Memoire Online - Filière bananière d'exportation du Cameroun et compétitivité: évaluation de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production

A l'origine, la banane, fruit très populaire, est retrouvée en des régions allant de l'Inde au sud de la Chine via la Birmanie ; de Taïwan jusqu'au nord de l'Australie ; de la Polynésie en passant par les Philippines ; de l'Indonésie à de la Nouvelle-Guinée. Actuellement principal fruit à faire l'objet d'échanges internationaux, la production mondiale de la banane dessert est estimée à 89 973^1(*) millions de tonnes pour un total de 47 producteurs dont le Cameroun. Toujours d'après les estimations statistiques de la FAO, les exportations totales de banane douce ont représenté 17,7 millions de tonnes dans le monde en 2007. Le Cameroun ne représentant alors que 1,3 % de ce total et l'Afrique 3,2%^2(*). Elle est un produit de base très sensible tant du point de vue économique, social, environnemental que politique et essentiel pour les pays en développement. Ce fruit présente une très nette dualité qui rend difficile toute analyse en ce sens qu'il est à la fois à la base de l'alimentation humaine à l'instar du riz, du blé et du maïs et un important produit d'exportation. Environ un cinquième des bananes dessert produites à travers le monde est exporté des pays en développement vers les pays développés. A ce titre, elle est un bon exemple de commerce sud/nord unidirectionnel. Le caractère dualiste de ce produit se vérifie aussi au niveau des systèmes de production où les plantations bananières de grande échelle, principalement orientées vers les marchés d'exportation, coexistent avec celles des petits planteurs. C'est enfin le premier fruit exporté en termes de volume, bien qu'elle ne se place qu'en seconde position derrière les agrumes en termes de valeur.

Le marché de la banane, comme celui du blé, du coton ou du cacao, à l'international évolue en fonction de la conjoncture et de l'influence des acteurs surtout internationaux (pays sud américains) qui pèsent de tout leur poids sur l'orientation des règles de commercialisation de ce fruit. Cet état de fait a conduit, depuis décembre 2009 avec la fin du différend légendaire qui opposait l'Union Européenne aux Etats-Unis, à une détérioration progressive du niveau de compétitivité des "bananes ACP". En effet, les producteurs ACP en général et Camerounais en particulier deviennent de moins en moins capables de compétir sur leur marché traditionnel (marché européen) avec les rivaux latino-américains. Ceux-ci jouant sur les tonnages produits et sur les surfaces cultivables et donc sur l'effet taille ou économie d'échelle. En outre, depuis le 15 décembre 2009, les préférences douanières dont bénéficiaient les bananes camerounaises pour leur entrée sur le marché européen sont tombées dans une phase de forte réduction. Les droits de douane imposés aux « bananes dollar » sur le marché traditionnel des "bananes ACP" (marché européen) passeront progressivement de 176 €/tonne en 2009 à 75 €/t en 2020. Cette décision rend les « bananes dollar » moins chères que les "bananes ACP"^3(*). L'une des conséquences étant que le prix payé par les importateurs (mûrisseurs, centrales d'achat, supermarchés, grossistes) aux producteurs africains ces derniers mois est donc en forte baisse. Pour conserver le même niveau de compétitivité, sans tenir compte des inévitables baisses de prix liées à l'augmentation des volumes sur le marché, les producteurs camerounais doivent, et ce depuis 2010, baisser leurs coûts de production. Ces coûts de production^4(*) intégrant entre autres le coût de la main d'oeuvre de production, objet de notre étude.

La culture de la banane dessert suit un processus particulier du planting à la commercialisation à l'international laquelle impose des exigences en termes de normes de qualité et d'utilisation de la force de travail pour ne citer que ces deux là. Une main- d'oeuvre directe recrutée et formée, intervient de bout en bout de la chaîne de production. Elle constitue la plaque tournante du succès et de la compétitivité des entreprises qui pratiquent ce type d'activité. Au Cameroun, cette activité est principalement pratiquée dans les régions de l'Ouest (Moungo), du Sud-ouest (Tiko, Mussaka, Poungo) et par les entreprises (PHP, CDC/TBP et SPM) qui y sont installées. Ces entreprises emploient directement les populations locales. Cette main- d'oeuvre est en majorité peu scolarisée, ce qui ne constitue nullement un frein pour elles. La pratique culturale de la banane ne nécessite pas tant un niveau assez élevé de scolarisation ou de technicité, mais bien plus une grande force de travail. Cet état de fait n'exclut pour autant pas la présence au sein de cette population ouvrière de diplômés de l'enseignement supérieur camerounais en quête d'emploi.

De manière spécifique, la filière bananière camerounaise est caractérisée par un fort degré d'industrialisation. La production destinée à l'exportation est essentiellement générée dans des plantations de moyenne et grande échelle (entre 500 et 3 000 ha par plantation), avec un niveau très élevé de technicité de la production et de la commercialisation. Les progrès enregistrés au cours des années passées dans la technique de production ont d'ailleurs contribué de manière décisive à la réduction des coûts de production. Cette filière, au Cameroun, contribue directement à l'amélioration des conditions de vie dans le voisinage des zones de production. Les ouvriers et leurs familles jouissent d'une couverture sanitaire gratuite (ce qui n'est pas le cas du reste de la population), et des investissements significatifs ont été faits dans les domaines social (éducation, hygiène, santé et sécurité) et environnemental (ramassage des ordures, reboisement, diminution de l'utilisation des produits phytosanitaires, etc.).

De ce qui précède, nous sommes en droit de nous poser la question de savoir, dans un contexte camerounais de production, quelles pourraient être les actions réelles à entreprendre au niveau du capital humain de production (la main- d'oeuvre directe) en termes d'orientations stratégique et opérationnelle qui seraient de nature à améliorer les rendements ouvriers tout en améliorant la qualité et donc la compétitivité de la banane dessert vendue aux mûrisseries européennes (principaux marchés d'écoulement) ? En d'autres termes, quel lien pourrait-on établir entre la gestion de la main- d'oeuvre directe, banane et compétitivité ? De ces questions, nous dégageons notre problématique " Comment améliorer la gestion de la main- d'oeuvre directe en vue de contribuer à la réalisation efficace de l'objectif de compétitivité imposé par le marché international aux producteurs de banane camerounais ?" Tout l'intérêt de ce mémoire réside alors en un appui apporté à l'amélioration de la qualité de gestion de cette main- d'oeuvre directe afin qu'elle contribue avec efficience à la compétitivité et à la rentabilité de la banane dessert camerounaise sur le marché mondial. Cette contribution devant être réalisée dans le strict respect des normes sociales et environnementales de production afin de générer des emplois décents et de la valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays.

Nous n'avons pas la prétention de résoudre le problème de compétitivité auquel se trouve confronter la filière bananière du Cameroun. Néanmoins, au terme de notre étude, chaque producteur aura une vue éclairée de ce qu'il y a lieu d'entreprendre individuellement et collectivement pour améliorer la gestion d'un des facteurs clés de succès : la main- d'oeuvre directe et réussir par là le pari de la compétitivité. Nous pensons que les résultats de nos différentes réflexions devraient conduire les producteurs vers des pistes de solutions envisageables. En utilisant une approche inductive, nous avons subdivisé notre travail d'étude en deux parties de deux chapitres chacune.

Le chapitre I traitera tour à tour de la configuration actuelle de la filière bananière camerounaise, des exigences y inhérentes et des faits qui justifient le choix du présent thème : "Filière bananière d'exportation du Cameroun et compétitivité : évaluation de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production." Le chapitre deuxième s'arrêtera sur tous les aspects fondamentaux en matière de traitement des salariés dans les exploitations agricoles camerounaises ainsi que sur la revue littéraire en matière d'évaluation de la GRH en même temps qu'il abordera la démarche méthodologique que nous avons utilisé aux fins de réaliser ce travail (Partie I). Ensuite au chapitre troisième, nous ferons une description de l'existant RH pour le cas spécifique de la main- d'oeuvre directe de production au sein des 3 plantations PHP, CDC/TBP et SPM ce à l'aide du modèle d'analyse de la performance de la fonction RH de David Ulrich de laquelle sera déduite le chapitre quatrième sur les perspectives d'amélioration de ladite gestion (Partie II).

IÈRE PARTIE

EXIGENCES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES SOCIETES DES PLANTATIONS

Nous verrons au chapitre premier de cette partie la configuration actuelle de la filière bananière camerounaise en termes de connaissance des acteurs directs et indirects travaillant en étroite collaboration pour l'atteinte des objectifs qui lui sont assignés. Toujours dans ce chapitre, nous évoquerons les faits qui rendent pertinents le choix de notre thème d'étude. Au chapitre deuxième, nous aborderons aussi bien la nature des textes réglementaires qui régissent le traitement salarié dans les exploitations agricoles que la revue littéraire en matière d'évaluation de la GRH tout comme nous évoquerons la démarche méthodologique appliquée.

CHAPITRE I : CONFIGURATION DE LA FILIERE BANANIÈRE DU CAMEROUN

Tout au long de ce chapitre, nous ferons plus ample connaissance des forces en présence au sein de la filière bananière camerounaise. Les acteurs tant directs qu'indirects seront présentés dans la section première. Quant à la section deuxième, nous exposerons les exigences qui sous-tendent la filière ainsi que les faits qui ont orienté le choix du présent thème.

Section I : Présentation des acteurs de la filière5(*) bananière du Cameroun

Cette section abordera la présentation des différents intervenants de la filière banane. Au Cameroun. Nous avons pensé à une présentation à deux volets : les acteurs directs et indirects. La présentation des acteurs directs sera synthétisée dans un tableau ensuite nous procéderons à une brève analyse de ceux-ci.

A. Acteurs directs

PHP, CDC/TBP et SPM sont les acteurs principaux autour desquels s'organisent tant l'activité de production de la banane dessert que les actions gouvernementales ou non de nature à promouvoir la filière, pérenniser ladite activité et assurer des emplois aux Camerounais des régions d'exploitations luttant ainsi contre le chômage.

Au Cameroun se déploie dans le cadre de la filière bananière d'exportation, 3 grandes exploitations agricoles ayant pour coeur de métier la production et l'exportation de la banane dessert sur leur marché traditionnel : le marché européen. Dans un tableau synthétique élaboré ci- après, nous en ferons une présentation succincte.

Tableau 1 : Présentation des acteurs de la filière bananière camerounaise

Acteurs directs Items	PHP	CDC/ TBP	SPM
Création	1986	1987	1998
Superficie	4 500 ha environ soit 2 900 ha pour la banane (Moungo et Fako)	3 000 ha env.	850 ha env. 800 ha exploités à Penja, Mbanga, Manjo
Activités	Culture banane dessert ; Autres : ananas ; poivre.	Culture banane dessert	Culture banane dessert
Produits	Phare : banane dessert ; Assainissement sol : ananas ; Autre : poivre	Banane dessert	Banane dessert Autre : poivre
Partenaires	- Compagnie Fruitière ; - Africa Express Line (AEL)^6(*) ; - Groupe Dole	Del Monte	- SNI^7() -Compagnie Fruitière ; (commercialisation fruits) ; - MAERSK - IFU^8() et BEI^9(*)
Poids /marché de la banane	120 000t/an env. Leader avec 47,60% . 40-45t/ha en 2010	100 000 t/an env. 2^ème producteur national avec 38,82%. 30-35t/ha en 2010	37 000 t/an, 3^ème producteur national avec 13,59%. 40-45t/ha en 2010.
Marché	Marché de l'Union Européenne	Marché de l'Union Européenne	Marché de l'Union Européenne
Emplois	6 000	4 400 dans le projet banane	1 660
Développement	2004 : Fusion/rachat de SPNP, SBM, PHP sous le nom PHP. Extension de surfaces Partenariat avec les petits producteurs Diversification de cultures	Partenariat sur 10 ans (depuis le 1^er Janvier 2009) avec SPM pour le développement de 1750 ha de bananeraies CDC Banana Expansion	2010- 2012 : Projet d'extension de surface (+ 500 ha) Contrat d'assistance technique de 36 mois (depuis janvier 2010) avec BOH Plantations pour le développement de 1000 ha de bananeraies

Sources : Adapté du Rapport semestriel n°17 Assistant Technique Banane et des documents internes Assobacam, SPM et PHP

Entre 2015 et 2019, les sociétés de plantations ont fait des prévisions de tonnages dans le but d'atteindre l'objectif de la stratégie nationale : 500 tonnes de bananes exportées sur le marché européen à l'horizon 2019. Ces objectifs sont répertoriés dans le tableau ci- après pour chaque société.

Tableau 2 : les objectifs prévisionnels de tonnages des 3 sociétés de plantations à l'horizon2019

Source : rapport d'activités semestriel n°21, octobre 2010, Assistant Technique Banane ; données PHP et SPM.

La PHP envisage d'étendre ses surfaces de banane d'environ 1 100 ha, de poursuivre la culture des ananas sur les jachères (meilleure occupation des sols, assainissement phytosanitaire, répartition des risques commerciaux sur plusieurs marchés), d'instaurer un partenariat avec des petits producteurs d'ananas, de continuer sa diversification (poivre et cacao en culture biologique). Elle souffre actuellement d'un manque d'accès à de nouvelles terres. Pour réaliser son programme, la PHP s'appuie sur sa maison mère, la Compagnie Fruitière exportant également la banane et l'ananas depuis ses plantations de Côte d'Ivoire et du Ghana (60% des exportations de banane africaine).

Le programme de la CDC porte principalement sur un renouvellement des plantations existantes (exploitées en partenariat avec Del Monte via le Tiko Banana Project), sur l'amélioration du drainage et de l'irrigation. Ces actions devraient aider à ramener progressivement les rendements vers un niveau de 40 tonnes par hectare, minimum à respecter dans un objectif de compétitivité. Par ailleurs, un programme de plantations de 1 700 hectares supplémentaires est en cours, lié à la mise en place de la marque Makossa. La CDC peut compter sur les recettes de l'hévéa et de l'huile de palme, dont les cours sont, pour l'instant, relativement bons, pour assurer le développement de son programme banane. Elle manque pourtant d'expérience sur le plan commercial, ce qui est dangereux sur un marché qui est difficile. Elle souffre de plus du manque d'une main- d'oeuvre performante comparée aux autres groupes.

La SPM envisage quant à elle, d'augmenter sa surface de production de 500 hectares dans les années à venir. Elle apporte également une assistance à la CDC pour le développement de ses nouvelles plantations et a signé un partenariat avec BOH Plantation Limited qui a commencé ses exportations en 2010. Cet accord lui permet de répartir ses coûts généraux sur deux structures (SPM et CDC/BOH Plantation). La SPM est en effet handicapée par un endettement astronomique, lié à diverses raisons dont l'achat de licences en 2005. Les charges de cette dette pèsent très lourdement sur ses coûts de production, obérant sa compétitivité.

En observant le tableau synthétique ci-dessus, fort est de constater qu'avec des surfaces quasiment identiques PHP (2 900 ha) et CDC/TBP (3000 ha) réalisent des tonnages à écart considérable respectivement 120 000 et 100 000 tonnes par an soit respectivement 41 et 33t/ha. L'origine d'un tel différentiel s'explique aisément au regard des observations faites sur le terrain. La PHP est une filiale d'une grosse multinationale. De ce fait, elle bénéficie de l'expertise de cette dernière en matière de gestion des espaces, des techniques culturales, de gestion de toute la chaîne de production (production au champ, qualité, conditionnement et suivi) et de gestion de la main- d'oeuvre directe. Contrairement à la CDC/TBP qui, bien qu'elle soit un projet entièrement géré par Del Monte ne bénéficie que d'un appui technique (application des techniques culturales, service qualité, conditionnement et suivi) apporté par ce dernier. Ces paramètres sont déterminants quant aux tonnages produits au bout de la chaîne de production. La stratégie de la filière actualisée et arrêtée en 2010 par le Gouvernement, le Cabinet FOCARFE Consult et la participation active des acteurs de la filière, nous aide encore mieux dans la compréhension dudit différentiel en sa page 14 lorsqu'elle évoque par exemple la nécessité pour la force de travail de se former. Cette force de travail fait l'objet d'un suivi méticuleux à PHP pendant qu'il fait gravement défaut à CDC/TBP. En effet, après examen de l'existant des plantations au moment de la rédaction du document de Stratégie et en fonction des paramètres de compétitivité^10(*) pris en compte au sein de la filière, des 5 axes de stratégie retenus, nous avons pris en considération relativement à l'objet de notre thème les points 1 et 4 inhérents à la gestion de la main- d'oeuvre directe : la réduction des coûts et l'amélioration de la production (rendements de 50 t/ha, exportation de 500.000 t/an, baisse des coûts de production de 108 XAF/kg) et l'amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de production.

Ces deux axes inhérents à la gestion de la main- d'oeuvre directe trouvent leur origine dans le constat fait par les producteurs au long du suivi de l'évolution de la filière et au regard des manquements relevés à l'exécution de la Stratégie élaborée en 1999 par le Cabinet JEXCO. Entre autres manquements figurent un bas niveau de formation et de productivité. Ils s'accordent donc quant à la nécessité de l'éradiquer par une "politique à la fois dynamique et patiente de formation et la nécessité de mettre en place des opérations qui correspondent à l'amélioration des gestes au champ". Les différents cas pratiques retenues nous permettront plus loin d'avoir une idée assez précise de cette gestion ainsi que des mesures propres à l'améliorer.

SPM par contre ne bénéficie pas des atouts rattachés aux deux premières structures sus-mentionnées. Exploitation agricole plus jeune, elle cherche encore ses voies. Pour autant, elle ne démérite pas dans la mesure où même avec ses 800 hectares de surfaces plantées, elle a réussi à faire 45t/ha en 2010 un peu plus que CDC/TBP avec ses 3 000 ha environ. Cette performance peut s'expliquer par exemple par la politique de revalorisation salariale lancée par la DRH courant 2008 (mars). Nous y reviendrons plus loin. Cependant, ce tonnage ne saurait voiler la réalité du terrain qui indique une impérieuse nécessité de mettre en place des politiques concrètes de gestion de la main- d'oeuvre en termes de formation et d'organisation des équipes de travail.

