L'application de la diversité en entreprise : diagnostic et plan d'action pour améliorer les procédures au sein de face hérault en vue de l'obtention du label diversité.

Juillet, 2013



Université Montpellier 3 Paul Valéry UFR 5. Département de Psychologie Section Psychologie du Travail et des Organisations Route de Mende 34199 Montpellier

Mémoire de fin d'études

Master 2 Professionnel de Psychologie du Travail
et des Organisations

L'application de la diversité en entreprise

Diagnostic et Plan d'action pour améliorer les procédures au sein de
FACE Hérault en vue de l'obtention du Label Diversité

Mémoire présenté et soutenu par

Moon Torbey

Sous la Direction de Adalgisa Battistelli

Responsable du Master 2 et Professeur en Psychologie du Travail et des Organisations à
l'Université Montpellier 3

Remerciements

Je tiens à remercier FACE Hérault, ma référente de stage,

Marilyn Comte, qui m'a encadrée et m'a permis de réaliser mon travail dans les meilleures conditions,

ainsi que l'ensemble de l'équipe qui a répondu à toutes mes questions avec patience.

Je remercie également ma Directrice de Recherche,

Adalgisa Battistelli, pour sa disponibilité et ses remarques constructives. Ainsi que Céline Sauvezon d'avoir lu ce mémoire et de faire partie du jury.

Enfin, merci à l'ensemble des professeurs de l'Université Paul Valéry qui m'ont accompagnée tout au long de l'année de Master 2 de Psychologie du Travail et des Organisations.

Key Words : organizational change, diversity management, action against discrimination, Diversity Label

Résumé

Ce mémoire s'inscrit dans le cadre d'une expérience de stage de fin d'étude et s'appuie sur une démarche d'entreprise souhaitant obtenir le Label Diversité proposé par l'Afnor. Nous avons considéré cette démarche comme un changement organisationnel que nous devions accompagner. Elle a donc été initiée par un diagnostic répondant aux exigences du cahier des charges du Label Diversité, relatif à la prévention des discriminations et à la promotion de la Diversité, dans le cadre de la gestion des ressources humaines au sein de FACE Hérault.

Nous nous sommes appuyés sur un cadre théorique abordant trois thèmes : la discrimination, le changement organisationnel et enfin, la diversité et son application dans un milieu de travail. Le thème du changement organisationnel sera posé dans une première partie et s'appuiera sur des modèles de la psychologie sociale tels que les modèles de changement cognitifs, les modèles comportementaux, ou encore le modèle de changement dynamique. Nous verrons également comment une situation de changement organisationnel doit être analysée en prenant en compte tous les éléments constitutifs d'un changement : facteurs internes, facteurs externes, ainsi que la source et les enjeux liés au changement. Puis nous présenterons FACE Hérault, l'organisme dans lequel a eu lieu la conduite de ce projet.

Suite aux diagnostics réalisés, nous avons proposé des actions pour améliorer la promotion de la diversité au sein de l'organisme en vue de l'obtention du Label Diversité. La quatrième et dernière partie du mémoire sera dédiée à la synthèse détaillée des diagnostics établis dans tous les domaines des ressources humaines, en se focalisant à chaque fois sur les points forts et les points de vigilances et en proposant des axes d'amélioration concrets.

Mots clés : changement organisationnel, gestion et promotion de la diversité, action contre les discriminations au travail, Label Diversité

Abstract

This thesis falls within the framework of an end-of-study internship and is built upon the desire of a firm to obtain the Afnor Diversity Label. This process is an organizational change that we had to support. For this reason, we started by doing a diagnosis of all the human resources domains based on the Diversity Label specifications.

The thesis starts out with a theoretical approach followed by a presentation of FACE Hérault, the firm in which the corporate plan was carried out.

The diagnoses led us to different propositions of corrective and preventive action destined to improve the promotion of diversity values in FACE Hérault.

7. Trois défis liés à la conduite d'un changement organisationnel 14

7.1. Premier défi : identifier les réactions des destinataires et les stratégies à adopter

SOMMAIRE

Introduction 1

Première partie : Cadre théorique

I. Le changement 3

1. Contexte et définitions 3

1.1. Définitions du changement 3

1.2. Le changement organisationnel 4

2. Le volet humain du changement 4

3. Les trois composantes du changement 5

4. Typologie du changement organisationnel 5

5. Les modèles dynamiques : une revue de littérature 6

5.1. Le modèle de Lewin et les modèles semblables 7

5.2. Modèles affectifs associés au deuil 8

5.3. Les modèles cognitifs 9

5.4. Les modèles comportementaux 10

5.5. Vers le modèle dynamique de Bareil 11

6. L'analyse de la situation de changement 12

6.1. Les facteurs déclencheurs de changement 12

6.1.1. Facteurs externes 12

6.1.2. Facteurs internes 13

6.2. La source du changement 13

6.3. Les enjeux du changement 14

7.2. Deuxième défi : adapter le changement au rythme des destinataires et évaluer l'avancement

7.3. Troisième défi : prédire l'adoption du changement 15

II. La diversité 16

1. Définitions 16

2. Origine et concepts 17

2.1. Aux Etats-Unis 17

2.2. En Europe 18

2.3. En France 18

3. La gestion de la diversité : à quelles fins ? 19

4. Les trois formes de la diversité 20

5. La promotion de la diversité (Deloitte, 2009) 22

III. La place de la discrimination dans la promotion de la diversité 23

1. La discrimination 24

1.1. Définition de la discrimination et de ses différentes formes 24

1.2. Etat des lieux de la discrimination au travail 24

2. Les processus cognitifs à l'origine des discriminations 25

2.1. La perception des personnes et l'encodage en catégories sociales 25

2.2. Les effets de la catégorisation sociale 26

2.3. Quelles en sont les conséquences ? 26

2.4. Contrôler le biais implicite 27

3. Les dispositifs de promotion de la diversité 28

3.1. Dispositif légal et institutionnel 28

3.2. Les autres dispositifs 29

IV- Le management de la diversité 29

1. Définition 29

2. Deux types d'approches 30

2.1. L'approche relative aux valeurs de l'entreprise 30
2.2. L'approche en termes de positionnement stratégique de la fonction RH 31

3. Les avantages perçus de la diversité 31
3.1. La promotion de la diversité comme réducteur de risques et améliorateur d'image

3.2. Impact potentiel sur la RH : attirer les meilleurs profils, améliorer la
coopération

3.3. Des avantages commerciaux et marketing de la diversité 32

3.4. La diversification des équipes comme source potentielle de créativité 32

4. Les risques perçus 33
Deuxième partie : présentation de l'entreprise

1. Le réseau FACE 36

1.1. Histoire 36

1.2. Les missions principales de FACE 36

1.3. Les domaines stratégiques de FACE 37

1.3.1. Emploi 37

1.3.2. Quotidien 37

1.3.3. Ecole 37

1.3.4. Territoires 38

2.4. Domaine 4 : Prise en compte de la diversité dans l'activité de l'organisme 49

1.3.5. Entreprises 38

1.4. Politique et charte de qualité 38

2. Présentation de FACE Hérault 39

2.1. Histoire 39

2.2. L'identité 40

3. Analyse organisationnelle 40

3.1. Les groupes d'acteurs (division du travail) 40

3.2. Mécanismes de coordination 41

3.3. Structure organisationnelle 41

4. Présentation de la structure 42
Troisième partie : le cadre pratique

1. Présentation de la démarche et analyse de la demande 44

1.1. Le contexte 44

1.2. Origine de la démarche 44

1.3. La demande 45

1.4. Les objectifs 45

1.4.1. Les étapes d'intervention 45

1.4.2. L'objet du stage 46

1.4.3. La réponse à la demande et les outils utilisés 46

2. Les domaines évalués comme critères de labellisation 47

2.1. Domaine 1 : Etat des lieux de la diversité dans l'organisme 47

2.2. Domaine 2 : Politique diversité : définition et mise en oeuvre 47

2.3. Domaine 3 : Communication 48

2.3.1. Communication interne 48

2.3.2. Communication externe 48

2.4.1. Recrutement 49

2.4.2. Accueil et intégration 50

2.4.3. Gestion des carrières 50

2.4.4. Formation 50

2.5. Domaine 5 : Evaluation et axes d'amélioration de la politique diversité 50

2.5.1. Mesure 50

2.5.2. Bilan annuel 50

2.5.3. Traçabilité 50

Quatrième partie : synthèse de l'audit et propositions d'action

1. Restitution du premier domaine : état des lieux de FACE Hérault 52

1.1. Les effectifs globaux par sexe 52

1.2. Les effectifs par catégories professionnelles 52

1.3. La répartition par type de contrat 52

1.4. La répartition en fonction de l'âge 53

2. Restitution du deuxième domaine : Politique diversité 54

3. Restitution du troisième domaine : Communication 56

4. Restitution du quatrième domaine : Prise en compte de la diversité dans l'activité de l'organisme

5. Restitution du cinquième domaine : Evaluation et axes d'amélioration 61

Discussion 63

Conclusion 64

Bibliographie 65

Références 70

Annexes

Remerciements

Je tiens à remercier FACE Hérault, ma référente de stage,

Marilyn Comte, qui m'a encadrée et m'a permis de réaliser mon travail dans les meilleures conditions,

ainsi que l'ensemble de l'équipe qui a répondu à toutes mes questions avec patience.

Je remercie également ma Directrice de Recherche,

Adalgisa Battistelli, pour sa disponibilité et ses remarques constructives. Ainsi que Céline Sauvezon d'avoir lu ce mémoire et de faire partie du jury.

Enfin, merci à l'ensemble des professeurs de l'Université Paul Valéry qui m'ont accompagnée tout au long de l'année de Master 2 de Psychologie du Travail et des Organisations.

Key Words : organizational change, diversity management, action against discrimination, Diversity Label

Résumé

Ce mémoire s'inscrit dans le cadre d'une expérience de stage de fin d'étude et s'appuie sur une démarche d'entreprise souhaitant obtenir le Label Diversité proposé par l'Afnor. Nous avons considéré cette démarche comme un changement organisationnel que nous devions accompagner. Elle a donc été initiée par un diagnostic répondant aux exigences du cahier des charges du Label Diversité, relatif à la prévention des discriminations et à la promotion de la Diversité, dans le cadre de la gestion des ressources humaines au sein de FACE Hérault.

Nous nous sommes appuyés sur un cadre théorique abordant trois thèmes : la discrimination, le changement organisationnel et enfin, la diversité et son application dans un milieu de travail. Le thème du changement organisationnel sera posé dans une première partie et s'appuiera sur des modèles de la psychologie sociale tels que les modèles de changement cognitifs, les modèles comportementaux, ou encore le modèle de changement dynamique. Nous verrons également comment une situation de changement organisationnel doit être analysée en prenant en compte tous les éléments constitutifs d'un changement : facteurs internes, facteurs externes, ainsi que la source et les enjeux liés au changement. Puis nous présenterons FACE Hérault, l'organisme dans lequel a eu lieu la conduite de ce projet.

Suite aux diagnostics réalisés, nous avons proposé des actions pour améliorer la promotion de la diversité au sein de l'organisme en vue de l'obtention du Label Diversité. La quatrième et dernière partie du mémoire sera dédiée à la synthèse détaillée des diagnostics établis dans tous les domaines des ressources humaines, en se focalisant à chaque fois sur les points forts et les points de vigilances et en proposant des axes d'amélioration concrets.

Mots clés : changement organisationnel, gestion et promotion de la diversité, action contre les discriminations au travail, Label Diversité

Abstract

This thesis falls within the framework of an end-of-study internship and is built upon the desire of a firm to obtain the Afnor Diversity Label. This process is an organizational change that we had to support. For this reason, we started by doing a diagnosis of all the human resources domains based on the Diversity Label specifications.

The thesis starts out with a theoretical approach followed by a presentation of FACE Hérault, the firm in which the corporate plan was carried out.

The diagnoses led us to different propositions of corrective and preventive action destined to improve the promotion of diversity values in FACE Hérault.

7. Trois défis liés à la conduite d'un changement organisationnel 14

7.1. Premier défi : identifier les réactions des destinataires et les stratégies à adopter

SOMMAIRE

Introduction 1

Première partie : Cadre théorique

I. Le changement 3

1. Contexte et définitions 3

1.1. Définitions du changement 3

1.2. Le changement organisationnel 4

2. Le volet humain du changement 4

3. Les trois composantes du changement 5

4. Typologie du changement organisationnel 5

5. Les modèles dynamiques : une revue de littérature 6

5.1. Le modèle de Lewin et les modèles semblables 7

5.2. Modèles affectifs associés au deuil 8

5.3. Les modèles cognitifs 9

5.4. Les modèles comportementaux 10

5.5. Vers le modèle dynamique de Bareil 11

6. L'analyse de la situation de changement 12

6.1. Les facteurs déclencheurs de changement 12

6.1.1. Facteurs externes 12

6.1.2. Facteurs internes 13

6.2. La source du changement 13

6.3. Les enjeux du changement 14

7.2. Deuxième défi : adapter le changement au rythme des destinataires et évaluer l'avancement

7.3. Troisième défi : prédire l'adoption du changement 15

II. La diversité 16

1. Définitions 16

2. Origine et concepts 17

2.1. Aux Etats-Unis 17

2.2. En Europe 18

2.3. En France 18

3. La gestion de la diversité : à quelles fins ? 19

4. Les trois formes de la diversité 20

5. La promotion de la diversité (Deloitte, 2009) 22

III. La place de la discrimination dans la promotion de la diversité 23

1. La discrimination 24

1.1. Définition de la discrimination et de ses différentes formes 24

1.2. Etat des lieux de la discrimination au travail 24

2. Les processus cognitifs à l'origine des discriminations 25

2.1. La perception des personnes et l'encodage en catégories sociales 25

2.2. Les effets de la catégorisation sociale 26

2.3. Quelles en sont les conséquences ? 26

2.4. Contrôler le biais implicite 27

3. Les dispositifs de promotion de la diversité 28

3.1. Dispositif légal et institutionnel 28

3.2. Les autres dispositifs 29

IV- Le management de la diversité 29

1. Définition 29

2. Deux types d'approches 30

2.1. L'approche relative aux valeurs de l'entreprise 30
2.2. L'approche en termes de positionnement stratégique de la fonction RH 31

3. Les avantages perçus de la diversité 31
3.1. La promotion de la diversité comme réducteur de risques et améliorateur d'image

3.2. Impact potentiel sur la RH : attirer les meilleurs profils, améliorer la
coopération

3.3. Des avantages commerciaux et marketing de la diversité 32

3.4. La diversification des équipes comme source potentielle de créativité 32

4. Les risques perçus 33
Deuxième partie : présentation de l'entreprise

1. Le réseau FACE 36

1.1. Histoire 36

1.2. Les missions principales de FACE 36

1.3. Les domaines stratégiques de FACE 37

1.3.1. Emploi 37

1.3.2. Quotidien 37

1.3.3. Ecole 37

1.3.4. Territoires 38

2.4. Domaine 4 : Prise en compte de la diversité dans l'activité de l'organisme 49

1.3.5. Entreprises 38

1.4. Politique et charte de qualité 38

2. Présentation de FACE Hérault 39

2.1. Histoire 39

2.2. L'identité 40

3. Analyse organisationnelle 40

3.1. Les groupes d'acteurs (division du travail) 40

3.2. Mécanismes de coordination 41

3.3. Structure organisationnelle 41

4. Présentation de la structure 42
Troisième partie : le cadre pratique

1. Présentation de la démarche et analyse de la demande 44

1.1. Le contexte 44

1.2. Origine de la démarche 44

1.3. La demande 45

1.4. Les objectifs 45

1.4.1. Les étapes d'intervention 45

1.4.2. L'objet du stage 46

1.4.3. La réponse à la demande et les outils utilisés 46

2. Les domaines évalués comme critères de labellisation 47

2.1. Domaine 1 : Etat des lieux de la diversité dans l'organisme 47

2.2. Domaine 2 : Politique diversité : définition et mise en oeuvre 47

2.3. Domaine 3 : Communication 48

2.3.1. Communication interne 48

2.3.2. Communication externe 48

2.4.1. Recrutement 49

2.4.2. Accueil et intégration 50

2.4.3. Gestion des carrières 50

2.4.4. Formation 50

2.5. Domaine 5 : Evaluation et axes d'amélioration de la politique diversité 50

2.5.1. Mesure 50

2.5.2. Bilan annuel 50

2.5.3. Traçabilité 50

Quatrième partie : synthèse de l'audit et propositions d'action

1. Restitution du premier domaine : état des lieux de FACE Hérault 52

1.1. Les effectifs globaux par sexe 52

1.2. Les effectifs par catégories professionnelles 52

1.3. La répartition par type de contrat 52

1.4. La répartition en fonction de l'âge 53

2. Restitution du deuxième domaine : Politique diversité 54

3. Restitution du troisième domaine : Communication 56

4. Restitution du quatrième domaine : Prise en compte de la diversité dans l'activité de l'organisme

5. Restitution du cinquième domaine : Evaluation et axes d'amélioration 61

Discussion 63

Conclusion 64

Bibliographie 65

Références 70

Annexes

1

Introduction

Chaque année, la tendance globale des cas de discrimination ne cesse d'augmenter, passant de 8000 en 2006 à plus de 12000 en 2010. Près de 50% de ces cas portent sur l'emploi, dont les deux tiers touchent le secteur privé. Les discriminations fondées sur l'origine restent la première cause de saisie (27%), suivies de l'état de santé et du handicap (19%).

A l'initiative de l'Etat et des représentants des directeurs de ressources humaines et en concertation avec l'ensemble des acteurs concernés, le « Label Diversité » a été crée le 17 décembre 2008. L'Etat a confié sa mise en oeuvre à Afnor Certification. L'instauration d'un tel label a permis de formaliser l'engagement de toute entreprise souhaitant s'inscrire dans une démarche d'action contre la discrimination et de promotion de la diversité. Tel était le cas pour FACE Hérault.

