Memoire Online - Management de la force de vente et performance commerciale. Application à la distribution du gaz chez Mika services.

Je dédie ce mémoire à Dieu, grâce à qui j'ai eu les moyens physiques, intellectuels, spirituels et toute la persévérance pour mener ce travail à terme.

Remerciements

Je tiens à remercier mon Directeur Académique, le Docteur Fabien MBENG EKOREZOCK pour sa disponibilité et ses orientations et, qui m'a permis d'avoir les outils intellectuels nécessaires à la réalisation de ce mémoire. Je remercie également le Docteur Ruphin NDJAMBOU pour tous les outils intellectuels nécessaires à la réalisation de ce travail qu'il a pu mettre à ma disposition. Mes remerciements vont aussi à l'endroit de l'INSG et de tous les corps enseignant et administratif de cette prestigieuse école de Gestion, notamment : le professeur Jean Paul MAMBOUNDOU, le professeur NDOUME ESSINGONE, le professeur GILARDI, le professeur Guy pépin MANDOUMOU, le professeur Jean Claude JAMES, le docteur Louis Bernard AVELE OBAME, le docteur Pierre NDONG ABOGHE, le docteur Fabien OKOUE METOGO, Monsieur André NZIGOU, Monsieur Jean BEMBA, Madame Florence MAPEBA...

Mes remerciements vont aussi à l'endroit de mon tuteur professionnel, Monsieur Claude MADOUNGOU pour sa disponibilité et ses orientations. Je remercie également Mika Services et son Administrateur Général, Monsieur Alain Claude KOUAKOUA, pour m'avoir accueilli dans leur structure afin de réaliser ce travail. Je tiens à remercier aussi tout le personnel du Département Gaz, particulièrement son gestionnaire, Monsieur Alain MOUNDJIEGOU MABIKA, pour cette expérience pratique très enrichissante.

C'est aussi l'occasion pour moi d'exprimer ma profonde gratitude à tous mes parents et amis, notamment à :

- Ma mère Marie Françoise MANGANGA pour m'avoir donné la vie et l'affection ;

- Mon frère aîné Jean Christian MAPIKA pour son prompt soutien sans cesse renouvelé ;

- Mon beau-frère Pierre MOULOUNGUI pour son soutien et ses précieux conseils ;

- Mes enfants Harley et Eddy Verly NZAMBI qui constituent une de mes sources de motivation à la réussite ;

- Mes « frères » et amis Guy BIGNOUMBA, Théo Fernand MOUNGUENGUI KOUMBA, Judicaël Fabrice MIKALA MOUSSAVOU, Jacob MFOUBOU, Olivier MAPESSI BIWAGOU, Régis Yannick ONIANE ONDO, Audrey ADA MVE, Jacques Sévérin BIKORO BI ASSOUMOU pour leur sens de la fraternité et de l'amitié ;

- Tous mes condisciples pour toutes ses merveilleuses années passées ensembles.

- Je tiens également à exprimer ma profonde gratitude à l'Institut Supérieur des Sciences Economiques et Commerciale (ISSEC) pour m'avoir offert un espace de transmission du savoir et d'entretien des connaissances.

Avant-propos

Crée en 1973, l'Institut National des Sciences de Gestion (INSG) de Libreville est une grande école qui forme dans les Sciences de Gestion. Cette école se présente parmi les premiers a expérimenté le système Licence-Master-Doctorat (LMD) au Gabon. Les diplômes préparés sont la Licence Professionnelle et Licence Fondamentale d'une part et le Master Professionnel d'autre part. Les filières de formation qu'elle offre en licence professionnelle sont notamment les suivantes : Banque-Finance ; Management des Opérations Internationales ; Management et Communication Commerciale ; Gestion Touristique et Environnementale ; Comptabilité Contrôle Audit ; Gestion des Ressources Humaines. Les formations en licences fondamentales donnent droit à poursuivre les études jusqu'en Master. Il s'agit notamment de la licence fondamentale Finance Comptabilité et de la licence en Marketing et Commerce International. Les offres de formation en Master Professionnel sont les suivantes : Master Management des Affaires Internationales ; Master Marketing et Stratégies Commerciales ; Master Comptabilité Contrôle audit et Master Finance. Cette institution constitue un des gisements sûr dans lesquels les organisations peuvent puiser les ressources humaines outillées pour relever les nombreux défis de développement auxquels le pays fait face.

Sommaire

Introduction générale..................................................................................P1

Chapitre 1 : Revue de la littérature sur les concepts de management, de force de vente et de performance commerciale................................................................................................P5

Introduction du chapitre 1...............................................................................P5

Section 1 - Le management et la force de vente..................................................P5

1.1.1 - Le management d'une organisation...........................................................P5

1.1.2 - La force de vente................................................................................P9

1.1.3 - Gérer la force de vente........................................................................P11

Section 2 - La performance commerciale........................................................P12

1.2.1 - Les déterminants de la performance commerciale.........................................P13

1.2.2 - Les indicateurs de la performance commerciale...........................................P14

1.2.3 - L'évaluation de la performance commerciale..............................................P15

1.3 - Conclusion du chapitre 1........................................................................P17

Chapitre 2 : Cadre conceptuel et hypothèses de la recherche................................P19

Introduction du chapitre 2.............................................................................P19

Section 1 - Cadre conceptuel général.............................................................P19

2.1.1 - Concepts et variables du niveau 1...........................................................P21

2.1.2 - Concepts et variables du niveau 2...........................................................P27

Section 2 - Hypothèses de la recherche...........................................................P29

2.2.1 - Hypothèse générale...........................................................................P29

2.2.2 - Hypothèse adjacente...........................................................................P30

2.2.3 - Synthèse des hypothèses.....................................................................P30

2.3 - Conclusion du chapitre 2.......................................................................P30

Chapitre 3 : Méthodologie de la recherche......................................................P32

Introduction du chapitre 3.............................................................................P32

Section 1 - Le terrain de la recherche.............................................................P32

3.1.1 - Présentation de l'entreprise...................................................................P32

3.1.2 - Organisation de la distribution du gaz.......................................................P34

3.1.3 -Analyse des problèmes liés à la distribution de gaz.......................................P35

Section 2 - Approche méthodologique............................................................P38

3.2.1 - Rappel du problème...........................................................................P38

3.2.2 - Hypothèses de la recherche...................................................................P38

3.2.3 - Collecte des données..........................................................................P39

3.2.4 - Structure du questionnaire....................................................................P40

3.2.5 - Administration du questionnaire.............................................................P40

3.2.6 - Traitement et analyse des données...........................................................P40

3.3 - Conclusion du chapitre 3........................................................................P41

Chapitre 4 : Résultats, interprétation et suggestions...........................................P42

Introduction du chapitre 4.............................................................................P42

Section 1 - Résultats et interprétation.............................................................P42

4.1.1 - Appréciation de la gestion de la force de vente............................................P42

4.1.2 - Evaluation des performances commerciales................................................P48

Section 2 - Suggestions et recommandations....................................................P54

4.2.1 - Le recrutement...................................................................................P54

4.2.2La formation de la force de vente...............................................................P54

4.2.3 - La motivation de la force de vente............................................................P55

4.2.4 - L'animation et la stimulation...................................................................P56

4.2.5 -Le contrôle et l'évaluation de la force de vente..............................................P56

4.3 - Conclusion du chapitre 4........................................................................P57

Conclusion générale..................................................................................P58

Bibliographie..................................................................................................P60

- Annexe 1 : Objectifs et réalisations de ventes zone........................................

- Annexe 2 : Objectifs et réalisations de ventes réseau......................................

- Annexe 3 : Découpage géographique du marché (zones commerciales)................

- Annexe 4 : Evolution des ventes................................................................

- Annexe 5: Questionnaire.........................................................................

Liste des figures, graphiques et tableaux..............................................................

Table des matières..........................................................................................

Résumé / Summary........................................................................................

Introduction générale

Le développement des marchés et ses nombreuses conséquences font que les entreprises, notamment, les petites et moyennes (PME) évoluent dans un environnement d'affaires fortement concurrentiel et très changeant. Désormais, pour être compétitives, elles doivent exécuter des stratégies managériales afin de bénéficier d'un meilleur positionnement. Pour Kotler P. et Dubois B. (2003), « on appelle positionnement la conception d'un produit et de son image dans le but de lui donner une place déterminée dans l'esprit des clients visés ». Le management s'impose ainsi comme un outil efficace de gestion et de direction de toute entreprise soucieuse de prospérer car il renforce le lien entre l'entreprise et son marché.BRESSY G. et KONKUYT C. (2011), définissent le management comme « la manière de diriger et de gérer rationnellement une organisation, d'organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. En utilisant au mieux les hommes, la technologie et les ressources matérielles, il parviendra à accroître la rentabilité et l'efficacité de l'entreprise ».

Il s'agit d'être réactif, d'adapter son organisation et son fonctionnement à l'évolution du marché. Dans ce sens, un management habile de la force de vente peut aider l'entreprise à mieux mobiliser ses ressources (humaines, logistiques, financières, etc.) pour renforcer sa performance commerciale. Cette logique peut s'appliquer aussi aux entreprises gabonaises, en particulier celles intervenant dans la commercialisation de produits de grande consommation tel le gaz butane.

La consommation de gaz butane connait une forte croissance à Libreville et Owendo. Cette demande est inhérente à tout environnement en forte urbanisation. C'est la conséquence d'une faible capacité à recourir aux pratiques traditionnelles en lien avec les circonstances d'utilisation du gaz butane dont la restauration.

Le besoin d'approvisionnement en gaz, notamment ménager, résulte aussi de son niveau de prix relativement faible et stable depuis quelques années.

Dès lors, de nombreux opérateurs se sont lancés dans la commercialisation de ce produit de première nécessité, dont la distribution finale est, pour l'essentiel, le fait de petits détaillants. Pour KOTLER P. et DUBOIS B. (2001), la distribution « est l'ensemble des activités qui s'exercent depuis le moment où le produit sous sa forme d'utilisation entre dans le magasin commercial du producteur ou du dernier transformateur, jusqu'au moment où le consommateur en prend possession. ». C'est donc un processus faisant intervenir plusieurs acteurs et qui prend fin par l'acte d'achat.

Réussir dans cette activité suppose de disposer d'une force de vente gérée selon les règles du management moderne.

CHIROUZE Yves (2003), énonce que la force de vente « ...d'une entreprise, également appelée réseau de vente ou encore équipe de vente, est l'ensemble du personnel commercial chargé de vendre les produits de l'entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne à personne avec les acheteurs actuels et potentiels».

Le management optimal, c'est-à-dire la combinaison harmonieuse des capacités et atouts résultant d'un choix judicieux de personnel et d'une exploitation habile de leurs compétences, favoriserait la performance. La notion de performance est un concept polysémique qui est toujours utilisée en référence à un cadre d'action particulier car il est défini à partir de plusieurs critères. Selon FEISTHAMMEL D. et MASSOT A. (2005) : « La performance, c'est la valorisation du résultat » et la littérature dans sa définition l'assimile à un succès, à l'aboutissement d'un processus, ou encore à l'atteinte d'un objectif. La performance est donc le résultat ultime de l'ensemble des efforts d'une entreprise, d'une organisation.

Mika Services intervient dans la distribution du gaz. Dans ce sens, la direction de l'entreprise a élaboré son processus avec comme point de départ l'approvisionnement auprès de son fournisseur Total Marketing, et le point d'arrivée étant la livraison aux détaillants selon un découpage territorial par zone. Chaque zone doit être couverte par une équipe de vendeurs composée d'un chauffeur et d'un commercial. Ces vendeurs ont également pour mission de conquérir et fidéliser la clientèle. Selon les chiffres issus de la synthèse des ventes, nous constatons que, l'entreprise enregistre des fortes croissances au fil des ans. Cela suggère sa bonne santé. En revanche, nous avons remarqué au cours de notre stage au sein de l'entreprise et lors de nos visites chez ses détaillants un certain nombre de dysfonctionnements, notamment, des ruptures de stocks fréquentes et permanentes. Elles peuvent résulter de plusieurs facteurs :

- Des zones d'intervention de la force de vente dont la répartition peut être source de chevauchement de l'action des vendeurs...

Ces insuffisances nous amènent à envisager qu'elles entravent la réalisation de meilleurs résultats par cette entreprise qui a récemment engagé d'importants investissements pour son expansion. Ainsi, nous allons :

- Passer en revue quelques théories traitant du management, du management de la force de vente et de la performance commerciale et ressortir un modèle conceptuel, à partir des déterminants recensés, qui peut être opérationnalisé dans le contexte de Mika Services.

- Revisiter la littérature sur les principes de base d'organisation et de gestion d'une force de vente ;

Dès lors, la conduite et l'aboutissement de ce travail permettront de contribuer à renforcer l'efficacité de la politique de distribution chez Mika Services.

En conséquence, c'est dans le management de sa force de vente que doit être recherchée l'explication relative à la performance commerciale du gaz dans cette entreprise. Celui-ci est étudié à travers les déterminants de la performance commerciale, notamment :

- les composantes d'influence directe (qualité de service, capacité financière des revendeurs, qualité de l'offre, capacité de production, diversité de l'offre, étendue du circuit de distribution).

