Memoire Online - Contribution à l'amélioration de la gestion de la relation client à Money Land

DEDICACE................................................................................................................................ii

REMERCIEMENTS..................................................................................................................iii

AVANT-PROPOS......................................................................................................................iv

RESUME....................................................................................................................................v

ABSTRACT...............................................................................................................................vi

INTRODUCTION GENERALE.................................................................................................1

PREMIERE PARTIE : LA GESTION DE LA RELATION CLIENT : THEORIES ET REALITES DANS LES ENTREPRISES DE SERVICES.........................................................................................4

CHAPITRE I : La gestion de la relation client (GRC) et son importance pour toute entreprise...5

Section I : La gestion de la relation client (GRC) : définition, enjeux et composantes.............5

Section II : L'intégration de la gestion de la relation client dans une entreprise.....................11

CHAPITRE II : La particularité de la gestion de la relation client dans le contexte des entreprises de services : cas de Money Land.....................................................................16

Section I : Les contours de la notion de service......................................................................16

Section II: La matérialisation de la gestion de la relation client dans les entreprises de services.......................................................................................................................................22

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE ET EVALUATION DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT DANS UNE ENTREPRISE DE SERVICE : Cas de MONEY LAND...............................30

CHAPITRE III : money land et l'approche méthodologique................................................31

Section I : Money Land dans le paysage de la micro finance.................................................31

Section II- La démarche méthodologique................................................................................40

CHAPITRE IV : L'évaluation des pratiques de la gestion de la relation client au sein de Money Land..............................................................................................................................46

Section I : La présentation et interprétation des résultats......................................................46

Section II- L'analyse critique de la GRC à Money land et suggestions.....................................51

Conclusion...........................................................................................59

Bibliographie.......................................................................................60

Annexes.................................................................61

Remerciements

Il m'est efficace d'affirmer que ce travail de recherche est le fruit de mon seul effort. Je tiens à remercier le seigneur pour sa grâce et la santé qu'il m'a accordé, et exprimer ma profonde gratitude à toutes les personnes qui par leurs franches et précieuses contributions m'ont aidé à réaliser ce projet de mémoire. Je suis particulièrement redevable à de nombreuses personnes notamment :

- Pr BEKOLO Claude pour nous avoir offert un cadre adéquat pour notre formation ;

- Dr NGOK EVINA Jean François, mon directeur de mémoire qui à manifesté sa confiance dans l'élaboration de ce travail en nous orientant dans la clarté des idées et à l'intérêt scientifique ;

- Dr ANABA Valéry, mon encadreur académique qui à bien voulu guider mes pas dans cette recherche, surtout pour la disponibilité permanente dont il à fait preuve chaque fois que je l'ai sollicité ;

- Mr Célestin KAMDEM KOUOKAM et Mr André SIMADJEU, mes encadreurs professionnels, pour les conseils pratiques en entreprises. Et à l'ensemble du personnel de Money Land pour leur accueil chaleureux au sein de la structure durant une période de deux mois.

- Je rends un grand hommage à Mr et Mme TCHATCHUENG qui ont été toujours proche de moi durant ma formation à l'ENSET. Aussi je ne saurais oublier Mr et Mme TAWALI pour leurs encouragements.

- Je remercie Mr et Mme EKATH, Mr, Mme KAPTUE pour leur soutien financier, matériel et moral.

- Je remercie également ma famille académique qui à veillé à mon encadrement tant scolaire que sociale. Je pense ici à ANGO Anicet, Habib wowé, NGONO Monique, Arlette Tchatueng, Sen Beyouma,, Mbozo'o ange, Azebaze Clovis, AKONO Arnaud, MENGUE Cécilia, Nchendeh Christian, Lyne Kafack, Tsopmo Jeanne.

- Je remercie tous mes camarades de STEG 3D1, pour leur amitié et leur disponibilité ;

- J'adresse mes remerciements à toutes les personnes qui de près ou de loin m'ont accordé une attention particulière.

Avant propos

L'Ecole Normale Supérieure d'Enseignement Technique (ENSET) est une institution de l'université de Douala créée par arrêté présidentiel N° 01/CAB/PR du 10 août 1979. Elle a pour objectif principal de former les Professeurs d'Enseignement Technique.

Tout étudiant de L'Ecole Normale Supérieure d'Enseignement Technique qui arrive au terme de son cycle d'étude doit rédiger et présenter un projet de mémoire pour le premier cycle (troisième année) et mémoire (second cycle). Ce travail à pour objectif d'initier l'élève professeur à la recherche, de développer en lui un esprit de créativité, d'analyse et de synthèse.

Conformément a cette disposition, nous nous sommes intéressé à une analyse dont le thème est « contribution a l'amélioration de la gestion de la relation client dans une entreprise de service : cas de MONEY LAND ». L'objectif de cette recherche est d'apporter notre contribution pour une gestion plus efficace de la relation client existante au sein de MONEY LAND.

Toutefois, malgré les précieux conseils et soutient dont nous avons bénéficié, nous ne pouvons nullement prétendre avoir réalisé un travail des plus exhaustifs. Aussi acceptons-nous d'emblée toutes les observations allant dans le sens de l'amélioration de cette étude.

Résumé

L'objectif de ce mémoire est d'apporter une contribution en vue d'une gestion plus efficace de la GRC au sein de Money land. Pour y parvenir, il convient de mettre en oeuvre des actions marketing pour le développement des relations clients rentables et durables. Ainsi, il est utile de connaitre les pratiques de la GRC dans cette entreprise, de les analyser, et de suggérer des pistes d'améliorations.

Au cours du travail, nous avons opté pour une confrontation de deux approches: qualitative et quantitative. Comme stratégie nous avons adopté l'étude de cas. Le recueil des données à été fait par une étude documentaire pour les informations secondaires, un guide d'entretien et un questionnaire pour les informations primaires. Pour ce qui est de l'analyse des données, nous avons procédé par l'analyse de contenu pour le traitement de nos guides d'entretien et recourir à la méthode des tris à plat, pour ce qui est du traitement de nos questionnaires.

Le présent travail se subdivise en deux parties : La première partie traite de la GRC dans la littérature, tout en faisant une appréciation sous deux volets, l'une dans la généralité et l'autre, de sa particularité dans le contexte des services. La deuxième partie quant à elle, présente la démarche méthodologique ainsi que les remarques et suggestions qui pourront aider Money Land à améliorer sa gestion de la relation client.

Suite à l'enquête menée auprès des clients et dirigeants de Money Land, il se dégage les résultats suivants : l'accueil, la qualité du service, la confiance et la satisfaction sont des éléments clés dans une relation en termes de services financiers. Mais aussi, il est aussi important pour Money Land d'améliorer la qualité de ses actions commerciales, et mettre un accent sur les différentes inter-actions pour ainsi développer et entretenir des relations durables avec sa clientèle.

Abstract

The objective of this thesis is to contribute to more effective management of the CRM in Money land. To achieve this, it should implement marketing initiatives for the development of profitable and sustainable customer relationships. Thus, it is useful to know the practices of the CRM in this enterprise, analyze, and suggest avenues for improvement.
During the work, we opted for a confrontation of two approaches: qualitative and quantitative. As a strategy we have adopted the case study. Data collection was done by a literature for secondary information, an interview guide and a questionnaire for primary information. In terms of data analysis, we conducted the content analysis (interview guide) and tris flat (questionnaire).

This study follows the survey of clients and money managers of land, there emerges the following results, apart from the confidence and hospitality, and it is also important to Money Land to improve the quality of its commercial activities and put an emphasis on the various inter-actions and develops lasting relationships with its customers.

INTRODUCTION GENERALE

« Dans un monde où la compétition s'établit non pas uniquement sur le plan local mais à un niveau mondial, où la majorité des marchés sont saturés, où les produits passent de plus en plus au stade de commodité, les entreprises se doivent de développer des avantages concurrentiels défendables qui leur permettront d'évoluer avec succès dans u environnement de plus en plus hostile. A cet égard, le passage du marketing de l'offre au marketing de la demande s'avère nécessaire et implique des changements dans la façon d'aborder le client. C'est ce qui explique l'implantation accélérée des solutions visant à la gestion des relations client. » Benjamin Mucci (2001, p.1)

De ce fait, la période de deux mois consacré à notre stage au sein de Money Land, nous a permis de comprendre que la Gestion du client n'est pas une tâche toujours aisée du fait de la complexité des attentes de ce dernier. C'est la raison pour laquelle nous avons constaté une certaine fragilité quant à la gestion de la relation, entrainant ainsi :

-Un ralentissement d'activités en termes d'opérations menées par certains clients (se matérialisant par l'existence des comptes dormant dans la structure).

-La clôture des comptes par d'autres clients, ici matérialisé par l'arrivée au sein de l'établissement des demandes de fermeture de compte.

-L'inexistence d'un service marketing ou service dédié à la clientèle. Permettant de gérer les réclamations.

Face à ces constats, qui peuvent se présenter comme étant des éléments réducteurs pouvant influencer les objectifs de l'entreprise, nous avons trouvé nécessaire de donner une alerte sur l'absence de cette conciliation entre les ambitions de l'entreprise et la bonne relation devant exister entre celle-ci et ses clients. Ainsi, pour lui permettre d'y faire face, nous avons décidé d'axer notre travail sur le sujet suivant : « Contribution à l'amélioration de la gestion de la relation client à MONEY LAND ».

Il s'avère nécessaire d'expliquer certains concepts de base qui sous-tendent notre champs d'étude ; ainsi l'amélioration de la relation entreprise- client est un processus consistant à exploiter les facteurs clés de la relation afin d'atteindre les objectifs. Différents auteurs se sont accordés sur le rôle central de la confiance mutuelle et de l'engagement comme variables explicatives d'une relation (Doney et Connon, 1997 ; Heider et John, 1990....).

Par ailleurs, Kotler (1997) à affirmé que « la philosophie qui sous-tend la pensée du marketing moderne suggère, qu'une entreprise doit déterminer les désirs et besoins de ses clients et doit les satisfaire mieux que les concurrents afin de réussir et d'être performante ». Cette logique a aussi vu émerger certains concepts, comme la gestion de la clientèle mieux connue sous l'appellation de «Customer Relationship Management» ou CRM (Sheth, 2002 ; Mitussis et O'malley, 2004). La clientèle, au sein d'une structure doit disposer des moyens pouvant la conserver, il émane alors du constat suscité plus haut plusieurs questionnement visant à orienter notre travail: Il s'agit de rechercher les éléments qui permettront de palier aux dysfonctionnements et aux insuffisances constatés, d'où la question centrale de recherche suivante : comment rendre plus efficace la gestion de la relation client à Money Land ? De cette question centrale, découlent les questions spécifiques suivantes :

- Quelles actions mettre en oeuvre pour une gestion plus efficace de la GRC à Money Land?

En effet, l'objectif principal de cette étude est d'apporter notre contribution à l'amélioration de la gestion de la relation clients au sein de Money Land. Plus spécifiquement, il s'agit :

- De proposer des pistes de solution visant a améliorer la dite GRC existante.

Sur le plan scientifique : Elle viendra s'ajouter aux travaux déjà opéré dans le domaine et offrira aux jeunes promoteurs d'entreprise un canevas voire des fondamentaux en matière de gestion de la relation client. Et aux étudiants grâce à une démarche critique, de comprendre comment proposer des solutions pratique vis-à-vis à un problème similaire auquel il faudrait faire face. Il s'agira ici d'un cas pratique réel dans notre environnement économique.

Sur le plan managérial: Elle permettra à l'entreprise de mettre tout les atouts de son côté pour avoir enfin une main mise sur sa clientèle, pouvant ainsi la maintenir, la développer pour pouvoir émerger dans cet environnement très concurrentiel qu'est le secteur de la micro finance.

L'obtention de nos résultats ont nécessité que nous adoptions une démarche méthodologique pour y parvenir. Ainsi, compte tenu de nos questions de recherche, nous avons optés pour le choix d'une approche qualitative pour mieux comprendre l'application du sujet au sein de Money Land et, une approche quantitative pour pouvoir apprécier le niveau de satisfaction de sa clientèle. Le recueil des informations auprès de notre population d'étude (dirigeants et clients) s'est fait à l'aide d'un guide d'entretien, et d'un questionnaire.

La première partie a pour but de cerner dans son premier chapitre, la notion de GRC dans tous ses contours et son importance pour toute entreprise. Et en son deuxième chapitre présente la particularité de la gestion de la relation client dans le contexte des entreprises de services.

La deuxième partie présente dans son troisième chapitre, Money Land dans son environnement ainsi que la démarche méthodologique adopté; enfin le quatrième chapitre est consacré à une évaluation de la gestion de la relation client au sein de Money Land et des propositions de solutions à envisager.

PREMIERE PARTIE

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT : THEORIES ET REALITES DANS LES ENTREPRISES DE SERVICES

« Une augmentation de 5% au niveau du taux de rétention de la clientèle peut impliquer une augmentation de 60% des profits sur cinq ans » c'est le constat de plusieurs études réalisés par Reicheld et Sasser (1990, P.105). En effet, d'une manière générale, la notion de relation est souvent envisagée comme un « état d'association ». Les relations dépendent donc des objets en relation, de l'intensité des liens entre eux et de la dimension temporelle dans laquelle elles s'inscrivent.

La relation client étant au coeur des problématiques actuelles en marketing, fait l'objet d'un grand intérêt particulièrement dans le domaine des services en raison de l'interface « personnel-client » pour la qualité de la réalisation du service.

Pour cela, nous allons apprécier le concept de la GRC dans son ensemble en guise de premier chapitre et nous attarder, sur ses spécificités dans le contexte des entreprises de service.

CHAPITRE I : LA GESTION DE LA RELATION CLIENT (GRC) ET SON IMPORTANCE POUR TOUTE ENTREPRISE.

Le marketing à beaucoup évolué, passant du marketing de masse au marketing personnalisé. Ainsi, la satisfaction du client est plus que jamais au centre des préoccupations des entreprises et se concrétise par une gestion personnalisée de la relation client. Ce présent chapitre va nous permettre de mieux comprendre le CRM, tout en passant par la connaissance d'une notion qui l'englobe, de connaître ses composants et ses enjeux, ainsi que les caractéristiques d'un tel système.

SECTION I : LA GESTION DE LA RELATION CLIENT (GRC) : DEFINITION, POLITIQUES ET COMPOSANTES.

La gestion de la relation client trouve sa place dans une typologie de marketing dit relationnel, ceci étant il nous paraitrait judicieux dans cette section d'aborder le marketing relationnel dans un premier temps, ceci dans le but de nous situer, et dans un second temps la GRC proprement dit et enfin aborder les enjeux d'un tel système

I-LE MARKETING RELATIONNEL

Le marketing relationnel s'appuie sur un élargissement du concept d'échange. L'échange relationnel est opposé à l'échange transactionnel sur trois dimensions : une dimension temporelle, une dimension stratégique et une dimension sociale. En effet, une distinction peut être opérée entre ces deux notions.