La Fondation Agir Contre l'Exclusion (FACE) a été créée par Martine Aubry en 1993, à l'initiative de 15 grandes entreprises nationales pour agir contre l'exclusion, les discriminations et la pauvreté. Elle compte aujourd'hui 55 associations locales et 3 internationales, appelés les « Clubs FACE » employant plus de 200 salariés et mobilisant plus de 4000 entreprises, dont trois dans l'Hérault. C'est au sein du siège social à Montpellier que le stage a été effectué.

Nous verrons dans un premier temps, comment l'on peut définir la gestion de la diversité en la mettant en lien avec le changement organisationnel. Nous nous pencherons ensuite sur la question des biais cognitifs pouvant être à l'origine de comportements discriminatoires, ainsi que sur les manières de les contrecarrer en revisitant tous les domaines liés à la prise de décision dans le monde du travail.

Dans une seconde partie, nous présenterons l'organisme FACE Hérault ainsi que la structure où le stage a été effectué. Enfin nous exposerons les résultats des diagnostics réalisés en réponse au cahier des charges du label et nous présenterons en détail le plan d'action élaboré avec les axes d'améliorations proposés à l'organisme.

2

PREMIERE PARTIE - CADRE THEORIQUE

3

I- Le changement organisationnel

1. Contexte et définitions

Le changement est au coeur des organisations modernes. Depuis le début des années 80, de nombreux changements façonnent l'environnement des entreprises. Parmi ceux qui sont les plus fréquemment mentionnés dans la littérature, on trouve les changements économiques, politiques, technologiques et sociaux. Face à ces changements, les organisations doivent se remettre constamment en question, se transformer, repenser et redéfinir leurs structures et leurs stratégies.

Afin de rejoindre leur nouvel objectif, les organisations doivent miser sur l'acteur comme facteur déterminant de leur transformation. En effet, c'est cette dimension intangible, la dimension humaine, qui est la clef de voûte de la réussite du changement organisationnel. D'après Bareil (2004), «le changement organisationnel ne peut se réaliser sans l'apport des individus ». En effet, ce sont eux qui vont enrichir, améliorer, donner du sens aux choses et faire en sorte que les changements apportent les résultats escomptés.

1.1. Définitions du changement

Bélanger (1994) a défini le changement comme étant «le passage d'un état actuel à un état désiré, d'une situation originale actuelle, jugée inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées». Ainsi, selon Bélanger, le changement constitue une sorte de rupture d'équilibre. Il peut donc être créateur d'une situation plus ou moins inconfortable ou égale à la recherche d'un nouvel équilibre.

Différents auteurs se sont intéressés à la dynamique humaine qui accompagne tout changement. Cette dynamique est appelée la « transition » qui, selon Bridges (1995), est « le processus intérieur que l'on traverse émotionnellement pour digérer le changement ».

À partir de ces définitions, nous pouvons constater que la notion de changement englobe plusieurs éléments parfois complémentaires. Cependant, nous voulons cibler davantage le concept de changement organisationnel, car il correspond au type de changement sur lequel nous allons nous attarder dans le cadre de ce mémoire.

4

1.2. Le changement organisationnel

Selon Guilhon (1998), le changement organisationnel se définit en tant que «processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d'évolution des organisations».

Collerette et al. (1997) met davantage l'accent sur le contenu et le caractère observable du changement organisationnel et le définit comme étant «toute modification relativement durable dans un sous-système de l'organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système».

Deux éléments importants ressortent de ces définitions : le changement organisationnel est d'une part, un processus et d'autre part, il se définit par son contenu et son caractère observable.

2. Le volet humain du changement

La psychologie du travail s'est intéressée aux changements organisationnels selon trois perspectives (Zwart et al., 2004) :

? L'une centrée sur l'entreprise en ce qu'elle influence les performances de celle-ci et le bien-être des salariés

? L'autre centrée sur les salariés sous l'angle de l'évolution des conditions de travail, donnant à ceux-ci un rôle actif et déterminant dans la manière dont ils vont comprendre et s'adapter au changement.

? La troisième perspective décrit le changement comme un stresseur potentiel (Mack et al., 1998) s'appuyant sur la transaction salarié-environnement et les stratégies de coping définies par Lazarus et Folkman (1984).

Cette approche transactionnelle permet d'illustrer le lien existant entre le changement, la perception des modifications des conditions de travail qu'il implique et le bien-être des salariés qui le vivent.

5

Afin de s'adapter, les individus font deux évaluations de leur situation. La première est dite primaire et elle consiste à évaluer dans quelle mesure les changements peuvent mettre en danger leur bien-être. L'évaluation secondaire mène à s'interroger sur les moyens ou les stratégies à mettre en oeuvre afin de s'ajuster. Ainsi l'adaptation provoque des émotions qui «facilitent l'évaluation de la situation d'adaptation et la préparation des réponses appropriées aux circonstances» (Morin, 1996).

Cependant, malgré le rôle clé des individus dans le changement organisationnel (Bareil, 2004), les organisations se sont davantage préoccupées de la façon d'introduire les changements que de la façon de les gérer.

3. Les trois composantes du changement

Dans son «modèle contextualiste», Pettigrew (1987) évoque trois aspects du changement : le contexte, le contenu et le processus.

? Le contexte du changement incorpore les éléments externes (environnement économique, technologique, institutionnel...) et internes (structure, répartition du pouvoir, cultures...) ; le changement naît de ce contexte

? Le contenu du changement représente ce sur quoi il va porter (implantation de nouvelles méthodes de travail, nouvelle organisation des tâches, etc.)

? Le processus de changement représente les interactions qui vont avoir lieu à l'occasion de la conception et de la mise en place du changement envisagé.

À partir de ce modèle, nous pouvons constater que le changement est un ensemble et qu'il ne saurait y avoir de réussite partielle de l'une des composantes.

4. Typologie du changement organisationnel

Grouard et Meston (1998) présentent deux types de changements, ceux qui sont provoqués et ceux qui sont subis.

? Le changement provoqué ou changement choisi, est celui qui «est décidé alors que les performances de l'entreprise demeurent bonnes et n'exigent donc pas, a priori,

6

d'actions de redressement. Par exemple Face Hérault, dans sa démarche d'obtention du Label diversité, se trouve plutôt dans ce type de changement. Les actions annuelles correspondent aux objectifs, la satisfaction des clients est bonne, le fonctionnement est satisfaisant, mais l'entreprise a tout de même choisi d'entreprendre ce changement.

? Le changement subi ou imposé est celui qui est engagé tardivement. Il devient alors la condition nécessaire à la survie de l'entreprise ou de la partie concernée de celle-ci. Dans le cas d'un tel changement, les acteurs ont moins de marge de manoeuvre. Ils doivent souvent brusquer les événements afin d'arriver à leurs fins. Dans la plupart des cas, ils sont contraints de faire plus d'efforts afin de s'adapter au changement.

Quel que soit le type de changement, il semble y avoir un consensus dans la littérature quant à sa réussite. En effet, la connaissance de l'organisation et de son fonctionnement est inhérente à la réussite du changement. La nouvelle perspective sur le changement ajoute aux outils traditionnels des dirigeants des outils plus informels tels que l'observation, le dialogue, l'écoute.

Selon Demers (1999), professeure à Montréal en management stratégique et changement organisationnel, le changement est maintenant inscrit dans le fonctionnement même de l'entreprise et exige la participation de nombreux acteurs. Il n'est plus l'affaire du dirigeant, mais au contraire, l'affaire de tous les membres de l'organisation. Cette nouvelle conception du changement réhabilite le rôle des membres de l'organisation qui ne sont plus considérés comme utilisant surtout leur marge de manoeuvre pour résister au changement décrété par la direction. Ils deviennent des initiateurs de changement ayant un projet qui peut être utile pour l'organisation.

5. Les modèles dynamiques : une revue de littérature

Il existe malheureusement encore trop peu de modèles dynamiques du changement dirigés vers les destinataires du changement. Rioux, Savoie et Bareil (2004) ont fait une revue exhaustive des modèles et théories explicatifs du changement individuel de toutes sortes, dans les ouvrages de références en psychologie, en éducation, en sociologie, en sciences de la gestion et en théologie.

7

Ils ont répertorié près d'une quarantaine de modèles dynamiques. Parmi les plus connus, notons ceux de Lewin, Bridges, Kübler-Ross, Schein, Scott et Jaffe présentés dans la section qui suit.

5.1. Le modèle de Lewin et les modèles semblables



Figure 1. Le modèle de changement de Lewin (1951)

Le modèle de Lewin met l'accent sur le processus de changement et tente d'en faire apparaître le caractère dynamique. Selon cet auteur (1975), le processus évolutif du changement serait composé de trois phases: la décristallisation, le déplacement et la cristallisation.

? La décristallisation (unfreezing sur la Figure 1.) correspond à l'abandon des comportements et des attitudes habituelles et à la création d'une motivation à changer.

? Le déplacement (changing sur la Figure 1.) correspond à la transition. Le destinataire s'initie à un nouveau mode de fonctionnement et expérimente de nouvelles façons de faire les choses.

? Enfin, la (re)cristallisation (refreezing sur la Figure 1.) consiste à rendre permanent et à stabiliser le nouvel équilibre atteint. Le « regel » fait appel à l'intégration de nouvelles habitudes dans le travail.

Le modèle de Lewin a l'avantage d'être facile à comprendre et de refléter une approche simple. Toutefois, il est linéaire et n'explique pas vraiment le vécu des destinataires.

8

Plusieurs auteurs lui reprochent également la notion de recristallisation, difficile à obtenir en période de changements constants.

Bridges (1980) semble avoir repris ces trois étapes pour devenir : la fin, la zone neutre et le nouveau départ (renouveau), ce qu'il appelle « endings, neutral zone, beginning ». Pour cet auteur il y a d'abord une fin ensuite un commencement. Il compare la transition à la nature : « les feuilles tombent, l'hiver s'écoule puis la verdure émerge à nouveau dans la forêt aride et sombre. Les événements suivent également ce courant pour les humains » (Bridges, 1980). Cette façon de voir les trois phases est intéressante au sens où la première étape est en fait, la fin d'une autre ; ce qui sous-tend l'esprit de la continuité.

5.2. Modèles affectifs associés au deuil

Les travaux de Kübler-Ross (1975, cité par Bareil, 2004) ont eu une importante influence sur les modèles affectifs associés au deuil. En étudiant en profondeur le vécu des mourants et de leurs proches en phase terminale, cette psychiatre a dégagé de ses études, cinq phases associées au deuil. Plusieurs auteurs en changement organisationnel retiennent sa théorie comme point de référence.



Figure 2. Modèle de Kübler-Ross (1969)

Pour Kübler-Ross, le processus du deuil comporte cinq étapes : le refus, l'irritation, le marchandage, la dépression et l'acceptation (cf. Figure 2).

9

? Le refus ou le déni (« Denial » dans la figure) fonctionne comme amortisseur après le choc de nouvelles inattendues.

? L'irritation (« Anger »): lorsque le refus ne peut plus être entretenu, il est remplacé par des sentiments d'irritation, de colère et de rage.

? Le marchandage (« Bargaining »). Lorsque la personne ne peut plus prétendre que sa

maladie n'existe pas par exemple, elle fait face à un sentiment de totale désorientation. ? La quatrième phase est associée à la dépression. Il s'agit d'une période de perte

d'espoir et de sentiment d'impuissance devant le changement.

? Finalement, la dernière phase est celle de la résignation. Elle est une forme d'acceptation, caractérisée par un désir de faire le nécessaire pour s'adapter.

Les modèles illustrant le deuil sont majoritairement des modèles émotifs et affectifs. Ils ont l'avantage de prendre en compte les toutes premières réactions des individus face à une annonce de changement. Toutefois, les étapes sont difficiles à recueillir auprès des individus et nécessitent souvent une interprétation psychologique.

5.3. Les modèles cognitifs

Les modèles cognitifs enrichissent les modèles du deuil en dépassant l'acceptation de la situation passée pour se terminer par un engagement envers la situation nouvelle. Parmi les plus connus, notons la matrice de la transition de Scott et Jaffe (1992). Le modèle de Scott et Jaffe est identifié comme un modèle en «U » où le destinataire passe du passé vers le futur et de préoccupations externes à des préoccupations internes.



Figure 3. La matrice de la transition (Scott et Jaffe, 1992)

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Ce modèle en trois étapes a été révisé par Bareil (2004) incluant également la résistance au changement comme étant une des quatre étapes de la transition. Des actions de gestion sont suggérées à chacune de ces étapes :

? Pendant le refus, les gestionnaires sont invités à confronter les individus avec de l'information. Il faut leur expliquer à quoi s'attendre et leur donner le temps de digérer les nouvelles.

? Pendant la résistance, il s'agit d'écouter, d'enregistrer les sentiments, de répondre avec empathie et d'encourager le soutien.

? Pendant l'exploration, il faut se concentrer sur les priorités et fournir toute la formation nécessaire. Il s'agit de suivre les projets en cours et de fixer des objectifs à court terme.

? Pendant l'implication, l'on doit fixer des objectifs à long terme, se concentrer sur la construction de l'équipe.

Il s'agit d'un modèle intéressant, facile d'accès et qui nécessite moins d'interprétations que les modèles affectifs. Toutefois, il est peu validé. En effet, peu d'études empiriques ont pu démontrer la validité du modèle.

5.4. Les modèles comportementaux

D'autres modèles tranchent toutefois nettement avec les modèles affectifs et cognitifs. Ce sont les modèles comportementaux. Ils proviennent à la fois des modèles d'utilisation informatique (ou de la technologie) et des sciences humaines. Leur orientation est nettement plus comportementale.

Ces modèles prennent pour acquises les premières phases plus négatives envers le changement comme par exemple les phases de déni, de colère et de résistance. Ils débutent généralement par des étapes d'ouverture au changement. Prenons l'exemple d'un nouveau logiciel informatique. À la suite de l'annonce du changement, l'individu vit une étape d'ouverture à l'apprentissage. Il s'inscrit à une session de formation. Puis, il se prépare à apprendre. Il planifie l'installation du nouveau logiciel sur son ordinateur. Il se fait un plan d'action. En revenant de sa formation, il expérimente le nouveau logiciel, essaie de nouvelles

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fonctions. Au début, cela lui demande des efforts puis après un certain temps, il se crée une routine et de nouvelles habitudes. Puis il peut être tenté d'essayer quelque chose de nouveau.

Ces modèles réfèrent donc plutôt à des gestes comportementaux d'essai et d'adoption d'un changement. Ils sont limités dans leur explication du vécu des utilisateurs ou des destinataires du changement.

5.5. Vers le modèle dynamique de Bareil

Après avoir étudié près d'une quarantaine de modèles, Bareil a publié un modèle dynamique et intégrateur (2004) et y a retenu quatre grandes étapes réactionnelles : le choc, la résistance, l'ouverture et l'engagement.

? Le choc se définit par le refus du changement. Les destinataires s'en tiennent au passé et continuent à travailler comme d'habitude. Cette première étape met l'accent sur la période de déstabilisation qu'éprouve l'individu. Souvent qualifiées de déni par plusieurs auteurs, les caractéristiques émotionnelles lors de cette étape prennent l'allure de torpeur, de peur du changement et de paralysie. Le choc vise à absorber l'annonce du changement et à préparer une réponse.

? La résistance est caractérisée par un déséquilibre. Il sous-tend la perte du passé auquel on est habitué. L'individu recherche ce qu'il a perdu. Les émotions vécues en période de résistance sont les peurs, l'anxiété, les appréhensions, la souffrance, la tristesse, la colère, le chaos, la culpabilité. L'objectif de cette période est de défendre les acquis.

? Arrive ensuite l'étape de l'ouverture. Elle se caractérise par le rejet des anciennes façons et une redéfinition de soi. Les émotions vécues demeurent la confusion, mais également la résignation et le soulagement. Elle vise à explorer et à accepter le changement. Il s'agit d'une période cruciale du changement qui est souvent accompagnée de fréquents retours en arrière vers la phase de résistance, lorsque le changement est difficile à implanter.

? Enfin, la dernière étape est celle de l'engagement. Elle se caractérise par l'acceptation de la réalité nouvelle et par l'acquisition de nouvelles croyances, attitudes ou comportements durables. Elle vise à reconstruire l'univers des représentations. En

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termes d'émotions, on y retrouve le bonheur, la fierté et l'espoir. L'implication vise à stabiliser les comportements et à adopter de nouvelles habitudes de travail.

Ces relectures théoriques permettent d'identifier certaines zones de passage que traversent les individus lors d'un changement marquant. Ce modèle dynamique est intéressant, car il permet d'appréhender une réalité et d'y apporter du sens. Il offre surtout une certaine légitimité aux processus humains.

6. L'analyse de la situation de changement

6.1. Les facteurs déclencheurs de changement

La spécificité de chaque entreprise fait que chaque changement reste unique. Néanmoins, il y a quelques causes communes qui déclenchent généralement le changement et qui s'expliquent par des facteurs externes ou internes.

6.1.1. Facteurs externes

Les facteurs externes sont généralement associés à l'environnement dans lequel se trouve l'organisation ou à des éléments qui lui sont extérieurs et qui changent. Rondeau (1999) a identifié quatre forces qui façonnent l'environnement d'aujourd'hui :

? Les changements économiques sont associés aux phénomènes de la mondialisation des économies et à l'accroissement de la concurrence qui forcent les organisations à mieux se positionner stratégiquement afin de tirer le maximum de leur situation

? Les changements politiques. En effet, la déréglementation des marchés et la diminution des structures de contrôle de l'État ont entraîné l'organisation vers de nouvelles stratégies d'ajustement, tels que des fusions, des acquisitions, etc.

? Nous retrouvons aussi les changements technologiques qui modifient souvent la configuration des organisations et l'aménagement du travail. Les nouvelles technologies rendent possible le développement de nouvelles formes de travail tels que le télétravail, le travail à distance, etc.

Comme nous pouvons le constater, toutes ces transformations sont associées à des pressions externes aux organisations elles-mêmes. Le contexte dans lequel celles-ci baignent

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peut devenir une des sources de leur transformation. D'autres raisons, que nous appelons les facteurs internes, peuvent aussi être à la source de cette transformation.