Les différents déterminants sus mentionnés sont des facteurs que les managers des entreprises doivent gérer de manière optimale afin de réaliser des meilleures performances commerciales. De là dérive notre questionnement central suivant :

Cette interrogation, fil conducteur de notre étude suscite pour son élucidation bien d'autres questions, à savoir :

- Quelles sont les actions à mettre en oeuvre pour améliorer sa force de vente?

Pour répondre à ce questionnement, nous avons structuré notre travail en quatre chapitres, justifiant les approches théoriques et empiriques. Le premier effectue une revue de la littérature sur les concepts de management, de force de vente et de performance commerciale. Le second traite du cadre conceptuel et des hypothèses de la recherche; avec une définition des concepts, des variables et des hypothèses. Le troisième chapitre traite quant à lui de la méthodologie de recherche, en présentant le terrain de l'étude, les construits du questionnaire, et le choix du modèle d'analyse des données. Le quatrième et dernier chapitre présente les résultats et leur interprétation et s'achève sur des contributions.

Première partie : Cadre théorique et cadre conceptuel

L'analyse de la problématique de notre recherche nous conduit à un passage en revue de quelques concepts structurants du management des organisations en particulier le management, la force de vente et la performance commerciale.

Chapitre 1 : Revue de la littérature sur les concepts de management, de force

La force de vente fait le lien entre l'entreprise et son marché. Ainsi, est-il de coutume de mesurer les performances d'une entreprise à travers la capacité de ses vendeurs à couvrir un large espace commercial, à arracher des commandes, source de son chiffre d'affaires. Cette logique renvoie à la démarche managériale.

Section 1 : Le management et la force de vente

Le recours combiné de ces deux concepts illustre leur complémentarité. Le premier renvoie à une pratique et le second à son champ d'application, à son sujet.

1.1.1 - Le management d'une organisation

A partir de la théorie des organisations, la définition de ce concept dérive de l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion qui sont mises en oeuvre pour l'administration d'une entité. Le management fait l'objet de nombreuses approches.

1.1.1.1 - L'approche d'Henri FAYOL

Fayol H. (1841-1925), ingénieur français, considéré comme le premier théoricien à s'être préoccupé de l'administration des entreprises, propose le concept l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement compte tout autant que la quantité produite par l'entreprise. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision. En 1916, Fayol publie son principal ouvrage, considéré comme l'un des classiques de la littérature de management : "Administration industrielle et générale ", dans lequel il a défini les cinq principes clés de management : prévoir, organiser, commander, coordonner, et contrôler. Aujourd'hui, on reconnaît plutôt ces termes sous le PODC : « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler ».

- Prévoir ou planifier : il importe, pour un manager ou un dirigeant ou encore un grouped'employés de fixer ou d'identifier les objectifs à atteindre. Il faut ensuite les atteindre. On doit donc se demander quelles sont les opérations à accomplir, quand et comment il faudra les accomplir, quelles devront être les tâches élémentaires indispensables, quelle sera la contribution de chaque tâche élémentaire et comment elle devra être réalisée. Essentiellement on esquisse un plan ou une configuration intégrée et prédéterminée des activités futures. Pour ce faire, il faut pouvoir prévoir, visualiser les choses à l'avance et porter ses regards vers l'avant ; c'est dans cette perspective qu'intervient la notion de vision, pour se faire, celle-ci doit revêtir une dimension stratégique afin de servir de levier à la performance commerciale. Bref, il faut planifier. C'est là, une vue des fonctions fondamentales du management.

- Organiser : une fois qu'on a déterminé le contenu et l'orientation des actions futures, l'étape suivante nécessite, pour faire le travail, de repartir ou de distribuer des activités élémentaires requises entre les membres du groupe et d'obtenir le concours de chaque membre du groupe. Ce travail de répartition est commandé par des considérations telles la nature des activités élémentaires, les personnes qui composent le groupe, et les installations physiques disponibles. On regroupe et on affecte ces activités élémentaires de façon que la dépense soit minimale ou la satisfaction au travail des employés maximale, ou encore d'une autre façon qui vaille la peine. Si le groupe manque de gestionnaires nécessaires, en qualité et en quantité, on les recrute. Chaque membre qui se voit affecter une activité élémentaire a d'une part des relations personnelles avec les autres membres du groupe et intervient d'autre part dans les relations entre un groupe et les autres groupes de l'entreprise. Les questions habituelles portent sur qui doit décider quoi, et quand. On qualifie d'organisation ce travail du dirigeant qui consiste à répartir les tâches, à déterminer les relations entre membres et à les entretenir. On peut y voir le moyen de faire comprendre à chaque membre du groupe le sens du plan conçu par le dirigeant. L'organisation est une fonction fondamentale du management.

- Diriger : c'est maintenir l'unité d'action et harmoniser les fonctions de chaque secteur de responsabilité. Il faut veiller à ce que tout se passe conformément aux directives données.

- Contrôler : les dirigeants ont toujours souhaité vérifier ou suivre ce qui est fait pour s'assurer que le travail d'autrui progresse de façon satisfaisante vers l'objectif fixé à l'avance. Fixer un plan solide, repartir les activités élémentaires exigées par ce plan, impulsé avec succès tous les membres du groupe, tout cela ne suffit pas à garantir que l'entreprise sera une réussite. Des distorsions, des évènements impondérables, des erreurs de compréhension et des obstacles inattendus peuvent intervenir. Ils doivent être rapidement communiqués aux dirigeants pour qu'une action correctrice soit entreprise. On cherche à répondre aux questions suivantes : quelle doit être la qualité du travail à accomplir ? Quelle est la qualité du travail accomplie ? Cette fonction du management ou de la gestion est le contrôle. Elle est une fonction fondamentale de la gestion ; en d'autres termes contrôler c'est donc vérifier les moyens et les résultats par rapport aux ordres donnés et aux objectifs fixés.

1.1.1.2 - L'approche de Peter DRUCKER

Drucker P., praticien et conseiller en management aux Etats-Unis, critique dans « la nouvelle pratique de la direction des entreprises » l'approche de Fayol. Pour lui, le management est devenu la fonction essentielle de notre société, c'est un travail spécifique qui requiert donc savoirs et outils particuliers, d'où l'application des trois tâches fondamentales de management :

- La fixation de la mission et la détermination des objectifs clairs pour l'organisation. Pour Drucker P., l'objectif principal n'est pas la maximisation des profits qu'il conçoit comme un concept minimal ; il doit couvrir les risques de l'activité économique.

- L'établissement d'un travail productif et d'une satisfaction au travail. Cette tâche se réalise au travers de l'organisation de la responsabilité des travailleurs : travail organisé, autocontrôle, apprentissage contenu.

Pour lui, l'entreprise est conçue pour « créer le changement ; c'est-à-dire, satisfaire l'extérieur ». Elle doit par conséquent « gérer les impacts sociaux que son action provoque ».

DRUCKER a également définit cinq (5) tâches majeures des dirigeants efficaces :

- Un manager détermine des objectifs et définit leur nature. En effet, dans chaque secteur, il définira les objectifs à atteindre et déterminera les moyens de les atteindre. Il rendra ces objectifs effectifs en les communiquant à ceux dont la collaboration est nécessaire pour les atteindre.

- Un manager organise : il analyse les activités, les décisions et les liens nécessaires, il classifie le travail, le divise en activités et en tâches susceptibles d'être gérées. Il regroupe ces unités et ces tâches dans une structure d'organisation, il sélectionne ceux qui seront responsables de la gestion de ces unités et des tâches à effectuer.

- Un manager motive et communique : il constitue en équipe ceux qui ont la responsabilité de diverses tâches. Il le fait à travers ses habitudes de travail et ses rapports avec ses collaborateurs. Il le fait également par ses décisions concernant l'argent relatif aux salaires, à l'affectation et à la promotion. Il le fait, enfin, par l'intermédiaire d'une communication constante vers ses subordonnés, vers son supérieur et vers ses collègues.

- Un manager mesure par des normes : il élabore des normes, et peu de facteurs qui ont autant d'incidence sur la performance de l'organisation et sur celle de chacun de ses membres. Il s'attache à ce que chacun dispose de mesures correspondant aux performances de toute l'organisation, tout en s'occupant du travail de chacun et en l'aidant à l'accomplir. Il analyse, évalue et interprète les performances. Comme dans tous les autres secteurs de son travail, il transmet l'analyse des mesures et leurs conséquences à ses subordonnés, à ses supérieurs et à ses collègues.

1.1.1.3 - L'approche d'Henri MINTZBERG

Mintzberg H., enseignant de gestion, quant à lui critique rigoureusement les approches de management de Fayol et ceux de Drucker. Pour lui l'analogie dirigeant/chef d'orchestre proposé par Drucker P. est loin d'être confirmée dans la réalité. Il ajoute aussi que les quatre (4) activités principales du dirigeant (planification, organisation, coordination et contrôle) défini par Fayol correspondent très peu à la réalité quotidienne actuelle, et ne peut pas permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs prés établis et de s'adapter par conséquent aux fluctuations de son environnement. Pour lui, la communication publique des informations constitue le centre nerveux de l'organisation. Les rôles des décisions sont considérés par Mintzberg comme étant les plus importants, et peuvent se répartir en quatre activités essentielles : entreprendre (chercher à améliorer la performance de l'unité et adapter aux changement de l'environnement) ; gérer les troubles (réagir aux évènements et aux changements qui échappent au contrôle, et qui n'ont pas été prévu) ; répartir les ressources (décides de la meilleure manière d'employer les actifs de l'organisation, y compris le capital humain) ; et négocier (prendre des décisions de négociation). En posant cette typologie des rôles des dirigeants, Mintzberg précise que la difficulté qu'il a à jouer tous ces rôles (difficilement séparables) et à les jouer à la fois et tout ensemble, conduit à conclure que le management est, plus qu'une science que l'on pourrait enseigner, un art qui nécessite d'engager en permanence un processus d'autoformation et de remise en cause.

Le bon fonctionnement de ce processus exige, à son tour, la décomposition de l'organisation en quatre systèmes (principes) principaux de management, notamment : le système de planification, le système d'organisation, le système de coordination et le système de contrôle.

Le système de planification de l'action consiste, selon Mintzberg, à concevoir de façon intégrée l'ensemble des décisions et des actions non routinières d'une organisation structurée. La planification de l'action est la contrepartie pour ce qui touche au changement, en spécifiant ce qui doit être fait, par qui, quand, comment et où, de façon à ce que le changement puisse être réalisé.

Le système d'organisation correspond principalement au fonctionnement de l'organisation, en d'autres termes, mettre en place un système d'organisation dans l'entreprise, c'est mettre en place une structure bien définie. Cette dernière peut être définie en se basant sur cinq éléments principaux : le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure, les fonctions de support logistique et le centre opérationnel.

Le système de coordination est le système le plus important dans une organisation, du fait qu'il se compose d'un ensemble de moyens par lesquels les organisations coordonnent leur travail et collaborent entre elles. Les mécanismes de coordination peuvent être de l'ordre de cinq : l'ajustement mutuel (il s'agit d'une coordination du travail par simple communication informelle) ; la supervision directe (c'est un mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investit de la responsabilité du travail des autres) ; la standardisation des procédés (elle est utilisée dans le cas où le contenu du travail est spécifié

ou programmé ; la standardisation des résultats (il s'agit dans ce cas de standardiser les résultats du travail) ; la standardisation des qualifications (elle est utilisée lorsque la formation de celui qui exécute le travail est spécifiée).

Le système de contrôle est un système ayant pour objectif le contrôle de la performance générale et globale de l'organisation. Ce contrôle de performance a pour finalité de réguler les résultats d'ensemble d'une unité donnée.

Les différentes théories sus présentées constituent des outils que les managers peuvent se référer pour gérer et organiser leur force de vente afin d'atteindre de meilleures performances commerciales.

1.1.2 - La force de vente

La force de vente est une composante de l'équipe commerciale d'une entreprise chargée de la vente et de la stimulation de la demande. Afin d'accomplir les tâches qui lui sont assignées et de renforcer sa place et son efficacité au sein de la fonction commerciale, la force de vente doit être bien organisée et gérée de façon optimale.

1.1.2.1 - Définition

CHIROUZE Yves (2003), énonce que : « la force de vente d'une entreprise, également appelée réseau de vente ou encore équipe de vente, est l'ensemble du personnel commercial chargé de vendre les produits de l'entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne à personne avec les acheteurs actuels et potentiels».

La force de vente est donc à la base une équipe d'individus ayant une mission commerciale à remplir.

1.1.2.2 - Mise en place de la force de vente

Le succès de la mise en place de la force de vente d'une entreprise suppose que soient au préalable classifiés :

- les objectifs : ils doivent prendre en compte la nature des marchés visés et même le positionnement recherché sur chaque marché ; ces objectifs varient d'une entreprise à une autre et sont fixés par les praticiens du marketing. En dehors de la vente, le vendeur peut faire de la prospection, faire de la qualification (c'est-à-dire, rassembler les informations sur les prospects et définir les priorités entre les clients et les prospects à servir), il peut communiquer, faire le service et la collecte des informations.