1: PASSAGE DU TRANSACTIONNEL AU RELATIONNEL

Actuellement les consommateurs sont de plus en plus infidèles et avertis, ils disposent du pouvoir de ne pas acheter ou de faire jouer la concurrence ; ils cherchent les produits les plus adaptés à leurs besoins .de ce faite le marketing s'intéresse de plus en plus au client. Tout ceci pourrait être résumé dans le tableau ci-dessous :

Marketing transactionnel

Marketing relationnel

Orientation à court terme

Intérêt pour la vente isolée

Contact avec la clientèle discontinu

Mise en avant des caractéristiques du produit

Peu d'importance au service clientèle

Engagement limité à satisfaire la clientèle

Contact clientèle modéré

La qualité est d'abord le souci de la production.

Orientation à long terme

Intérêt pour la rétention clientèle

Contact avec la clientèle continu

Mise en avant de la valeur du produit

Beaucoup d'importance accordée au service clientèle

Fort engagement à satisfaire la clientèle

Fort contact clientèle

La qualité est le souci de tout le personnel.

Le tableau ci-dessus présente le changement de vision opéré au niveau des entreprises ; d'un marketing transactionnel à un marketing relationnel. En effet qu'est ce que le marketing relationnel ?

2-: DEFINITION ET SPECIFICITE DU MARKETING RELATIONNEL

Le marketing relationnel possède des spécificités particulières. Nous allons essayer de les parcourir tour à tour.

2-1-Définition

Le marketing relationnel, « consiste à attirer, maintenir et améliorer les relations avec les clients » (Berry, 1983)^. Selon certains auteurs, il n'existe pas de définition communément admise du concept de « marketing relationnel », ce dernier s'adapterait à des cadres théoriques et à des contextes différents. En effet dans le cadre de notre travail nous retiendrons celle-ci :« le marketing relationnel comme une politique, est un ensemble d'outils destinés à établir des relations individualisées et interactifs avec le client, en vue de créer et d'entretenir chez eux des attitudes positives et durable à l'égard de l'entreprise ou de la marque » Lendrevie et al.(2009, p.848). Bien que ces définitions présentent quelques différences, la plupart convergent sur les notions suivantes : la création de la relation, son développement et le maintien de celle-ci.

2-2-Les principales modalités du marketing relationnel

Pour établir et maintenir de bonnes relations avec les clients, il faut d'après Lendrevie:

a- Connaitre : pour faire du marketing relationnel c'est adire nouer des relations individuelles et interactives avec ses clients, une entreprise doit d'abord les connaitre, non pas seulement par leur noms et adresses, mais par leur « profils »

b- Leur parler : pour s'adresser à ses clients dans un esprit « relationnel » plutôt que « transactionnel » une entreprise dispose de plusieurs moyens (courriers, magazine..).

c- Ecouter les clients : les relations de l'entreprise avec ses clients doivent être autant que possible interactives. Elle doit chercher à établir avec eux un véritable dialogue. Ainsi elle dispose de deux outils principaux :

- Les enquêtes auprès de ses clients, notamment celle dont l'objet est de mesurer la satisfaction a l'égard des produits ou services.

- Le service client, chargé de recevoir et de traiter les demandes d'informations ou les plaintes et réclamations des clients. Ce service prend parfois le nom de call center.

d- Récompenser les clients pour leur fidélité ; ceci par les points et leurs et les cartes de fidélité.

e- Associer les clients à la vie de l'entreprise : ici il faudrait transformer les clients en amis voire en partenaire de l'entreprise.les moyens utilisés sont les clubs clients et le parrainage (qui consiste a offrir des cadeaux aux clients qui incitent l'un de leurs parents ou amis a devenir client a leur tour. Tout ceci peut se résumer avoir le tableau suivant :

3 : DETERMINANTS DU MARKETING RELATIONNEL

Il est aussi possible d'appréhender l'approche relationnelle à partir de ses déterminants. Parmi les plus influents, sont cités : la confiance, l'engagement mutuel, l'expérience, la connaissance du client, la compréhension, bénéfices mutuels et la satisfaction.

- La confiance : Avoir confiance en une personne c'est avoir foi en l'intégrité personnelle, c'est croire en une personne en sa crédibilité. Cette confiance est essentielle pour entreprendre et réussir une action que ce soit pour la personne qui l'entreprend ou pour qui l'action est entreprise.

- La satisfaction est une variable déterminante au même titre que la confiance dans le développement d'une relation à long terme. Oliver (1993) définit la satisfaction comme une évaluation a posteriori d'un achat que le consommateur effectue. Cette évaluation se fonde normalement sur plusieurs critères importants aux yeux du consommateur. (ex.: les conditions de vente, le service à la clientèle, etc.).

- La fréquence des contacts entre l'Entreprise et son client risque d'influencer la qualité et la durée de leur relation. Plus la fréquence des contacts sont élevée (dans une certaine mesure) plus le client est susceptible de demeurer avec son entreprise, car les intervenants ont la possibilité de développer une relation stable. La fréquence de contact permet donc de mieux maitriser son client.

II-LE CONCEPT DE GRC.

Il sera question sur ce point, d'appréhender les contours de cette notion, les politiques dont-elle fait usage, ainsi que les composantes.

1- LES CONTOURS DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT

La GRC équivaut au marketing relationnel, qui est défini comme le fait d' « attirer, maintenir et renforcer la relation client » d'après les travaux de Berry en 1983. Pour mieux comprendre l'étendu de cette notion, on peut avoir recours à une définition, et les caractéristiques ainsi que ses concepts clés.

1-1- définition et principes de la GRC

L'importance considérée à la notion de GRC ou CRM donne naissance à une multitude de définitions qui sont loin de faire l'unanimité. Néanmoins, nous retiendrons celle-ci : Le CRM ou politique relationnelle est une stratégie et un processus organisationnel qui visent à accroitre le chiffre d'affaire et la rentabilité de l'entreprise en développant une relation durable et cohérente avec des clients identifiés par leur potentiel d'activité et de rentabilité (Mercator).

En effet, nous dirons que la gestion de la relation client repose sur deux principes : tous les clients ne sont pas égaux, le comportement suit la promesse de la récompense. Ses fonctions peuvent être résumé à : connaître, choisir, conquérir et fidéliser la clientèle.

1-2- Caractéristiques de la GRC

La GRC est caractérisé par trois catégories selon Véronique Des Garets: la GRC analytique, la GRC opérationnelle et la GRC collaborative.

Elle vise à améliorer la connaissance et la compréhension du client. Il permet aussi de diffuser l'information dans l'ensemble des processus commerciaux. Elle comprend : la connaissance de la clientèle, les analyses de segmentation, le développement de tableaux de bord pour analyser la profitabilité, la mesure de la valeur client et le calcul de la Time Life Value, les scores prédictifs....

Elle est centrée sur la gestion quotidienne de la relation client, à travers l'ensemble des points de contact (centre de contacts à distance ou par téléphone ou Internet, outils de force de vente). Elle permet la coordination des différents canaux d'interaction entre l'entreprise et ses clients à travers la synchronisation des informations pour l'ensemble des services (contrôle interne, service juridique...). Elle permet d'optimiser le travail de la force de vente. Notons que la GRC analytique et la GRC opérationnelle se complètent. La première distribue les informations à la dernière. Celle-ci les affine et les retransmet à la GRC analytique.

La CRM collaboratif se traduit par la mise en oeuvre de techniques collaboratives destinées à faciliter les communications entre l'entreprise et ses clients ainsi que l'intégration avec les autres départements de l'entreprise : logistique, finance, production, distribution.

1-3 : LES CONCEPTS DE BASE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT.

La GRC est une notion qui recouvre plusieurs concepts ; si nous nous référons à la définition énoncée plus haut, nous pouvons avoir :

a- Meilleurs clients : l'entreprise doit concentrer ses efforts sur les clients et prospects les plus rentables, et/ ou présentant le plus grand potentiel de développement.

b- Identifier : capacité à reconnaitre meilleurs clients et cibler les meilleurs prospects.

d- Fidéliser : action visant à faire intensifier l'utilisation par le client des produits et services, et a faire perdurer la relation.

e- Augmenter la valeur du capital client : Car la rentabilité d'un porte feuille client repose sur deux logiques : l'augmentation des revenus et la baisse des coûts clients.

2 : LES POLITIQUES DE LA GRC

La Gestion de la relation client comporte plusieurs politiques dont une entreprise pourrait mettre à son actif pour mettre intégrer ce dernier en son sein. On peu avoir :

2-1-La politique de reconquête

Cette politique vise à transformer des prospects ou des anciens clients de l'entreprise en clients actifs. Elle suppose la mise en oeuvre d'arguments de séduction (offres spéciales) nouveaux et puissant.

2-2-La politique d'abandon

Cette politique, consiste à délaisser une clientèle peu rentable et peu stratégique. Le degré de rentabilité de cette clientèle détermine le degré d'urgence de cessation des relations commerciales.

2-3-La politique de fidélisation

Cette politique ambitionne l'intensification et la pérennisation des relations commerciales. Elle suppose souvent des efforts de la part de l'entreprise.

2-4-La politique de rationalisation

Cette politique cherche à améliorer la rentabilité de clients réguliers mais peu lucratifs. Cette rationalisation passe par la réduction des coûts liés à ces clients.

(1) Rentabilité actuelle ou potentielle, degré de priorité stratégique du client

Une fois avoir cerné les différents contours de la GRC, il convient actuellement d'étudier à la suite, comment ce dernier s'intègre dans une entreprise.

SECTION II :

INTEGRATION DE LA GRC DANS UNE ENTREPRISE

Le concept relation client fait appel a deux entités, l'entreprise d'une part et le client d'autre part ; ainsi, l'intégration de la GRC ou CRM au sein d'une entreprise passe par l'adoption d'un véritable marketing relationnel (ce qui fera l'objet de la première partie de cette section) et la connaissance des outils de gestion de la relation client (deuxième partie).

I-L'ADOPTION D'UN VERITABLE MARKETING RELATIONNEL.

Comme nous l'avons vu plus haut, Le marketing relationnel consiste à établir des relations durables avec des clients ou des groupes de clients, sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle au succès de l'entreprise (Björn Ivens et Ulrike M. 2003), adopter une telle démarche repose sur une analyse approfondie de la manière de conquérir et de fidéliser les clients, de nouer des liens forts avec eux et d'éviter leur départ. Ainsi, nous pouvons avoir :

1: LE MARKETING PERSONNALISE

En fonction des données dont elles disposent sur chaque client, les entreprises peuvent personnaliser les produits, les services, les actions marketing, les messages et /ou les médias. Le CRM repose sur l'idée que l'un des principaux vecteurs de la rentabilité des entreprises réside dans la valeur agrégée de leur portefeuille de clientèle. Dons Peppers et Martha Rogers ont identifié plusieurs principes fondateurs d'un marketing personnalisé (méthode IDIC), qui peuventt être mis en oeuvre à travers le CRM :

- Identifier précisément ses prospects et se clients. Il ne faut pas chercher à conquérir tous types de clientèle, mais opérer un ciblage précis.

- Différencier les clients en fonction de leurs besoins et de leur valeur pour l'entreprise. Les efforts doivent être concentrés sur les clients offrant plus de valeur.

- Interagir avec les clients individuellement dans l'objectif d'en savoir plus sur leurs besoins et d'intensifier les relations avec eux.

- Customiser, c'est encore personnaliser les produits et la communication avec le client.

2 : LE DEVELOPPEMENT DU PORTE FEUILLE DE LA CLIENTELE.

Pour accroitre la valeur du portefeuille de clientèle, on peut recourir à plusieurs stratégies :

- Réduire le taux de départ des clients en les repérant avant leur défection et en formant le personnel à mieux les satisfaire ;

- Faire croitre chaque client en raisonnant à partir de « la part de client » et en cherchant à faire la vente croisée : on lui propose davantage de produits, notamment ceux à plus forte rentabilité ;

- Transformer les clients peu rentables en clients rentables. Concentrer les efforts sur les clients à forte valeur en multipliant les opérations a leur intention à travers des cadeaux, etc.

3 : ATTIRER ET GARDER LES CLIENTS.

Les clients sont exigeants, sensibles au prix et pardonnent mal les déceptions ressenties. Ils sont approchés par de nombreux concurrents qui leur font des offres comparables, si non plus avantageuses. Ici le rôle du marketing est donc double : conquérir de nouveaux clients et les fidéliser.

3-1 : Conquête de nouveaux clients.

Une entreprise a la recherche d'une croissance rentable doit consacrer d'efforts à la conquête de nouveaux clients, cela passe par la diffusion de publicité dans les médias, l'envoi des messages personnalisés, la participation de l'entreprise aux foires et salons, les promotions, etc. (Kotler et al 2009).

3-2 : La réduction des défections

L'attraction de nouveaux clients ne suffit pas, il faut ensuite les garder. De nombreuses entreprises souffrent d'un fort « taux de churn » ou « taux de défection ». De ce fait, Attirer de nouveaux clients s'apparente alors à rajouter de l'eau dans un seau percé. Pour réduire le taux de défection, l'entreprise doit procéder en trois temps :

- Connaitre les différentes raisons de départ et identifier celle auxquelles elle peut remédié (Frederick Reichfeld et Earl Sasser 1990). Rien ne peut être fait pour empêcher les départs pour cause de déménagement ou de faillite, mais l'entreprise peut intervenir lorsque le départ est lié à un mauvais service, des produits déficients ou des prix trop élevés.

- Comparer le profit perdu (égal à la valeur à vie des clients partis) avec les investissements nécessaires pour réduire le taux de défection.

3-3 : Les programmes de fidélisation.

La gestion des clients acquis et la démarche de fidélisation sont aujourd'hui au coeur des préoccupations des entreprises.

La fidélité étant l'une des politiques de la gestion de la relation clientèle, Les clients ont différents degrés de fidélité à l'égard des marques, des services, des magasins et des entreprises Ainsi, par programme de fidélisation on entend un ensemble d'actions organisées de telle manière à ce que les clients les plus intéressants, et les plus fidèles, soit stimulés, entretenus, de telle manière à ce que l'attrition soit minimisée et/ou les volumes achetés soient augmentés.

II-LES ENJEUX ET OUTILS DE GRC POUR TOUTE ENTREPRISE

Le CRM s'appuie sur des outils technologiques permettant de gérer l'identification, la segmentation, l'adaptation, l'interaction et l'évaluation de la relation dans une activité de masse. La difficulté est de mener à bien ces opérations quand on a des milliers, des centaines de milliers voire des millions de clients. Aussi compte tenu des enjeux qui sont multiples, les technologies de l'information donnent les moyens aux entreprises de gérer cette complexité.