Les acteurs directs présentent des spécificités propres à leurs environnements respectifs, lesquels ont un impact significatif sur la productivité de la main- d'oeuvre directe et donc sur les tonnages produits. Par ailleurs ces producteurs entretiennent des relations avec les autres acteurs (indirects) conformément à la description de leurs rôles au sein de la filière qui en sera faite. Quels sont- ils et quel est leur impact au sein de la filière ?

B. Acteurs indirects

En termes d'acteurs indirects, il s'agit des intervenants qui se posent en satellites autour de la bulle que forme les trois principaux producteurs, acteurs directs. Quels peuvent être leurs domaines d'intervention dans le cadre de la production de la banane dessert ? Telle est la question à laquelle nous apporterons réponse au long de ce point.

L'Etat camerounais à travers ses ministères techniques, a un droit de regard sur les activités de la filière en ce sens qu'elle lui permet de résorber la question importante du chômage qui sévit au sein de la population camerounaise. Son intervention consiste donc essentiellement en la mise en place des conditions favorables à même d'assurer la pérennité de la filière. Bref, une sorte de partenariat gagnant - gagnant entre les investisseurs dans cette activité agricole et l'Etat du Cameroun pour le bien- être des populations bénéficiaires. Ces ministères à proprement parlé jouent un rôle de facilitateur en termes d'appuis administratif, financier, politique, économique et stratégique nécessaires au bon fonctionnement de la grosse machine de production de la banane dessert camerounaise.

Le Ministère de l'Economie, de la Planification et de l'Aménagement du Territoire (MINEPAT) cumule sa fonction de Ministre avec celle d'Ordonnateur National du FED (O.N). Il est appuyé dans cette deuxième fonction par un service détaché, la Cellule d'Appui à l'Ordonnateur National (C.A.O.N).

L'ordonnateur national est un haut responsable de l'Administration désigné par le gouvernement de chaque Etat ACP et dont celui du Cameroun est son Ministre de l'Economie, de la Planification et de l'Aménagement du Territoire. Ce dernier reçoit délégation de pouvoir du Chef de l'Etat pour signer avec l'UE le document de stratégie pays dans le cadre de la coopération pour une période de cinq années. Il représente également les autorités de son pays et est le maître d'ouvrage pour toutes les activités financées par le fonds de coopération et géré par la Commission Européenne dont le programme ATF au Cameroun. Enfin, l'Ordonnateur national assume au plan administratif, technique et financier les tâches liées à la gestion des programmes du budget de l'Union Européenne et des projets FED.

La Cellule d'Appui à l'Ordonnateur national (C.A.O.N). Elle a un statut de projet et joue le rôle d'interface et de facilitateur entre la Délégation de l'Union Européenne, l'Ordonnateur National et les ministères techniques. Elle aide l'Ordonnateur national dans l'ensemble de ses missions, (promeut les bonnes pratiques tout au long du déroulement du cycle d'un projet) en vue d'améliorer la qualité et l'efficacité de l'aide européenne au Cameroun.

Le Ministère de l'Agriculture et du Développement Rural, Ministère de tutelle de la filière, a pour rôle de garantir les meilleures conditions de production de ce fruit en validant la qualité et la nature des pesticides, en contrôlant leur entrée sur le territoire camerounais et enfin en opérant des inspections phytosanitaires à l'exportation des fruits. Ce Ministère participe également à la gestion de la CDC en tant que Ministère de Tutelle à travers sa présence au Conseil d'administration de ladite entreprise.

Le Ministère du Commerce a pour rôle la défense des intérêts de la banane camerounaise auprès des hautes Instances Internationales telles que la Commission Européenne et l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC). En outre, il joue un rôle de conseil au niveau de la conduite des transactions commerciales internationales (respect des Conventions avec les marchés national et international) et intervient de manière active à la gestion des Accords de Partenariat Economique (APE).

Nous ne saurons manquer de parler de l'action du Ministère des Finances qui porte sur l'attribution de facilités fiscales, d'appuis au financement et enfin sur l'élaboration des Conventions de Financement.

En ce qui concerne les ministères techniques, ce qui est intéressant de relever c'est le simple lien de collaboration qui existe entre lesdits ministères. Ces dernières intervenant chacune auprès des producteurs selon la limite définie au préalable.

Dans le cadre de la filière bananière, l'Assistant Technique à la Filière Bananière d'Exportation (ATFBE) assure plusieurs missions distinctes mais qui poursuivent le même objectif : aider les producteurs dans leurs efforts de compétitivité.

D'abord, il y a une analyse stratégique pour aider à identifier les problèmes futurs et trouver les solutions d'anticipation par le biais des comités de suivi organisés. Ensuite, une mission d'appui à la promotion de la filière bananière camerounaise (le choix des variétés ou encore le choix du conditionnement).

A ces deux premières missions s'associent des missions telles que l'appui à la programmation et à la planification de l'utilisation des aides communautaires (identifier les actions les plus pertinentes à conduire) ou encore l'appui à la bonne gestion des fonds communautaires qui consiste à faire respecter certains principes de gestion telles la passation des marchés, l'engagement, le décaissement et la justification des fonds (hors gestion de fonds privés). Enfin, l'Assistant Technique doit faciliter les concertations entre les acteurs au bénéfice de l'ensemble de la filière, la communication et le partage de l'information (créer un bon climat de confiance et permettre à chacun d'avoir les mêmes informations).

En somme, l'Assistant Technique Banane a un devoir d'information et d'assistance technique permanentes auprès de l'Etat à travers ses ministères techniques, de la Délégation de l'Union Européenne et des producteurs avec lesquels il travaille régulièrement. De même qu'en collaboration avec le CARBAP, il réfléchit sur les projets d'études à mener au sein de la filière dans le cadre de la recherche des moyens de lutte contre les maladies qui s'attaquent aux bananiers. Lesquelles peuvent sérieusement compromettre tant la qualité du fruit que les tonnages à exporter quand nous savons que selon les conclusions de la Stratégie actualisée de la filière, la compétitivité pour être réalisée, le Cameroun a besoin d'exporter 500 000 t/an au minimum. En réduisant donc ces différentes infestations, le pays se donne des chances d'atteindre ce tonnage minimum.

Ces acteurs officient au sein de la filière mais possèdent en eux- mêmes un statut particulier. Il s'agit de la Délégation de l'Union Européenne (D.U.E), de l'Assobacam et du Centre Africain pour la Recherche sur Banane et Plantain (CARBAP).

Depuis 1958, la coopération entre l'Europe et le Cameroun, se fait en parfaite symbiose avec les priorités de développement du pays. La Délégation de l'Union Européenne au Cameroun est dirigée par un Chef de Délégation qui est le trait d'union local entre la Commission Européenne et les autorités nationales. Ce dernier coopère et travaille en étroite collaboration avec l'Ordonnateur National. Il définit la stratégie des politiques sectorielles. Il prépare, instruit et évalue les programmes, les projets du FED et du Budget. En outre, le Chef de Délégation accompli toutes les missions en rapport avec la gestion du cycle de financement du FED. Il est assisté dans ses tâches dans le cadre exclusif de la filière banane considérée ici, par des organes spécifiques. D'une part, la Section Développement Rural et Société Civile. Cette section soutient tous les projets relatifs à la gestion des ressources en eau, à l'élevage, aux micro- réalisations, à la coopération décentralisée, aux PME, à la recherche dans les domaines de l'agriculture, de l'élevage et de la pêche. D'autre part, la Section Finances et Contrats. Cette dernière gère quant à elle, le suivi des contrats de subvention signés avec les différents bénéficiaires des fonds de la D.U.E et particulièrement dans le cadre de notre thématique, le suivi des contrats de subvention signés avec les producteurs de banane via les conventions de financement qui lient le Gouvernement camerounais à l'Union Européenne.

L'Association Bananière du Cameroun (ASSOBACAM) assure la représentation et la défense des intérêts des producteurs de banane dessert vis-à-vis des tiers et des pouvoirs publics nationaux ou étrangers.

Créée le 17 février 1988, après la dissolution de l'ex Organisation Camerounaise de la Banane (OCB) et régie par la loi n° 90/053 du 19 décembre 1990, l'ASSOBACAM regroupe les producteurs industriels de banane du Cameroun. L'ASSOBACAM est composée de CDC/Del Monte Cameroun, des Plantations du Haut Penja (PHP) et de la Société des Plantations de Mbanga (SPM). BANACAM est le nom de la représentation en Europe installée à Rungis (France).

Les missions de l'Association sont multiples entre autres l'étude, la mise en oeuvre et le suivi de toutes les opérations propres à favoriser l'exportation et la compétitivité des bananes du Cameroun. La recherche de financement et d'aides au développement auprès de tout organisme national, étranger ou international ou encore la compilation des informations statistiques d'exportation.

Enfin, l'ASSOBACAM travaille conjointement avec la D.U.E avec qui elle signe des contrats de subvention avec pour objet un appui au fonctionnement, appelés "Devis Programmes".

Le Centre Africain de Recherches sur Bananiers et Plantains (CARBAP) a été créé le 1^er février 2001 par un accord intergouvernemental (Cameroun, Centrafrique, Gabon, Guinée Équatoriale, République Démocratique du Congo) sous l'égide de la Conférence des Ministres de la Recherche- Développement des pays de l'Afrique Occidentale et Centrale (COMRED/AOC). La Direction du CARBAP est basée à Njombé (75 km de Douala) avec une annexe administrative à Douala. L'objectif poursuivi par le Centre est l'amélioration durable des systèmes de production, de conservation et de transformation et faciliter l'accès à l'information sur la commercialisation des bananes et bananes plantains en Afrique Centrale et Occidentale. Il mène aussi des actions de recherches, de formation et de communication-information. Il bénéficie d'un appui financier de l'U.E et d'une assistance technique, notamment avec le CIRAD.

Pour terminer, nous dirons que le CARBAP intervient depuis quelques années sur la banane dessert pour laquelle il mène des études de recherches en signant des contrats de services soit directement avec la D.U.E (études inclues dans les Conventions de Financement ATF 2000, 2001 et 2005), soit avec l'ASSOBACAM (inclues dans les contrats de subvention de l'Assobacam, cas de l'ATF 2002) ou encore directement avec l'un des producteurs en fonction de leurs besoins.

Pour une harmonisation d'idées et d'actions, un Comité de suivi a été mis en place. Ce Comité de suivi composé des membres sus- cités, à l'exclusion du CARBAP, est une cellule de réflexion dont le rôle est d'assurer le suivi des contrats de subvention, de traiter des questions telles que la répartition des subventions entre les 3 producteurs, la résolution des problèmes ponctuels auxquels la filière (les 3 producteurs) fait face et enfin débattre de l'avenir de celle-ci. En réunion autour d'une même table les ministères techniques, la D.U.E, l'Assobacam, les représentants des sociétés de plantations et l'Assistant Technique visent ainsi une réactivité impérative dans le traitement des imprévus qui surviennent. La schématisation de ce circuit relationnel entre différents acteurs directs et indirects est faite à la page suivante du présent mémoire.

Figure 1 : Schéma relationnel au sein de la filière bananière camerounaise

L'ETAT

PRODUCTEURS

Délégation de l'Union Européenne

Ministère de l'Economie, de la Planification et de l'Aménagement du Territoire

Les Ministères techniques

De ce qui précède, la filière s'organise autour d'une plate- forme au sein de laquelle chaque acteur se voit attribuer un rôle précis. La finalité étant de desservir le marché international et particulièrement européen de ce fruit tant recherché. Cette organisation est facilitée par la mise en place de textes d'orientation et de dispositions particulières permettant de régir l'activité de la filière : la Stratégie de la filière, les Conventions de financements entre l'Etat et la D.U.E ou encore des contrats de subvention entre la D.U.E et les producteurs. Sans oublier d'inclure l'organisation des comités de suivi qui réunissent autour d'une même table tous les acteurs qui discutent de l'évolution et de l'avenir de la filière ainsi que des problèmes qu'elle rencontre avec à la clé des pistes de solutions envisageables.

Section II : Exigences de la filière et constats préliminaires

Nous développerons dans cette section, les exigences de la filière bananière ainsi que les faits qui ont suscité notre intérêt pour le thème choisi "Filière bananière d'exportation du Cameroun et compétitivité : évaluation de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production." lesquels rendent pertinents notre travail d'étude.

A. Exigences liées à l'environnement des plantations de banane

Il s'agit ici des faits qui résultent soit de la conjoncture du marché international de la banane soit d'une politique (stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour l'amélioration de sa compétitivité 2010-2019) lesquels viennent s'imposer aux sociétés conduisant à un changement d'orientations au sein de leurs organisations respectives.

Retraçons ici grâce à la "Documentation Française en ligne", le conflit de la banane qui remonte au 1er juillet 1993, année de mise en place du marché intérieur de l'Union Européenne. Ce marché qui entraîne la création d'un nouveau système unique d'importation combinant des quotas fixés pour les pays ACP, constitue alors un système préservant les intérêts des producteurs communautaires et des pays ACP au détriment des bananes dites "dollars" commercialisées par les multinationales américaines et en provenance d'Amérique latine. Ce conflit illustre la guerre commerciale qui fait rage entre l'Europe et les Etats-Unis. Elle sonne par la même occasion le glas d'une politique préférentielle européenne à l'égard de certains pays en développement, mise en oeuvre par la Convention de Lomé.

Ainsi, le 5 février 1996, les Etats-Unis^11(*), associés à l'Equateur, au Guatemala, au Honduras et au Mexique déposent une plainte contre l'Union européenne devant l'Organe de Règlement des Différends (ORD) de l'Organisation Mondiale du Commerce (O.M.C). Par deux fois, le 25 septembre 1997 et le 9 avril 1999, l'ORD donne tort à l'Union Européenne en autorisant les plaignants à imposer des droits de douane sur certains produits européens équivalents au préjudice subi par les entreprises américaines (estimé à 191,4 millions de dollars par an). Le 11 avril 2001, à la suite du règlement intervenu entre l'Union Européenne et les Etats-Unis. L'Union Européenne se conforme aux exigences de l'OMC et supprime à terme (en 2006) les quotas réservés aux pays ACP. Le 1er juillet 2001, les Etats-Unis lèvent les sanctions prononcées entre 1997 et 1999.

Le 1^er août 2005, le conflit rebondit avec la publication d'un rapport d'arbitrage de trois experts mandatés par l'OMC qui avait été saisie en mars et avril 2005 sur la demande de neuf pays latino- américains (Brésil, Costa Rica, Colombie, Equateur, Honduras, Guatemala, Nicaragua, Panama, Venezuela). Ledit rapport condamne en effet le nouveau système d'importations prévu par l'Union Européenne pour le 1^er janvier 2006. Ce même rapport juge que le tarif de 230 euros (279 dollars) par tonne que l'U.E veut appliquer sur les importations de bananes en provenance d'Amérique Latine est trop élevé. Par conséquent, pour les pays du groupe ACP n'étant pas soumis à ce droit de douane, le rapport énonce à ce sujet la nécessité d'appliquer la Clause de la Nation la plus Favorisée (NPF^12(*)) qui impose l'égalité de traitement pour les autres membres de l'OMC.

Le 26 novembre 2008, l'organe d'appel de l'OMC estimant que le régime d'importation de bananes de l'Union Européenne "contrevient" aux règles du Commerce International, confirme une première décision prononcée en avril 2008 en faveur de l'Equateur et en mai 2008 en faveur des Etats-Unis, et dont l'Union Européenne avait fait appel le 28 août. Les Etats-Unis et l'Equateur critiquent le régime d'importation européen de bananes entré en vigueur en janvier 2006, qui impose un droit de douane par tonne sur les bananes non originaires de la zone ACP. Le 15 décembre 2009, un accord à Genève met fin à la "guerre de la banane". La négociation à laquelle ont participé tous les pays latino-américains, fournisseurs de bananes à l'Union européenne, aboutit à un accord sur la baisse progressive des droits de douane imposés par Bruxelles sur la banane hors pays ACP (Afrique, Caraïbes, Pacifique). Ils passeront ainsi de 176 euros la tonne à cette date (31/12/2009) à 114 euros en 2017 avec une première coupe à 148 euros à la signature de l'accord. En contrepartie, les producteurs latino- américains et les Etats- Unis acceptent d'abandonner leurs recours devant l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC). Dans le même temps, l'Union Européenne annonce le déblocage d'une enveloppe allant jusqu'à 200 millions d'euros pour aider les pays ACP à supporter la concurrence accrue de l'Amérique Latine. L'accord, qui est paraphé à Genève, doit être signé en 2010 par les 27 Etats membres de l'Union Européenne.

Ces différentes baisses des droits à l'entrée sur le marché européen de la banane se feront selon le calendrier ci- après :

Tableau 3 : Dégression des droits d'entrée sur le marché européen des pays hors ACP

En 2020, ces droits passeront de 114 €/t à 75 €/t pour le Pérou et la Colombie qui ont signé avec l'U.E un accord de libre échange bilatéral. De quoi pousser les producteurs ACP à de sérieuses réflexions qui soient de nature à les conduire aux possibilités de survie et de maintien sur le marché ou les préparer à une mort économique certaine.

2. Actualisation de la stratégie de développement de la filière bananière camerounaise et les Mesures d'Accompagnement Banane (MAB)

Axe 1 Réduction des coûts et amélioration de la production qui prône une augmentation de la productivité agronomique et une consolidation des rendements à 50 t/ha. Une réalisation d'économies d'échelle par une augmentation de la production ; une diversification des productions en rotation culturale avec la banane en vue d'une meilleure gestion des jachères et des conditions sanitaires des sols. Une réduction des autres coûts, des charges de gestion, des frais généraux et des charges non productives ceci en sollicitant l'Etat camerounais pour la mise en place d'un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux (renouvellement régulier de l'outil de production, formations régulières et intégration du sentiment d'appartenance, restructuration des entreprises) et enfin une réduction des charges non productives.