6.1.2. Facteurs internes

Les facteurs internes sont associés à l'organisation elle-même. Ils sont aussi généralement reliés aux facteurs externes qui agissent alors comme déclencheurs de changements. Grouard et Meston (1998) ont identifié deux facteurs internes, appelés aussi mobiles des changements :

? le développement de l'entreprise et sa croissance ? et la vision du dirigeant.

Les changements sont généralement le résultat d'un amalgame de facteurs externes et internes qui peuvent occasionner des réactions tout à fait différentes. Quel que soit la nature du changement, l'ingrédient nécessaire à tout processus de changement est l'humain, ensemble des acteurs qui vont initier, promouvoir et conduire ce dernier.

6.2. La source du changement

Le démarrage d'un projet implique souvent une multitude d'acteurs ayant des positions et attentes diverses. Dans ce genre de situations, les spécialistes de l'intervention psychosociologique ont distingué : la « demande » et la « commande » (Dubost, 1987).

? La « commande » est ce qui est explicitement demandé à l'intervenant.

? La « demande » est la véritable attente, en partie implicite, que le « client » adresse à l'intervenant, et qui repose sur des besoins pour partie inavoués.

Pour prendre un exemple pratique, nous allons parler de la commande qui m'a été faite dans le cadre du stage en entreprise. J'y étais en tant qu'accompagnatrice du changement. La commande explicite était l'accompagnement de l'entreprise à l'obtention d'une certification « Diversité » à travers la rédaction et la refonte des outils et des procédures RH internes dans le respect des exigences du label diversité de l'Afnor. Cependant, la simple refonte de certains outils et la simple optimisation de certaines procédures, ne sont pas suffisantes pour obtenir la certification. En effet, la demande est beaucoup plus profonde, dans le sens où le changement,

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comme nous le verrons plus tard, touchera au système de valeurs de base de l'entreprise et non seulement à ses pratiques RH. Nous pouvons voir à travers cet exemple l'importance de repérer la source de la demande et le contexte dans lequel elle se situe. Il est tout aussi important de repérer les acteurs concernés par ce changement et d'analyser leurs enjeux.

6.3. Les enjeux du changement

La psychologie du travail nous aide à comprendre que l'attitude des individus concernés sera fondée sur la perception qu'ils ont des enjeux concrets du changement. En d'autres termes, leur réaction va résulter de ce qu'ils perçoivent des avantages ou inconvénients que le changement peut comporter pour leur situation de travail.

La perception du changement joue donc un rôle, mais aussi la perception des ressources du sujet face à lui. L'une des causes majeures des résistances et des difficultés éprouvées par les individus réside dans le sentiment de l'insuffisance des moyens dont ils disposent face au changement : moyens en termes matériels, en termes de temps, d'information, de compétences.

L'analyse des enjeux réels du changement pour les individus est une phase indispensable pour le fondement d'un projet réaliste. Elle permettra d'envisager des mesures pouvant augmenter les éléments positifs ou réduire les éléments négatifs.

7. Trois défis liés à la conduite d'un changement organisationnel

Dans un article relatant une étude empirique, Bareil et Savoie (2002) visent à approfondir et à améliorer l'état des connaissances au sujet de la gestion de la transition. Aussi appelée conduite du changement organisationnel, cette étape serait la plus délicate pour la réussite du changement. Collerette, Delisle et Perron (cité par Bareil et Savoie, 1997) affirment en effet que « tous les gestionnaires de tous les niveaux de l'organisation, et parfois même de toutes les unités, devraient adopter une approche de gestion spéciale, tenant compte de la nouvelle réalité et surtout de l'effort demandé à plein de gens pour que de nouvelles façons de faire soient mises en place...et c'est malheureusement là où plusieurs gestionnaires s'arrêtent ».

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Dans l'approche de Bareil et Savoie, l'accent est mis sur la dimension humaine au détriment des aspects économique, structurels ou politique pour être centrée sur les besoins des destinataires du changement. Selon ces deux auteurs, tout agent de changement est confronté à trois défis.

7.1.Premier défi: identifier les réactions des destinataires et les stratégies à adopter

Selon les approches, la résistance au changement est considérée comme tout à fait normale. Nombre d'auteurs (Schein, 1980 ; Weisbord, cité par Bareil et Savoie, 1987) soulignent l'importance de la compréhension des réactions humaines afin de permettre au gestionnaire d'adapter ses interventions en fonction des préoccupations actuellement vécues par chacun de ses employés.

7.2.Deuxième défi : adapter le changement au rythme des destinataires

Collerette et Schneider (1997) (cité par Bareil et Savoie, 2002) proposent trois types de rythme : lent, accéléré et par étapes. Pour déterminer le rythme de changement, ils définissent des critères liés à l'environnement, à la situation et au type de changement.

7.3.Troisième défi : prédire l'adoption du changement

L'adoption d'un changement peut se définir comme un concept dynamique. A cet effet, Bareil et Savoie (2002) ont élaboré une mesure multi-dimensionnelle de l'adoption qui tient compte de la qualité d'utilisation du changement et des sentiments de maîtrise, d'appropriation et de compréhension du changement. Les résultats de leur étude leur ont permis de conclure que le changement organisationnel était en effet « l'induction de multiples changements individuels simultanés et orientés dans une même direction. »

Une organisation qui s'inscrit dans une démarche « Diversité » est une organisation qui décide d'entreprendre un processus de changement organisationnel. C'est pour cette raison qu'il nous a semblé pertinent d'aborder le thème de la diversité comme suite logique au changement.

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II- La diversité

1. Définitions

Selon Le Petit Robert de la langue française 2012, la diversité, qui vient du latin diversitas, désigne le caractère de ce qui est varié, différent et se rapporte donc à la variété, à la pluralité. Utilisé en biologie pour qualifier un écosystème, le concept de diversité se rapporte alors à une grandeur en rapport avec le nombre des espèces et le nombre des individus de chaque espèce sur un territoire donné. Une grande diversité étant considérée comme une garantie de stabilité.

Dans le domaine de la gestion, la diversité renvoie également à une dimension d'équilibre dans la mesure où elle concourt à une gestion durable et pérenne des ressources humaines d'une entreprise. Bender et Pigeyre (2003) définissent la diversité comme «la capacité d'une entreprise à déployer tout le potentiel d'une main-d'oeuvre hétérogène dans un environnement de travail qui n'exclut personne». Cette définition met l'accent sur le respect des intérêts individuels et fait de l'entreprise un lieu de développement de tous les capitaux humains sans distinction.

Mais le plus souvent, les auteurs comme les praticiens définissent la diversité à travers ce qui la compose, sans donner une définition de ce qu'elle est. La diversité peut alors reposer sur des attributs observables tels que le sexe, l'âge, l'origine ethnique réelle ou supposée et le handicap, ou non observables comme l'orientation sexuelle, les convictions religieuses et l'origine sociale, mais tous sont inéluctablement rattachés à l'être humain.

Cornet et Delhaye (2005) proposent par exemple une vision très extensive des composants de la diversité et distinguent cinq caractéristiques de diversité non exclusives:

? Les caractéristiques physiques visibles (âge, couleur de peau, sexe, taille, poids...)
? Les caractéristiques physiques fonctionnelles (handicap, grossesse, taille, poids...)

? Les «caractéristiques individuelles liées à l'histoire de vie de l'individu»

(expérience, degré de maîtrise de certaines langues, orientations sexuelles)

? Les caractéristiques sociales (appartenance à un groupe ou un environnement social: nom, prénom, langue maternelle, lieu de vie, orientations politiques, nationalité...)

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? Les caractéristiques organisationnelles (appartenance à un métier ou une organisation)

Certains auteurs proposent une conception de la diversité plus restreinte : limitée à son aspect démographique (sexe, âge et origine ethnique). A partir d'une telle conception, Lépine et al. (2004) dressent un portrait d'ensemble de la recherche empirique publiée sur la gestion de la diversité dans les organisations à partir de l'examen d'articles publiés durant la période 2000-2003 dans un échantillon de revues scientifiques en gestion, en gestion des ressources humaines, en relations industrielles et en comportement organisationnel. Ils constatent que la dimension de la diversité la plus étudiée est le sexe: 74% des articles retenus traitent cette variable. La deuxième dimension la plus étudiée est la diversité ethnique (39% des articles retenus) puis l'âge (9% des articles retenus).

On observe ainsi une conception de la diversité hétérogène selon le secteur, le contexte, l'environnement, la culture et la stratégie de l'organisation.

2. Origine et concepts

2.1. Aux Etats-Unis

La notion de diversité est une notion importée des Etats-Unis. Dans le années 1960, à la suite des luttes pour les droits civiques des minorités raciales et des femmes, les employeurs ont dû adopter des politiques visant l'égalité des chances appelées « Equal Employment Opportunities » (EEO). Ces premières initiatives visaient à prévenir les discriminations par l'adoption de procédures de gestion non discriminatoires. Peu de temps après, il a été reconnu que ces initiatives étaient insuffisantes et qu'ils fallaient prendre des mesures correctrices pour compenser la discrimination dont font l'objet certains groupes. Le gouvernement a ainsi incité les entreprises à mettre en place des pratiques de « Affirmative Action » (AA) favorisant les minorités raciales. L'objectif étant que les décisions prises conduisent à l'embauche, la promotion et la fidélisation de membres des groupes concernés (femmes, minorités, handicapés) (Milkovitch et Boudreau, 1994). De l'EEO à l'AA, il y a donc eu un passage d'un objectif d'égalité des chances à des mesures de discriminations positives.

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Dans les années 1980, ces politiques ont été remises en question par les entreprises. Une nouvelle problématique managériale, dénommée « gestion de la diversité » a émergé. Aux yeux de ses promoteurs, la gestion de la diversité serait susceptible de mieux concilier enjeux économiques des entreprises et enjeux sociaux. Très vite, cette approche connaît une expansion et commence à se répandre en Europe.

2.2. En Europe

L'Union Européenne traite la diversité sous l'angle de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes. Des mesures positives (concernant notamment les thèmes de la rémunération, la formation, l'accès à l'emploi et la promotion professionnelle) sont encouragées dans certaines législations nationales dès les années 1980.

Dix ans plus tard, les entreprises européennes abordent cette thématique dans le cadre plus large de la responsabilité sociale des entreprises (RSE).

2.3. En France

La question de l'égalité professionnelle hommes-femmes est une des bases essentielles de la notion de diversité en France. Le point de départ n'est pas le même qu'aux Etats-Unis, puisque le modèle de référence français est différent : il s'agit du modèle républicain qui stipule que « tous les hommes naissent et demeurent libres et égaux en droits » selon la déclaration des Droits de l'homme de 1789. En 1998, le débat sur la parité en politique revient, suivi du rapport Génisson un an plus tard. Il instaure l'obligation pour les entreprises de diffuser des indicateurs précis sur la situation des hommes et des femmes et de négocier sur l'égalité hommes-femmes. Progressivement, il y a un glissement qui se fait de la problématique de l'égalité professionnelle à celle de la diversité.

C'est à partir des années 2000, et avec le rôle intermédiaire joué par les pays de l'Europe du Nord plus tournés vers le modèle anglo-saxon, que la France est amenée à intégrer des notions de diversité. Et cela provoque une prise de conscience de la part des pouvoirs publics et des entreprises, et la question de l'intégration effective de la diversité dans le travail se pose.

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3. La gestion de la diversité : à quelles fins ?

Si des entreprises se posent la question suivante : Pourquoi devrions-nous être concernées par la diversité ? La réponse première serait que la discrimination ne donne pas une bonne image de l'entreprise, à la fois sur le plan légal et sur le plan moral. Mais aujourd'hui, une seconde notion gagne du terrain : la diversité semble pouvoir accroître la productivité.

Comme nous l'avons vu, pendant longtemps il était courant pour les managers de présumer que la diversité au travail consistait à accroître la représentation des femmes et des minorités ethniques ou nationales, selon les cas, en recrutant et en engageant plus d'individus issus de ces « groupes identitaires » sous représentés. Rapidement, les experts de la diversité ont fait remarquer que cette politique restait marginale et se cantonnait au service des Ressources Humaines (RH) sans pour autant se propager à la totalité de l'entreprise et à son environnement (Keil et al., 2ØØ7)ⁱ.

Il en résulta que les programmes d'égalité des chances au sein des entreprises ont souvent été démantelés ou abandonnés. En réponse à cette réalité, chercheurs et consultants ont proposé une approche plus stratégique de l'égalité des chances, qui concilie lutte contre les discriminations et intérêt de l'entreprise (Cox, 1991 ; Thomas et Ely, 1996). Selon ces auteurs, une limite des politiques précédentes est qu'elles n'ambitionnent pas de faire évoluer les représentations. « Elles reposent sur l'hypothèse que ces personnes vont s'intégrer sans difficulté. Or une intégration satisfaisante, profitable pour tous, nécessiterait un changement de type culturel dans les entreprises.»

Le besoin d'aller au-delà du service RH apparaît de manière récurrente dans la littérature, et est notamment évident dans l'étude menée par la Commission Européenne, Coûts et bénéfices de la diversité. D'après cette étude, les cinq avantages les plus significatifs que les entreprises dotées de politiques actives en matières de diversité se reconnaissent elles mêmes sont :

1) Le renforcement des valeurs culturelles au sein de l'organisation

2) L'amélioration de la réputation de l'entreprise

3) Une plus grande facilité à attirer et à conserver du personnel extrêmement compétent

4) L'accroissement de la motivation et de l'efficacité des employés

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5) Le développement de l'innovation et de la créativité parmi les employés

Ces bénéfices concernent l'entreprise dans son ensemble et pas seulement un service touchant ainsi tous les niveaux hiérarchiques. Nous détaillerons davantage chacun de ces avantages dans une partie dédiées à ce thème. Nous allons d'abord tenter de voir comment différents auteurs ont défini la notion de diversité.

4. Les trois formes de la diversité

Etudiant les pratiques de gestion de la diversité au sein des entreprises et la manière dont les différences y sont intégrées, Harrison et Klein (2007) ont insisté sur la nécessité de mieux conceptualiser la notion de diversité, dans la mesure où elle recouvre des réalités différentes, et donc induit des pratiques différentes.

Pour ces auteurs, la diversité désigne la distribution des différences parmi les membres d'une unité relativement à une caractéristique commune (catégorie d'emploi ou niveau de salaire, par exemple). Pour eux trois éléments caractérisent la diversité :

? La séparation (diversité 1) : désigne les différences d'attitude, les désaccords ou les oppositions sur un sujet donné. Elle renvoie à la notion de position de chacun sur une échelle de valeurs

? La variété (diversité 2) : désigne les différences en termes de caractéristiques ou de catégories (expérience, niveau d'information, etc.) dans l'entité. Il s'agit là du package que chacun possède comme information unique par rapport aux autres (origines, formation, etc.)

? La disparité (diversité 3) : désigne des différences en termes d'attributs sociaux ou de ressources sociales telles que le salaire ou le statut. Ici, la diversité s'apparente à la notion de possession et désigne les « récompenses » que chacun reçoit de l'organisation.

La variété (diversité 2) est la définition la plus commune de la diversité. Elle suppose d'appréhender les différences en termes de catégorie. Au sein de l'entreprise, ceci se traduira par exemple par la mesure du nombre de recrutements de personnes âgées de plus de 50 ans ou de personnes issues d'origines étrangères.

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Dans les trois cas présentés, il est question de diversité, mais les manières de l'appréhender et les enjeux seront différents, ainsi que les conséquences en termes de performance. En se reposant sur des études empiriques, c'est ce que Harrison et Klein tentent de démontrer dans le tableau suivant :

Tableau 1. Définition et propriétés des types de diversité (Harrison et Klein, 2007)

Type de diversité	Sens	Exemple d'attributs	Résultats attendus
- Type 1- Séparation sur l'attribut	Différences de position entre les membres de l'équipe en ce qui concerne les valeurs, les croyances ou les objectifs	Opinion Croyance Valeur Objectif	Moindre cohésion Performance réduite Davantage de conflits interpersonnels
-Type 2-Variété sur l'attribut	Différences en matière de connaissances ou d'expériences, entre les membres du groupe	Nature de l'expérience Domaine fonctionnel Expérience de secteur	Plus grande créativité Plus grande flexibilité Meilleure qualité de Décision
-Type 3-Disparité sur l'attribut	Différences dans la proportion d'atouts socialement valorisés ou de ressources détenues par les membres	Salaire Prestige-Statut Capacité de prise de décision Pouvoir	Compétition au sein de l'équipe Conflits Contribution individuelle réduite

En termes d'expériences et de connaissances, seule la diversité de type 2 apporterait en soi un bénéfice organisationnel. La diversité de type 1, parfois présentée comme bénéfique, se révèlerait contre-productive en engendrant une incapacité du groupe à bien fonctionner, et la diversité de type 3 serait essentiellement génératrice de conflits et de moindre motivation.

Du point de vue de l'efficacité, les bénéfices potentiels d'une diversité de type 2 sont maximisés lorsqu'il n'y a pas d'inégalités de statuts et de ressources entre les membres de l'équipe (diversité de type 3). Cette analyse est cohérente avec ce qui a été apporté par d'autres auteurs qui se sont penchés sur la question des effets de la diversité sur la performance de l'organisation. Dans leur bilan des travaux, Lépine et al. (2004) ont constaté

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que la performance dépendait des processus de travail en équipe et du niveau de coopération au sein de ces dernières. En d'autres mots, la diversité sans la coopération n'apporterait rien en soi.

Sur la base de ces constats et des théories issues de la psychologie sociale, l'impératif d'égalité de traitement et d'accès aux ressources s'imposerait comme critères d'efficacité pour bénéficier de la diversité de type 2. A l'heure où les doutes et les interrogations se multiplient quant à l'utilité de la diversité, ces constats peuvent être d'un atout majeur et apportent quelques clarifications conceptuelles fondées sur des bases théoriques.