1-LES ENJEUX DE LA GRC POUR TOUTE ENTREPRISE

Aujourd'hui encore, le CRM est une discipline en pleine évolution. D'après Kotler et al (2009) Les enjeux poursuivis par la gestion de la relation client sont de plusieurs ordres :

1-1- La GRC en tant que processus technologique

La GRC s'inscrit ici dans le cadre du développement des TIC (technologies de l'information et de la communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de l'entreprise quand celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le téléphone ou en face à face.

1-2-La GRC en tant que processus relationnel

Le GRC est ici considéré comme « un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l'identification des clients, la constitution d'une base de connaissance sur la clientèle, l'élaboration d'une relation client et l'amélioration de l'image de l'entreprise et de ses produits auprès du client ». Dans cette optique, l'intérêt du client et de l'entreprise l'un envers l'autre doit se prolonger dans le temps et dépasser le moment de l'achat/vente. D'un côté, l'entreprise veut être perçue comme une entité cohérente au-delà des produits et services qu'elle propose. À l'inverse, l'entreprise veut voir en son client une personne clairement identifiée plutôt qu'anonyme.

1-3- La GRC en tant que principe d'efficacité organisationnelle.

Le CRM est donc envisagé comme une stratégie d'entreprise où deux buts essentiels sont poursuivis : augmenter les bénéfices et accroître la satisfaction du client. Une relation mutuellement bénéfique s'installe à long terme avec le client. L'entreprise connaît tellement bien ses clients qu'il devient difficile, pour ses concurrents, de rivaliser avec la qualité et le haut niveau de son offre.

1-4- La GRC comme stratégie d'entreprise.

Sous peine de connaître de graves problèmes, l'entreprise devra considérer le CRM comme une véritable stratégie d'entreprise qui vise à instaurer des relations individualisées, durables et profitables tant pour le client que pour l'entreprise. Cette stratégie passe par le développement d'une infrastructure informatique permettant le déroulement de processus bien définis et mieux contrôlés et un investissement dans les ressources humaines. L'organisation entière de l'entreprise est concernée : marketing, informatique, service clientèle, logistique, finance, production, recherche développement, ressources humaines, direction, ...

2- LES OUTILS DE LA GRC

Nous pouvons distinguer ici les outils analytiques, opérationnels et de restitution.

2-1-Les outils analytiques

Ils ont pour objet de collecter, consolider, analyser et transformer les données sur le client. On citera dans ces outils les data warehouses et datamining les outils statistiques, les outils de reporting.

- L'entrepôt de données, est une grande base de données où sont agrégées les informations sur les clients qui viennent de bases de données partielles a l'intérieur de l'entreprise, dont la source est variée : système de production (transactions, comptabilité, logistique...), les points de contact clients (centre d'appel, internet, point de vente...)

- Les datasmarts, ce sont des sous ensembles de l'entrepôt de données, qui ne contiennent que les informations nécessaires à certaines fonctions de l'entreprise.il est en effet beaucoup plus facile de traiter et d'analyser les bases de données ciblées que l'ensemble des informations sur les clients.

2-2- Les outils opérationnels

Ils ont pour objet de gérer les phases d'interaction et de participer à la productivité des moyens de commercialisation et de communication on distinguera :

- Les outils de gestion de la relation : personnalisation des messages, gestion du contact client à travers les différents canaux, enrichissement des bases de données client.

- Les outils d'automatisation de la force de vente : optimisation de la prospection, aide à la configuration d'une offre commerciale, automatisation de prise de commande.

- Les outils d'automatisation du marketing : suivie des plans d'action marketing, gestion de compagne marketing, etc.

2-3- Les outils de restitution

Il ne sert à rien de collecter et de traiter une grande quantité de données à partir de nombreuses sources, de repartir ensuite ces informations dans des bases de données plus spécialisées et de réaliser un travail important d'analyse, si les résultats obtenus ne sont pas facilement accessibles ou utilisables. Ces outils de restitutions prennent la forme d'écrans qui résument les points les plus importants du client.

Comme nous venons de voir, la GRC est un concept qui prend essence même au travers le marketing dit relationnel, un aperçu au point de vue général nous à conduit a l'analyse des principes, caractéristiques, et politiques d'une part puis a examiner comment ce dernier peut-il être au sein de toutes entreprises. Ainsi, il convient actuellement de s'attarder sur ses spécificités pour ce qui est des entreprises de service.

CHAPITRE II

PARTICULARITE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT DANS LE CONTEXE DES ENTREPRISES DE SERVICES : CAS DE MONEYLAND

Selon la théorie économique, Une définition plus simple du marché est : le lieu de rencontre entre l'offre et la demande. A en croire cette définition on parvient à la conclusion de Lendrevy selon laquelle « toute offre sur un marché est un produit » ; en effet, l'acception traditionnelle du produit est souvent compris comme étant un bien fabriqué et commercialisé par une entreprise. Tout ceci nous permet de distinguer les entreprises de production industrielle et les entreprises de services. Ainsi, on peut se poser les questions suivantes : en quoi un bien se différencie t-il d'un service ?, quels sont les différents contours que recouvrent la notion de service ?, comment la gestion de la relation clients influence t'elle les entreprises de services ? C'est à toutes ces questions que nous allons essayer de développer tout au long de ce chapitre.

SECTION I : LES CONTOURS DE LA NOTION DE SERVICE.

Dans les pays les plus tertiarisés, les services représentent jusqu'à 70 % de la production nationale et sont devenus leur principal moteur de croissance économique. En effet le service est une notion qui revêt plusieurs approches, ainsi, nous débuterons par comprendre ce que l'on entend par « service », ceci de part sa confrontation avec la notion de « biens», puis par ses différentes caractéristiques, et enfin par ses différentes politiques du mix.

I- LA NOTION DE SERVICE

Pour comprendre la notion de services, il convient de le rapprocher avec celle de « biens ».

1- DEFINITION DU SERVICE

La nouvelle norme ISO 9000a renoncé à donner une définition du service car elle s'intègre dans la définition du produit. Mais les précisions sont tout de même apportées, « Un service est le résultat d'au moins une activité nécessairement réalisée à l'interface entre l'entreprise et le client et est généralement immatériel.

- Une activité réalisée sur un produit tangible fourni par le client (par exemple la réparation d'une voiture) ;

- Une activité réalisée sur un produit immatériel (déclaration des revenus...) ;

En somme nous pouvons définir Un service comme : une activité ou une prestation soumise à l'échange non liée à la production d'un bien industriel. Contrairement aux biens tangibles, les services ne donnent pas lieu à un transfert de propriété.

2- LE CONTINUUM BIEN/SERVICE

Les produits sont souvent un mix de biens et de services. Il est souvent rare de trouver des biens et des services « purs ». D'une part, les biens comportent généralement une part de service.

D'autre part, les services sont souvent liés à des biens, ainsi les services peuvent être Principalement intangible comme les services financiers; S'appuyer sur les éléments matériels ; Consister dans la mise à disposition de biens matériels, comme tous les services de distribution. Ce qui nous emmène à regrouper tout ceci sous le schéma ci-dessous.

Schéma 2 : Biens et services offrent un mix d'éléments tangibles et intangibles

II-LES SPECIFICITES DES SERVICES

Nous allons présenter ici, les caractéristiques des services, ses composantes, et enfin son marketing mix.

1- LES CARACTERISTIQUES DES SERVICES

Les services présentent plusieurs caractéristiques qui déterminent la spécificité de leur marketing nous pouvons relever cinq : l'intangibilité, l'impossibilité de stockage, la participation du client à la production de service, les contacts directs entre clients et personnel de service, et enfin l'inconstance de la qualité du service.

1-1- Les services sont immatériels

C'est-à-dire impalpables. Ils impliquent un lien direct entre l'entreprise et le client. Le consommateur ne peut pas connaître le contenu de la prestation offerte avant de l'avoir acheté. L'entreprise doit donc veiller à rassurer le futur client quant à la qualité du service offert.

1-2- Les services ne sont pas stockables

Sans clients, une entreprise de service ne produit rien : un hôtel sans clients est un bâtiment avec des chambres, mais ne réalise ni prestation, ni activité économique (Lendrevy et al. 2006). L'inséparabilité de la consommation et de la production dans les services signifie à la fois simultanéité et proximité physique.

- La simultanéité de la production et de la consommation est en effet la caractéristique de la plupart des services. Alors que les biens sont produits, puis vendus et ensuite consommés, les services sont produits et consommées simultanément. En conséquence, il est impossible de stocker un service.

- La proximité physique : dans beaucoup de cas, le client doit être présent sur le lieu de production du service

1-3- La participation des clients à la production du service.

Le service ne se caractérise pas seulement par la présence fréquente des clients lors de la production du service, mais aussi par leur participation active dans le processus de production du service. L'intégration du client dans le processus de service peut s'avérer particulièrement importante. Ainsi, tout élément en contact avec le client devient un élément du service (personnel, locaux, machine, documentation, etc..). Le client est une partie intégrante du processus du service et donc tout changement dans l'interaction avec le client à un impact sur les modes d'organisation internes.

1-4-Des contacts directs entre les clients et le personnel de service.

L'intangibilité du service, l'intégration du client dans le processus de production du service et sa participation active sont autant d'élément qui, conduisent à des relations directes entre les clients et l'entreprise via son personnel en contact avec eux. Le service est produit partiellement ou dans son entier par le personnel en contact avec la clientèle c'est le cas des services bancaires offert par les micros finances. Pour l'entreprise, l'importance du personnel en contact dans la production de services pose des problèmes importants d'homogénéité de leurs comportements et donc de la qualité des services. La prévisibilité des comportements est difficile à établir, car tout être humain se comportera différemment en fonction des circonstances et du moment.

1-5-L'inconstance de la qualité des services

La qualité et la nature d'un service peuvent varier sensiblement en fonction du producteur de services, du client et du moment. Ainsi, un même service offert par une même compagnie financière peut varier du tout à tout en fonction de, l'agence, du client, du personnel en contact ou simplement du moment. Alors qu'un fabricant de lessive peut contrôler ses produit en fin de chaine de production afin de s'assurer que les produits livrées aux magasins correspondront toujours aux même standard de qualité objective, une telle exigence est beaucoup plus difficile a atteindre pour la qualité des services. Cet inconstance nous pousse à déterminer les différentes composantes de la qualité d'un service.

2- LES COMPOSANTES DE LA QUALITE DE SERVICE

Nous venons de voir que le service est évalué à la fois sur le résultat et sur la manière dont il est fourni, et que sa production nécessite la présence du client.

La qualité de service peut être considérée comme la manière avec laquelle le prestataire transfère un service au client. Selon Eigler et Langeard (1996) la qualité de service comprend deux éléments :

- Le service de base ou contenu du service ; C'est le cahier de charge c'est-à-dire la vente ou la mise à disposition d'une compétence humaine. Encore appelé qualité technique, cette variable du service est objectivement mesurée par le client.

- La qualité fonctionnelle basée sur le jugement subjectif du client. Elle dépend de la manière que le service a été transféré par le prestataire.

DETRIE P. (2001) repris par Lendrevie, décompose la qualité fonctionnelle en sous variables suivantes :

- Accessibilité du prestataire : lieu, horaire, parking, facilité....

- Relation avec le client : accueil, contact, écoute, attention, disponibilité compétence...

- Information au client : pertinence, clarté, précision, rapidité ....

- Les conseils aux clients : pertinence, valeur ajoutée ;

- L'environnement du service : équipement, espace, confort, ambiance...

- Coût du service : prix d'achat et coût de possession.

En général une offre de service comprend un service de base et un ensemble de services périphériques. Le service de base ou noyau de service est l'élément recherché par le client pour satisfaire son besoin principal. Ce noyau correspond à l'objectif de la demande du client. Mais à ce service de base, on a généralement plusieurs services périphériques qui sont nécessaires à la prestation. Les entreprises avec leurs offres de service doivent donc satisfaire les exigences des clients.

3- LES EXIGENCES DES CLIENTS

Tout client a des besoins et attentes mais n'est pas toujours capable de les exprimer clairement. L'entreprise déchiffre, interprète ces besoins et attentes, les complète le cas échéant. Pour répondre à la demande du client, l'entreprise crée et réalise un nouveau service, améliore ou fait évoluer un service déjà existant, ou choisit un service existant qui répond aux exigences du client. L'organisme fournit donc ce produit à son client qui le compare à ses besoins et attentes initiales. Ainsi, on peut avoir :

- Du point de vue de l'entreprise, La qualité voulue qui est la Caractéristique que l'entreprise souhaite atteindre pour répondre à la qualité attendue. C'est la prestation qu'il veut fournir à ses clients. La qualité réalisée : est la caractéristique réalisée par l'entreprise. Dans un monde parfait, la qualité réalisée par l'entreprise serait identique à la qualité voulue. Ceci est difficile à obtenir en raison des aléas et les dysfonctionnements qui créent l'écart entre ce qu'on prévoit ou planifie et ce qu'on réalise. On mesure donc ces écarts par les indicateurs qualité mis en plan par l'entreprise.

- Du point de vue client, La qualité attendue qui est la Caractéristique qualité souhaitée par le client c'est-à-dire, la réponse à leur besoins et attentes. Cela suppose que les conditions d'obtention de ce niveau de qualité ont été prédéfinies. La qualité perçue est la Caractéristique qualité ressentie par le client, de façon plus ou moins confuse à partir de ses propres besoins et attentes. Elle est l'expression de sa satisfaction avec tout ce que cela comporte de subjectivité et d'impondérable.

Notons que ces exigences ne sauront trouver place que dans un marketing mix de service.

4-LE MARKETING MIX DES SERVICES

Nous pouvons relever ici deux approches du mix des services : celui de MARC CARTHY et celui du marketing étendu.

4-1- les 4p (Mc Carthy)

- Produit : représente ici le bouquet de services proposé autour de l'offre de base. Ces services complémentaires doivent apporter un réel bénéfice attendu par le client (mais attention au coût) et permettre de se distinguer de la concurrence. Dans le produit est aussi compris le concept associé au service et les différents process (actions nécessaires pour réaliser le service)

- Prix : le prix doit être fixé comme un produit en fonction de 3 critères : le prix de revient et le taux de marge appliqué par la concurrence et le prix que les consommateurs sont prêts à payer en fonction du bénéfice attendu.

- Place (Distribution) : les services sont vendus directement par au moment ou le client entre en relation, avec le personnel de contact.

- Promotion (Communication): dans le secteur des services, la plupart de la communication est formatrice (explicative et pédagogique) pour informer les clients des bénéfices des offres, où et quand l'obtenir ainsi que des indications sur la façon de participer aux processus de services = matérialisation du service.

