Memoire Online - Contribution a l'élaboration de stratégies pour la redynamisation et l'autonomisation de maison des jeunes

Malgré leur importance numérique, les jeunes sont toujours des cadets des priorités des programmes gouvernementaux. Les objectifs de développement du millénaire (ODM) ne parlent de jeunes que d'une manière implicite. En dépit de son poids démographique (62% de la population ont moins de 25 ans à Madagascar), la jeunesse n'est toujours pas considérée comme secteur prioritaire.

Les orientations du financement de TAFITA, sauf changement récent, sont beaucoup plus axées sur le Sport que sur la jeunesse. De même, les objectifs de développement du Document stratégique pour la réduction de la pauvreté (DSRP) ne font aucune mention sur la place que tiennent les jeunes dans le développement du pays. Pourtant tout le monde s'accorde à dire que les grands changements du monde entier- et Madagascar n'y échappe pas- sont les faits des jeunes. En effet il suffit de constater la proportion des jeunes qui participent aux mouvements populaires.

Et même si les jeunes tiennent une place stratégique dans le développement socio-économique du pays, ne serait-ce que pour leur importance numérique, la jeunesse peut être une période dangereuse pour les jeunes aux prises avec la pauvreté et, en particulier pour les jeunes filles. D'où l'importance de leur encadrement.

On constate que si les jeunes scolaires ont leur part d'encadrement au niveau des écoles, les jeunes non scolaires et déscolarisés lesquels restent souvent dans une situation précaire et vulnérable n'en ont pas les leur alors que ce sont ces jeunes qui sont les plus touchés par les impacts du problème économique et de la pauvreté actuellement.

Les Maisons des jeunes, centres mis en place par l'Etat et les seuls centres qui sont les plus proches des jeunes de par de leur implantation dans les districts, sont des structures qui ont pour mission d'encadrer ces jeunes et pourraient assurer ce défi si elles fonctionnent bien.

Ayant travaillé pour le compte d'un projet pour la promotion de la santé reproductive des adolescents au niveau du Ministère de la Jeunesse et des Sports, abrité par certaines MJ, nous avons pu constater les potentialités qu`offrent ces centres pour la promotion des jeunes en vue de la concrétisation du slogan maintes fois scandé par les responsables et les politiques que « les jeunes constituent un atout pour le développement socio-économique du pays » ce qui nous a amené à choisir comme thème de notre mémoire, l'élaboration des stratégies pour la redynamisation de ces centres car devant la situation de quasi délabrement des Maisons des Jeunes actuellement, il y a donc urgence d'envisager d'autres stratégies de rechange pour lancer les activités de ces structures d'encadrement des jeunes au lieu d'observer avec impuissance leurs détériorations et les maux évitables qui rongent nos jeunes. Il y a lieu donc maintenant de réviser les stratégies à adopter pour orienter les efforts à déployer pour répondre aux besoins des jeunes

Le fruit de cette étude servira pour les responsables voulant servir les jeunes à travers les activités au niveau des Maisons des jeunes d'outils de référence pour :

Dans le cadre de la réalisation de ce mémoire, diverses méthodologies d'approche ont été adoptées, à savoir (i) l'interview, (ii) études documentaires et (iii) Observation directe.

L'observation directe a été de plus en plus utilisée à travers les missions sur le terrain auprès de ces MJ. L'observation directe a été faite en parallèle au focus groups.

Le présent travail se structure en trois grandes parties. La première partie abordera les théories sur le Management stratégique et ses applications dans le secteur public où l'on abordera successivement la généralité sur le management stratégique et l'application de ce concept dans le secteur public, en particulier dans une institution qui s'occupe de la jeunesse.

La deuxième partie va se consacrer au diagnostic de la Maison des jeunes où l'on abordera l'une après l'autre, l'historique de la Maison des jeunes, l'analyse interne de ces structures en faisant ressortir les forces et faiblesses et enfin, l'analyse externe pour discerner les opportunités et menaces de l'environnement.

La troisième et dernière partie va traiter les orientations stratégiques et la mise en oeuvre. Il va s'agir d'identifier les orientations stratégiques résultant des diagnostics effectués et de déterminer les grandes activités à mettre en oeuvre et des implications que cela comporte sur le plan juridique, organisationnel et structurel.

Première Partie :

THEORIES SUR LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET SES APPLICATIONS DANS LE SECTEUR PUBLIC

Chapitre premier

GENERALITE SUR LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

1.1. Concept du Management

Le terme management est devenu en ce temps un concept clé et envahit tout le champ d'une entreprise y compris les organisations sans but lucratif. Si le management consiste à faire fonctionner les principes de gestion (planifier, organiser, diriger et contrôler), il ne se réduit pas à cette seule dimension.

Le management est un art et comme tout art, il consiste d'une part à savoir adapter les méthodes et outils de gestion à l'organisation que l'on dirige et, d'autres part, à savoir prendre compte la spécificité de gens que l'on doit mobiliser, entraîner.

1.1.1. Management stratégique et management opérationnel.

Le management stratégique est une attitude, une approche, une manière de penser, un ensemble de dispositions mentales et psychologiques destinées à développer et à assurer la mise en oeuvre des stratégies de gestion visant l'atteinte des objectifs de l'organisation et la satisfaction continue des besoins actuels et futurs du clients^1(*) C'est donc une approche visant à anticiper l'avenir et à gérer le futur de l'organisation en fonction du présent

Quant au management ou gestion opérationnel, il s'agit d'ensemble d'opérations et d'activités de base que l'organisation doit mener pour justifier sa raison d'être et réaliser sa mission et objectifs.

1.1.2. Planification et management stratégique

Planification et gestion stratégiques vont l'une avec l'autre. On ne peut pas développer un plan stratégique sans avoir une idée claire sur la manière dont il sera effectivement exécuté. Planification et gestion stratégique sont en pratique une manière intellectuelle et une mentalité stratégique de répondre aux changements internes et externes que subissent le gestionnaire ou l'organisation.

La planification stratégique ou planification organisationnelle est un exercice de clarification des buts recherchés par une organisation et les moyens d'y parvenir. C'est un processus permettant à une organisation d'identifier et de discuter des questions clés organisationnelles, d'analyser son environnement, de déterminer ses priorités et de tracer les grandes lignes de son avenir à moyens et à long termes.

1.2. Pourquoi la planification stratégique ?

1.2.1. Définition du management stratégique

Plusieurs définitions ont été données par les littératures sur le management qui sont valables les unes et les autres. Dans le cadre de notre contexte, la définition donnée par Benjamin Crosby^2(*) nous semble la plus appropriée. Pour cet auteur, la gestion stratégique peut être définie comme étant l'art et la science de formulation, de l'exécution et de l'évaluation des décisions inter-fonctionnelles permettant à une organisation ou une entité d'atteindre ses objectifs.

Tel que l'implique cette définition, la gestion stratégique se concentre sur l'intégration de la gestion, du marketing, des finances/comptabilité, des prestations de services, de la recherche et des systèmes d'informations pour arriver à la réussite de l'organisation.

1.2.2. Pourquoi une planification stratégique au lieu d'une simple planification ?

Devant l'évolution du contexte d'intervention, une organisation doit se remettre en cause de temps en temps, pour ne pas dire à tout moment, ne serait ce que pour éviter des routines qui pourraient coûter cher pour l'organisation, d'une part et, d'autre part, pour que l'on soit au courant des problèmes- souvent chroniques- que l'on rencontre au niveau des organisations.

Ces problèmes s'agissent surtout, de ceux relatifs à l'absence de vision et des valeurs communes partagées par tous les membres de l'organisation, l'absence de stratégie qui se manifeste par le pilotage à vue ou des stratégies mal formulées, inadaptées aux attentes et aux réalités. Il y a aussi le style de management inapproprié, c'est à dire que la philosophie de gestion ne cadre pas avec la vision partagée et la culture de l'organisation sans parler du profil bas (manque de loyauté, pas de communication ouverte, absence de coopération et de l'esprit d'équipe) de certains responsables.

La planification stratégique doit et peut apporter des solutions ou du moins éclaircir les pistes pour résoudre ces problèmes organisationnels.

Une organisation a donc plusieurs raisons pour s'engager dans un processus de planification stratégique. Premièrement pour renforcer l'organisation : réfléchir sur les idées et les raisons d'être de l'organisation et d'examiner avec attention quels sont ses idéaux et ses valeurs.

Deuxièmement, la Planification Stratégique aide à découvrir des atouts que possède une organisation car l'exercice de planification stratégique pousse les membres d'une organisation à apprécier les atouts de l'organisation et à examiner à quel moment ces atouts ont opéré au mieux.

Enfin, la planification stratégique est la clarification de l'avenir et la transformation de la vision en action. En effet, la planification stratégique permet de prendre du recul afin de procéder à un auto examen et de déterminer si l'organisation se dirige toujours vers la voie désirée. Elle représente aussi l'occasion d'envisager d'autres options, de soulever de nouvelles questions, de revoir la vision de l'organisation et la mise en oeuvre de plan d'action, lequel constitue le moyen pour l'organisation de construire son avenir et de passer du rêve à la réalité.

1.2.3. Planification stratégique : Quelles réponses apporte-t-elle concrètement ?

Que la planification concerne un programme, un service, une ou une entière organisation/institution, les questions auxquelles on va répondre au cours de la démarche sont les mêmes :

Bref, la planification stratégique décrit comment les responsables d'une organisation peuvent orienter « le profil » de leur organisation ou programme afin de pouvoir relever le défi de l'avenir. Elle fournit en détail les différentes étapes du processus de planification et donne des directives aux responsables qui souhaitent utiliser le processus.

1.3. Principes de l'approche stratégique

1.3.1. Distinction entre planification et gestion stratégique

Avant d'aborder le processus de planification stratégique, il y a lieu de faire une distinction entre la planification et la gestion stratégique.

La planification et la gestion stratégique sont souvent utilisées de manière interchangeable, ce qui entraîne une certaine confusion dans l'utilisation appropriée de chaque concept . La distinction entre la planification stratégique et la gestion stratégique dépend surtout de la où s'arrête le processus ou de l'importance que l'on accorde aux différentes parties du processus. La planification stratégique insiste d'avantage sur l'élaboration du plan stratégique et suppose souvent l'application du dit plan.

La gestion stratégique comprend et insiste tout particulièrement sur l'aspect de mise en oeuvre. Cela ne signifie pas que l'élément de planification est moins important, mais tout simplement que la mise en oeuvre est tout aussi importante.

Dans la pratique et cela est confirmé par certaines littératures et, comme l'a confirmé notre professeur en Management stratégique, la planification recoupe également les « volets gestion » de la mise en oeuvre et de même, lorsqu'on utilise le terme gestion stratégique, il implique également le volet « planification »

1.3.2. Les éléments qui composent l'approche stratégique

De manière générale, quatre grands éléments composent l'approche stratégique que sont l'orientation vers l'avenir, orientation dirigée vers l'extérieur, l'ajustement de l'organisation au contexte et enfin, la continuité du processus en cercle sans fin.

1.3.2.1. Orientation vers l'avenir

Stratégie ou point de vue stratégique signifie un esprit capable de se tourner vers l'avenir. La stratégie ne concerne pas le passé sauf pour s'inspirer des leçons et des enseignements pouvant être tirés de l'expérience.

L'approche stratégique est donc orientée vers l'avenir. Elle reconnaît que le contexte changera. C'est une orientation dans le long terme qui essaie d'anticiper les événements plutôt que de réagir lorsqu'ils surviennent. L'approche pousse les responsables à se demander ce que son organisation aimerait être après un certain temps, ce qu'il lui faudra pour y arriver et comment élaborer les stratégies et les moyens à cette fin et enfin, comment gérer ces stratégies pour atteindre les buts et les objectifs de l'organisation.

On sait bien que l'on ne peut contrôler l'avenir mais on part du principe selon lequel, si l'on anticipe, les organisations peuvent aider à façonner et à modifier l'impact du changement environnemental.

1.3.2.2. Orientation vers l'extérieur

L'approche stratégique a une orientation dirigée vers l'extérieur. Elle tient compte de plusieurs composantes du contexte dont la politique, l'économie, la démographie, la technologie et la dimension sociale. La pensée stratégique reconnaît que chacun d'entre eux peut, soit entraver soit faciliter une organisation qui cherche à mettre en oeuvre sa politique.

La politique du gouvernement, à travers les décisions prises par le Ministère de la Jeunesse et des Sports, déterminera par exemple le type de politique appliqué pour les Maisons des jeunes ; l'économie déterminera le niveau de ressources qui y sont allouées et les facteurs sociaux pourraient bien déterminer qui seront les bénéficiaires de l'organisation.

La pensée stratégique reconnaît et accorde une place de toute première importance à la politique et à l'exercice de l'autorité politique. Les responsables ne sont pas libres de faire ce qui leur plait. Ils doivent être sensibles aux différents besoins de groupe qui ont de l'influence sur ces activités au niveau national et au niveau local. Les acteurs politiques sont probablement parmi les plus important de ces groupes.

1.3.2.3. Prise en compte de l'environnement

L'approche stratégique cherche à bien ajuster le contexte et l'organisation (objectifs, stratégies, les structures et les ressources) et prévoit ce qu'il faudra faire pour assurer une bonne attente continue. Dans des conditions de rapides changements politiques, économiques et sociales, les stratégies peuvent vite devenir obsolète ou ne plus répondre à des buts utiles ou encore les ressources dont l'organisation avait besoin depuis toujours pour produire les services et des biens qui risquent soudainement de ne plus être disponibles.

L'approche stratégique reconnaît que pour maintenir cette union avec l'environnement, il faudra réévaluer continuellement les différents éléments de l'organisation et les modifier au fur et à mesure qu'évolue l'environnement.

1.3.2.4. Le cercle sans fin

Enfin, l'approche stratégique est un processus continu qui reconnaît qu'il faut être ouvert aux buts et aux activités changeantes au vu des nouvelles circonstances de l'environnement. C'est un processus qui exige des mécanismes de suivi et d'examen susceptibles de ramener constamment les informations au responsable. La gestion et/ou planification stratégique n'est pas une approche à caractère ponctuel, elles sont continues.

Pris ensemble, ces attitudes et comportements nous montrent comment approcher ou réfléchir à la manière dont on peut gérer ou exécuter les changements d'orientation ou de politique. La gestion ou la planification stratégique n'est donc pas quelque chose qui ne peut être appliquée qu'une fois puis oubliée ou ignorée. En ce sens, c'est plus qu'un outil, c'est une disposition mentale

1.4. Le processus de gestion stratégique

Les étapes de gestion stratégiques sont nombreuses et variées selon les auteurs. Mais principalement, le processus de gestion stratégique comprend trois étapes, à savoir, la formulation de la stratégie, la mise en ouvre et l'évaluation de stratégie.

1.4.1. La formulation de la stratégie

Le premier point est qu'il faut se mettre d'accord sur le processus. Le premier jalon du processus de gestion stratégique est de se mettre d'accord non seulement pour exécuter le processus mais également sur la manière, les délais et les personnes auxquelles les tâches seront confiées. Vu que la gestion stratégique n'est pas un exercice ponctuel, il est capital de s'engager dans le long terme. Sans cet engagement, surtout des cadres supérieurs de l'organisation et de ceux qui auront une responsabilité directe au niveau de l'application, l'exercice sera stérile et probablement sera vu comme une perte de temps. Pour démarrer le processus, il faut d'abord que l'accord et l'engagement soient obtenus de l'un ou plusieurs des hauts cadres de l'organisation.

Le deuxième point est l'identification et la clarification de la mission, des stratégies et des objectifs actuels de l'organisation. Après l'accord et l'engagement des hauts responsables, la première tâche est de déterminer ce qu'est l'organisation et où elle se trouve, c'est à dire connaître l'organisation et la situation de départ. Plusieurs questions pourraient être posées pour cela, par exemple, quels sont les besoins que l'organisation cherche à satisfaire, il s'agit de besoins de quelle cible et quelle est la valeur de la satisfaction de ces besoins. On se demande aussi sur les personnes qui composent l'organisation. Quelles sont leurs valeurs et quels sont les besoins que l'organisation satisfait pour eux. Cela est important car dans le contexte du manque de ressources, une organisation qui ne satisfait qu'à des demandes marginales est vulnérable aux coupures budgétaires.

Toujours dans le cadre de ce deuxième point, la clarification de la mission, des objectifs et des stratégies est fondamentale pour démarrer le processus stratégique. En fait, c'est un énoncé qui nous montre où se trouve l'organisation, ce qu'elle fait et comment elle gère ses activités. Cela devrait également aider à clarifier les politiques ou les demandes qui peuvent être facilitées par l'organisation et celles qui seront entravées.

Le troisième point est l'identification des points forts et des points faibles de l'organisation. Il s'agit d'examiner la base des ressources de l'organisation (compétences, équipements, ressources financières, etc...). on se demande si l'organisation a les moyens financiers et des ressources internes pour atteindre ces objectifs ou pour faire avancer ses stratégies.

En plus de l'analyse de ressources, l'organisation doit également examiner sa performance, c'est à dire les activités ou les tâches qu'elle réalise bien et celles qui laissent à désirer. Outre les compétences et les ressources, l'organisation se doit d'examiner d'autres éléments de l'organisation interne : Quelle est la nature du climat organisationnel (existe-t-il des clivages, est- il conflictuel ?) Est ce que les membres du personnel s'adaptent bien et quelle est la nature et la souplesse de la structure organisationnelle ? Et autant d'autres questions pour les facteurs internes de l'organisation.

Comme une organisation se situe dans un contexte évolutif donné, l'élaboration de stratégie, en plus de l'analyse de forces et faiblesses de l'organisation, doit aussi évaluer les menaces et les opportunités qu'offre son environnement. Il y a souvent chez les gestionnaires/responsables une tendance à se concentrer sur les dimensions internes de l'organisation alors que les changements de politiques connaissent d'importants changements et demandent que l'on explore consciencieusement.

Les changements politiques, économiques, sociaux et technologiques influenceront la direction et la forme des politiques et des objectifs de l'organisation. Dans les organisations comme les MJ, le contexte bureaucratique et institutionnel est un facteur important de l'environnement externe. Est ce qu'elles sont autonomes ? Se réfèrent-elles toujours au ministère de tutelle pour chaque action ou devront-elles coordonner leurs actions avec d'autres entités et quelle est la nature de ces mécanismes ? Est ce que d'autres organisations participent à la même activité et quels sont leurs rôles ? Y a t -il des encouragements à la coopération ? etc...

1.4.2. Mise en oeuvre de la stratégie

Avant la mise en oeuvre proprement dite, deux principales questions méritent d'être prises en considération :

Une fois que les options stratégiques sont retenues, il faut les mettre en oeuvre. Il convient de rappeler que la mise en oeuvre de la stratégie n'est pas un processus automatique. La première étape concerne l'élaboration d'un plan d'action, qui est un énoncé sur le quoi, qui, quand et comment les actions nécessaires pour réaliser la stratégie seront menées à bien. Ce plan spécifie également les buts et les objectifs de performance.