- la stratégie : il est important de spécifier au vendeur comment il doit répartir son temps de travail entre les clients actuels, les prospects, les produits actuels, les nouveaux produits. Elle définit si le travail doit être réalisé en équipe ou en individuel.

- la structure : selon Pascal Py (1995), « le mode d'organisation d'une force de vente dépend en grande partie de la stratégie adoptée. Si l'entreprise ne vend qu'un produit à des clients homogènes, elle optera pour une structure par secteur géographique. Si de nombreux produits ou marchés sont en jeu, une organisation par produit ou par client se justifie davantage ».

- la taille : le nombre de vendeurs dont une entreprise a besoin peut être fixé à partir de l'analyse de la charge de travail ; elle consiste à dénombrer les clients et à les répartir en classes, selon leur localisation et leurs activités nécessaires pour desservir chaque client potentiel et chaque classe.

- la rémunération : pour Kotler P. et Dubois B., (2003), elle constitue un facteur de motivation et d'attachement dans une entreprise. Selon ces mêmes auteurs, la rémunération peut être fixe, variable (commission, prime) ou mixte (fixe plus commission ou prime...).

1.1.3 - Gérer la force de vente

Pour DEMEURE C. (1996), « gérer une force de vente, c'est optimiser l'efficacité des vendeurs pour atteindre les objectifs fixés. Cela passe par plusieurs étapes : le recrutement ; la rémunération ; la formation ; l'animation et la stimulation de la force de vente ; ainsi que son contrôle ». Le recrutement et la sélection se feront avec soin afin de limiter le coût élevé d'un personnel inadéquat. Les programmes de formation familiariseront les nouveaux venus avec l'entreprise, ses produits, ses marchés et ses techniques de vente. Une supervision et un système de motivation efficaces permettront de réduire les frustrations inhérentes à un travail exigeant. Enfin, une évaluation régulière permettra d'améliorer les performances.

Dans ces mêmes travaux ils affirment que « la mission d'une force de vente est de vendre et l'acte de vente suppose la maîtrise successive de la prospection, de la pré-approche, de l'approche, de la démonstration, de la réponse aux objections, de la conclusion et du suivi. L'optique vente est centrée sur les techniques de persuasion. L'optique marketing met l'accent sur la capacité du vendeur à écouter le client, de manière à comprendre ses besoins et à lui proposer une solution adaptée ».

1.1.4 - Conclusion du titre 1

Au titre des principales variables explicatives d'un management efficace, on retient traditionnellement la planification, l'organisation, le contrôle, la coordination, la motivation. Le management appliqué à la force de vente suppose donc de retenir les variables de recrutement, de formation, de motivation, de supervision et d'évaluation pour avoir un impact sur la performance commerciale de l'entreprise. Nous convenons des mêmes pour les fins de cette recherche.

Section 2 : La performance commerciale

Avant de nous focaliser sur le concept de performance commerciale objet de notre étude, nous allons au préalable jeter un regard sur la notion de performance proprement dite. Elle est définie à partir de plusieurs critères et serait donc le résultat obtenu dans le cadre de la réalisation d'une tâche.

Selon l'Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE) (2004), l'entreprise ne peut exister et prospérer qu'en relation avec sa capacité à gagner et à conserver des clients ; en conséquence, ses objectifs se définissent par rapport à des volumes de ventes, des parts de marché, des indices de satisfaction de la clientèle et, bien sûr des bénéfices.

Pour PETERS T. et WATERMAN R. (2004), les huit (8) leviers de la performance dans les entreprises sont : 1)- privilégier l'action ; 2)- rester à l'écoute du client ; 3)- favoriser l'autonomie et l'innovation ; 4)- asseoir la productivité sur la motivation du personnel ; 5)- se mobiliser autour de valeurs-clés ; 6)- préserver une structure simple ; 7)- allier souplesse et rigueur et ; 8)- s'en tenir à ce que l'on sait faire.

Pour ROY D. (1996), les indices de performance devaient dépasser les données financières traditionnelles (bénéfices, rendement sur capital investi, écarts budgétaires, etc.) et porter tant sur des facteurs externes comme la clientèle (nombre de plaintes, nombre de nouveaux clients, part de marché) que les aspects de fonctionnement interne comme les ressources humaines (niveau de compétence, nombre de griefs) et les processus opérationnels (nombre de nouveaux produits, rapidité de mise en marché, durée du cycle de fabrication). Dans le cas de certaines entreprises, ajoute l'auteur, il faut ajouter les éléments tels que la contribution sociale, le comportement environnemental, la satisfaction de la clientèle et la valeur du produit ou service offert (sa qualité, son prix, sa disponibilité).

La performance est donc selon ces auteurs le résultat des actions menées par les ressources humaines.

La performance commerciale de l'entreprise quant à elle (et des organisations plus largement), est une notion qui semble faire relativement peu débat. Chester Barnard (1886 -1961), président de l'entreprise Bell et de la Fondation Rockefeller, a apporté une importante contribution à cette réflexion, dans un ouvrage publié en 1938, « The Functions of the Executive », dans lequel il livre sa conception du management dans les organisations.

Celles-ci sont considérées comme des systèmes de coopération de l'activité humaine, dont la durée de vie est relativement éphémère. Selon Barnard, ceci s'explique par l'incapacité des organisations à satisfaire à deux critères simultanément : l'efficacité et l'efficience. L'efficacité se définit traditionnellement comme l'atteinte d'un niveau de performance préalablement identifié (volume de vente, taux de rentabilité, etc.), alors que l'efficience d'une organisation se définit quant à elle comme la capacité de cette dernière à donner satisfaction aux attentes des membres qui la composent.

Selon Barnard C. (1938), une organisation capable d'atteindre un bon niveau de « performance » dans ces deux champs d'action entretiendra son système de coopération de façon durable, prolongeant ainsi sa durée de vie. Dans le champ de l'action commerciale, et en s'appuyant sur les apports de Barnard à la théorie des organisations, la performance commerciale peut donc être définit comme l'atteinte d'objectifs commerciaux de façon relative aux moyens engagés pour les atteindre. Autrement dit, l'atteinte d'un certain niveau de réalisation ne peut être dissociée du contexte et des ressources mobilisées pour l'atteinte.

La performance commerciale, repose sur la satisfaction des objectifs fixés par l'entreprise et se mesure à travers des indicateurs quantitatifs absolus tel que le chiffre d'affaires selon Marchesnay et Fourcade (1997). Notons que la performance commerciale est sans conteste un élément substantiel dans la performance globale de l'entreprise pour des raisons diverses et variées. A ce propos, Kalika (1998) affirme que l'atteinte des objectifs constitue un indicateur d'efficacité de premier ordre pour les chefs d'entreprise, au même titre que les résultats financiers. « Cette performance est une mesure de l'adéquation des stratégies au contexte concurrentiel actuel. Elle peut mettre en jeu des objectifs quantitatifs (la rentabilité désirée) ou qualitatifs (une meilleure image de marque)».

1.2.1 - Les déterminants de la performance commerciale

Selon FEISTHAMMEL D. et MASSOT D. (2005), plusieurs facteurs peuvent concourir à la performance commerciale d'une entreprise. On les regroupe en trois grands postes :

- L'organisation; c'est-à-dire la structure de l'entreprise et sa politique interne.

En revanche, les composantes ayant une influence directe sur la performance commerciale sont les suivants : la qualité de service, la capacité financière des revendeurs, la qualité de l'offre, la capacité de production, la diversité de l'offre, l'étendue du circuit de distribution.

Dans le cadre de notre étude, nous retiendrons comme déterminants de la performance commerciale, les ressources humaines notamment, la force de vente de l'entreprise.

1.2.2 - Les indicateurs de la performance commerciale

Selon BONNEFOUS C. et COURTOIS A. (2001), la notion d'indicateur de performance renvoie au triangle stratégie-acteur-processus d'action. Ces facteurs définissent un indicateur de performance désormais comme une information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d'une action vers l'atteinte d'un objectif ou devant lui permettre d'en évaluer le résultat.

Ces mêmes auteurs regroupent les indicateurs en deux catégories : les indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs.

1.2.2.1 - Les indicateurs quantitatifs

Ils se présentent sous deux formes : les indicateurs de volume en quantité, cas du volume des ventes et les indicateurs de volume en valeur, cas du chiffre d'affaires.

- Le volume de vente : c'est la quantité de produit écoulé à un prix donné, pendant une période donnée.

La performance est évaluée dans ce cas à travers la différence entre les prévisions et les réalisations. Une prévision supérieure aux réalisations traduit la non-atteinte des objectifs ; dans le cas contraire, on parlera d'une évolution des ventes et par conséquent d'une bonne performance commerciale. La formule est la suivante :

- Le chiffre d'affaires : il se définit comme le montant global des ventes des produits et services effectuées par un agent économique et mesurées par leur prix de cession, au cours d'une période. La performance dans ce cas, se mesure toujours à travers la comparaison du chiffre d'affaires prévisionnel (appréhendé par rapport aux prévisions de vente) et le chiffre d'affaires réalisé (appréhendé avec les réalisations). La formule est la suivante :

- La part de marché : c'est un indicateur de l'environnement. Elle permet de déterminer la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents. Elle indique la part exprimée en nombre de clients, en chiffre d'affaires pendant une période donnée.

Part de Marché = vente de l'unité / vente totale des unités présentes (L'unité pouvant être le produit ou l'entreprise).

- Le profit : c'est la différence entre les recettes totales et les dépenses totales engendrées pour la réalisation des recettes, au cours d'une période donnée.

- Le rendement des capitaux investis : la vente d'un bien ou d'un service nécessite au préalable, la réalisation de certains investissements dans le stockage, le transport, la production ou autres. Les capitaux investis pour la réalisation de ce produit ou service doivent rentabiliser, sinon on ne saurait parler de performance.

1.2.2.2. - Les indicateurs qualitatifs

On distingue deux types d'indicateurs qualitatifs, à savoir : l'image de l'entreprise et la satisfaction du client.

- L'image de l'entreprise : les facteurs d'image ont un pouvoir attractif assez important sur le client. Ils facilitent le choix du client et suscitent la confiance chez celui-ci. La promotion de l'image de l'entreprise contribue à la réalisation des objectifs. Elle est mesurée à l'aide des études sur la perception.

- La satisfaction du client : selon KOTLER et DUBOIS (2001), « la satisfaction est le sentiment d'un client résultant d'un jugement comparant les performances d'un produit à ses attentes » ainsi la satisfaction serait fonction d'une différence. Cet indicateur est très important pour le responsable commercial qui doit mesurer le degré de satisfaction de ses clients afin de les fidéliser.

- L'adaptation : il s'agit de la capacité innovatrice des revendeurs pour faire face aux évolutions de l'environnement.

En somme, on dira que le caractère non quantifiable de ces indicateurs est considéré comme une limite et par conséquent pour une meilleure appréciation de la performance, tous ces indicateurs par ailleurs complémentaire doivent être utilisés.

1.2.3. - L'évaluation de la performance commerciale

Selon KAPLAN et NORTON (1998), « ce qui ne se mesure pas ne peut pas être géré, mesurer est donc essentiel » ainsi pourrait se justifier la nécessité pour les entreprises qui veulent se démarquer des concurrents de mesurer leur niveau de performance dans la poursuite de leurs objectifs stratégiques.

Selon le petit Larousse, (2001), évaluer consiste à mesurer à l'aide de critères déterminés. L'évaluation de la performance commerciale revient donc à mesurer, sur la base d'indicateurs définis, l'atteinte d'objectifs commerciaux, tant sur le plan de l'efficacité et de l'efficience. Nous verrons par la suite quel rôle joue cette évaluation, et quels sont les différents modes d'évaluation de la performance commerciale pour une organisation.

1.2.3.1 - Rôle d'une évaluation

SAVALL H. et ZARDET V. (1995), énoncent que l'évaluation de la performance commerciale présente un double intérêt :

- Sur le plan scientifique, il s'agit de vérifier si les objectifs ont été atteints ;

- Sur le plan opératoire, l'intérêt premier est de fournir des informations nouvelles qui ont entraîné la variation des résultats. En bref, elle permet à l'entreprise d'orienter ses actions et surtout réactiver le processus en cas de problème.

L'évaluation de la performance commerciale de la force de vente permet à l'entreprise de contrôler et de suivre l'évolution de ses ventes. Elle est surtout essentielle dans l'établissement des prévisions de vente. La périodicité de l'évaluation peut varier selon l'importance que l'entreprise lui accorde : elle peut être mensuelle, trimestrielle ou annuelle.

L'évaluation permet surtout à l'entreprise de dialoguer avec son environnement, en recueillant des informations sur l'évolution du marché, les stratégies des concurrents et autres.

1.2.3.2 - La qualité d'une bonne évaluation

Le respect des délais et la pertinence de l'information apportée constituent les points essentiels d'une bonne évaluation.

- Une évaluation passée délai n'apporte pas les informations nécessaires à l'entreprise et par ailleurs peut constituer un handicap pour le décideur.