4-2- Les 3 p de Bloom et Bitner (ou Marketing étendu)

- Preuve physique (physical evidence) : tout élément visible permet de rendre plus concret le service et contribue au niveau de qualité attribué au service (bâtiment, ameublement, véhicules, uniformes-tenues, documentations...)

- Personnes (people) : les employés des entreprises de service sont également un élément du mix car ils incarnent le service (d'où l'importance du recrutement, de la formation, de conserver la motivation au travail...).

- Production de service (Process) : la notion de servuction - le concept sur lequel s'appuie le service.

SECTION II

LA MATERIALISATION DE LA GRC DANS LES ENTREPRISES DE SERVICES

Il ressort de l'étude de la section précédente que le service était un élément fondamental des entreprises qui ont pour but de les produire : les entreprises de services. En effet tout comme les autres types de structure nécessite une bonne gestion de la relation avec sa clientèle, car ce dernier est considéré comme étant leur principale source de revenu. Il sera question dans cette section d'appréhender la dimension organisationnelle du marketing des services. Ceci revient a analyser le concept de client au travers sa constitution, ensuite d'aborder ce concept de servuction qui est d'une importance capitale, en passant par l'importance du personnel de contact dans la gestion de la relation client et enfin rappeler la place du service client dans les entreprises de services.

I-LE CLIENT, ELEMENT IMPORTANT POUR LE MARKETING DES SERVICES

Le marketing des services possède une dimension organisationnelle dans laquelle, le client occupe une place prépondérante. En effet comment se constitue-t-elle ?

1- L'ANALYSE DYNAMIQUE DE LA CLIENTELE

Si nous nous reportons aux travaux fait par Kotler et Al (2009, p.184) dans l'ouvrage « marketing et management », nous aurons avons la figure suivante :

Sources: Jill Griffin, Customer loyalty: how to keep it (New York: Lexington books, 1995)

Au départ, il ya le suspect, toute personne susceptible d'effectuer des achats (ou opérations), après une analyse minutieuse de ces suspects, l'entreprise se détermine les prospects, c'est à dire ceux qui ont potentiellement un intérêt pour le produit et la possibilité de l'acheter.

Les prospects disqualifiés (non qualifié) sont ceux que l'entreprise rejette soit parce qu'ils n'ont pas les moyens, soit parce qu'ils ne seront pas rentables. A ce niveau, l'espoir de l'entreprise est de transformer les prospects en clients débutants (nouveau client) et, parmi ces derniers, ceux qui sont satisfaits en clients réguliers (répétés). Ces deux types de clients continuent d'acheter chez les concurrents.

L'entreprise agit donc dans la conversion des clients réguliers en clients (adeptes), c'est-à-dire des personnes qui n'achètent que chez l'entreprise dans la catégorie de produits / services considérée. A ce niveau, le challenge pour l'entreprise est de transformer les clients en avocats (ambassadeurs), c'est-à-dire des personnes qui vantent les mérites ou qui font les louanges de l'entreprise et recommandent ses produits / services à d'autres personnes. L'ultime défi pour l'entreprise est alors de travailler activement avec ces clients (devenus des prescripteurs), c'est-à-dire que ces derniers deviennent des partenaires. Au cours du processus, il faut reconnaître que certains sont abandonnés par l'entreprise (banqueroute, changement d'adresse, insatisfaction..). L'entreprise doit alors développer des stratégies de reconquête de clientèle pour réactiver les insatisfaits, mission souvent plus compliquée.

2: LES COUTS DES CLIENTS PERDUS

Un marketing défensif coûte moins cher qu'un marketing offensif, qui oblige souvent à une confrontation directe avec la concurrence. L'entreprise doit surveiller de très près la défection de sa clientèle et en réduire le plus possible l'amplitude. Il y a quatre temps :

a- Définir et mesurer le taux de rétention : Par exemple, pour un magazine, ce peut être le taux de réabonnement.

b- Connaître les différentes raisons d'abandon, et identifier celles auxquelles on peut remédier.

Pour identifier celles-ci, on doit, à partir des fichiers internes ou de sources externes, se poser les questions suivantes :

- Les taux d'abandon évoluent-ils selon les périodes, les régions, les distributeurs, les représentants, les secteurs d'activité ?

- Vers quelles autres sociétés, marques, produits, les déserteurs se dirigent-ils ?

3 : LE CAPITAL CLIENT

Le concept de mesure du capital client fait référence à la contribution financière totale d'un client tout au long de sa vie en tant que client d'une entreprise (Hermel L. 2004). Elle permet de comprendre où il y a création et perte de valeur dans la gestion du client. La mesure du capital est un exercice essentiel car il permet aux gestionnaires d'assurer un équilibre entre les objectifs de fidélisation et d'optimisation du capital client et la maximisation de la valeur pour les actionnaires.

Plus concrètement, on effectue la mesure du capital client en estimant le coût d'acquisition d'un client, additionné à des revenus récurrents soustraient des coûts récurrents. Il est à noter que l'on expliquera plus en détail le principe dans la section : "la mesure du capital client". Dès à présent, retenons que Hawkes V. (2000) classifie les valeurs du capital client selon 3 types.

· La valeur historique : Valeur totale de l'ensemble des transactions effectuées entre un client et une entreprise par le passé ;

· La valeur courante : Valeur qui fait référence à l'ensemble des transactions attendues en considérant que le client ne changera pas son comportement d'achat ;

· La valeur potentielle : Valeur d'un client si on est en mesure de le persuader de changer son comportement et d'augmenter ses dépenses.

4- LA SEGMENTATION DE LA CLIENTELE

La segmentation peut se définir comme le découpage des populations en sous ensembles homogènes, en prenant en compte l'objectif économique visé. Dans le cadre de la relation client, il faut ainsi voire la segmentation comme une méthode qui permet a une entreprise de mieux connaître ses clients actuels et prospects, et d'améliorer ses performances. Les principales méthodes de segmentation de clientèle sont élaborées à partir des variables suivantes :

4-1-Le chiffre d'affaires réalisés par le client

Le chiffre d'affaire que réalise une entreprise avec un client est un critère de segmentation simple mais efficace. En classant ses clients par tranche de chiffre d'affaire décroissant, l'entreprise va obtenir des groupes de clients homogènes. On retrouve souvent dans ce type de classement la principale règle de la loi de Pareto dite 20/80 c'est-à-dire 20% réalise 80% du chiffre d'affaire de l'entreprise.

4-2-La méthode RFM

La méthode de segmentation RFM est le moyen le plus performant pour normaliser les besoins des clients. Le classement RFM se base sur trois critères :

- Récence : date du dernier achat (date de la dernière commande) ou dernier contact avec le client.

- Fréquence : le nombre d'achat successif durant une période donnée (semaine, mois, année).

La segmentation consiste à découper les clients en sous-ensemble distinct, chacun de ces groupes étant suffisamment homogènes pour être traité efficacement par le même dosage d'actions commerciales et d'actions communication. Notons que, la méthode RFM permet a l'entreprise d'adopter un plan commercial sur chaque segment et de réaliser des prévisions rebutes sur l'évolution de son portefeuille client.

5-LES SERVICES FINANCIERS TOURNES VERS LE MARKETING RELATIONNEL

L'approche du marketing relationnel est particulièrement bien adaptée aux services, et donc aux services bancaires, pour certaines raisons (Berry, 1995):

- L'essence même du service rend la relation interpersonnelle fondamentale. La répétition des contacts entre les clients et les fournisseurs de services facilite l'approche relationnelle de l'échange. La recherche d'une qualité de service par l'entreprise vise à favoriser la fidélité du client et donc une relation de long terme. Selon V. Garets, Le marketing relationnel est adapté à cette problématique.

- le secteur des services a été bouleversé ses dernières années par la dérégulation. Les banques ont vu les conditions de la concurrence se durcir et le consommateur plus courtisé.

- Une meilleure connaissance de son fournisseur réduit le risque perçu du client. La construction d'une relation entre le fournisseur de service et le client valorise ce dernier qui aime se sentir reconnu. Le secteur bancaire cumule deux difficultés : il fournit un service intangible qui rend la relation interpersonnelle entre le chargé de clientèle et le client fondamental, il traite d'un « produit » à forte connotations pour le client : l'argent. A ce double titre l'approche relationnelle de l'échange est particulièrement bien adaptée.

II-LE CONCEPT DE SERVUCTION

La servuction est la contraction de service et de production ; elle équivaut donc à la production de service. Langeard et Eiglier (1987).

1-DEFINITION ET SPECIFICITES DE LA SERVUCTION

Lendrevy définit la servuction comme « l'organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l'interface client-entreprise nécessaire à la réalisation d'une prestation de service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés ».La figure ci-dessous est une représentation du modèle simplifiée du modèle de servuction

Il ressort de ce schéma quatre types d'interaction existant dans un modèle de servuction :

- Celle entre le client et le personnel en contact : sans client il n'ya pas service et comme nous l'avons mentionné plus haut, le personnel de contact joue un rôle très important dans la production du service.

- Celle entre le client, le personnel de contact et l'environnement matériel : l'environnement matériel ici est celui du point de vente : agencement, décor, localisation, etc.

- L'organisation interne : l'interaction entre ces trois éléments du service ne peut pas être possible sans une organisation interne, il faut parler ici de l'organisation caché au client (back office). Il s'agit de : la stratégie d'entreprise, le management, la structure organisationnelle et ses différents départements fonctionnels ;

- Les interactions entre les clients : il s'agit d'un élément de la prestation de service qui influence le comportement ou l'attitude des clients que l'entreprise peut contrôler.

2-L'UTILISATION DU MODELE DE SERVUCTION PAR UNE ENTREPRISE DANS LE CADRE D'UNE BONNE GESTION DE LA RELATION CLIENT

L'intérêt du modèle de servuction est de mettre clairement en évidence les différents acteurs de la prestation de service et leurs interactions. Pour cela il faudrait :

2-1-Définir la structure du système d'interactions

Le concept de servuction permet de penser le système de service dans sa globalité. Pour concevoir une servuction, il faut définir très clairement les résultats à atteindre, les éléments en interaction (quels types de clients, de personnel, le support physique), et les types d'interactions.

2-2-Adapter les servuctions aux segments de clients.

Rappelons ici qu'en matière de gestion de la relation client, la segmentation comme nous l'avons mentionné plus haut est d'une importance capitale. Pierre Eiglier et Eric Langeard soulignent que la servuction implique la spécialisation c'est-à-dire la nécessité de segmenter sa clientèle. Selon ces auteurs, les entreprises de services doivent définir plusieurs types de servuction. Chacun des segments de clientèle devrait être traité avec une servuction particulière et ne doivent pas être mélangés dans le processus.

2-3-Définir la capacité de servuction

Outre la conception globale de la servuction et la spécialisation, il faut définir à l'avance la capacité de servuction. On établira ainsi la taille, le nombre d'unités de service, le temps requis pour délivrer le service, le nombre de clients qui peuvent être géré. Il s'agit là d'une des décisions les plus importantes que prennent les responsables d'entreprises, car les services ne se stockant pas, la gestion des flux est souvent délicat. La définition de la capacité de servuction se traduit souvent par la gestion des files d'attente.

2-4-Définir la couverture géographique du service

La quatrième décision porte sur la couverture géographique du service. La plupart d'entreprises de service desservent le marché à partir d'unités locales: agences bancaires, restaurants et hôtels, etc. Cela signifie que l'entreprise de service est souvent une entreprise de réseaux, dont l'une des tâches principales est la gestion des sites de production de service (Lendrevy et al. 2006)

2-5-Définir la politique technologique

Une cinquième décision porte sur la place et l'utilisation de la technologie dans la servuction. Par technologie, il ne faut pas seulement entendre les matériels (ordinateurs, machines automatiques, etc.), mais également des autres éléments : l'information (données, gestion de données, conversion en information utilisable...) et les méthodes (développement de nouveaux processus et façons de travailler lier a la technologie). Ces trois dimensions de la technologie sont liés, les avancées de l'une influençant les autres. La technologie et son utilisation peuvent constituer un avantage compétitif décisif pour les entreprises de services.

3 : PLACE DE LA FONCTION MARKETING ET IMPORTANCE DU PERSONNEL DE CONTACT DANS UNE SERVUCTION

Le but de chaque société est de gagner de nouveaux clients et surtout de les conserver. Ces dernières ont donc changé d'orientation pour se tourner vers leurs clients et s'emploient à créer avec eux une véritable relation fidélisatrice. Cette relation dépend grandement de l'expérience que le client vit avec la société, notamment au travers du personnel front office.

3-1-Place de la fonction marketing dans la servuction

Dans une entreprise de service, la place et le rôle joué par la fonction marketing est d'une certaine importance, nous pouvons ainsi avoir :

- Un rôle différent de celui opéré dans les entreprises industrielles : dans ce contexte, l'offre n'est pas seulement constituée des produits (bancaires par exemple), mais également de la servuction. exemple: dans une micro finance, le produit peut prendre la forme d'un prêt étudiant ; de ce fait la fonction marketing va concevoir le dit produit (tout en répondant aux questions suivante : quel publics, quels services associés, quel taux d'intérêt, etc. ?).

- la fonction marketing au sein d'une entreprise de service doit intégrer, dans son action et son organisation, les contraintes spécifiques de la servuction : la tâche de ce département est de mieux comprendre les clients en s'appuyant sur les études de marché, de concevoir et de gérer le mix associé au produit. Comme dans les services, le produit n'as de réalité qu'au niveau opérationnel, parce qu'il va être présenté, délivré, voire produit, par le personnel en contact avec les clients en vue de conduire a bien une gestion efficace de la clientèle

3-2-Importance du personnel en front-office

Un courant de recherche important s'est développé en comportement organisationnel pour étudier les entreprises de service et plus particulièrement les unités ou se réalisent l'interaction entre les salariés et les clients (Lindon et Al. 2006), quelques résultats de ces recherches sont les suivants :

- Les frontières de l'entreprise de service avec l'extérieur sont poreuses: car des processus et des phénomènes internes à l'organisation sont perceptibles par les clients et influencent sa perception du service.

- Le personnel en contact, qui à un rôle frontière entre l'organisation et la clientèle va être principal vecteur de diffusion du climat interne à l'égard des clients.

- Un personnel en contact démotivé, stressé ou insatisfait aura une influence négative sur la perception du service par le client et perturbera la relation que le client entretient déjà avec la structure.

