Memoire Online - Analyse swot et stratégie de développement de produit. Cas du compteur prépayé de la Sonabel.

L'Institut Supérieur d'Informatique et de Gestion (ISIG) devenu Université AUBE Nouvelle (U-AUBEN) est une société à responsabilité limitée au capital de 50 000 000 FCFA créée en octobre 1992 par arrêté n°092-125/ESSRS/MDCHEP/SG/DEST du 21-10-1992 ; modifiée par arrêté n°2003-089/MESSRS/DGESRS/CNESSP/SP du 16 mai 2003 et arrêté n°2005-244/MESSRS/CAB du 2 décembre 2005. Fort de ses ambitions et du caractère international que prend l'institut, le président fondateur procède au changement de la dénomination et du logo de l'ISIG en 2009 qui devient ISIG-INTERNATIONAL.

L'objectif principal de cet institut est de dispenser une formation de qualité à caractère professionnalisant en adéquation avec les exigences d'un monde en perpétuelle mutation et contribuer ainsi à l'émergence d'un leadership de qualité en se basant sur :

Ce n'est qu'à la rentrée académique 2003-2004 que l'ISIG s'est délocalisé à Bobo-Dioulasso avec pour dénomination ISIG/Bobo. En 2006 il adopta le système Licence Master Doctorat (LMD). A cette date, ISIG/Bobo comptait une centaine d'étudiants avec quatre (4) filières ouvertes au premier cycle ; à savoir :

Au second cycle, il n'y avait uniquement que la filière des ingénieurs des travaux en informatique (IT). Toutes ces filières existent tant en cours du jour qu'en formation professionnelle continue.

o Management des Système d'Information (génie logiciel, informatique embarqué et Internet) ;

o Management des Système et Réseaux WAN et LAN, administration des systèmes, gestion des services Web et Réseaux et télécommunication.

o Management Recherche Système d'Information et Contrôle de Gestion (parcours gestion de la valeur et modélisation des coûts) ;

o Master Recherche Management des Ressources Humaines (parcours innovation et Management des Ressources Humaines) ;

o Master Recherche Marketing (parcours comportement du consommateur et distribution).

o Management des reformes, de développement institutionnel et renforcement et organisationnel.

La validation du diplôme de premier cycle est soumise à l'élaboration d'un mémoire qui est soutenu devant un jury. C'est donc dans cet esprit que ce document est élaboré.

LISTE DE TABLEAU ET FIGURE

SIGLES ET ABREVIATIONS

INTRODUCTION GENERAL

Pendant longtemps l'électricité a été un élément de noblesse, mais de nos jours l'humanité a surpassé cette étape et a atteint un niveau où l'électricité est une nécessité pour améliorer les conditions des populations et contribuer à l'essor de l'économie nationale. Cette évolution a poussé bon nombre de sociétés d'électricité à un choix stratégique entrainant l'apparition de marché régionaux ou internationaux d'électricité fondé sur des coûts de distribution, de transport et de compétitivité susceptible de favoriser la croissance des systèmes économiques.

Au Burkina Faso, la Société Nationale Burkinabé d'Electricité (SONABEL) assure l'approvisionnement de la population burkinabé en énergie électrique. Cette société occupe une place importante dans les différents secteurs d'activité du pays. Sa mission principale est la production, le transport et la distribution de l'énergie électrique sur l'ensemble du territoire national. Cela oblige la SONABEL à consacrer beaucoup d'effort pour sa clientèle qui n'a cessé de croitre chaque année. Ce phénomène fait apparaitre un très grand écart entre l'offre et la demande ; d'où l'importance de la décision d'investissement.

Cependant, le souci de l'amélioration de la gestion de l'énergie électrique pour réduire cet écart entre l'offre et la demande va favoriser la valorisation des compteurs prépayés vers les années 80. Et en début des années 2000, le prépaiement s'étend davantage en Afrique, en raison des problèmes de recouvrement que connais les compagnies d'électricité locales. Mais après sa mise en service en 1996, c'est en 2004 qu'il connaitra un vrai succès au Burkina, avec la politique de promouvoir l'accès à l'électricité à tous, tout en veillant sur la gestion de la consommation avec ce mode de paiement. (Rapport d'activité de la SONABEL 2006)

Connu sous le nom de « CASH-POWER », le compteur prépayé est aussi appelé compteur à prépaiement ou le prépaiement tout simplement. Il est souvent qualifié d'outil révolutionnaire pour certains, condensé de technologie sans pareil pour d'autre au vues de ses possibilités. En général, partout dans le monde, les qualifications pour décrire ou surnommer le compteur prépayé n'en finissent pas, au regard de son caractère innovateur technico socio-économique.

Mais pour la SONABEL en particulier, même si le « CASH-POWER » est sans doute innovant, aujourd'hui, il y a la nécessité d'étudier l'impact de l'exploitation de ce compteur de part et d'autre du distributeur (SONABEL) et de l'abonné (client). Et cela pour innover et adapter davantage les performances du prépaiement dans l'atteinte des objectifs de la politique d'accès à l'électricité pour tous. D'où l'étude du thème « analyse SWOT et stratégie de développement de produit: cas du compteur prépayé de la SONABEL ».

1. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Le lancement de tout nouveau produit nécessite une stratégie marketing pour développer la consommation de ce dernier chez les clients. L'élaboration d'une bonne stratégie marketing au lancement d'un nouveau produit est infaillible pour une bonne phase de lancement et pour assurer la survie du produit. Le compteur prépayé étant considéré comme un nouveau produit pour la SONABEL et pour le client n'est pas passé inaperçu à notre attention pour réaliser l'analyse SWOT et le mix marketing appliqué à l'offre prépayé.