- Une évaluation est importante, en ce sens qu'elle apporte des informations précises sur une situation constatée ou présente.

1.2.3.3 - Modes d'évaluation de la performance commerciale

Il existe en général deux méthodes pour évaluer la performance commerciale :

- L'évaluation à partir d'un indicateur : les indicateurs trouvent leur importance dans une évaluation, en ce sens qu'ils apportent des informations précises pour le gestionnaire. Néanmoins, cette technique d'évaluation par des indicateurs présente des limites pour son utilisation ; car certains indicateurs ne donnent pas suffisamment d'informations pour une prise de décision.

Il est donc nécessaire pour le responsable de regrouper les indicateurs qui se complètent pour une évaluation, ce qui en fait un tableau de bord.

- L'évaluation à travers le tableau de bord : le tableau de bord est un guide, permettant au responsable de contrôler l'évolution des activités. Pour le responsable des ventes, il permet de déterminer le niveau des ventes en un moment précis et de contrôler les résultats des actions commerciales. C'est l'outil le plus approprié pour une évaluation. Il est structuré d'une grille d'indicateurs, permettant de mesurer le niveau d'efficacité de toutes les activités à une période précise.

1.2.4 - Conclusion du titre 2

Cette recension de la littérature se focalise sur la performance commerciale. Elle est caractérisée par les performances tangibles (le volume de vente, le chiffre d'affaires, la part de marché) et les performances intangibles (l'image de l'entreprise, la satisfaction des clients). Elle est induite par le management de la force de vente.

1.3 - Conclusion du chapitre 1

L'analyse des travaux antérieurs fait ressortir que la performance commerciale d'une entreprise peut s'expliquer par un management habile de sa force de vente. En effet, c'est à travers les principes de base du management moderne des ressources humaines énoncés dans les travaux de Fayol H., Mintzberg H., Drucker P. que l'entreprise met en place des politiques efficaces de distribution de ses produits. Il s'agit dans cette logique d'un choix judicieux de personnel et d'une exploitation habile de leurs compétences. Cela passe donc par le recrutement, la formation, la taille, la rémunération, la motivation, etc. Pour envisager une des meilleures performances commerciales, il est primordial de bien manager la force de vente de l'entreprise.

Le concept de performance commerciale, comme l'a montré cette recension de la littérature, constitue un élément important dans la performance globale de l'entreprise et l'améliorer demeure donc l'objectif principal de notre étude. Celle-ci est influencée par plusieurs déterminants ; notamment les ressources humaines dont la force de vente, les ressources logistiques et financières, l'organisation, les composantes d'influence directe comme la qualité de l'offre, la qualité des services, la capacité financière des revendeurs, la capacité de production ou de stockage, la diversité de l'offre, l'étendue du circuit de distribution, etc.

Ces différents facteurs constituent l'essentiel des variables qui vont permettre de répondre à la question de recherche : « Quelles actions spécifiques accroitraient l'action de Mika Services ?». Donc, les déterminants de la performance influencent considérablement la performance commerciale. Leur étude fera l'objet dans le chapitre suivant, de déclinaisons conceptuel et de choix des variables de recherche afin de proposer un modèle conceptuel original destiné à répondre à la question de recherche.

Chapitre 2 : Cadre conceptuel et hypothèses de la recherche

La démarche de recherche trouve traditionnellement sa cohérence et sa pertinence dans la référence à un modèle conceptuel de base. Celui-ci lui fait office de guide méthodologique. La définition des concepts, variables du modèle permet en effet de justifier le contexte de l'étude et d'en valider la démarche dans le cadre spécifique de la problématique soulevée.

Section 1 - Cadre conceptuel général

Ce titre traitera de la présentation générale du modèle de la recherche autour de ces multiples dimensions notamment sa structure, la définition de ses construits et variables et débouchera à une synthèse qui servira de base pour définir les hypothèses de recherche.

Nous ferons une recension de la littérature portant sur les approches du management et la force de vente mais aussi de la performance commerciale. Notons ici que la problématique de l'étude renvoi à l'évaluation de la performance commerciale du gaz chez Mika Services induite par le management de la force de vente. L'objectif de cette étude est d'apporter des éléments de réponse à la question de recherche « Quelles actions spécifiques accroitraient l'action de Mika Services ?». Cette question ainsi élaborée conduit à la présentation générale du modèle dans laquelle il sera question de justifier les composantes du modèle et de définir les concepts ainsi que les variables retenues dans le cadre de cette recherche.

La structure générale du modèle (Figure 1) s'articule autour de deux niveaux :

Le modèle conceptuel (Figure 1) formule l'existence de relation de causalité entre la performance commerciale et les déterminants de celle-ci. Le niveau (I) concerne les déterminants de la performance commerciale. Ce niveau prend en compte le concept de management de la force de vente identifié dans les fondements théoriques. Il s'agit, du recrutement, de la formation, de la rémunération, de l'animation, de la stimulation, du contrôle et de l'évaluation. Le niveau (II) quant à lui, désigne la performance commerciale. Ce niveau prend en compte l'évaluation des performances commerciales (volume de vente, chiffre d'affaires, image de l'entreprise, satisfaction du client). Ces deux niveaux conceptuels font l'objet d'une définition des variables et des hypothèses de recherche supportant la structure du modèle.

Le modèle conceptuel est composé des concepts et variables tirés des fondements théoriques. Il se décompose en deux niveaux. Le niveau (I) représente les déterminants de la performancecommerciale, il a pour concept le management de la force de vente et il comporte sept variables notamment, le recrutement, la formation, la rémunération, l'animation, la stimulation, le contrôle, l'évaluation.

Le niveau (II), dénommé performance commerciale rassemble les indicateurs de celle-ci à savoir, le volume de vente, le chiffre d'affaire, la part de marché, le profit, la satisfaction du client, l'image de l'entreprise ; ceux-ci amènent l'entreprise à avoir une notoriété commerciale. La figure ci-dessous présente le modèle de recherche.

La forme générale du modèle conceptuel donne naissance à plusieurs concepts indépendants qui s'imbriquent dans un réseau de causalité. Ces concepts sont décrits selon les niveaux de la manière suivante :

2.1.1 - Concepts et variables du niveauI

Les déterminants de la performance commercialese fondent sur le concept de management de la force de vente. Il a été développé par Chirouze Y. (2003), Macquin A., Ramond P. (2002), Darmon R. (2001) et Demeure C. (1996), Hamon C., Lezin P., Toullec A. (1993), Moulinier R. (1997), dont les variables sont les suivantes: le recrutement, la formation, la rémunération, l'animation, la stimulation, le contrôle et l'évaluation.

2.1.1.1 - Définition des concepts et des variables du niveau I

Après une description du modèle conceptuel, il est important de définir les concepts et les variables retenus dans le cadre de cette recherche pour aboutir à leurs contributions respectives d'un point de vue théorique, dans une démarche d'analyse des conséquences du management de la force de vente sur la performance commerciale.

2.1.1.2 - Le management

Comme nous l'avons vu dans la recension de la littérature, le management est le pilotage de l'action collective au sein d'une organisation. Il comprend l'ensemble des techniques (notamment de planification, d'organisation, de direction et de contrôle) mises en oeuvre dans une organisation afin qu'elle atteigne ses objectifs.

Dans ses travaux, Drucker P., définit cinq tâches majeures des dirigeants efficaces. En effet, pour lui :

- Un manager motive et communique : il constitue en équipe ceux qui ont la responsabilité de diverses tâches. Il le fait à travers ses habitudes de travail et ses rapports avec ses collaborateurs. Il le fait également par ses décisions concernant l'ragent relatives aux salaires, à l'affectation et à la promotion. Il le fait, enfin, par l'intermédiaire d'une communication constante vers ses subordonnés, vers son supérieur et vers ses collègues.

- Un manager mesure par des normes : il élabore des normes, et peu de facteurs qui ont autant d'incidence sur la performance de l'organisation et sur celle de chacun de ses membres. Il s'attache à ce que chacun dispose de mesures correspondant aux performances de toute l'organisation, tout en s'occupant de travail de chacun et en l'aidant à l'accomplir. Il analyse, évalue et interprète les performances. Comme dans tous les autres secteurs de son travail, il transmet l'analyse des mesures et leurs conséquences à ses subordonnés, à ses supérieurs et à ses collègues.

Ces techniques issues du management moderne des organisations peuvent s'appliquer dans le cadre du management de la force de vente d'une entreprise de distribution des produits telle que Mika Services et, à terme, expliquer la performance commerciale.

Dans ce cas d'espèce, le manager joue un rôle capital dans l'organisation de la distribution d'une unité commerciale. En effet, selon le magazine professionnel Business Gabon (2008), le manager d'une unité commerciale joue un rôle de catalyseur des énergies et des compétences de ses collaborateurs. Il doit être capable d'effectuer plusieurs missions en même temps. Il doit, notamment, savoir organiser le travail, déléguer certaines de ces tâches, assurer la bonne communication au sein de l'entreprise, savoir contrôler le travail de l'équipe et assurer la bonne communication interne et externe. Ainsi, cinq (5) missions composent le management de l'équipe :

- Repartir et déléguer les tâches : repartir les différentes tâches entre les membres de l'équipe ;

- Assurer la communication : le manager doit s'assurer que les informations sont bien transmises (transmettre les informations par mail, tableau d'affichage, notes de service, etc.) ;

- Contrôler le travail de l'équipe : vérifier si les objectifs sont atteints, si les salariés respectent les horaires de travail. Le but est d'assurer une bonne atmosphère de travail ;

- Gérer les conflits internes ou externes : le manager a un rôle de médiateur ; il gère les conflits en consultant les parties concernées, trouve un arrangement ou prend des sanctions si nécessaire. Il assure la cohésion sociale au sein de son unité commerciale.

2.1.1.3 - Définition du concept et des variables de management de la force de vente

Manager la force de vente, c'est un art : les réflexes, les règles d'action, la vision que l'on a des choses, le savoir-faire sont plus importants que les outils.

DEMEURE C. (2001) énonce que « Gérer une force de vente, c'est optimiser l'efficacité des vendeurs pour atteindre les objectifs fixés. Cela passe par plusieurs étapes : le recrutement ; la rémunération ; la formation ; l'animation et la stimulation de la force de vente ; ainsi que son contrôle ».

Dans le cas d'espèce, manager la force c'est s'intéresser : au recrutement, à la formation, la rémunération, l'animation et la stimulation, le contrôle et l'évaluation.

2.1.1.4 - Le recrutement de la force de vente

La qualité de l'équipe commerciale revêt une importance capitale pour les entreprises. Celles-ci doivent donc être attentives à cette qualité commerciale à travers un recrutement judicieux. MACQUIN A. (1999), énonce que : « le recrutement des vendeurs représente un enjeu important, le coût de l'échec en ce domaine est élevé compte tenu des frais de recrutement, de formation et du manque à gagner résultant de la mauvaise exploitation du territoire de vente ». Pour réussir le recrutement, il est nécessaire de le préparer. Dans cette logique, il faut connaitre les besoins de l'entreprise et définir le poste et le profil du vendeur.

Plusieurs raisons peuvent expliquer le recrutement du personnel d'une entreprise. Il peut s'agir des raisons de recrutement des compétences nouvelles, des raisons de rotation du personnel, des raisons de création et développement d'entreprise.

La définition du poste consiste à décrire le rôle ou la missions, les principales responsabilités.

Le recrutement de la force de vente amène à déterminer le profil du poste à pourvoir, se traduisant par la compétence (savoir-faire) et le comportement (savoir être) ; autrement dit, il revient à définir les qualités qui seront nécessaires à la personne que l'entreprise souhaite recruter.

Plusieurs procédés de recrutement s'offrent à l'entreprise notamment, les petites annonces de presse, les petites annonces Internet, la cooptation, les salons de recrutement, les conventions avec les écoles, les stagiaires, etc. La sélection des candidats conduit à leur tri, aux entretiens, à l'intégration des nouveaux vendeurs et à la période d'essai.

Un recrutement effectué selon les principes modernes de management peut favoriser la performance commerciale.

2.1.1.5. - La formation de la force de vente

Pour RAMOND P. (2002), « former, c'est transmettre des connaissances (savoir), des méthodes techniques (savoir-faire) et de développer les capacités d'une personne ». Dans la même perspective, HAMON C., LEZIN P., TOULLEC A. (1993), affirment que « si le recrutement est un élément essentiel dans le management de la force de vente, des actions de formation sont indispensables pour maintenir les performances dans la durée ».

La formation s'avère donc une exigence majeure d'un développement, un soutien fondamental à la réalisation des projets et reste un moyen de mise en oeuvre de la politique de la marque, elle représente aussi un investissement pour l'entreprise, elle contribue à faire des ressources humaines un facteur de succès.