Ce point s'intègre parfaitement dans l'objectif poursuivi par notre thème en ce sens qu'il interpelle les producteurs à une réorganisation et donc une professionnalisation de la gestion de leur main- d'oeuvre directe de production pour une amélioration des rendements en évoquant des points importants de gestion de ressources humaines tels les "formations régulières" ou encore la nécessité de développer chez les ouvriers au champ et en stations ainsi qu'au petit encadrement dans le cadre de l'exercice de leurs tâches et dans les habitudes sur le lieu de travail, la notion de culture d'entreprise révélée à travers "le sentiment d'appartenance". Cette notion intègre les thèmes de conscience professionnelle, de responsabilités pour ne citer que ceux là.

Axe 2 Amélioration des stratégies d'approche des marchés qui prône pour sa part, une recherche d'options logistiques plus économiques à mettre en oeuvre ; un maintien du niveau de qualité des fruits exportés et de sa régularité sur le marché. Une pénétration de nouveaux marchés afin de limiter l'impact d'une crise sur le marché de l'U.E ou encore la nécessité de la mise en place d'un label « Banane Africaine » en partenariat avec la Côte d'Ivoire et le Ghana.

Axe 3 Développement d'actions transversales entre les opérateurs qui suggère une meilleure organisation de l'interprofession au sein de l'Assobacam. Un soutien à la recherche et à l'expérimentation au CARBAP, l'encadrement scientifique au service de la compétitivité et la mise en place de synergies et d'actions communes entre les producteurs (actions transversales).

Axe 4 Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de la production qui aborde des suggestions telles que l'obtention et/ou le maintien des certifications éthiques et sociales (veiller au respect scrupuleux des normes sociales de production afin de maintenir ou obtenir des certifications éthiques et sociales exigées par les clients). L'amélioration de la productivité de la main- d'oeuvre directe de production par la formation continue et la motivation. La pérennisation des emplois décents. L'obtention et/ou le maintien des certifications environnementales (certification ISO 14001, Global Gap et Tesco NC). La diminution de l'empreinte carbone de la production (gaz à effet de serre) et de son impact général sur l'environnement. Et enfin, la diminution de l'utilisation des produits phytosanitaires (herbicides, fongicides, insecticides, nématicides).

Ce point associé à l'axe n°1 constituent le noeud qui sous- tend au niveau de la stratégie nationale et actualisée, notre thème de mémoire. En effet, pour réussir ce pari, les sociétés de plantations ont besoin de mettre sur pied une fonction RH moderne et professionnelle (comme nous l'évoquions déjà plus haut) à même de procéder au suivi de la main- d'oeuvre directe, facteur déterminant des tonnages produits quand nous savons que les filières agricoles en générale et la filière banane en particulier sont des secteurs d'activités à salaires relativement bas. De ce fait, l'un des points de compensation est qu'il puisse exister au sein des organisations une fonction RH efficace et dynamique qui se poserait alors en organe de réflexion à dessein de manager cette main- d'oeuvre de manière à ce qu'elle soit prête à donner le meilleur d'elle-même sans avoir le sentiment d'être exploitée.

Axe 5 Renforcement du dispositif inter- ministériel de suivi de la Stratégie

La nécessité d'une meilleure synergie des actions entre le MINEPAT, le MINCOMMERCE et le MINADER sur le dossier de la banane.

Pour ce qui est des Mesures d'Accompagnement Banane, selon l'Assistant Technique Banane au sein de son rapport final de fin de projet n°22 d'avril 2011, en "mars 2010, consécutivement à la signature de l'accord sur la banane de décembre 2009, la Commission Européenne s'est engagée à soutenir l'adaptation des fournisseurs de bananes ACP par ce qu'elle appelle des Mesures d'Accompagnement pour la Banane (ou MAB). L'objectif de ce programme est d'aider les pays à s'adapter aux nouvelles conditions du marché résultant de la libéralisation des échanges. Ces mesures sont un appui ponctuel au sein du cadre financier actuel de la Communauté et seraient mises en oeuvre entre fin 2010 et 2013. Les besoins des pays varient considérablement en fonction du volume de leurs exportations vers la CE, de l'importance du secteur pour leur économie et de la stratégie d'adaptation choisie. Certains pays peuvent devenir compétitifs dans un environnement de marché moins protégé, tandis que d'autres pourraient devoir cesser d'exporter des bananes.

Les mesures doivent donc être spécifiques à chaque pays et intégrées dans des réformes plus larges de stratégies agricoles et de développement de chaque pays. Les MAB seront ainsi centrées sur un ou une combinaison des trois domaines suivants de coopération : compétitivité de la filière, diversification économique et conséquences sociales de l'ajustement. Les MAB aideront donc les producteurs de banane du Cameroun à intensifier leurs efforts dans ces deux domaines. Les bananes du Cameroun, du Ghana et de la Côte d'Ivoire représentent une part de marché de 67,7 % sur le total des importations ACP. Les pays africains n'ont reçu que 27,4 % de l'enveloppe de l'assistance technique et financière allouée par l'U.E."

Nous avons passé en revue les points qui justifient notre thème en termes de conditions du marché international de la banane, de la Stratégie actualisée de la filière et enfin des Mesures d'accompagnement Banane. Nous aborderons pour la suite, les préoccupations des producteurs et les problèmes de GRH recensés lors de nos différentes observations et descentes sur le terrain.

B. Constats préliminaires : préoccupations des producteurs et quelques problèmes de GRH

A la suite des observations sur sites, nous en sommes arrivées aux résultats ci-dessus énumérés :

Les remarques soulevées par les producteurs qui estiment que leurs attentes ne sont pas satisfaites malgré les efforts d'investissements réalisés en ce sens que les répercussions positives en termes d'amélioration de la productivité de la main- d'oeuvre directe et de tonnages produits ne se font pas sentir en stations de conditionnement (lieu où se réalise les tonnages à exporter) et donc sur l'amélioration de la rentabilité de la banane camerounaise sur le marché européen. Les annexes IV et V nous donnent d'en avoir une idée très précise de cette inadéquation. En effet sur 9 conventions de financement signés entre 1999 et 2007, d'importants montants ont été alloués (pour des rendements variant en 33 et 45t/ha sur 2010) aux actions sociales qui inclus le traitement de la main- d'oeuvre directe soit : 2 421 000 € pour la PHP ; 1 310 000 € pour la CDC/TBP de 1999 à 2005^15(*) et enfin 1 067 000 € pour SPM entre 1999 et 2007.

Tous se posent alors la question de savoir ce qu'il faut exactement entreprendre pour réussir à améliorer la productivité - qui devrait être portée au maximum pour la filière à 50t/ha - des ouvriers en dehors des salaires qui ont été revus à la hausse dans le cadre de l'adoption de la nouvelle Convention Collective de l'Agriculture et Activités Connexes en mai 2009. Ceci grâce à l'application du système de rémunération comportant désormais en sus de la part fixe, une part variable ainsi que des primes de rendement et d'atteinte d'objectifs de production pour améliorer la qualité du travail des ouvriers à leur poste de travail.

Nos descentes sur le terrain nous ont également permis d'observer quelques dysfonctionnements quant à la gestion de la main- d'oeuvre directe dans les plantations lesquels sont relevés ci- dessous.

Les actions de GRH si elles existent ne font pas l'objet d'une formalisation. Pour CDC/TBP et SPM en effet, la gestion de la main- d'oeuvre directe de production est consignée dans la Convention Collective de l'Agriculture et Activités Connexes, le règlement intérieur et l'Accord d'entreprise (SPM). Or, avec l'évolution de l'environnement économique et les exigences inhérentes à la mondialisation et à la compétitivité, ce type de gestion est devenu obsolète et relève de la dimension informelle de la gestion RH. Le capital humain étant aujourd'hui une ressource importante pour la compétitivité des entreprises de ce secteur, il est donc crucial de faire intervenir une véritable refonte de celle-ci afin de l'adapter aux défis actuels de rentabilité. Les conséquences immédiates étant une mauvaise maîtrise de la main- d'oeuvre directe en termes de réelles politiques de gestion de la productivité, de la qualité du travail, de la gestion des carrières et des compétences, de la gestion des conflits (climat social).

L'importance accordée aux formations est insuffisante, qui pourtant, devraient être régulières. Ces formations constituent le "tendon d'Achille" de toute amélioration de la productivité des ouvriers, de la qualité du travail et des fruits produits et exportés. Des centres de formations professionnelles aux métiers de la banane se comptent à peine. Si PHP et CDC/TBP ont fait des efforts dans le sens de la mise en place de centres de formation aux métiers, celle-ci est encore inexistante à SPM.

Techniques culturales : amélioration et harmonisation du système de coordination.

En effet, une nécessité d'améliorer et d'harmoniser rigoureusement le système de coordination entre les plantations d'une même société en termes de pratiques culturales à appliquer s'impose dans la mesure où les consignes liées aux techniques culturales transmises aux ouvriers des différentes plantations d'une même société sont différemment perçues et donc appliquées avec des nuances au niveau de la perception desdits messages. Dans le même temps, la configuration géographique des plantations (assez distantes les unes des autres) ne facilite pas cet impérieux travail d'harmonisation et de coordination dans l'application des techniques culturales.

Nous avons également pu relever un sérieux problème de communication entre la hiérarchie et la base de la pyramide des plantations objet de notre présente étude : la perception des consignes reçues. En effet, la base pyramidale étant très peu scolarisée, la communication devient difficile lorsque l'un des responsables de production communique une consigne aux ouvriers au champ ou en station sans passer par leurs chefs hiérarchiques directs qui eux, maîtrisent le meilleur moyen de la leur transmettre.

Un réel problème de conscience professionnelle tant de la part des ouvriers que du petit encadrement. En effet, sont observés de la part de certains membres véreux constituant le petit encadrement, des nombreux abus d'autorité vis-à-vis des ouvriers. Ces derniers sous -scolarisés ne peuvent se défendre bien que certains réussissent à faire entendre leurs voix. Ces abus qui débouchent sur de véritables conflits ouverts prennent les formes de sanctions arbitraires ayant pour sources des questions de disputes de femmes entre chefs et ouvriers, de refus de "collaborer" pour les femmes ouvrières ou encore de constitution de réseaux organisés pour racket^16(*) d'ouvriers. Cet état de fait a un impact certain sur la qualité de travail desdits ouvriers et donc sur leur productivité dans la mesure où l'un des critères d'amélioration de la productivité est l'instauration d'une atmosphère de travail propice qui inclue l'assurance d'un état psychologique des travailleurs acceptables. Si les entreprises font des efforts considérables pour que les choses changent dans le bon sens, nous pensons que beaucoup reste encore à faire.

Pour conclure ce premier chapitre, nous retiendrons d'une part que la filière bananière camerounaise est constituée d'acteurs directs, les producteurs (PHP, CDC/TBP et SPM). Ils sont au coeur de l'activité de production de la banane dessert d'exportation. Autour d'eux gravitent d'autres acteurs tout aussi importants dont le rôle principal est d'assurer le développement mais aussi la pérennité de cette activité dans la mesure où elle contribue à lutter contre le chômage et la pauvreté d'un côté et de répondre au besoin de consommation de ce fruit à l'international de l'autre. Il s'agit donc de l'Etat Camerounais au travers des ministères ci-dessus énumérés (Délégation de l'Union Européenne, ASSOBACAM, CARBAP et Assistance Technique Banane). Chacune de ces institutions jouant un rôle spécifique dans l'atteinte des objectifs globaux fixés. Par ailleurs, il convient de retenir les faits qui motivent le choix du présent thème : "Filière bananière d'exportation du Cameroun et compétitivité : évaluation de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production." Ces faits sont pour les causes externes : la fin de la guerre de la banane avec la signature de l'Accord du 15 décembre 2009. L'actualisation de la stratégie nationale de la filière qui a pour effet d'imposer de nouveaux axes d'amélioration pour réaliser les objectifs de compétitivité de la filière face aux nouveaux défis inhérents à la fin des mesures protectionnistes qui leur avaient été accordées par l'Union Européenne sur son marché face à une concurrence latino- américaine de plus en plus rude. Et enfin, les contraintes imposées par les MAB en ce sens que les producteurs devront réaliser essentiellement des investissements sociaux et environnementaux dans le cadre de l'amélioration de la compétitivité de la filière.

Enfin, les raisons propres aux réalités de chacune des sociétés qu'il nous a été donné d'observer lors de nos différentes descentes sur le terrain à savoir : les attentes insatisfaites des producteurs eux-mêmes pour qui, en dépit des efforts consentis pour contenter la main- d'oeuvre directe, les retombées tardent à se faire sentir au niveau de la production en termes d'augmentation considérable de volumes à exporter (passer de 35, 45t/ha à 50t/ha^17(*)). Une politique GRH non actualisée, des formations aux métiers de la banane insuffisantes ou informelles et disparates, une absence de coordination des techniques culturales à appliquer et un réel problème de communication à gérer. Notre objectif au cours de cette étude étant de proposer aux producteurs des pistes d'amélioration de la gestion de la main- d'oeuvre directe de nature à les mener résolument sur le chemin de la compétitivité dans leur secteur d'activité et sur le marché européen. Que pouvons- nous apprendre en matière de gestion RH au sein des exploitations agricoles ? Telle la question à laquelle le deuxième chapitre répondra.

CHAPITRE II : ASPECTS FONDAMENTAUX DE L'EVALUATION DE LA GESTION DES RH DANS LES EXPLOITATIONS AGRICOLES

Tout au long de ce chapitre deuxième, nous allons explorer tant les aspects théoriques en matière de GRH dans les exploitations agricoles que la revue littéraire afférente à l'évaluation de la gestion RH au sein desdites exploitations.

Section I : Démarches d'évaluation de la GRH dans les exploitations agricoles

Nous aborderons ici les aspects théoriques de la GRH au sein des plantations de banane. Quelles sont les prescriptions légales qui sous- tendent la gestion du capital humain dans la filière bananière camerounaise ? Nous répondrons à cette question en évoquant les standards normatifs de l'Organisation Internationale du Travail (OIT) ; les normes de certifications telles que Global GAP, la Convention Collective de l'Agriculture et Activités Connexes ; l'Accord d'entreprise et le règlement intérieur. Nous visiterons enfin les modèles d'évaluation de la performance de la fonction RH au sein des organisations et dont des exploitations agricoles.

A. Données issues des textes réglementant le traitement des salariés dans les plantations de banane

Des textes réglementaires qui régissent la vie des ouvriers au sein des plantations, nous parlerons ici des normes de l'O.I.T et de celles du GLOBAL GAP.

Il s'agit de la Convention C110 sur les plantations, 1958 et de la Certification GLOBAL GAP. Pendant que la première ébauche la nature de traitement à appliquer aux ouvriers de plantations, la seconde relève les exigences en matière de certification quant à la qualité. La qualité au niveau du fruit (banane dessert) et au niveau des conditions de travail des ouvriers qui manipulent lesdits fruits au champ et en stations.

La Convention C110 de normes de l'Organisation Internationale du Travail (OIT)^18(*)

Les normes en matière de travail dans les plantations dont les plantations de bananes ont été adoptées le 24 juin 1958 lors de la quarante deuxième session du 04 juin 1958. Cette session a été convoquée à Genève par le Conseil d'administration du Bureau International du Travail. Les prescriptions de cette quarante deuxième session ont été consignées dans ce qui sera appelée la C110 Convention sur les plantations, entrée en vigueur le 22 janvier 1960.

Cette Convention stipule les normes internationales en matière de travail dans les entreprises agricoles et précise les points qui devront scrupuleusement être respectées par les entreprises qui emploient dans le cadre de l'exercice de leurs activités de production, un type d'employés. Les prescriptions adoptées régissent la vie en plantations et déterminent le comportement de l'employeur vis-à-vis des employés dont il a la charge.

q En sa troisième partie, elle aborde la question "contrat de travail et sanctions pénales" en précisant par exemple que le contrat de travail doit toujours porter le nombre d'heures légales de travail en vigueur dans le pays ayant ratifié la Convention 110 sur le travail des plantations de 1958. Tout comme elle précise que face aux manquements au contrat de travail dont les travailleurs auraient été coupables qu'aucune sanction pénale ne soit prise à leur encontre. Il s'agit selon l'article 23 de la Convention : "a) tout refus ou omission, de la part du travailleur, de commencer ou d'exécuter le travail stipulé au contrat ; b) toute négligence ou tout manque de diligence de la part du travailleur ; c) l'absence du travailleur, sans autorisation ou raison valable ; d) la désertion du travailleur."

q Les parties IV (salaires et conditions de traitement salarial) , V (les congés annuels payés et les conditions de leur octroi par les employeurs), VI (le repos hebdomadaire à accorder systématiquement aux travailleurs) et VII (les obligations de l'employeur vis-à-vis de la protection de la maternité) ;

q Les parties VIII (les obligations de l'employeur inhérentes à la réparation des accidents de travail survenus lors de l'exercice de leurs devoirs d'employés), IX (le droit d'organisation et de négociation collective. A titre d'exemple, l'article 55 qui recommande que toutes les procédures d'examen des conflits entre employeurs et travailleurs soient aussi simples et aussi rapides que possible.) et X (la liberté syndicale. L'article 62 précise par exemple que les "travailleurs et les employeurs, sans distinction d'aucune sorte, ont le droit, sans autorisation préalable, de constituer des organisations de leur choix, ainsi que celui de s'affilier à ces organisations, à la seule condition de se conformer aux statuts de ces dernières." ;

q Les parties XI, XII XIII et XIV abordent respectivement les questions liées à l'inspection du travail (XI) ; au logement (XII) et celles liées aux services médicaux (XIII) et enfin les dispositions finales (XIV laquelle stipule en son article 92 que les ratifications formelles de la présente convention seront communiquées au Directeur général du Bureau International du Travail et par lui enregistrées.).

