Memoire Online - La communication interne comme pilier de la performance d'une organisation. Cas de la Caritas, développement UVIRA.

Présenté par : SHABANI MALIYABWANA Joseph Dirigé par : Prof. MASOKA WAMTU Bibish

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du diplôme de Licencié en Economie.

DEDICACE

Ce présent travail de fin de cycle de licence est dédié à ma très cher mère MWAJUMA ASSANI Bertha, et à mon père SHABANI BAKWETU Flavien.

REMERCIEMENTS

Quelle que soit la nature de travail, sa réussite dépend des efforts (contributions) ayant intervenus lors de son élaboration. Nous serions ingrats si nous aurions terminé ce travail sans toutefois dire merci aux personnes qui nous ont aidées à le réaliser. Pour ce faire, nos remerciements sont adressés premièrement à notre créateur Dieu tout puissant pour sa grâce et sa miséricorde. Deuxièmement nos remerciements s'adressent également:

Aux autorités académiques de l'Université Evangélique en Afrique, en général, et à celles de la faculté des sciences économiques et de gestion en particulier pour leur contribution à notre formation intellectuelle pendant ces cinq ans.

Au Professeur MASOKA WAMTU Bibish et à l'assistant KISANGA Arsène d'avoir accepté la direction et l'encadrement de ce travail malgré leurs multiples charges.

Aux responsables de l'organisation Caritas développement-Uvira de nous avoir accordé l'espace et une documentation consistante pour la réussite de nos investigations.

A notre très chère soeur BORA SHABANI pour son encouragement et assistance à notre formation académique.

A nos amis et compagnons de lutte, pour leur contribution tant matérielle que morale : LUSAMBYA PONGA Christian, DEOGRATIAS NDUME, WILONDJA MICHEL, EBELA AKILI, FELIX SAIBA, ANICET KAVANGE, ALBERT MATONDO, FIKIRI MUSHOMBE, AHADI DUGA, FIDEL MANGA, LUCIEN MOMEKA, TOTO HENRI, MUKAMBILWA JOSEPH, M'BUMBI ALAMBE, SANTOS M'ONGA, OFISI MAURIDI, BYAMUNGU MTANGA, FISTON MUNGANGA, LEMBA WA LEMBA, NGWASA RUSAGARA, NDIGOZA MIHIZO, NDIBITIRA ALAIN, PIERRE MBAYO, MUYUMBA WA MUYUMBA.

LISTE DES ABBREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

Ce besoin de développer un sentiment d'appartenance se retrouve dans un grand nombre d'organisations depuis le début des années 90. Ces années ont en effet été marquées par une

0. INTRODUCTION GENERALE

0.1.PROBLEMATIQUE

Pour P. Drucker (1999), l'actif le plus précieux d'une entreprise au 20^è siècle était son équipement de production ; au 21^è siècle ce sera ses travailleurs du savoir et leur productivité. De ceci nous pouvons définir l'entreprise comme une combinaison de différentes ressources (humaines, matérielles, financières) organisées et mobilisées afin d'atteindre des objectifs précis, (P. Bakengela, 2012). Dans ce travail, nous allons nous intéresser beaucoup plus sur les ressources humaines.

En effet, la qualité des prestations de service d'une organisation est en partie tributaire du degré de motivation de son personnel, qui est le principal facteur de production. Ce degré de motivation est engendré par les actions communicationnelles à l'intérieure du groupe dans lequel ce personnel est situé; Raison pour laquelle, nous disons que le personnel doit donc être la première cible des actions de communication de l'entreprise afin de mieux s'approprier ses objectifs, de promouvoir et de défendre ses grandes causes ; faute de quoi, l'entreprise court de nombreux risques de contre-performances. Cependant, aujourd'hui l'efficacité de l'entreprise ne dépend pas seulement de sa capacité à produire mais également de son habilité à communiquer, à établir des relations de confiance avec tous les acteurs dont dépend son équilibre, (D. larue et A. caillat, 1991).

Disons, en d'autres termes que, la réussite d'une entreprise est liée à l'intensité et à la qualité des communications au sein de toute son organisation, (R. Likert, 1961). Cela étant, il ne suffit pas seulement de maîtriser la gestion de trésorerie, le besoin en fonds de roulement, le calcul des coûts, le rendement de l'actif,... mais plutôt de savoir comment gérer la communication et l'information entre le personnel pour arriver à une meilleure performance.

Il a été prouvé par les spécialistes de la communication interne des entreprises que la communication interne parvient à faire naître un sentiment d'appartenance entre tous les agents ce qui est essentiel pour le bon fonctionnement de l'institution : une bonne cohésion et un partage des valeurs améliorant le climat social et influençant ainsi directement le service offert aux usagers, (J. Armanet, 2013).

prise de conscience des dirigeants de sorte que, la communication interne ne servait pas uniquement à la diffusion d'informations, (Tixier, 1996), plutôt, elle avait une influence sur la réussite de l'entreprise dans la mesure où elle «contribuait à son bon fonctionnement, mais aussi à la satisfaction des attentes du personnel », (Marco et Libaert, 2006).

Cependant, la conjoncture actuelle contraignant les entreprises et collectivités à réaliser des grandes économies budgétaires pose la question de la rentabilité des différentes fonctions de l'entreprise. Dans cette optique, chacun des services d'une organisation « doit être en mesure de prouver son efficacité », (Dehand, Gross et Leblond, 2003). La communication interne n'est pas épargnée et doit elle aussi rendre compte de sa performance : « les acteurs économiques demandent aujourd'hui à la communication d'être rentable », (Tixier, 1996).

Par ailleurs, au regard du but, d'objectif, ainsi qu'à l'attribution du service de communication de la Caritas de développement-Uvira, nous avons observé que, ce service sensibilise et informe le personnel sur les activités de leur maison ; mais il ne montre pas comment créer un climat favorable au travail et favoriser un esprit d'équipe ainsi qu'une cohésion sociale. C'est pourquoi, dans le souci de s'imprégner de la réalité de l'organisation sous-étude, en ce qui concerne la communication interne, nous pouvons formuler la question de départ qui pourra construire la racine principale de notre travail ou l'axe autour duquel les matériaux viendront s'ordonner de la manière ci-après :

- Quel est l'impact de la communication interne sur la performance socio-économique de la Caritas développement-Uvira ?

Les réponses à cette question constitueront l'objet même de nos investigations tout au long de la présente étude.

0.2.OBJECTIF

L'objectif de ce travail est de montrer comment une meilleure gestion de la communication interne (un bon climat social de travail entre le personnel) peut entrainer ou garantir la réalisation des objectifs préfixés par l'entreprise, ainsi que la contribution d'une meilleure performance. Ceci revient à dire en d'autres termes que ce travail cherche à montrer comment les actions de la communication interne peuvent créer les liens et maintenir une cohésion interne pour que les salariés puissent avoir des références communes, afin de répondre et contribuer au développement de leur entité.

0.3.HYPOTHESES

Dans le but de trouver une satisfaction à cette question de départ tout en nous appuyant sur les idées de (D. Larue, et A. Caillat, 1991), et à la lumière de la littérature sur la communication interne, nous disons que l'impact de cette communication sur la performance socio-économique serait significative.

Cette significativité nous conduit à dire que la communication interne serait considérée comme pilier de la performance si ; elle renforce et sensibilise le personnel aux enjeux de l'organisation ; elle est accessible et arrive au temps prévu ; elle a comme finalités d'informer, former, motiver, et construire l'image de l'organisation ; elle respecte la forme de la communication ascendante, descendante, et transversale ; elle concerne le type d'information opérationnelle et motivationnelle.

0.4.CHOIX ET INTERRET DU SUJET

Le choix de ce sujet a été motivé premièrement par son importance dans le domaine des ressources humaines. Car, E. Mayo dit que : « la motivation des employés n'est pas seulement le salaire, plutôt la relation qui doit exister entre eux » ; d'où l'hypothèse de sociabilité ou relations humaines. Deuxièmement, en tant qu'étudiant en sciences économiques et de gestion, passionné par la gestion des entreprises, nous étions touchés par la façon dont les responsables des entreprises disponibilisent des ressources suffisantes mais qui n'arrivent pas à réaliser des bons résultats par le simple fait d'ignorer la communication interne.

En effet, par le biais de ce travail, il est donc clair que l'intérêt de notre étude est de mettre à la disposition des organisations et des chercheurs potentiels une information adéquate en ce qui concerne les conditions essentielles du bon fonctionnement d'une organisation qui prend en valeur la gestion de communication interne ; d'où nous pouvons dire que l'intérêt de ce travail est double, car ses résultats pourront aider les gestionnaires des entreprises à mieux gérer leur communication interne et ces même résultats nous aiderons à contribuer tant soit peu sur le développement de ce domaine de recherche.

0.5.DELIMITATION DU SUJET

Pour mener à bon port la présente étude, sa délimitation va porter sur deux dimensions, à savoir :

- La dimension spatiale : Les investigations suivantes concernent la Caritas développement Uvira.

- La dimension temporelle : Ce travail porte sur la période allant de 2012 à 2015. 0.6.SUBDIVISION DU TRAVAIL

Le présent travail qui étudie la communication interne comme pilier de la performance dans une organisation sera divisé en trois chapitres, tout en écartant l'introduction et la conclusion. Le premier chapitre tiendra compte de la revue de la littérature ; le deuxième parlera de la présentation du milieu d'étude et de la méthodologie proprement dite du travail ; le troisième et le dernier va concerner la présentation, l'analyse, et l'interprétation des résultats.

0.7.DIFFICULTES RENCOTREES

Les difficultés auxquelles nous nous sommes heurtés ont cadré principalement avec la collecte de données. Ceci pour dire que, lors de la descente sur terrain dans la Caritas développement Uvira, il y avait eu certains répondants auxquels nous avions administré notre questionnaire d'enquête qui ne nous avons pas répondu soit disant qu'ils étaient surchargés par le travail intense, pour cela ils remettaient le questionnaire vide ce qui a contribué à une insuffisance d'observation.

Chapitre premier :

CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LA LITTERATURE

Tour à tour dans ce chapitre nous expliquerons certains concepts relatifs à notre champ d'étude, pour la compréhension de la suite de rédaction dominant l'entendement du sujet de notre travail. Pour cela nous diviserons le présent chapitre en deux grandes sections: la première portera sur la revue de la littérature théorique, et la dernière sur la revue empirique.

I.1. REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE

Avant de présenter les parties qui constitueront cette section, nous devons dire de passage que la communication d'entreprise a trois grandes facettes qui forment un tout : celle qui a pour fonction de faire vendre les produits de l'entreprise « la communication au grand public » ; celle qui permet de développer l'image de l'entreprise auprès des banquiers, des fournisseurs, des collectivités publiques ou de tiers « la communication institutionnelle » ; et enfin celle qui vise à informer les salariés, mais aussi à créer une cohésion, un climat favorable au travail, une mentalité de groupe au sein du personnel de l'entreprise « la communication interne ».Dans le cas de notre travail, c'est la dernière facette de la communication qui nous intéressera beaucoup plus.

Signalons alors que, cette section va regorger à son sein deux points principaux : le premier va concerner le fondement théorique sur la communication interne, le second va parler sur la performance de l'entreprise.

I.1.1.1 définitions de la communication interne

La communication interne regroupe l'ensemble des actes d'échanges d'informations au sein de l'entreprise, (D. larue et A. caillat, 1991).

La communication interne peut être définie comme la production d'informations sur le milieu interne de l'entreprise, c'est-à-dire une communication principalement en direction des salariés de l'entreprise. Ses applications sont variées : transmettre des informations, expliquer une nouvelle orientation, exposer des résultats, etc.

La communication interne a pour principale mission de conjuguer les impératifs de l'entreprise et de répondre aux attentes du personnel, (N. D'Almeida, et T.Libaert, 2004).

La communication interne qui se définit comme l'ensemble des actions de communication mises en oeuvre au sein d'une organisation à destination de ses salariés relève souvent du ressort du directeur des ressources humaines, car la politique de communication interne est considérée comme étant liée davantage à la gestion du personnel qu'à sa simple information, ( Stratégie.fr, 2013). Il faut en effet noter que « la communication interne représente un véritable outil de motivation des salariés » ( Stratégies.fr, 2013). Il y a donc l'émergence d'une dimension sociale et humaine et c'est en ce sens que la communication interne est devenue un pilier fondamental dans le fonctionnement des organisations.