La seconde partie de l'exécution comprend des actions visant à diriger et à utiliser des ressources. Dans le contexte d'un changement de politique, ces actions pourraient concerner, entre autres choses, des changements dans les structures organisationnelles, l'affectation de personnel, la mise en place de nouvelles procédures, la production de nouveaux services ou produits et de leur promotion, la mise en place de nouveaux mécanismes financiers, l'organisation de coalition et de mécanismes de collaboration avec d'autres organisations. Il convient donc de noter que la responsabilité du gestionnaire dépasse la simple opération interne de son organisation puisqu'il doit également voir si celle-ci concorde avec l'environnement.

1.4.3. Evaluation

L'évaluation c'est le suivi et examen de la performance. La gestion stratégique suppose un changement continuel. Aussi, des mécanismes doivent être adoptés pour suivre et analyser la performance de l'organisation face aux buts et objectifs fixés dans le plan d'action. Lorsque le contexte change, lorsque les ministres changent, que les élections ont eu lieu ou que les budgets fluctuent, les priorités pourraient changer aussi. Tous ces éléments peuvent modifier la performance.

Le processus de suivi devrait être continu, régulier et revenir étayé le processus décisionnel. Les responsables devraient se donner des mécanismes de contrôle pour juger de l'efficacité des ressources utilisées et des mécanismes d'impacts permettant de soupeser la valeur de ces actions. Pourtant le processus de suivi devrait être opportun et pratique.

En conclusion ces étapes se résument en la connaissance de l'organisation et la situation de départ ; de la décider où l'organisation veut aller ; d'inventer et choisir comment y aller, et enfin de déployer la stratégie et évaluer l'atteinte des objectifs qu'on s'étaient fixés.

Chapitre deuxième

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE AU SEIN DU SECTEUR PUBLIC

2.1. La planification stratégique dans le secteur public

La littérature consacre une grande attention à la gestion et à la planification stratégique mais surtout pour le secteur privé. Toutefois, ces dernières années, on note de plus en plus d'intérêts et de documentation sur les applications dans le secteur public. La gestion stratégique et la gestion publique bien que différentes en apparence se chevauchent souvent. En effet, selon Harald Cleveland^3(*) « Nous nous attaquons à des problèmes qui remontent à 20 ans avec des plans de cinq ans, un personnel nommé pour deux ans et des affectations budgétaires d'un an »

Cette situation résume bien pourquoi les responsables de nos jours dans le secteur public doivent planifier et gérer stratégiquement. La nature de plus en plus rapide de changements ainsi qu'une plus grande ouverture des contextes politiques et économiques demandent un point de vue différent de celui nécessaire à des époques plus stables où tout est prévisible.

A présent, les systèmes ont changé et le pays a connu un climat politique de plus en plus instable et un taux de croissance économique inférieur à celui de l'inflation, les budgets sont constamment revus à la baisse, les ressources sont de plus en plus imprévisibles et il n'est possible de planifier dans le sens traditionnel.

Le but de la gestion stratégique est de remplir une fonction médiatrice entre l'organisation et l'environnement. La gestion dans le secteur public demande forcement qu'on prête attention à l'environnement organisationnel vu que l'autorité politique externe provient de l'environnement. C'est la raison pour laquelle une gestion efficace doit faire attention à la stratégie, un point de vue externe

2.2. Management et administration publique

2.2.1. Le changement du contexte d'intervention

La fonction publique est soumise, ces derniers temps, à une forte pression alimentée par les attentes et frustrations des citoyens. Ces derniers ne remettent pas peut être en cause le statut des fonctionnaires ni de règles des procédures. Leurs attentes se focalisent essentiellement sur l'amélioration du facteur relationnel, sur la simplification des formalités inutiles, sur la nécessité de trouver facilement des bons interlocuteurs, sur la limitation des processus administratifs redondant en vue de rapidité de services.

De plus, les évolutions de la société et de la technologie et surtout les orientations initiées par le Président de la République actuel imposent leurs propres impératifs de changement dans le domaine de gestion des affaires publiques (méthodes de travail, formation des agents et des relations hiérarchiques). Ces pressions multiples et constantes impliquent une profonde transformation des actions au sein des unités administratives pour qu'on puisse parler du Management car l'enjeu est actuellement concentré sur la capacité des unités administratives et de collectivités territoriales et de leurs dirigeants à faire évoluer l'efficacité des prestations du service public.

2.2.2. Diffusion du Management dans le secteur public

L'introduction dans l'administration des principes de management comme étant une nouvelle valeur pourra se heurter à des obstacles dans la mesure où l'administration a été bâtie sur des principes diamétralement opposés : son but n'était pas le rendement, mais le service du public, et avant de rechercher l'efficacité, elle était censée veiller à la régularité de ses démarches.

De ce fait, la logique managériale pourrait être considérée comme inapplicable dans l'administration, en tant que contraire à sa finalité propre. Cela explique la critique formulée actuellement à l'encontre du Président de la république disant que la gestion des affaires publiques est différente de celle appliquée dans les entreprises privées.

Mais l'administration est condamnée à se convertir au management. Cette conversion résulte de modification profonde au sein même de l'institution administrative. D'abord, la position de l'administration dans la société a changé. L'administration n'est plus cantonnée dans des attributions limitées. Son champ d'action s'est dilaté aux dimensions de la société tout entière.

Devenue un véritable agent économique, l'administration gère elle même une série d'activités essentielles à la vie nationale. Or si elle prétend agir sur le marché, elle en subit aussi les contraintes. Les entreprises publiques sont bel et bien amenées à intérioriser, du moins partiellement, la logique de la compétitivité et de la rentabilité qui est celle du secteur privé.

Par ailleurs, l'ampleur des tâches que l'administration est appelée à assumer et la responsabilité qui lui est confiée de veiller au développement d'ensemble de la société impliquent la réorientation de ses méthodes : dotée de ressources limitées, l'administration est tenue de les employer à bon escient, en définissant certains objectifs prioritaires, en se donnant une stratégie cohérente d'intervention et en évitant toute déperdition de moyens. L'impératif d'efficacité semble dès lors peser sur l'administration avec plus de force encore que sur les entreprises privées, dans la double mesure où elle est garante du bien être collectif et comptable des ressources qui lui ont été confiées pour y parvenir.

Ensuite le modèle administratif traditionnel s'est révélé incapable de faire face aux nouvelles donnes. La rigidité, le formalisme, la lenteur qui sont les signes distinctifs de ce modèle, sont incomparables avec les fonctions désormais assignées à l'administration, qui exige au contraire souplesse, faculté d'adaptation, rapidité de réaction. Le mode de fonctionnement bureaucratique est frappé d'obsolescence. Il constitue un obstacle et frein à débloquer pour que l'administration puisse jouer pleinement son rôle et sans pour autant entrer dans l'illégalité, il faut admettre que l'obéissance scrupuleuse à la loi ne suffit plus à doter l'action administrative d'un bien-fondé incontestable

2.2.3. La raison du management dans le secteur public

De nos jours, l'administration va se trouver insensiblement contaminée par la nouvelle mystique de l'efficacité et de la rentabilité. Le postulat ancien selon lequel la gestion publique ne saurait être mesurée en terme d'efficacité va progressivement céder la place à l'idée que l'administration est tenue, tout comme les entreprises privées, de rechercher une productivité accrue et de rationaliser ses méthodes de travail en faisant appel aux techniques modernes d'organisation et de prise de décision. Tous les services publics étant plus ou moins justiciables de jugement de coût-efficacité et que rien ne s'opposerait plus à la transposition des principes de management dans la gestion publique.

Pourtant il faut se rendre compte que le management ne s'offre pas à porter remède aux ratés de la bureaucratie. Il se présente comme une alternative nouvelle, apte à se substituer de manière avantageuse à l'ancien système, non à l'amender.

La logique du management basée sur les principes de réalité est elle compatible avec la logique juridique de l'administration ? La réponse peut varier selon les analystes, mais à notre avis, la réponse est oui. L'efficacité apparaît aujourd'hui comme nouveau dogme, un nouvel impératif catégorique de l'administration sous tendue par la rationalité managériale. Tout comme le respect du droit conditionnait la rationalité et la légitimité de l'action administrative, c'est désormais l'efficacité qui, attestant la rationalité de son action, renforce le capital de légitimité de l'administration.

Le management se présente d'abord comme une théorie de l'action efficace fondée sur la gestion rationnelle des hommes et des moyens. Le mot d'ordre de jugement par les résultats donnera naissance à un type d'organisation tout entière structurée en fonction de la contrainte du but qui remplace la contrainte de la règle. L'administration doit donc donner d'elle même l'image de l'efficacité. La justification de son action ne réside plus dans les prescriptions légales, en amont, mais dans la réussite, en aval, des opérations qu'elle engage. On la jugera sur les résultats qu'elle est capable d'atteindre, sur son aptitude à gérer rationnellement les moyens dont elle dispose en vue d'obtenir le meilleur rapport coût -objectif.

2.3. Management dans le secteur de la jeunesse

La crise économique et sociale qui touche les jeunes, la remise en question de l'Etat providence et les réformes mises en oeuvre justifient l'introduction d'une nouvelle façon de gérer les Maisons de Jeunes.

Certes, les termes « manager » et « management » peuvent parfois paraître quelque peu étrangers au jargon spécifique des organisations de jeunesse. Pourtant, la management n'est pas une pratique réservée aux seules entreprises à but lucratif comme nous venons de montrer supra. Beaucoup de facteurs justifient l'introduction du système managérial au sein de structure qui se charge des actions en faveur des jeunes.

2.3.1. Les orientations des programmes en faveur de la jeunesse

Les changements qui se sont accélérés après la chute des régimes communistes avec comme répercussion l'abandon de l'idéologie socialiste à Madagascar ont eu d`impacts majeurs sur le travail en matière de jeunesse et en particulier les activités de la MJ.

Les idéologies globales voulant faire les jeunes de « pépinières révolutionnaires/révolutionnistes » ont perdu de leur crédibilité et de leur importance tandis que l'économie de marché, la globalisation gagnaient du terrain. Avec le fameux« Samy mandeha, samy mitady » ou le chacun pour soi prôné en haut lieu à la fin des années 80, l'Etat se désintéresse progressivement de secteur non productif, exception faite de la défense, l'éducation et la santé.

Les MJ se trouvent alors complètement abandonnées à elle seules. Aucune allocation, sauf provenant de quelques projets à court terme, n'a été faite. Les dégâts causés par des cyclones attendent des dizaines d'années voire vingtaine pour être réparés. Les MJ se livrent à elle seules. En effet, le travail de jeunesse se trouvait quelque peu en perte de vitesse. Des jeunes animateurs / coordonnateurs formés à l'INJL Carion se trouvent encore jusqu'à ce jour non recrutés. Quelques uns qui ont eu la chance d'être casés, au lieu de s'occuper directement des jeunes, officient dans le bureau ou travaillent dans des projets financés par les bailleurs de fonds.

Depuis ces derniers temps, pourtant, une prise de conscience généralisée en faveur de la jeunesse s'est manifestée. Cela a commencé avec la prise en compte des jeunes dans les conférences internationales pour ne citer que la CIPD en 1994 au Caire, l'émergence de programme de jeunesse de l'union européenne, le Comité de la Jeunesse et des Sports de l'Océan Indien et le développement de politiques nationales de jeunesse.

Plusieurs initiatives ont été entreprises dont la formation aux responsables. Le développement et la consolidation du programme exigeaient de donner la place requise à la formation. L'élan impulsé à la formation, a favorisé un transfert de priorité allant de l'éducation politique/sociale vers des compétences techniques, administratives et managérial. Les travailleurs de jeunesse devraient à présent monter et administrer des projets, puis en rendre compte. Les organisations de la jeunesse « traditionnelles » se devraient à présent de s'impliquer dans cette même mission.

2.3.2. La libéralisation et l'approche basée sur les résultats

Le retrait du secteur public de nombreux projets associatifs et socio-politiques et la crise financière, associés aux efforts pour l'ajustement structurel, se sont traduits par une raréfaction des ressources disponibles pour soutenir ou suivre les activités socio éducatifs. Et l'on voit de plus en plus actuellement l'adoption de pratiques commerciales et de l'idéologie libérale dans le secteur social. Les projets sociaux et projet des jeunes devaient être autonomes car les emplois n'étaient plus assurés et les structures n'étaient plus soutenues. La priorité allait désormais aux résultats et le soutien aux projets, et non plus aux organisations en tant que telles.

La prédominance de l'idéologie (néo) libérale et de ses principes se sont indubitablement traduits par l'application de critères « commerciaux » dans le secteur non commercial, la société civile et le secteur public. Parmi les principes qui nous intéressent le plus dans cette nouvelle orientation, citons notamment la responsabilité, la rentabilité et plus généralement les techniques de management des entreprises appliquées au secteur non commercial et à but non lucratif. Il faut donc survivre dans cet atmosphère où tout ce qui n'était pas du domaine commercial est suspect, voire voué à l'échec à plus ou moins longue échéance.

En outre, il y a déplacement des accents en matière d'aide politique et au développement. Les principes qui régissent la coopération et l'aide au développement entre le Nord et le Sud ont connu un changement d'orientation. Les pays donateurs et les Bailleurs de Fonds ont associé l'aide au développement à la notion de résultats. A présent, le soutien va presque exclusivement aux projets, notamment de faible envergure démontrant des résultats tangibles, et non plus aux politiques.

En plus, le programme de financement ne prévoyait pas la couverture des coûts structurels des organisations. Pour les projets au niveau de la MJ, il incombe à l'Etat de trouver des contributions complémentaires.

2.3.3. Individualisation et fragmentation de la jeunesse et des groupes de jeunes

Du fait de l'érosion des modèles collectifs d'association et de participation sociale des jeunes, combinée au développement de leur prise de conscience personnelle et de leur réflexion et au rejet ou au déclin des modèles traditionnels - les engagements à long terme sont devenus de plus en plus obsolètes chez les jeunes d'aujourd'hui, parce que moins en phase avec la réalité qu'ils vivent.

Dans la société de risque d'aujourd'hui, l'individu doit davantage prendre ses propres décisions, faire des choix et assumer la responsabilité de sa vie et de son avenir. La disparition progressive de certains modèles de référence collectifs sociaux, culturels a aussi conduit à une fragmentation de la jeunesse et à la multiplication des processus d'identification, tant synchroniques que diachroniques.

Dans ce nouvel environnement, les organisations de jeunesse et les institutions, notamment les MJ, doivent relever le défi de l'adaptation et de la modernisation : Assurer la réponse aux besoins pressants et immédiats exprimés par les jeunes tout en proposant un ou des programmes d'action immédiate et des engagements sur le long terme, même si cela semble beaucoup plus difficile. Aujourd'hui, pour la plupart de jeunes, les mots d'ordre sont le court terme et si possible tout de suite.

A l'idéalisme et à l'engagement politique caractérisant le siècle dernier sont venus se substituer le réalisme et l'action, qualités associées à des projets de petite envergure, qu'ils soient des projets propres de la MJ ou au bénéfice de la collectivité. De ce fait, les résultats visibles et les expériences vécus maintenant gagnent en attrait du fait de leur nouveauté et de leur potentiel socialement vendeur.

Les jeunes sont aujourd'hui moins susceptibles de se mobiliser pour une organisation, un programme ou une cause. A la place des préoccupations globales, l'environnement, la démocratie, on trouve à présent des préoccupations liées à la pauvreté, l'emploi, la vie quotidienne et dans une certaine mesure à la globalisation et aux possibilités d'y participer via des moyens tels que l'informatique et l'internet. La Maison des jeunes devront donc à mesure de répondre à ces attentes. Mais cela suppose, bien sûr que l'on révise les façons traditionnelles avec lesquelles on a procédé pour gérer ces structures.

Le management stratégique trouve donc sa justification et son terrain de prédilection dans ce contexte pour que ces centres puissent identifier les orientations nécessaires tout en s'engageant dans les activités à court terme qui ne sont que de jalons pour atteindre les objectifs fixés au préalables et à moyen / long terme.

2.4. Les pensées stratégiques

Pour réussir une planification stratégique, il faut des penseurs stratégiques. Penser stratégiquement est un talent fort utile que les responsables d'une organisation et surtout ceux qui en chargent de la supervision peuvent utiliser pour élaborer les plans d'action des programmes qui permettront d'atteindre des objectifs et d'utiliser au mieux les ressources disponibles. Par le passé, seuls les hauts responsables et les décideurs de grandes organisations pouvaient formuler des stratégies. Or le programme qui s'occupe de services pour les jeunes les jeunes réussissent ou échouent là où il y a contact avec les bénéficiaires. Il est donc absolument essentiel que l'on pense stratégiquement au niveau même de la MJ.

S'il y a programme à mettre en oeuvre, le temps des responsables de MJ est généralement absorbé par les activités essentielles des opérations journalières : assigner ses tâches au personnel membre de l'équipe, répondre aux demande du niveau central et s'occuper des urgences de la journée. Etant donnée qu'ils doivent consacrer tant d'attention à des besoins immédiats, il est normal que les responsables ne s'occupent que des problèmes internes et oublient les grandes questions : « pourquoi sommes nous ici », « le programme accomplit-t-il ce qu'il doit accomplir » et « quels autres services devrions nous fournir ? »

2.4.1. Développer la capacité de penser stratégiquement

Les sports, les jeux, les campagnes militaires, les affaires, la planification de carrière ou les projets de vacances : toutes ces activités ont recours à une stratégie. Mettre au point une stratégie permet aux responsables d'élaborer des approches qui les aideront à relever avec succès les défis d'un avenir souvent imprévisible. Dans toute l'histoire, des communautés ou villages, les nations et les armées ont pratiqué la pensée stratégique afin d'améliorer le niveau de vie, d'élargir l'influence politique, de conquérir des ennemies.

Afin d'aider les jeunes dont ils servent en premier lieu, les responsables de MJ et les chefs hiérarchiques ont besoin de stratégies qui répondent aux conditions géographiques, économiques, sociales et culturelles dans lesquelles fonctionnent le programme. En développant leurs compétences de pensée stratégique, les responsables peuvent assurer facilement que leurs programmes répondent à l'évolution du contexte dans lequel ils travaillent.

Pour penser stratégiquement, les responsables de MJ doivent prendre de recul par rapport à leurs activités journalières. Ils doivent commencer à s'interroger sur les besoins actuels et futurs de bénéficiaires, comment les satisfaire et comment lier ce qu'ils font aujourd'hui avec ce qu'ils devront faire à l'avenir. Une bonne stratégie doit se servir de guide routière pour l'avenir. Elle montre où l'on veut aller et aide à choisir la(les meilleure(s) route(s) pour y arriver.