Pour répondre au pourquoi de cette recherche, nous allons étudier les parties suivantes: d'abord la problématique, les objectifs de l'étude, les hypothèses de travail, la pertinence du sujet ainsi que la revue de la littérature. Ensuite déterminer les besoins, les exigences et les attentes de la clientèle.

Le compteur prépayé pourrait être considéré comme une offre intéressante. Cependant après un (1) mois de tournée au sein de l'entreprise nous avons constaté plus d'abonnement au compteur ordinaire qu'au compteur prépayé.

	TABLEAU N°1

	LE PREPAIEMENT		LE POST-PAIEMENT
Année N	Nombre d'abonnés	Variation	Nombre d'abonnés	Variation
2008	45631		262401
2009	52809	15,73	284346	8,36
2010	52556	-0,48	308165	8,51
2011	61032	16,13	339324	9,98
2012	59806	-2,01	375226	10,58
2013	66180	10,66	404917	7,91
Moyenne	56335,66667	8,006	329063,1667	9,068

TABLEAU COMPARATIF DU NOMBRE D'ABONNES DE LA SONABEL (source: rapport d'activité de la SONABEL)

Ce produit comporte une multitude d'avantages notamment la gestion rationnelle de la consommation pour le client et l'atteinte de l'objectif de l'accès à l'électricité pour tous pour la SONABEL.

Ainsi, la préoccupation de la SONABEL et bien entendu de cette étude, est de mettre en place une stratégie marketing afin de permettre la croissance de la consommation dudit produit. Compte tenu des caractéristiques de l'environnement, il s'avère important de déterminer d'abord les forces et les faiblesses du prépaiement, les opportunités et les menaces dudit compteur ensuite de déterminer les failles de la politique marketing appliqué à l'offre du prépaiement, afin d'expliquer les principale raisons de la résistance des clients.

Ø Quels sont les facteurs qui expliquent le ralentissement du succès du prépaiement ?

Ø Comment l'accroissement de la consommation de ce dernier peut influencer positivement le chiffre d'affaires de la SONABEL?

Ø Quelles stratégies pouvons-nous proposer à la SONABEL pour lui permettre d'accompagner l'offre prépayée vers une véritable éclosion.

2. LES OBJECTIFS DE L'ETUDE

Notre thème implique une bonne partie de la matrice SWOT et du marketing mix, de sa démarche et de son état d'esprit.

Le compteur prépayé quant à lui fait intervenir des concepts de la technologie. Ces éléments ne sauraient être clarifiés si nous n'avions retenu de partager nos objectifs en un objectif général et en quelques objectifs spécifiques.

En choisissant ce thème, l'objectif recherché est de contribuer à l'élaboration des stratégies nécessaires à la valorisation et la commercialisation du compteur prépayé

Ø Identifier les problématiques liées à chacun des éléments du marketing mix applicable au compteur prépayé.

Ø Déterminer les enjeux de l'offre prépayée pour les consommateurs et pour la SONABEL

Ø Faire des recommandations qui pourront permettre à la SONABEL d'accroitre la part de marché du prépaiement.

3. LES HYPOTHESES

Le succès de l'offre prépayée connait des difficultés depuis son lancement. En effet, le nombre de foyers utilisant cette offre par rapport à la densité du Burkina est très faible et cela pour plusieurs raisons. Une hypothèse étant la mise en relation de deux (2) variables dont toute évaluation de l'une impact sur l'autre, nous en retiendrons deux (2) en fonction du constat fait plus haut.

L'un des facteurs expliquant le ralentissement des vente du prépaiement est qu'aucune étude n'a été menée pour savoir comment les burkinabé perçoivent l'offre du compteur prépayé ainsi que les habitudes de ces derniers.

La SONABEL ne possède pas une politique permettant d'encourager les utilisateurs ou les utilisateurs potentiels du compteur à prépaiement.

Seul trois villes du Burkina Faso constituant environ 2248446 habitants soit 13,28% de la population burkinabé bénéficient de l'offre du prépaiement depuis son lancement il ya environ plus de dix ans. Ces villes sont: Ouagadougou, Bobo-Dioulasso et Koudougou^1(*).

4. LA PERTINANCE DU SUJET

La production et la vente ne font plus le bonheur des entreprises, mais la prise en compte de plusieurs éléments se pose du fait de l'exigence des consommateurs. En effet, vu l'exigence de plus en plus accrue des consommateurs, des offres correspondants au mieux à leurs attentes ou désirs, pourront répondre à leurs besoins.

Ce document permettra d'enrichir les informations stratégiques utilisées par les sociétés d'électricités, spécifiquement celle sur la stratégie de dynamisation d'une vente de service et en particulier celui de la SONABEL.

Il permettra ainsi de connaitre les enjeux du prépaiement et les stratégies peuvent être mises en place pour le succès de sa commercialisation.