5. La promotion de la diversité (Deloitte, 2009)

En 2009, le Centre d'Analyse Stratégique a confié au cabinet Deloitte le soin de mener une étude approfondie sur la promotion de la diversité en entreprise. Cette étude avait un double objectif :

? Identifier les bonnes pratiques en faveur de la diversité dans le domaine de l'emploi

? Et formuler des recommandations opérationnelles permettant aux employeurs de mieux prendre en compte et de mieux gérer la diversité.

Pour répondre à cette demande, le cabinet a procédé à deux niveaux. D'une part, un travail de revue et d'analyse de la littérature afin de faire le point sur l'actualité des pratiques existantes. D'autre part, 75 entretiens ont été réalisés auprès de différents acteurs disposant d'une expertise avérée sur la question de la promotion de la diversité.

Dans le cadre de cette étude, la promotion de la diversité a été représentée comme l'ensemble des moyens permettant de garantir l'égalité réelle de traitement entre tous les individus dans le domaine de l'emploi, indépendamment de leurs différences. Le graphique suivant (Figure 4) fait la synthèse de l'articulation entre la diversité et la promotion de la diversité :



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Figure 4. Diversité et promotion de la diversité (Deloitte, 2009)

Selon ce graphique, la promotion de la diversité regroupe deux types d'actions :

? La lutte contre les discriminations : actions visant à prévenir ou à sanctionner les actes avérés de discrimination couverts par le champ de la loi ;

? La promotion de la l'égalité des chances : actions positives visant, au-delà du respect des dispositions légales, à assurer des conditions similaires de réussite pour tous (prévention, sensibilisation, formation...).

Certains acteurs interrogés au cours de l'étude ont parfois employé le terme de « management » de la diversité. Pour eux il s'agit de l'étape postérieure à la promotion de la diversité : une fois promue, la diversité doit être gérée pour apporter une valeur ajoutée à l'entreprise.

III- La place de la discrimination dans la promotion de la diversité

La notion de diversité va de pair avec le concept de discrimination, dans le sens où les pratiques discriminatoires constituent un obstacle rédhibitoire à la diversité. La question centrale est de savoir comment une entreprise peut activement et stratégiquement « manager la diversité ». Quelles actions doivent être menées afin de mettre en oeuvre efficacement une stratégie d'entreprise faisant de la diversité un atout de son identité ? Pour tenter de répondre

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à ces questions, une définition de la notion de discrimination et des processus cognitifs qu'elle implique apparait nécessaire dans un premier temps.

1. La discrimination

1.1. Définition de la discrimination et de ses différentes formes

Selon la Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l'Egalité (HALDE, 2011), une discrimination se définit comme « une inégalité de traitement fondée sur un critère prohibé par la loi » (comme l'origine, le sexe, le handicap etc.), dans un domaine visé par la loi (comme l'emploi, le logement, l'éducation, etc.)

La discrimination peut être directe, si l'inégalité se fonde sur un critère prohibé, ou indirecte, lorsqu'une règle, une pratique ou un critère apparemment neutre a un effet défavorable sur un groupe visé par un critère de discrimination. Elle peut également prendre la forme d'un harcèlement.

Il existe 19 critères de discriminations prohibés (HALDE, 2011) : l'origine, le sexe, la situation de famille, la grossesse, l'apparence physique, le patronyme, l'état de santé, le handicap, les caractéristiques génétiques, les moeurs, l'orientation sexuelle, l'identité de genre, l'âge, les opinions politiques, les activités syndicales, l'appartenance ou la non appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation, une race ou une religion déterminée.

1.2. Etat des lieux de la discrimination au travail

L'Observatoire des Discriminations a réalisé en 2004 une enquête de « testingⁱⁱ » de grande ampleur pour étudier les critères utilisés par les entreprises dans la sélection des CVⁱⁱⁱ à l'embauche. L'enquête réalisée par Jean-François Amadieu (2004) portait sur plusieurs variables (le genre, l'origine, l'apparence physique, l'âge, le handicap, le lieu d'habitation). Sur les 1800 CV envoyés pour postuler à des postes de commerciaux, seules 260 réponses lui sont parvenues. Le constat dressé à l'époque était le suivant : le handicap, l'origine et l'âge sont les trois premières formes de discrimination (CV qui ont reçu le moins de réponses : 3, 15 et 20 respectivement).

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L'observatoire a lancé deux ans plus tard en 2006 une nouvelle campagne de testing, qui a confirmé les tendances observées en 2004, voire indiqué une aggravation dans certains cas : l'âge devient la première forme de discrimination (un candidat âgé de 48-50 ans a 3 fois moins de chances qu'un candidat de 28-30 ans d'obtenir un entretien d'embauche), devant l'origine et le handicap.

Enfin, le dernier rapport de la HALDE (2010)^iv confirme que l'origine et le handicap sont deux critères récurrents de discrimination (devant le sexe et l'âge). Selon ce rapport, l'emploi reste en France le principal domaine de discrimination. Sur les 12 467 plaintes enregistrées par la Halde en 2010, près de 50% portent sur l'emploi, dont les deux tiers touchent le secteur privé. Les discriminations fondées sur l'origine restent la première cause de saisie (27%), suivies de l'état de santé et du handicap (19%).

2. Les processus cognitifs à l'origine des discriminations

2.1. La perception des personnes et l'encodage en catégories sociales

Dans toute interaction sociale, l'individu perçoit une information et l'encode aussitôt dans une ou plusieurs catégories. Ces catégories sont socialement construites, fournies par la culture dans laquelle évolue l'individu. Par exemple, utiliser des indices comme le prénom, le nom de famille, l'adresse, l'aspect extérieur de la personne pour la situer dans une catégorie ethnique donnée.

Certaines approches présupposent que ce processus de catégorisation sociale est conscient, délibéré et donc modifiable. En réalité, cette proposition a été en grande partie démentie par des décennies de recherche empirique en psychologie cognitive. La catégorisation des objets perçus, qu'il s'agisse d'objets ou de personnes, se produit de manière automatique, inconsciente et indépendamment de toute volonté individuelle.

Comme l'a observé la psychologue Eleanor Rosch de l'Université de Californie à Berkeley, « étant donné qu'aucun organisme ne peut traiter une diversité infinie, l'une des fonctions les plus fondamentales de tout organisme est de découper le monde environnant en classes permettant de traiter comme équivalents des stimuli non identiques »^v (Rosch, 1977). La question est de savoir ce qui détermine les catégories que nous allons utiliser dans ce processus d'encodage. Pourquoi un chef du personnel va voir « une femme », « un noir », « un

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Arabe » quand il a en face de lui un candidat ou un de ses salariés ? Et si un employeur catégorise d'emblée selon ce genre de critères, cela révèle-t-il simplement qu'il a des prédispositions racistes ou sexistes, ou bien est-ce la manifestation d'un phénomène plus complexe ? Telles sont les questions auxquelles ont tenté de répondre les chercheurs à travers leurs études sur le processus de catégorisation sociale et ses effets.

2.2. Les effets de la catégorisation sociale

Le classement de la « cible » dans une certaine catégorie engendre chez le sujet porteur de préjugés des réactions affectives négatives à son égard : rejet, hostilité, malaise ou crainte. Ces réactions affectives donnent naissance à des intentions comportementales conscientes : celle d'exclure la cible, de la réduire à une position subordonnée ou de la tenir à distance. La cible se trouve ainsi « pré- jugée », non en tant qu'individu mais en tant que membre de son groupe. Dans ce sens, un employeur n'accordera pas un regard aux qualifications d'un candidat issu de tel ou tel autre groupe : les attentes de rôle social associées à l'appartenance au groupe l'emportent sur toute autre considération.

Les recherches menées depuis près d'un demi-siècle dans les domaines de la psychologie empirique démontrent que la discrimination est, pour une large part, indépendante des convictions conscientes et assumées de type raciste, sexiste etc. En d'autres mots, la discrimination ne résultent ni de sentiments d'animosité ni de convictions consciemment assumées, mais de « biais cognitifs » relatifs à la catégorisation, qui sont susceptibles de fausser le jugement des personnes concernant les membres de groupes stéréotypés.

2.3. Quelles en sont les conséquences ?

Les stéréotypes influencent l'attribution causale, celle-ci influence le jugement porté sur la responsabilité de la personne et les prédictions quant à son comportement futur, et ces trois facteurs influencent les décisions prises à propos de l'individu stéréotypé qui peut ainsi être à l'origine de discriminations.

La tendance spontanée à organiser l'afflux d'information sociale en ensembles stéréotypés de traits ne serait pas si grave si les sujets savaient ce qu'ils faisaient. Mais nous ne sommes pas

tous conscients des effets déformants des stéréotypes sociaux implicites sur les jugements qu'ils portent.

Dans le monde du travail, l'attribution causale du succès et de l'échec joue un rôle crucial dans toutes les décisions concernant l'évaluation du salarié, sa rémunération, son avancement, voire son licenciement. Tout indique qu'en l'absence de mesures correctrices, des biais systématiques d'attribution causale désavantageront les membres de certains groupes stéréotypés.

2.4. Contrôler le biais implicite

Wilson et al. (1994) ont avancé le postulat que les principales sources d'erreur de jugement chez les individus se divisent en deux grands types :

? Les erreurs du premier type proviennent de l'ignorance ou de l'application incorrecte des règles normatives d'inférence

? Les erreurs du second type résultent d'un phénomène qu'ils appellent « contamination mentale ». C'est ce qui se produit quand le jugement ou le

comportement d'une personne est dévié par des processus mentaux inconscients

Pour ces auteurs, la correction des erreurs de jugement dues à une contamination mentale est difficile, notamment parce que ce n'est pas en enseignant aux gens telle règle à suivre dans la prise de décision qu'on peut lutter contre des processus inconscients. Par exemple, un cadre qui évalue ses subordonnés pour décider de ceux qui auront une augmentation, peut connaître la loi qui interdit toute forme de discrimination. Le fait de connaître les règles peut permettre d'éliminer une politique consciente consistant à exclure d'emblée certains groupes, mais elle ne peut pas empêcher ou corriger les phénomènes subconscients relatifs aux stéréotypes, à l'attribution causale ou à l'inférence spontanée, parce qu'elle ne fournit pas d'outillage permettant sa propre application.

Comme l'expliquent Wilson et Brekke (1994), trois conditions doivent être satisfaites si l'on veut maîtriser les « biais de jugement » que nous avons exposés :

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? Premièrement, il faut connaître leur existence et avoir la volonté de les corriger

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? Deuxièmement, il faut disposer de suffisamment d'informations et être tenu de se conformer à une procédure de prise de décision structurée

? Troisièmement, il faut disposer de suffisamment d'attention, d'informations et d'autres ressources cognitives pour corriger les effets de ces influences indésirables

3. Les dispositifs de promotion de la diversité

La législation française d'action contre les discriminations a été renforcée au cours des dernières années : les discriminations sont aujourd'hui clairement définies et sanctionnées par la loi. Parallèlement, les initiatives développées par les différents acteurs sont en constante évolution même si certaines entreprises se voient reprochées un certain décalage entre les discours et les actes.

Dans ce chapitre, nous présenterons une vue d'ensemble des principaux dispositifs existants.

3.1.Dispositif légal et institutionnel

Aujourd'hui, la France dispose d'un cadre juridique complet pour agir contre les discriminations. Le droit national intègre les exigences communautaires, qui s'appliquent par ailleurs aux autres Etats membres de l'Union Européenne.

Parallèlement, le Défenseur des Droits est une institution qui joue un rôle central dans l'action contre les discriminations et la promotion de l'égalité des chances. Sa coopération directe avec les entreprises augmente et elle est de plus en plus perçue comme une institution capable de régler efficacement les situations de discriminations, comme en témoigne l'augmentation régulière des réclamations dont elle est saisie.

La succession rapide des politiques d'action contre les discriminations s'est traduite par une multiplication des acteurs institutionnels :

? Structures interministérielles : Délégué interministériel aux personnes handicapées ; Comité interministériel à l'intégration...

? Ministères : Ministère du Travail ; Ministère de l'Immigration et de l'Intégration ; Ministère de l'Emploi ; Ministère de l'Education Nationale...

? Etablissements publics : Pôle Emploi ; Office français de l'immigration...

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? Associations d'utilité publique : FACE ; Association de Gestion du Fonds pour

l'Insertion Professionnelle des personnes Handicapées (AGEFIPH) ; Mission Locale... ? Instances consultatives divers : Haut Conseil à l'Intégration ; Observatoire de la parité

entre les hommes et les femmes...

3.2.Les autres dispositifs

Cette catégorie comprend les plans (tel que les Plans Seniors ou autres), les chartes et les labels (Charte de la Diversité, Label Diversité) et le CV anonyme, qui constitue, par sa nature composite, à la fois un outil et une catégorie d'action. Nous développerons uniquement le Label Diversité qui a été l'outil principal utilisé dans le cadre du stage.

IV- LE MANAGEMENT DE LA DIVERSITE

1. Définition

Quand une entreprise est au point de reconnaître les différences et les similarités significatives en son sein et dans son environnement, la question suivante est de savoir comment gérer tout cela. La « sensibilité » aux différences est nécessaire mais n'est pas en soi suffisante pour faire émerger des choses positives.

Le Management de la Diversité n'est rien d'autre que l'intégration des idées et de la pratique de la diversité dans les processus quotidiens de management et d'apprentissage d'une entreprise et de son environnement. D'après Thomas et Ely (1996), le management de la diversité laisse l'organisation intérioriser les différences parmi ses employés de telle sorte qu'elle apprend et grandit grâce à elles. « Nous sommes tous dans la même équipe avec nos différences et non malgré elles. »

La formule de diversité est une décision stratégique. Certaines questions deviennent pertinentes : Pourquoi ce mélange d'individus plutôt qu'un autre ? Cette formule de la diversité vaut-elle d'être créée et conservée ? Apporte-t-elle une valeur ajoutée à l'entreprise ? Si les réponses aux deux dernières questions sont oui, alors les managers ont le devoir de le réaliser. Une fois la décision prise de prendre officiellement ce cap, il est nécessaire que tous

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les acteurs s'y conforment strictement, et ce, à tous les niveaux et dans tous les services de l'organisation.

En vue de tout ce qui précède, la définition de Keil et al. (2007) du Management de la diversité semble être la plus adaptée :

« Le Management de la Diversité est le développement actif et conscient d'un processus d'acceptation et d'utilisation de certaines différences et similarités comme potentiel de l'entreprise. Il s'agit d'un processus de communication et de management, orienté vers l'avenir, stratégique, guidé par la recherche de valeur ajoutée pour l'entreprise. »

2. Deux types d'approches

Le management de la diversité répond à une logique proactive qui consiste à prévenir les discriminations à travers la reconnaissance et la valorisation des différences. C'est-à-dire que pour s'inscrire dans la promotion de la diversité, l'entreprise s'engage dans tout un ensemble de politiques et pratiques visant le respect, l'inclusion et le traitement équitable de tous. D'où la nécessité pour l'entreprise d'être au clair à deux niveaux : d'une part, ses valeurs et d'autre part, le positionnement stratégique de sa fonction RIT.

2.1. L'approche relative aux valeurs de l'entreprise

La gestion de la diversité est une « démarche managériale visant à faire évoluer les représentations pour éliminer tout comportement discriminatoire dans l'entreprise et instaurer une culture de la tolérance qui permette l'inclusion de chacun avec ses apports et ses différences » (Bender, 2007). Nous pouvons déduire de cette définition qu'une démarche pro-diversité est en effet un processus de changement de culture et de valeurs et s'inscrit donc dans le long terme.

Lorsqu'une entreprise se positionne dans une démarche de promotion de la diversité, elle est tenue de faire attention à l'empreinte sociale qu'elle laisse sur son environnement, et des valeurs qu'elle véhicule autour d'elle, que ce soit en interne avec son personnel ou en externe avec ses clients, ses fournisseurs ou ses partenaires sociaux.

Pour prétendre influer significativement et positivement sur la performance des entreprises, l'instauration de programmes pro-diversité ne saurait faire l'économie d'une

culture organisationnelle suffisamment cohésive pour accompagner et cadrer le changement et pour « empêcher une déstabilisation organisationnelle marquée par la croissance de la conflictualité interne » (Chanlat, 2004).

Les cadres et les employés apportent à leur environnement de travail les codes de comportement et les normes de leur propre culture. Ces normes et ces valeurs déterminent les processus organisationnels et les pratiques managériales. Les pratiques managériales concernent la manière dont les managers traitent les problèmes dans leurs organisations, comment ils délèguent leur autorité, attribuent les récompenses, prennent des décisions, décrivent les postes, mettent en oeuvre des programmes par exemple d'amélioration de la qualité.

Certains apports de la psychologie du travail (Erez, 2006),^vi ont montré que les valeurs différentes ont de grandes conséquences sur ces pratiques managériales. Mais les managers et les professionnels ne sont pas toujours conscients de ce fait. Ce qui nous renvoie à la nécessité d'une prise de conscience dans l'action contre la discrimination et la promotion de la diversité.

2.2. L'approche en termes de positionnement stratégique de la fonction RH

En considérant la gestion de la diversité comme une démarche managériale, l'accent est également mis sur la nécessité pour les entreprises de prendre en compte leurs pratiques de management. Si nous considérons que les attitudes et les comportements requis de la part du personnel ne sont pas les mêmes en fonction des différents types de stratégies adoptées par l'entreprise, nous pouvons supposer que les politiques RH qui sont censés conduire à l'adoption de ces attitudes et comportements spécifiques varieront également en fonction de la stratégie.

Dans cette optique, la diversité ne pourra se constituer en avantage concurrentiel qu'à condition de mettre en oeuvre une gestion responsable des ressources humaines et une refonte globale des procédures RH destinées à définir un nouveau modèle de leadership plus attentifs à la pluralité des profils et des itinéraires des individus (Bruna et Chauvet, 2010)^vii.

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3. Les avantages perçus de la diversité

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La diversité est un levier potentiel de performance pour les organisations, en influençant tant les process managériaux, informationnels, communicationnels que productifs, commerciaux et créatifs.