Décider de la meilleure manière d'atteindre les objectifs d'un programme est difficile parce que les meilleurs choix ne sont pas toujours évidents. Penser stratégiquement permet aux responsables d'identifier les questions qui sont essentielles à la réussite de programme et de poser des questions dont les réponses aideront à anticiper les besoins futurs des clients du programmes.

2.4.2. En quoi consiste la pensée stratégique au niveau de MJ ?

Lorsqu'on entend des nouvelles ou informations sur les jeunes que l'on dessert, les bailleurs de fonds, la technologie, la politique et que l'on se demande ce que ces nouvelles signifieront pour l'avenir de la MJ ou de programme en cours, on pense stratégiquement. Lorsqu'on envisage ce que les MJ pourraient être dans trois ou cinq ans et ce qu'il faut pour y parvenir ou que l'on commence à imaginer les besoins futurs des jeunes ou le rôle des bailleurs de fonds, on pense stratégiquement. Lorsqu'on identifie des groupes des jeunes ayant des besoins particuliers et que l'on choisisse une nouvelle approche de prestation de service et que l'on introduise de nouvelles activités pour amener ces jeunes à devenir utilisateurs de services offerts au niveau du centres ou lorsqu'on les motive à utiliser les services existant, on pense stratégiquement.

Dans le cadre de notre institution, les penseurs stratégique se posent des questions telles que « le programme actuel au niveau de MJ accomplit-t-il ce qu'il doit accomplir ? » Il s'agit là d'une question stratégique et constitue la base sur laquelle repose l'établissement des orientations futures de la MJ ou du programme.

En posant ce genre de question, d'autres questions subsidiaires vont s'ensuivre, lesquelles permettent de cerner les problèmes de fonds de l'organisation. On peut poser parmi tant d'autres, les questions suivantes :

Comme dans un puzzle, les réponses à ces différentes questions constituent des petits éléments de l'ensemble de tableau. Ils aideront à comprendre ce à quoi ressemble le programme aujourd'hui et à visualiser ce à quoi il ressemblera dans les années qui viennent. Ce type de vision globale donne de nombreuses perspectives à partir des quels on peut évaluer les options futurs

Bien que rien ne garantisse qu'on va faire le meilleur choix, la pensée stratégique aidera à réduire les chances d'en faire de mauvais^4(*)

2.4.3. Les pensées axées sur les opérations

La pensée stratégique est fondamentalement différente de la pensée sur les opérations quotidiennes qui comportent des activités multiples dont les conseils aux jeunes, la collecte des données et le remplissage de formulaires, la commande de fournitures, organiser des activités d'éducation et de sensibilisation, etc...Lorsque les responsables pensent aux opérations quotidiennes, ils demandent en général « le programme accomplit-t-il ce qu'il doit accomplir comme il faut ? Cette question aide à examiner continuellement si les activités sont réalisées de la façon la plus efficace et la plus efficiente.

En titre d'illustration, voici un tableau de comparaison entre approche opérationnelle et approche stratégique

Approche traditionnelle ou opérationnelle

Approche stratégique / Penser stratégique

- Centrée sur les opérations et structures internes de l'organisation.

- Se préoccupe du présent

- Gère des problèmes quotidiens immédiats et les urgences

- Basée plus sur l'efficience et l'efficacité (faire mieux)

- Encourage le routine et le statut quo

- Basée sur les normes, procédures interpersonnelles et instructions.

- Orientée vers la satisfaction des besoins actuels du client

- Rigide

- Exécute le programme sans soulever des questions sur sa finalité

- Centrée sur la relation organisation-environnement interne et externe

- Orientée vers le futur

- Anticipe les problèmes et développe des stratégies pour y faire face : gestion du futur

- Se préoccupe en plus de la raison d'être de l'organisation si les activités accomplissent ce qu'elles sont censées accomplir (savoir ce qu'il faut faire)

- Encourage une adaptation constante aux conditions changeantes du milieu.

- Basée sur la vision

- Répond aux besoins actuels et pense aux besoins non satisfaits et non déclarés des clients.

- Flexible, dynamique

- Soulève des questions essentielles sur la réussite du programme, sur sa finalité.

Source : Kiggundu, N. Moses, Managing organizations in developing countries. West Hartford, Connecticut : Kumarian Press, 1989

Pourtant, la pensée stratégique ne se développe pas dans le vide. Elle exige des conditions de l'instauration. L'ingrédient de base de la planification stratégique est le leadership efficient. Car, les obstacles au processus de planification stratégique sont souvent du management et de leadership et non pas la difficulté technique du processus.

Les responsables (Managers) doivent savoir motiver et dynamiser leurs collègues en créant un environnement calme et serein au sein duquel chacun se sent apprécié à sa juste valeur. Ils proposent une orientation claire et maintient le cap en y entraînant les autres. Dans ce contexte, les responsables de devraient plus jouer le rôle de gardien et de policier ou de censeur mais d'un collaborateur humain

Deuxième Partie :

PRESENTATION ET DIAGNOSTIC DE MAISON DES JEUNES

Chapitre troisième

LES MAISONS DES JEUNES

3.1. Genèse de la Maison des Jeunes (MJ) :

3.1.1. Historique et cadrage institutionnel

La création et la mise en place des premières MJ, structures d'intervention du MJS, remonte en 1979. Ces structures dénommées Centre d'Animation et de Promotion de la Jeunesse (CAPJ) sont régies par le décret N°79-170 du 6 juillet 1979 portant création, organisation et fonctionnement des CAPJ. En ce temps là, sept (7) CAPJ pilotes ont fait l'objet de convention tripartite entre :

De 1979 à 1984, le nombre de CAPJ est passé de sept à quatorze et finit par la suite à atteindre actuellement 36 MJ. Plus tard, le texte régissant ces CAPJ a été révisé et a fait l'objet de la parution du décret N° 93-447 du 11 août 1993 portant reconversion et redéfinition des missions des CAPJ ainsi que leur organisation et fonctionnement.

3.2. Mission - Buts - Objectifs de Maison des jeunes

Les Centres d'Animation et de Promotion de la Jeunesse (CAPJ) ou Maison des Jeunes sont des structures d'intervention et des organes de contact du Ministère de la Jeunesse et des sports auprès de ses partenaires et ses groupes cibles que sont les jeunes. Ils sont considérés comme étant des pôles d'attraction des jeunes où ils peuvent s'échanger des idées dans les domaines culturels, éducatifs, économiques et sociaux. Ces structures s'ambitionnent aussi à participer à tous programmes et activités visant au développement de leur région d'implantation.

La mission et la vocation des Maisons de Jeunes convergent vers la préparation des jeunes à une vie active à travers des activités favorisant le développement et l'épanouissement de leur personne, ainsi que leur insertion socio - économique. Elles consistent particulièrement à :

De ce qui précède, les vocations essentielles de la MJ sont donc l'information des jeunes venus en groupe ou individuellement pour participer aux activités qui y sont programmés ; l'assistance aux démarches de recherche et de qualification à travers des activités envisagées par les jeunes eux-mêmes ou qui leur sont proposées et enfin, l'encadrement des jeunes concernés par les activités mises à leur disposition.

3.3. Les activités de la Maison des jeunes

Conformément aux vocations ci-dessus, les activités des Maisons de Jeunes se déploient généralement selon des secteurs ci - après :

Le secteur Information - Education et Communication

Le secteur découverte et action

Il s'agit des activités initiées et développées à la Maison des jeunes sur le monde de la vie active (formation sur les arts culinaires, ouvrage bois, techniques culturales.... ) en vue de l'insertion socio-économique des jeunes.

Cette démarche vise à établir un système de communication et de collaboration entre la découverte et l'apprentissage d'une part, et la vie active, d'autre part.

Il s'agit des rencontres entre les jeunes de différentes localités visant à favoriser des échanges notamment les pratiques dans les domaines de la production et de la création pour le développement de culture d'entrepreneuriat chez les jeunes.

Cette démarche favorisera l'éveil des intérêts et des motivations et contribuera à la facilitation de l'orientation en vue d'une formation professionnelle. Pour cela les Maisons de Jeunes peuvent organiser des voyages, séminaires, échange des jeunes et toutes autres activités favorisant la compréhension mutuelle entre eux et de la tolérance.

Dans le cadre de la mise en oeuvre de la Politique Nationale en SR, le Ministère de la Jeunesse et des Sports, à travers les Maisons de Jeunes, contribuent aux efforts de l'amélioration de santé des jeunes surtout en ce qui concerne la santé de la reproduction.

Dans ce secteur, les MJ offrent de l'information, l'éducation et conseils en matière de santé de reproduction des adolescents et des jeunes ; la prévention des grossesses précoces et non désirées ; des services de prise en charge des IST et de services de distribution des contraceptifs à base communautaire (à la Maison des Jeunes et dans les quartiers).

3.4. Structure et fonctionnement

3.4.1. De la structure

La MJ ne dispose pas d'organigramme bien précis dans le décret portant sa création et son fonctionnement. Il a été fait mention tout simplement que les organes des MJ sont le Conseil d'Administration (CA) et la Direction. Son mode de fonctionnement est déterminé par les dispositions du premier article du décret supra et qui stipule que la MJ est un établissement public à caractère culturel, éducatif, économique et social (EPA), dotées de la personnalité morale et jouissant de l'autonomie administrative et financière.

En principe, chaque MJ est administré par un Conseil d'Administration (CA) composé du Délégué Régional du Ministère de la jeunesse et des Sports (DélRJS), des représentants des institutions ou structures d'éducation de la circonscription, des trois représentants élus des associations de jeunes dûment déclarées et un représentant de l'Administration territoriale de la circonscription. Les membres du CA sont nommés par décision du Ministre sur proposition du Directeur Provincial de la Jeunesse et des Sports (DPJS).

Quant à la direction, chaque MJ est dirigée par un Directeur nommé par décision du Ministre en charge de la jeunesse et des sports. Les pouvoirs et compétences du Directeur sont définis par arrêté du MJS.

3.4.2. Du fonctionnement

La participation aux activités ordinaires du centre s'effectue par adhésion volontaire, individuelle ou collective. Toutefois, le centre peut exécuter des programmes extraordinaires sur convocations contractées avec des partenaires. A part cela, c'est le règlement intérieur qui précisera le mode de fonctionnement du centre. Le directeur est assisté dans ses fonctions par des cadres de jeunesse et des sports, du personnel de qualification technique et requise par les activités et le fonctionnement de la structure.

3.4.3. La gestion financière et sources de financement

Comme il a été dit précédemment, la MJ est un établissement public à caractère culturel, éducatif, économique et social (EPA), pourtant sa gestion n'est pas soumise aux dispositions du décret n° 68-080 du 13 Février 1968 portant réglementation générale sur la comptabilité publique appliquée à l'Etat, aux collectivités territoriales décentralisées et aux établissements publics à caractère administratif, mais elle est régie par le décret N° 93-447 du 11 août 1993, et elle est placée sous la tutelle du MJS.

Le directeur du centre est utilisateur des crédits mis à la disposition de la structure. Le budget du centre est constitué principalement :

Chaque centre est donc tenu d'établir un rapport financier avec un bilan en fin d'exercice annuel approuvé par le CA et l'envoyer au MJS. Par ailleurs, le Ministre en charge de la jeunesse a le droit de faire contrôler par tout fonctionnaire accrédité les activités et gestion de ce centre afin d'en préserver l'éthique.

3.5. Etat des lieux des Maisons des Jeunes

3.5.1. Les activités en cours : Le projet SRA et les autres projets en cours

En dépit de la léthargie générale constatée au niveau de ces centres, force est de constater qu'il y a des efforts déployés par le Ministère à travers les directions en charge de la jeunesse pour faire bouger le centre.

Ainsi depuis 1995, phase pilote de la mise en oeuvre du projet Santé de la reproduction des adolescents (SRA) au niveau de la MJ de Morondava, des dizaines de MJ abritent ce projet de 1997 à 2004. Le dynamisme engendré par ce projet lequel consiste à faire de la MJ à devenir un centre multifonction pour les jeunes, capable de les attirer par des différentes activités (en salle et en dehors) a suscité un certain regain de dynamisme pour une meilleure visibilité.

Cette visibilité accrue a comme conséquence, entre autre, l'intérêt que porte certains partenaires à vouloir travailler avec ces structures. Et actuellement, un protocole d'accord entre le MJS et l'Office Nationale pour l'environnement (ONE) lequel consiste à utiliser la MJ comme relais dans l'éducation environnementale en faveur des jeunes.

Dans le cadre de ces deux projets, des dotations en équipement et des actions de renforcement de capacité ont été réalisées. Et la direction en charge du projet a pu bénéficier de PIP comme contre partie gouvernementale dans le cadre du projet dont le budget est destiné pour la réhabilitation / réaménagements de ces centres.

On peut aussi citer le Projet d'appui aux sports et aux initiatives jeunes (PASIJ) en partenariat avec la Coopération française qui consiste, entre autre, à appuyer les associations de jeunes en équipement et au financement de projets. Tout cela tourne autour d'une MJ en tant que point d'attache.

Toutes ces activités, encore loin de faire la MJ un centre de référence par excellence pour les jeunes constituent un atout pour développer sa visibilité dans la localité de son implantation.

3.5.2. Les ressources humaines et en savoir faire,

Dans le cadre du désengagement de l'Etat, il n`y a plus de crédit alloué à de tels établissements. Les Maisons des jeunes ne reçoivent plus aucune subvention. Mais face à cette situation, aucune mesure alternative n'a pas été mise en place et les MJ sont presque délaissées.

Quant aux ressources humaines, on constate une carence généralisée en terme de personnel tant en qualité qu'en quantité. Une maison des jeunes a au maximum 5 agents. Mais dans la plupart de cas il n'y a qu'un seul agent qui est à la fois responsable de MJ et DélRJS. La plupart de ces agents ne reçoivent presque pas de formation depuis leur sortie de l'école de formation de cadre de jeunesse qu'est l'Ecole national de la jeunesse et de l'éducation populaire (ENJEP) et aucun suivi n'a été fait pour voir si la formation peut bien répondre aux réalités qu'ils ont à faire face.

3.5.3. Les infrastructures et les équipements

L'Etat ne parvient plus, seul, à faire face à ses engagements il y a maintenant plus d'une décennie. Par conséquent la plupart des Maisons des jeunes sont en état de délabrement progressif, voire total. Elles ont donc failli à leurs missions de promouvoir les activités en matière de jeunesse qui constituent leur fierté pendant les premières années de sa création.

Leurs activités, s`il y a encore activités, sont à peine connues des jeunes dont elles ont la charge de s'occuper en premier lieu. En ce qui concerne des matériels, outre la nouvelle dotation dans le cadre des projets cités ci-dessus, qui sont encore largement insuffisants, on peut dire que les MJ n'ont presque rien. Et, malheureusement, ces projets ne couvrent pas la totalité de MJ implantées à Madagascar.

En effet, la majorité des MJ se trouve dans une situation critique. On a l'impression d'être dans une ville abandonnée. Dans certaines villes à l'instar de Nosybe, Vohémar et de Ambovombe Androy, la Maison des jeunes n'est qu'un nom, une référence topographique, mais le bâtiment est en ruine faute d'entretien et de réparation suite aux dégâts causés par des cyclones successifs.

Pour d'autres, où il y a encore un bâtiment qui se tient, sauf ceux qui abritent des projets, la MJ est quasiment abandonnée car il n'y a plus rien.

Chapitre quatrième

ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT DES MAISONS DES JEUNES

4.1. Analyse de l'environnement externe : Menaces et Opportunités

4.1.1. Les contextes socio - politiques et juridiques

De manière générale, même si on dit que la mondialisation a apporté du changement dans les programmes sociaux, l'environnement global est favorable pour le développement des activités au niveau de MJ.

Il y a actuellement une prise de conscience croissante, au niveau mondial de l'urgence qu'il y a pour les gouvernements de concevoir, d'adopter et de mettre en oeuvre - de concert avec la société civile et les mouvements de jeunesse des programmes visant à influencer, à travers la jeunesse, l'avenir de leur nation. Il y a donc urgence à investir dans les droits des adolescents et des jeunes car les générations futures en tireront d`immenses bénéfices.

4.1.1.1. Les ODM et les programmes internationaux

Les objectifs du Millénaire pour le développement (OMD), en particulier l`élimination de la pauvreté extrême et de la faim, ne peuvent être réalisés à moins d`aborder de front les questions de population et de santé en matière de reproduction. Cadre international global des tentatives visant à alléger les souffrances des plus pauvres dans le monde, l`OMD, s'intéresse aux jeunes dans 5/8 de ses objectifs, à savoir, la réduction de l'extrême pauvreté et de la faim, assurer l'éducation primaire pour tous, promouvoir l'égalité des sexes et l'autonomisation des femmes, l'amélioration de la santé maternelle, combattre le VIH-SIDA et d'autres maladies et enfin, mettre en place un partenariat mondial pour le développement.

Il a été démontré que les OMD sont importants pour les jeunes et les jeunes sont importants pour l'OMD. La communauté internationale, étant donné que les adolescents et jeunes constituent le tiers de la population mondiale, estime que l'investissement fait dans cette catégorie de la population vaut son pesant d'or.

Il y a lieu également de citer la Conférence internationale sur la population et développement (CIPD). Le plan d'action du CIPD et ceux du CIPD+5 et CIPD+10, en ce qui concerne les adolescents et les jeunes, est de répondre aux besoins des adolescents en fournissant des services bien choisis, ciblés, facilement utilisables et accessibles permettant de répondre avec efficacité a leurs besoins en matière de sexualité et de reproduction, notamment en ce qui concerne l`éducation dans le domaine de la SR, l`information, les services de soins et de conseils et des stratégies de promotion de la santé. Le but est de leur permettre de faire des choix et de prendre des décisions responsables et informées...afin, entre autres choses, d`éviter le nombre des grossesses d`adolescentes.

4.1.1.2. Les conférences internationales et l'espace francophone

Il y a actuellement une forte mobilisation de la Communauté Internationale autour des questions de jeunesse après les enfants et les femmes. En effet, les actions menées par la Communauté Internationale, particulièrement dans l'espace francophone, ont été, ces dernières années, nombreuses et variées. Quelques-unes d'entre elles mériteraient d'être rappelées car, ayant un lien avec l'expression, l'insertion socio-économique, la lutte contre l'exclusion et la participation des jeunes, lesquelles font partie de vocation de la MJ.

On peut citer le programme d'action mondial pour la jeunesse à l'horizon 2000 et au-delà qui met l'accent sur les mesures à prendre pour renforcer les capacités nationales dans le domaine de la jeunesse et améliorer les possibilités offertes aux jeunes de participer pleinement et effectivement et de façon constructive à la vie de la société. Dans ce sens certains domaines ont été identifiés : éducation, formation, emploi, faim et pauvreté, santé, environnement, abus des drogues, délinquance juvénile, loisirs, petites filles et jeunes femmes, et pleine et effective participation des jeunes à la vie de la société et à la prise de décisions.