Il a été adjoint à la Convention 110 relatif au travail en plantations, un supplément appelé Protocole P110. Ce Protocole qui vise à réviser la convention et la recommandation sur les plantations, 1958, sera adopté lors de la 68^ème session du Conseil d'Administration du Bureau International du Travail le 02 juin 1982 et entrera en vigueur le 18 juin 1982. Il en est de même pour la Recommandation R110 sur les plantations concernant les conditions d'emploi des travailleurs des plantations venant en appui à la Convention C110 pour davantage garantir leurs droits.

En vue de se rassurer de l'effectivité de leur application, les normes internationales du travail sont étayées par un système de contrôle unique au niveau international qui contribue à garantir que les États appliquent les conventions qu'ils ratifient. L'O.I.T examine donc régulièrement comment elles sont appliquées et signalent les domaines dans lesquels il y aurait matière à amélioration. Si un problème se pose concernant l'application des normes, l'O.I.T cherche à aider les pays concernés par le biais du dialogue social et de l'assistance technique. C'est à ce propos qu'il a mis au point divers mécanismes de contrôle qui permettent de suivre au-delà du moment de leur adoption par la Conférence Internationale du Travail et de leur ratification par les États, l'effet donné aux conventions et recommandations en droit et dans la pratique.

GLOBAL GAP^19(*) est un organisme du secteur privé qui établit des normes volontaires pour la certification des processus de production des produits agricoles (y compris l'aquaculture) produits dans le monde entier. Elle est principalement conçue pour rassurer les consommateurs sur la qualité de production des aliments rendue plantations en minimisant les impacts environnementaux néfastes sur les exploitations agricoles, la réduction de l'utilisation d'intrants chimiques et garantissant une approche responsable pour la santé et la sécurité des travailleurs ainsi que la protection des animaux. Cette norme sert également de manuel pratique pour les bonnes pratiques agricoles (GAP^20(*)) partout dans le monde avec à la base un partenariat égal et des procédures efficaces.

Il faut souligner que la mise aux normes GLOBAL GAP ne sont pas les seules certifications en vigueur dans le cadre de la pratique de ce type d'activité. Il en existe d'autres à l'instar des normes TESCO Nature, Choise, ISO 14001 et FIELD to FORK dont la fonction première est d'assurer la qualité des bananes dessert exportées sur le marché européen tout en assurant la compétitivité des entreprises qui les commercialisent.

Nous venons de parcourir les référentiels internationaux en matière de protection des ouvriers contre d'éventuels abus sur leur lieu de travail ainsi que les normes de certifications en usage au sein des exploitations agricoles. Parcourons à présent les référentiels nationaux.

Les textes normatifs d'envergure nationale sont composés du Code du Travail de la République du Cameroun et de la Convention Collective Nationale de l'Agriculture et Activités Connexes.

La Loi n°92/007 du 14 août 1992 qui porte adoption d'un nouveau Code de Travail a été validée. Ladite Loi, selon qu'il est précisé en l'article 1^er dudit Code "régit les rapports entre les travailleurs et les employeurs [...]". Structuré autour de 10 titres, il reprend les modalités de traitement des travailleurs en général et des ouvriers de plantations en particulier (pour le présent cas, la main- d'oeuvre directe de production). Ce document spécifie avec les titres III à IX, tous les aspects inhérents à l'administration des travailleurs et dont des ouvriers des plantations à qui s'appliquent tout aussi bien ces textes. La procédure de résolution des différends qui pourraient survenir entre travailleurs et employeurs y est également abordée.

Signée le 13 mai de l'an 2009, elle est commune à toutes les 3 entreprises et régit la conduite de l'employeur et des ouvriers dans ce secteur d'activité (production de la banane) et dont de la filière banane. Elle a été élaborée et adoptée de commun accord par les employeurs, propriétaires des sociétés de plantations représentés au sein de l'Union des Syndicats Professionnels des Entreprises Agricoles du Cameroun (USPAC) et les ouvriers constitués en syndicats à l'instar de la Confédération Syndicale des Travailleurs du Cameroun (CSTC), l'Union des Syndicats Libres du Cameroun (USLC) et la Confédération des Syndicats Autonomes du Cameroun (CSAC) en étroite collaboration avec un représentant du Ministère du Travail et de la Prévoyance Sociale. Elle permet ainsi de régir "les rapports professionnels entre les employeurs et les travailleurs tels qu'ils sont stipulés à l'article 1^er du Code du Travail dans les entreprises concernées exerçant leur activité sur le territoire de la République du Cameroun".

Rappelons les points abordés par la Convention Collective Nationale de l'Agriculture et Activités Connexes, nous retiendrons juste ceux inhérents à notre thème dans un souci de synthèse.

q Au titre III, il est question de la formation et de l'exécution du contrat de travail à l'intérieur duquel sont abordés les points tels que : l'engagement, la période d'essai, la classification professionnelle, le travail des femmes et des jeunes, la commission paritaire de reclassement (règle les contestations ouvrières face à leur classification professionnelle n'ayant pas été réglées au sein de l'entreprise indexée). La visite médicale d'embauche, la priorité d'embauche, l'apprentissage et la formation professionnelle, la "camerounisation des emplois", l'avancement d'échelon, l'intérim et la période d'observation. La modification du contrat de travail pour cause de force majeure, la clause de non concurrence. Il est enfin question ici de la suspension du contrat de travail (accidents du travail et maladies professionnelles ; maladies et accidents non professionnels), de rupture du contrat de travail (préavis, indemnité de préavis, indemnité de licenciement, prime de bonne séparation), l'indemnité de décès et le départ à la retraite.

q Le titre IV traite des points tels que la durée et les conditions de travail ainsi que des salaires et accessoires avec des arrêts sur la durée du temps de travail, la mutation du personnel, les frais de déplacement. La protection du travailleur, les permissions exceptionnelles d'absences payées, les absences injustifiées, les congés payés, les congés de maternité et maladie. En ce qui concerne les salaires et accessoires de salaires, il est abordé la détermination du salaire, le mode de rémunération, les retenues sur salaire, les heures supplémentaires, la prime d'ancienneté, la prime d'assiduité, la prime de panier et les primes et indemnités diverses.

q Enfin le titre V qui lui, aborde la question d'assurance et de protection sociale (assurance sociale ; logement et transport du personnel ; hygiène, santé et sécurité ; équipements de protection individuel, la couverture médicale et les mutuelles), les clubs et associations sportives, l'aspect disciplinaire^21(*) et enfin les récompenses diverses (gratification et médailles d'honneur de travail).

Ces textes reprennent dans leur contenu, les exigences en matière de droits de travail dévolus aux ouvriers de plantations avec des renvois aux normes internationales en matière de traitement du personnel. Ce mixage a conduit à la mise sur pied d'une sorte de "bible miniaturisée du planteur", véritable outil d'aide à la gestion des ressources humaines en général et celle de la main- d'oeuvre de production en particulier qu'ils sont appelés à gérer au long du cycle de vie de leurs sociétés de plantations. Que pouvons- nous dire maintenant des textes propres au fonctionnement des plantations en tant qu'organisations ?

L'Accord d'entreprise, intervient généralement - dans un contexte conjoncturel précis- entre l'entreprise et ses ouvriers sur une base de négociation en vue d'améliorer d'un côté comme de l'autre, les conditions d'exécution des obligations imparties. Ce type d'entente entre l'employeur et les employés de la filière banane n'a été élaboré que par la SPM du temps de l'ancienne Convention jugée alors insatisfaisante par les deux parties en présence. Aussi, élaboré et adopté mars 2008 (un an avant le renouvellement de la nouvelle Convention Nationale de l'Agriculture et Activités Connexes), cet Accord visait : l'assurance de la bonne santé financière de l'entreprise (pérennité et expansion) . L'assurance d'une juste rémunération du travail bien fait ; l'amélioration des conditions de vie et de travail du personnel et enfin l'amélioration des rendements de l'entreprise ainsi que de la productivité du travail accompli (redistribution de la plus- value inhérente à l'augmentation de la productivité).

Cet Accord tout en reprécisant les obligations inhérentes à chacune des parties signataires met un point d'honneur sur la conscience professionnelle, l'assiduité, l'intégrité morale, la responsabilité et surtout sur l'amélioration de la productivité avec l'appui de l'encadrement pour les ouvriers. Pour l'employeur, de garantir un climat social (dialogue social et concertations), la formation et un suivi de carrière des employés. Il apporte dans le même temps des améliorations (comparativement à l'ancienne Convention Collective^22(*)).

Les règlements intérieurs quant à eux et comme la dénomination l'indique sont élaborés suivant les réalités internes propres à l'organisation de chacune des 3 sociétés de plantations. A la PHP, il règle le quotidien au sein des plantations en traitant des questions telles : l'engagement (recrutement), l'organisation technique du travail, les normes, procédures et sanctions disciplinaires, de l'hygiène, santé et sécurité. A CDC/TBP, en sus des points du règlement intérieur de PHP, sont abordées les questions de transferts des employés d'une plantation à l'autre ; le rassemblement obligatoire des ouvriers avant le début de l'accomplissement de leurs tâches respectives ; la définition de la période de pause, des détails sur les conditions d'utilisation des logements CDC/TBP, la prévention des incendies. Enfin, la SPM va plus loin dans la description des points inclus dans son règlement intérieur. A titre d'exemple les points traitant d'Hygiène, santé et sécurité ou encore celui traitant des conditions générales de travail.

Les politiques GRH au sein des plantations de bananes à l'observation, revêtent plus un volet administration du personnel en général et de la main- d'oeuvre directe en particulier. Cette observation est très présente à CDC/ TBP et à SPM pour qui gérer la main- d'oeuvre directe en particulier consiste en un respect des textes en vigueur sans plus. La différence ne résidant alors que dans l'approche managériale d'un côté comme de l'autre. Le volet administration chez PHP par contre, est un des aspects de la fonction RH qu'assure la Direction des ressources humaines de cette société de plantations. Cet état de fait pourrait être lié à la présence d'une forte couche d'ouvriers sous- scolarisés laquelle constituerait l'une des raisons qui n'encouragent pas les administrations des plantations à s'engager résolument sur le chemin de la modernisation et de la professionnalisation de leurs fonctions RH.

Dès lors, les politiques GRH s'intègrent dans le cadre des normes et standards de l'O.I.T en matière de traitement du personnel ouvrier appartenant au secteur agricole. Lesquels avec le Code du Travail, ont inspiré l'élaboration de la Convention Collective Nationale de l'Agriculture et Activités Connexes sans omettre de mentionner le règlement intérieur qui est un élément de gestion des comportements et d'organisation au sein des plantations.

Après avoir parcouru l'ensemble des textes réglementaires qui traitent tous de l'aspect administratif de la gestion RH des entreprises. Il ressort que tous ont un seul point commun : assurer aux travailleurs en général et à la main- d'oeuvre directe des plantations en particulier de meilleures conditions de travail. Ces textes se posent dès lors en paravents contre d'éventuels abus. A présent revisitons la revue littérature en matière d'évaluation de la performance RH au sein des organisations par la présentation des modèles d'évaluation.

B. Modèles d'évaluation de la performance de la fonction RH dans les plantations de banane

De manière délibérée nous avons retenu ici une définition assez large de la performance pour s'adapter à la pluralité des réalités vécues par les entreprises : "La performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. La performance est multidimensionnelle à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis." (Gilbert, Charpentier, 2004 date). Cette définition générique de la performance facilite son opérationnalisation dans un processus d'évaluation. Pour assurer une gestion efficace, il est important que l'évaluation de la performance s'étende aussi à toutes les autres formes de performances apportant une contribution significative à la compétitivité globale. La valeur est créée autant au sens du "shareholder" que du "stakeholder", dénommé par la suite "partie prenante".

Au total, on considère 7 axes principaux de mesure, caractérisant les principales formes de performance^23(*)

Plusieurs auteurs ont abordé la question de la performance de la fonction RH^24(*) au sein des entreprises. Nous en étudierons 2 par le biais de leurs modèles d'évaluation de la performance de la fonction RH dans les organisations dont les sociétés de plantations de banane.

Dave Ulrich (1996) expose le modèle d'évaluation des performances de la fonction RH sous l'angle de ses missions ou orientations.

Ce modèle se caractérise en effet par quatre rôles : expert administratif, champion des salariés, partenaire stratégique et agent du changement. Ils peuvent être visualisés comme les quatre quadrants d'un diagramme à deux axes (un axe horizontal pour l'orientation Processus vs Individus, et un axe vertical pour l'orientation Quotidien/Opérationnel/Court terme vs Futur/Stratégique/Long terme). Le modèle définit ainsi le périmètre et donc les missions de la fonction RH. C'est ainsi que la fonction RH :

§ En tant qu'expert administratif, est garante du bon fonctionnement de l'administration du personnel (paie, contrats, tenue dossier du personnel, respect réglementation juridique du travail, administration de la Convention Collective et règlement intérieur). Elle doit assurer un service de qualité à tous ses clients internes pour un coût réduit. Ses objectifs porteront donc sur une productivité exemplaire et une satisfaction de ses clients internes pour les processus RH administratifs dont elle a la charge.

§ En tant que champion des salariés, recherche à maximiser leur niveau d'engagement, de motivation, de compétences, de contribution. Ses objectifs pourront ainsi traiter du recrutement, des conditions de travail (hygiène, santé et sécurité), qualité du travail, rémunération, formation, gestion des compétences, climat social (gestion de conflits interpersonnels et collectifs).

§ En tant qu'agent du changement accompagne la transformation de l'organisation. Ses objectifs seront relatifs, par exemple, à la création d'une nouvelle organisation, à une évolution culturelle, à une orientation massive en termes de nouvelles compétences, aux opérations de communication interne ou de formation des managers.

§ En tant que partenaire stratégique, recherche l'alignement permanent des politiques RH avec la stratégie générale et business de l'entreprise. Chaque objectif business doit être traduit en objectif RH.

Nous retiendrons que le modèle d'Ulrich propose 4 axes d'évaluation de la performance de la fonction RH au sein des organisations : l'expertise administrative, le champion des salariés, l'agent de changement et le partenaire stratégique. Que nous propose le modèle Le Louarn et Wils ?

Le modèle Le Louarn et Wils (2001) subdivise la GRH en trois parties : gestion administrative, gestion opérationnelle et gestion stratégique. Cette partition est représentée par une pyramide figurant la gestion administrative comme le socle et la gestion stratégique comme le sommet.

Le modèle Le Louarn et Wils résume l'évaluation de la performance de la fonction RH en trois grands axes de performance : administratif, opérationnel et stratégique. De façon spécifique, ces auteurs pensent l'évaluation de la performance de la fonction en termes de :

§ performance administrative de la fonction RH, relative aux activités de gestion administrative précisées par Le Louarn et Wils, à savoir : la tenue des dossiers du personnel, le respect de la réglementation juridique du travail, l'administration des conventions collectives et la paie.

§ performance opérationnelle de la fonction RH relative aux activités de gestion opérationnelle décrites à savoir : la gestion des personnes, la gestion des compétences, la gestion prévisionnelle, le recrutement, la formation, la rémunération, l'évaluation, la gestion de la santé et de la sécurité au travail et les conflits interpersonnels et collectifs.

§ performance stratégique de la fonction RH relative aux activités incluses par les deux auteurs à savoir : l'analyse de l'environnement RH de l'entreprise, la formulation de la stratégie de GRH, sa mise en oeuvre et l'évaluation de ses résultats.

Les deux modèles se retrouvent car ces auteurs s'accordent sur les grands axes d'évaluation en dépit des spécificités propres à chacun des modèles. Pour revenir au contexte de notre travail d'étude, la main- d'oeuvre directe de production, nous avons choisi de travailler avec le modèle d'Ulrich dans la mesure où il nous permet d'aborder en détail les aspects de GRH qui sont appliqués de manière formelle (PHP) ou informelle (CDC/TBP et SPM) dans les exploitations agricoles de bananes dessert au Cameroun.

Nous venons d'ébaucher les modèles d'évaluation de la performance de la fonction RH dans les organisations dont les sociétés de plantations. A présent, décrivons la démarche méthodologique qui a été employée pour mener à bien notre étude.

Section II : Démarche méthodologique

Dans le cadre de tout travail de recherche ou d'étude, la démarche méthodologique est importante. A ce propos, Raymond-Alain THIETRART^26(*) souligne que "tout travail de recherche repose sur une vision du monde, utilise une méthodologie, propose les résultats visant à prédire, prescrire, comprendre, construire ou expliquer". Aussi, avons- nous l'obligation d'utiliser une démarche méthodologique dans le cadre de la réalisation de ce travail d'étude. A ce propos, nous aborderons d'une part, la problématique et l'échantillonnage de la population concernée par notre étude (A). D'autre part, nous reviendrons sur les méthodes de collecte et d'analyse des informations recueillies sur le terrain (B).

A. Démarche qualitative

Notre problématique " Comment améliorer la gestion de la main-d'oeuvre directe en vue de contribuer à la réalisation efficace de l'objectif de compétitivité imposé par le marché international aux producteurs de banane camerounais ?" nous impose d'adopter une démarche qualitative. La démarche qualitative généralise les situations à partir de l'analyse des situations particulières. Elle permet en outre d'analyser des données qui ne sont pas chiffrées mais qui sont disponibles sous forme de textes. Il s'agit dès lors d'observer, de collecter ou d'analyser les caractéristiques précises sur un ou plusieurs individus (ou l'objet de l'étude) dans le but d'expliquer, de démontrer la généralisation de celle-ci à l'ensemble de classe concernée. Schématisons les étapes de la démarche en empruntant au modèle proposé par AKTOUF dans son ouvrage.

Source : Méthodologie des sciences sociales et approches qualitatives des organisations : Introduction à la démarche classique et critique, PUQ, 1992, p. 23.