Outre à améliorer l'ancrage de l'entreprise dans son environnement extérieur, la promotion de la diversité peut s'avérer un facteur d'internationalisation des organisations (Chanlat et al., 2004) jusqu'à se constituer, dans certains secteurs, en avantage concurrentiel (notamment en termes de créativité et d'innovation).

Cependant, les bienfaits potentiels d'une différenciation des profils et des parcours des collaborateurs restent dépendants d'une pluralité de conditions contextuelles, structurales, temporelles, culturelles et gestionnaires (mode de leadership et de G.R.H.).viii

3.1. La promotion de la diversité comme réducteur de risques et améliorateur d'image

Promouvoir la diversité revient à agir contre les discriminations dans le recrutement et la gestion de carrière et à contrôler les biais implicites qui nuisent et qui compromettent les relations sociales et empêchent à l'efficacité de l'organisation.

Selon Cox (1993), la diversité est une notion chargée d'une valeur normative et d'une connotation positive. C'est pourquoi l'implication d'une organisation en faveur de l'égalité des chances est susceptible de lui procurer d'accroître sa notoriété et d'améliorer son image de marque, jusqu'à se constituer en potentiel avantage concurrentiel.

3.2. Impact potentiel sur la RH : attirer les meilleurs profils, améliorer la coopération intra-organisationnelle

La mise en place d'une politique de promotion et de valorisation de la diversité serait susceptible, sous certaines conditions, d'exercer un impact positif et significatif sur la gestion des ressources humaines. Et ce car un plan de promotion de l'égalité permettrait d'accroître :

? la probabilité pour l'entreprise d'attirer à elle les profils les plus talentueux et ayant le plus fort potentiel

? la motivation, la satisfaction et la productivité des salariés, en réduisant les phénomènes de retrait et les frustrations des catégories les plus discriminées.

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De fait, le déploiement dans les entreprises de politiques proactives est de nature à attirer à elles des talents différenciés, ainsi qu'à fidéliser et mieux mobiliser des collaborateurs issus de la diversité.

3.3. Des avantages commerciaux et marketing de la diversité

La différenciation du profil des collaborateurs, s'avère très important, car elle peut induire un accroissement de la performance cognitive des équipes en stimulant leur créativité, leur réactivité et leur capacité d'anticipation.

Un nombre croissant de travaux insiste sur l'existence, sous certaines conditions, d'avantages commerciaux procurés à l'entreprise par une diversification du profil de ses collaborateurs. (Cox, Blake, 1991 ; Barth, Falcoz, 2007 cités par Bruna, 2011). En découlerait une diversification de l'offre et une amélioration de la qualité des biens et services.

3.4. La diversification des équipes comme source potentielle de créativité

Dans une économie de l'innovation, l'impact de la diversité des collaborateurs sur la créativité des équipes-projets a tout particulièrement attiré l'attention des managers.

Plusieurs études, dont l'étude pionnière de Cox et Blake (1991) ont mis en lumière l'effet incitateur de la diversité sur la créativité des groupes, démontrant, l'existence d'un effet robuste et positif de la diversité culturelle sur la compétitivité.

De même, les travaux de Watson, Kumar et Michaelsen, et Jackson (1993) ont prouvé qu'à long terme les équipes diverses affichent une performance supérieure aux équipes homogènes, et ce de par un supplément de créativité.

Les collaborateurs issus de la diversité apporteraient un potentiel d'enrichissement cognitif et nourriraient la créativité collective de par la pluralité des expériences, des perceptions et des convictions dont ils sont porteurs.

4. Les risques perçus

Cependant, toute une littérature scientifique attire l'attention sur les risques intrinsèques d'une diversification des profils, notamment des cadres dans les équipes-projets

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en termes de déstabilisation organisationnelle profonde, voire de désagrégation du collectif de travail.

Selon un rapport établi par le centre des affaires internationales Australien^ix, l'employeur a tout intérêt à entrer dans le cercle vertueux : une main-d'oeuvre dont on a bien compris les besoins et le mode de fonctionnement est une main-d'oeuvre heureuse, donc plus performante, plus compétitive, qui contribue au rayonnement de l'entreprise, ce qui attire de nouveaux talents, satisfait la clientèle et les actionnaires.

Nous pouvons donc voir qu'il n'existe pas de causalité directe entre la diversité et la performance de l'entreprise, mais qu'il s'agit plutôt d'une pluralité de conditions et surtout d'un état d'esprit.

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DEUXIEME PARTIE - PRESENTATION DE

L'ENTREPRISE

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1. Le réseau FACE



1.1. Histoire

Créée par Martine Aubry en 1993, à l'initiative de 15 grandes entreprises nationales^x, la Fondation Agir Contre l'Exclusion (FACE) est un réseau d'associations et d'entreprises mobilisées pour agir contre l'exclusion, les discriminations et la pauvreté.

La Fondation Agir Contre l'Exclusion, aujourd'hui présidée par Gérard Mestrallet, président-directeur général du groupe GDF Suez, est une fondation reconnue d'utilité publique, par décret le 18 février 1994. Son réseau est composé de 55 associations locales et 3 internationales^xi, appelés les « Clubs FACE » employant plus de 200 salariés et mobilisant plus de 4000 entreprises, dont trois dans l'Hérault.

1.2. Les missions principales de FACE

FACE se caractérise par ses actions pragmatiques et concrètes mises en place pour aider les personnes en difficulté à s'intégrer dans la société et dans le travail. Plus précisément, ses missions principales sont les suivantes :

? Initier avec ses différents partenaires, des actions concrètes de prévention et de lutte contre les exclusions.

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? promouvoir l'égalité des chances et de privilégier la mixité sociale au sein de l'entreprise.

? accompagner les entreprises vers l'égalité de traitement, et si elles le souhaitent, vers la diversité.

? assurer l'interface entre les entreprises, leurs dirigeants et leurs collaborateurs, et les partenaires associatifs locaux.

1.3. Les domaines d'actions stratégiques de FACE

Les cibles et missions principales de FACE s'articulent autour de 5 domaines différents : 1.3.1. Emploi

De nombreuses actions sont menées à destination des demandeurs d'emploi, telles que le PARRAINAGE qui permet l'accompagnement d'une personne en recherche d'emploi par des chefs d'entreprises, l'action PROFILIERES qui permet la valorisation de certains métiers et facilite l'accès à l'emploi de publics en risque d'exclusion. Une autre action, FACENERGIE SPORT est une rencontre sportive organisée une fois par an entre des jeunes issus de quartiers sensibles et des chefs d'entreprises ayant des postes à pourvoir. D'autres actions (HANDIJOB-HANDICAPACITES) s'adressent spécifiquement au public en situation de handicap.

1.3.2. Quotidien

Dans ce domaine, l'action est localisée sur le quartier Petit-Bard à Montpellier et a pour objectif d'accompagner les habitants, citoyens, consommateurs, qui rencontrent des difficultés dans leur vie quotidienne, d'accéder aux services de logement, santé, assurances, énergie, éducation, etc. Les interventions portent essentiellement sur la gestion du budget, la maîtrise de la consommation énergétique, l'aide aux démarches administratives, la prévention des dangers du gaz, etc.

1.3.3. Ecole

Plusieurs actions dans ce domaine sont mises en place et ont pour objectif d'accompagner les collégiens dans la définition de leurs projets professionnels via les visites



Egalité de traitement

Bienveillance Qualité

Performance globale

Approche par critères

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d'entreprises, les simulations d'entretiens, la réalisation des CV. Par exemple, l'action PLACE AUX FILLES, en partenariats avec les entreprises du Club, a pour objectif d'informer les collégiennes et lycéennes, ainsi que leurs parents, afin d'ouvrir le champ des orientations possibles.

1.3.4. Territoires

FACE Hérault, est le plus important club de France par le nombre d'entreprises adhérentes et d'entreprises actives. Par son action, FACE participe au développement territorial en mobilisant des entreprises socialement responsables et en apportant un appui aux collectivités et aux associations.

1.3.5. Entreprises

FACE intervient depuis 2004 pour accompagner les structures publiques et privées dans l'amélioration des pratiques internes, en matière de gestion des Ressources Humaines via des diagnostics, des accompagnements, des sensibilisations, des formations et des échanges de pratiques, en vue de l'obtention du « Label Diversité » ; et ceci en développant des actions et des outils concrets dans les domaines différents : formation, information, conseil, audit, etc. Ces différents services sont offerts, soit dans le cadre de l'adhésion aux clubs, d'actions collectives territoriales ou de prestations spécifiques.

1.4. Politique et charte de qualité

L'organisation possède des politiques et une charte dont le but consiste à se démarquer en offrant des services de qualité. Les politiques et la charte de qualité subsistent également pour standardiser le fonctionnement interne.

La politique diversité de FACE Hérault se décline de la manière suivante :

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Schéma - Les quatre domaines constituant la politique diversité de FACE Hérault

? L'égalité de traitement

Le levier de la diversité est l'égalité de traitement à travers plusieurs actions, telles que : l'aménagement des temps de travail, l'accompagnement de la cohabitation des métiers, les cas de recours au télétravail, la valorisation de la multitude des compétences, etc.

? L'approche par critères

Il s'agit de travailler sur plusieurs volets qui peuvent être source de discrimination. Les critères tels que l'égalité professionnelle, la diversité des âges, le handicap, les convictions religieuses, l'orientation sexuelle, etc.

? La bienveillance

Autant de la part du management que dans les relations interindividuelles ainsi que dans les relations avec les différentes parties prenantes.

? La qualité

Afin d'assurer la qualité du fonctionnement, interne comme externe, FACE Hérault a rejoint la cellule d'écoute « Allo Discrim ». Il s'agit d'un dispositif de veille d'action contre les discriminations animé par une équipe d'avocats et de psychologues du travail qui écoutent et informent les salariés. Leur mission principale est de faire un diagnostic et de donner une réponse sur la situation des salariés tout en respectant une clause de neutralité et de confidentialité. Le fait d'adhérer à ce dispositif permet à l'entreprise d'avoir un suivi annuel des appels qui ont été faits pour cas de discriminations au travail, et ainsi travailler à l'amélioration des conditions de travail.

2. Présentation de FACE Hérault

2.1. La culture d'entreprise

La raison d'être de FACE est de favoriser l'inclusion, l'égalité et la dignité pour tous, à travers l'engagement social et sociétal des entreprises sur les territoires. Comme mentionné dans la Charte des Dirigeants de FACE^xii, « FACE défend les valeurs de solidarité, d'égalité

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des chances et de l'égalité de traitement ». Les valeurs qui fondent son identité sont : la solidarité, la responsabilité, le partenariat, l'innovation sociale sont également les valeurs qui régissent son fonctionnement.

2.2. L'identité

On entend parler de FACE Hérault à travers une multitude d'évènements organisés dans l'année : des groupes de travail et des «After work » mensuels, des « dîner-débats » portant à chaque fois sur des problématiques sociales différentes, des réunions d'échanges de bonnes pratiques, etc.

Le fonctionnement de l'organisme est caractérisé par son mode participatif. L'objectif est d'évoluer, de se remettre constamment en question et surtout d'échanger et de partager les outils et les pratiques. Ce mode d'action participatif se traduit en interne par un esprit d'équipe très marqué. La communication se caractérise par le tutoiement entre la hiérarchie directe et le personnel sous sa direction. Ces particularités constituent la base de la culture organisationnelle de FACE Hérault et se traduisent par un sentiment général de solidarité et de travail pour une cause commune.

3. Analyse organisationnelle

Selon Mintzberg (1982), le « fait organisationnel » repose sur la division du travail entre individus et services contrebalancée par des mécanismes de coordination permettant d'intégrer les différentes opérations et activités. La structure peut donc être définie comme la somme des moyens mis en place pour diviser le travail en tâche et coordonner ces tâches (Louche, 2007).

3.1. Les groupes d'acteurs (division du travail)

Henri Mintzberg (1982) distingue cinq groupes d'acteurs que l'on peut retrouver au sein de FACE Hérault :

? Le centre opérationnel regroupant les acteurs (chargés de mission) qui effectuent le travail de base; ils constituent le coeur de métier : ce sont eux qui entretiennent le réseau et assurent la mise en place de toutes les actions de FACE. Ce sont des salariés qualifiés et experts, issus de différents milieux professionnels et formations

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universitaires en lien avec le social : orientation et conseil en insertion, psychologie du travail, animation, etc.

? La ligne hiérarchique (chefs de projets) : encadrement qui joue le rôle d'intermédiaire entre le sommet et le centre opérationnel

? Le sommet stratégique ou comité de direction qui regroupe la directrice et la directrice adjointe et quelques responsables

? La technostructure qui regroupe les fonctions d'appui : assistantes administratives ; ensemble d'experts très qualifiés qui ne font pas partie de la hiérarchie directe

? Les fonctions de support logistique procurant aux membres de l'entreprise les services nécessaires à leur activité : service de nettoyage par exemple.

Une fois le travail divisé, il faut assurer la coordination entre ces différents groupes d'acteurs. 3.2. Mécanismes de coordination

Du fait d'être une association dépendant des subventions annuelles de l'Etat et d'autres organismes, FACE Hérault se caractérise par un mécanisme de coordination par standardisation des résultats suite à la fixation d'objectifs. Touts les salariés sont tenus de travailler ensemble pour remplir des objectifs communs. On pourrait également noter la présence marquée du mécanisme de coordination par ajustement mutuel entre les membres de FACE Hérault. Le travail est répartit par un simple processus de communication informelle.

3.3. Structure organisationnelle

La façon dont le travail est divisé, combinée au mode de coordinations présents entre les différents groupes d'acteurs permettent de définir un type de structure organisationnelle. L'adhocratie semble constituer la structure organisationnelle de FACE Hérault.

Les principales caractéristiques sont : une division des tâches horizontales basée sur un échange d'information horizontal entre tous les membres de l'entreprise ; une tendance à la polyvalence ; une tendance à regrouper les professionnels dans des unités fonctionnelles (domaines d'action stratégiques) pour atteindre les objectifs fixés et une tendance à les disperser en petites équipes selon des critères de marché pour réaliser leur projet.

Le mécanisme de coordination clé, à l'intérieur et entre les équipes, est l'ajustement mutuel. Au plan vertical, le salarié a la possibilité de s'exprimer au niveau de la conception du

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travail, donc la division verticale est relativement faible et il y a une tendance à l'enrichissement des tâches et à l'innovation.

L'adhocratie semble être le type de structure le plus adapté à cette organisation car elle permet de mettre l'accent à la fois sur l'expertise, les équipes de travail, l'autonomie, l'innovation et l'adaptation à un environnement complexe et dynamique.

4. Présentation de la structure

Présidée par Clare HART et dirigée par Virginie Brugues, FACE Hérault est composée de trois sites géographiques dans l'Hérault.

Le siège social se situe à Montpellier dans le quartier Gambetta (lieu du stage) ; une autre antenne se trouve dans le quartier Alco et une troisième à BEZIERS.

Ces trois antennes réunies comptent aujourd'hui près de 30 salariés dont l'âge moyen est de 34 ans. Les femmes représentent environ 91% des effectifs.

C'est au sein du siège social à Montpellier que le stage a été effectué. Dans cette structure, les bureaux sont répartis sur un étage : il existe des bureaux « fermés » notamment pour les personnes appartenant à la ligne hiérarchique, et deux grands espaces ouverts « open space » contenant 4 à 5 bureaux selon la taille des équipes. Ces deux grands espaces sont occupés par les équipes « Emploi » et « Entreprise » car il s'agit des domaines d'actions les plus conséquents en termes de travail et d'objectifs fixés.

C'est au sein du domaine « Entreprise » que j'ai intégré l'entreprise dans le cadre d'un stage en tant que chargée de mission RH afin d'accompagner l'entreprise à l'obtention du « Label Diversité ».

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TROISIEME PARTIE - LE CADRE PRATIQUE

1. 44

Présentation de la démarche et analyse de la demande

1.1.Le contexte

Depuis une dizaine d'années, les entreprises françaises ont développé de nombreuses pratiques en faveur de la diversité. Cette dernière étant le fruit de courants migratoires variés et de situations diverses, il était essentiel que les organisations permettent à tous d'accéder à l'emploi.

La loi du 16 novembre 2001 relative à l'action contre les discriminations précise en effet dans son article 1er « qu'aucune personne ne peut-être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut-être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire(...) en raison de son origine, de son sexe, de ses moeurs, de son orientation sexuelle, son âge, de sa situation de famille, de son appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son patronyme ou (...) en raison de son état de santé ou de son handicap^xiii ».

C'est dans ce contexte, qu'a été crée, le 17 décembre 2008, à l'initiative de l'Etat et des représentants des directeurs de ressources humaines et en concertation avec l'ensemble des acteurs concernés le Label Diversité. L'Etat a confié la mise en oeuvre du « Label Diversité » à Afnor Certification^xiv. L'instauration d'un Label Diversité a permis de formaliser le consensus existant par une démarche structurée de promotion de la diversité. Les bonnes pratiques qui sont présentées dans cette partie ont été réparties en cinq domaines, qui figurent dans le cahier des charges du Label Diversité :

? Etat des lieux de la diversité dans l'entreprise

? Définition et mise en oeuvre de la politique diversité

? Communication interne et externe

? Prise en compte de la diversité dans les activités de l'organisme

? Evaluation et axes d'amélioration de la démarche diversité

1.2.Origine de la démarche

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La démarche d'obtention du Label Diversité s'apparente au pilotage d'un projet de changement collectif et nécessite de mener un travail de réflexion quant aux choix à opérer. Respecter le principe de non-discrimination et garantir l'égalité de traitement devraient constituer un usage. Le Label Diversité n'est pas une récompense attestant de l'atteinte d'un « niveau » de diversité. Il s'agit plutôt d'un levier d'amélioration des processus, de la gestion des ressources humaines, des pratiques de management et des relations avec l'environnement. Et c'est dans le but d'une telle amélioration que le stage a eu lieu.