I.1.1.2. Définition de l'information

Le terme « information » recouvre, en économie d'entreprise, deux réalités :

- Des renseignements sur quelqu'un ou sur quelque chose (petit Robert) qui vont induire des actions (recherche de renseignements, par exemple), en vue , souvent, d'en porter le contenu à la connaissance d'un public plus ou moins large ;

- Une donnée ou un système qui peut être communiqué, véhiculé, stocké par un signal ou une connexion de signaux relevant d'un registre déterminé (petit Robert, 2010).

L'information a, tout d'abord, une composante matérielle ; elle est une somme de renseignements qui sont autant d'expression, de caractéristiques, de codification qui seront importantes pour les gestionnaires dans l'exercice de leur prise de décisions. Elle est ensuite, une composante conceptuelle ; pour dire qu'elle est une notion qui a un sens particulier, une valeur sémantique, une signification spéciale tant pour l'émetteur que pour le récepteur, (R. Brennemann et S. Separi, 2001).

I.1.1.3. L'importance de la communication dans l'entreprise

La communication interne a pour objectif global de sensibiliser le personnel aux enjeux de l'entreprise. Cette finalité recouvre quatre objectifs majeurs : informer, motiver, former, et construire l'image de l'entreprise, (D. larue et A. caillat, 1991).

- Informer le personnel : la communication interne doit répondre aux attentes d'information des salariés sur les résultats de l'entreprise, la concurrence, la stratégie, les grandes orientations, bref sur la vie de l'entreprise. La certitude qu'ont les salariés d'être au courant de tout ce qui se passe sur leur lieu de travail renforce le sentiment d'appartenance à l'entreprise.

- Motiver le personnel : la communication cherche à valoriser les hommes, à les faire adhérer aux desseins de l'entreprise, à sa démarche. La cohésion d'un groupe ne peut exister qu'avec un minimum d'informations bilatérales.

- Former le personnel : la communication interne accompagne le plan de formation de l'entreprise. Elle peut avoir pour objectif de préparer le personnel aux mutations technologiques. Elle contribue à la prise de conscience de l'importance de la qualité et de la nécessité de mieux lutter contre la concurrence.

- Assurer la cohérence de l'image de l'entreprise : la plupart des entreprises accordent des budgets importants à la communication externe (publicité, parrainage, mécénat,...). Mais elles oublient trop souvent que « le personnel est le premier vecteur d'image de l'entreprise », qu'il peut agir vis-à-vis de l'extérieur comme un ambassadeur.

I.1.1.4. les objectifs de la communication interne

Comme toute entité poursuit des objectifs, il est fortement souhaitable que ces objectifs soient quantifiés ; et leur mise en oeuvre s'accompagner de moyens appropriés. Il est impossible de définir une feuille de route type pour la communication interne, car chaque organisation poursuit des objectifs spécifiques dans des environnements particuliers et l'aspect contingent de la communication interne, l'emporte de loin sur ce que la fonction peut avoir d'universel. Toutefois, il est utile de faire ressortir les motifs principaux qui incitent à la fixation des objectifs sachant qu'ils se retrouvent dans des proportions très différentes d'une organisation à l'autre.

L'entreprise doit concevoir, mettre en place et évaluer la communication interne car elle répond à des objectifs précis que l'on détaillera dans cette partie.

Rares sont les salariés qui peuvent travailler sans communiquer. Aujourd'hui, les formes d'organisation les plus courantes poussent à la communication.

En atelier, les équipes doivent se coordonner. Cela exige de la communication interne. Entre les fonctions de l'entreprise, on vise à un décloisonnement, on multiplie les organisations par projets, les groupes de progrès et de qualité. Le succès de la gestion par processus repose sur la qualité des interfaces. On rassemble sur un même site ou plateau des sous-traitants pour faciliter leurs relations avec les donneurs d'ordre.

Toutes ces innovations organisationnelles sans exception supposent et reposent sur une communication interne intense et efficace.

Mintzberg(1981), explique dans son ouvrage que, seuls quatre mécanismes sont suffisants pour expliquer les voies par lesquelles les organisations coordonnent le travail : l'ajustement mutuel, la standardisation des procédures, celle des produits et enfin celle des qualifications. Toutes ces voies reposent sur la communication interne. L'ajustement mutuel par exemple réalise la simple coordination informelle, c'est en échangeant des informations directement que les acteurs d'un processus savent ce qu'ils ont à faire compte tenu de ce qui a déjà été fait ou de ce qui sera fait par d'autres. Les diverses formes de communication nécessitent une communication moins importante mais plus formelle. Dans le cas le plus complexe qui concerne les qualifications, c'est la spécialisation des compétences qui garantit le succès de la coopération. Cela peut être interprété comme une diminution du besoin de communication interne, mais en réalité la communication reste indispensable, car chaque organisation possède des idiosyncrasies, là avec des règles hiérarchiques subtiles dans la diffusion des courriels (J.M. decaudin et Igalens2006).

La culture rapproche, maintient la cohésion interne dans une entreprise, et elle permet aux salariés d'avoir des références communes, de s'apprendre et s'apporter des informations. Dans le phénomène d'acculturation, la communication interne joue un rôle éminent, c'est en ce sens qu'elle crée des liens. Elle va pouvoir mettre en place des groupes soudés, cohérents, solidaires et efficaces qui partagent les mêmes valeurs et qui adhèrent aux mêmes objectifs afin de développer le sentiment d'appartenance des salariés, voir la communication réseau de (M.R. Thériault, 2000).

La confiance n'est pas le seul élément en jeu dans une politique de communication interne fondée sur le partage, le pouvoir est également concerné. On sait que dans beaucoup d'entreprises, l'une des sources de pouvoir les plus utilisées est le contrôle de l'information. Pour mettre en évidence cette proximité, il est nécessaire de décentraliser au maximum la prise de décision. Dans une entreprise, avoir du pouvoir c'est souvent prendre des décisions. Par la communication interne, l'entreprise permet l'exercice d'un pouvoir légitime au niveau souhaité, si la communication est limitée à une catégorie de population, par exemple les cadres dirigeants, l'entreprise rend possible l'exercice du pouvoir par cette catégorie, voir la communication d'entreprise de (P. Morel, 2009). Mais si on veut avoir une prise de décision décentralisée, il faudra pour que ces décisions soient efficaces savoir déjà mis en place une communication interne globale.

L'imbrication de la communication et management résulte de la pratique quotidienne des relations organisées entre les individus et les équipes de travail. Chaque type d'organisation correspond à un style de management et de communication. « L'organisation taylorienne décompose soigneusement les rôles et les tâches de chacun dans un environnement marqué par le silence et l'application muette des directives. Les organisations pyramidales régies par la ligne hiérarchique et animées par un management directif engagent des circuits d'informations descendants et sélectifs. Les organisations modernes reposent sur la réduction de la ligne hiérarchique et sur une organisation transversale par projets », (N. d'Almeida et T. Libaert, 2007). Elles sont irriguées par la communication : multiplication des échanges et réunion de travail collectif ; par ce que la recherche actuelle de modes de management plus participatifs suppose le développement des relations, de dialogue et d'écoute. Pour mener à bien sa mission, l'encadrement doit être bien informé par la direction et aidé dans son rôle de communicant.

I.1.1.5.Les trois formes de la communication interne

On distingue habituellement trois formes de la communication interne en fonction des chemins qu'elle parcourt de l'émetteur au destinataire, (D. larue et A. caillat, 1991).

- La communication descendante ou hiérarchique : elle va du sommet de la hiérarchie à la base, on la qualifie de communication divergente parce qu'en partant d'une personne (le supérieur hiérarchique), elle s'écarte vers plusieurs autres (les subordonnés). La communication descendante véhicule la plupart des informations opérationnelles. Les moyens d'information descendants sont multiples ; citons entre autres le journal d'entreprise, l'affichage, la note de service.

- La communication ascendante : elle suit le chemin inverse puisqu'elle remonte la hiérarchie de l'entreprise, on la qualifie de communication convergente car elle est émise par plusieurs personnes et se concentre vers un seul destinataire. A tous les échelons de l'entreprise, les salariés ont besoin d'exprimer les difficultés qu'ils rencontrent et de poser des questions sur ce qu'ils ne comprennent pas ou sur le pouvoir d'une décision. Parmi les moyens utilisés, citons le tract, le panneau d'affichage, la boîte à idée, les sondages, les rapports...

- La communication latérale ou transversale : elle s'établit entre personnes d'un même niveau à l'intérieur d'un service ou entre des services ou des établissements différents ; il s'agit du plus souvent de communication de concertation. A la différence de deux précédentes, elle peut être formelle ou informelle. Elle semble s'établir plus spontanément ; c'est celle qui est le plus difficilement maîtrisable par la hiérarchie et c'est enfin celle qui est la plus porteuse de « bruits ».

I.1.2. LAPERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

La performance économique a longtemps été privilégiée par les dirigeants et le gouvernement de l'entreprise comme critère d'appréciation de la performance, au détriment de la performance sociale. Les modèles de contrôle de gestion développés depuis une vingtaine d'années sont centrés le plus souvent sur la maîtrise de la performance économique et la mesure des critères de compétitivité, rentabilité et productivité, (Naro, 2004). Pourtant théoriciens et praticiens s'accordent désormais pour considérer la performance sociale comme un avantage stratégique, (Price Waterhouse Coopers, 2002), dans la continuité des travaux de la théorie des ressources, (Hamel et Prahalad, 1990). La maîtrise de la performance sociale est ainsi devenue un thème majeur des recherches en contrôle de gestion, (Burlaud et al. 2004).

Le management de la connaissance et performance organisationnelle revêt une multitude de significations selon les logiques managériales sous-jacentes ; il est nécessaire ici d'établir une distinction entre la performance financière à court terme, logique ayant prévalu dans les

entreprises américaines durant la décennie 80, et la performance à long terme propre aux entreprises japonaises. Toutefois, la performance d'entreprise ne saurait se limiter qu'à ces seuls aspects comptables ou financiers, c'est pour cela nous osons dire que la notion de performance fait l'objet d'un foisonnement d'études et modèles conceptuels. Mais nous énumérerons pour la présente étude quelques cas comme :

a.La performance économique et financière

La mesure de la performance économique est au coeur de multiples modèles financiers d'évaluation d'entreprise tels que l'EVA (et le MVA qui en découle) de (J.M. Stern et G.B. Stewart, 1998), le modèle de la stratégie de la valeur du cabinet McKinsey ; (Copeland, Koller et Murrin, 1996), ou encore le MEDAF. Son calcul fait appel à des données comptables et financières agrégées ou soldes intermédiaires de gestion dont l'interprétation permet d'avoir un point de vue éclairé sur la formation du résultat.

Une autre approche d'évaluation de la performance économique consiste à calculer une série de ratios de gestion qui permettent de décomposer la rentabilité et d'en donner une interprétation dynamique.

b.La performance concurrentielle

M. Porter(1981), intègre également le milieu concurrentiel comme déterminant de la performance organisationnelle. Une organisation sera jugée performante selon qu'elle saura s'approprier les règles du jeu concurrentiel dans un secteur donné. Il met en évidence, dans son modèle, trois niveaux d'actions stratégiques selon la nature du système concurrentiel :

- Renforcer les compétences de base et protéger ses acquis, attitude défensive ;

- Jouer avec règles du jeu, ce qui peut modifier l'équilibre des forces pour un secteur donné ;

- Construire des nouvelles règles du jeu en anticipant les évolutions du secteur, de manière à créer un avantage concurrentiel futur plus vite que la concurrence ne peut copier celui que l'on possède aujourd'hui.

c. La performance stratégique

La performance stratégique est liée, selon T. Peters, R. Waterman(1983), à l'excellence organisationnelle qui implique une application systématique d'une logique organisationnelle solide. L'entreprise performante est celle dont la réussite émane du respect de principes de bon sens. D. Miller(1993), quant à lui montre que l'excellence d'une organisation est bâtie sur un modèle de développement qui lui est propre, et que les facteurs du succès passé d'une organisation peuvent la conduire à l'échec s'ils sont appliqués à l'extrême.

G. Hamel et C.K. Prahalad (1989 et 1995), mettent en évidence l'importance de la motivation des acteurs de l'organisation, via les systèmes de récompense, comme facteur principal d'un avantage concurrentiel à long terme. Avantage concurrentiel qui selon M. Porter (1981) résulte également de la capacité de l'organisation à créer de la valeur pour ses clients.

d. La performance socio-économique

L'interaction du social et de l'économique au sein des organisations revêt aujourd'hui une grande importance dans l'analyse de la performance organisationnelle ; M. Kalika(1995), parle à juste titre « d'efficacité organisationnelle » , entendue comme la manière dont l'entreprise s'organise afin d'atteindre ses objectifs, et lie l'efficacité structurelle à l'analyse de quatre axes clés : le respect de la structure formelle, les relations entre les composantes de l'organisation, la qualité de la circulation de l'information et la flexibilité de la structure.