Notre étude contribuera également à l'élaboration de la stratégie marketing et commercial de la SONABEL. C'est dans ce sens que nous avons fait le choix de notre thème, afin de:

- déterminer les besoins et les attentes des consommateurs de l'offre prépayée;

- cerner les avantages et les inconvénients de cette offre ainsi que les opportunités et les menaces du prépaiement en affrontement avec les autres activités de l'entreprise et l'arrivée de nouvelles sociétés d'énergie renouvelable;

- proposer en somme une stratégie visant à accroitre la consommation de ladite offre tout en affectant positivement la situation financière de la SONABEL;

le traitement de ce thème qui a nécessité un stage de deux (2) mois au sein même de la SONABEL, nous a permis de connaitre les réalités existantes en entreprise d'une façon générale. Ce sujet nous aidera en aussi, en tant qu'étudiant en quête d'expérience, de mettre en oeuvre les connaissances théoriques acquises, nécessaires pour la valorisation du diplôme, et indispensable pour la vie professionnelle future. Aussi, il facilitera la compréhension de la matrice SWOT et des éléments du marketing mix avec un exemple bien illustré ;

Ce travail permettra alors d'améliorer les connaissances de certaines entreprises dans la mise en place du marketing mix et plus précisément dans le secteur de la vente de l'énergie électrique;

Ainsi, le traitement du thème « analyse SWOT et stratégie de développement de produits: cas du compteur prépayé de la SONABEL » permettra d'enrichir la documentation sur ce thème et par ailleurs de comprendre et de maîtriser les différents éléments qui peuvent exister et qui peuvent affecter le secteur le secteur de l'énergie électrique, principalement le département commercial et marketing;

Ce mémoire constituera de pièce d'enrichissement de la bibliothèque de l'université car les étudiants en fin de cycle pourront s'inspirer de notre document pour la rédaction de leur mémoire de fin de cycle.

PREMIERE PARTIE:

APPROCHE THEORIQUE

CHAPITRE I: REVUE DE LA LITTERATURE

Ce chapitre est consacré d'abord à la définition de quelques concepts. Ensuite nous parlerons de la matrice SWOT et de la stratégie au sens propre du thème, enfin nous procéderons à la mise en oeuvre des stratégies de développement de produit que nous avons déterminées.

I. DEFINITION DE QUELQUES NOTIONS

1. Notion de stratégie

Il existe plusieurs définition du mot « stratégie » pour cela nous allons remonter l'histoire pour retrouver l'origine du mot. Alors nous partirons d'une définition étymologique et générale de la stratégie et ensuite nous donnerons d'autres définitions qui se rapportent au domaine de l'entreprise.

A l'origine, le mot « stratégie » était employé que dans le domaine militaire. Il vient du grec « stratos » qui signifie armée et « argos » qui signifie conduite. Alors étymologiquement « stratos argos » ou la stratégie est la conduite de l'armée. C'est-à-dire, planifier la destruction de l'ennemi par un usage efficace des ressources. Le dictionnaire en ligne Wikipedia confirme cette définition en définissant la stratégie comme étant « l'art de faire la guerre intelligemment ». Quand au dictionnaire encarta la stratégie est l'art d'organiser et de coordonner les opérations pour un but. Vu toutes ces définitions, on se pose la question à savoir comment rapprocher la notion de stratégie au monde qui nous concerne, autrement dit le mode des affaire, de l'économie ou simplement de l'entreprise.

Parler de guerre dans le domaine de l'entreprise ne signifie pas le massacre des hommes ou des combattants. Cette bataille consiste à détruire des personnes morales (entreprises) et non des personnes physiques. Tout comme un individu, une entreprise aussi a un cycle de vie qui va de la naissance à la mort ce qui sous-entend la naissance, la croissance, la maturité et le déclin évidement. Ainsi pour survivre les entreprises utilise leurs différentes ressources. Ainsi Micheal Poter (1980) affirme que « la stratégie consiste à définir les orientations générales permettent à l'entreprise de détenir un avantage concurrentiel durable ». En considérant cette définition, on peu admettre que la stratégie à une vision qui s'étant dans la durée. Il est donc important d'élaborer des stratégies au sein d'une entreprise du fait qu'elle permet à cette dernière de faire face à un environnement concurrentiel et mutant.

La notion de développement de produit (New Product Developpent) désigne des efforts collectifs à créer des biens, des services, des objets, des équipements, des techniques, voire des systèmes sociaux qui sont différents de ceux existants et qui répondent aux besoins collectifs.

Dans le monde industriel, le développement de produit consiste à inventer, et commercialiser sur un marché, un bien ou un service nouveau.

II. STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE PRODUIT

1. Stratégie de développement

Selon I. Ansoff (1965), une entreprise peut emprunter quatre voies de développement stratégique: la pénétration du marché, l'extension du marché, le développement de produit et la diversification.

Pénétrer un marché revient à augmenter les ventes les produits et services actuels sur un marché actuel. L'entreprise peut donc soit conquérir de nouveau clients, ou essayé d'augmenter le niveau de consommation de ses client actuels.

En vu d'augmenter les ventes, l'entreprise introduit ses produits et services actuels dans nouveau marché à plus fort rentabilité.

Il consiste à lancer un nouveau produit ou un nouveau service sur un marché actuel de l'entreprise. Elle peut alors proposer de nouvelles catégories de produits ou de services.

La diversification consiste à proposer de nouveaux produits ou services sur un nouveau marché. Ainsi selon Igor Ansoff il existe trois formes de diversification.

Ici l'entreprise développe de nouvelles activités dont la technologie et le marketing sont complémentaires de son métier actuel.

Cette forme de diversification consiste à introduire de nouvelles activités susceptibles de satisfaire les mêmes segments de clientèle, même si les moyens utilisés sont différents.

Cette diversification implique le développement de nouvelles activités dont les moyens ou dans certains cas la technologie utilisée est différente et qui sont destinées à de nouveau segments de clientèles.