Sur le terrain et à l'aide de nos guides d'entretiens préalablement élaborés, nous avons procédé à des observations, à la collecte et aux analyses des informations concrètes recueillies et relatives à la gestion de la main- d'oeuvre directe des sociétés de plantations (objet de notre étude). De ces analyses, ont été déduites des interprétations lesquelles ont conduit à des généralisations pour les 3 sociétés de production de banane dessert au Cameroun. Les lignes suivantes nous permettront de revenir sur la problématique inhérente à notre thème ainsi que sur le cadre d'échantillonnage choisi en vue de l'administration des guides d'entretiens.

1. Problématique de l'étude

La GRH devient l'un des défis majeurs auxquels doivent faire face les organisations quelles qu'elles soient. Une meilleure GRH garantit à l'organisation qui l'a mise en place une meilleure rentabilité du fait de l'amélioration de la productivité des employés bénéficiaires ainsi qu'un meilleur positionnement par rapport à ses concurrents sur son marché. Les 2/3 des sociétés de plantations étudiées dans le cadre de ce mémoire fonctionnent jusqu'ici suivant les normes réglementaires sous- tendues par les textes de la Convention Collective Nationale de l'Agriculture et Activités Connexes (inspirée des normes standards de l'OIT en matière d'emploi dans les entreprises agricoles et du Code de Travail camerounais, lui aussi inspiré des standards de l'OIT) de laquelle découlera les règlements intérieurs. Le 1/3 restant allie et intègre dans sa gestion de la main- d'oeuvre directe tant l'aspect normatif sus- mentionné que de la mise en place par la DRH d'une politique de gestion du capital humain et dont de la main- d'oeuvre directe, notre population d'étude. La différence entre les 3 sociétés de plantations se situant alors au niveau du suivi méticuleux et professionnel de la productivité de la main- d'oeuvre en termes d'organisation des tâches, de qualité du travail, de quantités produites, de gestion des compétences et des carrières.

En dépit de toutes ces précautions, il n'en demeure pas moins que des problèmes persistent. Les guides d'entretien administrés et le contact avec les réalités du terrain nous ont amenés à nous rendrent compte des dysfonctionnements en matière de gestion de la main- d'oeuvre pourtant maillon essentiel de la chaîne de production. Ces dysfonctionnements en internes sont liés essentiellement à une faible importance accordée à la fonction RH par les plantations. Ceux-ci, s'ils ne sont pas envisagés en termes de démantèlement et de solutions à trouver propre à les résoudre, conduiraient à une grave dégradation de la compétitivité individuelle et donc collective des sociétés. En relation avec la section 2 de notre précédent chapitre nous avons choisi comme problématique central, la question principale ci-après : " Comment améliorer la gestion de la main-d'oeuvre directe en vue de contribuer à la réalisation efficace de l'objectif de compétitivité imposé par le marché international aux producteurs de banane camerounais ?".

De cette question naît des questions secondaires suivantes pour les trois sociétés : Comment identifier et analyser l'existant en termes de politiques et pratiques de gestion de la main- d'oeuvre directe au sein des plantations ? Quelle comparaison pouvons- nous établir en la matière pour chacune des trois plantations ? Quelles pourraient être les perspectives d'amélioration de cette gestion à apporter ? De cette problématique découle l'objectif principal de cette étude à savoir l'amélioration de la gestion de la main- d'oeuvre directe en aidant les trois sociétés d'un côté, à mettre en place une politique de gestion performante de leurs mains- d'oeuvre directes de production qui viendrait alors se greffer à l'application des textes réglementaires auxquels elles s'en sont jusqu'ici tenus (CDC/TBP et SPM) et d'un autre côté à améliorer les pans de cette gestion RH chez celle qui la met déjà en pratique (PHP). Les objectifs secondaires rattachés à cet objectif principal sont :

q Identifier et analyser l'existant en termes de politiques et pratiques de gestion de la main- d'oeuvre directe au sein des plantations ;

q Etablir un comparatif de politiques et pratiques de gestion de la main- d'oeuvre directe qui existe entre les 3 sociétés de plantations ;

q Proposer des perspectives d'amélioration aptes à contribuer à la réalisation des objectifs de compétitivité de la filière bananière à l'international.

2. Echantillonnage

La population choisie dans le cadre de notre étude est l'ensemble des employés constituant la main- d'oeuvre directe et travaillant dans la filière banane. Par main- d'oeuvre directe, nous entendons les ouvriers au champ et en stations de conditionnement et/ou d'emballage et le petit encadrement composé des chefs de cultures, des chefs d'équipes et enfin des chefs de stations de conditionnement. Notre choix a été porté sur cette frange des ressources humaines des plantations dans la mesure où c'est d'elle que dépend essentiellement la production et donc les tonnages exportés. De plus, le document de Stratégie Nationale de la filière bananière camerounaise la mentionne comme étant l'un des axes prioritaires sur lequel doit s'exercer des améliorations pour l'atteinte des objectifs de rentabilité ou de compétitivité sur le marché européen. En outre, les MAB aux producteurs camerounais visent tout aussi des améliorations au niveau de la main- d'oeuvre directe de production. Enfin, au sein des plantations même, c'est à ce niveau que toutes les décisions de production s'appliquent.

Au- dessus de cette première frange de la population étudiée se trouve dans un rôle de supervision, une seconde frange composée des cadres (les commis de plantations, chefs de plantations, chefs de zones, Directeurs de production) et des administratifs (toutes les directions fonctionnelles).

Tableau 4 : Présentation des effectifs pour les cas étudiés par société de plantations

Dans le cadre de l'administration des guides d'entretiens sur le terrain, un échantillon d'interrogés pour chacune des plantations a été arrêté. Les plantations étant étalées sur plusieurs unités de production distantes les unes les autres, nous avons choisi à dessein de mener notre étude, d'en circonscrire le champ d'analyse. A ce propos, trois unités de production (une pour chacune des trois plantions) ont été repérées pour conduire l'étude de la gestion de la main-d'oeuvre directe au sein de la filière bananière camerounaise. Les unités de production retenues et qui feront l'objet d'analyse approfondie parce que représentatives de la GRH au sein de toutes les plantations sont : Boubou pour PHP ; Poungo pour CDC/TBP et Siège pour SPM. Les informations disponibles sur les effectifs de ces trois unités considérées seront respectivement pour les périodes de mai (PHP et SPM) et mars 2011^28(*) (CDC/TBP). Le tableau ci- dessous donne une lecture claire de ladite population. L'objectif poursuivi étant d'avoir une vue générale sur la gestion de la main- d'oeuvre d'un côté (décideurs) comme de l'autre (cibles des décisions) pour pouvoir évaluer l'impact de ces décisions sur la cible en termes de niveau de compréhension et au niveau d'application par la cible des décisions qu'ils sont tenus de respecter (traitement).

Tableau 5 : Personnes interviewées lors de l'administration des guides d'entretiens

Nous retenons au terme de ce point que notre problématique nous a orienté vers une démarche qualitative dans la mesure où il s'agit d'évaluer la performance de la gestion de la main - d'oeuvre directe au sein de la filière bananière par le biais des sociétés de plantations qui la compose. Nous avons également pu relever l'échantillonnage des cas étudiés qui en fait sont des unités de production de ces sociétés. Une présentation plus détaillée de chacune des sociétés de plantations sera faite lors de la description de l'existant de chacune d'elles à travers les unités de productions choisies comme cas pratiques.

B. Collecte des informations et analyse des données

La collecte des informations est une tâche cruciale pour toute personne qui souhaite mener une recherche ou une étude.

La population d'étude, la recherche documentaire, les recherches exploratoires, les consultations de sites internet et enfin les guides d'entretiens nous ont permis de collecter les informations dont nous avions besoin. Le tableau ci- après récapitulera les données recueillies par thèmes et leurs sources.

Ce sont des informations recueillies au moment présent de la recherche dans le but de répondre aux questions spécifiques de recherches. Elles permettent à l'utilisateur d'en avoir la maîtrise totale à la fois de la méthodologie de leur recueil et de leur présentation. Résultantes très souvent d'une insuffisance de données secondaires, elles ont ici été recueillies essentiellement par le biais des entretiens menés auprès des personnes ressources exerçant au sein des plantations, objets de notre étude.

A ce propos, par les moyens de l'observation et des guides d'entretiens, nous avons pu parcourir avec les personnes ciblées et susceptibles de disposer les informations recherchées, les aspects GRH pratiquées au sein de leurs exploitations agricoles à l'instar du système de gestion des ressources humaines, de l'organisation du travail, du système de management en vigueur. Nous avons également pu nous entretenir avec un échantillon d'ouvriers en stations et au champ en vue de nous assurer s'ils comprennent ce pourquoi ils travaillent ou encore s'ils savent ce que la notion de "conscience professionnelle" implique pour eux vis-à-vis de leurs entreprises respectives.

Pour la réalisation de ce mémoire, nous avons choisi d'utiliser la méthode qualitative en recourant aux entretiens individuels et semi- directifs. Alain BlANCHET et Anne GOTMAN définissent dans leur ouvrage que «L'entretien est une technique qui s'impose lorsqu'on veut aborder certaines questions. C'est une démarche qui soumet le questionnement à la rencontre, au lieu de le fixer d'avance.»^30(*). L'entretien est donc une méthode de production de discours permettant ainsi de recueillir des opinions et des faits concrets. Les guides d'entretien élaborés dans ce cadre sont ci-après énumérés :

q Un guide d'entretien sur "le système de gestion des ressources humaines en plantations" adressé aux Directeurs des ressources humaines qui nous renseignera sur les politiques et pratiques de GRH actuellement en vigueur dans chacune des trois plantations (PHP, SPM et CDC/TBP) ;

q Un guide d'entretien sur "la cohérence entre normes de travail et GRH en plantations" et "Organisation du travail en plantations" adressé au DRH et au Directeur de productions qui fera ressortir le comparatif entre le standard normatif de l'O.I.T et les politiques et pratiques (Droit de travail camerounais, convention agricole spécifique complétée par une convention propre à la filière bananière) ;

q Un guide d'entretien "Système de management de plantations" adressé aux DRH et aux chefs de zone, de plantations, de culture et d'équipes qui nous aidera à déterminer les techniques de management et le niveau d'organisation des plantations actuellement usitées par les producteurs ;

q Et enfin, un guide d'entretien (qui comportait tous les thèmes ci- dessus) adressé aux chefs de zone et de plantations qui nous aidera à ressortir des cas pratiques de GRH en prenant comme base de travail une plantation de chacune des sociétés.

Les différents entretiens se sont déroulés parallèlement dans les bureaux des différents Directeurs des ressources humaines rencontrés d'une part et au sein des unités de production qui ont été mises à notre disposition dans le cadre de la réalisation des cas pratiques où nous avons pu interviewer tant les chefs de plantations, les chefs de culture, d'équipes que les ouvriers pris au hasard dans la masse (au champ comme en station).

Le Petit Larousse^31(*) illustré défini l'observation comme étant "une attention donnée à certaines choses". L'observation peut être soit directe (participante ou non participante) soit indirecte (analyse documentaire ou analyse de conversation). Notre étude, nous a conduit à une observation participative explicite sur le terrain dans la mesure où nous avons été introduits formellement auprès des interviewés avec précision du cadre des entretiens devant être menés. Nos observations nous ont permis de confronter les réponses aux questions posées lors des interviews dans le bureaux aux réalités sur le terrain.

Elles ont pour caractéristique essentielle de préexister à l'étude considérée. Elles se situent soit à l'intérieur de l'entreprise soit dans les bibliothèques, banques de données ou toute organisation professionnelle. Elles présentent l'avantage d'être obtenues rapidement et d'être peu coûteuses même si leur ergonomie ne correspond pas toujours aux objectifs de l'étude visée. Ainsi rassemblées, il ne nous restera plus qu'à devoir les explorer et exploiter à bon escient. Dans le cadre de notre travail de recherche, nous avons pu avoir recours à des ouvrages d'auteurs spécialisés en Management des Ressources Humaines, nous avons pu parcourir les textes réglementaires (Convention Collective, Code de travail, règlements intérieurs, Accord d'entreprise) sur la gestion des travailleurs des grandes plantations agricoles ou encore des sites internet d'organismes traitant de la banane et de la gestion des travailleurs de plantations (site internet de l'O.I.T).

A ce niveau, nous avons eu recours à la méthode d'analyse de contenu en vue d'extirper des guides d'entretien l'essentiel des informations qui nous aurait aidé à rédiger notre mémoire. A ce propos, deux phases de travail ont été nécessaires :

q La description de l'existant obtenu à travers l'analyse de contenu des différents guides d'entretien ;

q L'analyse de cet existant pour ressortir les points convergents et divergents de la gestion de la main- d'oeuvre directe en termes de respect des normes et standards en la matière (analyse brève) ; des aspects de GRH relevés (gestion de l'emploi, politique de rémunération, politique de valorisation des RH , gestion des conflits et la communication), management des ouvriers et du personnel du petit encadrement (analyse plus étendue).

Elle est une technique qui consiste en l'étude détaillée des contenus de documents et pour notre cas précis des guides d'entretiens administrés sur le terrain. Elle a pour rôle de dégager les significations, associations non perceptibles directement à la simple lecture des documents. S'il existe principalement deux types d'analyse de contenu (l'analyse de contenu quantitative et l'analyse de contenu qualitative), nous avons opté pour l'analyse de contenu qualitative. Celle- ci s'intéresse à la présence ou à l'absence des thèmes, des mots ou des concepts dans un contenu en y décelant l'intérêt particulier, la nouveauté qu'ils recèlent ou leur poids sémantique par rapport au contexte. La prise de note est le moyen le plus recommandé pour réaliser cette analyse (retenir les idées clé contenues dans les textes à analyser selon les principes de l'analyse thématique). Les thèmes sont donc découpés en fonction des objectifs de l'étude.

Nous analyserons chaque cas de plantations pris isolément ou analyse de l'intra- cas en décrivant l'existant en matière de gestion de la main- d'oeuvre directe qui prévaut en répondant aux questions : Qu'est ce qui se passe ? Comment cela se passe- t- il ?

Tableau 7 : Grille d'analyse de contenu de la gestion de la main- d'oeuvre directe des sociétés de plantations

L'analyse croisée ou l'analyse des cas inter-sites nous permettra dans le cadre de cette étude d'identifier les processus et les résultats qui se retrouvent dans 3 cas d'unités de production abordées et représentatives de la gestion de la main- d'oeuvre dans toutes les plantations de ces sociétés de production de la banane dessert et de comprendre comment ceux-ci fonctionnent. Dans le cadre de cette analyse nous croiserons les pratiques de gestion de la main- d'oeuvre directe à PHP, CDC/TBP et SPM et nous dégagerons les éléments convergents et divergents.

Au regard de tout ce qui précède, nous retiendrons que nous avons utilisé une démarche qualitative ou inductive avec comme outils de collecte des informations : les recherches exploratoires (guides d'entretiens, observations) et documentaires. L'analyse des données s'est fait grâce à l'analyse de contenu. Celle- ci nous a aidés à procéder à l'analyse de la gestion de la main- d'oeuvre directe au sein des 3 plantations distinctes mais également d'en effectuer une analyse croisée ou comparative entre sociétés.

En guise de conclusion générale de cette première partie, nous dirons qu'elle nous a permis de faire connaissance avec la filière bananière camerounaise, les différents enjeux et surtout les acteurs internes et externes qui s'activent au bon fonctionnement de celle-ci. Nous avons pu relever les aspects fondamentaux de la gestion des ressources humaines applicables dans les plantations de banane. A ce propos, nous avons fait le tour des textes réglementaires et des référentiels en matière de gestion des ressources humaines et par ricochet de la main- d'oeuvre directe au sein des plantations de banane dessert du Cameroun. En dernier ressort, opportunité nous a été donnée de décrire la démarche méthodologique qui a été la nôtre tout au long de l'élaboration de ce travail d'étude. A présent, nous allons entamé la deuxième partie de ce mémoire. Tout au long de cette partie, nous revisiterons la description de l'existant en gestion de la main- d'oeuvre directe en vigueur au sein des 3 sociétés de plantations. Cette description fera ensuite l'objet d'analyses et de commentaires pour aboutir aux perspectives d'amélioration de ladite gestion.

IIÈME PARTIE :

ANALYSE DE LA GESTION DE LA MAIN- D'OEUVRE DIRECTE DE LA FILIERE BANANIERE ET PERSPECTIVES D'AMELIORATION

La section première du chapitre troisième nous donnerons les détails de la gestion quotidienne de la main- d'oeuvre directe par le canal des cas d'unités de production considérées et représentatives de toutes les plantations de PHP, CDC/TBP et SPM en vigueur au sein des exploitations agricoles de banane. Le chapitre deuxième de cette partie, en nous inspirant des problèmes à résoudre (faits justifiant cette étude), nous y aborderons les perspectives qui soient de nature à guider les plantations sur les pistes d'amélioration de la qualité, des conditions de travail de la main- d'oeuvre directe avec des impacts immédiats sur la qualité des fruits, de leur productivité et dont de la compétitivité sur le marché international.

CHAPITRE III : ANALYSE DE LA GESTION DE LA MAIN-D'oeUVRE DIRECTE DE LA FILIERE BANANIERE

Ce chapitre nous donnera de revenir sur la description détaillée des cas pratiques effectués dans les unités de production représentative de la gestion de la main- d'oeuvre directe appliquée à toutes les plantations qui forment chacune des 3 sociétés de plantations de banane ceci en nous appuyant sur le modèle d'Ulrich retenu dans le cadre de cette étude.

Section I : Orientation stratégique de la gestion de la main- d'oeuvre directe dans les Plantations

Cette section nous permet de décrire l'existant de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production tant chez PHP que chez CDC/TBP ou encore chez SPM. Quelles sont les pratiques de GRH qui y prévalent ? Telle est la question à laquelle nous allons répondre au long de cette section grâce au modèle d'Ulrich préalablement choisi.