4- LA GESTION DE L'INTERACTION ENTRE L'ENTREPRISE ET LE CLIENT

Ici, la gestion de l'interaction entre l'entreprise et le client consiste à renverser la pyramide. « ...Sans clients, on n'a pas d'activité » (Kotler et Al. 2009), Ainsi, toutes structures qui considèrent le client comme véritable source de rentabilité rejettent l'organisation traditionnelle, au profit de « la pyramide renversée » tel que l'indique le schéma de Jan Carlzon suivant :

En somme on se doit de constater que le caractère intangible du service et sa production lui confer une certaine spécificité eu égard de l'application de la gestion de la relation client. Il convient d'analyser le client, au travers : sa formation, ses coûts, son capital ; et de mettre un accent particulier sur la production du service, qui se doit de tenir compte des acteurs de la prestation et des différentes interactions. Ceci étant, vue l'importance accordé au dit sujet, la non application ce ceux-ci pourrait avoir à coup sûr un impact négatif sur le portefeuille de toute entreprise service.

Actuellement une fois la revue de la littérature achevée, il convient d'aborder le volet pratique de notre thème, à savoir son application dans une structure financière de la ville de Douala.

DEUXIEME PARTIE

L'ANALYSE ET EVALUATION DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT DANS UNE ENTREPRISE DE SERVICE : Cas de MONEY LAND

Après avoir cerné tout les contours de la gestion de la relation client dans sa globalité d'une part et dans le secteur des entreprises de service d'autre part, il nous revient a présent d'aborder l'aspect pratique, qui se résume en une évaluation du principal élément du thème (GRC) au sein de la structure qui nous a servir de cadre d'étude. Ainsi le troisième chapitre sera destiné à la présentation de Money Land et de l'approche méthodologique utilisé, puis le quatrième chapitre sera réservé a une évaluation proprement dite de la situation présente, et aussi des remarques et suggestions visant à améliorer la gestion actuelle (ou future) de da relation.

CHAPITRE III

MONEY LAND ET PRESENTATION DE LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE.

Depuis une décennie, les EMF connaissent un essor fulgurant tant dans les zones urbaines que dans les zones rurales du Cameroun. Cet essor confère a notre pays une place prépondérante en Afrique centrale a favorisé la mise en place d'un cadre légal conséquent.

En effet, il sera question dans ce chapitre de présenter Money Land dans le paysage de la micro finance dans la première section et ensuite présenter l'approche méthodologique qui a été utilisé pour nos investigations dans la seconde section.

SECTION I

MONEY LAND DANS LE PAYSAGE CAMEROUNAIS DE LA MICROFINANCE

Dans cette section nous allons d'une part, rappeler la définition du concept d'établissement de micro finance et l'historique de la micro finance au Cameroun. D'autre part, nous présenterons Money Land dans son secteur d'activité.

I-MONEY LAND DANS SON SECTEUR D'ACTIVITE

La présentation du secteur d'activité dans lequel ML s'inscrit, se fera de part la compréhension du terme micro finance ainsi que ses missions, et son organisation.

1- DEFINITION DU CONCEPT D'ETABLISSEMENT DE MICRO FINANCE (EMF) ET HISTORIQUE DE LA MICRO FINANCE AU CAMEROUN

Plusieurs définitions sont accordés à la notion de micro finance, auxquelles il convient de s'y pencher pour mieux appréhender la dite notion.

1-1 Définition du concept d'établissement de micro finance (EMF)

Selon Marc Labie (1992) les établissements de micro finance sont des institutions appartenant au champ de la Micro finance. La micro finance quant à elle désigne selon la même source « l'ensemble des mécanismes et systèmes financiers mis sur pied pour fournir des services d'épargne et de crédit aux petites et micro entreprises ». Cette définition paraît restrictive, en ce sens qu'elle réduit la clientèle des établissements de micro finance aux seules micros et petites entreprises. Elle suppose également que toutes les EMF font des opérations d'épargne et de crédit. A la suite de Marc Labie, le règlement CEMACrelatif à l'exercice et au contrôle de l'activité de micro finance en propose une autre définition. D'après ce règlement, les EMF sont « des entités agrées n'ayant pas le statut de banque ou d'établissement financier, et qui pratiquent à titre habituel les opérations de crédit et/ou collectent l'épargne et offrent des services spécifiques aux populations évoluant pour l'essentiel en marge du circuit financier ». Cette définition nous semble plus complète que la précédente. Intéressons nous actuellement a l'historique de la micro finance au Cameroun

1-2 Historique de la Micro finance au Cameroun

Le système bancaire et financier au Cameroun est régi par la convention du 17 janvier 1992 portant harmonisation de la réglementation bancaire dans les Etats de l'Afrique Centrale. Le Cameroun, suivant les dispositions de cette convention, est membre de la ZONE FRANC et de la Banque des Etats de l'Afrique Centrale (BEAC). Avant cette convention et en marge du système bancaire classique, nous observons les premiers développements de la micro finance au Cameroun dans les années 70, avec l'émergence de réseaux de coopératives d'épargne et de crédit (Mayoukou, 2000). Plus tard c'est l'Etat et les ONG qui intègrent le secteur à travers les programmes de crédit dans les années 80. Cependant l'une des plus importantes mutations dans le secteur s'est réalisée à la faveur des mesures de libéralisation de l'activité économique, notamment la loi N° 90/056 du 19 décembre 1990 relative à la liberté d'association. C'est au lendemain de cette loi, que nous observons naître des structures originales comme les mutuelles communautaires de croissance (MC²) qui opèrent dans la micro finance rurale. Mais la formation proprement dite d'un environnement propice au développement de la micro finance date de 1992 avec la promulgation de la loi N° 92/006 du 14 août 1992, à l'origine du boom des coopératives actuelles parmi lesquelles celles qui ont un caractère financier généralement appelée coopérative d'épargne et de crédit (COOPEC).

Ce secteur vient d'être conforté en avril 2002 par des normes communautaires plus affirmées et plus adéquates. L'activité de la micro finance est régie par les dispositions du règlement N°01/02/CEMAC/UMAC/COBAC relatif aux conditions d'exercice et de contrôle de l'activité de micro finance dans la Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale. Ce texte institue le régime de l'agrément obligatoire applicable à tous les types d'entreprise de micro finance, ainsi que l'obligation d'adhésion à l'association professionnelle.

2- ORGANISATION DU SECTEUR DE LA MICRO FINANCE AU CAMEROUN

En exécution des directives gouvernementales pour la consolidation et la promotion du secteur de la micro finance, quelques actions importantes ont été menées au niveau du Ministère de l'Economie et des Finances, il s'agit de:

- La signature en avril 2001 par le Premier Ministre et Chef du Gouvernement de la déclaration de politique Nationale et de consolidation de la Micro finance ;

- La mise sur pied, par arrêter du Premier Ministre, du comité national de micro finance ;

- L'adoption au plan régional, du règlement CEMAC du 13 avril 2002 relatif aux conditions d'exercice et de contrôle de l'activité de Micro finance dans la zone CEMAC.

2-1- La mise en oeuvre de la politique de micro finance.

Sous l'autorité du Ministre de l'économie et des Finances ; la mise en oeuvre de la politique nationale de micro finance s'effectue au travers de trois types d'instances :

- Le comité national de la micro finance (CNMF) qui élabore les orientations ;

Les actions de toutes ces instances sont coordonnées au niveau du MINEFI par la sous Direction de la micro finance de la direction de la coopérative financière, de la monnaie et des assurances.

2-2 - Les différentes catégories d'établissements

On recense trois types d'établissements de micro finance sur le marché camerounais (Mbouombouo, 2004):

- Les structures de type mutualiste (Coopératives et mutuelles d'épargne et de crédit) qui dominent le secteur avec près de 92 % de structures, d'où la fréquente confusion entre l'appellation d'EMF et celle de COOPEC au Cameroun. Cette préférence s'explique par les facilités de constitution et l'exonération fiscale dont bénéficie cette forme juridique. Elle présente cependant l'inconvénient de restreindre le champ d'activités en autorisant les opérations uniquement avec les membres à l'exclusion des simples usagers.

- Les entreprises capitalistes qui sont les structures effectuant l'activité de micro finance sous forme de société de capitaux (sociétés anonymes généralement). Peu répandues au départ, cette catégorie prolifère de plus en plus sous l'effet de la transformation des anciennes COOPEC attirées par la base de clientèle plus large.

- Les banques de projet qui gèrent le volet financier des projets de développement. C'est le cas des Caisses Villageoises du Projet Pilote " Crédit Rural Décentralisé" créé en 1995 sur l'initiative de la Banque Mondiale et du projet « ACEP Développement Cameroun » de la coopération française spécialisé dans les crédits aux TPE urbaines. Elles fonctionnent sur la base d'une dotation accordée par l'organisme parrain et octroient uniquement des crédits sans collecte de l'épargne. Les intérêts très réduits sont destinés à couvrir les frais de fonctionnement.

Cette classification des établissements est consacrée par la réglementation du secteur qui introduit la notion de catégorie caractérisée par la forme juridique, le type d'activité et la base de clientèle. Le tableau suivant en fait la synthèse

Catégories	Activités	Capital minimum	Forme juridique
Première	Epargne/Crédit uniquement avec les membres	Non déterminé	Coopératives ou mutuelles d'épargne et de crédit
Deuxième	Epargne/Crédit avec les membres et les tiers	50 millions	Sociétés Anonymes
troisième	Crédits aux tiers sans collecte de l'épargne	25 millions (sauf projets)	Divers (projets, sociétés, établissements.)

3-LES MISSIONS DES ETABLISSEMENTS DE MICRO FINANCE

Les fonctions des EMF sont nombreuses. Elles peuvent se résumer en deux principales, à savoir la lutte contre la pauvreté et la promotion du micro entrepreneuriat.

3-1 La lutte contre la pauvreté

Les EMF octroient des micros crédits aux populations pauvres afin d'améliorer leur bien être. De plus, la plupart des programmes de micro crédit s'accompagnent également des programmes d'éducation (MK. Nelly Kevane, 2002) le micro crédit est devenu aussi, le procédé le plus important de l'aide communautaire dans le cadre de la lutte contre la pauvreté des pays du tiers monde.

3-2- La promotion du micro entrepreneuriat

Les établissements de micro finance ont également pour fonction de promouvoir le développement de la petite et micro entreprise. Elles fournissent à cet effet des services financiers à ces unités de production dont le système bancaire paraît difficile. Cette fonction s'étale aussi sur toutes les populations évoluant pour l'essentiel en marge du circuit bancaire. Ce secteur a enfin pour fonction de pallier les insuffisances du secteur financier formel en essayant d'adapter ses produits et services aux spécificités des populations cibles.

Une fois la présentation du secteur de la micro finance terminé, attardons nous un temps soit peu a la présentation de notre champ d'étude à savoir : Money Land.

II- MONEY LAND DANS SON MICRO ENVIRONNEMENT : PRESENTATION GENERALE

Au Cameroun, l'industrie de la micro finance est en perpétuelle évolution et compte en son sein, plusieurs EMF et en particulier ceux de première catégorie auquel appartient Money Land. Nous allons tour à tour aborder son environnement interne d'une part et d'autre part son environnement externe. Mais au préalable il nous semblerait judicieux de préciser quel sont les rôles joués par Money Land ?, en quoi consiste ses activités ?

1-OBJET ET ACTIVITE DE MONEY LAND

- De créer une source de capital en vue de l'octroi de crédit a taux intérêt modéré pour le bénéfice de ses membres ;

- D'offrir à ses adhérents les services financiers complémentaires de l'épargne et de crédit.

Entre outre, appartenant à la première catégorie, ses activités principales consistent en : La collecte de l'épargne, et le financement de l'activité économique de ses membres via les crédits amortissables, des découverts permanents ou périodiques. A présent présentons l'environnement interne et externe de Money Land.

2-MONEY LAND ET ENVIRONNEMENT INTERNE

Pour ce qui est de l'environnement interne, nous allons aborder le fonctionnement de ML, et présenter ses différents éléments du mix.

2-1-Le fonctionnement de Money Land

Comme la plupart des EMF de première catégorie, le fonctionnement de ML tourne autour de trois grands organes comme le prévoit les statuts.il s'agit de : Organes de décision, de gestion et de contrôle.

a- L'organe de décision comprend en son sein : l'assemblée générale, le conseil d'administration et le comité de crédit.

b- Organes de gestion qui comprennent : la direction générale, la direction régionale, et les services rattachés (service de sécurité et le service comptable). Notons ici que, La gestion de Money Land est assurée par un conseil d'Administration assisté par un Directeur Général. ML compte un effectif de 8 agents (Cadre et agent de maîtrise) dynamiques, motivés, compétents et jouissant d'une expérience avérée dans la gestion des EMF, qui oeuvrent tous pour la bonne marche de l'établissement d'une part, et pour la réalisation de la mission de ML d'autre part.

Aussi, L'Agence est placée sous l'autorité d'un chef d'agence qui est chargé de :

- Faciliter la mise à la disposition des bénéficiaires des fonds consentis par l'établissement ;

- Contrôler l'utilisation des fonds prêtés aux bénéficiaires afin que ceux-ci ne soient détournés de leur objectif principal ;

- Comité de surveillance, qui est l'organe de contrôle de L'EMF, Constitué des membres choisis par l'assemblée Générale, ils exercent un Contrôle périodique sur l'ensemble des activités de Money Land.

- L'auditeur externe, est assuré par un commissaire aux comptes choisi par L'A.G, il a pour rôle de vérifier et de certifier les états Produits semestriellement par ML

- L'auditeur interne, est un administrateur délégué, qui a pour rôle de vérifier l'effectivité du déroulement des activités de ML dans les normes prescrites, de représenter les administrateurs dans la prise des décisions courantes, d'actualiser les procédures, et bien d'autres.

2-2- Money Land et le marketing mix

Avec une clientèle variée, Money Land dispose comme tout autres établissement, des éléments faisant partie du mix marketing (politique des 4p), pour pouvoir les satisfaire son aimable clientèle. De ce fait, nous pouvons avoir :

ML offre les services d'épargne et de crédit à ses membres. Toutefois, des services financiers complémentaires à l'épargne et au crédit sont proposés conformément à l'article 10 du règlement n° 01/02/CEMAC/COBAC du 13 Avril 2002. De ce fait, plusieurs types de produits sont offerts, nous pouvons citer :

a- Les comptes courants : Ce sont des instruments de gestion financière à la disposition des petites et moyennes entreprises.

b- Les comptes chèques : Un compte chèque est un compte à vue qui permet à son titulaire d'effectuer des opérations bancaires à l'aide des moyens de paiement. Les retraits et les dépôts sont libres.

c- Les comptes d'épargne : Encore appelé compte sur livret, les seules opérations autorisées sont les versements, les retraits et les virements reçus.

d- Le bon de caisse : C'est une formule de placement dont le taux de rémunération varie selon le montant et la durée. Les intérêts peuvent être précomptés ou post comptés.

e- Les crédits : ML met à la disposition de ces membres plusieurs sortes de crédits :

- Découvert : c'est une facilité de caisse accordée par le banquier au client moyenne des intérêts ;

- Avance sur salaire : comme son nom l'indique, c'est une avance octroyée au particulier sur son salaire mensuel moyennant des commissions ;

- Les crédits amortissables, ils permettent aux membres de résoudre les problèmes ponctuels à caractères social, moyennant un taux d'intérêt réduit et suivant un plan de remboursement bien défini. Nous pouvons citer ici : le crédit scolaire, crédit d'investissement, etc.