En effet, P.E. Sutter(2011), définit la performance sociale comme la résultante-positive ou négative des interactions des salariés d'une organisation, dans l'atteinte des objectifs de celle-ci. Il montre en suite que la performance sociale, est l'ensemble des indicateurs susceptibles d'évaluer le vécu des individus au travail tant dans ses dimensions positives (bien-être, satisfaction, etc.) que dans ses dimensions négatives (mal-être, risque, stress, etc.). Grosso modo, la performance sociale, est la capacité d'entreprise à prendre en compte toutes ces dimensions.

Eu égard à ce qui précède, nous disons que c'est ce dernier type de performance qui nous intéressera le mieux possible car elle s'adapte à la structure et à la qualité de l'information que nous voulons analyser.

H. Savall et V. Zardet (1995) quant à eux, ils mettent en relief les dysfonctionnements (coûts cachés) induits par une mauvaise mise en oeuvre d'une stratégie socio-économique. Une analyse affinée d'une série d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs (absentéisme, accidents de travail, turnover, climat de travail, importance des crises sociales, cercles de qualité, les conditions de travail, l'organisation du travail, la gestion du temps, la communication-coordination-concertation), permet de dégager la qualité des relations sociales dans les organisations, facteur indispensable à leur bon fonctionnement.

La fixation des objectifs est un préalable incontournable. Sans objectifs définis, c'est-à-dire sans une stratégie clairement formulée et déclinée sur le terrain, mesurer la performance ne veut strictement rien dire. La recherche de performance s'exprime selon deux grandeurs bien distinctes : l'efficience et l'efficacité. Ces deux concepts sont indissociables, car il s'agit d'atteindre les objectifs fixés en utilisant du mieux possible les moyens disponibles. (A. Fernandez, 2013). On ne mesure pas la performance de l'entreprise en se contentant d'étudier les résultats financiers. Les ratios de gestion ne sont pas des indicateurs de pilotage ; ils sont utilisés pour s'assurer que l'on a bien respecter les budgets, et que la rentabilité est bien au rendez-vous. La performance est multi-facettes, la mesure financière n'est qu'un aspect, et ce n'est pas la plus utile pour un pilotage actif. Pour cela nous pouvons identifier sept axes principaux qui méritent tous l'attention des concepteurs du système décisionnel de l'entreprise.

Un système de pilotage cohérent au niveau global se doit de piloter efficacement les sept axes identifiés ici :

- Les clients : Une entreprise quel que soit sa taille ou son secteur d'intervention ne vit que grâce à ses clients. Il s'agit en effet, de les satisfaire, c'est-à-dire de leurs donner l'envie de venir acheter chez vous et de ne pas trop regarder du côté de la concurrence qui lui fait des appels du pied. Passer d'une logique produit « on fait ce que l'on sait faire » à une logique client « on fait ce que les clients attendent » est une véritable révolution des principes de l'entreprise.

- Le personnel : une entreprise, ce ne sont pas des chiffres, des résultats ou des indicateurs. Une entreprise ce sont des femmes et des hommes, qui inventent, conçoivent, fabriquent, vendent, livrent, réparent. Il est ainsi essentiel de mesurer la

satisfaction au sens du personnel, tout comme sa capacité d'innovation, de travailler en équipe et de coopérer plus largement.

- Les actionnaires : pour encore bien trop d'entreprises, cet axe est bien le seul qui mérite l'attention des décideurs et des managers. L'entreprise capitaliste n'a d'autres finalités que de réaliser des profits ; mais ce sont bien les six autres axes de cette liste qui contribuent à la création de valeur globale.

- Les partenaires : plus aucune entreprise ne conçoit et ne produit toute seul dans son coin, à chacun des maillons de la chaîne de conception et de production, interviennent des partenaires (fournisseurs, sous-traitants, etc.), spécialiste d'un aspect ou d'un autre du processus. Il s'agit d'une véritable coopération qui doit être piloté pour garantir la continuité de la chaine des valeurs ajoutées. La performance globale de l'entreprise « éclatée » est directement dépendante de l'efficacité de la chaine globale de sous-traitance.

- Le public : le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises ne sont pas de vains mots, même si le « green washing » a encore des beaux jours devant lui, il est désormais certain qu'à l'heure des réseaux sociaux, le public ne restera pas inactif et une mauvaise renommé est vite construite.

- Les processus interne et le système qualité : un processus quel qu'il soit, est toujours d'une certaine manière connecté au client. La performance globale de l'entreprise est bien directement dépendre de l'efficacité et de la qualité de tous les processus en action.

- Le système d'information : c'est devenu le pivot de toutes entreprises. Il ne s'agit plus de se focaliser sur les traitements sensés rationnaliser les procédures de l'entreprise. Aujourd'hui l'enjeu est à deux niveaux : la capacité de mettre en place des processus originaux, la mise à la disposition d'un maximum de données de qualité pour faciliter la prise de décision à tous les niveaux de l'entreprise.

I.2. REVUE DE LA LITTERATURE EMPIRIQUE

Vu que le travail scientifique ne se suffit pas en lui seul, il est exigé de s'appuyer sur les travaux antérieurs qui se sont effectués dans le même rayon ou domaine ; M. Couture et R-P Fournier(1997). Pour cela il convient de démontrer ce qu'a été fait par nos prédécesseurs, les problèmes recherchés, et les résultats auxquels ils ont aboutis. Dans le cadre de technique documentaire, avec le but d'enrichir notre étude, nous avons lu le travail de :

- Y. SIMISI, (2012) ; son étude portait sur : la communication interne au sein d'une entreprise commerciale, cas de la Bralima Kinshasa. Sa question de recherche était formulée comme suit : comment est organisée la structure qui s'occupe de communication interne ? A titre d'hypothèse, il a montré que l'entreprise de production Bralima possède une bonne politique de communication interne, dirigée par des hommes compétents, crédibles, cela afin de permettre à l'entreprise de croitre. Pour vérifier son hypothèse il avait utilisé Les méthodes descriptive et analytique pour faire la description et l'analyse des différents documents de l'entreprise, ainsi que, la technique d'interview et d'observation.

Par ailleurs, notre étude se démarque de la précédente dans le sens qu'elle porte premièrement sur un organisme à caractère social et philanthropique, et deuxièmement, ses données seront analyser par l'un des modèles économétriques du type logit multinomial, ce qui n'était pas fait par Yves.

- A. IVANYAN, (2007), sous le thème de : pilotage de communication interne et externe, et dont les résultats portaient sur l'utilisation des nouvelles technologies dans le domaine de communication et d'information afin de mettre en relation les clients et l'entreprise, et faire une promotion de communication par WEB. Ces résultats ne proviennent d'aucune approche méthodologique.

En effet, la dissemblance de ce travail avec le nôtre réside sur le point qu'il est un produit de stage de professionnalisation dans une société de consultance, alors que le nôtre est un mémoire de licence portant sur la communication interne dans une O.N.G. Nous constatons en plus que ce travail de stage bien qu'il portait le thème de pilotage de communication interne et externe, il est centré beaucoup plus sur la communication externe et donc le marketing ; tandis que le nôtre émane des ressources humaines.

- E. KAYUWA, (2009), sous le thème intitulé :La communication interne de la Direction Générale des Impôts (DGI-Kinshasa).L'étude reposait autour de la question principale ci-après : Est-ce que la communication peut-elle participer au bon fonctionnement de l'entreprise ?Les résultats obtenus par le chercheur lui ont poussé à confirmer ses hypothèses en disant que pour sensibiliser son public interne sur les axes principaux du développement de l'entreprise conformément aux objectifs poursuivis, la DGI recourt aux techniques traditionnelles de diffusion de messages (les notes de service et le bulletin flash Impôt). De toutes les façons, le travail ci-haut évoqué se distingue intégralement de nôtre, juste au niveau des questions de départ. Appart cela il n'a pas de méthodologie appropriée pour ses investigations ; tandis que le nôtre est le fruit d'une approche de logit multinomial qui fait son identité.

- A.F. BATIONO, (2005).Il avait comme thème : « La problématique de la communication interne dans le management des organisations: une analyse critique des pratiques de la CNSS ».

Pour réaliser son travail, l'auteur s'est inspiré de la technique par questionnaire et par l'entretien, ses résultats ont permis de confirmer l'hypothèse selon laquelle à la CNSS les pratiques communicationnelles ne favorisent pas la motivation et l'implication des agents. Par opposition de nôtre étude, ce mémoire n'avait pas fait recours au modèle d'estimation économétrique, il s'était limité à des simples statistiques, ce qui n'était pas le cas chez nous.

- H. Ntumba Manda, (2008) ; sous le thème : « la communication institutionnelle et image de marque : Analyse des stratégies de la Raw Bank Kinshasa ».

Les résultats trouvés par l'auteur ont montré comment est-ce que la communication intervient dans la stratégie d'une institution en concurrence afin d'asseoir une image de marque et de consolider sa position face à cette concurrence. Ces résultats proviennent de l'enquête quantitative effectuée auprès de la clientèle de la Raw bank.

Le point de dissemblance de cette étude et le nôtre réside précisément sur la méthodologie que nous avions utilisée et qui constitue l'originalité même de notre travail par rapport à tous les autres évoqués ci- précédemment. Après avoir fait l'enquête auprès du personnel de la Caritas, nous avions analysé nos données par un modèle économétrique du type logit politomique.

Chapitre deuxième :

PRESENTATION DU MILIEU D'ETUDE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE

Le présent chapitre est divisé en deux sections ; dont la première va parler de la revue monographique, et donc la présentation de l'institution sur laquelle portera l'étude ; et la deuxième de l'approche méthodologique relative à l'objet de l'étude.

II.1.1. DENOMINATION

L'institution dans laquelle nous avons effectué notre étude est dénommée Caritas développement Uvira. C'est un instrument, un outil de l'église (catholique) du diocèse d'Uvira pour la promotion et le développent intégral de l'homme image de Dieu.

II.1.2. LOCALISATION

Le bureau de la Caritas développement Uvira est situé au n° 4 sur l'avenu KIVU, dans le quartier NYAMIANDA à Uvira, province du Sud-Kivu, en République démocratique du Congo. Il est limité :

- à l'ouest par l'EP les anges et l'université catholique de Bukavu aile d'Uvira.

II.1.3. STATUT JURIDIQUE

La Caritas-Uvira est une institution non étatique, qui est une a.s.b.l. (association sans but lucratif). Elle jouit de la personnalité juridique du Diocèse d'Uvira ; c'est une commission du Diocèse d'Uvira. Elle est fondée sur la parole de Jésus-Christ dans l'évangile de Marc : 12,31, dont la pratique se focaliserait sur la charité, l'assistance en aide, le partage et la promotion intégrale de l'être humain.

II.1.4. RAYON D'ACTION

Les oeuvres de la Caritas-Uvira couvrent les trois zones pastorales (Fizi, Uvira, et Mwenga), et une partie de Kabambare et de Walungu. D'une superficie de 36 000km². Le diocèse d'Uvira a à son sein 18 paroisses : soit 8 paroisses dans le territoire d'Uvira, 5 paroisses dans le territoire de Fizi, 5 paroisses dans le territoire de Mwenga. Soulignons qu'entend qu'une organisation de l'église, les besoins en rapport avec ses oeuvres sur terrain lui exprime de passer par les comités paroissiaux de la Caritas-développement (C.P.C.D.) pour l'analyse et l'appréciation des besoins. On estime à 1 600 000 personnes, nombre de bénéficiaires directs et indirects des oeuvres de la Caritas développement Uvira.

II.1.5. HISTORIQUE

La Caritas a vu le jour dans les pays occidentaux à la suite de la pensée des chrétiens pieux et de bonne foi qui faisaient de collectes pour aider leurs semblables dépourvus de moyens. Ils se sont accordés que les fonds collectés soient octroyés aux nécessiteux dans une action représentatif et non dans l'église.

Elle tire ses origines de la réflexion sur la parole de Jésus-Christ dans l'évangile de Marc : 12,31, « tu aimeras ton prochain comme toi-même ». Dans ce contexte, la Caritas n'est pas une organisation purement philanthropique, mais elle est à la fois l'expression et l'instrument de la charité et de la communauté chrétienne des hommes et des femmes de bonne volonté à l'instar des premiers chrétiens décrits dans les actes des apôtres : 2, 45, « ils vendaient leurs propriétés et leurs biens, pour en partager le produit entre tous selon le besoin de chacun ».