A. Alignement stratégique aux besoins des mûrisseries européennes

Nous tenterons grâce aux informations recueillies par le canal des guides d'entretiens, d'exposer l'existant en matière de stratégie de gestion de la main- d'oeuvre directe au sein des 3 sociétés de plantations. Nous tenons à souligner que les cas pratiques sont là pour nous donner une vue générale de cette stratégie dans toutes les plantations.

La PHP est une société de plantations composée de 3 grands domaines ou regroupements. Les regroupements ici s'assimileraient bien à la segmentation des plantations en zones chez SPM et à CDC/TBP. Chaque domaine a à sa tête 1 chef de domaine qui est secondé dans ses fonctions par 1 adjoint. Dans chaque secteur se trouve 1 chef de plantations (ou chef de secteur) avec 2 contre- maîtres (champ et station). La configuration des domaines est la suivante :

- Domaine Est : PHP- 1 qui comporte 3 secteurs Koumbe, Penja Est et Penja Ouest + PHP- 2 (secteurs de Bouba et Sir) avec 1 chef plantation chacun ;

- Domaine Sud : PHP- 3 (secteurs Boubou et Njoungo) + PHP- 4 (2 secteurs : Dia Dia et Njombe) ;

- Domaine Nord : PHP- 5 ( 1 secteur : Mbome), la zone Penja ( 4 secteurs : PHP Bas, PHP Haut, Bonandam et Mpoula) ; les plantations de Nassif (2 secteurs : Nassif Haut et Nassif Bas), les plantations de Loum (2 secteurs Loum 1 et Loum 2) et les plantations de Mantem (2 secteurs Matem1 et Mantem 2) ;

Et enfin isolé des autres plantations, le secteur de Tiko dans la Fako avec 1 chef de secteur.

PHP- 3, troisième plantation est composée de 2 secteurs à savoir les unités de production de Boubou et de Djoungo. Le secteur Boubou^32(*) qui fait office de notre cas pratique, s'étale sur 175,22 ha. Son effectif total au mois de mai 2011 est estimé à 215 ouvriers^33(*). Les ouvriers sont répartis par sexe, âge, ancienneté et catégorie socio- professionnelle (annexe VII^34(*)).

Il faut dire que l'un des buts poursuivis par une telle configuration des plantations est une meilleure gestion de la productivité de la main- d'oeuvre directe, des surfaces ; un meilleur suivi des activités de production et enfin une meilleure répartition des ressources matérielles et techniques. Après cette brève présentation de l'unité de production, objet de notre cas pratique, procédons à la description de l'existant en matière de stratégie de gestion de la main- d'oeuvre directe.

En tant que partenaire stratégique, la Direction RH^35(*) dans cette société de plantations joue un rôle clé en ce sens qu'elle est un support de la stratégie de gestion de la main- d'oeuvre. C'est elle qui pense les voies et moyens idoines pour développer les compétences actuelles en plantations. En clair, elle étudie préalablement avec les Directeurs d'exploitations, les chefs de Domaines et chefs de production, les besoins en main- d'oeuvre en fonction des objectifs généraux fixés par le top management de l'entreprise. Par la suite, elle (DRH) étudie les moyens à mettre en oeuvre pour réaliser ces objectifs en termes de réorganisation des équipes, d'amélioration des activités en plantations, de recrutements (fréquences, nombre, qualifications) ou de formations. Ces différentes stratégies, une fois élaborées sont soumises à réflexion par le top management qui décide alors de la fiabilité et autorise le déblocage des fonds nécessaires. Il convient de souligner que le mécanisme ci- dessus décrit est fonction de la demande du marché européen de la banane dessert transmise au producteur PHP par les mûrisseries européennes qui se posent en intermédiaires entre les consommateurs européens, les magasins et le fournisseur PHP. Nous n'avons malheureusement pas de données chiffrées pour étayer notre propos. Lors de nos entretiens, nous n'avons pu obtenir que les explications ci- dessus énoncées.

CDC/TBP est un ensemble constitué de 3 zones de plantations (Tiko, Mondoni et Benoe) à la tête desquels se trouve 3 administrateurs de plantations (l'équivalent de chefs de plantations à PHP et à SPM). La zone de Tiko comprend 3 plantations Mafunja I, Mafunja II et Poungo. La zone de Mondoni a 2 plantations Mondoni I et Moquo. Enfin, la zone de Benoe composée de 3 plantations Benoe, Esuke et Bwinga. Le Tiko Banana Project a à sa tête un chef de projet. Ce projet s'étend sur 3000 ha environs avec un effectif total de 4 458 ouvriers y compris le petit encadrement appartenant toutes à la CDC et mis à disposition de Del Monte Cameroun (DMC) dans le but de produire de la banane dessert d'exportation. Ce dernier naît en 1987 du partenariat CDC/Del Monte Cameroun et porte sur une assistance technique en vue de la production et la distribution de la banane dessert de CDC sur le marché européen. Ce partenariat est arrivé à son terme en décembre 2010 dernier. Il est prévu 3 ans de préavis avant la passation définitive de service à la CDC par Del Monte. La plantation Poungo^36(*) appartient à la zone de Tiko. Elle a 262,57 ha avec un effectif de 263^37(*) ouvriers.

En tant que partenaire stratégique, le Responsable RH n'a pas grand rôle à jouer. Il est tout juste une courroie de transmission des besoins des chefs de production auprès de la DRH de CDC. C'est cette Direction qui décide en accord avec le top management du nombre d'ouvriers à recruter en fonction des commandes provenant des mûrisseries européennes. L'organigramme de la fonction RH du CDC/TBP ci- dessous nous aide à mieux comprendre cet état de fait.

La SPM est un ensemble de plantations avec 800 ha de surfaces plantées. Elle est scindée en 02 zones. La première zone est celle de Mbanga/Ndom avec 5 plantations (donc 05 chefs de plantations), 5 chefs de cultures et 5 chefs de stations. La deuxième zone est celle de Penja/Manjo qui comprend 4 plantations (donc 4 chefs de plantations), 4 chefs de cultures et 4 chefs de stations. L'effectif ouvrier sur toutes ces plantations est estimé à 1080 personnes. `Siège'^38(*) notre cas pratique est une plantation d'environs 132 ha de superficie et 101 ha de surface plantée appartient au découpage zonal de Penja/ Manjo. Son effectif^39(*) main- d'oeuvre est de 144 ouvriers.

En termes de partenaire stratégique, le DRH joue un grand rôle de part sa position sur l'organigramme et les prérogatives qui lui sont dévolues dans le cadre de l'exercice de ses fonctions . L'organigramme de cette fonction à la SPM est présenté ci contre. En collaboration avec le Directeur de production et les chefs de zones et en fonction de la demande issue des mûrisseries européennes, il propose une prévision de recrutement ou non de main- d'oeuvre directe à même de satisfaire les objectifs de production connus. Cette proposition est soumise au top management qui décide de la mise en place ou non des moyens financiers et matériels devant permettre la réalisation des objectifs de production.

Nous venons de décrire l'aspect stratégique en vigueur au sein des 3 sociétés de plantations. Nous retiendrons que pour ces sociétés, seules les commandes en provenance des mûrisseries européennes déclenchent la mise en place des objectifs généraux déclinés en objectifs spécifiques pour l'ensemble de plantations qui les constituent lesquels déterminent la main- d'oeuvre directe nécessaire à recruter pour les réaliser. A présent abordons l'aspect changement organisationnel de la fonction RH.

B. Manifestations du changement organisationnel dans les plantations

Il s'agit pour nous de déterminer le rôle de la fonction RH des 3 sociétés de plantations dans tout processus de changement qui interviendrait au sein desdites entreprises prises en tant qu'organisations à part entière.

Le premier visage est celui de l'organisation du travail. Tout comme les autres plantations, Boubou est sorti du système de bloc généraliste et polyvalent pour adopter celui de la spécialisation par tâche et de la polyvalence par métiers. Aujourd'hui le travail de l'ouvrier s'organise autour d'un système de spécialisation des tâches et une polyvalence par métiers^40(*). Il s'agit de l'attribution et de l'évaluation des gestes avec possibilité de détecter le maillon faible sur une année entière. Par ailleurs, il devient plus facile d'établir les responsabilités des uns et des autres en cas de faute ou de geste mal exécuté. Ce système de gestion organisationnelle des tâches est satisfaisant en termes d'efficacité. Il a permis l'amélioration de l'efficacité des ouvriers pris collectivement et individuellement. Les types d'organisation existants ici sont décrits ci-dessous :

- une organisation spatiale : rotation sur les unités de surfaces (oeilletonnage on revient sur le même pied 4j après ; pour les soins aux fruits 3j après ; l'haubanage et le comptage (sur des pieds différents) pieds 1 fois tous les 6j sur le même espace) ;

- une organisation chronologique : dans l'application des gestes mise en oeuvre par le chef de plantation.

Le deuxième visage que revêt le changement organisationnel à la PHP est celui de l'organisation des équipes de travail. C'est ainsi qu'il est passé d'un système de travail en équipes à un choix totalement différent et présenté de la manière suivante :

- un système de travail individuel ou par monôme (un ouvrier un espace) avec accomplissement d'un geste précis sur toute l'année. Comme exemples les gestes d'oeilletonnage, de soins aux fruits et d'haubanage.

- un système de travail en binôme (2 ouvriers un geste). A titre d'exemples, le geste d'assainissement ou celui de recourrage des pieds chutés.

- enfin, un système de travail d'équipe avec une dilution des individus dans l'équipe et une gestion impersonnelle (comptage fleur et pré-calibrage des régimes en stations d'emballage) ou encore un travail d'équipe avec gestion individuelle des ouvriers de l'équipe (coupe).

L'avantage -tout en n'excluant pas la surveillance et la supervision- de ce type d'organisation du travail au champ étant que l'ouvrier peut s'organiser librement. Le travail est mieux organisé et effectué avec efficacité. Toutefois, étant dans un système dynamique, il peut arriver que la donne change.

Le troisième visage revêtu par le changement organisationnel à la PHP est le passage d'une agriculture intensive à une agriculture raisonnée. En effet, PHP s'est inscrite dans une logique d'agriculture raisonnée qui suppose la réduction significative des consommations de produits chimiques, la sécurisation de l'être humain et la préservation maximale de l'environnement au-delà des contraintes naturelles de production.

Le quatrième et dernier visage du changement organisationnel passe par l'intégration dans les habitudes des ouvriers de la notion de "culture d'entreprise". L'objectif visé étant de susciter en chaque ouvrier plus de responsabilités lors de l'accomplissement de sa tâche et surtout afin qu'il fasse sienne l'entreprise dans laquelle il travaille chaque jour. A cet effet, des formations sont organisées au sein du centre de formations aux métiers de la banane de la société (PHP) auxquelles se greffent aussi bien des périodes de sensibilisation.

Le changement organisationnel se situe d'un côté au niveau de l'approche managériale plus souple et flexible. CDC/TBP passe peu à peu d'une approche Taylor à une approche de l'école des relations humaines en ce sens que les ouvriers ne sont plus traités en simples "instruments permettant de réaliser des tonnages" mais bien comme des collaborateurs qui se mettent à contribution pour maintenir l'entreprise en état de fonctionnement. Cette transition passe aussi par l'approche de résolution de conflits qui est celle du dialogue social venu rompre avec le dialogue des sourds qui semblait planer (à l'origine des 2 graves crises sociales qui ont secoué des plantations en 1999 et 2002). Ces expériences justifient au niveau la fonction RH de cette structure l'application d'un management de proximité vis- à- vis des ouvriers en allant à leur rencontre pour discuter des problèmes auxquels ils sont confrontés au quotidien ou résoudrent des crises sociales. En effet, en 1999 et 2002, des mouvements d'humeur éclatent chez les ouvriers au sein des plantations de CDC/TBP. Ils sont alors liés à une absence criarde de communication entre les ouvriers et leurs hiérarchies. Seuls le dialogue social et le management de proximité ou rapprochement ont permis d'y mettre un terme. Depuis, ces politiques sont de rigueur.

Le changement organisationnel passe aussi par la mise en place des moyens concrets d'instauration et de maintien d'un climat social harmonieux. A ce propos, nous pouvons évoquer par exemple un suivi méticuleux de la procédure de choix d'un délégué de personnel, le reclassement systématique (le personnel a désormais ses droits à temps et ceci à partir du moment où la catégorie et les échelons changent) et enfin la promotion de la communication et de l'échange. Nous citerons aussi la dotation des stations d'emballage de postes radio et musicaux qui sont allumés pendant les heures de travail et accompagnent les ouvriers durant le temps mis au travail en agrémentant l'accomplissement de leurs tâches

Le changement organisationnel s'inscrit ici à 3 niveaux dont l'approche managériale, la création d'un climat social favorable et le traitement des ouvriers.

En termes d'approche managériale, SPM a assuré avec son Directeur des RH actuel, sa transition du management ouvrier selon Taylor au management ouvrier selon l'école des relations humaines. Cette réussite est perceptible en ce moment où SPM transverse une grave crise financière interne et se trouve en voie de restructuration. Les ouvriers continuent de travailler malgré les conditions précaires de travail. De manière concrète, cette transition se manifeste par la prise en compte et l'amélioration des conditions de travail des ouvriers avec par exemple la mise à disposition des EPI, la créations des infirmeries ou encore de l'instauration des activités syndicales.

En matière de création d'un climat social favorable, les barrières virtuelles qui séparaient la haute hiérarchie des ouvriers peu à peu ont été brisées. Le contact par exemple entre les ouvriers et le DRH ne souffrent plus d'aucune restriction. Cette observation se vérifie également entre ces ouvriers et leurs chefs de plantations ou de zones.

Enfin, pour ce qui est du traitement ouvrier, l'un des changements majeurs dans le service de la fonction RH à son client "main- d'oeuvre directe" est la revalorisation de la grille salariale (Accord d'entreprise, mars 2008) par rapport à la grille proposée par la Convention Collective Nationale de l'Agriculture et Activités connexes de mai 2009^41(*).

En guise de conclusion de cette section, nous allons rappeler les principaux points sur lesquels porte le changement organisationnel au sein des 3 sociétés de plantations. A PHP, nous en avons répertorié 4 : l'organisation du travail, l'organisation des équipes de travail, le passage d'une agriculture intensive à une agriculture raisonnée et l'intégration dans les habitudes des ouvriers de la notion de "culture d'entreprise". A CDC/TBP, nous en avons retenu 2 aspects : l'approche managériale passée du rigide au flexible et de proximité auquel s'ajoute la mise en place d'un climat social harmonieux. Au niveau de SPM enfin, le changement organisationnel se résume en l'approche managériale, la création d'un climat social favorable et en le traitement des ouvriers. Qu'en est-il de l'orientation opérationnelle de cette gestion ?

Section II : Orientation opérationnelle de gestion de la main- d'oeuvre directe dans les plantations

Il s'agit de la gestion quotidienne de la main- d'oeuvre directe dans les plantations de banane. Nous parlerons toujours selon le modèle d'Ulrich, des aspects administratif et "champion des salariés" de la fonction RH tels qu'ils se présentent pour l'heure dans les plantations.

A. Importance de l'administration du personnel dans les plantations

L'administration du personnel concerne les ouvriers et le petit encadrement dans les plantations de bananes. Nous revisiterons l'existant pour chacune des 3 plantations.

La DRH est structurée en services dotés de rôles précis à dessein d'assurer la qualité de service vers les "clients" ouvriers et petit encadrement de plantations. L'organigramme de la fonction RH en annexe VIII nous en donne un aperçu général sur les différents services et sur les cinquante neufs personnes qui y sont affectées. Les agents administratifs appartenant au service du personnel par exemple, ont un rôle très important en ce sens qu'ils sont un relais entre les ouvriers et la DRH. Considérés comme "l'oeil" de la Direction des RH dans les plantations, ils font des descentes régulières sur le terrain pour se rendre compte de la situation qui y prévaut au quotidien, notent les manquements, résolvent des conflits si ils existent et font un rapport fidèle au Directeur des RH. Ces services ont la charge de la gestion administrative et du personnel à l'instar de la paie, du recrutement, des départs à la retraite ou des mises en congés à travers la tenue du dossier pour chaque ouvrier. Ces services tiennent également des archives manuelles et informatiques. Nous avons aussi observé que le système informatique est non seulement centralisé mais encore réservé à certains services.

De nos observations sur le terrain associées à l'organigramme de la fonction RH à CDC/TBP ci- dessus, il ressort que cette fonction comporte 6 personnes réparties ainsi qu'il suit : 1 Responsable RH, 1 assistant administratif et du personnel et 4 agents administratifs. Ces agents ont la charge de la gestion administrative et du personnel comme à la PHP en étroite collaboration avec le Responsable RH qui lui rend compte au DRH de CDC. La tenue des dossiers du personnel est encore manuelle ici.

La structure de la fonction RH à SPM ci- dessus met en exergue 9 postes principaux de travail assurés par 4 personnes (Directeur RH et chefs de services) auxquels se greffent des agents pour se mettre au service du client "main- d'oeuvre" en vue de lui assurer un service de qualité. Chaque ouvrier a un dossier à la DRH. L'archivage ici est aussi manuel les plantations où travaillent les commis^42(*). Les autres objectifs de cet aspect de la fonction RH - comme chez les 2 précédentes sociétés - sont assurés.

B. Champion des salariés

Les principaux rôles de cet aspect de la fonction RH est de rechercher la maximisation du niveau d'engagement, de motivation, de compétences et de contribution de la main- d'oeuvre directe. Ses objectifs pourront ainsi traiter du recrutement, des conditions de travail (hygiène, santé & sécurité), de la qualité du travail, de la rémunération, de la formation, de la gestion des compétences et du climat social (gestion de conflits interpersonnels et collectifs). Qu'en est-il de la réalité au sein des 3 plantations ?

Nous décrirons les pratiques de gestion de la main- d'oeuvre directe en vigueur dans cette plantation prise pour unité d'étude.