En application avec le second principe de transparence des prix qui stipule que : « Les prix et conditions dont les produits financiers sont assortis (y compris les charges d'intérêts, primes d'assurance, honoraires, etc.) de manière transparente et publiés comme il convient sous une forme compréhensible pour les clients ». Money Land entend contribuer à l'amélioration des conditions de vie de la classe sociale la plus défavorisée dans les zones rurales, semi urbaines et urbaines en leur offrant des services financiers de proximité et au moindre coût.

« Communiquer c'est mettre en commun, faire connaître et partager une idée, une information ou une attitude ». Une entreprise qui veut aller au-delà d'un courant de vente doit établir et transmettre des informations concernant ses produits.

Au sein de Money Land, la communication est faite par l'utilisation du téléphone, des prospectus, des mails et un bouche à oreille.

Pour la distribution de ses produits, Money Land compte actuellement une seule agence. Les bureaux de l'agence/ siège sont situés à Douala à proximité du marché central (Carrefour Anatole, face station TOTAL Manga Bell à 500 m du centre des affaires Akwa) et entend couvrir toute l'étendue du territoire. La couverture des autres villes à travers la création des nouvelles agences se fera selon les besoins recensés sur le terrain.

Après l'analyse de son environnement interne, examinons actuellement l'environnement externe.

3- MONEY LAND ET SON ENVIRONNEMENT EXTERNE

L'analyse de l'environnement externe nous permet de faire ressortir les agents économiques, institutions et autres qui interagissent ou ayant une influence sur l'entreprise. Nous allons faire ressortir dans les lignes qui suivent: la réglementation qui régie les EMF, le marché et la concurrence.

3-1- La réglementation

L'établissement de micro finance de première catégorie, sous forme de Société Coopérative d'Epargne et de Crédit auquel appartient Money Land est régie par la loi de finance n° 92/455/PM du 23/11/1992, la loi de finance n°98/009 du 01/07/1998 et les décrets du règlement CEMAC n° 01/02/CEMAC/UMAC/COBAC du 13 avril 2002, les autres règlements CEMAC ou COBAC, les textes subséquents ainsi que les présents statuts.

Pour tout autres informations complémentaires voir fiche signalétique en annexe 1.

3-2- Le marché et la concurrence

Le marché se défini comme « l'ensemble de personnes susceptible d'acquérir un produit ». Il ressort de cette définition que c'est le consommateur qui détermine la part de marché d'une entreprise. Pour ce qui est de Money Land son marché est constitué des nationaux (épargnants et emprunteurs).

Le dictionnaire micro Robert définit la concurrence, comme : « un rapport producteurs-commerçants qui se disputent une clientèle ». Notons ici qu'a ce terme est joint le fameux auteur E. Porter avec sa célèbre analyse des « cinq forces concurrentielles » pour ce qui est des concurrents de MONEY LAND ils peuvent être de deux types :

a- Les concurrents directs : constitués des autres établissements de micro finance qui proposent les mêmes produits que MONEY LAND et dans les mêmes conditions. Nous pouvons citer :

b- Les concurrents indirects : ce sont les autres structures bancaires réalisant les mêmes opérations que la MONEY LAND. Elles sont : les banques commerciales (BICEC, SGBC, Crédit Lyonnais, ...) ; les structures informelles (tontines).

Aussi, il convient de rappeler que Money Land entretien des relations avec les banques de la place telles que : ECOBANK, UBC (Union Bank of Cameroun), AFRILAND FIRST BANK, UBA,...pour ce qui est des services financiers ; et des rapports avec les autres fournisseurs tels que : CAMTEL (Téléphone), ELOGE services (S.E) ....

SECTION II- LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE

La démarche méthodologique se définit selon les règles rigoureuses de la science. Grawitz définit la démarche méthodologique comme « un ensemble concerté d'opérations, d'objectifs, un corps de principe présidant à toute recherche organisée, un ensemble de normes permettant de sélectionner et de coordonner les principes ».La recherche scientifique est une démarche pilotée par la recherche de la vérité, toute recherche doit s'appuyer (selon la boucle de recherche) sur des travaux antérieurs connus que se soit pour les confiner, les tester, les combler ou réconcilier les thèses apparemment contradictoires. Il sera question dans cette section d'exposer la méthodologie suivie.

I- CHOIX DE LA STRATEGIE DE RECHERCHE

Le choix d'une méthode est conditionné par le sujet développé. L'identification des critères sur lesquels se construit une relation client s'est fait au moyen d'une étude qualitative et comme stratégie de recherche l'étude de cas.

1-LA METHODE DE L'ETUDE DE CAS

Wacheux (1996) définit l'étude de cas comme une analyse spatiale et temporelle d'un phénomène complexe par les conditions, les évènements et les implications. Elle a pour objectif de comprendre une situation et en donner une représentation ; elle permet une analyse processuelle, et met en oeuvre des causalités. Les reproches faites à cette méthode porte sur ses manques d'objectivité et de rigueur.

2- LE PROTOCOLE DE RECHERCHE

La rédaction du protocole de recherche s'avère important, dans la mesure où il va nous permettre de concilier les données empiriques aux théories. C'est un schéma structuré par :

2-1-Le fil directeur de la recherche.

Après une période de deux mois passé au sein de Money Land en qualité de stagiaire, deux principaux services nous ont tour à tour accueillis, il s'agit du service front office et du service back office. Durant cette période, les tâches figurant en annexe....ont été exécutés, parmi lesquels s'est ajouté le recensement des différents comptes existant dans la structure financière au 10 août 2010. Après dépouillement les résultats suivants ont été observés :

*Année*	*2005(1)*	*2006(2)*	*2007(3)*	*2008(4)*	*2009(5)*	*2010(6)*	*total*
*compte courant (371)*	32	22	10	10	12	18	*104*
*compte chèque (372)*	179	149	86	60	51	63	*588*
*compte épargne (373)*	108	71	69	37	46	17	*348*
*total*	*319*	*242*	*165*	*107*	*109*	90	*1040*

En effet, le graphe ci-dessus fait mention d'un premier constat : à savoir l'efficacité commerciale qui se détériore au fil des années. Ce dernier est marqué par le nombre de compte acquis chaque année qui tend à se réduire.

Aussi, au service comptable, l'arrivée des demandes de fermeture de compte, entraine la clôture de certains comptes ; ceci amena l'auditeur interne à me charger d'effectuer un récapitulatif des comptes dormants, débiteurs ou clôturés au sein de Money Land au 30 août 2010 avec l'appui de la comptable en chef. Il ressort de cette tâche les résultats suivant :

*types de comptes*	*dormants/débiteurs*		*clôturés*		*en situation normale*		*Total*
*types de comptes*	VA	%	VA	%	VA	%	VA	%
*compte courant (371)*	85	81,7	5	4,8	14	13,5	104	100
*compte chèque (372)*	486	82,6	24	4,1	78	13,3	588	100
*compte épargne (373)*	241	69,2	66	19	41	11,8	348	100
*total*	812	/	95	/	133	/	1040	/

Tableau 5: récapitulatif des comptes dormants/débiteurs et clôturés au 30 août 2010

Du tableau ci-dessus se dégage un second constat, le poids des comptes en mauvaise situation dans l'établissement (comptes dormants, débiteurs, clôturés) se chiffre à près de 907 sur un total de 1040 ; ce qui représente en valeur relative près de 87% du nombre total. Ceci pourrait être représenté comme suit.

Ces différents éléments mentionnés plus haut, constituent notre fil directeur de recherche. Et de ce fait nous amène à se poser diverses questions devant nous conduire.

2-2- Rappel des questions de recherche.

Le fil directeur nous a conduit à la question principale de recherche suivante (cf. introduction générale) : comment rendre plus efficace la gestion de la relation client à Money Land ? De cette question centrale, découlent les questions spécifiques suivantes :

- Quelles actions mettre en oeuvre pour une gestion plus efficace de la GRC à Money Land?

L'objectif principal de cette étude est d'apporter notre contribution pour une amélioration de la gestion de la relation clients au sein de MONEY LAND. Plus spécifiquement, il s'agit :

- De proposer des pistes de solution visant a améliorer la dite GRC existante.

II- LA REALISATION DE LA RECHERCHE

La première partie, nous a permis de clarifier les contours de notre sujet par une revu de la littérature des différents auteurs qui se sont penchés sur le sujet. Actuellement, la tâche qui nous incombe, est la définition du mode de collecte des données (secondaires) auprès de la cible, et ceci en vue de leur traitement. Dans le cadre d'une recherche, le chercheur dispose de deux principaux types d'approches : qualitative et quantitative.

En effet, L'étude de cas est une démarche de recherche qui se situe dans l'horizon des méthodes qualitatives. Mais il nous a semblé judicieux dans le cadre de notre étude, de faire aussi recours a l'approche quantitative pour confiner nos résultats, tel que nous inspire la formulation de notre question principale de recherche.il est question dans ce point de présenter les approches utilisées.

1-L'APPROCHE QUALITATIVE

L'approche qualitative est celle qui nous permet de recueillir des informations qui visent à comprendre les raisons du comportement du public étudié Sylvie M. Védrine (2003, p.93).

Les données lors d'une analyse qualitative sont recueillies principalement par entretien ou observation. Nous allons étudier d'une part les outils de notre recherche, et d'autre part, et présenterons notre méthode d'échantillonnage.

1-1-L'outil de collecte de données et sa constitution.

Le choix des entretiens est une tradition pour conduire une étude qualitative. Cette étude, grâce a des protocoles complexes permettent d'obtenir des informations utiles. Plusieurs outils son utilisées en approche qualitative. Ainsi pour ce cas précis nous avons opté pour un guide d'entretien. Le guide d'entretien est un outil de recueil des données définissant, une liste de thèmes et de sous thèmes qui doivent être abordés au cours de l'entretien.

Un guide d'entretien a été conçu et adressé aux spécialistes de cette micro finance a savoir, les dirigeants ceci pour avoir une idée de la gestion de la relation client existante ; les thèmes suivants ont été abordés :

1-2-L'administration du guide d'entretien et analyse des données

On distingue plusieurs types d'entretiens individuels, à savoir : les entretiens non directifs, les entretiens semi directifs, et les entretiens directifs. Dans le cadre de notre étude, nous avons optés pour des entretiens semi-directifs, de durée respective de 30mn environ. Dans la mesure ou au cours de l'entretien, l'interviewé devra aborder spontanément ou après interrogation de l'enquêteur, un certain nombre de thème en rapport avec le sujet d'étude. L'approche qualitative a cette spécialité qu'elle ne vise pas la représentativité de l'échantillon, mais plutôt la pertinence des informations recueillis. Pour ce faire, notre population était constitué des dirigeants de l'établissement, notre échantillon se limitait aux deux (02) responsables présent, à savoir : le directeur d'agence et le contrôleur interne.

2- L'APPROCHE QUANTITATIVE.

Contrairement à l'approche qualitative qui répond à la question « pourquoi ? », l'approche quantitative se réfère à la question « combien ? ». Elle est généralement admise comme étant un processus visant la vérification d'hypothèses.

2-1-L'outil de collecte de données et sa constitution.

En approche quantitative, l'instrument de collecte de donnée est le questionnaire. Dans le but d'apprécier la relation client existante au sein de Money Land, nous avons établis un questionnaire portant sur les points suivants :

2-2-L'administration du questionnaire et analyse des données

L'approche qualitative nécessite un échantillon dit « représentatif », pour l'administration du questionnaire. Le volet quantitatif de notre étude avait pour population cible, la clientèle de L'EMF Money Land. Pour ce qui est de la taille de notre échantillon elle était évalué a 50 clients/membres, mais compte tenu du taux de fréquentation de l'agence les jours ordinaires qui est très faible nous avons opté pour un échantillon de convenance, et avons réduit la dite taille à 40 questionnaires devant être administré. Mais après deux journées passées, et des administrations faites face à face pendant près de 15mn chacune, nous avons pu récolter 30questionnaires.

L'analyse des données se fera par un dépouillement manuel, et un traitement statistiques des données par la méthode du tri à plat ceci à l'aide du logiciel EXCEL 2007.

Une fois la présentation de la méthodologie suivie achevée, il revient à présenter les résultats obtenus.

CHAPITRE IV

L'EVALUATION DES PRATIQUES DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT AU SEIN DE MONEY LAND.

Dans ce chapitre, il sera question de présenter les résultats issus de nos différents entretiens, questionnaires et d'en tirer les implications beaucoup plus sur le plan managérial, afin d'apporter des réponses à nos questions de recherche.

Ainsi, notre première section sera consacré à la présentation des résultats, et la deuxième section quant à elle s'attèlera à générer des propositions pour une amélioration de la relation client à Money Land.

SECTION I : LA PRESENTATION ET L'INTERPRETATION DES RESULTATS

La gestion de la relation client (ou CRM) aide à établir le comportement du client, ses souhaits, mais également la valeur qu'il apportera à l'entreprise, ceci implique la mise sur pied d'un marketing dit relationnel, qui n'est pas chose facile, du fait de la pression concurrentielle et des attentes de la clientèle souvent varié. Pour analyser les informations recueillies afin de proposer des améliorations à dite la relation existante, nous avons procédé à une « triangulation » (Moigne, 1989), c'est-à-dire la confrontation des informations recueillies de nos trois sources (théories sur la GRC, informations obtenus lors de notre stage, et les informations issues de nos divers entretiens)

L'exploitation des données recueillies nous a permis, d'avoir une vue d'ensemble sur la pratique de la GRC au sein de Money Land. L'interprétation se fera selon qu'elles ont été recueillies chez les dirigeants (approche qualitative) ou qu'elle a été faite auprès des quelques clients ou membres (approche quantitative).

I- PRESENTATION DES RESULTATS DE L'APPROCHE QUALITATIVE.

Nous présenterons dans ce point, notre analyse en trois points : la connaissance de la clientèle, la communication et la stratégie relationnelle adoptée.

1- LA CONNAISSANCE DE LA CLIENTELE.

C'est la première composante de la gestion de la relation client, de ce fait, la clientèle de Money Land est très varié (constitué des hommes d'affaire, commerçants, salariés, associations, et salariés), parmi ces derniers, la cible recherché par l'établissement est constitué des membres sérieux possédant des affaires rentable, plusieurs produits tel que mentionné plus haut sont proposés a leur clients / membres, dont les plus souscrits sont les crédits qui posent toujours un problème de recouvrement auprès de ces derniers.