A la création du Diocèse d'Uvira en 1962, celui-ci avait incorporé l'organisation des oeuvres caritatives au sein de son économat général. Crée en 1992 avec la décision de l'autonomie de fonctionnement de la commission épiscopale de développement intervenue en 1991, le Diocèse d'Uvira organise un bureau diocésain de développement (BDD en sigle).

En 1993, le comité permanent des évêques décide de remplacer le nom de commission épiscopale de développement (CED) par celui de la commission épiscopale de la Caritas développement (CECD) appellation en vigueur aujourd'hui dans le diocèse.

La fusion effective CARITAS-BDOM-BDD est intervenue en décembre 1995. D'octobre 1996 à Octobre 1997, le fonctionnement du bureau Caritas a connu une interruption consécutive à la guerre dite de libération. Dès 1997 à nos jours la Caritas développement initie l'oeuvre de charité à travers l'exécution des programmes. Depuis l'an 1998, le Diocèse est doté des comités paroissiaux de la Caritas développement (CPCD).

Voici quelques directeurs qui ont déjà dirigé la Caritas-Uvira dès sa création jusqu'à nos jours :

II.1.6. OBJECTIF GLOBAL :

- Rechercher ce qui est dans toute circonstance de la vie, on peut aider à remettre

l'homme debout par l'assistance, l'entraide, le partage, la solidarité, l'amour afin

qu'il retrouve sa dignité. « l'homme image de Dieu, genèse 1,26 » ; et qu'il soit en

- Réaliser par l'actualité en répercutant rapidement et largement ses informations

a. Objectif sur le plan économique

Sur ce plan, la Caritas-Uvira cherche à promouvoir les conditions de vie de la population vulnérable. Elle cherche l'auto prise en charge de la population vulnérable à travers des petites activités rémunératrices des revenus ; à combattre l'insécurité alimentaire pour encadrer les paysans.

b. Objectif sur le plan social

La Caritas-Uvira veut accorder l'accessibilité de toutes les couches au sein de santé dans les hôpitaux qu'elle gère ; aussi aider les enfants en situation difficiles les plus démunis, à accéder à l'éducation ; construction et réhabilitation des infrastructures publiques (marchés, centre de santé et hôpitaux.

II.1.7. ORGANIGRAMME

Secrétaire exécutif et directeur de la commission diocésaine de la Caritas- développement.

I.2.2. FONCTIONS AU SEIN DE LA CARITAS DEVELOPPEMENT UVIRA

Coordonner les activités de la CDU et assurer le plaidoyer pour la mobilisation des ressources nécessaires et le renforcement des capacités d'intervention des organisations de base de la CDU.

- Informer sur la programmation, l'évolution des activités, des résultats atteints et de la

- Programmer, coordonner et suivre les activités quotidiennes de la CDU menées par les

- Veiller à la bonne exécution des projets selon le budget convenu et rendre compte aux

- Respecter et faire respecter les clauses de collaboration avec les partenaires en

- Etre le répondant de la CDU auprès des institutions du Diocèse, de l'Etat, des agences onusiennes, des ONG internationales et autres organismes et associations.

? Missions : Etude des problèmes de la promotion humaine intégrale et gestion

? Attributions du Directeur du BDD : Confer Les attributions du Directeur de

- Tient et gère les dossiers du personnel en ce qui concerne les dossiers, le profil des candidats, les modalités de recrutement, la rémunération, la formation, les missions et les sanctions

- Veille à l'utilisation, à l'application et à l'exploitation des outils de gestion administrative,

- Conseille le Coordinateur en matière administrative et de la gestion du personnel

- Assurer une bonne gestion des stocks et du matériels (mouvement, formation et maintenance) en collaboration avec le Financier ;

- Superviser la distribution des vivres et non vivres dans le cadre des projets en exécution ; - Effectuer des inventaires des immeubles, matériels, mobiliers et fournitures ;

Ce service est sous l'autorité du Directeur de la Caritas, et travaille en collaboration avec le Directeur des ressources humaines. Composé d'un chef de service et un assistant, d'un profil de diplôme universitaire en sciences de l'information ou dans d'autres domaines similaires ; ce service offre à son personnel la mission : d'organiser et d'assurer la circulation ainsi que l'archivage de l'information au sein de la CDU en vue d'un bon fonctionnement.

Le but principal que s'assigne ce service, est de faire connaître d'abord les activités de la CDU au personnel de la maison et à d'autres qui ne le sont pas. Le service à l'objectif de faire une alerte précoce et de protection. Pour cela il est appelé à faire la recherche des informations à travers les différentes sources : terrain, médias, internet, et au public envie de le diffuser. Les informations que collectionne ce service, elles sont apolitiques que politique ; c'est pourquoi pour les diffuser on doit les vérifier et les analyser.

Le service de communication travail en collaboration avec les territoires de Mwenga, Uvira, et de Fizi ; et dans tous ces territoire ils ont réussi à installer leur poste de phonie (BPRM). Dans le souci de partager l'information à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation, ce service de communication est doté de plusieurs outils de communication, dont : un téléphone portable, une valve d'affichage, une ligne téléphonique fixe à l'intérieure de chaque bureau, un laptop doté d'un réseau internet, une imprimante-photocopieuse, une antenne de BPRM pour la radiophonie.

- Rédiger les bulletins d'informations et sensibilisation sur les activités de la CDU, ce qui est en rapport avec notre première hypothèse dans ce travail ;

- Produire des bulletins de formation et sensibilisation sur les activités de la CDU (rédaction, traduction en langue locale, montage et impression), ce qui cadre avec notre troisième hypothèse portant sur la finalité d'informer et former le personnel ;

- Faire le reportage de certaines activités de la CDU (photographie, enregistrement...)

- Récolter les données sur les conflits auprès des points focaux paroissiaux et les transmettre à la Direction.

Source : manuel de procédure de gestion administrative, financière-comptable, et logistique de la CDU, 2015.

Il arrive cependant que la communication soit traitée directement par le dirigeant, cette solution peut s'expliquer par le fait que les rôles en la matière ne sont pas toujours bien répartis, et peut même apparaître naturelle car le dirigent est en quelque sorte l'unique porte-parole « généraliste » de l'entreprise. Il est alors traditionnel que le dirigeant plaide pour justifier les orientations présentes à partir de choix définis et pris par son entreprise dans le passé, (R. Brenneman, S. Sépari, 2001).

II.2. APPROCHE METHODOLOGIQUE

Dans cette section, nous présenterons l'outil de collecte de données, le modèle de base théorique, le processus théorique de traitement de données, et la description de la base de données. Pour répondre aux questions de départ et vérifier les hypothèses, nous avons recouru à des diverses méthodes et techniques de recherche pour la collecte, l'analyse, et l'interprétation des données.

Cette méthode nous a aidés à interroger les gens sur des aspects d'eux-mêmes qu'ils soient à mesure de décrire comme leurs expériences, leurs aptitudes et leurs opinions.

- La méthode analytique: Elle a consisté à analyser des informations récoltées sur terrain. Elle nous a permis à mieux cerner la situation mais aussi à analyser systématiquement par des outils appropriés les données concernant la communication interne.

- La méthode économétrique : Cette méthode nous a aidé à analyser et à présenter à l'aide d'équations le comportement de phénomène d'étude et ceci dans le but de le comprendre, de l'expliquer, et de le reproduire.

Les techniques ci-après nous ont aidés à collecter les données relatives à notre recherche : - Technique documentaire

Selon le dire de M. Couture et R-P Fournier(1997) : « tout projet de recherche aussi novateur soit-il, doit s'appuyer sur les travaux antérieurs effectués dans le même domaine ». Cette technique nous a permis à accéder à une série de données disponibles sur place auxquelles nous avions accès tant chez les privés que dans les bibliothèques numériques ou classiques de la place.

Elle nous a permis à descendre sur le terrain en vue d'interroger les gens et pour accéder aux informations pertinentes que possédaient les personnels de la Caritas-Uvira par rapport à notre champ d'étude.

II.2.1. OUTILS DE COLLECTE DES DONNES

L'outil principalement utilisé pour la collecte de nos données était le questionnaire d'enquête ainsi que l'interview. Nous avons recouru à un questionnaire d'enquête adressé aux personnels de la Caritas, mais aussi aux entretiens avec les cadres de la dite maison pour d'autres informations qui ne pouvaient pas figurer dans notre questionnaire.

Pour le questionnaire, nous avions une alternance de questions fermées. Ainsi, nous avions en plus opté pour l'administration directe (L'enquêté rempli lui-même le questionnaire).

L'objectif c'est de permettre aux enquêtés de se sentir alaise dans le remplissage de questionnaire et d'éviter ainsi toute influence. La collecte des données s'est faite à la Caritas-Uvira pendant les heures de service.

Nous n'avons pas fait recours à la détermination d'une taille d'échantillon, étant donné que le nombre de personnel n'était pas assez énorme, ce qui a fait ace-que nous ayons l'accès facile à l'atteindre.

II.2.2. PRESENTATION DU MODELE DE BASE THEORIQUE

Il nous sera question dans cette partie de présenter, la méthode d'analyse, le modèle d'interprétation de la méthode proposée, les différents tests choisis, ainsi que la présentation du modèle.

A ce stade, il convient d'attirer l'attention sur le flottement terminologique qui existe dans la littérature. Boskin(1974) a dénommé son modèle loit conditionnel, alors que Schmidt et Strauss(1975) ont appelé le leur logit multinomial. Cette distinction coïncide en fait avec la nature des variables explicatives retenues dans l'une et l'autre modélisation. Celles du modèle de Boskin sont des caractéristiques des choix offerts, alors que celles du modèle de Schmidt et Strauss sont des caractéristiques des individus qui choisissent. Ce sont les dénominations que nous adopterons dans le document du moins dans un premier temps. Elles ne font cependant pas l'unanimité. En réalité, nous verrons que ces deux modèles « purs » sont deux cas particuliers d'un modèle logit qui rassemble des variables explicatives caractérisant les choix et les variables explicatives décrivant les individus ; c'est plutôt la dénomination de multinomial qui lui sera réservée.

3) Définition des modèles logit multinomial et logit conditionnel a. Le modèle logit multinomial

On observe un échantillon de n individus, répartis en J catégories disjointes. Chaque individu i appartient à une catégorie j parmi les J possibles. Il est décrit par un ensemble de K caractéristiques xi1, xi2, ..., xik (par exemple son âge, sexe, niveau d'études, etc).

Le modèle est construit sur l'idée suivante : La probabilité que l'individu i, compte tenu de ses caractéristiques xik, fasse partie de la catégorie j est supposée dépendre des xik, ou, plus précisément d'une combinaison linéaire des xik. Formellement, cela s'écrit :

Elle prend en compte dans le modèle, le fait que les catégories n'ont pas les mêmes effectifs. On remarquera que les paramètres de la combinaison linéaire dépendent de la catégorie j.

est de trouver une forme fonctionnelle G telle que chaque quantité P (j/xi) soit bien une probabilité, c'est-à-dire possède les propriétés suivantes :

Pour assurer la stricte positivité de P (j/xi), on prend la fonction exponentielle. C'est ce choix qui fonde le modèle logit. On pose donc :

Mais cette quantité peut prendre des valeurs supérieures à 1. On la nomme alors par la

La forme fonctionnelle donnée par (2) répond bien aux propriétés (1). Le modèle possède a priori un nombre relativement élevé de paramètres : (K+1) x J. En l'état, les effets des caractéristiques x sur l'appartenance à l'une des J catégories ne sont pas identifiés (on dit aussi que le modèle n'est pas identifié, ou que les paramètres ne le sont pas). En effet,

supposons que l'on ajoute un terme quelconque aux J paramètres , un terme aux J

Une infinité de valeurs de est donc possible, qui conduit à une même valeur de la

probabilité. Il faut alors imposer aux paramètres une condition qui permet l'identification du modèle. Celle qui est retenue en règle très générale est d'imposer la nullité de tous les paramètres relatifs à une catégorie donnée appelée alors catégorie de référence. Si on décide que la catégorie de référence correspond à j = J, alors la condition d'identification est :

Avec cette condition identifiante, le modèle s'écrit finalement de la manière suivante :

On a parfois intérêt à écrire le modèle sous une forme plus facile à manier. En divisant P (j/xi) par P (J/xi) et en prenant le logarithme, on obtient :

On notera qu'avec J = 2, on retrouve l'expression d'un logit dichotomique. On peut aisément changer de catégorie de référence. Prenons j = 1, par exemple comme nouvelle référence. En utilisant (4), on a :

Les « nouveaux » paramètres s'obtiennent par différence des anciens. Plus généralement, j1 et j2 étant deux catégories quelconques, on a :

Le rapport des deux probabilités ne dépend pas des catégories autres que f1 et f2 On notera une autre propriété intéressante du modèle. Puisque deux catégories sont disjointes,

Ainsi, conditionnellement au fait que i appartient aux catégories f1 ou f2, la probabilité P (j1/xi) est modélisée par un logit dichotomique de paramètre

Cette propriété se traduit, sur le plan pratique, par le fait qu'on peut estimer les paramètres d'un logit multinomial en menant plusieurs estimations de logit dichotomiques opposant une catégorie à chacune des (J-1) autres. Seule la précision des paramètres estimés diffère (Begg et Gray, 1984).