Il y a aussi la conférence mondiale des Ministres de la Jeunesse tenue en août 1998 sous l'égide de l'ONU, à Lisbonne au Portugal, qui a mis l'accent sur la participation et la promotion économique des jeunes et fait une déclaration dite de Lisbonne dans ce sens.

Le Forum Mondial de la Jeunesse du Système des Nations-Unies tenu également en août 1998 à Bragga (Portugal) qui à élaboré un plan d'action axé sur la participation des jeunes, la lutte contre la pauvreté et l'exclusion, l'éducation des jeunes pour le 21ème siècle, l'emploi des jeunes en vue du développement social et le rôle des jeunes dans la promotion des droits de l'homme.

Enfin, il y a lieu de citer la Conférence internationale des jeunes francophones tenue en février 1998 dans le district de Bamako dans le cadre des activités de la CONFEJES en prélude au 8^ème Sommet des chefs d'État de la Francophonie dont le thème est "la jeunesse". Les jeunes francophones au cours de cette conférence ont évoqué leurs préoccupations dans l'espace francophone. Et la dernière en date le sommet des Chefs d'Etats africains sur la jeunesse tenue à Bamako, Mali en octobre 2005.

4.1.1.3. Le DSRP / MAP, la PNJ et autres cadres juridiques nationaux

Le document de stratégie pour la réduction de la pauvreté (DSRP) est un document de base, de référence de tous programmes de développement dans le pays. Faire de la jeunesse malgache, une jeunesse saine, éduquée et capable de participer au développement du pays constitue la finalité stipulée par le DSRP en matière de jeunesse, telle qu'il a été indiqué dans les axes stratégiques n° 3, objectifs globaux n° 7 et 8, à savoir :

Le Madagascar Action Plan (MAP) prendra le relais du DSRP pur 2007-2012. Le MAP définit des objectifs spécifiques et chiffrés qui sont basés sur les objectifs de la Vision « Madagascar naturellement » et les objectifs du ODM. Il a été mentionné, entre autre, pour que le MAP soit un succès, que tout le peuple malgache, les jeunes inclus, doit être mobilisé pour le soutenir et contribuer avec leur créativité et leur travail. Il s'agit là donc d'un processus de mobilisation de toutes les forces vives, nationales et internationales.

Parmi les 8 engagements du Président, les engagements N° 2, 3, 5, 7 et 8, respectivement, la transformation de l'éducation, la Santé, le développement rural, l'environnement et la solidarité nationale concernent directement les jeunes.

En ce qui concerne la Politique nationale de la jeunesse (PNJ), elle vise à relever les défis auxquels sont confrontés les jeunes et créer un environnement adéquat pour le développement des jeunes pour une jeunesse autonome, solidaire, responsable et engagée.

La PNJ à Madagascar est une politique multi - sectorielle. Elle pose comme finalité la vision de jeunesse ayant une grande performance pour le développement, éprise des valeurs morales universelles et de l'identité culturelle malgache, garantissant une vision de société ouverte, pluraliste, respectueuse de la diversité et à forte cohésion sociale.

Les objectifs généraux de la PNJ sont de rendre les jeunes dynamiques, créatifs, constructifs, aptes à faire face aux exigences et contraintes d'une société moderne en perpétuelle évolution et de les amener à se prendre en charge en développant des programmes d'auto - assistance et d'assistance mutuelle. Il a été également question de la prévention des jeunes contre toute forme d'exploitation et d'exclusion et tout facteur de déviance sociale, contre tous comportements et facteurs qui pourraient compromettre leur santé et leur développement dans tous les domaines.

La Politique Nationale de Population pour le Développement Economique et Social (PNPDES), cadre de référence des actions en matière de population, vise l'amélioration de la qualité de vie de la population en général y compris les jeunes et les femmes.

De même la Politique Nationale de Santé de la Reproduction (PNSR), conformément à la PNPDES, s'engage à améliorer le bien - être de la famille en rendant les services de la santé de la reproduction accessibles aux groupes cibles (femmes, mères, adolescents, jeunes....) et en offrant des services de santé de la reproduction de qualité aux populations cibles.

En outre, la Politique Nationale de Santé des Adolescents et des Jeunes à Madagascar (PNSJ) se propose d'améliorer la santé des jeunes et de promouvoir le développement harmonieux des adolescents et des jeunes au sein de leur famille et de la communauté.

Cette politique nationale cherche également à promouvoir une approche basée sur la collaboration proposant des stratégies spécifiques pour jeunes. L'application de cette Politique Nationale se propose de diminuer la morbidité et la mortalité dues aux différents problèmes concernant les jeunes et à favoriser leur épanouissement.

Plusieurs fora sur les jeunes ont été tenus depuis ces derniers temps, en commençant par le colloque national sur la jeunesse en juillet 1999, les fora régionaux et nationaux sur le VIH-SIDA et le forum national sur la SRA en 2004. Ces différentes rencontres ont émis des recommandations, auxquelles adhèrent le gouvernement et les bailleurs de fonds. Il suffit d'élaborer des programmes cohérents pour leurs mises en oeuvre.

4.1.2. Les priorités des Bailleurs de fonds et l'approche programme

4.1.2.1. Les autres interventions en matière de jeunesse

En dehors des Maisons des jeunes et le programme du MJS, on a observé beaucoup d'initiative en faveur des jeunes surtout en matière d'éducation et de santé ces derniers temps. Pourtant, par rapport aux enjeux auxquels font face les jeunes, ces interventions - encore disparates, concentrées pour la plupart aux centres urbains- ont peu d'impacts sur la majorité des jeunes.

Il est impossible dans le cadre de ce travail d'inventorier toutes les institutions qui travaillent dans le domaine de la jeunesse. On peut regrouper ces intervenants selon les institutions étatiques, les ONGs nationales et les institutions internationales :

Pour le premier groupe, ce sont souvent des ministères comme ceux de la Santé (Santé de la Reproduction des Adolescents, Santé Scolaire) et de l'Enseignement (Enseignement Général, technique et professionnel) qui ont des activités qui touchent directement des jeunes. Pour les sociétés et entreprises privées, on a remarqué l'existences des activités sportives et appui aux activités culturelles. C'est au niveau des ONGs nationales et internationales et des institutions confessionnelles qu'on rencontre le plus des activités en faveur des jeunes dans le domaine de développement économique, social et culturel (activités à caractère culturel, assistance et aide humanitaire, formation et insertion professionnelle, santé préventive et curative, éducation à la vie familiale, encadrements divers et loisirs.

Les agences du système des Nations unies, par exemple, interviennent dans le domaine de la jeunesse par rapport à leur mandat respectif (santé, AGER, formation...). Le plus important actuellement est fait avec le PNUD, projet de création d'emplois pour les jeunes intitulé « Promotion de l'emploi et des revenus » (PER) s'étalant sur quatre ans (2005-2009). Il s'agit en particulier de créer 15.000 emplois pour l'année 2006, ainsi 10% des demandes seront acceptées suivant le secteur d'activités et doivent répondre aux besoins des marchés national et international. L'objectif est d'intégrer les jeunes dans la vie active en assurant leur professionnalisation dans le secteur formel de production.

Ces différentes interventions ne constituent en aucune façon de concurrence pour les MJ. Au contraire, bon nombre d'intervenants invitent le MJS de coordonner les activités pour avoir plus de synergie, de complémentarité et d'impacts. Et, par rapport aux défis et la demande, les offres sont encore largement insuffisantes.

4.1.2.2. L'approche programme (AP)

L'AP est un processus qui permet aux gouvernements d'articuler les priorités nationales et de réaliser les objectifs de développement humain durable (DHD) dans un cadre cohérent et participatif. Il s'agit d'une approche logique qui intègre les processus de planification et de la gestion, à tous les niveaux, tout effort de développement national. L'AP permet à tous les donateurs, sous la conduite du gouvernement, de fournir un appui à plusieurs éléments du programme cadre national (le DSRP et le MAP) et en tenant compte de leur avantage comparatif. C'est ainsi qu'au niveau du Système des Nations Unies, l'approche programme se traduit dans l'élaboration et la mise en oeuvre du Plan cadre des Nations Unies pour le développement (UNDAF). Il s'agit de prendre en compte les priorités de l'Etat, en fonction du mandat spécifique de chaque agence, comme activités dans le plan de travail.

Pour le gouvernement, l'AP est un instrument qui renforce la propriété et la direction nationale dans le cadre du processus de développement. Elle encourage aussi l'intégration des investissements financiers, la coopération technique et l'identification de l'appui nécessaire. Troisièmement, elle harmonise l'appui provenant de différentes sources extérieures avec le programme cadre national, ce qui a pour effet de maximiser la mobilisation des ressources intérieures et extérieures.

4.1.3. La mise en place des collectivités territoriales décentralisées.

La mise en oeuvre du processus de décentralisation, en particulier la mise en place de la région d'où part tout le programme de développement à la base offre une grande opportunité pour relancer les vocations de la MJ qui consistent, entre autre, à participer à tous programmes et activités visant au développement de leur région d'implantation.

Par ailleurs, il a été spécifié dans le MAP que, dans le cadre de mobilisation des malgaches, le dialogue et la participation au niveaux des régions, des communes, ainsi qu'avec le secteur privé et la société civile est à encouragé. Les acteurs de la Maison des jeunes ainsi que les associations des jeunes qu'ils encadrent trouveront une tribune pour exprimer les desiderata dans ces espaces.

Il est permis de dire que le macro-environnement est favorable pour le développement des activités en matière de jeunesse dont les activités de MJ.

4.2. Diagnostic interne des Maisons des jeunes (Force et faiblesses)

La MJ disposait d'une potentialité institutionnelle suffisante pouvant être mise à contribution. Elle avait, de par son installation dans les districts, les potentialités requises pour se promouvoir et éventuellement, générer des revenus à partir des programmes de formation, d'assistance technique et de services bureautiques qu'elle pouvait développer en son sein.

En plus, le décret portant sa création lui dote de la personnalité morale et jouissant de l'autonomie administrative et financière. Il lui est également permis, afin d'assurer ses vocations, d'entretenir des relations de collaboration avec les associations, institutions éducatives, sans aucune restriction préalable. Ses atouts stratégiques résident là.

De par leur implantation éparpillée dans l'île, les Maisons des Jeunes offrent des potentialités pour l'encadrement des jeunes. Et les actions du Ministère de la Jeunesse et des Sports contribuent à l'atteinte de l'objectif du DSRP évoqué ci-dessus. En effet, une des missions de ce département ministériel est de déployer des efforts, entre autres, pour encourager la participation des jeunes dans le processus de développement du pays afin que la jeunesse soit une opportunité de développement au lieu d'être un fardeau pour la société. L'on se pose en effet les questions de savoir si les facteurs internes sont favorables pour réaliser ses missions ?

4.2.1. Analyse de gestion (PODC)

4.2.1.1. De l'organisation

Dans le décret cité plus haut, chaque MJ est dirigée par un Directeur nommé par décision du MJS et dont les pouvoirs et compétences sont définis par arrêté du dit ministère. Depuis ce temps jusqu'actuellement, se basant sur les documents à notre disposition, cet arrêté n'a jamais été sorti. A la place on a nommé un responsable de MJ par des notes. Sans référence textuelle claire, il a été dit que ce responsable est appuyé par des animateurs.

Faute de texte sur l'organigramme et d'une description des tâches claires, chaque responsable de la MJ fait à son gré ce qu'il pense devoir faire et ce, en fonction de directives données par l'instance nationale ou régionale, si directive il y a.

Il en résulte donc, entre l'équipe de la MJ, de situation conflictuelle entre les membres de l'équipe. Car dans la plupart des cas, le responsable ne fait qu'à sa tête et les autres membres du personnel ne sont que de spectateurs et se sentent marginalisés et, entre la MJ et la délégation de conflits permanents de leadership et de position sont devenus monnaie courante.

Donc la phrase dans le décret portant son organisation et son fonctionnement stipulant que « elles sont placées sous la tutelle du MJS » pèse lourd sur la MJ car cette tutelle a failli réduire à néant les autres dispositions du texte car ni le Directeur, ni le CA n'ont jamais été mis sur pied sauf dans les expériences malheureuses de la MJ Fondation Bardhay de Majunga.

4.2.1.2. Les ressources humaines et l'équipe du management

Dans le rapport de mise en oeuvre du business plan de 2004, le Ministère a identifié comme l`un des obstacles dans la réalisation de sa mission le manque de capacité relative à l'utilisation efficiente et efficace des ressources allouées et des sous utilisation des moyens humains.

La plupart de responsables de MJ ont eu certes l'occasion de suivre de formation pour le renforcement de leurs compétences dans le cadre de la mise en oeuvre du projet SRA, le programme de formation de la Commission de la jeunesse et de sports de l'océan Indien (CJSOI) et le formation offerte par l'INJL pour qu'ils puissent faire un meilleur travail et commettre moins d'erreurs.

Ces différentes formations, malheureusement, n'ont pas pu apporter de changement tangible. On peut donc en tirer une conclusion que la formation peut aider, mais pas toujours et pas à elle seule parce qu'on peut déduire de ce constat que le manque de connaissance et de savoir faire n'est peut être pas le problème ou le seul problème au niveau de MJ.

On constate chez les personnels des attitudes d'attentisme, de routine pour ne pas dire de l'inaction et un comportement d'isolement par rapport à l'ensemble des acteurs sociaux dans la localité. D'après les informations obtenues des animateurs et des responsables de MJ, cet isolement s'explique par le fait que les MJ n'ont rien à proposer et ils seront confus si on leur demande à participer dans certaines activités collectives au niveau local. Cela nécessite une grande transformation sur la façon de voir de ces animateurs mais aussi de la considération faite par le ministère de ces agents sur le terrain lesquels vont impliquer des changements de part et d'autre.

Les équipes qui gèrent directement les MJ ont besoin de recevoir du Ministère ou de la direction provinciale un soutien qui va au delà des connaissances et du savoir faire, à savoir de soutien logistique (équipement divers, fonds de démarrage d'activités et un espace de travail plus motivant...) et soutien programmatique ou d'information.

4.2.1.3. Direction et style de leadership

Bon nombre du personnel au niveau des MJ, pour ne pas dire la totalité, ne savent pas exactement ce que l'on attend d'eux. Donc, outre les problèmes vécus en leur sein, les MJ sont encore victimes, vis à vis de leur Ministère de tutelle, de mauvaise communication et de lourdeur administrative des niveaux hiérarchiques multiples. Il n'y a pratiquement pas de communication entre le MJ et le Ministère. Un responsable de MJ a déclaré qu'il ne reçoit que 18 correspondances dans une année dont 12 sont des Bons de Caisse et les six autres sont venus des associations de jeunes et de l'administration locales. Aucune information programmatique et sur la politique/programme du ministère ne leur pas parvenue.

Comme dans toute administration, le travail est donc souvent fait de façon séquentielle et linéaire par l'ensemble des services. Pour schématiser, on peut dire que chacun des niveaux attend que le précédent ait fini son travail pour le réceptionner et commencer le sien, exactement comme dans un processus de circulation de flux matière dans le jargon du management. Ce mode de gestion engendre l'attentisme et donc l'inefficacité, car dans certains cas, le flux se tarisse en cours de route et n'atteint même pas le point final. Il arrive parfois que ce que l'on cogite au niveau central n'arrive pas à la MJ pour être exécuté.

L'organisation pyramidale avec sa cascade de délégation et de responsabilisation depuis le haut jusqu'au bas ne convient plus pour donner un souffle à notre structure. Il est donc utile pour le MJS dans le cadre de relance des MJ d'appliquer ce qu'on entend par ingénierie simultanée. Ce qui change avec l'ingénierie simultanée c'est que l'on va impliquer dès le début du processus l'ensemble des acteurs critiques ayant à y participer au moment donné.

4.2.1.4. Communication interne au niveau de membres de l'équipe

Ce que l'on voit souvent au niveau de la MJ, et cela transparaît jusqu'au niveau central, le personnel n'état pas habitué à l'ouverture et à la transparence. La communication au sein de l'organisation était un sérieux problème. Les agents mettaient toujours en cause les motivations et les actions de leurs collègues. On se prêtait mutuellement des intentions malveillantes.

Les réunions du personnel étaient d'une rareté. On ne se réunit qu'avec l'arrivée d'autres personnes extérieures ou de missionnaires. Et il se passait des mois sans que les gens soient informés des activités de leurs collègues.

Comme l'information est l'un des piliers de l'orientation vers le marketing, il y aurait intérêt à informer régulièrement par des réunions, le personnel de l'état de l'organisation. On informe de ce qui n'allait pas, de ce qu'il faut faire, preuve à l'appui de la transparence.

4.2.1.5. De la planification et contrôle

Conséquences de faits cités ci-dessus, la planification et le contrôle de réalisation sont ce qui manque le plus au niveau de ces structures. Il existe certes des services qui se charge de la planification et du contrôle rattachés soit directement au ministre à travers les conseillers et les inspecteurs, soit au Secrétariat Général, à travers les services rattachés, mais il n'y a jamais eu d'exercice de planification de ce que l'on va faire au niveau de MJ et encore moins avec leur participation.

La planification que ce soit descendant ou ascendante fait beaucoup défaut dans notre structure. Ceci s'explique en partie par l'absence de la politique nationale de la jeunesse avant 2004 ce qui fait que le ministère ne dispose pas de plan stratégique pour ses différentes activités. Les programmes qui ont été mis en oeuvre sont presque ponctuels et ne s'articulent pas toujours entre eux.

C'est à partir de 2003 où l'on a parlé de Business plan qu'il y a eu un plan digne de ce nom au niveau du Ministère, mais leur implication au niveau de MJ en terme de plan de mise en oeuvre est encore insuffisante voire inexistante.

Il va de soi que les activités de contrôle sont inconnues car n'a pas de sa raison d'être en l'absence de ce qu'on va évaluer.

4.2.1.6. L'image vulgarisé.

En terme d'architecture, la MJ a sa spécificité. Elle se distingue des autres bâtiments dans la localité de son implantation. Pourtant par manque de dynamisme nécessaire, la MJ ne reflète pas l'image de ce qu'on attend d'une maison des jeunes. Dans la plupart des cas, ce long couloir qui relie la grande salle, les autres salles et le sanitaire est sombre. Les portes et les fenêtres sont fermées et quand elles étaient ouvertes, il n'y a presque rien, à part ces armoires métalliques vétustes et de chaises vieilles et quelques personnels désoeuvrés.

Dans certaines MJ, des paperasseries juchaient le sol et plusieurs pièces se sont servies de débarras ou de loges de gardien et de sa famille. La MJ n'a pas du tout l'aspect d'une MJ : gaie et attirante à première vue. Morne, elle ne constitue pas une référence pour les jeunes et est à peine connue à part le bal qu'on y organise et le culte tenu par certains groupes religieux le dimanche faute d'activités spécifiques pour les jeunes.