Pour toute entreprise qui souhaite développer ses activités, elle est souvent amener à investir, à l'innovation. L'innovation amène le client à changer son comportement d'achat, elle est une modification des produits et services commercialisés. Dans de nombreux secteurs d'activité, elle constitue un facteur compétitif important. Selon l'intensité du changement apporté, deux formes d'innovation peuvent être distinguées.

Cette forme d'innovation correspond à une amélioration progressive des processus ou des produits et services proposés par l'entreprise. Il s'agit également des améliorations quotidiennes apportées par les différents services de l'entreprise dans le but de résoudre des problèmes ainsi identifiés.

L'innovation radicale peut se traduire par une modification substantielle des produits et services offerts par l'entreprise. Il s'agit d'une innovation qui est susceptible de provoquer une rupture avec le passé.

3. Stratégie de croissance

Les stratégies de croissance portent sur l'expansion des activités d'une entreprise. La croissance doit être considérée comme un outil de gestion avec des effets de capacités, de compétitivité et de pouvoir de marché, mais aussi comme un projet de gestion lié au projet productif de l'entrepreneur. (Montmorillon 1997)

La croissance permet à l'entreprise de développer son portefeuille d'activités et de conquérir de nouveaux marchés. Le progrès technique l'accroissement de la concurrence incite les entreprises à accélérer leur expansion. Cela, pour être parmi les meilleurs, ou encore pour ne pas avoir à s'inquiéter de la concurrence. Aussitôt trois formes de croissances peuvent être distinguées (Paturel, 1992): la croissance interne (ou organisation) qui correspond à la création de nouvelles capacités de production grâce à la combinaison de moyens de production acquis séparément. La croissance extrême porte sur des moyens de production qui peuvent être en fonctionnement, et donc elle concerne des capacités qui peuvent immédiatement réaliser des biens et des services. La croissance conjointe quand à elle, se réalise par le biais de la construction de la société commune par un nombre restreint d'entreprise.

CHAPITRE II: GENERALITE SUR LA SONABEL

I. HISTORIQUE

La SONABEL est une Société d'Etat depuis le 14 avril 1995. Son capital est de 63 308 270 000 francs CFA détenu à cent pourcent (100%) par l'Etat burkinabè. Elle fonctionne sous la direction d'un Conseil d'Administration (CA). Elle est aussi placée sous la tutelle du Ministère des Mines et de l'Energie. Son siège social se trouve à OUAGADOUGOU dans la capitale du Burkina Faso (Voir l'organigramme de la Direction Générale dans l'annexe 1). Avant de devenir en 1976 un Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial (EPIC), la SONABEL a connu de nombreuses transformations tant au niveau de sa structure financière (capital) que de sa dénomination. Elle fut appelée successivement Energie de l'Afrique Occidentale Française (ENERGIE AOF), ensuite Société Africaine d'Electricité (SAFELEC), puis Société Voltaïque d'Electricité (VOLTELEC) :

ü 1954 : l'énergie AOF qui était une société privée française débute l'activité de production et de distribution de l'énergie électrique à Ouagadougou et à Bobo-Dioulasso, respectivement en février et octobre ;

ü 1956 : extension de l'activité à la distribution d'eau dans les deux villes principales Ouagadougou, Bobo-Dioulasso ;

ü 1960 : reprise de l'ensemble des activités par la société d'économie mixte multinationale - SAFELEC- au capital de 150 millions de francs CFA réparti entre le Caisse Centrale de Coopération et de l'Economie (CCCE), actuelle Agence Française de Développement (AFD) d'une part et la Haute-Volta, le Niger, la Mauritanie et divers actionnaires privés d'autre part ;

ü 1968 : la société prend la forme de société moyenne de droit voltaïque avec la dénomination de Société Voltaïque d'Electricité (VOLTELEC) dotée d'un capital social d'un million (1 000 000) de francs CFA réparti entre la CCCE, la SAFELEC et des personnalités voltaïques ;

ü 1970 : abandon de la distribution d'eau par la VOLTELEC au profit de la Société Nationale des Eaux (S.N.E), actuel ONEA ;

ü 1976 : la VOLTELEC prend la forme d'Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial (EPIC) par décret n°76/344/PRESS/MTP/URB avec un capital de 1 387 628 Francs CFA. Dans la même année, par l'ordonnance n° 76/021/PRESS/MTP/URB, l'exclusivité de la production, du transport et de la distribution de l'électricité lui fut accordée ;

ü 1984 : avec l'avènement du Conseil National de Révolution (CNR) et le changement de nom du pays, la VOLTELEC a pris la dénomination de Société Nationale d'Electricité du Burkina, en abrégé SONABEL ;

ü par décret n°95/160/PRESS/MICM/TPHU du 14 avril 1995 : la SONABEL a changé son statut juridique. Elle est passée de la forme d'Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial à celle de Société d'Etat ;

ü par décret n° 97-599/PRESS/PM/MEM/MCIA du 31 décembre 1997 : les statuts de la SONABEL comme Société d'Etat ont été approuvés ;

ü 1998 : l'Etat a procédé à l'ouverture du sous-secteur électricité au privé ;

ü en décembre 2000, le gouvernement du Burkina Faso a adopté un document intitulé "Lettre de politique de développement du secteur de l'énergie". Ce document se veut un outil de référence dans la conduite des réformes dans le secteur de l'énergie ; il présente la situation du secteur au Burkina Faso et explique la stratégie adoptée par le gouvernement pour le développement du secteur ;

ü la loi N° 012-2001/AN du 04 juillet 2001 portant autorisation de privatisation de la SONABEL a été votée le 04 juillet 2001 par l'assemblée nationale ; le processus de privatisation était alors engagé ;

ü mars 2010 : le gouvernement du Burkina Faso a décidé de retirer la SONABEL de la liste des entreprises à privatiser.

