels entre les agents et leurs caractéristiques sociodémographiques et professionnelle. Etant donné que la P - Valeur calculée est supérieure (p=0,838 ; v= 0,125) pour le genre, (p=0,467 ; v= 0,198) pour le statut matrimonial, (p= 0,827 ; v= 0,164) pour l'âge, (p=0,907 ; v= 0,137) pour le niveau d'étude, (p=0,601 ; v= 0,173) pour la fonction et enfin (p=0,582 ; v= 0,223) pour l'ancienneté dans l'enseignement. Cette relation d'indépendance est soit moyenne (entre = 0,20 et < 0,30), soit faible (entre = 0,10 et < 0,20).

Face aux reproches faits par les enquêtés à la gestion des conflits interpersonnels, l'étude propose que les chefs d'établissement:

? doivent être prudents pour identifier très tôt les conflits pour qu'ils ne se manifestent pas dans les établissements ;

? doivent mettre en place des stratégies efficace de la résolution des conflits pour empêcher les effets négatif ;

? doivent tout faire pour collaborer avec les agents et inciter au respect du règlement du travail ;

? doivent être outillé des instructions officielles et la-loi cadre pour mieux gérer les conflits interpersonnels ;

? doivent faire beaucoup des réunions de conscientisation et de rappel à l'ordre pour éviter les conflits ;

? doivent réunir les agents pour écouter les préoccupations de tous et chacun au sein de l'établissement ;

? doivent mettre en place plusieurs mesures réconciliatrices entre les agents en mésentente ;

? doivent renforcer leur capacité dans la gestion car les conflits ne cesseront jamais ;

? doivent penser à instaurer une discipline objective consistant à harmoniser les relations entre l'administration et le corps du personnel ;

? peuvent aussi organiser certaines activités récréatives entre les agents pour créer une atmosphère conviviale et fraternelle entre eux ;

? doivent organiser des séminaires sur la conduite que doivent avoir les personnels au lieu du travail ;

? doivent promouvoir l'unité et le respect mutuel, la tolérance et le respect des directives et faire fonctionner les unités pédagogiques tout en les organisant ;

? doivent s'efforcer de payer les agents dans le délai et les informer en cas de dépassement du délai ;

? doivent bien identifiés les causes des conflits et amener la stabilité par le dialogue ;

? doivent désigner une personne compétente à cette charge et que les stratégies de la gestion tiennent compte de la nature du conflit

Ce travail étant une oeuvre humaine, il n'est pas exception de quelques failles. Aussi, nous nous plaçons à la disposition des lecteurs pour des remarques constructives.

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Table des matières

DEPARTEMENT DE GESTION ET ADMINISTRATION DES INSTITUTIONS SCOLAIRES ET DE FORMATION

Nous menons une enquête scientifique afin de rédiger notre mémoire sur «Conflits interpersonnels et leurs effets sur le rendement dans les écoles secondaires privées de la Sous-Province Educationnelle de Kisenso». Nous vous prions de bien vouloir répondre objectivement à ce questionnaire. Tout en vous remerciant pour votre contribution, nous vous garantissons l'anonymat dans le traitement de vos réponses.

? Cochez (x) dans la case qui correspond à votre choix et donnez en votre justification ou commentaire.

Réponse :..................................................................................................................................................................................................................................................................

2. Avez-vous déjà vécu une situation conflictuelle interpersonnelle au sein de votre école?

Justifiez votre réponse:.................. .........................................................

.........................................................................................................

Autre (à préciser) :............................................................................

Facteurs	Oui	Non
Le problème de non-paiement ou retard de salaire
La jalousie
L'incompétence et la négligence
La irrégularité et manque ponctualité au travail
La délibération des résultats des élèves
La discrimination
Le non-respect aux autorités au travail
Le non-respect mutuel entre le personnel
Le non-respect du règlement, des directives et instructions officielles
L'indiscipline du personnel
L'usurpation du pouvoir
La course au pouvoir
Les fausses accusations et incompréhension

Autres (à préciser) :...... ...........................................................................

..........................................................................................................

5. D'après vous, qui est habilité à gérer les conflits entre les agents dans votre école?

6. Pensez-vous que les conflits intensionnels dans votre école peuvent-ils influencer positivement leur rendement au travail ?

Justifiez votre réponse :..........................................................................

..........................................................................................................

7. Selon vous, les conflits intensionnels dans votre école peuvent-ils influencer négativement leur rendement au travail ?

Justifiez votre réponse :: ..........................................................................

8. Pensez-vous que les conflits intensionnels dans votre école peuvent-ils influencer la performance des élevés ?

Justifiez votre réponse :: ..........................................................................

Stratégies d'indentification de conflit	Oui	Non
Murmures et rumeurs sur les problèmes sociaux entre les agents
Mauvais climat du travail
Sabotage de travail et baisse de qualité ainsi que de la performance
Formation des groupuscules ou des clés entre les agents
Dialogue inter personnel
Disputes et querelles entre les agents
Absentéisme remarquable
Evitement ou méfiance inter personnel
Dénonciation des conflits par les concernés ou les tierces personnes
Eclatement des conflits
Opposition des bonnes idées et mises par les autres lors d'une réunion
Absence du dialogue

Autres (à préciser) :...... ...........................................................................

..........................................................................................................