Pour être une image orientée vers le marché, la MJ se devait avant tout de projeter l'image d'une organisation à la hauteur des attentes des jeunes

Comme cité préalablement, les problèmes ayant affecté de manière négative, le développement institutionnel de la MJ ce sont surtout :

· Une incapacité à formuler et à articuler une vision institutionnelle commune.

· La difficulté et le manque de volonté au niveau même du ministère à traduire une vision en action concrète et soutenue jusqu'au niveau de terrain qu'est la MJ

En outre, la MJ était une organisation à tendance bureautique et n'est pas dynamique du tout. Même à l'époque que l'on dit de l'âge d'or, elle n'était pas un centre par excellence ni à la pointe du progrès. Elle ne pouvait réaliser sa propre vision dont l'objectif état de devenir une institution qui anime le village entier en tant que pôle de développement économique, sociale et culturelles sans qu'il y ait changement dans ces différents domaines. L'implication des responsables de la MJ et l'orientation que devrait apporter par le MJS devant cette situation vis-à-vis de MJ n'aura qu'un apport bénéfique.

De tout cela, il y a lieu de dire que les MJ ont de grands défis à relever qui consiste d'une part à la réorganisation interne de son fonctionnement et au niveau du ministère de tutelle, mais aussi, d'autre part à tirer profit de l'environnement favorable qui se dessine depuis ces derniers temps.

Cette nouvelle orientation signifiera qu'un changement d'importance devrait être réalisé au niveau de cadre institutionnel (Conseil d'administration, Direction) de l'organisation, de programme et de l'administration de la MJ. Cela exigeait en outre, un engagement de toutes les instances ministérielles et gouvernementales en adoptant une nouvelle loi adaptée au niveau du contexte, en même temps qu'un important investissement en ressources et en temps nécessaires pour permettre à la chrysalide de se développer

Troisième Partie

LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET LA MISE EN OEUVRE DE PLANS D'ACTIONS

Chapitre cinquième

LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET LES OBJECTIFS

La stratégie consiste à concevoir et piloter des actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu'externe qu'externes, et cela en fonction de capacités propres de l'organisation et de ses exigences fondamentales en terme de résultats à atteindre. La stratégie doit planifier le succès de l'organisation sur les défis externes, présents et potentiels.

1. Bien définir les exigences et s'assurer de la cohérence des exigences à tous les échelons de l'organisation. Ceci implique la reconnaissance des exigences du système supérieur.

2. Mettre en place une organisation recherchant des opportunités par une compréhension de situation et non de faits isolés.

6.1. Situation des jeunes à Madagascar et les défis

5..1. Le constats et les faits

La jeunesse est considérée comme étant une période de transition entre l'enfance et l'âge adulte, période pendant laquelle la société ne considère plus la population de cette tranche d'âge comme un enfant sans pour autant lui accorder ni le statut, ni le rôle, ni la fonction d'un adulte.

La jeunesse est un moment de la vie la plus complexe et la plus turbulente. C'est une période instable où se manifestent tous les doutes, les hésitations, l'incertitude de l'avenir et de l'espoir qui met les jeunes en position de vulnérabilité face aux bouleversements des conditions sociales et des problèmes de société.

Aujourd'hui le constat sur la situation de la jeunesse tant en milieu rural qu'en milieu urbain révèle l'incapacité des pouvoirs publics à pouvoir l'insérer correctement dans le tissu socio-économique, qu'il s'agisse des illettrés, des déscolarisés précoces ou même des diplômés.

On voit alors que la cohésion sociale est minée par l'absence de l'accueil de la génération jeune par la génération adulte dans l'espace économique et politique. Les villes confrontées aux effets de la mondialisation caractérisée par l'exiguïté du marché ne savent plus répondre aux besoins des jeunes par l'emploi et la citoyenneté, créent par conséquent les conditions favorables à l'exclusion et la marginalisation des minorités dont l'insertion même coutumière quel que soit le milieu n'est plus opératoire.

Dans le cadre de ce travail, nous allons nous contenter des facteurs liés aux changements sociaux, la pauvreté et chocs culturels(i) les déficits éducatifs et les problèmes de santé(ii) pour illustrer ces défis auxquels sont confrontés les jeunes

ii. Changements sociaux, la pauvreté et chocs culturels

Plusieurs facteurs sociaux peuvent affecter les jeunes. Outre l'urbanisation rapide résultant de l'exode rural, l'évolution de la structure familiale, le déclin de l'influence de la vie de famille sur la société et le développement de style de vie correspondant rarement aux réalités locales influent beaucoup sur nos jeunes d'aujourd'hui.

La base de ces tendances comprend l'accélération du rythme des changements, la mondialisation, la fragmentation sociale due surtout à la révolution de la communication et les technologies

La vulnérabilité des jeunes est aggravée par la paupérisation croissante de l'ensemble de la population. En considérant les jeunes dans leur contexte actuel sur fonds de pauvreté, il semble évident que leur développement personnel se déroule dans des conditions d'incertitude croissante.

Les jeunes manquent de repères et, sous l'influence combinée de différents facteurs, notamment les mass média, ils vivent une culture plurielle où les valeurs proviennent de différentes sources qui peuvent parfois être contradictoires et conflictuelles et, les jeunes, par l'immaturité qui les caractérise, n'arrivent plus à se situer.

En outre, les jeunes sont le plus souvent livrés à eux-mêmes du fait de la démission des parents et de la dislocation de famille. Il n'est rien d'étonnant qu'ils sont à la merci et victimes de toute sorte de manipulation, surtout la manipulation politique.

iii. Déficits éducatifs et problèmes de santé

Un grand pourcentage des enfants et des jeunes ne va pas à l'école ou la quitte au bout de trois ou quatre ans, soit pour se marier ou pour aider leurs parents à cultiver la terre, soit pour chercher du travail en ville. Ainsi dès l'âge de 12-13 ans, une majorité des jeunes sans diplômes, sans qualification professionnelle se heurtent à la difficulté de trouver du travail.

Cette situation les contraint à des emplois précaires sans aucune perspective, à la délinquance et à l'oisiveté qui constituent une porte ouverte à toute forme de déviance.

D'un autre côté, alors qu'habituellement on considère qu'une bonne éducation scolaire est la garantie d'un bon emploi, de plus en plus de jeunes très qualifiés, et même avec plusieurs diplômes ne trouvent pas de place sur le marché du travail. Les jeunes font face aux problèmes de chômage de plus en plus dur.

Les problèmes liés à la santé de reproduction (Grossesse inopportune et non désirée, les IST/ SIDA, les violences sexuelles, l'avortement, la mortalité maternelle, la prostitution...) atteignent un niveau préoccupant actuellement.

La toxicomanie s'est également beaucoup développée et elle a gagné la jeunesse surtout dans le milieu populaire comme moyen d'échapper aux contraintes et à la dureté de la vie quotidienne.

Tous ces problèmes sont liés et interpellent toutes les forces vives de la société : la communauté, la famille et les responsables de tous les niveaux, de tous les secteurs à agir étant donné l'importance numérique et stratégique des jeunes pour l'avenir du pays. Tout programme en faveur des jeunes est un acte à la fois sanitaire, social, physique, mental pour eux et constitue une forme d'intervention stratégique pour l'avenir du pays.

La mise en place et le renforcement des programmes intégrés qui tiennent compte du fait que les jeunes ne sont pas seulement l'avenir mais également le présent s'avèrent donc indispensable. Car les jeunes ne sont pas seulement les leaders de demain, mais aussi les acteurs de la société d'aujourd'hui. Il y aurait intérêt à accorder une attention particulière aux jeunes pour qu'ils puissent se prendre en charge et assumer pleinement leurs vies.

5..2. Besoins et défis

Pour faire face à ces mutations sociales, pour pouvoir fonctionner dans la cité dans laquelle ils vivent, et pour en devenir les acteurs du développement, les jeunes doivent acquérir connaissances, compétences, attitudes leur permettant de satisfaire leurs besoins essentiels. Les jeunes ont des besoins et défis auxquels ils sont confrontés. Sans être exhaustive, ces défis peuvent se résumer en ceci :

Si c'est pour les jeunes, le pays a aussi ses souhaits pour sa jeunesse. Sans trop entrer dans les discours politiques, on peut affirmer que le pays a besoin de jeunes autonomes, capables de faire des choix et de gérer leur vie sur le plan personnel et sur le plan social ; des jeunes épris de sens de solidarité, capables de se soucier d'autrui, d'agir avec les autres et pour eux, de partager leur préoccupation ; des jeunes responsables capables d'assumer leur propre acte, de tenir leur engagements et d'achever ce qu'ils entreprennent ; et enfin, des jeunes engagés capables de s'affirmer par rapport à des valeurs, une cause ou un idéal et d'agir en conséquence

6.1. Vision et objectifs

Notre vision est de faire des jeunes malgaches, par les biais de services qui leur sont offerts par les Maisons des jeunes, un citoyen qui se prenne en charge, moteur de développement, au lieu d'être un fardeau pour le pays, en étant un enfant éternel, toujours assisté et dépendant.

Notre objectif est de rendre les Maisons des Jeunes capables de répondre aux défis auxquels elles ont à faire face par l'identification et la mise en oeuvre des stratégies qui les aideront à devenir autonomes

6.1. Les défis stratégiques en tenant compte des facteurs internes et externes

Au niveau d'établissement de services tel que la MJ, il est difficile, voire inapproprié de raisonner les choix stratégiques en termes de couple « produits marché » car dans plusieurs cas la MJ offre seule les services pour jeunes. Pour le moment, parler de concurrence est encore inapproprié dans ce domaine.

D'autres approches sont possibles, lesquelles consistent à évaluer la valeur de l'activité de l'organisation compte tenu des atouts dans le métier concerné et l'intérêt présenté par ce métier pour l'organisation. Les principaux choix stratégiques pour la redynamisation de la MJ sont essentiellement :

- Par rapport aux éventuels intervenants sur le terrain, ce sont les stratégies de différenciation ou encore une stratégie d'attente qui seront appliquées, pour qu'il y ait complémentarité au bénéfice des jeunes. C'est à dire, s'il y a de programmes en faveur des jeunes tel appui à la formulation de projet ont été mis en oeuvre par d'autres intervenant, les MJ doivent identifier autres activités en complémentarité à ceci ou proposer d'autres activités qui couvrent d'autres besoins identifiés. Il s'agit donc ici de l'élargissement de l'offre et de l'accès au services.

- Par rapport au public cible que sont les jeunes et la communauté d'implantation de la MJ que l'on appelle par défaut « marché », il aurait mieux d'adopter de stratégie de spécialisation et la diversification. Il s'agit de proposer des services répondant aux spécificités des jeunes à servir et les attentes de la communauté. C'est la stratégie de l'accroissement de l'offre

- Et enfin, l'amélioration de la qualité de prestation qui se fait surtout par le renforcement de capacité de gestion.

Ces stratégies doivent tenir compte de la dimension sociale attachée au développement de l'organisation. Car le potentiel humain reste une composante essentielle de la réussite de la stratégie. Le potentiel humain constitue à moyen et long terme le facteur énergétique essentiel et la source d'avantages économiques porteurs et le « contrôleur de gestion » doit s'assurer de la cohérence entre les choix stratégiques d'ordre techniques et les mesures prises au niveau du potentiel humain.

5..1. Amélioration de la qualité de service

Les modèles conçus pour améliorer la qualité de services accordent une place privilégiée aux clients, c'est à dire qu'on envisage les services dans la perspective de la clientèle cible. Il faut aussi se rappeler que les jeunes sont exigeants et de par sa mission la MJ est une institution technique. Sa crédibilité réside dans les qualités de services qu'elle offre.

Les premiers éléments de services de qualité sont l'existence de choix, la qualité et la quantité des informations et services offerts, la compétence des acteurs et des prestataires, la relation établie entre les jeunes et les responsables et les mécanismes auxquels le programme a recours pour encourager la continuation et la constellation des services prodigués.

Tout d'abord, les MJ doivent se mettre au diapason de la haute technologie par l'acquisition d'ordinateurs. Il serait mieux que toutes les divisions/services disposent d'un ordinateur et aient accès aux réseaux. Un centre cyber pour les jeunes accessibles aux autres intéressés, avec services d'impression - photocopieuse accessible financièrement aux utilisateurs ferait également l'affaire, non seulement pour la qualité de services mais aussi pour la redynamisation des activités et pour une source de revenu supplémentaire.

La mise en réseau de MJ bénéficie non seulement à la MJ en tant qu'organisation mais aussi aux jeunes. L'installation de « Back bone » qui est actuellement en cours constitue un facteur favorisant et les MJ auront un avantage concurrentiel par rapport à ce qui va s'implanter plus tard du fait de son espace.

La collaboration /partenariat avec des distributeurs de programmes télédiffusés tels TVF ou autres opérateurs sera avantageux et cela va renforcer ou améliorer la fréquentation de la MJ et la participation financière de téléspectateurs pour des émissions directes pour ne citer que les rencontres sportives au niveau mondial qui intéressent de plus en plus les jeunes..

A terme, cela suppose le recrutement d'une personne chargé du bon fonctionnement du nouvel environnement informatisé, à savoir l'administrateur de systèmes dont le rôle est de gérer les réseaux informatiques de la MJ, de mettre à jour les bases de données et de développer le site Web MJ pour une promotion internationale.

5..2. Elargissement de l'offre et de l'accès au service

4.3.2.1. Les activités

La redynamisation de la MJ au sens propre du terme, repose donc sur une approche innovatrice, voire révolutionnaire que l'on propose aux jeunes. Elle doit offrir un encadrement flexible ; elle est totalement polyvalente et pluridisciplinaire. Elle doit fournir des services dans les domaines aussi variés que la sexualité et le planning familial, la nutrition, la toxicomanie, mais aussi des activités de loisirs, des activités d'insertion socio-économiques.

La MJ est un lieu de rencontre pour les jeunes en leur offrant un encadrement pour devenir de jeunes adultes critiques, actifs et responsables, tout en développant leur autonomie. Pour ce faire, elle doit être en mesure de :

· offrir aux adolescents et jeunes un lieu de rencontre, de support et d'écoute;

· renforcer la capacité des jeunes par la présentation et la sensibilisation aux problèmes qui les touchent;

En effet la liste des services offerts n'est pas limitative et doive s'allonger chaque année pour démontrer le souci du centre et de responsables de s'adapter aux besoins et goûts de l'époque. A titre d'exemple sans pour autant être exhaustive, les activités suivantes doivent être entreprises au niveau de chaque MJ

· des sorties (village des sports, camps de fin de semaine, chantiers des jeunes,...)

· des soirées et activités spéciales( fin d'année scolaire, semaine de la jeunesse, ...)

Outre les activités récréatives et comme la vocation de la MJ est de favoriser l'autonomie et la responsabilité des personnes, permettre aux jeunes de s'intégrer dans la vie du village et de donner la possibilité à tous d'accéder à l'éducation et à la culture pour que chacun participe à une société plus solidaire ; il y a lieu également d'organiser d'autres activités comme la formation (mise en place de stages sportifs ou culturels), d'aide dans les démarches d'insertion professionnelle (rédaction de CV, lettre de motivation, recherche de stage ou d'emploi).

Pour ces différentes activités, il est souhaitable d'impliquer les jeunes et autres bénévoles de la localité. Les jeunes peuvent par exemple être responsables du comité d'activités, du conseil des jeunes et même faire partie du conseil d'administration de « leur maison »

Par de relais des bénévoles, tout au long de la semaine, le Centre sera devenu un lieu de libre circulation, d'échange et de service avec de moindre coût en terme de personnel.

Le service de santé, basé sur une compréhension globale du jeune et de son mode de vie et qui s'efforce de l'informer, tout en le soignant, afin de l'aider à atteindre un développement physique et psychique optimal, une acceptation harmonieuse de son identité et une connaissance de soi-même suffisante pour affronter les difficultés de la vie adulte est aussi à pourvoir au niveau de chaque MJ.

Les services de consultations d'ordre général doivent fonctionner avec l'aide d'une pharmacie et d'un laboratoire de base. Ce service prendra en charge les grossesses, le dépistage et le traitement des infections sexuellement transmissible (IST). Le centre de planning familial pour jeunes procurera une information abondante pour la contraception des filles et des garçons et pourra mettre en place de groupe ou club de soutien selon les besoins (jeunes mères/pères, développement de bébés,...)

Le centre nutritionnel se charge d'expliquer et d'apprendre la valeur d'une alimentation équilibrée à tous et plus particulièrement aux patients à haut risque de déficits (adolescentes enceintes) est également envisageable. On peut pour cela contracter un partenariat avec le Ministère de la Santé et la faculté de médecine.

Les services sociaux et juridiques aident les jeunes à démêler les problèmes familiaux (disputes, violences fugues, ...) financiers (assistance sociale) et légaux (délinquants, dealer de drogue, prostitution de mineurs, ...)

Pour les appuis aux devoirs et orientations scolaires, les services éducatifs sont présentés de manière plus « cool » que les écoles habituelles. On y répète des leçons particulières et des groupes de rattrapage, une réorientation professionnelle ou scolaire, l'étude des langues, une agence de placement dans la communauté et un apprentissage technique (ateliers d'électronique, de photographie et d'Internet). En outre, les livres et les matériels audiovisuels seront mis à la disposition de tous selon les besoins.

Les activités créatives, en procurant un large éventail de possibilités artisanales (poterie, bois, pêche, ferronnerie, maçonnerie) encouragent l'adolescent à employer au maximum son talent pour s'y épanouir.

En outre, d'autres activités ponctuelles seront à organiser. Par exemple des week end « verts » pour sensibiliser les jeunes aux questions de l'environnement et de diversité, les colonies de vacances et de chantiers de jeunes, les fêtes traditionnelles seront tout particulièrement célébrées au centre pour combler le besoin familial de beaucoup, des soirées dansantes et des journées portes ouvertes pour faire connaître (un élément de marketing) le centre à la communauté toute entière.

Bref, les MJ sont vraiment un centre de référence pour les jeunes car elles ont la même préoccupation que les jeunes qu'elles servent et que la réussite du programme dépendra de plusieurs facteurs, à savoir :

- Premièrement de sa politique d'accessibilité et d'ouverture (soins gratuits, accord parental non nécessaire, horaires larges, tolérance de tous mouvements et surtout architecture et placement se prêtant aux échanges).

- Deuxièmement, aux modalités de traitement et d'encadrements données aux jeunes qui sont flexibles et individualisées et aux idéalismes/visions que devront avoir les acteurs critiques et à la continuation de leur recherche d'une compréhension approfondie de l'adolescent et des jeunes.