2.1.1.6 - La rémunération de la force de vente

Le système de rémunération doit d'une part contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise et d'autre part la satisfaction des vendeurs. Un bon système de rémunération doit être attractif pour les bons vendeurs ; simple à calculer, à comprendre et à mettre en place ; équitable par rapport au marché du travail et à la qualification ; stimulant ; reconnaissant pour les efforts fournis par le vendeur ; utile à la réalisation des objectifs. La rémunération doit donc représenter le point d'équilibre entre l'offre de l'entreprise et la demande des vendeurs en matière de salaire. Elle doit permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualité. Il existe différents systèmes de rémunération notamment :

- Le fixe, c'est un montant fixé d'avance et versé mensuellement, il est indépendant des résultats parce qu'il n'est pas lié aux ventes et ne doit pas être inférieur au salaire minimum interprofessionnel garantie (SMIG).

- La commission, dans ce système, le vendeur est rémunéré en fonction de ses résultats. La commission est calculée à partir d'une base, il peut s'agir du chiffre d'affaire, de la marge réalisée ou des quantités vendues, à laquelle on applique un pourcentage appelé taux de commission.

- La prime, elle permet à l'entreprise d'orienter les efforts de ses commerciaux vers des objectifs précis qui peuvent être quantitatifs (de performance ou non, nombre de vente par type de client, etc.) et/ou qualitatifs (formation, introduction dans une clientèle spécifique...). Elle motive plus que le salaire fixe. La prime est limitée dans le temps, elle n'existe jamais seule car elle complète souvent une rémunération fixe.

On rencontre dans certaines entreprises un système de rémunération hybride ; c'est-à-dire, qui peut comporter le salaire fixe, la commission et la prime ou le fixe et la commission, etc.

2.1.1.7 - L'animation et la stimulation

HAMON C., LEZIN P., TOULLEC A. (1993) énoncent que « même si le recrutement est efficace, la rémunération motivante et adaptée, la formation attrayante, le style de management doit maintenir et améliorer la productivité commerciale, c'est le rôle de l'animation d'améliorer les résultats », Les résultats d`une entreprise dépendent en grande partie de la qualité de l'animation de la force de vente. Elle permet de motiver le vendeur afin qu'il donne la meilleure image de l'entreprise, développe un climat de confiance et crée un esprit d'équipe. Animer consiste donc à expliquer le travail, à adapter l'homme à sa fonction, à encourager l'initiative, à critiquer avec tact (diplomatie), à féliciter.

A côté de l'animation, il ya la stimulation. En effet, la stimulation recouvre un ensemble de dispositifs permanents ou d'actions ponctuelles mise au service de plusieurs objectifs. Il s'agit de récompenser les performances exceptionnelles non prises en compte dans le système de rémunération contractuelle, et de soutenir la réalisation d'objectifs.

2.1.1.8. - Le contrôle de la force de vente

S'agissant du contrôle, il est indispensable de se doter d'outils de suivi et de contrôle de l'activité pour apprécier dans quelle mesure les vendeurs réalisent leurs missions de façon satisfaisante. Le contrôle de l'équipe de vente consiste essentiellement : à vérifier si les actions se sont déroulées conformément aux plans prévus, à tirer de cette vérification des enseignements pour l'avenir. Donc un bon contrôle passe par une information régulière et à double sens sur les résultats obtenus. Mais la principale condition de réussite d'un système de contrôle est son acceptation par les vendeurs, il faut donc faire accepter au vendeur le principe de la mesure, de l'évaluation et des propositions d'actions correctrices, comme il est indispensable qu'il comprenne bien l'importance de ce contrôle pour les deux partenaires (l'entreprise et le vendeur). Il peut s'agir de : comparer les ventes aux quotas, rentabilité des ventes (bénéfice/vente), fréquence des visites effectuées, nombre et taille des commandes prises, chiffre d'affaires moyen par visite, nombre de nouveaux clients ; la connaissance par le vendeur du produit, de la clientèle, de l'entreprise. Ce contrôle peut se faire par accompagnement, par l'analyse des documents du vendeur, ou à partir d'un tableau de bord.

2.1.1.9. - L'évaluation de la force de vente

MOULINIER R. (1997) affirme dans ses travaux que l'évaluation constitue « un ensemble de méthode, de moyens et de pratique ayant pour objectif d'éclairer le commercial sur ses qualification et ses compétences », DEMEURE C. (2001) pour sa part ajoute que « l'évaluation du travail des vendeurs est indispensable du fait de l'importance de la fonction qu'ils remplissent, cette évaluation ne peut se faire que par rapport aux objectifs assignés, en analysant les écarts par rapport aux réalisations ». MOULINIER R. (1997) distingue ainsi deux types d'évaluation, notamment, l'évaluation mensuelle et l'évaluation annuelle.

L'évaluation sert entre autre à : vérifier si les objectifs assignés à la force de vente ont été atteints, expliquer les écarts observés, mieux connaitre les membres de la force e vente, hiérarchiser les besoins en formation, aider les vendeurs à progresser et à améliorer la communication au sein du groupe.

La performance commerciale peut être induite par le management de la force de vente en gérant avec habileté le recrutement, la formation, l'animation, la stimulation, le contrôle et l'évaluation des vendeurs.

2.1.2 - Concept et variables du niveau II

Le niveau II du modèle est composé du concept de performance commerciale. Celui-ci est mesuré par deux variables retenues dans le cadre de cette recherche.

2.1.2.1 - Définition du concept de performance commerciale

Le concept de performance commerciale et les variables qui la composent vont être définis dans le but de retenir les critères susceptibles d'aider à évaluer la performance commerciale.Ce concept est mesuré par les performances tangibles et les performances intangibles.Le modèle conceptuel tel que présenté et décrit, permet d'évaluer la performance commercialeinduite par le management de la force de vente d'une entreprise. Les relations de causalité sont de ce fait mises en avant à travers les deux niveaux décrits. Le sous-titre ci-dessous est consacré à définir les différents concepts et variables retenus.

La notion de performance commerciale de l'entreprise fait relativement peu débat, comme le relève Chester Barnard (1938), et l'on peut définir la performance commerciale, selon une variété de critères, dépendant des objectifs fixés par chaque acteur de l'organisation (rendement, efficacité, productivité ou profitabilité) ou selon l'approche de la recherche ; il est difficile, en effet, d'en donner une définition relativement objective ; chacun ayant sa propre définition. Comme le note Savoie (1993),ce choix d'un critère de mesure de performance commerciale est fonction des exigences et des objectifs de chacun. Par exemple, en matière d'efficacité organisationnelle, un propriétaire - dirigeant pourra définir la performance comme étant la rentabilité et la compétitivité de son entreprise, tandis qu'un employé va la considérer comme la qualité des décisions, le climat de travail. Chez le consommateur, elle sera synonyme de qualité du produit et des services à la clientèle.

Dans le cas de la performance à l'exportation, la part et le taux de croissance des exportations sont les critères les plus utilisés par les chercheurs en raison du fait qu'ils sont relativement faciles à obtenir. Seulement, ils présentent le défaut, lorsqu'ils sont utilisés exclusivement, de ne fournir qu'une indication statique et insuffisante de la performance en raison de la nature multidimensionnelle (stratégique et économique, entre autres) de ce concept (Julien et al, 1998). Ceci a amené un bon nombrede chercheurs à rechercher d'autres critères de mesure.

2.1.2.2-Définition des variables de la performance commerciale

Comme indiqué précédemment, la performance commerciale va être mesurée par les performances tangibles et intangibles. En nous inspirant de l'outil élaboré par Madsen (1987), les critères ci-dessous ont été retenus pour mesurer la performance commerciale. Ils seront regroupés autour de nombreux point à savoir, l'envergure géographique de la réputation de l'entreprise ou de ses produits (mesurée en pourcentage du lieu de destination des produits), la diversité des marchés (mesurée en pourcentage du marché desservi), la satisfaction de la clientèle et, l'image de remarque (mesurée par la perception que les clients ont de l'entreprise).

La performance tangible fait référence aux impacts économiques et commerciaux palpables, concrets, visibles et manifestes que l'on peut remarquer dans les activités des entreprises suite au management. Il s'agit donc de vérifier le volume de vente, le chiffre d'affaires, le profit, la part des exportations, leur croissance, leur profitabilité et la diversité des marchés desservis.

Ainsi dans le cadre de cette recherche qui s'inscrit dans une perspective d'évaluation de la performance commerciale induite par le management de la force de ventechez Mika Services, la variable « Performances tangibles » désignent les variables palpables, concrètes, visibles et manifestes mesurant l'efficience des activités économiques et commerciales de l'entreprise.

Les performances intangibles quant à elles renvoient aux capacités de l'entreprise à développer des activités commerciales ; autrement dit, sa capacité à agir sur les marchés. Comme nous l'avons mentionné plus haut, la performance commerciale peut être mesurée objectivement et subjectivent (Raymond, 1985, 1996, 2005). Pour Miller (1987), les mesures subjectives sont basées sur la perception des gestionnaires des impacts technologiques. Les mesures subjectives de la performance seraient, selon certains auteurs, meilleurs que les mesures objectives parce que les informations comptables ne sont pas toujours disponibles et encore moins fiables car elles peuvent être manipulées pour diverses raisons. Les performances intangibles correspondent à : la conquête des clients, la notoriété de l'entreprise, la diversité des marchés, la satisfaction de la clientèle, etc.

Donc dans le cadre de cette étude qui porte un regard sur la performance commerciale occasionnée par le management de la force de vente chez Mika Services la variable « Performances intangibles » se définit comme étant les variables impalpables mesurant l'efficacité commerciale de l'entreprise.

2.1.3 - Conclusion du titre 1

Ce premier titre du deuxième chapitre nous a permis de définir les concepts et les variables du modèle de recherche sur l'appréciation de la performance commerciale de Mika Services « gaz » induite par le management de la force de vente. Le modèle conceptuel décrit est composé de trois concepts à savoir : le management, le management de la force de vente et la performance commerciale. Des variables tirées essentiellement de la littérature sur le management, le management de la force de vente et la performance commerciale sont retenues pour mesurer les trois concepts du modèle de recherche. Les dites variables sont donc exploitées dans notre étude pour confirmer ou infirmer un certain nombre d'hypothèses et apporter ainsi des éléments de réponse à la question de recherche «Quelles actions spécifiques accroitraient l'action de Mika Services ? ».

Section 2 : Hypothèses de la recherche

Le modèle introduit des relations de dépendance entre les variables du niveau I et celles du niveau II pour évaluer la performance commerciale de Mika Services « gaz » induite par le management de la force de vente. Ces relations traduisent les hypothèses qui permettent de répondre à la question de recherche « Quelles actions spécifiques accroitraient l'action de Mika Services ?».

2.2.1 - Hypothèse générale

L'hypothèse générale (HG) stipule pour la structure globale du modèle conceptuel de recherche que : la performance commerciale du gaz chez Mika Services (niveau II) est influencée directement par quelques déterminants de la performance commerciale (niveau I).

2.2.2 - Hypothèse adjacente

Une hypothèse adjacente (HA) à l'hypothèse générale est énoncée pour valider les sous modèles représentatifs du déterminisme général de cette recherche :

- HA : La performance commerciale du gaz chez Mika Services (niveau II) est influencée significativement par le management de la force de vente (niveau IA). Cette hypothèse trouve ses fondements dans les travaux de Demeure C. (1996, 2001), Moulinier R. (1997), Ramond P. (2002), Chirouze Y. (1997), Darmon R. (2001), mentionnés dans le cadre théorique.

2.2.3 - Conclusion du titre 2 : synthèse des hypothèses

La synthèse des hypothèses traitées dans le cadre de cette étude est présentée dans le tableau ci-dessous :

2.3 - Conclusion du chapitre 2

Les travaux de recherche menés sur le management de la force de vente nous ont servi de support pour la conception d'un modèle d'évaluation de la performance commerciale ; elle est mesurée ici par deux (2) variables à savoir les performances tangibles (chiffre d'affaires, le profit, le volume des ventes, etc.) et les performances intangibles (conquête de la clientèle, image de marque du produit ou de l'entreprise, satisfaction de la clientèle, etc.).

Le modèle conceptuel mis en place comporte deux niveaux. Le premier s'articule autour des déterminants de la performance commerciale de gaz chez Mika Services dont les concepts et variables sont : le management de la force de vente (recrutement, formation, rémunération, animation, stimulation, contrôle et évaluation).

Le deuxième niveau concerne la performance commerciale, se traduisant par les performances tangibles et intangibles, qui représentent les efforts déployés en amont. Ce modèle tient son originalité du fait qu'il met en évidence des relations de causalité entre la performance commerciale et le management de la force de vente à travers les déterminants de la performance commerciale.

Le modèle nous a amené à formuler une hypothèse générale (HG) relative à la performance commerciale libellée comme suit : « la performance commerciale du gaz chez Mika Services (niveau II) est influencée directement par quelques déterminants de la performance commerciale (niveau I) ».

Cette hypothèse générale comprend une hypothèse adjacente (HA). La structuration des hypothèses adoptée permet de ressortir les relations de causalité significatives pour répondre à notre question centrale : « Quelles actions spécifiques accroitraient l'action de Mika Services ?».

Deuxième partie : Cadre empirique

A partir des considérations théoriques précédentes, nous allons tenter d'évaluer la performance commerciale de la distribution de gaz chez Mika Services, avec en arrière-plan, l'élucidation de l'hypothèse centrale de notre travail à savoir que la performance commerciale du gaz chez Mika Services est influencée directement par quelques déterminants : le recrutement, la formation, la motivation, la stimulation, le contrôle et l'évaluation.Au terme de cette vérification, il nous parait important de faire des suggestions pour améliorer les performances commerciales de cette entreprise.