II. LES MISSIONS DE LA SONABEL

Comme toute société, la SONABEL s'est fixée des missions afin d'offrir un service public à sa clientèle. Ces missions principales sont :

- la production, le transport et l'importation, la distribution de l'électricité sur l'ensemble du territoire national ainsi que l'achat, et l'exportation de l'électricité ;

- la desserte des populations des villes et des campagnes, en électricité en quantité suffisante, de bonne qualité et à un prix raisonnable ;

- la rentabilisation des capitaux mis à sa disposition ou créés par elle-même.

III. PRESENTATION DE LA DIRECTION GENERALE

La Direction Générale installée à Ouagadougou, ce siège social de la Société regroupe les Directions Centrales et les Départements suivants (voir annexe1) :

- Département de la Communication, des Archives et de la Documentation (DCAD) ;

IV. PRESENTATION DE LA DIRECTION COMMERCIALE ET DE LA CLIENTELE

La Direction Commerciale et de la Clientèle est l'une des Directions Centrales de la Direction Générale, elle comprend : six (6) Directions Régionales, un (1) Département, deux (2) Services Centraux, un (1) secrétariat de direction (voir annexe2).

Dans ce chapitre, nous avons d'abord présenté l'historique de la SONABEL puis nous avons décrit ses principales missions à travers ses différentes activités qu'elle accomplit à savoir la production, le transport et la distribution de l'énergie électrique. Comme principale mission aussi, cette société contribue au développement du pays ; cela montre que c'est un secteur important. Nous avons décrit les différents directions et départements que supervise la Direction Générale ainsi que sa sous-direction qui est la Direction Commerciale et de la Clientèle. A présent, nous ferons la présentation de la Direction Régionale de l'Ouest qui est une des Directions Régionales de la SONABEL.

CHAPITRE iii: presentation de la direction regionale de l'OUEST (dro)

Cette présentation portera d'abord sur la description des missions (I) et ensuite nous donnerons la structure organisationnelle (II) de la DRO.

I. les MISSiONS de la dro

La Direction Régionale de l'Ouest est sous la tutelle de la Direction Commerciale et de la Clientèle (Voir l'organigramme de la Direction Commerciale et de la Clientèle et celui de la Direction Régionale de l'Ouest respectivement dans les annexes 2 et 3). Elle a en charge les principales missions ci-après :

· l'élaboration de la politique et des stratégies dans le domaine de la gestion commerciale et du processus clientèle en vue de sauvegarder les intérêts de l'entreprise et d'assurer la satisfaction de la clientèle ;

· la gestion de la clientèle d'affaires et son recouvrement ainsi que les clients de l'administration, des collectivités et du secteur privé ;

· les services à la clientèle de la SONABEL au niveau régional de façon à répondre aux besoins des leurs à moindre coût ;

· les étalonnages des compteurs et autres appareils de mesure de la distribution ;

· le recouvrement des revenus liés aux ventes d'électricité et aux produits divers de leur zone géographique ;

· la planification et l'organisation des travaux de branchement de la clientèle de sa zone géographique.

II. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

La Direction Régionale de l'Ouest de la SONABEL dispose de quatre (04) services, de trois (03) divisions et d'un (01) secrétariat de direction.

II-1. Le Service Gestion Clientèle (SGC)

· fournir des produits et services à la clientèle de façon à répondre au moindre coût à ses besoins ;

· obtenir les revenus liés aux ventes d'électricité de sa zone géographique ;

· planifier, orienter et organiser les actions de contrôle des branchements et des comptages ;

· contrôler et viser les documents de contrôle établis par les agents de contrôle ;

· établir les factures de pénalité et de rappel de consommation relative aux fraudes ;

· initier les convocations pour les clients suite aux fraudes et anomalies constatées ;

II-2. Le Service Moyen Généraux (SMG)

II-3. Le Service Centre de Banfora (SC/Banfora)

· exploiter de façon optimale les ouvrages de distribution dans la ville de Banfora pour assurer la régularité et la continuité de la production et de la fourniture d'électricité dans le respect des règles de sécurité et d'environnement ;

· assurer le recouvrement des revenus liés aux ventes d'électricité de sa zone géographique ;

· planifier et organiser les travaux de branchement de la clientèle de sa zone géographique ;

II-4. Le Service Centres Rattachés (SCR)

· exploiter de façon optimale les ouvrages de distribution de sa zone géographique (Houndé, Gaoua, Orodara, Diébougou, Niangologo, Dano, Dissin, Tourni et Hamele) pour assurer la régularité et la continuité de la production et de la fourniture d'électricité dans le respect des règles de sécurité et d'environnement ;

· assurer le recouvrement des revenus liés aux ventes d'électricité de sa zone géographique ;

· planifier et organiser les travaux de branchement de la clientèle de sa zone géographique ;

II-5. La Division Contrôle Budgétaire (DCB)

· collecter et de saisir dans les fichiers de suivi, les états de suivi budgétaire des unités ;

· tenir les statistiques de réalisation budgétaires et des données diverses des unités.