L'intervalle de recrutement du personnel est compris à la PHP entre 17 et 30 ans. Les conditions de recrutement sont pour les ouvriers, 1 photocopie de CNI^43(*) en sus d'une visite médicale systématique. Pour le petit encadrement, 1 demande d'emploi, 1 photocopie de CNI, 1 visite médicale systématique, 1 certificat de travail, 1 copie de diplôme, 1 CV et 1 lettre de motivation. Les nouveaux venus sont mis soit en couple avec un ancien pour apprendre les gestes ou envoyés au centre de formation du métier de la banane au sein de la PHP.

Les évaluations permettent de déterminer les salaires divisés en part fixe (base) et en part variable^44(*). Les évaluations sont faites tant pour le travail en individuel, en binôme qu'en équipe sur une journée de 8 heures. La détermination de la part variable quant à elle se fait par les soins du service process- qualité. Par ailleurs, il convient de relever que les évaluations sont qualitatives (soins aux fruits, oeilletonnage et effeuillage) et quantitatives (en stations d'emballage : force de travail et qualité de fruit). Enfin, les évaluations qualitatives concernent aussi les comportements, la présentation physique, l'implication dans le travail et la discipline pour les ouvriers. A ces éléments d'évaluation s'ajoutent pour le petit encadrement, les aptitudes professionnelles ou encore les capacités managériales.

Les promotions en interne sont très encouragées lorsque les compétences existent, sinon les recrutements externes sont lancés. En ce qui concerne la mobilité, nous avons pu relever qu'elle se décline sous formes diverses à savoir la mutation (mobilité géographique) ; les affectations^45(*), la rétrogradation, la mise en observation ou de licenciement/ départ. Enfin pour la mise en retraite fixée à 60 ans, l'entreprise s'engage quant aux formalités y afférentes. A ce propos, les ouvriers appelés à faire valoir leurs droits à la retraite sont notifiés tous les premiers (1^er) janvier et juillet de l'année. Le plan de carrière tant pour les ouvriers que pour le petit encadrement s'effectue selon les figures 8 et 9 présentées en annexe XIII.

La politique de rémunération est la même aussi bien pour les ouvriers que le petit encadrement. Selon la prescription des textes réglementaires, le système de rémunération adjoint à la part fixe, une part variable. Les types de rémunérations sont à la tâche pour le personnel admis à la coupe et au traitement phytosanitaire ; à la journée de 8 heures pour les autres ouvriers. Enfin, la rémunération au temps mis indépendamment de la tâche soit 12 heures^46(*). D'autres avantages sociaux tels que les prêts à taux 0, l'octroi des quinzaines ou encore congés rémunérés.

A PHP, elle se décline sous plusieurs visages. Dans un premier temps, les formations intra et extra- murales aux métiers de la banane pour les ouvriers, au management opérationnel^47(*) pour le petit encadrement et aux normes pour les deux franges de la main- d'oeuvre directe. Dans un second temps, l'employabilité des ouvriers qui passe par un système d'organisation des tâches par spécialisation et de polyvalence par métiers et le management opérationnel pour le petit encadrement. Dans un troisième temps, les conditions de travail qui concernent aussi bien l'hygiène avec des sensibilisations sur les précautions d'hygiène et salubrité, des dispositifs d'hygiène^48(*) que la santé avec des campagnes préventives, des participations aux programmes nationaux de santé publique, la construction de 04 infirmeries et d'un centre médico-social^49(*), la signature des conventions d'évacuation sanitaire^50(*), la mise en place d'une mutuelle^51(*) santé avec adhésion de fait et la gestion des accidents et des maladies professionnelles avec la CNPS^52(*) ou encore la sécurité avec la mise à disposition des EPI^53(*) pour prémunir les ouvriers de champs et de stations des risques liés à leur travail. Enfin, l'organisation du transport ouvrier à l'aller comme au retour.

Motivation

Elle s'inscrit sur deux aspects principaux. L'aspect idéologique avec la démarche qualité qui joue sur la part variable et l'aspect technique qui conduit à donner de la valeur aux gestes qui ont un impact dépréciatif sur le fruit. Ce dernier aspect de manière concrète dissèque les tâches en gestes en fonction de l'impact de ces gestes sur la qualité du fruit et son image à l'extérieur (dans le circuit de distribution et chez le consommateur final) avec l'attribution de coefficients par gestes de 1 à 5.

Gestion de conflits

Les principales sources de conflits sont reliées aux incompatibilités d'humeurs entre ouvriers qui travaillent soient en binômes soit en équipes. Pour les assistants administratifs, les délégués de personnel sous l'arbitrage de DRH, une approche participative et de proximité, un choix communicationnel basé sur l'ouverture ainsi que des qualités managériale et sociale permettent de résoudre les différends.

Communication

Il existe essentiellement deux types de communication. La communication orale qui se fait par le biais des campagnes de sensibilisations ou des rassemblements (communication de masse). La communication écrite qui se fait aux moyens des affichages, des notes de services ou encore des rapports déposés par le petit encadrement à la DRH dans le cadre des évaluations du personnel ouvrier et à la hiérarchie des plantations pour les informer de l'avancée des activités sans omettre les rapports disciplinaires. Par ailleurs, la communication qui s'effectue entre l'administration et les ouvriers champs et stations s'établi à deux niveaux. D'une part entre l'administration et le petit encadrement à travers un système de communication écrite (notes de service, messages électroniques, correspondances) ou orale (réunions, formations, séminaires) en vue de leur transmettre les attentes de l'entreprise. D'autre part entre le petit encadrement et les ouvriers en charge d'exécuter efficacement les attentes de l'administration. Du fait de leur bas niveau de scolarisation, la communication orale est le plus souvent utilisée pour communiquer les objectifs au préalable repartis en objectifs individuels et/ou collectifs.

De même comme pour PHP, nous décrirons l'existant en matière de gestion de la main- d'oeuvre dans la plantation de Poungo.

Le recrutement et l'intégration se font sur le terrain. Ce que nous appelons dans le cadre de cette étude, "formation informelle". Le dossier de recrutement est composé selon le règlement intérieur de la CDC/TBP, de pièces personnelles du postulant auxquelles s'ajoutent une visite médicale par le médecin de CDC/TBP.

En matière d'évaluations, celles- ci se limitent à la réalisation complète des objectifs prévus pour les 8h de travail selon le règlement intérieur de la CDC/TBP.

La gestion des carrières quant à elle ici tourne autour de la mobilité de postes aux champs et en stations aussi bien pour les ouvriers que le petit encadrement (mutation, affectation), les promotions internes et la mise ou départ en retraite. La mise en retraite est notifiée à l'ouvrier qui reçoit en retour une indemnité équivalente à l'indemnité de licenciement qui ne saurait être inférieur à un mois de salaire.

Politique de rémunération

Le système de rémunération est le salaire à la tâche pour la part fixe. Des primes, qui constituent la part variable étant prévues et reversées si les objectifs ont été atteints en conformité avec les exigences de la Convention Collective. D'autre part, les avantages telles des indemnités de logements sont reversés (25% du salaire des ouvriers).

Valorisation des RH

Elle passe par des formations formelles c'est-à-dire dans des centres spécialisés^54(*) aux métiers de la banane ; des séminaires internes et externes pour ceux qui manipulent les produits phytosanitaires. Les "Formations informelles" sont celles qui s'effectuent directement sur le terrain. Ces dernières sont pratiquées de manière hebdomadaire (tous les lundis) et de manière mensuelle.

L'employabilité est essentiellement perceptible ici à travers la rotation de postes au sein d'un même environnement de travail (ouvriers en stations). Les conditions de travail impliquent l'hygiène (sensibilisation sur les conditions d'hygiènes à respecter) ; la santé avec des campagnes de sensibilisation, des participations aux programmes nationaux de santé publique, construction de 08 d'infirmeries et d'un centre médico-social^55(*). Elles impliquent aussi la sécurité avec la mise à disposition des EPI pour prémunir les ouvriers de champs et de stations des risques liés à leur travail et enfin le transport avec la mise à disposition de cars de transport disponibles par plantations (Poungo, Mussaka). Nous ne saurons omettre de mentionner l'ambiance au travail des ouvriers en stations qui ont vu installer des postes de radio qui distille de la musique douce pour créer un climat convivial ;

Motivation

Le reclassement des ouvriers en termes de catégories socio- professionnelles et d'échelons supérieurs en fonction du temps mis est devenu systématique.

Gestion des conflits

La politique de résolution des conflits à CDC/TBP est celle du dialogue social et du rapprochement. Sur le terrain, l'une des actions de gestion des conflits en plantations passe par le suivi méticuleux de la procédure de choix d'un délégué de personnel.

La communication orale s'effectue à travers des campagnes de sensibilisation, des rassemblements, des réunions de mises au point. La communication sociale par voie orale est utilisée pour maintenir un climat social harmonieux. Enfin, nous avons la communication écrite par le biais des affichages, notes de services et des rapports (d'activités et disciplinaires).

Décrite plus haut, la plantation de Siège nous aidera à comprendre la gestion de la main- d'oeuvre directe telle que pratiquée à la SPM.

Gestion de l'emploi

Le recrutement planifié par le Directeur de production en collaboration avec les chefs de zones, les chefs d'équipes et validé par le responsable RH en consultation avec la Direction Générale. Le dossier est composé d'une demande d'emploi, d'une CNI, d'un Curriculum vitae, d'un carnet de vaccination, une lettre de motivation (cadres), préciser le domicile par lieu de recrutement, des photos 4x4 (02), justifier sa situation matrimoniale et enfin une visite médicale systématique avant embauche. L'intégration s'effectue ici sur le terrain auprès des anciens ouvriers qui mettent à profit leur expertise acquise au fil des années et au sein des centres de formations pratique et théorique.

Les évaluations sont faites à travers la réalisation complète des objectifs prévus pour une journée de 8 heures de travail. Elles sont fonction du tonnage (quantité), de la qualité (service qualité) et rendement (productivité) par ouvrier.

En matière de gestion des carrières, il n'existe pas de mobilité dans la mesure où les recrutements se font par zone de culture. La priorité est aux promotions en internes. En ce qui concerne la mise ou départ en retraite, une notification est faite 3 mois à l'avance à l'employé avec appel à constituer son dossier. Il est ensuite procédé au suivi dudit dossier. Les candidats vont ainsi en retraite ayant déjà été en règle avec la CNPS. La possibilité de départ anticipée négociée avec la DRH n'est pas à exclure.

Les promotions en interne sont possibles pour les ouvriers suivant le schéma ci après :

Politique de rémunération

Salaires sur la base de la grille SPM (grille de la Convention Collective Nationale améliorée^56(*)) auxquels s'ajoutent les heures supplémentaires payées. A ces salaires sont greffés certains avantages sociaux tels les primes de salissure et de transport.

Valorisation des RH

Les formations sont faites sur le tas. L'inexistence d'écoles de formation aux métiers de la banane et corollaires a été constatée. L'employabilité à la SPM se décline au niveau de l'organisation du travail dans un système de polyvalence et de spécialisation. Pour ce qui est des conditions de travail, elles concernent l'hygiène avec la mise en place d'un comité d'hygiène et sécurité (04 réunions par an) ; la sensibilisation sur les conditions d'hygiène à respecter et qui sont définies au règlement intérieur de la société et le respect de la politique environnementale SPM inhérent à la norme EUREPGAP ou GLOBAL GAP. Le deuxième volet des conditions de travail est la santé avec l'existence d'une médecine du travail ; 03 infirmeries et 1 centre médico- social^57(*) ; la signature de la convention avec les hôpitaux pour l'évacuation de cas graves ou encore pour les accidents de travail et maladies professionnelles. Le troisième volet est celui de la sécurité avec la mise à disposition des EPI ou encore l'énonciation des consignes de sécurité dans le règlement intérieur. Enfin, le volet transport du personnel avec la mise à disposition des cars de transport disponibles par plantations (Mbanga, Loum, Penja).

Motivation

Compte tenu de la situation financière précaire de l'entreprise à l'heure actuelle, les facteurs de motivation se résument aux gâteries exceptionnelles (distribution de sacs de banane^58(*) aux employés ) et au maintien d'un climat social harmonieux par l'organisation de matchs inter- plantations.

Gestion des conflits

En matière de gestion des conflits, la politique du dialogue social et de rapprochement par le canal de sensibilisations par équipes et de sensibilisations générales, des communications constantes avec cette frange du personnel de la société.

Les types de communication couramment utilisés sont la communication orale qui se déclinent sous forme de sensibilisations à l'hôpital, en plantations lorsqu'il faut interpeller les ouvriers par exemple. La Communication écrite quant à elle est perceptible dans l'utilisation des affichages, des notes de services ou encore des rapports (d'activités, disciplinaires).

Nous sommes parvenues au terme de la description des réalités de la pratique de la gestion de la main- d'oeuvre directe sur le terrain des plantations de banane qui constituent la filière bananière. De cette description, nous pouvons retenir que la filière bananière connaît deux réalités. La première réalité est relative à la structuration des sociétés de plantations en termes d'organisation structurelle prise dans son ensemble : l'entreprise en tant que système. La deuxième réalité est liée au fait qu'il coexiste côte à côte une entreprise avant- gardiste (PHP) en termes de performance de la fonction RH dans son rôle vis- à-vis de son "client" clé qu'est la main- d'oeuvre directe et deux autres entreprises qui sans négliger cette fonction ne lui accorde pour autant pas une importance considérable ou mieux n'ont pas encore compris quel rôle crucial cette fonction joue dans un type d'entreprise pour laquelle la main- d'oeuvre est la clé de voûte en tant que génératrice de performance et de motivation. Le chapitre quatrième nous permettra de faire une analyse comparative entre les trois sociétés de plantations en vue d'en ressortir en termes de points de convergences et de divergences, de forces et de faiblesses des unes et des autres pour mieux suggérer.

CHAPITRE IV : PERSPECTIVES D'AMÉLIORATION DE LA GESTION DE LA MAIN- D'oeUVRE DIRECTE DANS LA FILIÈRE BANANIÈRE

Notre objectif ici est d'apporter des suggestions qui soient de nature à aider les sociétés de plantations dans leurs réflexions d'amélioration et de promotion de la compétitivité de la banane dessert camerounaise à travers une meilleure gestion de la main- d'oeuvre directe. Nous aborderons à la section première, l'analyse comparative de cette gestion précédemment décrite à la suite de laquelle nous dégagerons les forces et les faiblesses y inhérentes (Section I). Les perspectives d'amélioration aux niveaux de la gestion stratégique et du management opérationnel (Section II).

Section 1 : Analyse comparative de la gestion de la main- d'oeuvre directe

Cette section nous permettra de procéder à une analyse croisée des pratiques de gestion de la main d'oeuvre directe dans les 3 sociétés de plantations répertoriées dans la filière bananière camerounaise dont la description a été effectuée au précédent chapitre. Ensuite, nous décèlerons les forces et les faiblesses relevées.

A. Analyse croisée en fonction du modèle d'Ulrich

L'analyse comparative ou croisée nous donne l'occasion de ressortir les points divergents et convergents qui pourraient exister entre les cas représentatifs de l'ensemble des plantations qui constituent les 3 sociétés. Mais, avant nous allons procéder à la schématisation du modèle d'analyse utilisé pour décrire l'existant de la main- d'oeuvre directe de production.

Il s'agit simplement ici de matérialiser ce que nous avons décris au chapitre précédent pour une meilleure lecture. A ce propos, nous schématiserons suivant le modèle d'Ulrich la situation actuelle de la gestion de la main- d'oeuvre pour chacune des 3 sociétés.

Figure 10 : La situation de la gestion de la main- d'oeuvre directe à PHP : cas du secteur de BouBou

Partenaire stratégique Orientation future/ stratégique Agent de changement

- gestion de l'emploi ( recrutement + intégration, évaluations (quantitatives et qualitative), promotions internes, mobilité, affectations et rétrogradation.

- communications orale (rassemblement, réunions de mise au point...) et écrite (affichages, notes...)

- respect réglementation juridique du travail, Convention Collective et règlement intérieur en plantations

Expert Administratif Orientation vers le quotidien/opérationnel Champion des salariés

Figure 11 : La situation de la gestion de la main- d'oeuvre directe à CDC/TBP : cas de la plantation de Poungo

Partenaire stratégique Orientation future/ stratégique Agent de changement

- gestion de l'emploi (recrutement et intégration, évaluations par journées de 8h, la gestion des carrières)

- communications orale (rassemblements) et écrite (rapports activités et disciplinaires)

Expert Administratif Orientation vers le quotidien/opérationnel Champion des salariés

Figure 12 : La situation de la gestion de la main- d'oeuvre directe à SPM : cas de la plantation Siège

Partenaire stratégique Orientation future/ stratégique Agent de changement

- meilleur traitement ouvrier (revalorisation grille Chefs de plantations salaire)

- gestion de l'emploi (recrutement et intégration, évaluations, gestion des carrières)

- politique de rémunération (salaire de base revalorisée et avantages sociaux)

- communications orale (sensibilisations, mises au point) écrite (affichages, notes de service ou rapports)

Expert Administratif Orientation vers le quotidien/opérationnel Champion des salariés

Comme Partenaire stratégique dans une lecture synoptique, nous réalisons que les 3 DRH des plantations travaillent en étroite collaboration avec leurs Directions Générales respectives tant dans la fixation des objectifs et sous- objectifs de production que dans la gestion des RH y inhérentes en termes de recrutement, de formations ou encore en matière d'implémentation de toute nouvelle orientation de changement. Toutes les trois entreprises définissent certes les objectifs globaux et spécifiques, cependant, au regard des applications sur le terrain, il est dénoté de profondes disparités tant dans la procédure que lors de l'observation des résultats sur le terrain. A titre d'exemple la gestion de surfaces, l'organisation du processus de production, les formations et les évaluations ou l'organisation du travail des ouvriers à la PHP diffèrent totalement de celle des 2 autres plantations. La description de l'existant à laquelle s'ajoute la schématisation du modèle dans lesdites plantations en témoignent. En d'autres termes, si les objectifs sont fixés, les moyens de réalisation de ces objectifs diffèrent et par voie de conséquence les résultats aussi. A PHP, nous avons pu nous rendre compte de l'existence d'un réel suivi- évaluation stratégique au niveau de la gestion de la main-d'oeuvre directe au travers des évaluations de performances et de productivité tant des ouvriers que du petit encadrement. Pour les plantations CDC/TBP et SPM, si les objectifs existent, leur suivi diffère en ce sens que les procédures d'évaluations ne sont pas clairement définies et matérialisées (concrets) ou bien organisées en termes d'utilisation d'outils appropriés (informatisation du système, définition de critères, d'application et de suivi des évaluations). Les circuits communicationnels ascendant et descendant prédominent entre la fonction RH et la Direction Générale au sein de PHP et SPM pour ce qui est du traitement de la demande des mûrisseries européennes en bananes dessert. Par contre chez CDC/TBP, il existe un premier circuit communicationnel entre les mûrisseries européennes, la Direction Générale de CDC et Del Monte Cameroun. Le second circuit communicationnel concerne la Direction Général de CDC, la Direction des ressources humaines de CDC et le Responsable des RH du Tiko Banana Project. Ce dernier n'exécutant que les directives en matière de GRH arrêtées par la Direction des ressources humaines de CDC.