II.2.3 LE PROCESSUS THEORIQUE DE TRAITEMENT DE DONNEES

Cette section va porter sur quatre points essentiels : la détermination des variables de l'étude ; l'explication des variables ; la présentation des variables sous forme des acronymes ; et la technique d'analyse.

1) Détermination des variables de l'étude

A ce niveau, il est question d'identifier les différentes variables pouvant constituer le modèle d'analyse de notre recherche, et in fine les expliquer.

En effet, la présente étude qui vise à démontrer l'impact de la communication interne sur la performance d'une organisation, a comme variable endogène (dépendante) la performance, et une variable exogène (explicative) la communication interne ; qui est subdivisée en des différentes composantes pour qu'elle puisse mieux expliquer cette performance.

Signalons que, la performance dont il est question ici est la performance socio-économique, car le champ d'étude porte sur un organisme à caractère social, et donc une association sans but lucratif (la Caritas-Uvira).

a. La variable dépendante : en ce qui concerne notre travail, la variable dépendante est la performance. Cette variable est bien entendue qualitative polytomique, c'est-à-dire qui va prendre en compte dans la table de dépouillement plus de deux valeurs. Dans tout le cas elle est exprimée par l'objectif atteint par la Caritas au cours de cette période d'étude, qui a trois modalités selon les objectifs spécifiques de ladite institution dont notamment :

b. Les variables explicatives : ce type des variables dans la présente étude concerne la communication interne, la forme de la communication, l'accessibilité à l'information, la durée de l'information, le type de l'information, l'implication dans la prise de décision et la manipulation de l'information.

2) Explication des variables

Sous ce point, nous présenterons l'explication détaillée de chaque variable et leurs impacts ou signes attendus sur la variable endogène.

a. La forme de la communication : par rapport à la forme, la communication interne est parfois descendante, ascendante, et transversale ; car la communication descendante véhicule la plupart des informations opérationnelles (impact positif) et celle qui est ascendante permet aux salariés d'exprimer les difficultés qu'ils rencontrent et de poser les questions sur ce qu'ils ne comprennent pas (impact positif).

Bien que la communication entre personnel de même niveau puisse être formelle ou informelle, signalons qu'elle est dans la plupart des cas porteuses des bruits et des rumeurs (la communication transversale), pouvant avoir un impact positif et négatif sur la variable à expliquer, (D. larue et A. caillat, 1991).

3) Présentation des variables sous forme d'acronymes Tableau no 1 : les acronymes des variables
NO	ACRONYME	NOM DE LA VARIABLE	TYPE	NATURE ET Nbre de MODALITES	SIGNES
1	PERF	Performance	Endogène	Polytomique: 3
2	FC	Forme de la communication	Exogène	Qualitative : 3	+ ou -
3	AI	Accessibilité à l'information	Exogène	Qualitative : 2	+ ou -
4	DI	Durée d'une information	Exogène	Qualitative : 4	+ ou -
5	TI	Type d'information	Exogène	Qualitative : 4	+ ou -
6	IPD	Implication dans la prise de décision	Exogène	Qualitative : 4	+ ou -
7	MI	Manipulation d'information	Exogène	Qualitative : 4	+ ou -

4) Estimation

Le logit multinomial/conditionnel s'estime par la méthode du maximum de vraisemblance. La vraisemblance du modèle s'écrit de la manière suivante. D'abord, la probabilité que l'individu i, étant donné ses caractéristiques et celles des différents choix offerts, fasse le choix j est égale à :

Où, rappelons- le, yij = 1 si i a choisi j, 0 sinon. C'est la contribution de i à la vraisemblance. Ensuite, en supposant que chaque individu a fait un choix indépendamment des choix effectués par les autres, la probabilité que les n individus de l'échantillon aient fait les choix observés est le produit des probabilités :

En prenant le logarithme de cette quantité, le log -vraisemblance est finalement égale à :

Ensuite, la transformation de variable dépendante en une fonction de probabilité, est due par le fait que la valeur prédite doit donc se situer entre 0 et1.

Cette log -vraisemblance dépend des paramètres de la forme fonctionnelle de P (j/xi). Une propriété générale du maximum de vraisemblance est que, sous réserve que P (j/xi) soit

Dans un modèle multinomial, la part observée des individus appartenant à la catégorie j est égale à la moyenne empirique des probabilités prédites d'appartenance des individus à la catégorie j. En ce sens, le modèle prédit exactement la répartition des individus par catégorie.

En nous servant du modèle empirique de logit multinomial, nous cherchons à estimer la performance par l'atteint de l'objectif sur trois plans, à savoir :

Le choix de la catégorie de référence étant arbitraire nous décidons ici que, celle qui va nous servir à la comparaison est l'atteinte de l'objectif sur les deux plans, (j=3). Ceci nous permet à décomposer le modèle selon le type de l'objectif que nous voulons atteindre parce que la conséquence de cela est que le modèle cherche à mesurer l'effet d'une variable explicative sur le rapport entre la probabilité d'atteindre la performance sur le plan déterminé et la probabilité d'atteindre la performance sur le plan de référence.

- Nous aurons pour le premier plan : ln [P(j=1)/P(j=3)]= âj0 + âj1FC + âj2AI+ âj3DI+ âj4TI+ âj5IPD+ âj6MI.

- Pour le deuxième plan nous avons : ln [P (j=2) / P (j=3)] = âj0 + âj1FC+ âj2AI+ âj3DI + âj4TI+ âj5IPD+ âj6MI.

A priori, trois types de variables peuvent figurer dans la liste des explicatives :

5) La technique d'analyse

6) Indicateurs de la qualité de l'ajustement du modèle aux données

7) Tests d'hypothèse

On veut tester la nullité du paramètre y attaché à une variable zj caractéristique de choix dans un logit conditionnel, ou du paramètre äj d'une variable individuelle, associé à la catégorie j, dans un logit multinomial. Pour ce faire, on utilise la statistique de Student. Cette statistique est égale au rapport de la valeur estimée du paramètre à son écart-type estimé. Sa valeur absolue mesure une « distance » à zéro du paramètre estimé, compte tenu de l'aléa du fait qu'on observe un échantillon d'individus. Plus elle est élevée, plus faible est le risque de se tromper en affirmant que le paramètre est non nul.

Avec un échantillon de taille importante, elle suit la loi normale centrée réduite. Les valeurs-repères sont traditionnellement 1.65 (si la valeur absolue de la statistique est supérieure à 1.65, le risque de se tromper en affirmant la non -nullité est inférieur à 10 %), 1.96 (risque inférieur à 5 %) et 2.57 (risque inférieur à 1 %).

Si on veut tester la nullité simultanée de plusieurs paramètres, on utilise le test du rapport de vraisemblance. En toute généralité, il consiste à tester un modèle avec K2 variables explicatives (modèle 2) contre un modèle avec K1 variables explicatives (modèle 1), où les variables du modèle 1 constituent un sous-ensemble des variables du modèle 2 (donc K1< K2). On dit que le modèle 1 est emboîté dans le modèle 2. L'idée est la suivante : On part du modèle 1. On lui ajoute une ou plusieurs variables explicatives pour aboutir au modèle 2. Ceci augmente sa vraisemblance : un modèle explique mieux la réalité avec davantage de variables explicatives. La vraisemblance du modèle 2 est donc supérieure à celle du modèle 1. On aurait donc tendance à choisir le modèle 2. Mais s'il se trouve que l'écart entre les deux vraisemblances est insignifiant, alors on choisira le modèle 1, car il explique aussi bien la réalité que le modèle 2, mais avec moins de variables. On le retient si on préfère les modèles parcimonieux.

Cette idée se traduit statistiquement de la manière suivante : Soit L1 (resp L2) la vraisemblance du modèle 1 (resp modèle 2) obtenue avec les valeurs des paramètres estimées par le maximum de vraisemblance. Une des propriétés dérivées de l'estimation par le maximum de vraisemblance est que la statistique -2 [ln L1-ln L2] suit asymptotiquement la loi du ÷² dont le nombre de degrés de liberté est égal à la différence entre le nombre de paramètres du modèle 2 et le nombre de paramètres du modèle 1. Si la valeur de la statistique est faible, c'est-à-dire si la « distance » entre les deux modèles n'est pas suffisamment importante pour affirmer sans risque élevé de se tromper que les deux modèles soient différents, alors on préfèrera le modèle 1 au modèle 2.

8) Présentation et interprétation des résultats d'un logit multinomial

Dans un modèle linéaire classique où la variable continue y est expliquée par des variables

Par exemple, si est continue, mesure l'effet, sur y, de l'augmentation d'une unité de

de y (Le signe de nous indique si y augmente ou diminue) et sur son amplitude (mesurée

Dans un logit multinomial, où c'est la probabilité d'appartenance à une catégorie qui est

expliquée par les variables les paramètres sont beaucoup plus difficiles à interpréter. Même
la forme linéaire (4) du modèle ne résout pas le problème.

II.2.4. DESCRIPTION DE LA BASE DES DONNEES

Cette section va concerner la manière dont nous avons procédé au dépouillement des données dans la matrice de compilation. Le logiciel qui nous a aidés à encoder nos données est le Microsoft Excel 2013, par ce dernier nous avons premièrement représenté les variables juste sur la première ligne de la feuille suivant leurs types (pôlytomique ou dichotomique) ; et puis en second lieu, les différentes alternatives (modalités), ont été représentées dans des colonnes respectives, en le remplaçant par le code qui s'est situé entre 0 et 4.

Le code 0 signifiait toujours l'absence de l'évènement peu importe le type de variable (pôlytomique ou dichotomique), et de 1 à 4, représentaient la présence de l'évènement.

Pour faciliter le traitement dans le logiciel SPSS ainsi que l'interprétation, nous avons jugé bon de décomposer certaines variables pôlytomiques en des sous-variables comportant les alternatives du type dichotomique, ce qui veut dire, nous leurs avions donner deux modalités. Pour cela celles qui ont subi une modification sont : le niveau d'étude, la forme de la communication interne, la durée de l'information, le type d'information, la satisfaction dans le partage de l'information, l'implication dans la prise de décision, et la manipulation de l'information. C'est sur cette matrice que nous avions administré les traitements de logiciel SPSS.

Chapitre Troisième :

ANALYSE DES DONNEES ET PRESENTATION DES RESULTATS

La présente partie constitue le vif de notre travail, pour cela, ce chapitre concernera quatre points, à savoir la présentation descriptive des résultats, les résultats du modèle estimé, les interprétations y relatives la discussion des résultats, ainsi que les suggestions.

III.1. PRESENTATION DESCRIPTIVE DES RESULTATS

Dans cette section, nous allons présenter les résultats de nos recherches d'une manière descriptive, ce qui revient à dire qu'elle portera beaucoup plus sur les simples faits de fréquences et les significativités des variables. Signalons de passage que notre variable à expliquer étant la performance, mesurée par l'atteinte de l'objectif sur les trois plans, à cet effet, nous avions retenu comme modalité de référence l'atteinte de l'objectif sur tous les deux plans. Signalons encore qu'après avoir décomposé certaines variables exogènes à plus de deux modalités en celles de deux, afin d'avoir un modèle du type dichotomique (à deux modalités), vous trouverez dans les résultats ici-bas présentés, des variables avec deux alternatives: 0, qui représente l'absence de l'évènement ; et 1, représentant la réalisation de l'évènement. Tous ces traitements ont été faits par le logiciel SPSS.

Graphique n^o 1 : Présentation de personnel enquêté selon leurs sexes et les niveaux d'étude.

Sexe et niveau d'étude 30
26 22
25 20

15
10		9
5		5
0
Masc Fémin Sécond Univ

Le graphique ci-contre, résume les statistiques de 31 agents de la Caritas-Uvira qui ont été enquêtés selon leurs sexes et leurs niveaux d'étude. Il est à observer que sur une population de 31 personnes enquêtées nombreux sont les hommes avec une fréquence de 22, contre celle représentant les femmes à 9, soit 29,03% de la population totale.

En outre, ce graphique montre que sur l'ensemble des populations enquêtées nombreux sont ceux qui ont fait les études supérieures et universitaires, d'où la fréquence de 26 contre ceux-là qui ont fait les études secondaires en fréquence de 5 dans le graphique.