1.3.La demande

La demande initiale a été de « travailler sur les processus en lien avec les ressources humaines (RH) internes, et ceci dans le respect des exigences du label diversité». De manière plus précise, la demande visait :

· L'optimisation de ces processus

· La rédaction des procédures

· L'élaboration / la refonte des outils

· La préparation de réunions / comptes rendus RH

· Et le soutien global à la démarche du club vers le label diversité

1.4.Les objectifs

1.4.1. Les étapes d'intervention

La demande initiale étant assez vaste, avec l'aide de la responsable de stage, nous avons défini les principaux domaines d'intervention et les objectifs prioritaires.

Le stage porterait sur les cinq domaines suivants :

· Revue du processus de traitement des candidatures : standardiser les tests de recrutement, les réponses aux candidatures, les fiches de postes et fiches métiers, etc.

· Audits des autres processus RH (recrutement, intégration, gestion des formations, etc.) restitution et proposition d'actions

· Amélioration la traçabilité et la visibilité des documents, notamment à travers la rédaction et le partage des procédures

· Réorganisation et rangement des dossiers sur le serveur en lien avec les ressources humaines de l'entreprise

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? Participation à l'animation du site web de FACE Hérault via l'écriture d'articles mensuelles

L'ordre des objectifs a été défini en fonction de la priorité des actions en cours et du déroulement de la période d'intégration. Il a été par exemple plus facile de commencer par une analyse documentaire dans le but de répertorier l'existant et de faire le bilan des documents à créer. La deuxième étape a été la réalisation des audits afin de rédiger les procédures et de proposer des pistes d'améliorations. Enfin, tous les documents produits ou revus ont été partagés après validation.

1.4.2. L'objet du stage

Le stage avait donc pour but de faire le point sur la présence et l'application des procédures RH au sein de l'établissement, de présenter les points de « non-conformité » et de travailler à leur amélioration. Et ceci dans le but de l'obtention du Label Diversité par FACE Hérault.

1.4.3. La réponse à la demande et les outils utilisés

Afin de répondre à cette demande, nous avons procédé à trois niveaux :

? Une analyse documentaire (fiches de postes, grilles d'entretiens, règlement intérieur, bilan social, etc.)

? Un tableau de bord qui a permis de réaliser une analyse quantitative et instaurer l'état des lieux de l'entreprise

? Un audit de diversité inspiré du cahier des charges du Label Diversité. Cet audit a été conduit au moyen d'entretiens personnels semi structurés avec tous les groupes concernés. Le support de ces entretiens était composé de deux parties :

- Une question ouverte permettant à la personne de répondre de la manière la plus large possible. Par exemple : « comment se déroule le processus de recrutement ? » - Une série de questions détaillées inspirées du cahier des charges du Label Diversité.

Toutes les informations recueillies ont ensuite été traitées et des propositions d'actions ont été restituées. Le Comité de Pilotage Diversité s'est ensuite chargé d'en retenir les

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éléments clés et de déterminer les interventions « appropriées » en faveur des changements qui conduiront à l'application de la Diversité.

Dans cette dernière partie, nous présenterons les différents domaines couverts par le Label, suivis de la synthèse des audits et des propositions d'actions qui ont pu en découler.

2. Les domaines évalués comme critères de labellisation

Les prestations à réaliser sont multiples et sont construites autour du cahier des charges du label Diversité.

2.1.Domaine 1 : Etat des lieux de la diversité dans l'organisme

Un état des lieux des dispositifs favorisant la diversité et l'égalité des chances portant sur les critères identifiés dans la loi doit être réalisé et communiqué aux représentants du personnel ou aux instances représentatives du personnel.

L'organisme doit également identifier et analyser les principaux dangers, liés à la discrimination, dans ses différentes activités (recrutement, accueil, intégration, promotion, formation, communication...).

Cette analyse ainsi que l'état des lieux des dispositifs existants, doivent permettre d'asseoir une politique pertinente en matière de diversité.

2.2.Domaine 2 : Politique diversité : définition et mise en oeuvre

Afin de démontrer son engagement dans le développement et la mise en oeuvre de la diversité et l'action contre les discriminations, la direction de l'organisme doit formaliser une politique diversité.

La direction doit également désigner un(e) référent(e) « diversité » qui doit avoir la responsabilité et l'autorité pour assurer que les plans d'actions découlant de la politique diversité sont établis, mis en oeuvre et entretenus.

L'organisme doit mettre en place une cellule d'écoute et de traitement des réclamations internes ou externes portant sur des discriminations supposées ou avérées.

Toute réclamation ou dysfonctionnement doit faire l'objet, de la part de cette cellule, d'un enregistrement, d'une analyse et d'une réponse à l'intéressé(e).

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La direction de l'organisme doit élaborer des plans d'actions et s'assurer de la mise en oeuvre effective de ces derniers, par un suivi régulier et un bilan annuel.

2.3.Domaine 3 : Communication interne et Communication externe

2.3.1. Communication interne

En interne, l'organisme doit mener des actions de sensibilisation aux enjeux sociaux de la diversité auprès de son personnel. Cette sensibilisation doit contribuer à prendre conscience des stéréotypes, des préjugés, des propos et attitudes discriminatoires ainsi qu'à convaincre des avantages d'une politique en faveur de la diversité.

L'organisme doit aussi identifier les besoins en formation à la diversité des personnes impliquées dans les activités impactées par la politique diversité : membres dirigeants, personnel des ressources humaines, managers, représentants du personnel.

2.3.2. Communication externe

La communication externe doit porter sur l'engagement de la direction dans une politique diversité et sur la possibilité pour toute personne externe de formuler une réclamation concernant une discrimination supposée ou avérée auprès de l'organisme.

Toute communication externe (publicité, marketing, site internet, ....) doit être en cohérence avec la politique et les pratiques de l'organisme en matière de diversité.

L'organisme doit développer des partenariats et des actions avec des acteurs territoriaux pouvant favoriser la diversité dans l'organisme et participer à la cohésion sociale et à la croissance économique locale.

2.4.Domaine 4 : Prise en compte de la diversité dans la gestion des ressources humaines et l'activité de l'organisme

2.4.1. Recrutement

Les activités de recrutement mises en oeuvre doivent permettre de répondre aux objectifs de l'organisme en matière de diversité.

Le principe de non-discrimination sous toutes ses formes et les objectifs de la politique diversité doivent être appliqués dans toutes les activités liées aux recrutements.

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s Les offres

L'organisme doit diversifier ses canaux de recherche de candidats afin de rendre les offres accessibles au plus grand nombre et d'élargir son éventail de candidatures.

L'organisme doit également formaliser ses exigences par métiers ainsi que les processus de recrutement associés.

Les offres doivent être rédigées uniquement à l'aide de critères objectifs, en adéquation avec le poste à pourvoir.

s Présélection et sélection

L'organisme doit opérer un suivi quantitatif et qualitatif des candidatures reçues. Ce suivi doit faire l'objet d'un enregistrement permettant de justifier la rationalité des choix.

Le tri des candidatures doit s'appuyer uniquement sur les compétences identifiées dans le profil de poste. L'organisme doit communiquer le processus de recrutement aux candidats présélectionnés.

s Entretiens

L'organisme doit s'efforcer de mettre en oeuvre des méthodes, lors des entretiens, garantissant un choix non discriminant.

L'adéquation entre les compétences des candidats et les compétences attendues, doit faire l'objet d'un enregistrement.

s Réponse

Toutes les candidatures non retenues doivent systématiquement faire l'objet d'une réponse, dans un délai raisonnable.

Des explications adaptées doivent être apportées par l'organisme à tout candidat qui en fait la demande.

2.4.2. Accueil et intégration

L'organisme doit assurer que les processus d'accueil et d'intégration sont en cohérence avec sa politique diversité.

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Tous les nouveaux collaborateurs doivent bénéficier de la même qualité d'accueil et suivre un même parcours d'intégration adapté au poste occupé.

2.4.3. Gestion des carrières

La gestion des carrières doit permettre à tous les collaborateurs des possibilités identiques d'évolution en termes de mobilité (interne et géographique), de promotion et de rémunération. Elle doit reposer exclusivement sur des critères objectifs prenant en compte les compétences mises en oeuvre, la performance professionnelle et la motivation.

2.4.4. Formation

Les activités de formation mises en oeuvre doivent être en adéquation avec les objectifs de la politique diversité.

L'organisme doit garantir un accès équitable à la formation professionnelle, continue ou non, à l'ensemble de son personnel.

2.5. Domaine 5 : Evaluation et axes d'amélioration de la politique diversité

2.5.1. Mesure

L'organisme doit définir et mettre en oeuvre des outils adaptés pour mesurer la diversité sur la base d'indicateurs légaux et pour identifier les plaintes réclamations internes ou externes

2.5.2. Bilan annuel

L'organisme doit établir un bilan annuel sur la mise en oeuvre de sa politique diversité et l'atteinte de ses objectifs en la matière.

2.5.3. Traçabilité

Des dispositions concernant la maîtrise des enregistrements relatifs à la politique diversité doivent être définis et formalisés. Ces enregistrements doivent permettre de démontrer l'efficacité de la mise en oeuvre de la politique diversité de l'organisme.

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QUATRIEME PARTIE - SYNTHESE DE L'AUDIT

ET PROPOSITIONS D'ACTIONS

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I. Restitution du premier domaine : Etat des lieux

Cette partie a été réalisée à l'aide des données issues du tabelau de bord de la diversité, complété par Face Hérault en 2013. Certaines données sont calculées au prorata de la population masculine est féminine.

1.1. Les effectifs globaux par sexe



Effectif global par sexe

Femmes

91%

Hommes

9%

Les effectifs sont constitués à 91% de femmes, et à 9% d'hommes. 1.2. Les effectifs par catégories professionnelles

Catégorie professionnelle	Femmes	Hommes		Total	Cadres dirigeants
1	0	1		Cadres
5	0	5		ETAM
23	3	26		Total
29	3	32

Les femmes occupent plus largement des postes de cadre que les hommes. La comparaison n'est tout de même pas très représentative, en vue du faible effectif d'hommes travaillant dans l'entreprise. La majorité des salariés se situent dans la catégorie des ETAM (Employés, techniciens et agents de maîtrise).

1.3. La répartition par type de contrat

Répartition par sexe et par type de
contrat

100% 50% 0%				Femmes Hommes

CDI CDD Stage



14

12

10

8

6

4

2

0

Répartition des embauches par tranche d'âge

16-25

ans

26-35

ans

36-45

ans

46-55

ans

55 et plus

Femmes Hommes

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Type de contrat	Femmes	Hommes		Total	CDI
18	2	20		CDD
9	1	10		Stage
2	0	2		Total
29	3	32

Les salariés (hommes et femmes) occupent plus largement des postes en CDI que des postes en CDD (69% contre 31%).

1.4. La répartition en fonction de l'âge

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Plus de 50% des salariés appartiennent à la tranche d'âge 26-45 ans. Sur les 16 salariés, 12 portent sur la tranche d'âge 26-45 ans soit 75%.

Courbe des âges

50%

0%



44%

25%

22%

3%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

6%

16-25 ans 26-35 ans 36-45 ans 46-55 ans 55 et plus

La courbe des âges de l'association montre qu'il y a presque autant de salariés dans les tranches d'âges 16-25 ans et 36-45 ans (22% et 25%). Par contre, nous pouvons clairement voir que la population de salariés la plus large se situe entre 26 et 35 ans (44%).

Ces données chiffrées permettent d'avoir une vue d'ensemble de l'état de l'entreprise au moment où le stage a été effectué. Elles sont complémentaires aux audits des activités de l'organisme effectués dans le cadre du stage. Nous allons illustrer ces audits dans la partie suivante.

II. Restitution du deuxième domaine : La politique diversité Points forts

? La diversité est inscrite au coeur même de l'activité de l'association.

? FACE Hérault a formalisé une lettre d'engagement en faveur de l'égalité de traitement et de la lutte contre les discriminations. Le document mentionne notamment que l'entreprise s'engage en faveur de l'égalité de traitement, en reconnaissant à chacun sa place dans la société et en appliquant l'égalité des chances au travail en matière de

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recrutement, d'intégration, de rémunération, d'accès à la formation professionnelle, de déroulement de carrière, ou de conditions de travail sans distinction d'origine ou d'appartenance à une ethnie, une nation ou une race, et sans distinction selon le patronyme, l'apparence physique ou le lieu de résidence.

Point de vigilance

Un axe de travail prioritaire a été identifié autour duquel l'association souhaite travailler : l'équilibrage des effectifs Femmes/Hommes. En effet, il existe un grand déséquilibre au niveau des effectifs d'hommes et de femmes travaillant au sein de l'organisme (9% contre 91%). Ces disparités peuvent être expliqués par le type de métiers existants à FACE Hérault. Les salariés sont mobilisés dans des actions nécessitant des connaissances et compétences en psychologie, en conseil et en accompagnement; domaines dans lesquelles la population est majoritairement féminine.

Axe d'amélioration

Face à ce problème qui touche beaucoup d'entreprises, la meilleure solution il y a quelques années semblait être la « discrimination positive ». Très vite, les entreprises se sont rendues compte que la discrimination, même positive, pouvait quand même porter atteinte à la personne. En revanche, pour d'autres auteurs¹, les mesures qu'il faut impérativement prendre, ce sont des mesures de rattrapage.

Le rattrapage, c'est le fait de rétablir l'égalité des chances par la communication et la sensibilisation. Ce serait par exemple mener des actions volontaires auprès des écoles et des entreprises pour toucher le public désiré. Mais le rattrapage, comme l'indique son nom, est une solution qui vient remédier à un problème déjà existant dans la société

Dans l'exemple de FACE Hérault, ce serait le fait d'attirer davantage d'hommes en leur faisant sentir que les métiers de l'accompagenement et du conseil sont aussi faits pour eux.

¹ Notamment Collet I., docteure en sciences de l'éducation à l'Université de Genève.

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III. Restitution du troisième domaine : La communication

La communication interne autour de l'engagement vers le label diversité a été facilitée par la sensibilisation de l'ensemble des salariés à travers une formation abordant le thème de la diversité.

Il existe un référent interne dédié au déploiement et à l'amélioration de la démarche diversité qui est la directrice adjointe.

IV. Restitution du quatrième domaine : La prise en compte de la diversité dans les activités de l'organisme

RECRUTEMENT

Point forts

? Des fiches de postes applicables à tous les salariés occupant un même poste ont été réalisées. Ces fiches détaillent :

- les misions du poste,

- les conditions générales d'exercice,

- les tâches et activités

- ainsi que les compétences professionnelles et comportementales attendues réparties dans une grille de critères objectifs.

? Il existe un document d'information des candidats précisant les modalités de recrutement depuis l'envoi du CV, jusqu'à la sélection. Ce document fait également part du dispositif d'écoute mis à disposition en cas de réclamation.

? Une grille de tri des CV a été conçue en fonction des compétences identifiées par les fiches de poste. Une attribution de points est prévue par critères d'évaluation (expérience, qualification, maîtrise de la langue, compétences, motivation, présentation du CV et orthographe) afin d'objectiver le processus de sélection.

·

57

Il existe un guide sur le processus de recrutement pour les personnes en charge de la sélection. Les entretiens de recrutement sont menés en binôme afin d'avoir un double regard et d'éviter toute forme de subjectivité.

· Une fiche d'analyse de l'entretien est également utilisée, permettant de noter de 1 à 4 les compétences des candidats au regard de la fiche de poste.

· Une réponse rapide est communiquée à tous les candidats à l'issue de chaque entretien. Les décisions de refus, communiquées à l'oral ou à l'écrit, sont uniquement motivées du point de vue des compétences.

Point de vigilance

Les candidatures reçues sont archivées dans un classeur et sur fichiers numériques, et ceci pour une durée de 5 ans. Par contre ces archives ne sont pas facilement accessibles et ne sont pas partagées par tous. Au long terme, ceci pourrait nuire au fonctionnement en ralentissant l'enrichissement de la base de données des candidats potentiels.

Axe d'amélioration

Nous avons donc proposé de partager le tableau de suivi des candidatures afin de faciliter l'accès aux informations concernant les candidatures non-retenues. Pour mettre en place ce partage, le système de communication interne a été proposé. En effet, l'entreprise adopte un système de partage d'informations via un serveur interne mettant en lien les trois clubs FACE de l'Hérault. Ce moyen de partage a été suggéré pour trois raisons :

· L'ensemble des salariés de FACE y a accès

· Il s'agit d'un outil adapté à ce genre d'opération : constitution de bases de données, recherche par filtre, etc.

· Il permet de conserver des informations et d'y accéder directement en cas de besoin ce qui permet de gagner du temps, de sauvegarder l'information et d'enrichir la base de données.

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ACCUEIL ET INTEGRATION

Point forts

· Face Hérault dispose d'une procédure d'intégration formalisée et tracée, sous forme de livret d'accueil.

· La procédure d'intégration prévoit une découverte des activités en binôme accompagnée par un formateur. Cette procédure est identique pour tous les nouveaux salariés.

· Les formateurs reçoivent un « guide pour les tuteurs d'intégration » leur permettant de préparer les procédures attenantes à l'organisation de l'activité et la gestion administrative des nouveaux arrivants.

GESTION DES CARRIERES

Points forts

· L'entretien annuel d'évaluation des collaborateurs est réalisé tous les ans à l'aide d'une trame écrite comprenant des questions en lien avec l'activité et un système d'évaluation noté (de 0 à 4).

· La trame de l'entretien est communiquée une quinzaine de jours à l'avance, et permet l'autoévaluation. Une synthèse est réalisée, permettant la discussion et l'échange. L'entretien permet également un retour sur l'année, ainsi que le recensement du besoin en formation et des possibilités d'évolution.

· La synthèse est signée, restituée au collaborateur et archivée. Tous les collaborateurs suivent la même procédure d'entretien.

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Axe d'amélioration

Envisager un travail de GPEC afin de mieux relier les résultats de l'entretien annuel d'évaluation à l'évolution des carrières et des emplois de la structure.

REMUNERATION

Points forts

· Il existe une grille des salaires établie à partir des critères du métier et de l'ancienneté.

· Tous les nouveaux salariés démarrent au premier échelon de rémunération.

· La répartition des primes entre salariés est effectuée selon des critères objectifs et mesurables. Ces critères sont communiqués, connus et signés par tous.