Chapitre 3 : Méthodologie de la recherche

L'étude empirique de ce travail de recherche a été conduite entre Août et Décembre 2010 au sein de Mika Services, petite et moyenne entreprise gabonaise, dont le siège social est situé dans la ville d'owendo. Les mesures des variables de recherche ont été effectuées à l'aide d'un questionnaire adressé à la force de vente de l'entreprise. L'objectif du présent chapitre est d'apprécier la gestion de la force de vente et d'évaluer leurs performances commerciales. Mais avant d'élaborer les bases méthodologiques qui serviront à cette évaluation, nous présenterons d'abord Mika Services et sa gestion de la force de vente. Ce chapitre présente le terrain de l'étude, les variables et la structure du questionnaire.

Section 1 : Le terrain de la recherche

Le terrain de la recherche c'est la PME gabonaise Mika Services et un échantillon de vingt-six vendeurs oeuvrant pour elle.

3.1.1 - Présentation de l'entreprise

Créée en 1996 comme entreprise individuelle, Mika Transport a été transformée en société à responsabilité limitée (SARL) en Avril 1999. Puis, elle a changé de dénomination et de forme sociale le 27 Juillet 2008 ; elle devient Mika Services, transformée en société anonyme (SA) avec administrateur général. Mika Services est une petite et moyenne entreprise privée de droits gabonais avec un capital social de sept cent millions (700 000 000) de francs CFA, entièrement détenus par des nationaux. Elle est située dans la ville d'Owendo, ville voisine de Libreville la capitale du Gabon.

3.1.1.1 - Présentation du service d'accueil : le département gaz

Crée en 2003 au sein de Mika Services, le département gaz contribue à plus de 10% des recettes de l'entreprise. La distribution du gaz constitue l'activité principale de ce département. Il emplois à ce jour trente-quatre (34) personnes; à savoir, un Gestionnaire gaz dont les missions sont principalement la coordination et la gestion des activités du gaz. Il est secondé par un chef de dépôt qui contrôle les stocks en emballages et en produit. Le service dispose d'une force de vente composés de vingt-six (26) vendeurs dont : treize (13) chauffeurs et treize (13) commerciaux. Le département compte également six (6) manutentionnaires permanents dans le dépôt de stockage.

3.1.1.2 - Description du dépôt de stockage de gaz de Mika Services

Avec un effectif de sept (7) employés, à savoir, un (1) chef de dépôt et six (6) manutentionnaires, à notre arrivée au sein de l'entreprise, le dépôt de stockage est un espace assez vaste, peu aménagé, ne disposant pas d'un hangar ou d'un espace propice à l'exécution des tâches administratives du chef de dépôt ; en d'autres termes, nous avons constaté une absence de bureau.

Mika Services possède un nombre total de trois mille huit cent cinq (3805) bouteilles en emballages réparties comme suit :

- Deux mille cent (2100) bouteilles de gaz utilisées au quotidien par les véhicules de la zone (répartition des livraisons par zone géographique selon un découpage par quartiers effectué par le gestionnaire gaz de l'entreprise) ;

- Trois cent cinquante (350) bouteilles de gaz affectées au réseau (approvisionnement des stations-services de Lambaréné) ;

- Quatre-vingt-dix-huit (98) bouteilles fuyardes en stock permanent et inexploitées ;

- Et neuf cent quarante-cinq (945) bouteilles récemment consignées par l'entreprise non exploitées se trouvant encore dans le dépôt de Total Marketing.

En plus de son patrimoine en emballage, Mika Services dispose d'un Hister - engin servant au chargement et au déchargement des présentoirs encore appelés racks - cependant, cet engin n'est pas adapté à l'activité du gaz. Elle dispose également de treize (13) véhicules affectés au transport du gaz ; à savoir :

- Trois (3) camions d'une capacité de trois cent cinquante (350) bouteilles dont la mission est de livrer le réseau ; c'est-à-dire, les différentes stations-services de Total Marketing de Libreville et Owendo mais aussi les deux stations-services Engen de Lambaréné ;

- Dix (10) camionnettes d'une capacité de deux cent dix (210) bouteilles destinées à livrer les zones ; c'est-à-dire, les différents détaillants à travers les quartiers de Libreville et d'Owendo.

3.1.1.3 - Le produit

Mika Services, à travers son département gaz, commercialise principalement du gaz conditionné pour une utilisation ménagère sous un seul type d'emballage ; il s'agit des bouteilles de 12,5 kilogrammes à valve. Elle s'approvisionne au centre d'emplissage de la société gabonaise d'entreposage des produits pétroliers (SGEPP) et au dépôt de stockage de Total Marketing.

Tableau N°2 : Synthèse des ventes de gaz sur cinq ans (en nombre de bouteilles):

Années/MoisJan.Fév.MarsAvrilMaiJuinJuil.AoûtSept.Oct.Nov.Déc.TOTAL

2006

147001281016380144621752019361203162191723686226801853020003222365

2007

270272058323682229542425120185292842807028450310102821022470306176

2008

290402707323359255282349729816233781855035140363302513028700325541

2009

256902247029258243602037019530268102198022680284202898029260

299808

2010

270902919031920316402961034440377303486033810308702933027960378450

Le tableau ci-dessus représente les ventes totales réalisées par Mika Services par mois et par année entre 2006 et 2010. Il apparait dans ce tableau que les quantités de gaz vendues sont en deçà des objectifs de vente fixés (voir annexe N°1), prévisions comprises entre trente-cinq mille (35000) et quarante mille (40000) bouteilles de gaz par mois pour l'année 2010.

3.1.2 - Organisation de la distribution de gaz par Mika Services

3.1.2.1 - Organisation structurelle

Le gaz distribué par Mika Services à travers Libreville et Owendo est produit par la société gabonaise de raffinage (SOGARA) dans l'Ogooué Maritime, il est entreposé au dépôt de la SGEPP qui effectue l'emplissage. Son fournisseur est Total Marketing, le dépôt de stockage de celui-ci est situé à Owendo. Mika Services est assistée par des détaillants qui assurent la livraison des ménages. L'entreprise dispose d'un dépôt de stockage mais celui-ci est faiblement exploité.

3.1.2.2 - Organisation de la force de vente de Mika Services

La force de vente de Mika Services est dirigée par un gestionnaire commercial-gaz. Il a pour principales missions de concevoir des politiques commerciales, de veiller à leur exécution, de coordonner et gérer toute l'activité liée au gaz.

L'entreprise dispose également d'un effectif total de vingt-six (26) vendeurs ; répartis comme suit : treize (13) chauffeurs et treize (13) commerciaux constitués en équipes de vente de deux (2) personnes; à savoir, un chauffeur et un commercial.

De manière opérationnelle, la direction de l'entreprise a chargé trois équipes pour livrer les stations-services de Total Marketing (encore appelées réseau) ; celles-ci ont des objectifs distincts (voir annexe N°2) de ceux de leurs collaborateurs couvrant la « zone ». Les dix équipes restantes ont pour mission de livrer les différents détaillants.

Les commandes en gaz sont effectuées auprès des vendeurs qui se chargent de répondre aux besoins des clients.

Par ailleurs, pour mieux approvisionner ses clients, l'entreprise a organisé l'intervention de sa force de vente selon un découpage géographique du marché ; elle a ainsi identifié dix zones à travers Libreville et Owendo (voir annexe N°3). Ce type de structure est adopté pour réduire les coûts de transport et pour mieux répondre aux besoins et attentes de la clientèle d'une zone donnée.

Ces différentes équipes de vente ont également pour missions de réaliser des prospections, de conquérir la clientèle et partant, de la fidéliser. En effet, en même temps qu'ils effectuent les livraisons de gaz à leurs clients actuels, l'entreprise leur demande d'accroître leur portefeuille client à travers la prospection et la conquête de la clientèle. Il faut noter que ces tâches s'avèrent dommageables en termes de performances commerciales recherchées en raison de l'ampleur du travail des vendeurs et de celle du marché à couvrir.

3.1.3. - Analyse des problèmes liés à la distribution de gaz

On recense dans l'organisation de la distribution du gaz chez Mika Services deux types de problèmes : les problèmes liés à l'organisation et ceux liés au fonctionnement.

3.1.3.1 - Les problèmes liés à l'organisation

L'utilisation du circuit de distribution ne va pas sans problèmes : d'une part l'existence, chez Mika Services, d'un dépôt de stockage faiblement exploité et d'un stock tampon, et d'autre part, cette jeune entreprise en pleine expansion dispose d'un marché assez vaste. Ce qui, par conséquent, doit l'amener à exploiter de manière optimale son dépôt de manière à livrer à temps et en quantité ses clients.

Le problème de limitation des sorties initier par Total Marketing (sorties SGEPP uniquement depuis Juillet 2010 ; autrement dit, Mika Services au lieu de s'approvisionner uniquement au dépôt de Total où il y a toujours du gaz en stock, elle est envoyée pour cette même activité à la SGEPP où elle rencontre plusieurs difficultés fréquentes, notamment, des coupures d'électricité, des pannes de machines, etc.). Cette situation conforte les retards de livraisons et les ruptures de stock chez les détaillants.

3.1.3.2 - Les problèmes liés au fonctionnement

Le fonctionnement de la distribution de gaz chez Mika Services rencontre multiples problèmes qui nous permettent d'envisager qu'ils entravent les meilleures performances commerciales.

On entend par logistique, toute l'organisation matérielle nécessaire au bon déroulement d'une activité. Elle intervient au stockage, au transport, à la livraison et à la manutention des produits. Dans le cas d'espèce, on relève le caractère vieillissant et insuffisant de la logistique à Mika Services, ceci constitue un handicap certain pour le bon déroulement des activités d'approvisionnement et de livraison.

L'entreprise dispose d'un nombre important de véhicules de distribution urbaine vieillissant ; l'indisponibilité temporaire et permanente des camions pour des pannes mécaniques ralentie le rythme d'évolution du travail.

De même, l'entreprise dispose d'un chariot élévateur (hister) inadapté à l'activité de chargement et de déchargement des présentoirs (racks) des véhicules de distribution ; celui-ci quand il n'endommage pas les présentoirs ou les emballages, il prend plus de temps qu'il n'en faut pour ces activités.

C'est le problème réel et fréquent dans le secteur. Le gaz étant un produit de grande consommation, la demande est sans cesse croissante face à une offre presque statique et un dépôt de stockage faiblement exploité. Cette situation crée des ruptures incessantes de stock, qui à son tour handicape la distribution et partant inhibe la performance commerciale.

Toutes ces difficultés rencontrées dans la distribution de gaz de Mika Services constituent un handicap réel pour le bon fonctionnement des activités de la distribution et partant sur la performance commerciale.

Gérer une force de vente, c'est optimiser l'efficacité des vendeurs pour atteindre les objectifs fixés. Cela passe par plusieurs étapes : le recrutement ; la rémunération ; la formation ; l'animation, la stimulation de la force de vente ; ainsi que son contrôle. Or dans le cas de Mika Services nous avons observé des insuffisances dans la gestion de la force de vente. En effet, nous avons constaté que les recrutements sont classiques, en déphasage avec les principes modernes de management de la force de vente et ne tiennent pas compte de l'ampleur du travail de vendeur, un déficit de formation, des chevauchements des zones d'intervention, des vendeurs se plaignant de l'insuffisance de leur rémunération qu'ils trouvent peu motivante, un faible contrôle des vendeurs sur le terrain, etc.

3.1.3. - Analyse de la concurrence

Le gaz est un produit de première nécessité qui connait une forte croissance au Gabon. Ainsi, de nombreux opérateurs se sont lancés dans sa commercialisation ; notamment, Total Marketing, Petro Gabon, Oillybia, Engen. Ils sont soutenus par de nombreux prestataires à l'instar de Mika Services oeuvrant pour Total Marketing. Ces différents distributeurs constituent donc les principaux concurrents de Total Marketing. Ces concurrents de Mika Services disposent de dépôts de stockage exploités de manière optimale et une force de vente plus efficace; favorisant ainsi la présence permanente de leurs produits sur le marché avec pour corollaire le gain des parts de marché de leurs concurrents.

3.1.5 - Conclusion du titre 1

L'analyse qui précède nous a permis de recenser les principales difficultés de distribution et de gestion de la force de vente que rencontre Mika Services, ce malgré la bonne santé relative de l'entreprise. Ces constats nous conduisent à penser qu'elle a un potentiel assez important qui reste sous-exploité. Il serait alors impératif pour l'entreprise de mettre en place des politiques lui permettant d'optimiser ce potentiel pour être concurrentielle. Ces politiques pourraient porter par exemple sur le management de la force de vente en tenant compte les déterminants de la performance commerciale. Mais cela n'est qu'une hypothèse théorique.

Afin de renforcer notre conviction, une recherche de l'impact que peut avoir le management de la force de vente sur la performance commerciale s'avère nécessaire, notamment dans le cas précis de Mika Services. Le titre suivant s'attache à cet objectif.