II-6. La Division Etalonnage et Mesurage (DEM)

· faire les vérifications des compteurs douteux déposés par la division contrôle des abonnés et branchements ;

· vérifier les échantillons de compteurs neufs et / ou des compteurs proposés par des fournisseurs en vue de s'assurer qu'ils respectent les précisions nécessaires ;

II-7. La Division Contrôle Abonnes et Branchements (DCAB)

· planifier, orienter et organiser les actions de contrôle des branchements et des comptages ;

· contrôler et viser les documents de contrôle établis par les agents de contrôle ;

· fournir les éléments de facturation de pénalité et de rappel de consommation relative aux fraudes ;

· initier les convocations pour les clients suite aux fraudes et anomalies constatées.

II-8. Le Secrétariat de la Direction Régionale

Nous avons débuté par la présentation générale de la SONABEL, cela nous a permis de connaître ses activités et ses missions (chapitre I) qui lui permettront de rester efficace. En plus, nous avons exposé les missions de la Direction Régionale de l'Ouest puis nous avons eu une idée sur sa structure comprenant: 4 Services, 3 Divisions et 1 Secrétariat ainsi que leurs attributions (chapitre II).

CHAPITRE III: PRESENTATION DES PRODUITS ET DES SERVICES

I. LES OFFRES DE BASE

Dans le souci de satisfaire les besoins et les attentes de ses clients, la SONABEL propose des solutions adaptées aux besoins du marché de l'électricité au Burkina Faso. Pour cela, il a été mis à la disposition des clients deux offres principales : le « prépaiement » et le « post-paiement ».

1. Le compteur ordinaire (post-paiement)

Le compteur ordinaire ou encore le post-paiement est une offre de la SONABEL à sa clientèle. Ce type de compteur consiste comme son nom le dit de consommer avant la réception d'une facture à la fin du mois.

L'abonnement est un contrat conclu entre la SONABEL et ses clients pour la fourniture et l'utilisation de l'électricité.

Sur un nouveau branchement, l'abonnement se fait en se présentant dans les guichets d'abonnement de la SONABEL avec les pièces suivantes:

- La photocopie non légalisée du permis urbain d'habiter (si vous êtes propriétaire)

Cela suppose qu'il y a eu un abonnement sur le branchement déjà intervenu. Dans tous les cas, il ne doit subsister aucun impayé lié audit panneau pour mettre d'autres abonnements au même point de livraison.

En plus des pièces citées au premier cas, ajouter une ancienne facture ou la fiche de relevé du précédent abonnement.

Après l'abonnement et la pose du compteur ordinaire, un agent de la SONABEL porteur de badge SONABEL se présentera chaque mois chez vous pour relever l'index enregistré par votre compteur. Il pourra par la même occasion vous remettre la facture de la consommation du mois précédant.

Si vous avez été absent lors du passage de l'agent releveur et que celui-ci n'a pas pu avoir accès à votre compteur, vous devez communiquer dans les 72 heures votre index au service relevé de la SONABEL.

Si votre index est transmis à temps pendant le traitement de la facturation normale, vous avez votre facture établie à partir de l'index que vous avez communiqué. Dans le cas contraire, votre facture comportera que la redevance et la prime fixe. Cependant, dès la réception de cette dernière facture, vous avez la possibilité de porter au service des relevés votre dernier index et de demander l'établissement d'une facture. Cela vous évite un cumul de consommation sur la facture à venir.

- Se présenter au guichet résiliation de la SONABEL et remplir un imprimé disponible à cet effet;

La résiliation du contrat d'abonnement entraîne le remboursement de la somme déposée par l'abonné, bien sûr après déduction des sommes dues.

2. Le compteur à prépaiement

L'offre prépayé concerne les clients qui n'ont ni facture, mais une redevance à payer à la fin du mois. Les abonnés au prépaiement utilisent uniquement des coupons de recharge pour créditer leur compte afin de pouvoir de pouvoir bénéficier de l'électricité. L'électricité est donc payée en temps réel. L'avantage de cette offre réside dans le fait qu'elle donne la possibilité au client de suivre son budget et sa consommation.

L'abonnement et la résiliation se fait pratiquement de la même façon que le compteur ordinaire. Mais ici comme son l'indique on paye le service avant d'en bénéficier alors pas de facture mensuel ni de passage d'agent releveur chez vous.

II. LES SRVICES PRERIPHERIQUES DE LA SONABEL

Comme toute société, la SONABEL s'est fixée des missions afin d'offrir un service public à sa clientèle. Ces missions principales sont :

- la production, le transport et l'importation, la distribution de l'électricité sur l'ensemble du territoire national ainsi que l'achat, et l'exportation de l'électricité ;

- la desserte des populations, des villes et des campagnes, en électricité en quantité suffisante, de bonne qualité et à un prix raisonnable ;

- la rentabilisation des capitaux mis à sa disposition ou créés par elle-même;

Ces services périphériques ont pour utilité de facilité la production et la consommation des offres de base afin de rendre plus agréable du point de vu de la clientèle.

La première partie de notre étude était consacrée d'une part à la revue de la littérature sur des concepts clés nécessaires à la compréhension de notre thème et d'autre part à la présentation du cadre institutionnel.

Dans une deuxième partie, nous aborderons la mise en oeuvre pratique de ces stratégies par des entreprises, et comparer à ce que les auteurs qui se sont intéressé au sujet ont dit. Pour ce faire, nous décrirons d'abord notre approche méthodique et terminerons avec la présentation des résultats et les recommandations qui en résultent.