· La rémunération des femmes pendant leur congé maternité et des personnes malades est maintenue pendant leur absence.

FORMATION

Points forts

· Les conditions de départ en formation sont les mêmes pour tous.

· Une formation d'une journée à l'égalité de traitement et la lutte contre les discriminations, abordant le volet légal, la déconstruction des stéréotypes, ainsi que des exercices de mise en pratique, est prévue pour tous les nouveaux arrivants.

Point de vigilance

Il n'existe pas de catalogue de formation accessible aux salariés. Les propositions de formations sont reçues par la direction et réparties stratégiquement en fonction des métiers, avec l'accord du salarié.

Axes d'amélioration

Diffuser une information constante sur la formation afin de promouvoir celle-ci ; notamment à l'écrit, via des plaquettes ou des mails permettant à chacun d'organiser ses disponibilités et d'avoir la possibilité de se référer à une trace écrite.

CONDITIONS DE TRAVAIL

Point fort

En fonction des activités et des postes, des plages de télétravail peuvent être aménagées, ainsi que les horaires des collaborateurs afin de permettre une meilleure conciliation de la vie professionnelle et personnelle. Par contre les cas de télétravail sont traités à la demande car il n'existe pas encore une formalisation des conditions de télétravail.

Points de vigilance

Les conditions de travail, notamment en termes d'horaires de travail ne sont pas les mêmes dans les trois antennes FACE de l'Hérault. En effet, en raison de la taille de certaines antennes et de leur mode de fonctionnement, les salariés y travaillant sont tenus de respecter des horaires fixes, alors qu'ailleurs ce n'est pas le cas, par exemple, au siège social, du fait de la grandeur de l'équipe et de la nature plus autonome du fonctionnement, les horaires peuvent être plus variables. Ceci a déjà pu créer des sentiments d'injustice dans le passé.

60

Axes d'amélioration

61

Afin de tenter de limiter les sentiments d'inégalité de traitement, il serait important de communiquer/rappeler les raisons de cette différence d'horaire, ainsi que les avantages et les inconvénients de cette situation. En effet, après observation, on pourrait dire qu'un horaire « imposé » cadrerait davantage le nombre d'heures travaillées, alors que dans le cas inverse, les salariés peuvent se retrouver à faire des heures supplémentaires.

V. Restitution du cinquième domaine : Evaluation et axes d'amélioration

Points forts

? FACE Hérault dispose d'un dispositif d'alerte sous forme de cellule d'écoute. Ce dispositif présentera à l'entreprise un reporting annuel des plaintes et réclamations, ce qui lui permettra d'avoir un retour et d'être dans une démarche d'amélioration constante.

? Un plan d'action global ainsi qu'un plan de communication ont été réalisés. Ils permettent de définir clairement les objectifs trimestriels et anuels, les responsabilités dédiées à chaque salarié, ainsi que les échéances a respecter.

Point de vigilance

Il n'y a pas encore d'outils permettant d'évaluer l'efficacité des actions définies dans le cadre de la réalisation de la politique diversité.

Axes d'amélioration

? Utiliser le tableau de la diversité afin de disposer d'un outil de veille croisant les processus de l'entreprise (recrutement, formation, rémunération, etc.), aux variables potentiellement discriminatoires (âge, sexe, handicap, etc.).

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? Mettre en place un tableau de suivi des non conformités afin d'être en mesure de tracer les réclamations en matière de diversité, ainsi que les solutions proposées.

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Discussion

L'engagement de la direction est perceptible. FACE Hérault a mis en place les procédures essentielles à la traçabilité et l'objectivité de ses processus de recrutement, d'intégration, de rémunération et de conditions de travail.

Toutefois la procédure de départ en formation, ainsi que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences méritent d'être travaillées plus en profondeur. Comme nous l'avons vu, les propositions de formations sont reçues par la direction et réparties stratégiquement en fonction des métiers. Alors qu'il serait intéressant de mettre à disposition des salariés un catalogue de formation accessible à tous et de tracer les départs en formation en fonction des besoins relevés lors des entretiens d'évaluation. Ceci permettrait également de relever d'éventuelles inégalités et d'avoir un suivi tracé et objectif.

Concernant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, le point fort de FACE Hérault réside dans le fait qu'il existe une procédure d'entretiens d'évaluation annuels permettant au salarié de faire le point sur l'atteinte de ses objectifs et d'exprimer ses souhaits d'évolution. Toutefois cette procédure reste incomplète, car il n'y a pas réellement de suivi des plans individuels de développement des compétences. Ce qui ressort lors des entretiens en termes de souhaits d'évolution, de formation, de mobilité ou autres, n'est pas systématiquement pris en compte. Dans cette optique, en plus de l'entretien annuel, il serait peut-être intéressant de mettre en place un diagnostic régulier sur les besoins présents et à venir de l'entreprise, les services qui s'y sont développés, les carences qui pourraient faire obstacles, afin de pouvoir mieux anticiper et prévoir le développement des compétences en interne, les besoins en formations ou les recrutements externes.

Il serait par la suite important de développer et d'évaluer l'efficacité de ces procédures afin qu'elles permettent à terme un gain de temps et d'efficacité, gage d'une utilisation pérenne dans le temps.

Bien que la démarche diversité soit à l'initiative de la direction, il est indispensable que le personnel y soit également impliqué. En effet, il aurait été intéressant dans le cadre de ce projet, d'interroger une partie des salariés afin de recueillir des éléments sur leur perception de la diversité, sur les actions de l'association et sur l'intérêt d'une telle démarche.

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Conclusion

Ce travail a tenté de montrer les difficultés liées au concept de la diversité et de son application dans un contexte organisationnel. La direction apparaît comme partie prenante importante pour pouvoir réaliser un tel projet. Cependant, pour constater une réelle performance économique de la diversité, il s'agit de travailler sur la strate profonde des représentations sociales et d'assurer l'implication des salariés.

D'un point de vue opérationnel, cela doit passer par une étape incontournable : celle de la prise de conscience du caractère non immédiat de la diversité. Il s'avère nécessaire d'informer les managers en ressources humaines sur l'aspect non mécanique de la diversité et sur la nécessité de se préoccuper du mode de mise en oeuvre de la politique RH. En effet, comme la disponibilité des ressources ou des moyens ne garantit pas à elle seule la réussite de l'entreprise, le dirigeant doit exercer efficacement ses compétences stratégiques, organisationnelles et comportementales. Cette compétence se construit autour de la création de la valeur. Cela peut passer par la mise en place, en entreprise, de lieux de discussion faisant avancer la réflexion, permettant de faire progresser les représentations - individuelles et collectives - des salariés, comme des responsables hiérarchiques.

Malgré l'étendue des recherches sur l'action contre la discrimination et la promotion de la diversité au travail, nous nous rendons compte qu'il y a encore beaucoup de chemin à faire pour répondre à la question de comment gérer la diversité. Les méthodes utilisées pour prévenir les discriminations dans la prise de décision sont multiples et subjectives de par la singularité des situations. Il est donc difficile d'appréhender et de quantifier la connaissance que peuvent avoir les personnes de la diversité au travail.

Dans cette optique, il serait intéressant d'aller plus loin et de s'interroger sur la perception de la diversité qu'ont les personnes, ainsi que le rôle des RH dans la faisabilité et la viabilité d'une telle démarche au long terme. Si la valeur est une réalité à la fois donnée et construite par les acteurs, la fonction RH devient un acteur indispensable aidant le dirigeant à exercer ses compétences. Bien entendu, ce travail demeure au stade de la réflexion et il serait sans doute utile de tester ses postulats de façon empirique afin d'évaluer la place de l'action consciente des hommes dans l'organisation.

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70

Références

ⁱ Il s'agit du « Training Manual for Diversity Management » rédigé par International Society for Diversity Management (IDM) sous la commande de la Commission Européenne en 2007.

ⁱⁱ Il s'agit d'envoyer plusieurs CV équivalents sauf en ce qui concerne la variable à tester (l'origine, le sexe, l'âge, etc) afin de pouvoir établir un lien entre une réponse négative et ces variables.

iii Abbréviation du mot « curriculum vitae »

iv Il s'agit de la quatrième édition du guide « Des pratiques pour l'égalité des chances : que répondent les entreprises à la HALDE ? » publié en 2010 par la HALDE.

^v E. Rosch. «Human categorization», in N. Warren, Studies in Cross-Cultural Pscyhology, New York, Academic Press. 1977.

^Vi Miriam Erez. (2006). « Le management interculturel » dans RH : les apports de la psychologie du travail. Management des organisations. Lévy-Leboyer, C., Louche, C., Rolland, J.P. Editions d'Organisaiton.

Vii Cahier de recherche « La diversité, levier de performance... sous condition de management » rédigé par Maria Giuseppina Bruna et Mathieu Chauvet, Fondation Paris-Dauphine « Management et diversité » en 2010.

Viii Bruna Maria Giuseppina, « Diversité dans l'entreprise : d'impératif éthique à levier de créativité », Management & Avenir, 2011/3 n° 43, p. 203-226. DOI : 10.3917/mav.043.0203

ix The Business Model for Diversity Management: The Big Picture - Programme for the Practice of Diversity Management, Department of Immigration and Multicultural Affairs & Australian Centre for International Affairs.

x Ag2r, Axa, Casino, Club Med, Le Crédit Lyonnais, Danone, Darty, Euro RSCG, Pechiney, Ratp, Renault, Manpower, Fimalac, Sodexho, Suez

xi Brésil, Québec, Belgique

xii Il s'agit d'une charte qui engage les entreprises à être dans souci permanent d'innovation, d'expérimentation et de recherche des meilleurs moyens pour gérer, développer et pérenniser les actions durables. Cette charte a été signée par le président de FACE, Gérard Mestrallet.

xiii Article L122-45 du Code du Travail. Version en vigueur : Loi n°2005-102 du 11 février 2005.

xiv Association Française de Normalisation

ANNEXES





« LABEL DIVERSITE »

Cahier des charges

de Labellisation

Applicable aux entreprises/organismes privés dont

l'effectif est égal ou supérieur à 50 salariés

~

« Toute reproduction intégrale ou partielle, faite en dehors d'une autorisation expresse d'AFNOR Certification ou de ses ayants cause, est illicite ».

11 rue Francis de Pressensé - 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex - France -T. [phone] - F : [phone]

SAS au capital de 18 187 000 euros - 479 076 002 RCS Bobigny www.afnor.org



SOMMAIRE

AVERTISSEMENT p 3

REMERCIEMENTS p 4

TEXTES FONDATEURS p 5

DOMAINES EVALUES/CRITERES DE LABELLISATION

- Etat des lieux de la diversité dans l'organisme p 9

- Politique diversité : définition et mise en oeuvre p 10

- Communication interne, information, sensibilisation, formation p 13

- Prise en compte de la diversité dans les activités de l'organisme p 15

- Evaluation et axes d'amélioration de la démarche diversité p 19

GLOSSAIRE p 21

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AVERTISSEMENT

Les Organismes candidats au « Label Diversité » s'engagent à respecter la Loi.

La délivrance du « Label Diversité » par AFNOR Certification ne signifie pas que l'Organisme a respecté, respecte ou respectera la législation et/ou la réglementation nationale ou internationale.

Le terme « organisme » est employé pour désigner l'ensemble des employeurs : les entreprises de toutes tailles, les administrations et collectivités territoriales, les associations,... (voir glossaire)

Le cahier des charges suivant est applicable aux entreprises/organismes dont l'effectif est égal ou supérieur à 50 salariés.

L'Organisme ne saurait donc en aucun cas prétendre que lui-même, ses produits ou ses services sont en conformité avec la législation et/ou la réglementation nationale ou internationale, par le simple fait qu'il est titulaire et/ou dispose d'une attestation de labellisation « Label Diversité ».

Les actions visant à se conformer aux exigences du présent cahier des charges doivent toujours se réaliser dans le respect des dispositions légales.

Note : pour des raisons de visibilité, les termes génériques ont été transcrits au masculin dans le texte, ex : "le candidat", pour le candidat ou la candidate.

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REMERCIEMENTS

Le présent cahier des charges est l'oeuvre élaborée par le Groupe de travail réunissant les experts d'AFNOR Certification en matière d'égalité des chances et de prévention des discriminations.

Les membres de ce Groupe de travail, tous animés d'une même volonté de réussite, ont fédérés leurs efforts afin de rédiger un cahier des charges de labellisation générique, évolutif et exportable, destiné à l'ensemble des organismes de 50 salariés et plus, quels que soient leur taille, leur nature et le statut de leurs collaborateurs.

Doivent être également remerciés les membres actifs de l'Association Nationale Des directeurs de Ressources Humaines (ANDRH) et plus particulièrement Pascal Bernard, Vice-Président national et président de la Commission égalité professionnelle et diversité qui par son aide précieuse et son soutien déterminant a rendu possible l'élaboration de ce document.

Nous remercions enfin très sincèrement toutes les personnalités qui par leur partage d'expériences, leurs réflexions, ont contribué à l'aboutissement de ce cahier des charges.

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TEXTES FONDATEURS

Principaux textes afférents à la prévention des discriminations, à l'égalité des chances et à la promotion de la diversité dans le cadre de la gestion des ressources humaines.

INTERNATIONAL

· Déclaration universelle des droits de l'homme du 10 décembre 1948.

· Convention de sauvegarde des droits de l'Homme et des libertés fondamentales du 4 novembre 1950. (notamment son article 14).

· Convention de l'organisation internationale du travail sur l'égalité de rémunération entre les hommes et les femmes (1951).

· Convention de l'organisation internationale du travail discrimination en matière d'emploi et de professions (1958).

· Convention internationale sur l'élimination de toutes les formes de discrimination raciale (1965).

· Convention internationale sur toutes les formes de discrimination à l'égard des femmes (1979).

· Convention de l'organisation internationale du travail sur la réadaptation professionnelle des personnes handicapées (1983).

· Pacte international relatif aux droits civils et politiques du 16 décembre 1966.

· Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels du 16 décembre 1966.

EUROPEEN

· Articles 18 et 19 du traité CE

· Charte Sociale Européenne du 3 mai 1996.

· Charte des droits fondamentaux de l'Union Européenne, du 14 décembre 2007

Directive 76/207/CEE du Conseil du 9 février 1976 relative à la mise en oeuvre du principe de l'égalité de traitement entre hommes et femmes en ce qui concerne l'accès à l'emploi,

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· à la formation et à la promotion professionnelles, et les conditions de travail modifiée par directive 2002/73/CE

· Directives européennes n°2002/73/CE, n°2004/113/CE qui prohibent notamment les discriminations liées à l'origine et au sexe dans des domaines tels que l'accès à l'emploi et à la formation professionnelle.

· Directive 2000/43/CE du Conseil du 29 juin 2000 relative à la mise en oeuvre du principe d'égalité de traitement entre les personnes sans distinction de race ou d'origine ethnique.

· Directive 2000/78/CE du Conseil du 27 novembre 2000 portant création d'un cadre général en faveur de l'égalité de traitement en matière d'emploi et de travail.

· Directive 2006/54/CE du Parlement européen et du Conseil du 5 juillet 2006 relative à la mise en oeuvre du principe de l'égalité des chances et de l'égalité de traitement entre hommes et femmes en matière d'emploi et de travail.

NATIONAL

· Déclaration des droits de l'homme et du citoyen du 26 août 1789.

· Préambule de la Constitution du 27 octobre 1946.

· Constitution du 4 octobre 1958.


· Loi n°2001-1066 du 16 novembre 2001 relative à la lutte contre les discriminations

· Loi n°2004-1486 du 30 décembre 2004 portant création de la haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l'égalité

· Loi 2006-396 du 31 mars 2006 pour l'égalité des chances

· Article 225-2 du Code pénal prévoit des sanctions dans le secteur de l'emploi dans l'exercice d'une activité économique et la fourniture de biens et de services.

· Article L1132-1 et suivants du code du travail précisent qu'un salarié ne peut être écarté d'un recrutement, d'une formation ou encore être sanctionné ou licencié ou voir son déroulement de carrière compromis en raison de critères discriminatoires.

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DOMAINES EVALUES

CRITERES DE LABELLISATION

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CRITERES DE LABELLISATION

Domaine 1 : ETAT DES LIEUX DE LA DIVERSITE DANS L'ORGANISME		Pages	1.1- Etat des dispositifs existants
9		1.2- Diagnostic effectué sur l'ensemble des critères de discrimination répertoriés
9		1.3- Analyse des risques de discrimination
9		Domaine 2 : POLITIQUE DIVERSITE : DEFINITION ET MISE EN OEUVRE
		2.1- Formalisation de l'engagement de la direction
10		2.2- Définition d'une politique diversité
10		2.3- Responsabilités, autorités et instances dédiées
11		2.4- Implication des partenaires sociaux, à défaut des salariés
11		2.5- Elaboration et promotion des plans d'actions
11		2.6- Mise à disposition des ressources nécessaires
12		2.7- Mise en oeuvre et suivi des plans d'actions par la direction
12

Domaine 3 : COMMUNICATION INTERNE, INFORMATION, SENSIBILISATION ET FORMATION

3.1- Communication générale 13

3.2- Information ou sensibilisation de l'ensemble du personnel sur la diversité, sur la 13

prévention des discriminations, sur la lutte contre les stéréotypes et les préjugés 3.3- Formation des personnes impliquées dans les activités impactées

par la politique diversité 14

Domaine 4 : PRISE EN COMPTE DE LA DIVERSITE DANS LES ACTIVITES DE L'ORGANISME

4.1- Recrutement 15

4.2- Accueil et intégration 16

4.3- Gestion des carrières 16

4.4- Formation 17

4.5- Communication externe 17

4.6- Partenariat avec les acteurs territoriaux 18

4.7- Relations avec les fournisseurs 18

4.8- Relations clients et usagers 18

Domaine 5 : EVALUATION ET AXES D'AMELIORATION DE LA POLITIQUE DIVERSITE

5.1- Mesure 19

5.2- Analyse et évaluation 19

5.3- Bilan annuel 19

5.4- Suivi des actions d'amélioration 20

5.5- Traçabilité 20

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Domaine 1 :

ETAT DES LIEUX DE LA DIVERSITE DANS

L'ORGANISME

1.1) Etat des dispositifs existants

Un état des lieux des dispositifs favorisant la diversité, l'égalité des chances et la lutte contre les discriminations* dans l'organisme doit être réalisé. Il doit être communiqué aux représentants du personnel ou aux instances représentatives du personnel, et aux organisations syndicales, lorsqu'elles existent

1.2) Diagnostic effectué sur l'ensemble des critères de discrimination

Un diagnostic portant sur les critères identifiés dans la loi doit être réalisé en associant les représentants du personnel du personnel ou les partenaires sociaux, lorsqu'ils existent, afin de détecter les principaux critères de discrimination existants dans l'organisme. Ce diagnostic doit prendre en compte les enregistrements des réclamations en cas de discrimination supposée ou avérée.