Section 2 : Approche méthodologique

Rappelons notre démarche analytique en mettant un accent sur l'opérationnalisation du problème, le mécanisme de collecte de données.

3.2.1 - Rappel du problème

Dans les titres précédents, nous avons vu que le département gaz de Mika Services est en pleine expansion eu égard à la croissance continue de ses ventes au fil des mois et des années (voir annexe N°4). Mais durant notre stage à son siège d'Owendo, nous avons remarqué plusieurs dysfonctionnements au niveau de la distribution ; entre autres : insuffisance des véhicules de distribution, vieillissement et pannes mécaniques de ceux encore en état de fonctionnement, ruptures fréquentes et permanentes de stocks, dépôt de stockage faiblement exploité,recrutement peu exigent des vendeurs, déficit en effectifs des vendeurs, déficit de formation, politique de rémunération peu motivante, manque de suivi réel des vendeurs et des détaillants, chevauchement des zones d'intervention des vendeurs par leur propres actions, etc. Tout ceci nous amène à envisager qu'ils entravent la réalisation de meilleurs résultats par cette entreprise qui a récemment engagé d'importants investissements pour son expansion.

3.2.2 - Hypothèses de la recherche

HG : la performance commerciale du gaz chez Mika Services est influencée directement par quelques déterminants de la performance commerciale.

HA : La performance commerciale du gaz chez Mika Services est influencée significativement par le management de la force de vente.

3.2.3 - Collecte des données

Elle dépend essentiellement de l'objectif de l'analyse. Pour notre cas, nous avons procédé à un recensement par questionnaire (voir annexe N°5).

3.2.3.1 - La recherche exploratoire

Elle a facilité la circonscription du sujet, la définition du problème à résoudre et le recueil du besoin en information. Concrètement, nous avons fait :

Elle a été menée essentiellement auprès de la bibliothèque de l'Institut National des Sciences de Gestion (INSG), du site de recherche sur les PME relatif aux publications sur les Congrès Internationaux Francophone de la PME (www.airepme.org) et des archives du département gaz de Mika Services. Nous y avons consulté des ouvrages, des rapports de stage et mémoires se rapportant au domaine d'étude. Cette recherche documentaire nous a permis au final de faire une synthèse des informations disponibles sur le domaine.

Elle a été basée sur des entrevues personnelles et a eu pour but l'exploration des différentes composantes du secteur, de mettre à jour les informations obtenues à l'issue de la recherche documentaire, puis de contribuer à la confection du questionnaire.

- Divers intermédiaires dont : les chauffeurs-livreurs, les commerciaux du département gaz de Mika Services et les détaillants à travers la ville.

Ces entretiens nous ont été particulièrement bénéfiques pour déceler la problématique de l'étude, sa structure et l'appréciation du questionnaire nécessaire pour le recueil des informations.

3.2.3.2 - La recherche descriptive

Elle constitue la partie originale de notre étude. Cette recherche a consisté en un recensement que nous avons effectué auprès d'un échantillon représentatif de la force de vente ; cet échantillon est composé de l'ensemble des vendeurs de gaz chez Mika Services. Ce recensement s'est appuyé sur un questionnaire dont la finalité était de vérifier les hypothèses formulées.

3.2.4 - Structure du questionnaire

Le questionnaire utilisé pour notre recherche descriptive est structuré sur la base du modèle conceptuel de la recherche présenté au chapitre précédent. Il comprend deux principaux thèmes portant sur les déterminants de la performance commerciale (1) et la performance commerciale (2), (voir annexe 5). Nous détaillons le contenu de ce questionnaire par les différents niveaux ci-après :

3.2.4.1 - Les variables de premier niveau du modèle conceptuel

Les variables de premier niveau mesurent l'impact des déterminants de la performance commerciale sur la performance commerciale de gaz chez Mika Services à travers le management de la force de vente dont les variables retenues sont le recrutement, la formation, la rémunération, l'animation, la stimulation, le contrôle et l'évaluation.

3.2.4.2 - Les variables du deuxième niveau du modèle conceptuel

Les variables du deuxième niveau évaluent la performance commerciale (performances tangibles et performances intangibles) au département gaz de Mika Services ; il s'agit notamment, du volume de vente, du chiffre d'affaires, de la part de marché ou le nombre de clients actuels, de l'image de l'entreprise, de la satisfaction du client).

3.2.5 - Administration du questionnaire

Nous avons administré notre questionnaire à un échantillon de vingt-six (26) vendeurs, qui constituent l'effectif total des vendeurs de gaz de l'entreprise. Nous avons nous-mêmes effectué le recensement.

3.2.6 - Traitement et Analyse des données

Les méthodes d'analyses de données permettent de traiter les données collectées pour en extraire l'information significative et permettre ainsi leur interprétation. L'analyse des données s'est faite à base du logiciel SPHYNX.

3.2.7 - Conclusion de l'approche méthodologique

L'approche méthodologique nous a présenté le problème, à savoir que l'entreprise connait une évolution des ventes de gaz au fil des années ; ce qui nous amène à envisager qu'elle est en bonne santé. Or, nous y avons constaté de nombreux dysfonctionnements qui peuvent l'empêcher de réaliser de bonnes performances commerciales, elle a évoqué des différentes hypothèses formulées qui seront confirmées ou infirmées dans le chapitre suivant, elle a également présenté la structure du questionnaire et les méthodes utilisées pour analyser les données.

3.3 - Conclusion du chapitre 3

Le cadre méthodologique a permis de cerner l'univers idéal de la recherche, de décrire les étapes de réalisation de la recherche, de présenter les échelles de mesure des différentes variables ainsi que les méthodes et outils d'analyse des données.

L'originalité de ce travail est d'abord celui du terrain de la recherche. Celui-ci s'étend à l'ensemble des vendeurs de gaz chez Mika Services.

L'originalité concerne ensuite l'étude empirique au sein de Mika Services et auprès de ses intermédiaires de distribution ; en effet, l'étude consistait à observer le fonctionnement de l'activité de gaz, desceller les dysfonctionnements, avoir des entretiens individuels et semi-directifs d'une part avec les différents acteurs du département gaz de l'entreprise, notamment, le gestionnaire gaz, les vendeurs et d'autre part avec les détaillants à travers Libreville et Owendo. La réalisation proprement dite de l'enquête à travers un questionnaire final que nous même avons administré aux vendeurs. Le prochain chapitre nous présentera les résultats de notre enquête et nous donnera des éléments de réponse à la question centrale «Quelles actions spécifiques accroitraient l'action de Mika Services? ».

Chapitre 4 : Résultats, interprétation et suggestions

La mise en oeuvre de l'analyse décrite au chapitre précédent conduit à présenter les résultats de l'étude. L'objectif de ce chapitre est donc, d'une part, de présenter les différents résultats de notre enquête et de procéder à leur interprétation. D'autre part, en termes de contribution, de faire des suggestions et recommandations à Mika Services afin d'améliorer sa performance commerciale.

Section 1 : Résultats et interprétation

L'étude empirique de ce travail de recherche nous amène à examiner les résultats issus de notre questionnaire et de les interpréter pour en tirer des enseignements.

4.1.1 - Appréciation de la gestion de la force de vente

Le tableau ci-dessus montre qu'un seul vendeur a reçu une formation dans le domaine commercial contre vingt-cinq qui ne l'ont pas reçu. Mika Services procède donc à des recrutements peu qualitatifs. Cette situation peut constituer un frein à l'atteinte des performances fixées.

Les résultats de l'enquête sur le niveau de recrutement illustrent que plus de 96% des vendeurs du département gaz de Mika Services ont un niveau d'étude inférieur au baccalauréat dont 65,38% ayant un niveau en dessous du BEPC et même 15,38% avec un niveau inférieur au certificat d'étude primaire, seule 3,85% sont bacheliers. Le niveau d'étude peut avoir un impact sur la performance commerciale.

A la lecture du tableau et du graphique ci-dessus il ressort que 100% des vendeurs de gaz à Mika Services ne bénéficient pas d'une formation interne dans leur domaine d'activité. Pourtant l'ensemble de l'effectif souhaite cette initiative en vue de consolider les connaissances et méthodes de vente.

A la lecture du tableau ci-dessus, il apparait qu'aucun vendeur ne perçoit ni primes, ni commissions. Cette situation peut s'avérer dommageable en termes de performance attendue.

Ainsi, selon le graphique, il apparait que 100% des vendeurs estiment que le système de rémunération mis en place par l'entreprise n'est pas du tout motivant. Cela peut donc expliquer le peu d'effort qu'ils fournissent dans l'accomplissement de leurs missions.

Tableau N°7 et graphique N°4 : Animation et stimulation de la force de vente

Le tableau ci-dessus montre que 34,62% des vendeurs soit 9 d'entre eux affirment que les responsables de la gestion de la force de vente l'animent alors que 65,38% soit 17 des vendeurs trouvent qu'ils ne procèdent pas à l'animation de celle-ci.

Le graphique quant à lui illustre que l'ensemble des vendeurs affirment que leurs performances exceptionnelles non prises en compte dans le système de rémunération ne sont pas récompensées. Ils disent donc qu'il ya une absence totale de stimulation de la force de vente.

Graphiques N°5, N°6 et tableau N°8 : Contrôle et évaluation de la force de vente

Il apparait dans le graphique ci-dessus que 65,38% des vendeurs trouvent qu'ils sont contrôlés par rapport aux objectifs de vente. 34,62% affirment qu'ils ne le sont pas. Dans le second cas, cette situation peut entrainer à réaliser des faibles performances commerciales.

Ainsi, l'ensemble des vendeurs sont d'accord que leur hiérarchie contrôle de manière permanente leurs activités.

S'agissant de l'évaluation de la force de vente, tous les vendeurs estiment que leurs performances commerciales sont évaluées.

4.1.1.9 - Tableau N°9 et graphique N°7 : Satisfaction de la gestion de la force de vente

De la manière à laquelle Mika Services gère sa force de vente, il apparait selon notre enquête que 96,15% des vendeurs ne sont pas satisfait contre seulement 3,85% affirmant leur satisfaction. Cette insatisfaction traduit les insuffisances dans leur management ; celles-ci influencent significativement les performances commerciales des vendeurs. Le point suivant nous conduira à l'évaluation desdites performances.

4.1.2 - Evaluation des performances commerciales

Par rapport à la conquête de nouveaux clients, il ressort du tableau et du graphique ci-dessus que 11,54% des vendeurs gagnent en moyenne moins de deux clients par mois, 23,08% gagnent entre deux et trois clients par mois, 19,23% gagnent entre trois et quatre clients, 15,38% gagnent entre quatre et cinq clients, 7,69% gagnent entre cinq et six clients et entre six et sept clients et enfin 15,38% gagnent sept clients et plus. Il apparait donc que peu d'efforts sont consentis dans la conquête de la clientèle.

Le tableau et le graphique ci-dessus montrent que 15,38% des vendeurs ont un portefeuille client inférieur à 42 clients, ce même pourcentage a un effectif de clients compris entre cinquante et cinquante-deux. 69, 23% des vendeurs ont actuellement 52 clients et plus.

Les résultats présentés dans le tableau et dans le graphique ci-dessus montrent que 76,92% des vendeurs réalisent un volume de vente mensuel moyen compris entre 1500 et 2500 bouteilles de gaz et 23,08% réalisent un volume de vente mensuel moyen compris entre 2500 et 3000 bouteilles de gaz. Ces performances sont en dessous des objectifs fixés.

Il apparait que 76,92% des vendeurs réalisent en moyenne entre 8250000 et 13750000 de francs CFA de chiffre d'affaires mensuel. 23,08% font un chiffre d'affaires moyen mensuel compris entre 13750000 et 16500000 de francs CFA. Tout comme les volumes de vente, le chiffre d'affaires est en dessous des objectifs fixés.

Selon le tableau et le graphique ci-dessus, il ressort que l'ensemble des vendeurs de Mika Services affirment que leur clientèle a une bonne image de leur entreprise. Cette image perçue peut constituer un facteur d'adhésion pour les uns et de réalisation de bonnes performances pour les autres.

De ce graphique, il ressort que 50% des vendeurs affirment que leurs clients sont satisfaits des services de l'entreprise contre 50% qui affirment le contraire. Dans la situation de l'insatisfaction des clients, cela peut être dommageable en termes de performance attendue.

Les résultats de l'enquête nous permettent d'apprécier le management de la force de vente chez Mika Services. Bien que des efforts soient consentis par les responsables de l'entreprise pour arriver à une gestion optimale du personnel, nous y avons néanmoins constaté de nombreuses insuffisances dans le management. Elles portent notamment sur le recrutement, la formation, la motivation, la stimulation, le contrôle et l'évaluation. Ces insuffisances constituent donc les principaux facteurs de la faiblesse des performances commerciales des vendeurs ; à savoir, un déficit de renouvellement du portefeuille client, des faibles volumes de vente, l'insatisfaction des clients, etc. Toutefois, il nous parait opportun pour la suite de notre étude de faire quelques suggestions et recommandations afin d'améliorer les performances de l'entreprise.