- Troisièmement, à l'existence de services pluridisciplinaires concentrés dans un seul lieu (centre polyvalent) et de conception holistique, qui considère l'individu entier, son mode de vie et ses aspirations et au nombre et à la diversité des services accessibles.

A tout cela, il y a lieu de mettre l'accent sur un travail d'équipe, tant pour les « clients » que pour l'encadrement et à l'importance attribuée à une éducation collective, dans un cadre facilitateur qui tiendrait lieu de « substitut familial » et au gain de la confiance des jeunes, par le souci constant du respect de leur personnalité et par l'intérêt apporté à leur épanouissement. Ce qui nous amène à aborder le dernière orientation stratégique qu'est le renforcement de la capacité de gestion de l'équipe dirigeante.

4.3.2.2. Améliorer le cadre ou la création d'une nouvelle image

L'architecture de la MJ est presque identique dans toute l'île. Cette forme n'a rien d'inconvénient à priori. Mais quelque soit l'architecture, le cadre doit être attrayant et gai et la décoration devrait être « jeune ». Les jeunes doivent avoir l'impression de liberté de mouvement (pas de porte et de couloir exigus) en entrant dans ce lieu. Cette impression de liberté de mouvement et de vision est un facteur désinhibant et diminue l'angoisse d'isolation connue dans les centres comme les centres de santé traditionnel.

Les salles devront être délimitées par des parois et différents niveaux, sans jamais être totalement cloisonnées. Seules, les salles d'examen médical, les salles de conférence et une salle de counselling peuvent être isolées.

Une image professionnelle et attrayante était le strict minimum auquel l'on puisse s'attendre dans la nouvelle approche adoptée par la MJ. L'espace physique et le logo institutionnel nécessiteront un remodelage. Une des premières activités à faire est d'amorcer la rénovation complète du local MJ. Il faut qu'il y a aussi un logo pour la MJ pour son identification car le logo renferme des significations directes et philosophiques. Le logo doit refléter le type de population cible et/ou les activités principales de la MJ. Il est peut être bien d'organiser un concours pour cela.

En effet, les premiers changements qui devraient être visibles sont l'amélioration de l'image de MJ, laquelle va contribuer aussi à remonter le moral et la motivation du personnel et à influencer de manière positive la première impression du visiteur.

6.1. Renforcement de la capacité de gestion

L'amélioration de la qualité de service dont le corollaire est la redynamisation de centre ne se fait pas par une seule activité et encore moins en une seule fois. C'est un processus constant et toujours en évolution avec une attention particulière pour le renforcement de capacité des responsables surtout en matière de gestion.

La question qui se pose alors est de savoir comment les MJ et les responsables peuvent parvenir à des résultats dans des conditions de plus en plus complexes et incertaines nées de la nouvelle orientation stratégique ? Comment les responsables de la MJ peuvent -ils concentrer les efforts de son organisation pour aborder les nouveaux défis qui leur reviennent de facto dans le cadre de l'orientation qui sera décidée ? La capacité de gestion et de leadership va donc entrer en jeu ici.

Maintenant plus que jamais, un leadership efficace associé à une bonne gestion est essentiel pour les MJ. Lorsque le MJS investit dans le développement du leadership chez les responsables de MJ et aussi les autres responsables à tous les échelons, il accroît les capacités de ses agents à s'adapter au changement.

Une bonne gestion et un bon leadership sont essentiels pour que les MJ fonctionnent et prospèrent. Lorsque les organisations sont bien gérées, elles fonctionnent de façon effective et efficace. Leurs plans sont clairs et leurs structures, systèmes et processus sont organisés. Le personnel est à même de mener à bien ses activités de façon efficace. Lorsque les MJ ont de bon gestionnaire, elle s'adaptent aux changements de l'environnement et développent des cultures qui inspirent un engagement et une innovation, ingrédient de base de la qualité et de l'accessibilité de services offerts.

Une bonne gestion et un bon leadership sont nécessaires pour maintenir la performance de l'organisation. Il faut donc aider les responsables de tous les échelons, par le biais de formation à comprendre l'importance du leadership efficace et du management comme art et technique de gestion. Par ailleurs, au niveau du personnel, cela nécessite l'acquisition d'une gamme variée de compétence pour que chaque membre du personnel devienne polyvalent et suffisamment flexible pour évoluer dans divers domaines techniques.

Il est toutefois important de nuancer qu'une bonne gestion ne garantit pas des résultats dans toutes les circonstances. Lorsque les conditions sont variables, complexes et liées entre elles comme souvent le cas pour les MJ où ministères, les collectivités décentralisées se sont mêlées, les responsables ne doivent pas se contenter d'appliquer des fonctions de gestion traditionnelles à un processus uniforme. Ils doivent également mener leur personnel à travers un processus de changement qui leur permette de faire face aux défis stratégiques et de concentrer leur énergie sur l'obtention de résultats durables et qui satisfont en même temps les jeunes.

6.1. Adaptation des cadres juridiques suivant l'évolution du contexte

De tout ce qui précède, le plan stratégique (s'il y en a un) qui avait guidé les opérations de la MJ pendant des années devrait être remplacé. Un nouveau plan stratégique, une vision et une mission seront à formuler.

Comme notre vision sur la MJ (chaque MJ) est de le faire un centre d'excellence dans l'encadrement de jeunes pour tout ce qui concerne les préoccupations de ces derniers et d'assistance technique dans le domaine de développement surtout en ce qui concerne les jeunes et que sa mission est d'appuyer les jeunes et la communauté de son implantation et de renforcer les capacités des organisations et de collectivités décentralisées en vue de contribuer à une meilleure qualité de vie des jeunes, il y a donc lieu de réviser le cadre institutionnel régissant ces structures pour pouvoir répondre à ces défis.

Etant donné la décentralisation, le partenariat et l'implication aussi bien des jeunes eux-même et de la communauté d'implantation, la révision des textes (décrets ou autres) régissant la MJ est une nécessité. Le nouveau texte doit prévoir ou tenir compte de l'implication des structures décentralisées dans la bonne marche du centre, l'opérationnalisation du CA et les normes et standards en matière de MJ.

Car, avec la redynamisation de MJ existantes, il se peut qu'il y ait d'initiatives pour la construction de MJ et/ou le MJS va étendre les MJ existantes dans d'autres localités, ce texte en donne la référence en matière d'organisation et de fonctionnement.

Par ailleurs, la tendance actuelle au niveau de l'orientation politique est que la décentralisation fait son bon chemin. Situer les MJ dans ce contexte nous incite à voir le « processus de décentralisation de MJ » tout en gardant le rôle de l'Etat (ministère central) à l'occurrence, le gardien des normes et le contrôle des interventions en matière de jeunesse que chacun doit mettre en oeuvre.

6.1. Renforcement/ développement de partenariat public-privé (PPP)

5.6.1 Les raisons d'être d'un PPP

Comme nous l'avons déjà souligné à maintes reprises, le contexte socio-politique de Madagascar a beaucoup changé au cours de ces derniers temps. Le principe de partenariat public-privé est devenu non seulement le leitmotiv du Président de la République mais jouera un rôle important dans la réussite des actions entreprises dans le cadre de la réduction de la pauvreté quelque soit le secteur touché.

Pour cela , dans notre cas, il sera nécessaire de mettre en place des mécanismes permettant l'articulation des actions de l'Etat et celles des régions ainsi que celles du secteur privé. Il s'agit de mettre en place des véritables relations contractuelles entre les acteurs car l'Etat ne parvient pas, seul, à tout faire quelque soit ses bonnes intentions ne serait- ce qu'en terme de moyens et de capacité.

Le nouveau texte sur les finances publiques qui se bascule sur le budget programme au lieu et place de budget de moyen constitue un élément pour repenser les habitudes en terme d'utilisation de crédits car cette orientation constitue un instrument de gestion des missions d'un ministère regroupées en objectifs et résultats chiffrés, liées aux structures responsables.

Plus concrètement, dans le secteur qui nous concerne, la Politique nationale de la jeunesse (PNJ) est une politique multisectoriele et basée sur une politique de décentralisation avec la mise en oeuvre des activités opérationnelles au niveau périphérique avec une forte implication des associations des jeunes et les acteurs socio-économiques sans oublier les collectivités territoriales décentralisées (CTD), à savoir les communes et les régions et dans une large mesure les provinces autonomes.

Nombreux sont les responsables de MJ qui pensent que le partenariat es nécessaire, voire un impératif stratégique pour le développement et la redynamisation de la MJ. Par ailleurs le changement économique et politiques ont entamé non seulement, l'air de la décentralisation mais aussi ont créé un environnement qui soutient la croissance du secteur non gouvernemental, d'où un nombre accru de partenariat public.

En effet on constate ces derniers temps une nette croissance des initiatives en faveur des jeunes fournis par le secteur privé pour ne citer que les initiatives pour le sport. Cela signifie que le gouvernement n'est plus le seul moteur du développement et le principal prestataire et financier des activités en matière de jeunesse dont le sport. Donc autant le faire pour les activités des MJ car le partenariat entre les secteurs publics privés permettent de garantir un plus large accès à des services de qualité pour les jeunes.

Le partenariat peut répondre à une demande non satisfaite pour les services. Il peut aussi accroître la satisfaction des bénéficiaires du point de vue qualité, quantité et opportunités des services, de maîtriser les coûts et de diminuer les inefficacités du secteur public.

Il est démontré aussi que des ONGs ont pu compléter les services du gouvernement en garantissant l'accès aux services dans certaines régions ou même pour de groupes de population que le gouvernement est incapable, faute de ressources, de couvrir de manière adéquate.

Enfin, le partenariat n'est pas seulement un mécanisme pour renforcer la coopération et la collaboration entre le secteur public et les ONGs et les entreprises privés. C'est aussi une manière de faire participer la communauté aux questions de l'offre et de gestion de services pour les jeunes la concernant.

Le recours à la contractualisation, fait complètement nouveau pour le MJS, est donc devenu un impératif si l'on veut vraiment réussir.

5.6.2 Objet et domaine de contractualisation

Nous venons de voir dans l'analyse de situation des MJ que bon nombre de ces centres ne sont plus opérationnels. Ils souffrent de plusieurs maux, dont notamment, d'insuffisance de matériels et équipements, du manque de personnel tant administratif que technique et de faiblesse des infrastructures de base telle que le bâtiment lui-même, l'électricité, etc.

A regarder les tendances actuelles, ces faiblesses ne pourront pas se résoudre sans la collaboration avec d'autres acteurs y compris les autres départements ministériels. Il y a donc lieu d'envisager une politique d'ouverture au partenariat avec le secteur privé et à la coopération étrangère pour les MJ

Les objectifs de contractualisation sont de s'assurer que les contrats établis entre les acteurs dans le domaine de la jeunesse se font dans le respect de la PNJ, de contribuer à améliorer la performance des MJ avec comme principes fondamentaux de garantir la qualité des prestations au niveau de ces centres et de contribuer à l'amélioration de performances du système.

La contractualisation peut revêtir de plusieurs formes, allant de contrat de location de services, contrat de gestion et aussi la collaboration avec les collectivités territoriales citée plus haut et la contractualisation interne.

En effet, dans le cadre d'une gestion directe par l'Etat des activités de MJ comme le cas actuellement, des formes de contractualisation interne contribuent à une utilisation plus rationnelle des ressources et à des meilleurs impacts des interventions par la formalisation d'un budget programme. Les contrats de performance entre le ministère et les MJ assigneront, par exemple, un certain nombre d'objectifs à atteindre en rapport avec les moyens rendus disponibles.

La politique de contractualisation ne signifie aucunement un désengagement de la part de l'Etat ni une volonté quelconque de privatisation de la MJ. Il s'agit seulement d'un outil permettant d'établir des relations durables, solides et sécurisantes entre acteurs publics et privés qui veulent s'investir dans le secteur de la jeunesse. Elle s'affirme comme sauvegarde des intérêts de la jeunesse et de leur implication dans le fonctionnement des services au niveau des MJ.

Chapitre sixième

MISE EN OEUVRE DE STRATEGIES POUR LE REDRESSEMENT DES MAISONS DES JEUNES

Les orientations stratégiques couvraient les activités inscrites dans le cadre de programme de la MJ et donneraient une indication sur la voie à suivre par la MJ en vue d'élargir la base de ses ressources prévisionnelles à mobiliser auprès des Bailleurs de fonds et d'autres contributeurs éventuels. Concrètement, les orientations que l'on propose ici comportent des actions, entre autres, sur le renforcement les capacités et l'efficacité de MJ et de personnes offrant des services aux jeunes qui encouragent et favorisent une meilleure qualité de vie des jeunes et les membres de la communauté d'installation de la MJ.

6.1. Les structures : Vers une nouvelle organisation

Notre défi est d'assurer le passage d'une organisation bureaucratique, mal gérée, exsangue financièrement à une institution vibrante et crédible, gérée sur la base de principes du marché et dont les perspectives d'avenir sont plus que certaines.

Pour devenir une organisation autonome et indépendante, il y a lieu de proposer au MJS une nouvelle organisation en ce qui concerne la MJ. En matière de conception organisationnelle, comme en matière d'architecture, il n'y a rien qui soit facile, automatique et mathématique, chaque situation est unique . Ce que l'on va suggérer ici n'est que de propositions

6.1.1. Proposition d'orientation organisationnelle

La MJ opérait pendant une vingtaine d'années sans CA en dépit du texte qui le stipule. La tentative de MJ Fondation Barday à Mahajanga en fait l'expérience mais celle-ci se soldait à un chaos faute de texte spécifiant le fonctionnement entre le CA et les structures ministérielles. Un bras de fer qui a fini par le scellage de la MJ un moment donné et qui se termine par l'abrogation du CA par le tribunal en 2001.

A notre humble avis, le CA est une concrétisation de l'intégration de la gestion de MJ dans le contexte de décentralisation qui fait bien son chemin, il y a une décennie.

Comme stipulé dans le décret portant sa création et organisation, la MJ est un EPA. Pourtant l'autonomie administrative et financière ne pourra être effective qu'après la mise en place de son CA. Une fois cette disposition statutaire est pleinement mise en oeuvre, la MJ disposera de la personnalité morale qui va lui permettre de développer plus aisément différents types de relations contractuelles. En effet, la pratique de sous-traitance sera facilité puisque la décision dépendra directement des instances dirigeantes de la MJ.

Dans le contexte où l'Etat va continuer d'allouer des ressources budgétaires, il est important d'évaluer les performances de chaque MJ dans l'accomplissement de sa mission de service public et ceci par rapport aux montant de subvention accordées. Des arrangements contractuels, en terme de budget programme, basé sur la performance, donc sur un certain nombre de résultats attendus, liant le MJ et le ministère devront être développés. Cette contractualisation devrait permettre une gestion orientée sur les résultats dont l'évaluation se fera sur la base d'indicateurs de performance et sur la définition de mesure d'incitation.

A l'avenir, ces centres en tant qu'EPA, devront placer leurs relations avec l'administration du MJS dans une perspective à long terme. A travers l'élaboration du contrat programme, les MJ renforceront leur engagement avec le pouvoir central, notamment en formalisant des projets qui définissent les orientations du développement de la MJ.

Grâce à cette autonomie juridique, ces MJ auront donc la possibilité d'établir des relations avec d'autres prestataires. Ils peuvent aussi établir des relation de collaboration avec d'autres établissement dans le pays et aussi de développer de jumelages avec des centres des jeunes des autres pays afin de faciliter les échanges concernant essentiellement l'expertise technique, la formation, la fourniture de matériel et d'équipement.

Bref, la mise en place et l'autonomisation du CA sont cruciales pour doter la MJ de la capacité de changer effectivement son orientation bureautique en vue de passer à une option dictée par le marché qui devait faire de lui une entité administrativement et financièrement indépendante. Cela, comme nous venons de montrer, lui doit permettre de mobiliser des ressources pour ses programmes, à partir des sources autres que celles du Ministère de tutelle.

D'une manière générale, le Ministère maintient son rôle de superviseur de la gestion et des opérations du MJ. Les membres du CA, élus à partir des associations des jeunes, les représentants de la Commune et de structures décentralisés ont l'obligation de rendre compte au Ministère de ce qu'ils font en matière de jeunesse.

Pourtant les rôles assignés au ministère sont fonctions de l'orientation qui sera adoptée. Dans le cadre de la mise en oeuvre des orientations sur le partenariat ou de contractualisation, voici ce que nous suggérons que le Ministère de tutelle doit assurer avant tout.

Parce qu'il est le garant de l'intérêt général et le protecteur des droits des jeunes, l'Etat et plus précisément le MJS, est au centre des relations contractuelles qui se nouent entre tous les acteurs impliqués dans les actions en faveur des jeunes.

La contractualisation n'est ni privatisation, ni désengagement de l'Etat. Elle est un outil au service de l'organisation des interventions au niveau de chaque MJ. De fait ou de droit, il revient au MJS de s'assurer que cet outil est utilisé de manière efficace et approprié.

Pour cela, le rôle du MJS se situe à deux niveaux, en tant que signataire de contrat(i) et en tant que régulateur des relations contractuelles (ii)

i. MJS en tant que signataire de contrat

Nous partons donc de l'hypothèse que le ministère ne souhaite plus et ne prétend plus être l'acteur exclusif de la prestation de services en matière de jeunesse même au niveau de MJ. Il doit reconnaître que de nombreux acteurs ont contribué, souvent efficacement, pour la promotion de la jeunesse. Mais le MJS, assurément, ne souhaite pas non plus de se désengager de la prestation des services pour les jeunes.

La contractualisation est donc un moyen qui lui permet de concilier ces positions. Dans les contrats où il sera directement impliqué, le MJS aura un rôle d'impulsion, de signal et d'exemple. Le MJS est donc appelé à adopter une attitude volontariste dans le recours aux relations contractuelles qui l'implique. Voici quelques stratégies qu'il pourra suivre :

- En fonction de ses disponibilités financières, il proposera des programmes ciblés d'activité dont il appuiera la réalisation par des acteurs privés. Pour cela, il préparera des cahiers de charge et lancera des appels d'offres auxquels les acteurs privés seront invités à répondre

- Le MJS incite les acteurs privés à proposer des relations contractuelles avec ses services. Il s'agit ici de la MJ.

- En ce qui concerne le gestion de la MJ- où l'on constate d'un manque flagrant de personnel-dont il est et restera le propriétaire, le MJS sollicitera les discussions et négociation avec les interlocuteurs dont il aura identifié les capacités techniques

ii. Le MJS en tant que régulateur des relations contractuelles

Le MJS est également régulateur des relations contractuelles pour permettre à la fois une meilleure implication de tous les acteurs dans la mise en oeuvre de PNJ et éviter toutes éventuelles dérives contraire à l'intérêt des jeunes.