En effet, cette fréquence élevée des universitaires dans la Caritas, nous a été utile lors de l'enquête dans la mesure où elle nous a aidés de prime à bord à limiter certaines contraintes relatives à l'incompréhension de quelques questions de recherche ; deuxièmement, elle a fait en sorte que les répondants soient capables à cerner toutes les questions sans difficulté ; car disons quelqu'un qui n'avait pas fait l'université aura du mal à appréhender la notion de la performance organisationnelle, et il sera limité dans la réalisation de certaines tâches et dans la prise de décisions rationnelles que celui qui avait foulé ses pieds à l'université.

Tableau n^o2 : Statistique de l'âge de personnel enquêté de la Caritas-Uvira.

Le tableau ci-haut fait une représentation synthétique des âges de salariés de la Caritas développement-Uvira. Il montre que l'âge minimal de salariés de la Caritas est de 25 ans, et leur âge maximum est de 65 ans ; mais étant donné que dans cette institution on fait appel à toutes les catégories de personnes susceptibles à leurs rendre services dans leurs activités sans tenir rigueur à leur âge, nous remarquons que l'âge moyen dans cet organisme est de 45 ans.

Tableau n^o 3 : Objectifs spécifiques atteint par la Garitas-Uvira au cours de la période sous-étude.

Objectif Atteint
		Fréquence	Pourcentage	Valid Percent	Cumulative Percent
Modalité	1	16	51,6	51,6	51,6
	2	2	6,5	6,5	58,1
	3	13	41,9	41,9	100,0
	Total	31	100,0	100,0

Le présent tableau résume les différents objectifs spécifiques qu'à la maison Caritas développement-Uvira. Les chiffres 1, 2, 3, représentent les différentes modalités en termes d'objectif spécifique atteint ; où 1 veut dire l'atteinte d'objectif sur le plan social, 2 est l'atteinte d'objectif sur le plan économique, et 3 signifie que l'organisme a atteint déjà les deux objectifs.

En nous appuyant sur ce tableau, nous pouvons dire que, pendant la période sous-étude la Caritas-Uvira avait privilégié l'atteinte de l'objectif sur le plan social. Cette confirmation vient des réponses qui nous ont été données par une proportion de 51,6% de nos enquêtés.

Etant donné que notre variable dépendante est la performance organisationnelle que nous avons substitué par l'atteinte de l'objectif social et économique dans les analyses ; le tableau ci-haut (précisément à la modalité 1) prouve à suffisance que la performance dont faira l'objet dans ce travail est la performance sociale, car c'est elle qui a primée.

Tableau n^o4 : Les formes de la communication interne les plus utilisées au sein de la Caritas-Uvira.

	Fréquence	Pourcentage	Fréquence	Pourcentage	Fréquence	Pourcentage
0	21	67,7	21	67,7	20	64,5
1	10	32,3	10	32,3	11	35,5
	31	100,0	31	100,0	31	100,0

Dans ce tableau il est question de voir parmi ces trois formes de communication interne laquelle est la plus utilisée. De façon plus globale, nous remarquons que toutes les trois formes sont utilisées de manière combinée au sein de la Caritas développement-Uvira ; ce qui entraine une faible fréquence dans l'utilisation de chacun. Mais d'une manière particulière, si nous essayons de le voir dans le sens de leurs réalisations(présence), nos analyses ont montré que c'est la communication transversale qui bat record avec une fréquence de 11, soit 35,5%d'observations sur les cas possibles par rapport aux deux autres qui sont utilisées avec une fréquence égale à 10, soit 32,2% d'observation pour chacune.

Rappelons que, la modalité 0 montre l'absence d'une observation dans une forme communicationnelle, et la modalité 1 veut justifier la présence d'une observation sur une forme communicationnelle.

Comme c'est la communication latérale ou transversale qui vient de primer sur les deux autres. Nous avons alors courage de dire qu'elle a pour avantage d'établir un dialogue entre personnes d'un même niveau à l'intérieur d'un service ou entre des services et des établissements différents ; il s'agit du plus souvent de communication de concertation, car elle va à tous les échelons de l'entreprise et permet comme la communication ascendante aux salariés d'exprimer les difficultés qu'ils rencontrent et de poser des questions sur ce qu'ils ne comprennent pas ou sur le pouvoir d'une décision. Quelle soit formelle ou informelle, elle semble s'établir plus spontanément, et elle a l'inconvénient d'être facilement maîtrisable par la hiérarchie, car on la prend pour celle qui est la plus porteuse de « bruits », du fait qu'elle provienne de plusieurs sources.

Tableau n^o5 : La durée parcourue par une information au sein de la Caritas-Uvira.

De ce tableau, nous pouvons observer le temps que prend une information pour atteindre le concerné (destinateur) au sein de la Caritas développement-Uvira. Il est tellement souhaitable par ce que l'information ne prend pas assez de temps pour atteindre le récepteur (destinateur) ; cela a été validé par une fréquence de 15 répondants sur les 31 enquêtés, qui ont dit que l'information émise arrive à temps prévu à la destination.

Le fait d'arriver à temps pour une information, a plusieurs avantages par ce qu'il permet au personnel informé dans l'avance de pouvoir agir et exécuter une action demandée au temps voulu, et lui fait éviter une surcharge horaire qui peut constituer un blocage pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés.

En plus, il faut dire qu'il est généralement préférable que l'information soit récente car, son intérêt et son efficacité sont souvent proportionnels à sa durée. Le fait de consommer un ou deux jours (fréquence respective de 10 et 6), pour livrer une information a comme conséquence de faire retarder les activités, laisse à certains personnels d'effectuer le travail qui n'était pas programmé ; et même le détenteur de la dite information peut oublier l'essentiel du message et fait plonger l'entreprise dans le K.O

Tableau n^o6 : Les types d'informations qui circulent au sein de la Caritas développement-Uvira.

Fréquence	Pourcentage	Fréquence	Pourcentage	Fréquence	Pourcentage
14	45,2	20	64,5	28	90,3
17	54,8	11	35,5	3	9,7
31	100,0	31	100,0	31	100,0

Il ressort du présent tableau que, le type d'information qui circule plus au sein de la Caritas développement-Uvira est l'information opérationnelle ; ceci est le fruit de réponses données par une proportion de 54,8%, sur le 100% de nos répondants lors de l'enquête.

Ce type d'information (opérationnelle) si elle est comprise est complète, elle garantit la qualité du travail effectué et conduit à une bonne performance, étant donné qu'elle concerne tout ce qui est nécessaire à l'exécution des tâches.

Vient en second lieu l'information motivationnelle avec une fréquence de 11 sur les 31 personnes enquêtées.

L'information motivationnelle doit être considérée au même niveau que celle qui est relative à l'exécution des tâches, car elle a pour but d'entretenir le sentiment d'appartenance à l'entreprise et de créer un climat de travail favorable ; mais aussi elle donne au personnel les moyens de comprendre comment est-ce que l'entreprise tourne tout en mettant en valeur la politique sociale de l'entreprise.

Comme dans tout groupe social, on ne peut manquer des conflits internes qui naissent de rumeurs et qui sont susceptibles de retarder le fonctionnement et le développement de l'entreprise. Nous observons aussi qu'au sein de la Caritas-Uvira il y a des rumeurs qui circulent dans les informations qui se partagent à l'intérieur ; mais c'est à faible proportion 9,7% ; ceci peut constituer une bombe à retardement organisationnel à long terme.

Graphique n^o2 : Niveau de satisfaction de personnel par rapport au partage de l'information.

La figure précédente traduit la manière dont une personne peut se sentir motivée dans la réalisation d'une action s'il se sent satisfait par la façon dont il a été informé. De toute évidence, nous remarquons qu'au sein de la Caritas développement-Uvira l'ordre se donne avec une courtoisie, par le fait que 71% de nos enquêtés sont satisfaits de la manière dont se partage l'information ; contrairement à ceux-là qui ne le sont pas, représentant une proportion globale de 29%. Cette proportion de 71% peut être considérée comme un nouvel accélérateur de la performance.

Graphique n^o3 : Implication dans la prise de décision stratégique et opérationnelle par le personnel.

Le graphique ci-haut informe sur la participation dans la prise de décision dans l'organisation Caritas développement-Uvira. Il est observable qu'à la Caritas à part les donneurs d'ordre, les autres catégories d'employés sont parfois impliquées dans la prise de décision (fréquence de 15). De toutes les façons il y a ceux-là qui participent à une décision de l'organisation quand leurs chefs directs ne sont pas là, ce qui traduit la fréquence de 6.

Ceci prouve à suffisance que la Caritas-Uvira cherche à faire adhérer tout le monde à l'atteinte de ses objectifs car les salariés veulent être au courant de tout ce qui se passe sur leur lieu de travail pour renforcer le sentiment d'appartenance à leur entreprise. Un personnel se sentira valorisé, et aura l'envie d'entretenir son poste lorsqu'on lui laisse une liberté d'expression et son point de vue est pris en considération par tout le monde car disons qu'un climat défavorable au travail influe sur le départ de salariés.

Tableau n^o7 : Manipulation de l'information comme source des sanctions négatives.

Ce tableau veut montrer comment est-ce que la mauvaise interprétation d'une information peut être la base d'une sanction négative au sein de la Caritas, car il est bien claire que l'information a une répercussion particulière sur ses utilisateurs, (R. Brennemann et S. Sépari, 2001).

En observant ce tableau nous remarquons que la mauvaise manipulation de l'information n'a pas d'influence sur le licenciement ou tout autre sanction négative d'un agent de la Caritas-Uvira ; fréquence de 15 et 12. Par ailleurs, sont des cas extrêmes où un agent a été sanctionné négativement par ce qu'il avait mal interprété une information ; voir 4 sur le tableau. L'inquiétude qu'ont les gestionnaires des entreprises, et que la mauvaise information peut faire de façon qu'un agent fasse ce qu'il n'a pas été recommandé ; car A. David et E. Sutter (1985), soutiennent que la fonction première de l'information est de réduire l'incertitude ou confusion du décideur, et à défaut de la supprimer. Pour ce faire, l'information doit être accessible sans difficulté majeure, accessibilité qui dépend notamment des moyens utilisés par l'entreprise pour le stocker.

C'est ainsi que l'information doit être fiable pour refléter le plus exact de la réalité. Le corollaire de cette caractéristique est que l'information doit être la plus complète possible, ce qui revient à dire, éclairer le décideur sur la globalité d'une situation.

III.2. PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ESTIMATION

Cette section portera sur : l'ajustement et la significativité sur l'ensemble de modèle, la mesure de l'indépendance entre les variables par le test de chi-deux, et enfin la présentation des coefficients des paramètres estimés par la régression logistique multinomiale.

Signalons en plus que, la variable à prédire pour nous était la performance socio-économique que nous avions mesurée et substituée par l'atteinte des objectifs spécifiques sur le plan social, et économique par la Caritas développement-Uvira. La catégorie de référence telle qu'il est exigé par la méthodologie choisie était l'atteinte des objectifs spécifiques sur deux plans, que les traitements avaient retirés après les analyses.

Tableau n^o8 : Information sur l'ajustement et la significativité sur l'ensemble du modèle

	Model FittingCriteria	Likelihood Ratio Tests			Pseudo R-Square
Model	-2 Log Likelihood	Chi- Square	df	Sig.	Cox and Snell	,622
InterceptOnly	50,564				Nagelkerke	,751
Final	20,396	30,168	14	,007	McFadden	,551

Ce tableau est présenté pour juger la qualité de l'ajustement, et de la significativité globale du modèle. En regardant la valeur estimée du ratio de vraisemblance, qui est la différence entre le modèle avec constante et le modèle final, on trouve que la valeur de chi-deux égal à 30,168, et donc 50,564-20,396. Au degré de liberté égal à 14, le ratio de vraisemblance est significatif au seuil de5%, car 0,007 est inférieure à 0,05 ; ce qui nous pousse à dire qu'au moins un coefficient du modèle n'est pas égal à zéro et par conséquent, le modèle composé des variables explicatives ou le modèle ajusté est significativement meilleur que le modèle seulement avec constante.

En outre, pour parler de la validation du modèle, la méthodologie choisie recommande d'utiliser le pseudo-R² ou le faux-R² de McFadden (1973). Nous constatons que le modèle est statistiquement significatif, et explique la performance socio-économique dont il est question dans ce travail à 55,1% ; car la valeur observée de McFadden est située entre]0,1[, tel qu'il est exigé par la littérature de la méthodologie.

Tableau n^o9 : Mesure de significativité et de l'indépendance entre variables par le test de chi-carré.