Section 2 : Suggestions et Recommandations

Notre travail de recherche qui portait sur le management de la force de vente et performance commerciale chez Mika Services nous a permis de voir comment celle-ci est gérée pour donner les résultats qu'elle réalise. Dans la perspective d'améliorer l'efficacité de la force de vente, nous allons tenter, dans cette section, de formuler quelques suggestions et recommandations sur certains éléments de sa gestion au sein du département gaz de Mika Services et apporter quelques éléments de réponse à notre problématique : « Quelles actions spécifiques accroitraient l'action de Mika Services? ».

4.2.1 - Le recrutement

Le recrutement constitue une étape très importante dans la démarche marketing de l'entreprise comme l'a évoqué Macquin A., (1999), dans ses travaux car la sélection des meilleurs vendeurs (niveau de formation initiale élevé, aptitudes à exercer le métier de vente) est essentielle pour son avenir. La compétitivité et la survie de Mika Services dépendent de ses représentants. Ainsi, les managers doivent avoir un certain nombre d'informations sur les vendeurs avant de les recruter. Or, nous avons constaté que 96,15% des représentants de cette entreprise ont un niveau de formation très faible et n'ont pas reçu une formation dans la vente. Il est donc judicieux pour les managers de cette entreprise de procéder à des recrutements qualitatifs. A côté de cela, se trouve la quantité des vendeurs. En effet, l'effectif de la force de vente de cette entreprise est faible par rapport à la demande et à l'étendue du marché. Pour pouvoir atteindre les objectifs commerciaux fixés, il est alors nécessaire de l'augmenter.

4.2.2 - La formation de la force de vente

Pour une entreprise qui envisage son développement, la formation des vendeurs constitue un élément capital. C'est dans cette perspective que Hamon C. et al. , (1993), affirmaient que : « si le recrutement est un élément essentiel...des actions de formation sont indispensables pour maintenir les performances dans la durée ». Le recrutement des vendeurs ne résout pas tous les problèmes émanant de la vente, même si l'on retient des représentants expérimentés. Mika Services doit mobiliser ses efforts en engageant d'autres dépenses dans la formation et dans l'intégration des nouveaux venus. Cependant, il ressort de notre enquête que ses vendeurs ne bénéficient pas d'une formation pris en charge par leur employeur. Nous suggérons donc aux responsables de cette structure de mettre en place des formations périodiques à l'endroit des anciens et nouveaux vendeurs afin d'actualiser les connaissances et développer l'esprit d'adaptation aux nouvelles techniques commerciales (négociation, techniques de vente, communication, etc.) de telle sorte que ceux-ci soient un facteur de succès.

4.2.3. - La motivation de la force de vente

La rémunération est un facteur d'émulation, de satisfaction, de motivation de la force de vente. Parmi les éléments qui la rendent plus attractif on note la commission et la prime. En effet, celles-ci motivent le vendeur à réaliser de meilleures performances commerciales. En revanche, nous avons constaté que tous les vendeurs (100%) ne bénéficient pas des commissions et/ou des primes et estiment que leur salaire est insuffisant. Dès lors, nous suggérons à Mika Services d'adopter un système de rémunération motivant et assurant la stabilité du revenu ; autrement dit, opter par exemple pour le salaire fixe et des commissions et/ou des primes. Ceci va amener les vendeurs à prendre des initiatives et à fournir plus d'efforts dans la vente. Pour que le salaire soit un facteur d'optimisation de la productivité des vendeurs, sa définition doit tenir compte du coût de la vie, elle doit aussi permettre la cohérence au sein de l'équipe de vente en se basant sur les qualifications, les performances et surtout les compétences de chaque vendeur. Les caractéristiques d'un système de rémunération efficace sont les suivantes :

- Simplicité : Le système de rémunération doit être simple à établir et simple à comprendre. Cela signifie que l'on doit y rencontrer peu de travail administratif et les salariés doivent faire peu d'effort pour le comprendre.

- Cohérence : Le système de rémunération doit être cohérent avec la hiérarchie des salaires de l'entreprise, avec les salaires du secteur ; c'est-à-dire, le mode de rémunération au sein des entreprises concurrentes. Il doit aussi correspondre aux qualifications du poste.

- Objectivité : La base de calcul des salaires doit être identique pour tous les vendeurs.

Ainsi aucun membre de l'équipe commerciale ne se sentira lésé. Le salaire étant un

facteur de stimulation, personne n'utilisera le caractère injuste de la rémunération pour

- Stimulation : Le système de rémunération doit stimuler les vendeurs ; c'est-à-dire, qu'il doit récompenser leurs efforts et ainsi les inciter au dépassement. Car ce sont les règles de rémunération qui conditionnent le comportement du vendeur sur le terrain. Etant donné que la rémunération est un moyen pour atteindre les objectifs de vente déterminés par la stratégie commerciale, en guidant les efforts des vendeurs vers le résultat désiré.

4.2.4. - L'animation et la stimulation

Dans le cadre théorique, Hamon C., Lezin P., et Toullec A., (1993), énonçaient que : « même si le recrutement est efficace, la rémunération motivante et adaptée, la formation attrayante, le style de management doit maintenir et améliorer la productivité commerciale, c'est le rôle de l'animation d'améliorer les résultats ». A cet effet, nous suggérons aux managers du département gaz de Mika Services d'organiser des réunions régulières avec les vendeurs, chaque début et chaque fin de semaine par exemple, pour le feed-back, pour expliquer les besoins et les attentes des clients afin de réagir dans les délais respectables en vue d'améliorer les performances des vendeurs. Les responsables de l'entreprise doivent inculquer l'esprit d'équipe et le gérer. Par ailleurs, nous leur suggérons de récompenser les meilleures performances avec des cadeaux par exemples.

4.2.5 - Le contrôle et l'évaluation de la force de vente

Il est indispensable de suivre et de contrôler l'activité des vendeurs afin de vérifier s'ils réalisent leurs missions de façon satisfaisante. Il ressort de notre étude que 34,62% des vendeurs affirment qu'ils ne sont pas contrôlés ; cela peut expliquer le chevauchement constaté dans les zones d'interventions des vendeurs. Nous recommandons donc à Mika Services de procéder à des contrôles réguliers et permanents de la force de vente.

Pour vérifier si les objectifs assignés à la force de vente ont été atteints, expliquer les écarts observés, aider les vendeurs à progresser, il est nécessaire d'évaluer la force de vente. Ainsi, nous recommandons à Mika Services de mettre en place un tableau de bord sur lequel doit figurer les objectifs prévu, les réalisations ou résultats obtenus et les écarts (favorables ou défavorables). Celui-ci constitue un instrument efficace qui permettrait aux managers d'être informé, de décider et d'agir à temps réel. Il convient donc de définir une périodicité de l'évaluation ; elle pourrait être mensuelle, trimestrielle ou annuelle.

4.2.6 - Conclusion du titre 2

Proposer des outils pour améliorer la performance commerciale de Mika Services-gaz en passant par le management de la force de vente a été l'objectif de notre étude. Nos contributions dans celle-ci portent essentiellement sur la qualité des recrutements que doit désormais effectuer Mika Services, sur les efforts de formation que nous suggérons à cette entreprise d'entreprendre à l'endroit de la force de vente, elles portent également sur la motivation à travers l'adoption d'un système de rémunération attrayant, sur un réel suivi et contrôle des vendeurs mais aussi sur l'évaluation de leurs performances commerciales. En prenant en compte ses suggestions, l'entreprise pourrait améliorer ses résultats.

4.3 - Conclusion du chapitre 4

Les résultats issus de cette étude découlent de l'analyse de la gestion de la force de vente et de celle des performances commerciales chez Mika Services et sont issus du logiciel Sphinx.

En définitive, l'analyse nous a permis de confirmer que les variables retenues du concept de management de la force de vente et utilisées dans notre travail de recherche ont un impact sur la performance commerciale. Cela confirme donc nos hypothèses de départ qui énonçaient que :

- La performance commerciale du gaz chez Mika Services est influencée directement par quelques déterminants de la performance commerciale.

- La performance commerciale du gaz chez Mika Services est influencée significativement par le management de la force de vente.

Nous avons conclu ce chapitre avec des suggestions et recommandations qui constituent l'essentiel de notre contribution dans la gestion et l'amélioration de la performance commerciale de la force de vente chez Mika Services-gaz.

Conclusion générale

Le management des organisations constitue un outil important de gestion pour les entreprises soucieuses de se développer. Notre étude sur le cas spécifique du département gaz de Mika Services nous a permis, à partir de la littérature sur le sujet, d'examiner les problèmes de gestion de la force de vente au sein de ce département. L'étude nous a rappelé que la prise en compte des principes fondateurs du management moderne dans la gestion de la force de vente constitue un facteur de succès. La force de vente d'une entreprise recouvre toutes les personnes dont la mission est de conquérir, vendre et fidéliser les clients. Son management optimal correspond donc à sa gestion efficace et la performance commerciale traduit la qualité des résultats obtenus par les actions menées par la force de vente.

Le modèle conceptuel retenu pour les besoins d'analyse nous a permis d'identifier les concepts et les variables utiles à la conduite et à l'aboutissement de ce travail. Les résultats de notre enquête nous permettent de le valider.

L'étude menée sur le terrain nous a permis de comprendre que la force de vente est d'une importance capital au sein d'une entreprise car c'est elle qui est régulièrement en relation avec la clientèle. Dès lors, elle peut remonter, à la hiérarchie, l'information qu'elle recueille sur les besoins et attentes du marché ainsi que les actions des concurrents. Elle joue donc un rôle majeur dans la réalisation des performances commerciales. Les informations collectées nous ont permis de cerner les insuffisances dans la gestion de la force de vente au sein du département gaz de Mika Services et surtout d'apporter des éléments de réponse au problème central. Ainsi, tout en réaffirmant le rôle central de la force de vente dans l'efficacité des actions commerciales d'une entreprise, nous avons relevé de nombreux dysfonctionnements dans l'équipe de Mika Services.

- Une pratique peu exigeante du recrutement ; des critères ne sont pas préalablement arrêtés et respectés ;

- Un déficit en effectifs des vendeurs liés à une politique de recrutement qui ne se fonde pas sur l'ampleur de la tâche globale à exécuter pour atteindre les objectifs commerciaux de l'entreprise ;

- Une politique de rémunération trop classique, en déphasage avec les pratiques modernes de motivation des personnels commerciaux ;

- Une pratique des livraisons sélectives en fonction des relations entre le client et le vendeur ;

Cependant, nous avons noté un certain nombre d'efforts dans la gestion de la force de vente chez Mika Services-gaz ; c'est le cas du découpage du marché en zone géographique, chacune étant couverte par une équipe de vendeurs (voir annexe 3).

Toutefois, les insuffisances demeurent. Ce sont ces différents dysfonctionnements qui nous ont conduits à formuler un certain nombre de suggestions qui constituent l'essentiel de notre contribution dans cette étude. Elles sont relatives :

- A la formation ; former les vendeurs pour actualiser les connaissances et développer l'esprit d'adaptation aux nouvelles techniques commerciales ;

- A la motivation ; en mettant en place un système de rémunération motivant (incluant primes et commissions) ;

- A l'animation et à la stimulation ; en expliquant le travail que chacun doit réaliser, les besoins de la clientèle, leurs attentes mais aussi celles de l'entreprise. Récompenser les performances exceptionnels des vendeurs ;

- Au contrôle des vendeurs par les objectifs de ventes et à terme mettre en place un tableau de bord pour être informé, décider et agir à temps réel.

Mika Services peut faire partie des leaders dans la distribution du gaz à Libreville et Owendo mais elle connait de nombreux dysfonctionnements dans le management de la force de vente. Certaines de nos suggestions peuvent permettre d'y pallier.

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Annexes


Mois	JANVIER	FEVRIER	MARS	AVRIL	MAI	JUIN
Objectifs	35000	35000	35000	35000	35000	35000
Réalisations	27090	29190	31920	31640	29610	34440

Mois	JUILLET	AOUT	SEPT.	OCT.	NOV.	DEC.
Objectifs	35000	35000	40000	40000	40000	40000
Réalisations	37730	34860	33810	30870	29330	27960


Mois	JANVIER	FEVRIER	MARS	AVRIL	MAI	JUIN
Objectifs	12000	12000	12000	12000	12000	12000
Réalisations	9240	7240	9240	7560	9130	12600

Mois	JUILLET	AOUT	SEPT.	OCT.	NOV.	DEC.
Objectifs	12600	13000	14000	14000	14000	14500
Réalisations	10990	11760	10710	10710	12390	10990

Dans le cadre de l'étude sur le management de la force de vente et performance commerciale au département gaz de Mika Services, vous êtes invités à répondre à ces quelques questions. Anonymat assuré. Merci de votre participation.

Cette partie traite de l'appréciation de la gestion de la force de vente au sein du département gaz de Mika Services.

3- Afin d'acquérir des connaissances, des méthodes techniques, développer vos capacités, bénéficiez-vous d'une formation en interne ?

4- Quel est votre degré d'accord quant à la mise en place par votre entreprise des séminaires de formation ?