Cette régulation s'exerce essentiellement sur la base d'un cadre légal et réglementaire qui définira l'espace de décision et d'action accordé à chaque intervenant, un espace de contrôle de conformité et d'évaluation des arrangements et de la politique contractuels

- Le MJS aura donc à assurer le leadership en amenant tout partenaire à la conviction de la nécessité d'une démarche de contractualisation dans le domaine de la jeunesse et surtout sur l'utilisation optimale de la MJ.

- Le MJS s'assurera que chaque acteurs, y compris les siens, possède la maîtrise des outils nécessaire pour la réussite de la contractualisation par la formation.

- Le MJS s'assurera aussi que les textes juridiques permettant le recours à la contractualisation de manière explicite, tant au niveau légal que réglementaire. Le service de documentation et de la législation proposera la révision du cadre juridique nécessaire.

- Le MJS doit aussi faciliter un dialogue constructif entre tous les acteurs socioculturels ou de ceux dans les autres domaines touchant les jeunes afin de les inciter à rechercher les synergies qui peuvent améliorer la performance de l'ensemble du programme fourni

L'expérience a montré que l'amélioration de l'accessibilité des jeunes aux services offerts et les attitudes des jeunes vis-à-vis de la MJ dépendent fortement des contacts entre service et la communauté. Cette approche communautaire doit se faire en fonction du milieu d'implantation de la MJ et de l'étendue géographique de la zone desservie, de la disponibilité en personnel et de l'aire d'attraction naturelle de la population. Les trois scénarii suivants vont être suggérés :

a) Réalisable dans le milieu urbain (chef lieu de région/province) dont l'analyse de réorganisation des services a dégagé une sous- utilisation du personnel, le MJS (délégation) peut procéder à une division de la zone couverte en secteurs (délimitables sur une carte) et responsabilise certains agents à y effectuer des sensibilisations et pour discuter avec la population (stratégie avancée à dominance push).

b) Dans la zone rurale ou plus précisément dans les districts catégorisés commune rurale, la MJ est un centre communautaire de fait. La gestion du centre doit être communautaire et l'on va introduire une notion de sous-traitance ou d'autres types de contractualisation. En effet, les offres de services se fera par et avec les partenaires contractant qu'il s'agisse de la communauté (commune/association ou ONGs locales) ou d'autres intervenants. Ce sont ces partenaires qui appuient la MJ en matériel/équipement, en formation, et cela va rendre le centre d'être rapidement autonome.

c) Réalisable en milieu ou les communautés ont des capacités de mobilisation moindre. Elle répond aux cas des MJ où le nombre de personnel est limité, alors un programme de participation des jeunes et de la population grandissante à la gestion de la MJ pourra être développé.

Il s'agit en fait de former et mettre en place (dans les quartiers ou groupes de village) des équipes relais animateur(trice) chargés d'informer et sensibiliser les jeunes pour s'impliquer d'avantage dans la gestion de MJ. Cette méthode après quelques années de pratique, comme les ont attesté les actions de certains mouvements de jeunes (l'action catholique spécialisée) produira une nouvelle mentalité.

La raison « parce que cela a toujours été comme ça » sera remplacée progressivement par la loi du progrès. Cette façon de faire est toujours profitable de telle manière qu'elle amène les jeunes à découvrir par eux-mêmes la nécessité d'un changement et les moyens de la réaliser.

Une mentalité nouvelle, faite d'ouverture au changement et au progrès apparaît qui peut conduire à des transformations profondes et qui seront durables parce qu'elles correspondent à des conviction fermes chez-eux qui les mettent en oeuvre.

En tout état de cause, le processus actuel entamé par le Ministère qui consiste à mettre en oeuvre des structures de jeunesse à savoir le Conseil national de la jeunesse (CNJ), le Conseil régional de la jeunesse(CRJ) et le conseil local (CLJ) s'intègre parfaitement aux propositions ci-énumérées. Ces structures ont un rôle notamment de servir de centre d'échange d'information d'expériences et d'idées, de rassembler et étudier les données sur les problèmes et les besoins de la jeunesse, de coopérer pour la mise en place de comités locaux de coordination des organisations des jeunes, d'encourager la pleine participation des jeunes aux activités de leur propre organisation et de la société, d'établir et de maintenir des liens avec les organisations internationales et de coopérer avec ces derniers.

6.2. Staffing et animation des hommes

La faiblesse de la structure existante, est qu'il y avait un manque d'interaction au niveau opérationnel entre la structure décentralisée, d'une part et les personnels internes mêmes du Ministère (Ministère de la Jeunesse et des Sports - Délégués - EPS au niveau d'écoles) d'autre part, ce qui avait pour résultat des inégalités et la fragmentation. Et ce sont les MJ qui souffrent le plus.

Et en ce qui concerne la hiérarchie, l'organisation existante ne définissait pas les limites claires de l'autorité et des responsabilités. Le délégué n'a pas de description de poste tout en se croyant le représentant du Ministère au niveau local, alors qu'il a de moins en moins d'autorité sur le responsable de la MJ qui se dit Directeur de MJ.

La collaboration est plutôt d'ordre relationnel (Fihavanana) pour certains et de droit d'aînesse pour les autres, mais pas sur une base textuelle. Ce qui fait que dans certaines MJ la relation entre les collègues est souvent conflictuelle. Et au sein même de MJ, il n'y a aucune description des tâches et il n'a pas été fixé au départ qu'une MJ doit être gérée par combien d'agent étant donné sa mission.

Ce contexte convenait certainement à un système bureaucratique mais pour une orientation basée sur les résultats (marché) il faudra une grande attention, plus d'interaction, de communication de clarté dans la définition des responsabilités et de l'autorité et une meilleure qualité. Un nouvel organigramme au niveau de la MJ est donc à définir.

Mais quelque soit le type d'organigramme à mettre en oeuvre en fonction de type de gestion au niveau de chaque MJ, nous suggérons, dans le cadre de la mise en place effective du CA, de mettre sur pied de nouvelles structures (plutôt commission / conseil) qui aideront les MJ et les responsables dans leurs fonctions.

Il s'agit de commissions ou groupe de travail au niveau de la direction ou du responsable de la MJ (Comité de gestion). Composé des membres bénévoles, recrutés par leurs expériences / compétences spécifiques (connaissent en matière de gestion au niveau local et des représentants de conseil local des jeunes), le comité agit en staff et va aider l'équipe dirigeante à analyser la gestion interne et à proposer des changements en assistant la direction dans la mise en oeuvre de programme fixé par le CA.

Le Comité de Gestion qui sera institué par le CA va se réunir au moins une fois par mois pour superviser toutes les opérations de la MJ (programmatiques et financières). Il veille tout particulièrement à ventiler correctement les dépenses incombant aux projets et aux activités en cours.

L'autre commission qui a une vocation plus extravertie va s'agir du Conseil culturel. Ses membres explorent les voies permettant de générer de nouvelles activités, évaluent le marché et suivent de créneaux commerciaux potentiellement porteurs,.

Le conseil culturel comprend des membres désignés par le Conseil d'Administration, sur proposition du Conseil Culturel lui-même. Le Conseil Culturel constitue en quelque sorte «les yeux et les oreilles» de l'équipe d'animation. Composé de préférence d'enseignants, d'artistes locaux, d'animateurs des jeunes et de simples usagers, le conseil analyse l'évolution des besoins locaux, les confrontent aux réponses disponibles au niveau de la MJ et déterminent les nouvelles pistes à suivre.

Le Conseil Culturel a pour fonction permanente la remise en question des actions en cours. Cette dynamique débouche sur une évolution constante des projets et sur leur redynamisation. Le Conseil veille à la pertinence des projets et à leur cohérence.

Et enfin, il y a lieu de mettre en place d'un comité de concertation socioculturelle(Cocosoc), Ce comité devrait réunir tous les trimestres les professionnels des associations socioculturelles existantes dans la localité en vue d'affiner des synergies. En effet, le développement et la mise en autonomie de la Maison des Jeunes et le projet de développement des activités socioculturelles comme le réseau des bibliothèques justifie cette mise en relation formelle avec les acteurs socioculturels locaux qui va assurément déboucher sur des actions communes et surtout sur la mise en oeuvre des projets d'envergure.

Les trois structures doivent fonctionner comme des équipes au vrai sens du terme. Les gens s'expriment librement et doivent s'engager dans de débats passionnants. La décision sera prise sur la base du consensus dans la mesure du possible, en tenant compte de tous les points de vue et opinions.

Dans cette nouvelle orientation structurelle, il convient de signaler qu'en plus de compétences techniques, pour le personnel, l'intégrité était le minimum requis. C'est l'ingrédient de base sinon tout tombe à l'eau.

A partir de la stratégie que l'on compte adopter pour satisfaire aux exigences de la vocation de la nouvelle MJ, on doit préciser les fonctions à remplir (fiches de fonction), se poser la question des domaines de compétences nécessaires. C'est-à-dire quelles sont les fonctions nécessaires et que la MJ ne possède pas ? On passe ensuite à la structuration : elle définit l'ensemble des relations entre les diverses fonctions identifiées, ce qui conduit au squelette de la structure permanente qui est étoffée par l'organisation quantitative.

Il s'agit de traduire les fonctions définies en terme de postes et de les doter en personnel. On définit ici, en terme de volume, les moyens humains et matériels à mettre en oeuvre. C'est à partir de ce volume que l'organisation proprement dite se fait : on va spécifier les entités (direction, services, divisions), le nombre de collaborateurs de chaque entité et leur niveau de compétence ainsi que leurs liens hiérarchiques et leur adéquation aux postes et aux fonctions.

Pour simplifier, et de manière pratique, manager comporte 2 volets : un volet organisationnel et un volet de pilotage :

- Le volet organisationnel définit les moyens pour atteindre les objectifs fixés. Ce volet recouvre les rôles de chacun et leurs interactions, la mobilisation des acteurs. Il comporte aussi la mise en place du système de communication qui intègre non seulement la nature de l'information, mais aussi son support, sa fréquence et sa destination aussi bien interne qu'externe (le reporting, la supervision, réunion d'évaluation centrale),

- Sur le plan du pilotage, le management va consister tout d'abord, à partir des informations recueillies, à analyser la situation à l'instant donné en mesurant les écarts par rapport à la référence établie préalablement.

A partir des écarts détectés ou des tendances suspectées, on se « projette » à la fin de période étudiée, afin d'en déduire un résultat prévisionnel. Compte tenu de ces informations, et si cela est nécessaire, on décide des actions correctives à entreprendre avec l'implication de tous.

Maintenant, il reste la question de savoir la composition de l'équipe dirigeante ou les permanents qui doivent co-piloter la MJ.

Il est impossible dans le cadre de ce travail de faire une analyse détaillée de fonctions au niveau de notre structure d'autant plus que les orientations stratégiques sont multiples. Mais, comme la MJ sera l'opérateur de plusieurs projets dont certains demandent du personnel plus ou moins autonomes et, à la lumière des nouvelles activités citées plus haut que les MJ doient offrir, et ce, sans tenir compte du coût que cela implique, les postes ou responsabilités suivants doivent exister au niveau de chaque MJ, à titre indicatif:

- Un(e) coordinateur/trice général, chargé de la coordination générale et plus spécifiquement du suivi des projets et de programme au niveau de chaque MJ.

- L'animatrice, chargée de toutes les missions liées aux missions de la MJ, en dehors des programmes extraordinaires,

- Trois animateurs chargés des activités en plein air et dans la salle et de la gestion de projets spécifiques selon le cas.

- Une à deux animatrices qui réalisent un projet ponctuel d'inventaire des artistes et de relation avec la communauté et des tâches liées à l'occupation des locaux.

- Un(e) responsable administratif et financier qui se chargera l'administration liée à la finance et comptabilité,

- Quatre techniciens qui seront affectés aux tâches techniques (à titre d'exemple, atelier, agriculture, informatique et la régie des spectacles).

- Deux agents de santé comprenant un spécialiste (psychologue spécialisé pour adolescents) et d'un généraliste pour assurer le volet santé du programme,

- La MJ devra aussi employer régulièrement les services de personnes bénévoles dans le cadre de projets spécifiques, de chômeurs souhaitant rester insérés dans le monde du travail et de pairs éducateurs. Des stagiaires de différentes écoles et centres de formation qui se proposent de stage avec des services non rémunérés seront aussi encouragés pour étoffer l'équipe,

- On peut aussi engager pour des actions spécifiques des collaborateurs à mi-temps, par exemple, pour les activités d'animations pour enfants, la gestion de l'Espace rencontre et d'autres activités non prévues et qui s'avèrent pertinentes.

- Et de personnel d'appui tel celui qui en chargée du nettoyage des bureaux ey de gardiennage.

6.3. Gestion de Changement

6.3.1. Style de direction : Management d'inter hiérarchique

Une organisation rigide et figée dans un environnement complexe ne permet pas de résoudre les différents problèmes posés. Il est nécessaire d'inventer de nouvelles formes d'organisation pour répondre aux enjeux actuels. L'administration de la MJ devrait être basée sur les principes de travail en équipe et de communication ouverte.

La mise en marche de la stratégie de redynamisation des Maisons des Jeunes requiert d'une nouvelle façon de penser chez les acteurs critiques et surtout chez les dirigeants.

Nous allons emprunter le propos de Konosuke Matsushita^5(*), pour illustrer la démarche, plutôt l'esprit de ce que l'on va faire. Ce visionnaire pragmatique s'adresse à l'Occident en disant entre autres choses que « Pour vous le management c'est l'art de faire passer convenablement les idées de patrons dans les mains des manoeuvres. Pour nous le management, c'est précisément l'art de mobiliser et d'engerber toute cette intelligence au service du projet de l'entreprise. Parce que nous avons pris mieux que vous, la mesure des nouveaux défis technologiques technocrates, si brillants soient-ils, est dorénavant totalement insuffisante pour la relever. Seule l'intelligence de tous ses membres peut permettre à une entreprise d'affronter les turbulences et les exigences de son nouvel environnement. C'est pour cela que nos grandes sociétés donnent trois ou quatre fois plus de formation à tout leur personnel que ne le font les vôtres ... »

Ces discours prononcés au début des années 1980 restent toujours d'actualité et s'appliquent à toute organisation (étatique, privée) qui veut se lancer dans le changement en vue de rechercher la qualité totale. Notre organisation doit donc être orientée vers la qualité, non seulement des services/biens fabriqués, mais des relations entre les différents membres ou fonctions de l'organisation en question ici le Ministère à travers les directions centrales et les autres hiérarchies.

Le style de management doit être participatif et basé sur le management des hommes. Les hiérarchies ont pour rôle d'animer et de faciliter le travail et non d'entraver les initiatives et les élans. Elles poussent leurs collaborateurs à s'exprimer dans des réunions de travail informel lors de la mission de suivi sur place. Elles s'effacent devant leurs idées (pour autant qu'elles soient argumentées), se réservant la décision de mettre en oeuvre une idée jugée bonne. La considération autre que la performance doit être écartée quant on évalue le personnel et aussi pour son recrutement.

Si les règles de délégation ont été bien définies, le chef devient un accompagnateur. On se trouve alors avec un style de management que certains qualifient d'« inter hiérarchique »

Ce type de management permet d'oser et d'entreprendre, remède aux attentismes ataviques que l'on rencontre souvent chez les agents de l'Etat. Il faut penser aussi à un mode de rémunérations incitatives (prime) en dehors la vacation mensuelle, pour soutenir la motivation en fonction de performance.

6.3.2. Renforcement des capacités institutionnelles

La fonction organisation que nous allons proposer suppose que le personnel soit entraîné c'est-à-dire formé. Dans ce cas le département chargé de la formation au niveau du Ministère de la Jeunesse et des Sports (MJS) à savoir notamment l'Institut National de la Jeunesse (INJ) doit se restructurer pour répondre à ces nouveaux défis.

Il doit s'assurer de la formation continue de ces cadres selon les compétences requises. Cela va sans dire que l'INJ doit procéder à l'évaluation de besoins en formation de ces MJ et s'assurer de sa réalisation.

6.3.3. Système de communication externe : Orientation vers le Marketing

Seule une orientation sur le marché permettrait à une MJ de réaliser la performance souhaitée, grâce à une combinaison de prestations viables, faites de programmes de formation/d'encadrement et des services d'assistance techniques.

Cette approche lui permettrait de générer suffisamment de revenus pour couvrir ses charges de fonctionnement, et de se passer à terme, du recours à l'intervention des Bailleurs de Fonds et de l'Etat pour les grosses dépenses tout en soignant son image vis-à-vis de lui-même et les autres surtout les partenaires.

Avec l'augmentation de sa crédibilité par les efforts conjugués des actions de marketing et de diversification des activités, la MJ pourrait générer des fonds à partir des droits d'inscription aux cours, des services d'assistance technique, de services de photocopie et d'impression et de consultance (personne ne ressource). Pour cela, il faudra aussi s'engager à mettre à la disposition de MJ les moyens grâce auxquels il devrait procéder à l'amélioration de sa gestion interne, affiner la qualité de services et renforcer par la même occasion ses aptitudes de marketing, au point qu'à l'avenir, elle puisse se passer du petit nombre de donateur (s'il y en a) pour son fonctionnement.

Comme le Marketing est l'affaire de tous, tous les agents seront mis au défis de générer de nouvelles affaires, de fournir des services et produits de qualité et de contribuer à la renommé à la visibilité et à la crédibilité de la MJ.

6.4. Le système de contrôle ou la mise en place de contrôle de gestion

6.4.1. Le mécanisme de contrôle

Le mot contrôle présente un double sens. En français, le contrôle est une organisation à posteriori qui consiste à mesurer un écart entre une situation prévues et une réalité, comme une opération statique. En anglais le terme contrôle ou plutôt « Control » signifie la maîtrise à un instant donné d'une situation à venir, ce qui correspond à une opération dynamique.

Le but du contrôle est de mesurer à chaque instant l'adéquation de la situation présente par rapport aux plans stratégiques mis en place. Il est donc nécessaire d'avoir à sa disposition des outils permettant de mesurer cette adéquation.

Le contrôle est une pratique, une expérience qui consiste à comparer, pour un processus spécifique, les objectifs primitivement établis avec les effets, les résultats réellement actualisés. La fonction de contrôle de gestion est la plus souvent la responsable de cette activité.

Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la cohérence entre la stratégie adoptée (où veut-on aller ?) et les moyens mis en oeuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?). Cela implique plusieurs choses :

· En terme de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s'il a des liens forts avec le système comptable ou financier (par exemple).

· Le contrôle de gestion n'est pas un organe opérationnel, mais un organe d'échange d'information. Pourtant le contrôle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, mais il lui faut la maîtriser complètement et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ; il aura besoin d'information spécifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-même.

· Le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des indicateurs dans un "tableau de bord", il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence aux objectifs. Il aide à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management.

Ainsi, le Contrôle de gestion revient à vérifier que les objectifs qui sous-tendent la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait à partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des données financières (la comptabilité analytique) et des données statistiques issues de l'exploitation, à conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs et enfin à donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.