Likelihood Ratio Tests
Effect	Model FittingCriteria	Likelihood Ratio Tests
Effect	-2 Log Likelihood of Reduced Model	Chi- Square	df	Sig.
Intercept	20,396^a	,000	0	.
NivétudSécondaire	23,714	3,318	2	,190
Ascendante	29,871	9,476	2	,009
Transversale	25,736	5,340	2	,069
Satisfait	28,436	8,040	2	,018
Temps prévu	30,069	9,673	2	,008
Motivationnelle	28,055	7,659	2	,022
Opérationnelle	28,782	8,386	2	,015

Dans le souci de regarder la significativité des variables explicatives sur la construction du modèle, nous osons dire que seules le niveau d'étude secondaire et la forme de communication transversale qui ne contribuent pas à la construction et à la significativité du modèle au seuil de 0,05 ; car leurs sigma (respectivement 0,190 et 0,069), sont supérieures au dit seuil.

Pour tester l'indépendance des variables dans un tableau en comparant la distribution observée sur l'échantillon à une distribution théorique qui correspond à l'hypothèse que l'on veut tester, M. Carricano et F. Poujol(2009) exigent de considérer deux hypothèses de chi-carré ordinaire ; celle qui prédit qu'il n'y a pas de relations entre deux variables (hypothèse nulle), et celle qui dit qu'il y a une relation entre les variables (hypothèse alternative).

Après la lecture du tableau, nous avons en premier lieu, retenu l'hypothèse nulle, car les variables niveau d'étude secondaire et la forme de communication transversale ne sont pas reliées significativement sur la variable dépendante, et donc il n'y a pas de relation. En second lieu nous avons rejeté l'hypothèse nulle au détriment de l'hypothèse alternative qui montre qu'il y a l'interdépendance des autres variables, sauf les dernières évoquées précédemment sur la variable dépendante.

Tableau n^o10 : Coefficients des paramètres estimés par la régression logistique multinomiale influant sur la performance sociale.

1 ParameterEstimates
Atteinte d'obj. Social	B	Std. Error	Wald	df	Sig.	Exp(B)
Intercept	30,501	3,036	100,948	1	,000
Niv. étud secondaire	1,147	1,563	,538	1	,463	3,148
Ascendante	-5,528	2,446	5,109	1	,024	,004
Transversale	-2,817	1,408	4,004	1	,045	,060
Satisfait	2,454	1,503	2,664	1	,103	11,634
Temps prévu	-3,554	1,692	4,413	1	,036	,029
Motivationnelle	-24,119	1,179	418,286	1	,000	3,351E-011
Opérationnelle	-23,722	,000	.	1	.	4,987E-011

Au regard de ce tableau, nous constatons que, deux variables seulement influent positivement sur la performance sociale ; il s'agit du niveau d'étude secondaire et celui de satisfaction des agents de la Caritas développement dans le partage de l'information.

Pour mieux comprendre cette influence positive, nous allons partir de deux idées à savoir :

- Celle de Beer et Nohria (2000), qui développent une conception organisationnelle du changement appelée « Théorie O », fondée sur le renforcement des compétences et sur l'apprentissage organisationnel. Ceci veut dire que, tout agent qui est nouvellement récrit dans une organisation est considéré comme nul, parce qu'il ne maitrise pas la mission, les objectifs, ainsi que les buts de l'organisation dans laquelle il est engagé. C'est pour quoi, peu importe le niveau d'étude d'un employé (secondaire ou universitaire), il est tenu avoir un renforcement de capacité et une remise à niveau pour mieux répondre aux attentes de l'organisme. Ce qui est au centre de deux intérêts : pour l'employeur une meilleure performance de l'entreprise, et pour le salarié, une consolidation de son professionnalisme et une meilleure valorisation de ses compétences au travers de parcours de carrières plus mobiles et diversifiés.

Eu égard à ces idées précédentes, nous pouvons dire que les personnes les mieux placées sur le marché du travail de demain ne seront pas celles qui disposent des savoirs les plus poussés, mais celles qui seront parvenues à combiner une large gamme de compétences par la confrontation à des organisations différentes et par la diversification de leurs expériences professionnelles.

- Celle de Kaplan et Norton (1998), qui mettent également en exergue le lien entre la motivation des salariés, la rentabilité des investissements intellectuels, incorporels et immatériels de l'entreprise (capital de connaissances ou knowledge capital), et les résultats économiques. Le terme de capital intellectuel recouvre toutes les formes de ressources intangibles ainsi que leur interaction et dépend donc fortement de la performance sociale (Edvinsson et Malone, 1999).

Ceci revient à dire que l'appel à la motivation (induite par fois par le niveau de satisfaction de l'information) des salariés ne prend son sens que s'il s'accompagne d'une reconnaissance par l'organisation des savoir-faire mobilisés (compétences). L'effet naturel et à encourager que nous venons d'observer, est que les salariés se sentent satisfaits et motivés par la façon dont ils reçoivent l'ordre ou l'information pour exécuter une tâche ou une action.

Par ailleurs, pour juger de la significativité des variables exogènes sur l'atteinte de l'objectif sur le plan social ; nous remarquons que, c'est seulement quatre variables qui sont significatives au seuil de 0,05. Il s'agit de la forme de communication dite ascendante, transversale, l'arrivée de l'information au temps prévu, et enfin le type de l'information motivationnelle qui a une excellente significativité.

Ce qui peut se modéliser de la façon suivante : ln [P (j=1) / P (j=3)J = [fj0 + [fj1FC + [fj2AI+ [fj3DI + [fj4TI+ [fj5IPD+ [fj6MI. En remplaçant chaque paramètre d'une composante de la variable explicative par sa valeur respective on aura : ln [P (j=1) / P (j=3)J = 30,501+ (-5,528-2,817)FC+ (-3,554)DI + (-24,119)TI = 30,501-8,345FC - 3, 554DI - 24,119TI.

La valeur de la constante 30,501, traduit l'atteinte de l'objectif sur le plan social qui n'est pas expliquée par la communication interne, mais qui est significative au modèle. D'où c'est une performance sociale autonome.

En plus, en nous référant à P-E. Suter(2011), qui a définit la performance sociale comme étant la résultante positive ou négative des interactions de salariés d'une organisation, dans l'atteinte des objectifs de celle-ci ; nous disons que les interactions qui mesurent l'atteinte de l'objectif sur le plan social ici sont négatives, d'où la présence des signes négatifs devant chaque variable du modèle estimé.

En associant la communication ascendante à celle dite transversale, nous nous permettons de dire qu'elles facilitent toutes deux aux salariés d'exprimer les difficultés qu'ils rencontrent et de poser les questions sur ce qu'ils ne comprennent pas ou sur le pouvoir d'une décision ; elles établissent un dialogue entre personnel à tous les échelons de l'entreprise ; et convergent toutes au niveau de la hiérarchie. En particulier disons aussi que, la fréquence d'utilisation des informations par l'entreprise devra être appréciée en fonction du temps nécessaire entre la prise de décision et son effectivité. Pour cela Kofman et Senge (1993), disent que : «la vitesse à laquelle les organisations apprennent (sous-entendu plus vite que les firmes rivales...) serait ainsi la seule source d'avantage concurrentiel durable ».

Le courant de la théorie des ressources popularisées par Hamel et Prahalad (1990) montre que les employés et la façon dont ils sont gérés jouent un rôle capital dans le succès des organisations et constituent une source d'avantage stratégique durable. C'est pourquoi la motivation dans la façon dont ils sont informés crée le sentiment d'appartenance à leur entreprise et favorise un climat social adéquat.

Tableau n^o11 : Coefficients des paramètres estimés par la régression logistique multinomiale influant sur la performance économique.

2	ParameterEstimates
Atteinte d'obj. économique		B	Std. Error	Wald	df	Sig .	Exp(B)
Intercept		-117,757	51935,716	,000	1	,998
Nivétud secondaire		36,754	14233,059	,000	1	,998	9165478552667558,00 0
Ascendante		5,639	8962,779	,000	1	,999	281,221
Transversale		26,912	12617,425	,000	1	,998	487275556263,293
Satisfait		28,945	8962,402	,000	1	,997	3722262618173,262
Temps prévu		34,052	11607,465	,000	1	,998	614539202926437,200
Motivationnelle		-5,268	40364,815	,000	1	1,000	,005
Opérationnelle		3,460	40233,406	,000	1	1,000	31,819

En observant le tableau ci-contre, nous remarquons que la valeur de la constante est -117,757, ce qui mesure l'atteinte de l'objectif sur le plan économique qui n'est pas influencée par l'effet de la communication interne, ou la performance économique autonome. La présence du signe négatif montre que la constante influe aussi négativement au même titre que le type de communication motivationnelle sur l'atteinte de l'objectif économique. Les autres variables prédictives ayant un signe positif traduisent une influence positive sur l'atteinte de l'objectif économique.

Ajoutons que la performance d'une entreprise étant multidimensionnelle (Burlaud et al. 2004), et lie indéfectiblement la performance sociale et la performance économique (Perroux, 1974) ; nous remarquons en effet que, de tous ces descripteurs, il n'y a aucun qui est significatif par rapport à l'atteinte de l'objectif sur le plan économique. Cela semble s'expliquer par le fait traditionnel de la performance économique qui se lit dans les résultats présentés par le système d'information comptable et financier, les indicateurs de compétitivité, qualité, efficacité et efficience agrégées au solde intermédiaire de gestion dont l'interprétation permet d'avoir un point de vue éclairé sur la formation du résultat. En particulier l'analyse de la performance sociale se matérialise le plus souvent en termes de satisfaction des salariés dans le domaine social (Savall, 1974, 1975, 1979).

Malgré la performance économique a longtemps été privilégiée par les dirigeants et les gouvernements des entreprises comme critère de la performance au détriment de la performance sociale, (Naro, 2004) ; les théoriciens et praticiens s'accordent désormais pour considérer la performance sociale comme un avantage stratégique (Price Waterhouse Coopers, 2002).

Martory (2001) montre que la performance sociale s'apprécie à court terme selon des indicateurs d'efficacité (atteinte des résultats) et d'efficience (résultats/moyens), et à long terme selon la qualité des investissements sociaux réalisés (coût historique du recrutement, coût de remplacement pour l'effet d'apprentissage). Il propose d'évaluer les indicateurs de la performance sociale par les cinq composants du personnel-mix : la politique salariale et sociale, la valorisation sociale des salariés, le climat et le comportement social, les relations paritaires, l'image sociale interne-externe. Ces composants sont des facteurs de la politique des ressources humaines mesurables par des clignotants (par exemple l'absentéisme et le turn-over pour le composant climat et comportements social).

III.3. DISCUSSION DES REULTATS

Cette section consiste à relier les résultats au cadre conceptuel et à la problématique de la recherche en montrant comment ceux-ci permettent de faire progresser les connaissances dans le domaine considéré. A cette occasion, il s'agit de rechercher des concepts, des relations ou des modèles qui permettront de soutenir les résultats observés. Il n'est pas rare à ce niveau qu'on soit amené à rechercher de nouvelles références dans la littérature faute de trouver dans la revue qui a été réalisée, les références qui permettront de soutenir ou d'expliquer nos résultats.

En effet, après avoir mesuré la significativité des variables prédictives au seuil de5%, nous avons observé que, les variables qui ont été significatives à ce seuil sont : la communication ascendante, la satisfaction dans le partage de l'information, l'arrivée de l'information à temps prévu, la communication du type motivationnelle et opérationnelle. Celle qui n'ont pas été significatives dans la construction de l'ensemble du modèle sont : le niveau d'étude secondaire et la communication de la forme transversale, car leurs p-value ont été respectivement de 0,190 et 0,069, supérieure au seuil de 5%.

Après estimation et en nous référant à la catégorie de référence, nous avons constaté ce qui suit : le niveau d'étude secondaire et la satisfaction dans le partage de l'information, ont influés positivement sur l'atteinte de l'objectif sur le plan social ; et il y a eu quatre descripteurs qui ont été significatives à cet objectif, il s'agit de la forme de communication ascendante et transversale, l'arrivée de l'information à temps prévu, ainsi que le type d'information motivationnelle. Ce qui a conduit à retenir le modèle suivant pour mesurer cet objectif :

ln [P (j=1) / P (j=3)] = 30,501+ (-5,528-2,817)FC+ (-3,554)DI + (-24,119)TI

Si nous essayons de confronter nos résultats à ceux de la revue empirique, nous allons comprendre qu'il y a une grande dissemblance entre nous et nos prédécesseurs dans ce domaine de la communication interne ; car il n'y avait pas eu un travail que nous avions lu qui a retenu ce genre de modèle.