2- LA COMMUNICATION

Communiquer avec sa clientèle est la deuxième composante de la GRC, au sein de Money Land, elle est faite par le biais du téléphone, prospectus, et déplacement vers les clients.il convient de noter que la communication au travers les média ne font pas encore parti intégrante de leur priorité actuelle pour cause financière, et de l'unicité du point de distribution de ses produits.

3- STRATEGIE RELATIONNELLE

La stratégie relationnelle, est le dernier point de la composante GRC, au sein de ML, elle est matérialisé par

- l'existence des services suivant tel que le mentionne l'organigramme en annexe : comptabilité qui occupe une grande place, guichet, caisse, administration et un service commercial (qui est masqué, voir inexistant) et est élaboré par tout un chacun.

- La qualité du service qui est un élément important spécifié par notre cible, tout tourne autour de l'accueil, de la diligence, courtoisie, et la présentation du personnel de contact, leur disponibilité, des tarifs raisonnables ainsi que la continuité du service.

Notons que la mise en oeuvre de a relation est confronté aux problèmes de trésorerie, d'électricité (manque de groupe électrogène) qui ralenti le service et de ce fait la satisfaction totale de la clientèle.

II-PRESENTATION DES RESULTATS DE L'APPROCHE QUANTITATIVE

Pour ce qui est de l'approche quantitative de notre recherche, qui consistait un temps soit peu a récolter les différents ponts de vu des clients de ce qui est de l'appréciation de la relation client existante, deux grands points furent abordés et comportant chacun un certains nombre de questions. Il s'agira dans ce point de présenter les résultats des questionnaires, les points suivant seront abordés : connaissance de l'entreprise et mesure de la relation client.

1- CONNAISSANCE DE L'ENTREPRISE.

Dans le cadre d'une bonne relation entre l'entreprise et le client, la connaissance de cette dernière s'avère importante. En effet, la clientèle interrogé possède une parfaite connaissance de l'établissement, ceci se matérialise par : les différents produits offert, la présence au Cameroun d'une seule agence et son accessibilité facile.

2-MESURE DE LA RELATION CLIENT / MICRO FINANCE.

Ici, nous présenterons succinctement les différents résultats portant sur les indicateurs de satisfaction, éléments justificatifs du choix de la structure, fréquence de contact, moyens de fidélisation adopté, leviers d'amélioration de la satisfaction.

2-1-Les indicateurs de satisfaction.

Les indicateurs tels que, la qualité du service, l'efficacité du personnel, les conditions de paiement et l'assistance au client ont été retenus :

Le tableau suivant nous présente l'appréciation faite de la qualité du service.

variable	*rapidité réception*		*accueil et standard*		*capacité d'écoute*
variable	VA	VR (%)	VA	VR (%)	VA	VR (%)
plus ou moins bonne	3	10	0	0	18	60
*bonne*	24	80	21	70	3	10
très bonne	3	10	9	30	9	30
*total*	30	100	30	100	30	100

On peut constater que Money Land est doté d'un service appréciable, car en effet, 80% affirme que la rapidité de réception est bonne, 70% accordé a un bon accueil et 60% plus ou moins bonne pour la capacité d'écoute.

Alloué à sa clientèle un personnel efficace est un atout pour toute structure. Le tableau suivant nous présente les résultats concernant les variables retenus pour mesurer l'efficacité du personnel.

variable	*facilité des contacts avec les clients*		*disponibilité*		*capacité d'apporter des solutions*		*discrétion*
variable	VA	VR (%)	VA	VR (%)	VA	VR (%)	VA	VR(%)
mauvaise	0	0	0	0	0	0	13	43.3
+/- bonne	0	0	6	20	8	26.7	17	*56,7*
bonne	12	40	15	50	16	*53.3*	0	0
très bonne	18	60	9	30	6	20	0	0
*total*	30	100	30	100	30	100	30	100

Interrogés a ce sujet, 60% affirme très bonne, pour ce qui est de la facilité de contact avec les clients, 50% bonne pour la disponibilité, 53.3% pour ce qui est de la capacité a apporter des solutions aux problèmes rencontrés, et enfin 56.7% juge plus ou moins bonne le volet discrétion.

L'activité principale des EMF est l'octroi du crédit, et ceci a des conditions abordables. Le tableau suivant nous présente l'appréciation faite des différentes variables utilisés pour mesurer cet indicateur.

variable	*facilité dans le remboursement du crédit*		*commissions et taux*		*facilité d'obtention du crédit*
variable	VA	VR (%)	VA	VR (%)	VA	VR (%)
mauvaise	0	0	3	10	5	16.6
plus ou moins bonne	6	20	8	26.7	6	20
bonne	9	30	6	20	3	10
très bonne	3	10	0	0	2	6.7
ne se prononce pas	12	40	13	43.3	14	46.7
*Total*	30	100	30	100	30	100

On peut constater que sur ce point, 30% des personnes interrogés jugent bonne pout ce qui est de la facilité dans le remboursement de crédit, contre une proportion de 40% qui ne se prononce pas ; 20% bonne pour ce qui est des commissions et taux pratiqués, contre également 43.3% qui ne souhaite pas se prononcer ; enfin 20% jugent plus ou moins bonne la facilité d'obtention du crédit contre 46.7% qui ne souhaiterait pas se prononcer sur le sujet.

Le tableau suivant nous présente, l'appréciation du volet assistance aux clients.

Variable	*diffusion des infos commerciales*		*existence d'un service client effectif*		*études des plaintes et réclamations*
Variable	VA	VR (%)	VA	VR (%)	VA	VR (%)
très mauvaise	8	26.7	6	30	0	0
Mauvaise	15	50	4	20	0	0
plus ou moins bonne	7	23.3	5	25	9	30
Bonne	0	0	2	10	6	20
très bonne	0	0	0	0	3	10
ne se prononce pas	0	0	3	15	12	40
*Total*	30	100	30	100	30	100

Nous pouvons constater que 50% des personnes interrogés jugent mauvaise la variable « diffusion des informations commerciales », 30% très mauvaises l'existence d'un service clientèle, 30% plus ou moins mauvaises le traitement des plaintes et réclamation contre 40% qui ne souhaitent pas se prononcer.

2-2-L'existence des moyens de récompense et raisons du choix le l'EMF

Le tableau suivant nous présente l'appréciation faite e l'existence des moyens pour récompenser la clientèle.

Les résultats issus du tableau ci-dessus, nous fait mention que 90% des personnes interrogés affirme ne pas savoir l'existence des moyens de récompenses.

Pour ce qui est des raisons du choix de l'EMF, la majorité des répondants ont admis qu'il furent conseillé par des connaissances qui leur inspirait confiance (employés, amis...); ce qui représente ici la principale raisons du choix.

2-3 - Les fréquences de contacts

Le dernier point fut la fréquence des contacts, c'est-à-dire le nombre de fois que le client entre en relation avec l'EMF. Le tableau ci-dessous récapitule les résultats obtenus.

*variable*	*fréquence de contact*
*variable*	effectif	VR (%)
*une fois par semaine*	3	10
*plus d'une fois/semaine*	6	20
*une fois par mois*	17	*56.7*
*pus d'une fois par mois*	4	13.3
*total*	30	100

Ainsi, 56.7% des personnes interrogées affirment qu'ils sont en contact avec Money Land une fois par mois ; contre 10% affirmant être en contact en moyenne une fois par semaine. Ce qui est sans doute très faible.

Une fois la présentation des résultats terminé, il nous revient de souligner certaines remarques et dans la mesure du possible, proposer des solutions.

SECTION II- ANALYSE CRITIQUE DE LA GRC A MONEY LAND ET SUGGESTIONS

L'objet de notre étude consistait à évaluer, la gestion de la relation clients existante actuellement à ML en vue d'une certaine amélioration. Au terme de notre étude, certaines défaillances ont été observées à ce sujet. Cette section nous permettra, de faire une analyse critique de la situation constaté de part, les forces et les faiblesses d'une GRC à Money Land d'une part et de proposer d'autres part, des solutions dans le but de d'améliorer la dite gestion existante.

I- ANALYSE CRITIQUE DE LA GRC A MONEY LAND

Le diagnostic interne d'une entreprise se fonde sur l'analyse SWOT, et consiste à identifier ce que l'entreprise sait faire (strengths/ weaknessess ou, forces/faiblaisses). En effet, qu'en est t-il de la situation présente au sein de Money Land ? Essayons d'd'aborder ces deux points pour ce qui est de la relation client en son sein.

1-MISE EN RELIEF DES FORCES RELATIVES A LA GESTION DE LA RELATION CLIENT A MONEY LAND.

Bien qu'étant un établissement de première catégorie, en situation de concurrence, les dirigeants de ML se sont rendu compte de la nécessité de satisfaire leurs clients. C'est dans cette vision qu'ils ont ordonné, avec les prescriptions aux personnels, de donner plus de qualité aux services qu'ils rendent à la clientèle.

1-1- La mise en place d'un service de qualité.

La qualité de service au sein de Money Land est d'autant plus remarquable, de par les variables suivantes :

- L'accueil du client : élément primordial dans toute relation permettant au client se sentir chez soi, est matérialisé par l'ensemble du personnel de part, l'attrait physique, l'amabilité, la courtoisie et le confort des lieux.

- La rapidité de la réception : ML est doté d'un matériel informatique de pointe, ce qui permet le traitement rapide des opérations de sa clientèle.

1-2- Un personnel efficace.

En tant que, structure privé basant ses activités sur un domaine précis à savoir financier, et en application du quatrième principe de protection du consommateur (La déontologie de comportement du personnel employés.cf annexe..), Money Land dispose d'une main d'oeuvre très spécifique et avéré dans le domaine. Ainsi, pour produire des résultats fiables, ces derniers mettent un accent particulier sur les variables suivantes :

- La capacité d'apporter des solutions, suites aux erreurs, incompréhension, etc.

- La discrétion : toutes opérations effectuées par les clients sont tenus confidentiels (principe de la confidentialité des renseignements concernant les clients), d'où la rigueur dans discrétion adoptés par l'ensemble de ce personnels.

1-3- Les conditions de paiement

Tel que le précise le GCAP (voir annexe) au travers les principes 2 et 4, concernant la protection des consommateurs. Money Land pratique des prix raisonnables, et adopte des mesures recouvrement appropriées des créances auprès des clients. Nous pouvons avoir les étapes de recouvrement suivant :

- Selon la situation présente : un arrangement ou éventuellement, une poursuite judiciaire.

2-MISE EN RELIEF DES FAIBLESSES RELATIVES A LA GESTION DE LA RELATION CLIENT A MONEY LAND.

Aussi, les entretiens avec les responsables, clients et notre séjour passée ont permis de recensées certains points faibles. Les faiblesses recensées sont de plusieurs ordres. C'est ainsi qu'elles se retrouvent au niveau de : des fréquences de contacts, des moyens de récompenses, la communication, l'assistance au client.

2-1-A

La fréquence de contact étant le nombre de fois qu'un client entre en relation avec sa structure ; on se doit de remarquer que près de 50% de personnes interrogés disent entrer en relation avec ML en moyenne une fois par mois ce qui n'est pas bien, car seulement 20% de ces derniers entre en contacts environ plus d'une fois par semaine avec leur agence. . Ce qui pourrait à coup sûr expliquer, le faible taux de fréquentation de l'établissement les jours ordinaires.

2-2-Les moyens de récompenses.

Compte tenus des moyens financiers modeste, et de la politique de satisfaction existante, axée sur la qualité du service bien fait ; Money Land dans son portefeuille, disposent des clients/membres a forte rentabilité, et pour cela devrait user de certains moyens pour les récompenser. Le moyen mentionné par quelques répondants, fut juste les calendriers (rarement utilisées).

2-3- La communication.

Les moyens utilisés par ML pour communiquer sont : les prospectus, le bouche à oreille, et d'éventuelles visites sur les sites des clients. Cependant, aucune informations commerciales dans les chaines de radio et télévisions par exemple, car jugée couteux et ne faisant pas partir des stratégies actuelle de l'établissement.

2-4-La satisfaction des clients

De l'analyse de nos résultats, nous avons constaté que l'évolution des comptes ouverts chaque année à ML sont décroissante, ce qui pourrait avoir une influence sur la variation du chiffre d'affaire de l'entreprise. Aussi, le pourcentage des comptes clôturés, débiteurs et dormant à hauteur de 87% traduisent en quelque sorte l'inefficacité de l'action commerciale de ML, induisant à coup sûr l'insatisfaction de la clientèle, et peuvent être des vecteurs d'une mauvaise santé de l'entreprise. En effet, avec la concurrence qui est accrue dans le secteur, ou naissent de nouvelles structure jours après jours, Money Land devrait beaucoup plus s'appesantir sur la satisfaction de sa clientèle actuelle.

Compte tenu des limites soulignées, nous pouvons apporter quelques éléments de solution à ces problèmes, formulés par des suggestions

II-PROPOSITIONS POUR UNE AMELIORATION DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT MONEY LAND

L'une de la mise en place d'une culture relationnelle est de mesurer précisément la performance relationnelle de l'entreprise, pour pouvoir apporter des améliorations par rapport aux résultats obtenus. Ainsi, de ce fait les propositions d'améliorations que nous pouvons suggérer a Money Land, en ce qui concerne la gestion de la relation client sont de plusieurs ordres, regroupé en deux grand axes : l'efficacité de son action commerciale et l'importance de le prise en compte des interactions entre Money Land et sa clientèle.

1-PREMIERE PROPOSITION : UNE BONNE GESTION DE LA RELATION PASSE PAR L'EFFICACITE DE L'ACTION COMMERCIALE.

« La demande est fonction des actions marketing menées» Sylvie Martin V (2003, p.81) ces actions sont nombreuses, mais nous proposons ici les recommandations pouvant améliorer la GRC à Money Land. Il s'agit :

1-1- La confiance.

C'est l'élément formel, gage d'une bonne relation entre le client et sa micro finance. Certes, Money Land dispose de cet avantage précis mais devrait y en songer à la conserver. Si des actions de conquête de nouveaux clients sont à opérer, il faudrait mettre ce dernier en confiance, ceci passe par une identification facile du personnel par le client au travers d'un badge.

1-2-L'écoute du client.

Henri Mintonneau (2001 P.68) définit l'écoute client comme un ensemble d'activités permettant de faire entendre la voix du client dans l'entreprise. Ainsi, étant donnée l'importance de l'information dans une structure ; Money Land devrait mettre en place un système d'information de qualité. De ce fait, nous proposons quelques outils d'écoute client pouvant être utilisé efficacement par Money Land pour recueillir les informations:

- Le personnel de contact : qui se compose de tous les employés qui ont un contact direct avec le client (guichetiers, caissiers, responsables clients...). ce sont les représentants de l'entreprise auprès des clients, ils doivent faire remonter les informations aux décideurs

- Les boîtes à suggestions : ce sont des urnes généralement en bois, installées au sein de l'unité de vente d'un service. Elles sont accessibles à tous les clients. Les clients sont conviés à faire part de leur suggestion, en vue de l'amélioration de la qualité de service qui leur est vendu.