DEUXIEME PARTIE:

APPROCHE EMPIRIQUE

CHAPITRE I: CADRE METHODIQUE DE L'ETUDE

Ce chapitre nous permettra de définir la démarche, c'est-à-dire les moyens que l'on se donne pour mener à bien notre recherche. Ainsi, le cadre de l'étude, la délimitation du champ de l'étude, les instruments de collecte d'informations, l'échantillonnage et les difficultés rencontrées.

I. LE CADRE DE L'ETUDE

Notre stage de deux (2) s'est déroulé à la Direction Régionale de l'Ouest (DRO). La DRO est sous la tutelle de la direction générale qui se situe à Ouagadougou. Les tâches confiées à la DRO sont:

· la gestion de la clientèle d'affaires et son recouvrement ainsi que les clients de l'administration, des collectivités et du secteur privé ;

· les services à la clientèle de la SONABEL au niveau régional de façon à répondre aux besoins des leurs à moindre coût ;

· les étalonnages des compteurs et autres appareils de mesure de la distribution ;

· le recouvrement des revenus liés aux ventes d'électricité et aux produits divers de leur zone géographique ;

· la planification et l'organisation des travaux de branchement de la clientèle de sa zone géographique.

II. DELIMITATION DU CHAMP DE L'ETUDE

Notre dynamique de travail nous astreint à nous focaliser sur un aspect limité du cadre de cette étude. Ce travail porte précisément sur la stratégie de développement de produit de la SONABEL et particulièrement sur le prépaiement la politique des « 4P » qui est attribué audit prépaiement. À cet effet, nous avons choisi de limiter le sujet au sein de la Division Marketing et Communication (DMC) de la SONABEL qui est représenté par le Service Moyens Généraux (SMG) qui est sous la direction Monsieur BELEM P. Mamadou.

III. LES INTRUMENT DE COLLECTE DE DONNEES

Pour notre étude, nous avons réuni un certain nombre d'outils de collecte d'information et de moyens nécessaires pour la crédibilité de nos résultats. Nos données ont été recueillies à travers des recherches documentaires, une enquête ainsi que le traitement des questionnaires administrés aux abonnés de la SONABEL.

1. La recherche documentaire

Elle consiste à la collecte des informations à travers la lecture et l'analyse des documents, la recherche documentaire a été nécessaire pour recueillir des informations sur la stratégie de management, pour approfondir la connaissance de techniques marketings qui sont les principaux outils de notre étude. Pour cela nous avons consulté les anciens mémoires de nos prédécesseurs au sien de l'université aube nouvelle (U-AUBEN) et fouillé dans quelques bibliothèques de la ville de Bobo-Dioulasso à savoir la bibliothèque de l'institut français de BOBO et celle de biblio-brousse. Aussi nous avons eu recourt à l'internet pour pouvoir consulter d'autres mémoires et documents marketing en ligne.

2. L'enquête

L'enquête est une recherche méthodique une collecte d'informations portant sur un ensemble de population étudiée. Ainsi notre enquête à portée sur l'administration d'un questionnaire que nous avons soumis aux abonnés de la SONABEL.

IV. L'ECHANTILLONNAGE

Le but de l'échantillonnage est de fournir suffisamment d'informations pour que des inférences concernant la population puissent être faites. Etant donné qu'il nous était difficile de travailler sur l'ensemble des abonnées de la SONABEL, on a choisi la méthode aléatoire. En effet, on a tenté de choisir un sous ensemble de la population qui représente le plus fidèlement possible les caractéristiques de la population. En marketing pratique, pour une étude commerciale, quelque soit la taille de la population mère. Si on un échantillon de 100 individus, l'étude peut être considérée comme fiable. Nous avons donc étendu notre étude sur 100 abonnés de la SONABEL dans la ville de Bobo-Dioulasso.

V. LES DIFFICULTES RENCONTREES

Aucune oeuvre humaine ne se fait sans difficulté. Aussi, avons-nous été, tout au long de notre travail, confronté à certaines difficultés. Elles se résument tel qu'il suit : En effet, l'obtention du stage académique n'a pas été chose aisée du fait de l'indisponibilité du personnel dans les entreprises à encadrer convenablement l'étudiant. L'accès aux informations traitant de mon thème a constitué également une difficulté à cause de l'inexistence de documents propres au compteur prépayé offert par l'entreprise.

CHAPITRE II: LA MATRICE SWOT

I. DESCRIPTION DU MODEL ET SES PRINCIPES

1. Description du model

L'analyse ou la matrice SWOT est une méthode ou outil d'analyse stratégique de l'entreprise pouvant être utilisé dans le domaine de marketing pour une entreprise ou un produit.

L'analyse SWOT combine les dimensions internes (SW) et externe (OT) à l'entreprise.

- Opportunités: ce sont des phénomènes (avantages) en provenance de l'environnement qui peuvent permettre à l'entreprise d'améliorer sa position sur le marché;

- Menaces: ce sont les phénomènes (défaveurs) en provenance de l'environnement et qui met en péril la position actuelle de l'entreprise;

- Les forces de l'entreprise, c'est-à-dire les ressources propres à l'entreprise pour pérenniser son activité;

- Les faiblesses de l'entreprise, ce qui sous entend les défauts au sein même de l'entreprise qui mettent en péril son bon fonctionnement.

2. Les grands principes du model SWOT

· Son intérêt réside dans son caractère opérationnel. Elle doit dégager des conclusions utiles aux décisions opérationnelles et stratégiques de l'entreprise. Les faits présentés sont utilisés pour émettre des recommandations;

· Elle ne doit pour cela retenir que les points pertinents les uns par rapport aux autres, les organiser logiquement, et les hiérarchiser en fonction du domaine d'activité stratégique (DAS);

· L'analyse SWOT est donc plus qu'une simple liste de toutes les forces et faiblesses, opportunités et menaces que l'on a pu identifier au cours de l'analyse interne et externe. Le travail de recueil des données brutes n'est qu'un préalable pour aboutir aux solutions dont l'entreprise a besoin.