Le contrôle de gestion n'est pas exclusivement propre aux contrôleurs de gestion (les opérationnels aussi font du contrôle de gestion), ces derniers se voient assigner des tâches spécifiques. C'est pourquoi il se peut qu'un contrôleur suive les performances au niveau de l'ensemble de l'organisation, qu'un autre (sans pour autant recevoir le titre de contrôleur de gestion) suive plutôt un service dont il est responsable ou et qu'enfin un troisième, au sein de la section, suive de manière plus opérationnelle les projets mis en place.

Par ailleurs, il appartient à la fonction de contrôle de gestion de mettre en place les outils permettant de détecter les écarts, les dérives et les tendances entre les plans et la réalité. Comme il a été dit plus haut, il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de vérification, mais aussi au sens de pilotage. Le credo du contrôle de gestion est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, et le contrôle de gestion détermine les indicateurs qui seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé (budget ou autres résultats).

Le contrôle doit aussi, puisque la fonction est dynamique, proposer des mesures pour corriger les écarts détectés. C'est au dirigeant dans sa fonction de direction de prendre ensuite les décisions compte tenu des informations à sa disposition.

Personnel indépendant, rattaché à la direction ou du président du CA, le contrôleur de gestion assure les fonctions relatives au contrôle de l'activité de gestion dan son ensemble, le suivi des ratios des fonds et des limites d'investissements internes. Il assure aussi le contrôle de régularité des décisions et des opérations, la cohérence des actions et de décisions prises ainsi que le respect des procédures.

Le contrôleur de gestion participe aussi à la définition des objectifs des différents services ou sections, à la quantification des moyens et à l'analyse des résultats /objectifs obtenus à travers les outils de contrôle interne.

6.4.2. Le fonctionnement du mécanisme de contrôle

Il est totalement illusoire de vouloir diriger sans en même temps contrôler, car diriger c'est prendre des décisions et cela ne peut se faire qu'au moyens d'information sur la situation passée et à venir. La direction de la MJ et une autre fonction qui assure le contrôle de gestion seront impliquées dans ce rôle. Ces deux fonctions sont différentes mais sont intimement liées.

La fonction de direction consiste à indiquer à l'ensemble de l'organisation où elle doit aller, et à l'entraîner sur le chemin à prendre pour y aller. C'est le rôle de la direction aussi d'organiser la coordination des efforts individuels pour l'atteinte de buts collectifs.

Le dirigeant gère et arbitre les conflits entre services ou personnes. Il doit aussi s'assurer qu'il reste bien sur la route tracée et que c'est aussi le cas pour l'ensemble de l'entreprise. Pour cela il doit contrôler.

Le contrôle de gestion est une fonction qui, par l'exploitation du système d'information vise à contrôler, mesurer et analyser l'activité d'une organisation (entreprise à but lucratif ou association). Cette fonction doit apporter des éléments d'information décisifs au management quant à l'atteinte des objectifs (opérationnels et/ou stratégiques).

Le système d'information est de plus en plus souvent constitué par un ERP (Enterprise resources planing), c'est à dire les données que procurent en Inputs et outputs de la planification et le processus de la mise en oeuvre du plan. Sur ce système d'information le contrôleur de gestion puise selon ses besoins dans la comptabilité analytique, les ventes de prestations, etc.

La comptabilité analytique (qui complète la comptabilité générale) est un des outils du contrôle de gestion, permet d'obtenir une imputation par axe d'analyse des flux financiers et d'aboutir à des comptes de résultat par activités, par division, ou par projet par exemple.

L'administration des ventes permet de suivre des informations commerciales telles que les prestations vendues, le chiffre d'affaire,...)

Pour la bonne marche du mécanisme de contrôle, ce qui est capital, dans notre cas, est la mise en place d'un nouveau système comptable (général et analytique) au niveau de la MJ qui établira le système d'analyse des coûts (coûts directs et indirects). Chacun doit comprendre le rapport entre son travail et la performance du centre. Ce système produira avec précision des rapports sur les recettes et les dépenses en combinant les informations sur le personnel et les informations extraites des fiches d'utilisation de temps avec les coûts réels encourus. Ces rapports indiquent les tendances des revenus et permettent de déterminer les efforts de marketing requis pour combler les déficits budgétaires éventuels.

Les services et produits seront facturés de telle manière qu'on pouvait effectivement recouvrer les coûts et dégager des recettes pour l'organisation. Des objectifs de revenus par employé seront aussi fixés, exigeant fermement de chacun, la nécessité de justifier son emploi. Cela suppose que les salaires et les conditions d'emploi seront révisés conformément à cette nouvelle orientation. Les descriptions de postes seront également revues. Il faut mettre en place, par exemple, la gratification annuelle et des primes de performances.

6.4.3. La mise en oeuvre du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a une « vision englobante » et il se situe à chaque niveau du processus de gestion qu'il soit stratégique ou d'exécution. Le contrôle de gestion est rendu nécessaire pour la planification stratégique étant donné le changement accru de l'environnement qui tend à réduire l'horizon de planification et nécessite une modification plus fréquente des objectifs et des stratégies.

Le contrôle de gestion du niveau stratégique consiste à analyser le plan à long terme et y apporter des ajustements annuels en fonction d'informations internes et externes. Et cela se traduit en orientation qui va être mise en oeuvre au niveau des activités.

Le contrôleur de gestion doit suivre avec attention les facteurs clés de succès en les reliant aux principaux paramètres de la gestion à court terme.

6.4.4. Les limites du contrôle de gestion

Si la mise en place de contrôle interne par l'institution de la fonction contrôle de gestion est d'une grande importance, il y a lieu de signaler que le contrôle de gestion a des limites.

Il existe une double limite fondamentale au contrôle de gestion surtout dans le cas qui nous concerne:

1. Tout n'est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien quand même piloter le système. Le contrôle de gestion n'est pas la panacée;

2. Une fois qu'un indicateur a été choisi, il devient très vite un but en soi, susceptible de toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut accorder au système de contrôle de gestion, même si on peut mettre en place toutes sortes de parades (renouveler les indicateurs utilisés, les garder confidentiels, etc.). Et cela induit du stress, notamment lorsque les indicateurs sont mal choisis et conduisent à exiger l'impossible.

D'autre part, il est souvent difficile de laisser le contrôle de gestion à sa place. Le contrôle de gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez facilement dériver, sous l'effet de ses tendances propres, du contexte, et des pressions des autres acteurs. Il peut ainsi se limiter à un contrôle formel et tatillon, devenir un organe d'inspection interne, ou de conseil et d'aide à la décision, ou d'analyse économique, ou encore prendre en charge des responsabilités opérationnelles, ou bien encore occuper des fonctions plus ponctuelles liées à une autre forme de métiers, malgré tout assez proche, à savoir l'audit interne.

6.5. Plan de mises en oeuvre

6.5.1. Les préalables à considérer pour passer à l`action

Comme notre contribution dans le cadre de ce travail consiste à proposer au MJS des outils pour améliorer la performance des MJ, « vitrine » comme on dit, de l'efficacité du Ministère en matière de jeunesse, il y a lieu de se rappeler que l'importance de la stratégie est sa mise en oeuvre. Une bonne stratégie qui se moisisse dans le tiroir du haut responsable n'apporte rien de bon ni d'amélioration.

Avant de s'engager dans la démarche, le MJS est appelé à prendre le temps d'évaluer sa pertinence. Il doit aussi prendre en compte les points suivants :

- La Planification Stratégique (PS) exige du temps. Est-ce qu'on dispose de ce temps ? est ce qu'on veut y consacrer le temps nécessaire ?

- La PS exige des ressources. Est-ce qu'on dispose de ressources ? Est-ce que nous voulons les investir dans la planification ?

- La PS exige un engagement. Est-ce qu'on a pris en considération toutes les personnes impliquées avant de démarrer le processus ? Et est ce que l'on est prêt à s'engager ?

- La PS exige une coordination. Est-ce que nous disposons des personnes compétentes pour la mettre en oeuvre ?

- La résistance à la PS est fréquente. Est-ce que tous les agents sont favorables à la PS ? Et comment mobiliser tout le monde ?

Toutes ces questions demandent des réponses affirmatives avant de passer au plan d'action qui va les mettre en oeuvre qui fait que les orientations proposées dans le cadre de ce travail soient fructueuses.

6.5.2. Evaluation budgétaire du scénario retenu

6.5.2.1. Principes de base

On ne peut pas oublier que l'argent est le nerf de la guerre et que les conditions de rémunération font aussi partie de l'organisation. Il est rare que sur un projet pareil les ressources humaines ou matérielles, les budgets et les délais soient illimités. Ce qui est plus fréquent, les ressources sont rares, les budgets réduits et les délais limités.

Par conséquent, avec le financement basé avant tout et uniquement sur la subvention de l'Etat, les MJ doivent trouver des sources plus diversifiées pour être autonomes. Le système de projets avec le financement des bailleurs bilatéraux ou multilatéraux est à développer avec la mise en place petit à petit du système de l'autofinancement avec l'application de participation financière des usagers ne serait ce que pour couvrir une partie des frais de fonctionnement.

La rentabilisation de ces centres pour leur autonomisation dans les domaines de gestion et de ressources financières, sans pour autant faillir à leur vocation primaire, est une question de grande pertinence. Cette démarche est d'autant plus nécessaire car , comme le Président de la République clamait haut et fort à l'intention des Bailleurs de fonds : « Nous voulons plus de partenariat que de l'assistanat ». Il y a donc lieu pour le Ministère de préparer ces centres et le personnel aussi bien au niveau central qu'au niveau décentralisé à se préparer à cette responsabilisation et de la prise en main de leur efficacité. Les propositions d'orientation offrent de larges gammes pour cela.

6.5.2.2. Elargissement des sources de financement

L'autonomie financière, terme qu'on utilise invariablement pour parler de la viabilité d'une organisation, signifie que la MJ couvrira désormais 70% de ses charges de fonctionnement. L'atteinte de l'autonomie financière exige plusieurs étapes et implique un investissement au préalable pour déclencher le processus.

Le financement initial devrait couvrir les frais d'assistance technique dont on a besoin pour mettre en place le système et assurer la formation du personnel et du recrutement, tout en acquérant les équipements nécessaires (ordinateurs, moyens de transport : moto et équipement de bureau : une unité de petite bureautique), ainsi que tous les autres frais de fonctionnement directs.

Par ailleurs, le montant de financement se réduirait chaque année et la MJ s'efforcera donc d'accroître graduellement ses sources de revenus. A la fin du projet 2007-2012, la MJ devrait être financièrement autonome à 70%.

Donc, le Ministère continuera son assistance en finançant les coûts de fonctionnement : le bâtiment, les salaires des fonctionnaires. Les nouveaux donateurs et les autres partenaires dans le cadre de la contractualisation accordèrent leurs appuis pour des projets spécifiques dans le cadre d'un programme ou contrat que les deux parties auront fixé.

Parallèlement à cela, MJ doit entreprendre de diversifier ses sources de financement (à partir de programmes proposés) et attirer le soutien de nombreux donateurs.

L'élargissement de la base financière permettra d'accroître la gamme de ses prestations, afin de satisfaire les demandes sans cesse croissantes émanant des associations des jeunes et de la communauté d'implantation et de répondre aux exigences de l'Etat sur l'implantation des jeunes dans les actions de développement du pays. Car il faut se rendre compte que le développement est avant tout endogène.

6.5.3. Etablissement du plan d`action et du calendrier

La mise en oeuvre de ces stratégies peut couvrir une période allant de 3 à 5 ans et il faut partir de deux ou trois centres pilotes. Au cours de deux premières années, l'accent devrait être mis sur la mise en place du système de gestion et le renforcement des capacités techniques et la réhabilitation de la MJ pour être aux normes et fonctionnel. Il s'agit d'une phase destinée à aider la MJ dans un élan de solidarité, à réaliser son potentiel. A la fin de cette phase, on va faire un audit complet pour confirmer l'aptitude de la MJ à réaliser des progrès satisfaisants en vue de l'extension dans d'autre (scaling up).

La différence fondamentale de cette perspective avec ce qu'on a fait avant, résidait dans le fait qu'il était question cette fois-ci d'accorder l'appui nécessaire à la MJ pour mieux répondre aux exigences du marché. La MJ modifiera le profil de ses services en y incluant d'avantage de services d'encadrement technique et de consultance utile pour les publics cibles. La priorité ne serait plus la réalisation du « Baiko midina » (directives du central) mais plutôt la réponse aux besoins de marché telle qu'elles sont identifiées par le conseil d'administration avec un aménagement de créneau pour ne pas exclure les « défavorisés ».

Après que le Ministère est prêt pour engager le démarche de la planification stratégique en ayant pris compte de toutes les questions posées, voici les grandes activités qui attendent :

- Réflexion de haut niveau pour discuter des orientations proposées pour redynamiser les MJ

- Revue de tous les textes sur la MJ en faisant ressortir l'adéquation ou l'inadéquation par rapport aux orientations voulues et d'en proposer ceux qui répondent le mieux au contexte et axes d'orientation décidés.

- Procéder aux exercices de planification stratégique avec une meilleure implication des parties prenantes avec comme produit final le plan stratégique lui-même

- Mobilisation des ressources en organisant de forum de partenaires en vue de solliciter leurs appuis et de leurs suggestions,

CONCLUSION GENERALE

L'environnement d'intervention d'une organisation change constamment que l'on ne croyait et que l'environnement dans le quel seront obtenus les succès de demain a toutes les chances d'être fort différents de l'environnement actuel d'où la nécessité d'élaborer la planification stratégique.

La gestion stratégique s'applique à une vision et mission d'une organisation car une organisation n'existe pas dans le vide. En effet, l'environnement spécifique dans lequel elle vit va l'influencer et cela est d'autant plus vrai pour les organisations en charge de la jeunesse et en particulier les Maisons des jeunes.

La stratégie consiste donc à construire les bases de la réussite de demain en gagnant sur celui d'aujourd'hui. Ces stratégies, comme choix raisonné d'organisation pour sa pérennisation, sont toujours liées à une certaine compréhension des environnements externes et internes de l'organisation par les moyens de diagnostic.

Le diagnostic effectué pour les Maisons des Jeunes aussi bien des facteurs internes qu `externes a révélé de plusieurs contraintes qui expliquent la situation problématique actuelle. Les facteurs externes qui ont constitué de menaces sont d'abord le contexte général entourant leur création marqué d'une situation de crise économique lequel a beaucoup affecté les activités dans le secteur social y compris les MJ. En effet, dans plusieurs centres (sauf ceux qui ont bénéficier de projet financé par certains bailleurs de fonds, l'activité en matière de jeunesse reste tributaire d'un problème majeur d'inadéquation entre l'offre des services et la demande de public cible.

Les facteurs externes ne sont pas pour autant l'unique facteur qui explique la situation, il convient aussi de mentionner d'autres aspects internes tels le manque de ressources, la mauvaise gestion des ressources humaines et le manque de lignes directives au niveau des activités ou des programmes pour ne citer que cela.

Les effets de tous ces facteurs limitatifs au niveau de la maison des jeunes en sont

La gestion / organisation insuffisante de l'offre des services avec comme conséquences (l'absence de travail en équipement), l'utilisation non rationnelle du personnel existant et la prise en charge inadéquate des jeunes de la localité d'implantation du centre ; la qualité insuffisante de quelques services disponibles offerts par de personnel aux compétences souvent limitées, aux attitudes parfois inappropriées, la carence et/ou la mauvaise gestion du matériel/équipement offert ; la connaissance insuffisante de la population desservie et les principes du développement communautaire comme les autorités locales et particulièrement les jeunes et adolescents.

Ces problèmes signalent les problèmes couramment rencontrés par la MJ et mettant en évidence la nécessité de la planification stratégique et des axes d'orientations stratégique pour redresser la situation.

La Planification Stratégique est un outil de management qui, comme tout outil de cette nature, sert à aider l'organisation à produire un travail de meilleure qualité. C'est aussi un processus systématique au moyen duquel une organisation décide des priorités essentielles à sa mission et adapter à l'environnement dans lequel elle opère et obtient des acteurs clés qu'ils s'engagent vis-à-vis de ces priorités.

Le modèle proposé ou les axes d'orientation proposé dans le cadre de ce mémoire se fondent sur l'analyse des trois déterminants (les besoins des jeunes) existants au niveau de la population/communauté, les besoins ressentis et exprimés sous forme de demande et l'offre de services existantes au niveaux de la MJ).

Il vise la réorganisation/revitalisation de MJ de manière à améliorer d'une part leur efficacité et leur rendement, d'autre part à développer une approche communautaires des problèmes touchant les jeunes.

Cette dernière considération, qui amène à s'intéresser à l'environnement des jeunes, donc au contexte socioculturel et économique de jeunes et de leur comportement et aspiration, permet de dégager les phénomènes de déblocage et d'envisager les solutions les plus appropriées.

En fait, le modèle conduit les responsables à penser stratégiquement, à prendre du recul par rapport aux activités journalières et les routines tout en proposant de nouvelles structure organisationnelle et surtout la révision du cadre juridique régissant les MJ pour mieux répondre au défis identifiés notamment la concrétisation de l'autonomie administrative de MJ et la mise en oeuvre la politique de contractualisation comme concrétisation de l'approche.

Le modèle préconisé trois approches 3P qui est censé de rapprocher davantage dans le temps et dans l'espace des activités compatibles, d'améliorer les performances en atténuant la dispersion des ressources.

Ces exercices d'orientation et surtout sa mise en oeuvre requiert une pensée stratégique chez les responsables qui les permettraient d'identifier les questions qui sont essentielles à la réussite à long terme de programme et de poser les questions dont les réponses aideront anticiper les besoins futurs de la population cible.

Si une bonne stratégie doit servir du guide routier pour l'avenir en montrant là où l'on veut aller et aider à choisir les meilleurs voies pour y arriver, les stratégies ne sont pas ni potion magique, ni recette de cuisine. Comme tout autre outil, la stratégie ne s'use pas que si l'on s'en sert. Une bonne stratégie qui moisisse dans le tiroir des responsables n'apporte rien sauf la démotivation et le désenchantement du personnel impliqué dans le processus de son élaboration

* ¹ Ntumba, Cité par CEDPA, la planification stratégique des organisations à but sans lucratif.

* ² Benjamin Crosby est ancien Directeur de MSI, Ph.D de l'Université de Washington à Saint Louis et gère le programme de mise en place des changements de politiques

* ³ Harald Cleveland, in Mise en place des changements de politiques, Projet USAID, 1991

* ⁴ Saul Helfenbein, Directeur adjoint du programme de population à Management Sciences for health

* ⁵ Konosuke Matsushita , Exesutive Advisor de Matsushita Electric Co.ltd of Japan

Contribution a l'élaboration de stratégies pour la redynamisation et l'autonomisation de maison des jeunes

INTRODUCTION