10. Quel est le style le plus utilisé pour résoudre les conflits interpersonnels dans votre école ?

a) le Chef ou ses collaborateurs laissent les conflits sans les résoudre et les parties en conflits abandonnent leurs conflits avec le temps

c) le Chef ou ses collaborateurs s'imposent et rappellent les parties en conflits à l'ordre, ils menacent de sanctionner toutes les parties

d) le Chef Ou ses collaborateurs amènent les parties en conflits à se réconcilier et à trouver une solution ensemble

e) le Chef ou ses collaborateurs amènent chaque partie en conflits à reconsidérer leur position, à vouloir se mettre à la place de l'autre et à coopérer

f) le Chef ou ses collaborateurs amènent les parties en conflits à trouver un compromis et à coopérer pour résoudre leurs différends

11. Quelles sont les stratégies utilisées pour résoudre des conflits interpersonnels dans votre école ?

Stratégies utilisées	Oui	Non
Dialogue entre le chef de service et les agents
Dialogue entre membres d'un service
Dialogue entre les agents
Réunion de conscientisation et de rappel à l'ordre
Tolérance mutuelle
Organiser les séances de négociations triparties
Accord entre les parties en conflits

Autres (à préciser) :............................................................................

12. Selon vous, comment apprécier la gestion des conflits au sein de votre école ?

Justifiez votre réponse.............................................................................

...................................................................................................................................................................................................................

13. Que reprochez-vous de la gestion des conflits interpersonnels utilisées par vos autorités scolaires?

Réponse:.......................................................................................................................................................................................................

13. Quelles pistes de solution proposez-vous pour améliorer la gestion de conflits entre les agents dans les différentes écoles ?

REPARTITION DES ECOLES SENCONDAIRES PRIVEES DE LA SOUS-PROVINCE DE KISENSO 1

Conflits interpersonnels et leurs effets sur le rendement des acteurs scolaires dans les établissements scolaires secondaires privés de la sous-province éducationnelle de Kisenso 1

Epigraphe

Dédicace

Remerciements

Liste des tableaux

Liste des figures

Résumé

Introduction

1. Etat de la question

2. Problématique de l'étude

3. Objectif de la recherche

4. Hypothèses de l'étude

5. Aperçu méthodologique de l'étude

6. Pertinence de l'étude

7. Délimitation de l'étude

8. Structure du travail

Chapitre premier : Cadres conceptuel et théorique

1.1 Définition des concepts de base

1.1.1 Conflit

1.1.2 Etablissement scolaire

1.1.4. Rendement

1.2. Aspects théoriques sur les conflits dans les organisations

1.2.1. Dimensions du conflit

1. Première dimension: le conflit cognitif

2. Deuxième dimension : le conflit d'objectif ou d'intérêt

3. Troisième dimension : le conflit affectif

4. Quatrième dimension : le conflit de comportement

1.2.2. Caractéristiques du conflit

1.2.3. Type des conflits

Les conflits peuvent être distingués selon plusieurs dimensions suivantes :

1.2.5. Sources des conflits

1. Sources liées à des ressources limitées

2. Sources liées au fonctionnement de l'organisation

a. Dysfonctionnement concernant la précision

b. Dysfonctionnement concernant la fonction au sein de l'organisation

c. Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination

d. Dysfonctionnement concernant la fonction contrôle

e. Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d'objectifs

f. Dysfonctionnement dû à un manque de communication

Chapitre deuxième : Méthodologie de l'étude

2.1. Population et échantillons d'étude

2.1.1. Population de l'étude

2.1.2. Echantillon d'étude

Tableau 2.1: Description des caractéristiques des enquêtés

Du point de vue genre, il faut relever que notre échantillon est constitué plus des hommes 76,1% que des femmes 23,9%. Ceci veut dire que la majorité des enquêtés sont du genre masculin (figure 2.1).

Figure 2.1: Répartition des enquêtés selon genres et statuts matrimoniaux

Figure 2.2: Répartition des enquêtés selon niveaux d'études et âges

Figure 2.3: Répartition des enquêtés selon Anciennetés et fonctions

Figure 2.4: Présentation des sujets enquêtés selon les écoles d'appartenance

Chapitre troisième : Résultats et discussion

3.1. Résultats

Tableau 3.1 : Connaissance du conflit interpersonnel

Tableau 3.2 : Vécu d'une situation conflictuelle

Tableau 3.3 : Conflit interpersonnel le plus fréquent

Tableau 3.4 : Facteurs occasionnant les conflits interpersonnels

Tableau 3.6 : Influence positive des conflits interpersonnels sur le rendement du travail.

Tableau 3.8 : Influence des conflits interpersonnels sur la performance des élèves

Tableau 3.9 : Stratégies d'identification des conflits interpersonnels

Tableau 3.10 : Styles utilisés pour résoudre les conflits interpersonnels

Tableau 3.11 : Stratégies utilisées pour résoudre les conflits

Tableau 3.13 : Reproches faits à la gestion des conflits interpersonnels

Tableau 3.14 : Pistes des solutions pour améliorer la résolution des conflits

Tableau 3.15 : Caractéristiques sociodémographiques et appréciation de la gestion des conflits

Tableau 3.16 : Statistiques descriptives

Tableaux 3.17 : Coefficients de corrélation entre le vécu des conflits et ses effets

Conclusion et recommandations

Face à ces questions, l'étude a émis les hypothèses suivantes :

Bibliographie

Table des matières