II. ANNALYSE SWOT RELATIVE AU COMPTEUR A PREPAIEMENT

1. Le microenvironnement

FORCES

FAIBLESSES

ü Amélioration de la trésorerie

ü Réduction des frais de relevé de compteur

ü Réduction des plaintes relative à la facturation mensuelle

ü Limitation des défauts de recouvrement car le client paye avant de recevoir l'électricité

ü Disponibilité d'un seul guichet de paiement de recharge

ü Difficultés liées au recouvrement des redevances et des primes fixes

ü Disponibilité du prépaiement que dans trois villes du Burkina parmi tant d'autres

ü Anticipation de la consommation

ü Paiement en fonction de ses capacités financières

ü Ajustassions de sa consommation à ses ressources financières

ü Long fil d'attente du fait du nombre réduit de guichet de recharge

ü Nécessité d'un certain niveau d'alphabétisions en vu de maitriser certains fonctions du compteur (clavier)

ü Risques de coupure inattendue pendant la nuit

ü Difficultés au prélèvement de la redevance lors de l'achat des unités

2. Le macro-environnement

OPPORTUNITES

MENCES

ü Extension du réseau d'électricité dans les zones rurales grâce à la stratégie nationale d'électrification rurale

ü Eviter les coupures et délestages dus à l'insuffisance d'électricité

ü Garantie d'être payé car le client paye en avance sa consommation

ü Elévation du taux de chômage dû à la réduction de l'effectif des agents releveurs

ü Très faible taux d'alphabétisation des consommateurs visés

ü Plus de visite d'agent releveur

ü Gestion optimale de sa consommation

ü Plus litiges de facture impayée entre bailleurs et locataires

ü Coupure brusque d'électricité

CHAPITRE III: PRESENTATION DU MIX APPLIQUE AU PREPAIEMENT

Dans cette partie, nous allons présenter le Mix c'est-à-dire la politique des « 4 P » appliqué à l'offre du prépaiement à savoir le produit, le prix, la promotion (ou publicité) et la distribution (ou place), tout en incluant le positionnement.

1. Le produit

La gamme de compteurs à prépaiement est assez vaste, surtout avec l'arrivée des manufacturiers asiatiques. Mais trois grands fournisseurs occupent, au niveau mondial, une part considérable du marché à savoir Landis and Gyr basé en Suisse, Actaris devenu Itron en France et Conlog en Afrique du Sud. En général, le comptage à prépaiement s'entend de la mesure commerciale de l'électricité, de l'eau ou du gaz qui doit être acheté par un consommateur avant sa consommation. D'habitude, dans une application à prépaiement électrique, le consommateur doit prépayer l'électricité pour activer la charge dans le compteur. En principe, dans une telle application, il se peut que le consommateur ne reçoive pas de facture étant donné que le paiement du produit est effectué à l'avance. Les modalités de prépaiement sont établies par les fournisseurs aussi appelés, dans l'industrie, « distributeurs » ou « fournisseurs d'énergie » (SONABEL) et son réglementées.

En effet, les compteurs à prépaiement ont une double fonction : une fonction classique de dispense d'énergie, et une fonction de décomptage au lieu du comptage dans les autres types de compteurs. Cette fonction de décomptage s'exerce à partir d'une entrée de crédit. L'enregistrement de ce crédit peut se faire de diverses manières, soit par entrée d'un code, soit par des cartes de recharge, etc. De nos jours, ces deux types de recharge à prépaiement existent au niveau de la SONABEL (les cartes de recharge sont en projet).

Les compteurs mono bloc, qui remplacent les compteurs traditionnels, ont l'avantage d'être faciles à installer. Ils peuvent être peu onéreux et peuvent aussi disposer d'un système de protection, qui bloque le compteur si le boitier est ouvert. Dans le compteur mono bloc, les 12 touches du clavier, l'afficheur à cristaux liquides, le décryptage du paiement, le contrôle et le système de comptage sont incorporés dans un même bloc.

Le compteur split a un compteur et un clavier séparés. Le compteur est monté dans un lieu public (souvent sur le poteau ou dans un boitier inviolable) et le clavier est installé au domicile de l'usager. Le clavier et le compteur sont reliés par un câble de commande (type câble de téléphone). Le compteur Split est composé d'un Elément de Gestion de l'Energie (Energy Management Unit- EMU) et d'un panneau de l'abonné (Customer Interface Unit - CIU).

- L'EMU contient tous les comptages, le décryptage du paiement et le contrôle de la consommation ;

- Le CIU est composé d'une interface compacte, d'un panneau d'affichage et d'un clavier numérique.

Le compteur split est spécialement étudié pour limiter les risques de fraude qui peuvent arriver avec des compteurs monobloc (l'absence de relevé des compteurs peut entrainer des dérives chez les usagers les moins scrupuleux). Il est 10 à 15% plus cher que le compteur monobloc et son montage est plus complexe, mais ces coûts sont équilibrés par la diminution des pertes non techniques qu'il engendre.

Analyse swot et stratégie de développement de produit. Cas du compteur prépayé de la Sonabel.

SOMMAIRE

DEDICACE

REMERCIEMENTS

PREAMULE