1.3) Analyse des risques de discrimination

L'organisme doit identifier les principaux dangers (potentiels ou avérés), liés à la discrimination, dans ses différentes activités (recrutement, accueil, intégration, promotion, formation, communication...).

Une analyse de risque (basée notamment sur des critères de gravité et de fréquence d'apparition) doit permettre de détecter les points critiques liés aux discriminations identifiées.

> Ce diagnostic, cette analyse de risque ainsi que l'état des lieux des dispositifs existants doivent permettre d'asseoir une politique pertinente en matière de diversité.



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*cf. glossaire

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Domaine 2 :

POLITIQUE DIVERSITE : DEFINITION ET MISE EN OEUVRE

2.1) Formalisation de l'engagement de la direction

Afin de démontrer son engagement dans le développement et la mise en oeuvre de la diversité et la lutte contre les discriminations, la direction de l'organisme doit :

- formaliser une politique diversité,

- assurer que des objectifs diversité sont définis,

- communiquer sa motivation d'engager des actions en matière de diversité et de lutte contre les discriminations au sein de l'organisme.

- assurer la prise en compte des exigences réglementaires et légales en matière de non-discrimination.

2.2) Définition d'une politique diversité

La direction de l'organisme doit assurer que la politique diversité :

- est adaptée à son organisation,

- fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs diversité,

- est revue quant à son adéquation permanente et sa cohérence avec les résultats

de son management en matière de diversité.

Elle doit également assurer que les membres de son personnel ont conscience de l'importance de la manière dont ils contribuent à la mise en oeuvre de la politique diversité.

2.3) Responsabilités, autorités et instances dédiées

La direction doit assurer que les responsabilités et autorités en matière de prévention des discriminations et de promotion de la diversité sont définies et communiquées au sein de l'organisme.

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La direction doit désigner un(e) référent(e) « diversité » qui doit avoir la responsabilité et l'autorité pour :

- assurer que les plans d'actions découlant de la politique diversité sont établis, mis en oeuvre et entretenus

- rendre compte à la direction de l'application de la politique diversité dans l'organisme et de tout besoin d'amélioration,

- assurer que les actions de sensibilisation à la diversité ont été déployées dans l'organisme.

Lorsque la taille de l'organisme le justifie l'organisme doit créer une instance interne chargée de suivre le déploiement et la promotion de la diversité.

L'organisme doit mettre en place une cellule d'écoute et de traitement des réclamations internes ou externes portant sur des discriminations supposées ou avérées.

Cette cellule doit être composée de personnes choisies pour leur impartialité.

Toute réclamation ou dysfonctionnement doit faire l'objet, de la part de cette cellule, d'un enregistrement, d'une analyse et d'une réponse à l'intéressé(e) dans un délai raisonnable.

2.4) Implication des partenaires sociaux, à défaut, des salariés

La direction doit communiquer aux représentants du personnel et aux organisations syndicales (lorsqu'elles existent) son intention de définir et de mettre en oeuvre une politique de diversité.

La direction doit proposer aux représentants du personnel et aux organisations syndicales, lorsqu'elles existent, d'être associés à la mise en oeuvre de la politique diversité

2.5) Elaboration et promotion des plans d'actions

L'organisme doit élaborer des plans d'actions lui permettant d'assurer le déploiement de sa politique diversité et des objectifs associés.

Il doit assurer la promotion de ses plans d'actions auprès du personnel afin que celui-ci en ait connaissance et puisse s'y impliquer.

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2.6) Mise à disposition des ressources nécessaires

L'organisme doit déterminer et fournir les ressources humaines et matérielles nécessaires

pour mettre en oeuvre et suivre la politique diversité et les plans d'actions associés.

2.7) Mise en oeuvre et suivi des plans d'actions par la direction

La direction de l'organisme doit s'assurer de la mise en oeuvre effective des plans d'actions élaborés, par un suivi régulier et un bilan annuel.

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Domaine 3 :

COMMUNICATION INTERNE, INFORMATION, SENSIBILISATION, FORMATION

3.1) Communication générale

L'organisme doit planifier sa communication interne relative à la diversité au travers d'un plan de communication revu annuellement.

Ces actions de communication interne destinées à promouvoir la diversité doivent être adaptées à la taille de l'organisme et doivent porter sur :

- la politique et les objectifs diversité, - les plans d'actions mis en oeuvre, - les résultats de ces actions.

Cette communication doit être adaptée aux différents publics et dispensée à l'ensemble du personnel par tout moyen approprié.

La communication doit aussi porter sur la possibilité par le personnel de l'organisme de remonter toute réclamation ou dysfonctionnement portant sur une discrimination supposée ou avérée, à la cellule d'écoute mise en place.

L'organisme doit assurer que ses documents internes (règlement intérieur, statuts...) sont en accord avec sa politique diversité.

3.2) Sensibilisation de l'ensemble du personnel sur la diversité et sur la lutte contre les stéréotypes et les préjugés

L'organisme doit mener des actions de sensibilisation aux enjeux sociaux de la diversité auprès de son personnel.

Cette sensibilisation doit contribuer à lutter contre les stéréotypes, les préjugés, les propos et attitudes discriminatoires ainsi qu'à convaincre des avantages d'une politique en faveur de la diversité.

L'organisme doit assurer que l'ensemble de son personnel a bien fait l'objet d'une sensibilisation.

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3.3) Formation des personnes impliquées dans les activités impactées par la politique diversité

L'organisme doit identifier les besoins en formation à la diversité des personnes impliquées dans les activités impactées par la politique diversité : membres dirigeants, personnel des ressources humaines, managers, représentants du personnel.

L'organisme doit établir un plan de formation annuel.

La formation doit être adaptée aux différents publics et permettre notamment de mettre en oeuvre la politique diversité, de développer une « vigilance diversité » et de gérer la diversité au quotidien dans les différentes activités.

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Domaine 4 :

PRISE EN COMPTE DE LA DIVERSITE DANS LES ACTIVITES DE L'ORGANISME

4.1) Recrutement Généralités

Les activités de recrutement mises en oeuvre doivent permettre de répondre aux objectifs diversité de l'organisme.

Le principe de non-discrimination sous toutes ses formes et les objectifs de la politique diversité doivent être appliqués dans toutes les activités liées aux recrutements.

Les besoins en recrutement doit faire l'objet d'une concertation avec le personnel des ressources humaines.

Les offres

L'organisme doit diversifier ses canaux de recherche de candidats afin de rendre les offres accessibles au plus grand nombre et d'élargir son éventail de candidatures.

L'organisme doit formaliser ses exigences par métiers ainsi que les processus de recrutement associés.

Les offres doivent être rédigées uniquement en terme de critères objectifs, en adéquation avec le poste à pourvoir.

Pré-sélection et sélection

L'organisme doit opérer un suivi quantitatif et qualitatif des candidatures reçues Ce suivi doit faire l'objet d'un enregistrement permettant de justifier la rationalité des choix opérés.

Le tri des candidatures doit s'appuyer uniquement sur les compétences identifiées dans le profil de poste.

L'organisme doit communiquer le processus de recrutement aux candidats pré-sélectionnés.

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Quand les processus de pré-sélection et/ou de sélection sont externalisés, l'organisme doit s'assurer que ses propres exigences en matière de recrutement sont appliquées par le prestataire.

Entretiens

L'organisme doit s'efforcer de mettre en oeuvre des méthodes, lors des entretiens, garantissant un choix non discriminant.

L'adéquation entre les compétences des candidats et les compétences attendues, doit faire l'objet d'un enregistrement.

Réponse

Toutes les candidatures non retenues doivent systématiquement faire l'objet d'une réponse, dans un délai raisonnable.

Des explications adaptées doivent être apportées par l'organisme à tout candidat qui en fait la demande.

4.2) Accueil et intégration

L'organisme doit assurer que les processus d'accueil et d'intégration sont en cohérence avec sa politique diversité.

Tous les nouveaux collaborateurs doivent bénéficier de la même qualité d'accueil et suivre un même parcours d'intégration adapté au poste occupé.

4.3) Gestion des carrières

L'organisme doit s'assurer que la gestion des carrières soit définie et appliquée en cohérence avec la politique diversité et qu'elle réponde aux principes de non-discrimination.

L'organisme doit assurer que le dispositif d'évaluation de ses collaborateurs respecte le principe de non-discrimination directe ou indirecte.

La gestion des carrières doit permettre à tous les collaborateurs des possibilités identiques d'évolution en terme de mobilité (interne et géographique), de promotion et de rémunération.

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Elle doit reposer exclusivement sur des critères objectifs prenant en compte les compétences mises en oeuvre, la performance professionnelle et la motivation.

L'organisme doit garantir un accès équitable à la mobilité interne et/ou géographique à tous les candidats.

L'organisme doit garantir que son système de rémunération (grille de salaire, augmentation, primes...) permet l'application du principe « à compétences, performances et fonction égale, salaire égal ».

4.4) Formation

Les activités de formation mises en oeuvre doivent être en adéquation avec les objectifs de la politique diversité.

L'organisme doit garantir un accès équitable à la formation professionnelle, continue ou non, à l'ensemble de son personnel.

Lorsque sa taille le justifie, l'organisme doit réaliser une analyse comparée annuelle des formations et s'assurer que les principes de non-discrimination sont appliqués.

4.5) Communication externe

La communication externe doit porter au minimum sur :

- l'engagement de la direction dans une politique diversité

- la possibilité pour toute personne externe de formuler une réclamation concernant une discrimination supposée ou avérée auprès de l'organisme

Toute communication externe (publicité, marketing, site internet, ....) doit être en cohérence avec la politique et les pratiques de l'organisme en matière de diversité.

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4.6) Partenariat avec les acteurs territoriaux

L'organisme doit développer des partenariats et des actions avec des acteurs territoriaux pouvant favoriser la diversité dans l'organisme et participer à la cohésion sociale et à la croissance économique locale.

Les partenariats mis en oeuvre doivent être cohérents avec la politique diversité

L'organisme doit réaliser un bilan annuel des actions de partenariat, en évaluer l'impact en interne et en externe, et définir des axes d'amélioration dans la mise en oeuvre et le développement de ses partenariats.

4.7) Relations avec les fournisseurs

L'organisme doit communiquer à ses fournisseurs pouvant avoir un impact sur sa diversité son engagement dans ce domaine.

L'organisme doit inciter son ou ses fournisseurs à avoir une politique volontariste en matière d'égalité des chances et de prévention des discriminations

4.8) Relation clients et usagers

L'organisme doit mettre en oeuvre des actions pour promouvoir sa diversité auprès de ses clients.

La diversité de l'organisme doit se retrouver dans toutes ses activités y compris celles en interface avec les clients.

L'organisme doit réaliser des mesures permettant de démontrer l'efficacité des actions mises en oeuvre dans ce domaine.

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Domaine 5 :

EVALUATION ET AXES D'AMELIORATION DE LA POLITIQUE DIVERSITE

5.1) Mesure

L'organisme doit définir et mettre en oeuvre des outils adaptés pour :

- mesurer la diversité sur la base d'indicateurs légaux,

- pour analyser ses pratiques,

- pour identifier les plaintes réclamations internes ou externes provenant :

· de remontées directes et/ou via les partenaires sociaux

· des entretiens d'évaluation

· des collaborateurs quittant l'organisme

Ces outils doivent garantir la confidentialité et/ou l'anonymat.

L'organisme doit évaluer la satisfaction de son personnel en matière de diversité.

5.2) Analyse et évaluation

L'organisme doit analyser toutes les données dont il dispose pour évaluer l'efficacité de ses pratiques en matière de diversité, et pour définir des actions d'amélioration dans oe domaine, ainsi que les délais et responsabilités associées.

5.3) Bilan annuel

L'organisme doit établir un bilan annuel sur la mise en oeuvre de sa politique diversité et l'atteinte de ses objectifs en la matière.

Ce bilan annuel doit prendre en compte :

- les résultats des diagnostics réalisés,

- l'atteinte des objectifs,

- les réclamations et dysfonctionnements,

- les propositions d'amélioration,

- les résultats des actions de partenariat,

- la mise en oeuvre et l'efficacité des actions d'amélioration,

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Ce bilan doit donner lieu à :

- une revue de la politique diversité

- la définition de nouveaux objectifs diversité, si nécessaire - la planification de nouvelles actions d'amélioration

Ce bilan doit être communiqué aux partenaires sociaux.

5.4) Suivi des actions d'amélioration

L'organisme doit utiliser un système permettant d'assurer le suivi de la mise en oeuvre et de la vérification de l'efficacité, de toutes les actions d'amélioration définies dans le cadre de la réalisation de sa politique diversité.

Ce suivi doit faire l'objet d'un enregistrement.

5.5) Traçabilité

Des dispositions concernant la maîtrise des enregistrements relatifs à la politique diversité doivent être définis et formalisés (identification, lieu, durée de conservation...). Ces enregistrements doivent permettre de démontrer l'efficacité de la mise en oeuvre de la politique diversité de l'organisme.

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GLOSSAIRE

Amélioration continue :

Processus itératif permettant de renforcer le système de management afin d'améliorer l'efficacité globale des mesures.

Analyse de risque :

Méthode consistant à identifier et analyser les risques en matière d'égalité des chances et de prévention des discriminations dans les différentes activités de l'organisme, de façon à déployer les moyens nécessaires pour assurer la maîtrise efficace du système de management mis en oeuvre.

Communication :

Porter une information ou une action à la connaissance d'un public

Contrôle :

Mesure ou examen des caractéristiques d'un service ou d'un processus dont les résultats sont comparés aux exigences spécifiées pour déterminer si la conformité est obtenue.

Discrimination :

Une discrimination est une inégalité de traitement fondée sur un critère prohibé par la loi, comme l'origine, le sexe, le handicap, les moeurs, l'orientation sexuelle, l'âge, la situation de famille, les caractéristiques génétiques, l'appartenance à une ethnie, l'appartenance à une nation, l'appartenance à une race, les opinions politiques, les activités syndicales ou mutualistes, les convictions religieuses, l'apparence physique, le patronyme, l'état de santé, l'état de grossesse dans un domaine visé par la loi, comme l'emploi, le logement, l'éducation, etc.

· Constitue une discrimination directe la situation dans laquelle, sur le fondement de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie ou une race, sa religion, ses convictions, son âge, son handicap, son orientation sexuelle ou son sexe, une personne est traitée de manière moins favorable qu'une autre ne l'est, ne l'a été ou ne l'aura été dans une situation comparable.

· Constitue une discrimination indirecte une disposition, un critère ou une pratique neutre en apparence, mais susceptible d'entraîner, pour l'un des motifs mentionnés au premier alinéa, un désavantage particulier pour des personnes par rapport à d'autres personnes, à moins que cette disposition, ce critère ou cette pratique ne soit objectivement justifié par un but légitime et que les moyens pour réaliser ce but ne soient nécessaires et appropriés.

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Dispositif de labellisation :

Document technique et public qui expose les modalités d'attribution, de suivi et de renouvellement du Label Diversité.

Efficacité :

Mesure dans laquelle un organisme s'acquitte de sa mission et atteint ses objectifs.

Enregistrement :

Preuve tangible (papier, informatique...) des activités effectuées ou des résultats obtenus.

Evaluation :

Examen méthodique pour déterminer si les dispositions préétablies sont mises en oeuvre et sont aptes à atteindre les objectifs.

Formation

Faire acquérir un ensemble de connaissances théoriques et pratiques dans une technique, un métier, etc...

Fournisseurs :

Personne ou organisation fournissant des services et/ou des produits à l'organisme conformément aux prescriptions et conditions acceptées.

Information

Renseignement ou évènement que l'on porte à la connaissance d'une personne, d'un public.

Labellisation :

Reconnaissance par tierce partie de la conformité d'un système de management aux exigences spécifiées dans un cahier des charges de labellisation.

Management de la diversité :

Ensemble de l'organisation, des procédures, des processus, des moyens nécessaires à l'organisme pour mettre en oeuvre le management relatif à l'égalité des chances et à la prévention des discriminations.

Objectifs :

Buts à atteindre fixés par l'organisme dans le cadre d'une politique, d'un plan, d'une action...

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Organisme :

Toute structure organisée quels que soient sa taille, sa nature ou le statut de ses collaborateurs.

Politique diversité :

Axes et objectifs déterminés en matière d'égalité des chances et de prévention des discriminations dans le but d'améliorer le système de management mis en oeuvre sur ces thèmes.

Processus :

Ensemble des travaux, tâches, opérations dont l'exécution permet la réalisation d'une prestation de service.

Référent diversité :

Personne physique ou structure dédiée de l'organisme dont la mission est de s'assurer de la mise en place et du bon fonctionnement du système de management au regard de la mise en oeuvre et du suivi de la politique diversité.

Sensibilisation

Action visant à rendre sensible, réceptif, à faire réagir...

Système de management :

Ensemble de l'organisation et des activités permettant d'orienter et de contrôler l'organisme dans une matière précise.

Traçabilité :

Aptitude à retrouver l'historique, l'utilisation ou la localisation d'un service, d'une décision, d'un document, au moyen d'enregistrements.

« Label Diversité »



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Cahier des charges de labellisation applicable aux organismes de 50 salariés et plus - version 2

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