Ensuite, les résultats trouvés après l'estimation des variables portant sur l'atteinte de l'objectif au plan économique, ont montré que c'est seulement le type d'information motivationnelle qui a influé négativement sur cet objectif ; les autres ont influé positivement, mais n'ont pas été significatives. C'est pourquoi, nous nous somme heurté au grand problème de retenir un modèle pour expliquer cet objectif. Disons que de toute évidence, nous n'avons pas eu une étude qui a obtenu des tels résultats, c'est pour cela que nous précisons encore une fois de plus que notre travail se démarque davantage des travaux déjà réalisés dans ce domaine. A notre niveau, nous pouvons dire que cette dissemblance s'explique premièrement par le fait que l'étude a été réalisée dans une organisation caritative et sans but lucratif ; deuxièmement, par l'utilisation de la méthodologie portant sur le logit multinomial, ce qui a constitué l'originalité de notre travail.

Par ailleurs, dans le souci de confronter nos prédictions (hypothèses) aux observations (résultats obtenus), nous trouvons assez commode de présenter les hypothèses confirmées et celles qui ont été infirmées après l'observation de nos résultats :

- Sensibilisation et renforcement de personnel aux enjeux de l'organisation. Cette hypothèse a été confirmée dans la partie portant sur l'implication dans la prise de décision stratégique et opérationnelle par le personnel de la Caritas (graphique n^o3), en outre par le fait que le niveau de la satisfaction sur le partage de l'information à influer positivement sur l'atteinte de l'objectif sur tous les plans.

- L'hypothèse qui concernait l'accessibilité et la durée d'une information pour atteindre la destination a aussi été confirmée par le fait que, l'information qui circule au sein de la Caritas arrive au temps prévu(voir tableau n^o5). En plus la variable qui portait sur cette hypothèse a été significative au seuil de 5%dans la construction du modèle, et a contribué à l'atteinte de l'objectif sur le plan social ; ainsi que l'influence positif sur l'atteinte de l'objectif économique.

- Par rapport à l'hypothèse qui portait sur le respect de trois formes de la communication interne, nous avons remarqué que, c'est la forme transversale qui prime à la Caritas (tableau n^o4). Ce qui a fait à ce qu'elle soit confirmée, étant donné qu'elle était significative à l'atteinte de la performance sociale et a influencé positivement l'atteinte de la performance économique.

Mais pour que cette variable soit infirmé, nous avons constaté en plus qu'elle n'a pas était significative dans la construction du modèle, et n'était pas liée à la variable à prédire au seuil de 5%.

- Par rapport à l'hypothèse relative à la finalité d'informer, former, motiver, et construire l'image de l'entreprise, nous avons trouvé que, la finalité de motiver a été atteinte et confirmée par rapport au type de communication motivationnelle qui a été aussi significative au modèle ainsi qu'à l'atteinte de la performance sociale, et était liée à la variable dépendante au seuil de 5%. La finalité d'informer a été elle aussi atteint et confirmée par le fait qu'à la Caritas il y a un type d'information opérationnelle qui circule à l'intérieur (tableau n^o6) ; et ce type d'information est significative à la construction du modèle, et est liée à la variable endogène au seuil de 5%. De toutes les façons, les finalités de former et construire l'image de l'organisme n'ont pas étaient atteintes, c'est pour cela que nous les infirmons car elles ne sont vérifiées nul part. Par ces idées ci-haut évoquées, nous venons de confirmer d'une manière ou d'une autre l'hypothèse concernant le type d'information opérationnelle et motivationnelle.

En montrant comment est-ce que ce travail permet de faire progresser les connaissances dans le domaine considéré qui est la gestion des ressources humaines, il est intéressant de dire que, la question à laquelle ce travail voulait répondre était celle de savoir quel est l'impact de la communication interne sur la performance socio-économique de la Caritas-Uvira. C'est pourquoi les gestionnaires des entreprises sont appelés par les biais de ce travail de ne plus se focaliser seulement sur le système d'information financier et comptable, ainsi que sur d'autres indicateurs de compétitivité pouvant donner une vue éclairée sur la formation des résultats, plutôt de prendre aussi en considération la cohésion sociale au sein de toute l'entreprise.

Grosso modo, ceci veut dire en outre que, toutes les littératures et les résultats exhibés par ce travail cherchent à montrer comment le privilège à un climat social (cohésion sociale) favorable au travail permet au personnel d'une manière individuelle à atteindre ses assignations, et d'une manière consolidée à l'entreprise à réaliser ses objectifs poursuivis dans la limite du délai.

III.4. SUGGESTIONS

Les résultats trouvés par la présente étude nous poussent à suggérer à l'organisation Caritas de développement d'Uvira ce qui suit :

- Promouvoir et renforcer le sentiment d'appartenance à l'organisation, créer un climat favorable au travail, favoriser un esprit d'équipe et une culture de l'entreprise, encourager l'harmonie du travail et créer une cohésion sociale au sein de tous les groupes de salariés ;

- Prendre en considération le niveau de satisfaction de salariés dans le partage de l'information, la forme de communication ascendante et transversale, la durée et le type d'information motivationnel.

- Tenir avec rigueur le type du modèle de la communication interne que nous avions obtenu après nos analyses (expérimentations).

CONCLUSION GENERALE

Au terme de ce travail d'une grande réflexion sur la communication interne comme pilier de la performance d'une organisation : cas de la Caritas développement-Uvira ; nous sommes parties d'une problématique qui consistait à rappeler et démontrer l'importance de la communication interne ou un bon climat social de travail qui semble être le chemin qui conduit vers la satisfaction des attentes du personnel d'une manière particulière, et la performance organisationnelle d'une manière générale. La question principale ayant guidée notre travail était celle de savoir :

- Quel est l'impact de la communication interne sur la performance socio-économique de la Caritas développement-Uvira ?

L'objectif de ce travail était de montrer comment la communication interne (un bon climat social de travail entre le personnel) pouvait entrainer ou garantir la réalisation des objectifs préfixés par l'entreprise, ainsi que la contribution d'une meilleure performance.

L'hypothèse avancée dans ce cadre, prévoyait que l'impact de la communication interne sur la performance serait significatif. Ce qui s'est expliqué par ce lien, la communication interne serait considérée comme le principal pilier de la performance si ; elle renforce et sensibilise le personnel aux enjeux de l'organisation ; elle est accessible et arrive au temps prévu ; elle a comme finalités d'informer, former, motiver, et construire l'image de l'organisation ; elle respecte la forme de la communication ascendante, descendante, et transversale ; elle concerne le type d'information opérationnelle et motivationnelle. Ce présent travail était subdivisé en trois chapitres, à part l'introduction et la conclusion.

Pour vérifier notre hypothèse, nous avons fait recours au modèle logit polytomiques non ordonnés ou logit multinomial, qui nous a permis d'estimer la performance par l'atteinte des objectifs spécifiques de la Caritas développement-Uvira sur trois plans. Ce modèle a retenu comme catégorie de référence le troisième plan, qui a concernait l'atteinte de l'objectif sur les deux plans. L'idée est celle de dire que, le modèle mesure l'effet d'une variable explicative sur le rapport entre la probabilité d'appartenir à une catégorie donnée et la probabilité d'appartenir à la catégorie de référence.

Par ailleurs, à la lumière des résultats obtenus sur terrain et sur base des informations tirées après les analyses avec SPSS 20, nous avons observé que la communication interne au sein de la Caritas développement-Uvira peut être considérée comme pilier de la performance sociale si elle prend en considération le niveau de satisfaction de personnel dans le partage de l'information ; elle respecte la forme de communication ascendante et transversale ; elle donne l'information aux concernés à temps prévu ; et que ce type d'information soit motivationnel. Ces derniers sont les résultats qui ont influé positivement et ont été significatifs à la performance sociale au seuil de 5%. Mais pour que cette communication interne soit considérée comme pilier de la performance économique, il faut que les variables citées à la performance sociale, associées au type de l'information opérationnelle à part le type d'information motivante soient respectées ; car c'est sont-elles qui ont influé positivement sur ce genre de performance.

En somme, ce travail était au centre de démontrer que n'importe quelle décision à prendre dans l'entreprise nécessite une quête d'informations, car la définition de leur stratégie suppose la collecte, l'organisation et la gestion de l'information pour renseigner les personnels ou l'entreprise non seulement sur ce qui s'est passé, mais sur ce que sera l'avenir (prospective).

Nous ne prétendons pas avoir parcouru tous les aspects de notre travail, raison pour laquelle nous invitons les futurs chercheurs à aborder par exemple le sujet qui porte sur le bien-être de salariés comme source de la performance organisationnelle ; pour compléter ce présent travail.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ANNEXES

Parameter Estimates
OBJECT ATT	B	Std. Error	Wald	df	Sig.	Exp(B)	95% Co
OBJECT ATT	B	Std. Error	Wald	df	Sig.	Exp(B)	Lower
Intercept	30,501	3,036	100,948	1	,000
NIV ETUD	1,147	1,563	,538	1	,463	3,148
FORM COM INTERN	-5,528	2,446	5,109	1	,024	,004	3,29
Transverale	-2,817	1,408	4,004	1	,045	,060
Satisfait	2,454	1,503	2,664	1	,103	11,634
Temps prévu	-3,554	1,692	4,413	1	,036	,029
Motivationnelle	-24,119	1,179	418,286	1	,000	3,351E-011	3,32
TYPE D'INFO	-23,722	,000	.	1	.	4,987E-011	4,98

				-117,757	51935,716			,000		1		,998
NIV ETUD				36,754	14233,059			,000		1		,998			916547855266
															7558,000
FORM COM INTERN			5,639				8962,779		,000		1			,999		281,221
Transversale				26,912	12617,425			,000		1		,998			487275556263
															,293
Satisfait				28,945	8962,402			,000		1		,997			372226261817
															3,262
Temps prévu				34,052	11607,465			,000		1		,998			614539202926
															437,200
Motivationnelle		-5,268				40364,815			,000		1		1,000					,005
Type d'info	3,460					40233,406			,000		1		1,000				31,819

La communication interne comme pilier de la performance d'une organisation. Cas de la Caritas, développement UVIRA.

DEDICACE

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABBREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

0. INTRODUCTION GENERALE

0.1.PROBLEMATIQUE

0.2.OBJECTIF

0.3.HYPOTHESES

0.4.CHOIX ET INTERRET DU SUJET

0.5.DELIMITATION DU SUJET

0.7.DIFFICULTES RENCOTREES

Chapitre premier :

CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LA LITTERATURE

I.1. REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE

I.1.1.1 définitions de la communication interne

I.1.1.2. Définition de l'information

I.1.1.3. L'importance de la communication dans l'entreprise

I.1.1.4. les objectifs de la communication interne

I.1.1.5.Les trois formes de la communication interne

I.1.2. LAPERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

a.La performance économique et financière

b.La performance concurrentielle

c. La performance stratégique

d. La performance socio-économique

I.2. REVUE DE LA LITTERATURE EMPIRIQUE

Chapitre deuxième :

PRESENTATION DU MILIEU D'ETUDE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE

II.1.1. DENOMINATION

II.1.2. LOCALISATION

II.1.3. STATUT JURIDIQUE

II.1.4. RAYON D'ACTION

II.1.5. HISTORIQUE

II.1.6. OBJECTIF GLOBAL :

a. Objectif sur le plan économique

b. Objectif sur le plan social

II.1.7. ORGANIGRAMME

I.2.2. FONCTIONS AU SEIN DE LA CARITAS DEVELOPPEMENT UVIRA

II.2. APPROCHE METHODOLOGIQUE

II.2.1. OUTILS DE COLLECTE DES DONNES

II.2.2. PRESENTATION DU MODELE DE BASE THEORIQUE

II.2.3 LE PROCESSUS THEORIQUE DE TRAITEMENT DE DONNEES

1) Détermination des variables de l'étude

2) Explication des variables

3) Présentation des variables sous forme d'acronymes Tableau no 1 : les acronymes des variables

4) Estimation

5) La technique d'analyse

6) Indicateurs de la qualité de l'ajustement du modèle aux données

7) Tests d'hypothèse

8) Présentation et interprétation des résultats d'un logit multinomial

II.2.4. DESCRIPTION DE LA BASE DES DONNEES

Chapitre Troisième :

ANALYSE DES DONNEES ET PRESENTATION DES RESULTATS

III.1. PRESENTATION DESCRIPTIVE DES RESULTATS

III.2. PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ESTIMATION

III.3. DISCUSSION DES REULTATS

III.4. SUGGESTIONS

CONCLUSION GENERALE

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ANNEXES

TABLE DES MATIERES