- Le responsable de la clientèle ou service client : encore inexistant au sein de Money Land, ce dernier aura pour but d'entretenir, d'écouter les clients (exclu d'autres missions qui lui sont assignées) sur différents sujets pour ainsi leur satisfaire. Sa mise en place au sein de ML pourrait à coup sûr avoir un impact positif sur les relations existantes.

1-3- La politique de communication.

La communication est un processus qui permet de véhiculer un message. Ainsi, de peur de sombrer, Money Land devrait se faire connaitre au grand public par différents autres moyens, tels que, les affichages, les tracts, et dans la mesure du possible, des messages publicitaires dans l'un ou ensemble des médias suivant: radio ou télé. Aussi assister a des foires ou salons d'entreprises.

1-4-Développer sa proximité.

Money Land fait dans la finance de proximité, et devrait d'après les attentes des clients se développer par l'ouverture de nouvelles agences soit dans la ville de douala ou d'autres villes proches (Yaoundé, Bafoussam,...)

1-5-Réguler les offres et modes règlement des crédits.

Le crédit est l'un des services les plus demandés par la clientèle des EMF. En effet pour réduire le taux de comptes débiteurs, nous proposons à MONEY LAND que :

- les crédits proposés soient adaptés aux besoins du client et selon ses antécédents de règlement.

- De donner des crédits progressifs, et mettre un accent au préalable sur la connaissance parfaite du demandeur, et si possible les garanties émissent. En cas de remboursement difficile selon l'échéancier, proposer compte tenu de l'importance du crédit un autre mode de règlement, modéré.

- Circonscrire une période relative à certain types de crédit comme le crédit scolaire et un plafond à ne pas excéder.

2-DEUXIEME PROPOSITION : LES INTERACTIONS CLIENTS ENTREPRISES SONT IMPORTANTES POUR LE SUIVI DE LA RELATION.

Pour parfaire les interactions avec ses clients, Money Land pourrait opter pour :

2-1- La personnalisation de la relation avec sa clientèle.

Elle est d'autant plus essentielle, ceci pour obtenir des résultats adaptés aux besoins. L'individualisation du contact est le premier pas vers la personnalisation du service. Cette relation est associée à la bonne connaissance du membre. En effet mieux connaitre le client signifie mieux répondre a sa demande et donc pouvoir adapter son offre.

2-2-Le suivi de la satisfaction

Il serait souhaitable pour l'amélioration de la qualité de service à la clientèle que la Money Land fasse régulièrement les études de satisfaction de tous ses clients.

Ces études lui donneront une vue globale sur le niveau de satisfaction de ses clients. Aussi les informations sur les points de satisfaction et d'insatisfaction à partir desquels, les ambitions d'amélioration pourront être clairement formulées. A cet effet, nous proposons de nouvelles pistes d'étude suivantes qui pourront permettre d'améliorer d'avantage la qualité de service que ML offrirait à sa clientèle.

N'oublions pas que la satisfaction d'un client entraine à coup sûr un bouche à oreille positif. Nous recommandons l'adoption des « clients Mystères » périodique auprès du personnel pour vérifier l'application des objectifs assignés.et de la concurrence pour avoir une idée de leur pratique.

2-3-Une stratégie de fidélisation fondée sur l'analyse du client.

Si la fidélisation est nécessaire, elle ne concerne pas pour autant tous les clients. Et parmi les clients concernés, tous ne sont pas traités de la même façon, tout dépend de leur importance et de leur propension a la fidélité ou a l'inertie comme le résume le schéma ci-dessous :

Money Land devrait opérer dans son porte feuille, une segmentation de sa clientèle, ce qui lui permettra de savoir comment récompenser chaque groupe. Nous proposons par exemple comme récompenses : les stylos ML, tee-shirt ML, calendrier ML, qui sont d'autres moyens pour communiquer et consolider la relation existante entre le client et sa structure financière.

2-4- Le développement de nouvelles offres et l'adoption des tableaux de bord marketing

Compte tenu d'un taux de fréquentation de la micro finance qui est faible, Money Land pourrait aussi développer de nouveaux services permettant un taux de fréquentation élevé, et augmentant ainsi, la fréquence de contact. Ce qui permettrait de dégager des produits financiers plus ou moins considérable. Aussi, nous proposons à MONEY LAND, l'adoption des tableaux de bord marketing annuel disponible en temps réel, qui auront pour but de synthétiser les mesures internes et externes, ce qui facilite l'analyse et l'alerte en cas de problème. Ces outils ressemblent à des indicateurs qui faciliteront le pilotage. Notons que leur qualité dépend des informations recueillies. Les indicateurs suivant peuvent être contenu dans le dit tableau: Pourcentage de nouveaux clients, pourcentage de clients perdus, pourcentage de clients

Reconquis, pourcentage des clients très insatisfaits /insatisfaits / satisfaits / très satisfaits, pourcentages de clients recommandant le produit à leur proches, taux de notoriété, etc.

Ce chapitre nous a permis, de faire la vérification de la gestion de la relation client au sein de Money Land a travers notre échantillon. L'analyse des données qualitatives en terme de contenu et quantitatives à l'aide des tris à plat, a permis de répondre a notre questionnement de départ. Fort de cela, nous avons ressorti les forces et faiblesses du système de gestion actuelle et enfin ; nous avons proposé des suggestions pouvant aider les gérants à nouer efficacement de bonnes relations durables avec leur clients.

CONCLUSION GENERALE

Money Land est une jeune micro finance de première catégorie, implanté à douala depuis près de cinq ans ; ses activités consistent en la collecte de l'épargne de ses membres et l'octroie des crédits. A l'intérieur de cette entreprise qui nous a accueillis tout au long de notre stage, nous nous sommes imprégné de la manière dont elle était gérer de façon globales et de la gestion de la clientèle en particulier. Notre attitude a toujours été d'observer, d'exécuter, d'analyser et de suggérer.

Suite à certains constats: notamment l'abondance des comptes débiteurs, clôturés, et le taux de fréquentation de l'établissement. Nous avons décidé de porter notre regard sur l'amélioration de la gestion de la relation client afin de fidéliser ; de rendre durable et d'augmenter le chiffre d'affaire de cet établissement. Le problème était pour nous de savoir quels sont les mécanismes à mettre en oeuvre pour améliorer la relation client à Money Land.

A partir des résultats obtenus, notre établissement devrait non seulement chercher la qualité du service par la gestion des comptes de leurs clients, mais aussi elle doit améliorer ses actions commerciales, gage d'une qualité de service efficace et suivre la relation avec ses clients en favorisant les inters-actions avec ses clients pour accroitre la satisfaction de ses derniers.

Notre séjour nous aura permis au regard de nos connaissances théoriques d'essayer de les adapter à cet EMF. C'est ainsi que nous avons formulé quelques recommandations qui ne sont certes pas des solutions miracle, mais des éléments nécessaires d'une gestion améliorée de la relation client. Eu égard des recommandations faites, notons que, Les applications de GRC ne sont pas des « outils miracles » pour comprendre le client et répondre à ses besoins, elles nécessitent une implication de l'ensemble de la structure et une réorganisation des fonctions vers le client, sans laquelle, la GRC ne devient qu'un coût et reste sans intérêt pour la productivité financière.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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- DES GARETS V., « La gestion de la relation client dans la banque », université de TOURS. 17pages.

- Guide pratique de l'étudiant, la rédaction d'un mémoire, www. ssp.unil.chap/pdf/memoires.pdf, 17 pages.

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- MBOUOMBOUO J. Banque contre micro finance: les enjeux de l'intermédiation financière dans la zone CEMAC, mémoire DESS-Finance, 2004

- NGONO M. (2010), amélioration de la relation fournisseur-client dans une société prestataire de service : cas d'AES-SONEL, mémoire DIPET I, ENSET Douala.

REPERTOIRE DES ANNEXES

Annexe 1 : Liste de tableaux, figures et schémas

Tableau	*Titre*	*pages*
1	*Le marketing transactionnel et relationnel*	6
2	*Les objectifs et les outils du marketing relationnel*	7
3	*La catégorisation des EMF par la réglementation COBAC*	34
4	*Récapitulatif de l'évolution des comptes de 2005 à août 2010*	41
5	*Récapitulatif des comptes dormants/débiteurs et clôturés au 30 août 2010*	42
6	*La qualité du service.*	48
7	*L'efficacité du personnel*	48
8	*Conditions de paiement*	49
9	*L'assistante aux clients*	49
10	*Existence des moyens de récompense*	50
11	*Fréquences de contacts*	50
12	*Propositions d'études à mener*	56

Schémas	*Titre*	*pages*
1	*Les politiques de la GRC*	10
2	*Biens et services offrent un mix d'éléments tangibles et intangibles*	17
3	*Analyse dynamique de la clientèle*	22
4	*Le modèle de servuction*	26
5	*Renverser la pyramide selon Jan Carlzon*	29
6	*Segmentation de la clientèle en fonction de la fidélité*	56

Annexe 2 : Liste des abréviations

*Dénomination*	Money Land
*Sigle :*	ML
*Adresse :*	BP 777 Douala
*Tel :*	33 42 32 16
*Fax :*	33 42 32 58
*Forme juridique :*	Société Coopérative
*Siege social :*	New- Bell Bali (face total)
*Immatriculation COOPEC/GI :*	KT/CO/28/04/6592
*Date de création :*	03 mars 2005
*Activité :*	Collecte de l'épargne et octroi de crédits
*Nombre d'agence :*	01
*Slogan :*	Terre de l'argent
*Effectif :*	08 agents
*Directeur général :*	M. TAKOUKAM C. MATHIEU
*Président du conseil d'administration :*	M. KAMSOU SIMEON

Annexe 4: ORGANIGRAMME MONEY LAND

ENSET

Sous thème 1 : parlez nous de la typologie de client que l'on rencontre dans votre structure.

Sous thème 2 : Parlez nous de la clientèle particulièrement ciblé par Money Land.

Sous thème 3 : Parlez nous des différents produits offerts par Money Land.

Sous thème 4 : Parlez nous des offres et services les plus (ou moins) souscrits par votre clientèle.

Sous thème 5 : Parlez nous des difficultés que vous rencontrez avec votre clientèle actuelle.

Sous thème 1 : en général, les entreprises disposent des moyens qui leurs sont propres pour communiquer avec leur clients ; qu'en est-il de la situation qui se présente à Money Land ?

Sous thème 2 : parlez nous des difficultés rencontrées dans la mise en place d'une politique de comunication.

THEME 3 : LA STRATEGIE RELATIONNELLE (EVALUATION DE LA RELATION CLIENT/ENTREPRISE)

Sous thème 1 : parlez nous des différents services existant à Money Land.

Sous thème 2 : Parlez nous des stratégies mises en oeuvre par money land pour entretenir de façon durable des relations avec sa clientèle.

Sous thème 3 : Parlez nous des difficultés rencontrées dans la mise en place d'une stratégie relationnelle

ENSET

Dans le but de mieux vous satisfaire, et d'améliorer la relation entre son aimable clientèle et elle ; Vous avez été retenus par money land comme échantillon devant servir à notre étude portant sur « la contribution a une amélioration de la gestion de la relation client dans une entreprise de service : cas de money land »

Nous vous garantissons que les informations que vous fournirez resteront dans l'anonymat, la plus grande confidentialité et ne seront utilisées que pour des fins statistiques.

Le succès de notre étude dépendant de vos réponses, nous vous remercions par avance de la disponibilité dont vous ferez preuve en nous accordant cet entretien de quelques minutes sur les thèmes suivants :

Ø Q.1 : parmi les produits suivants, quels sont ceux offert par MONEY LAND a sa clientèle que vous connaissez?

1-	Compte sur livret	7-	Compte épargne
2-	Bon de caisse	8-	Transfert de fonds
3-	Compte salaire	9-	Opérations de changes
4-	Compte courant commercial	10-	Opérations de crédit
5-	Compte courant particulier	11-	Autres (a préciser)..............................
6-	Compte tontine

Ø Q.2 combien d'agences MONEY LAND dispose t-elle dans la ville de douala que vous connaissez ?

...........................................................................................................

Ø Q3 : concernant l'agence actuelle diriez vous quelle est facilement identifiable ?

Ø Q4 : de manière générale, que pensez-vous du service qui vient de vous être offert ?

Mauvais		Passable	+/- bien		Bien			Excellent
1		2	3		4			5
*Variables*				*Très mauvaise*		*mauvaise*	*+/- bonne*		*bonne*	*Très bonne*
Qualité de service	*Rapidité de réception*			1		2	3		4	5
	*Accueil et standard*			1		2	3		4	5
	*Capacité d'écoute*			1		2	3		4	5
Efficacité du personnel de contact	*Facilité des contacts avec les clients*			1		2	3		4	5
	*Disponibilité*			1		2	3		4	5
	*Capacité d'apporter les solutions*			1		2	3		4	5
	*Discrétion*			1		2	3		4	5
Condition de paiement	*Facilité dans la remboursement des crédits*			1		2	3		4	5
	*Commissions et taux*			1		2	3		4	5
	*Facilité d'obtention de crédit*			1		2	3		4	5
Assistance aux clients	*Diffusion des infos commerciales aux clients.*			1		2	3		4	5
	*Existence d'un service clientèle effectif.*			1		2	3		4	5
	*Etude des plaintes et réclamations des clients.*			1		2	3		4	5

Ø Q6 :quel sont les élements qui vous ont guidé dans le choix de votre microfinance actuelle ?.......................................................................................................................................................................................................................................................................

Ø Q8 : existe-t-il des moyens utilisés par money land pour récompenser sa clientèle ?

.............................................................................................................................................................................................................................................................................................

Ø Q10: quels sont les leviers sur lesquels on pourrait agir pour améliorer votre satisfaction et accroitre votre fidélité envers la structure ?

Q11 : parmi les produits/services ci-dessous quels sont ceux que vous avez souscrit ou éffectué et quelle appréciation pouvez vous en faire ?

Produits/services	Très Mauvais	mauvais	+/- bonne	Bonne	Très bonne
Compte épargne	1	2	3	4	5
Compte chèque	1	2	3	4	5
Compte courant	1	2	3	4	5
Bon de caisse	1	2	3	4	5
Octroie de crédits	1	2	3	4	5
Taitement chèques	1	2	3	4	5
autres	1	2	3	4	5

Ø Q.12p: de manière générale quelle appréciation faites vous de la relation existantes entre vous et votre microfinance ? ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Ø Nom :.........................................................../tel...................................

Table des matières

2-3-rappel des objectifs de recherche.......................................................................................................... 43