La fonction RH comme Agent du changement. Nous avons pu nous rendre compte à la PHP que la DRH joue pleinement ce rôle d'agent accompagnateur des changements. Elle pilote les recherches sur les modules de formations aux métiers de la banane, les modules de formation en informatique pour le petit encadrement, le perfectionnement ou l'appréciation de la part variable et sur les méthodes nouvelles d'évaluation dans le cadre de l'amélioration de la productivité de la main- d'oeuvre directe en termes de professionnalisation de la GRH, de formations et d'évaluations ou encore d'introduction d'idées nouvelles sus-mentionnées auxquelles se joint la notion de culture d'entreprise actuellement en phase d'expérimentation qui, à terme, conduiraient à tirer le maximum de ladite main- d'oeuvre directe de production.

Les plantations SPM et CDC/TBP, pour leur part, ne se sont pas encore engagées sur le chemin du changement dans tout ce qu'il implique. Ces deux organisations fonctionnent quelque peu en marge de leur environnement externe qui impose l'adaptation de l'organisation aux changements structurels imposés en termes de modernisation de la GRH entre autres d'une part. D'autre part, les contraintes liées à leur environnement interne qui impose une évolution systématique des mentalités au niveau de la main-d'oeuvre directe en termes de développement de la conscience professionnelle et de la culture d'entreprise. Elles en sont restées pour l'essentiel à l'étape d'entreprise égale production et vente des produits issus de la production. En d'autres termes elles en sont encore à la conception classique de l'homme dans l'activité de production au lieu de se rapprocher de la conception prônée par l'école des relations humaines en termes d'implication des employés à l'amélioration des performances de l'ensemble des sous- systèmes du système "entreprise". Cependant, il ne peut être nié que des efforts sont fournis dans le but d'accorder une place de plus en plus prépondérante au capital humain dans l'activité de production de la banane dessert du moment où celui-ci en constitue la pièce maîtresse. A titre d'exemple nous parlerons du nouveau style managérial : le management de proximité en termes de réduction des barrières hiérarchiques qui donnent à l'ouvrier le sentiment de vivre en "famille". Cet état de fait créé en sa conscience le sens du devoir moral vis-à-vis de sa hiérarchie et par ricochet de l'entreprise qui l'emploie. Ces efforts restent néanmoins insuffisants.

Enfin, si SPM et CDC/TBP procèdent de la même façon pour intégrer le changement en utilisant les moyens de communication interne (affichage, face à face, notes de service, rassemblements), la PHP quant à elle adjoint à la communication interne de nombreuses sessions de formations et de sensibilisations pour faire passer le message auprès de leur cible : la main- d'oeuvre directe.

Pour ce qui est de la fonction RH comme Expert administratif, si la qualité de la gestion administrative à la PHP est appréciable en termes de professionnalisme, il n'en demeure pas moins qu'une modernisation dans le sens de l'installation d'un réseau informatique intégré ou encore de l'informatisation complète des bureaux s'avère nécessaire pour assurer un meilleur traitement des données du personnel tant au niveau de la DRH qu'au niveau des plantations pour davantage satisfaire en lieu, temps et délais la livraison des informations à cette frange de ses employés. Cette nécessité s'applique autant pour la CDC/TBP et la SPM. Ces deux dernières sociétés cumulent à ce manquement d'autres manquements plus criards même comme pour une société comme SPM, de réels efforts améliorations de la gestion administrative des RH (main- d'oeuvre directe) sont entrepris. Il n'en demeure pas moins qu'une professionnalisation de cette gestion au niveau des plantations s'avère importante. Nous avons par exemple pu nous rendre compte de la difficulté qu'ont les responsables à glaner les informations en temps réel auprès par exemple des commis de plantations ou de la Direction Générale pour leur propre compte ou pour les demandeurs externes. Ce qui est un handicap à surmonter et notre avis, sa remédiation ne doit pas attendre.

Nous venons d'analyser les trois premiers aspects du modèle d'Ulrich appliqué aux cas des sociétés de plantations étudiés dans le cadre de ce mémoire. Venons en maintenant à analyser comparativement les pratiques de la fonction RH dans les sociétés de plantations comme "Champion des salariés".

En matière de mise en pratique de la fonction RH en tant que "Champion des salariés", nous comparerons les pratiques des 3 sociétés.

Pour la PHP en termes de gestion de l'emploi, du recrutement à l'intégration en passant par les évaluations et la gestion des carrières, le processus est "huilé" pour assurer l'adaptation non seulement du nouveau venu mais aussi des anciens (promotions, formations) à l'environnement de l'entreprise là où ils sont appelés à exercer (ici les lieux de production). Cependant, il faut dire que comme toute oeuvre humaine n'est parfaite, il existe des éléments qui viennent entacher ce tableau : les conflits d'intérêts, les incompatibilités d'humeurs liées aux différences culturelles et aux éducations reçues. Ces facteurs de conflits ont poussé la PHP à vouloir instaurer un esprit d'appartenance en toute la population d'employés en général et en la main- d'oeuvre directe en particulier. Cette volonté se traduit en acte à travers l'intégration de la notion de culture d'entreprise. En termes d'évaluations, le système est en constante évolution dès le moment où il montre ses limites. L'objectif poursuivi étant essentiellement d'améliorer la productivité et la qualité de travail de l'ouvrier et du petit encadrement. En relisant la description de l'existant, nous pensons à ce niveau que le type d'organisation du système d'évaluation choisi par la PHP permet à la main- d'oeuvre directe de s'auto- évaluer et surtout de stimuler les efforts individuels et collectifs pour une production plus croissante. Les ouvriers sont évalués au quotidien directement par le petit encadrement sous la supervision du chef de plantation par l'intermède des fiches d'évaluation conçues à cette fin. L'évaluation du petit encadrement est faite tant par les fiches d'évaluation inhérentes à sa fonction que par des entretiens évaluatifs menés par la DRH assistée de Directeur de domaine concerné et du Directeur d'exploitation. La Direction générale venant en appui. La gestion du plan de carrière découle alors tout naturellement de ces différentes évaluations au terme desquelles l'employé/ ouvrier ou le chef d'équipe sait quel est le traitement qu'il recevra en récompense de ses efforts.

Chez CDC/TBP, la gestion de l'emploi pour le cas des ouvriers est réduite à sa plus simple expression (rotation de postes). Cette situation pourrait s'expliquer par le fait qu'ici le management est beaucoup plus orienté production. Une situation similaire s'observe aussi à SPM.

La politique de rémunération est relativement revue à la hausse de la 4^ème catégorie à la 12^ème comparativement à celle proposée par la Convention Collective) chez PHP. En effet, les catégories 1 à 3 voient au niveau de la PHP, leur montant inchangé. A titre d'exemple, pour la 1^ère catégorie le montant de la part fixe offert à l'ouvrier est de FCFA 30 947 identique à la Convention. Or dès la catégorie 4, un différentiel compris entre FCFA 31 et FCFA 2000 environ est nettement perceptible avec la Convention. A titre d'exemple, avec la Convention, l'ouvrier en 4^ème perçoit FCFA 37 803 alors qu'à la PHP le même ouvrier perçoit FCFA 37 834. Pendant qu'un ouvrier en catégorie 7 de la Convention perçoit FCFA 90 030, ce dernier percevra FCFA 92 554 à la PHP. Quant à la part variable, PHP joue sur la qualité au champ et en station qui est évaluée en même temps que la part fixe (cf. note de la page 56). Cette politique de rémunération dévoile la volonté de la PHP de motiver son personnel affecté à la production dans la mesure où en améliorant sa productivité pour l'ouvrier et pour le chef d'équipe en mettant en appliquant les principes de management des ouvriers, l'un comme l'autre est certain de percevoir un salaire conséquent.

La tendance se retrouve aussi depuis mars 2008 chez SPM qui, il faut le dire est celle qui a inspiré la revalorisation de la grille salariale de la Convention actualisée de mai 2009. la différence avec la PHP réside sur le fait que la revalorisation concerne toutes les catégories socio- professionnelles. Pour illustrer notre propos à ce sujet, nous prendrons deux exemples le 1^er échelon d'après la Convention perçoit FCFA 30 947 et d'après la grille salariale de la SPM l'ouvrier au même échelon perçoit FCFA 31 215. Il faut peut être préciser que ces salaires sont harmonisés et s'appliquent à toutes les plantations des sociétés concernées dans le cadre de cette étude.

La revalorisation RH, pour les 3 sociétés se présente sous la forme de la même façon (appellation) mais diffère dans le fond (contenu). Par exemple chez PHP, elle est plus concrète et formalisée. Pendant que chez les 2 autres sociétés, elle est au stade embryonnaire.

La motivation, comme la revalorisation se présente sous une forme identique mais se décline différemment d'une société à une autre. A la PHP, elle a un visage double : idéologique et technique. Ces deux points convergeant à l'amélioration de la qualité fruits à travers l'amélioration des techniques culturales. Cette approche conduisant à une amélioration des conditions salariales. CDC/TBP, s'en est tenu à un reclassement systématique. Pendant que SPM s'appuie sur les retombées favorables de la rupture considérable des barrières hiérarchiques, le reclassement systématique et les gâteries.

La gestion de conflits. Le processus de gestion des conflits actuellement appliqué et décrit plus haut semble porter des résultats. Cet état de fait est lié à notre avis non seulement à l'élaboration d'un organigramme de la DRH qui incorpore des agents administratifs, au rôle des délégués de personnel et enfin aux dispositions prévues dans le règlement. La culture d'entreprise ne pouvant encore être considérée ici en ce sens qu'elle y est embryonnaire.

Enfin, en matière de communication, nous dirons qu'elle est assez limitée en termes de types de communication à utiliser pour communiquer et faire passer le message auprès de cette catégorie d'employés.

Pour clore ce point, il ressort que les plantations sont à niveau d'évolution différente selon certainement leur historique et de la volonté des managers en général et de la DRH en particulier. Le constat qui s'établit mentionne une gestion des ressources humaines à double vitesse. A ce propos, d'un côté nous avons une société telle que PHP qui dégage une avancée indéniable au regard des techniques d'évaluation de la productivité, des politiques d'organisation des tâches ou encore de l'intégration au sein de la fonction RH de la stratégie d'entreprise en termes de culture d'entreprise. De l'autre côté, les sociétés CDC/TBP et SPM qui de manière générale pratiquent encore un management orienté vers la production bien qu'il soit observé des soupçons d'une planification des ressources humaines. La deuxième remarque que nous formulons et qui naît de l'analyse comparative est que les 3 sociétés recèlent tant des forces que des faibles et des forces que nous allons énoncer au point suivant.

B. Détermination des forces et faiblesses de la gestion de la main- d'oeuvre directe dans les plantations

Nous allons à présent déterminer les forces et les faiblesses à partir de l'analyse comparative faite précédemment. Pour une meilleure lisibilité, nous choisissons d'utiliser un tableau suivant le modèle d'Ulrich le comparatif par société et par fonction.

Par le moyen d'un tableau récapitulatif ci- dessous élaboré, nous procéderons à la mise en évidence les faiblesses répertoriées quant à la gestion de la main- d'oeuvre directe dans les 3 sociétés de plantations.

Tableau 8 : les forces et faiblesses des 3 sociétés de plantations dans la gestion de la main- d'oeuvre

Sociétés	PHP		CDC/TBP		SPM
Items	forces	faiblesses	Forces	faiblesses	Forces	faiblesses
ORIENTATION STRATÉGIQUE
Stratégie		ü -	-		ü -
ü Évolution culturelle	-		ü -		ü -
ü Changement d'organisation		ü -	-		ü -
ü ORIENTATION OPÉRATIONNELLE
Paie		ü -	-		ü -	ü *
Contrats		ü -	-			ü ü -
Tenue dossier main- d'oeuvre directe	-				ü ü -
ü Respect réglementation juridique du travail		ü -	-			ü ü -
Respect Convention collective et règlement intérieur en plantations		ü -	-			ü ü -
Gestion de l'emploi		ü -	-		ü -	-
Politique de rémunération		ü -	-		ü -
ü Revalorisation RH		ü -	-		ü -
ü Motivation	-		ü -		ü -
ü Gestion des conflits		ü -		ü -		ü -
Communication	-			ü ü -		ü -

Source : conception de l'étudiante inspirée de l'analyse de contenu des guides d'entretien administrés

* la situation financière actuelle de la SPM fragilise un peu cet aspect opérationnel de la fonction RH et par ricochet l'activité de production de l'entreprise. En attendant qu'une solution soit trouvée, nous avons jugé opportun de l'inscrire telle une faiblesse.

Au niveau de l'orientation stratégique, nous pouvons dire si la stratégie et les changements organisationnels sont bien gérés à la PHP, il n'en demeure pas moins que l'évolution culturelle en termes d'intégration complète de la notion de culture d'entreprise ait encore du chemin à faire. Autrement dit, l'évolution culturelle en ait encore à son stade embryonnaire au niveau des "clients" de la fonction RH, étudiés ici. Or, cette faiblesse pourrait très rapidement se transformer en force si une volonté manifeste d'y consacrer des efforts conséquents venait à se faire sentir.

Pour la SPM et la CDC/TBP, les résultats de nos observations sur le terrain et l'analyse de contenu des guides d'entretien laissent entrevoir une faible importance accordée à ces trois aspects (stratégie, évolution culturelle et changement organisationnel) de l'orientation stratégique abordés dans la tableau ci- contre. Par exemple, en matière d'évolution culturelle, ces deux sociétés pratiques des rassemblements d'ouvriers pour le contrôle ou pour des communications de masse (consignes de travail aux champs). Ces préalables doivent être renforcés et les réflexions à cet égard plus poussées pour ressortir les points de la notion de culture d'entreprise adaptés. Ces derniers appliqués, permettraient aux ouvriers et au petit d'encadrement de s'identifier à l'entreprise et de travailler à son épanouissement (de l'entreprise) et par ricochet au leur (partage des fruits de la croissance).

Au niveau de l'orientation opérationnelle, la faiblesse de la paie de CDC/TBP naît de ce que nous n'avons aucune information interne qui nous permette de nous prononcer sur la question. Cependant au regard du règlement intérieur, nous pouvons dire que la rémunération est calculée sur la base d'une journée de 8 heures de travail. Pour les autres points de l'orientation opérationnelle chez CDC/TBP, nous avons jugé opportun de les porter à la case "faiblesses" du tableau pour signifier que cette société devrait mettre un accent particulier sur ces points en termes d'amélioration, de modernisation et de professionnalisation.

Les 3 sociétés partagent une faiblesse commune : la tenue des dossiers de main- d'oeuvre. Les dossiers du personnel affecté à la main- d'oeuvre sont tenus à 99% de manière manuelle. L'informatisation de la gestion de ces dossiers étant plus que jamais d'actualité.

En conclusion, ce tableau ci- dessus ressort clairement les points faibles sur lesquels les 3 entreprises doivent pouvoir orienter leurs planifications stratégique et opérationnelle de nature à y remédier et en faire des forces devant les assurer à ce niveau (main- d'oeuvre directe) un avantage compétitif non moins négligeable. Les perspectives d'amélioration qui font l'objet de la section deuxième de ce chapitre découleront aisément de l'analyse comparative et de la mise en évidence de leurs forces et faiblesses traitées ici.

Section 2 : Perspectives d'amélioration de la gestion de la main- d'oeuvre directe

Il s'agit des pistes de solutions aux difficultés rencontrées par les Directions des ressources humaines des sociétés de plantations productrices de banane dessert d'exportation, membres à part entière de la filière bananière camerounaise. A ce propos, nous avons organisé la rédaction desdites recommandations en deux points génériques : au niveau de la gestion stratégique et au niveau de l'orientation opérationnelle pour respecter la cohérence méthodologique imposée par le modèle d'Ulrich choisi.

A. Au niveau de l'orientation stratégique

Relativement aux dysfonctionnements relevés lors de l'analyse de l'existant de gestion de la main- d'oeuvre dans les 3 plantations, nous allons apporter des pistes d'amélioration de nature à rétablir l'équilibre. A ce titre, nous aborderons les domaines de la stratégie et du changement organisationnel.

Deux plantations (PHP et SPM) ont des stratégies identiques c'est-à-dire que la fonction RH travaillent en étroite collaboration avec leurs Directions Générales pour définir les objectifs globaux et spécifiques. La dernière (CDC/TBP) n'intervient aucunement dans le processus de décision mais se pose en interface entre les besoins de l'opérationnel et les décisions de la Direction. Nous recommandons donc pour :

CDC/TBP, déjà d'aller au- delà des textes et réglementations en vigueur dans le secteur. Il s'agit de moderniser la fonction RH . Cette modernisation passe d'abord par une révision de l'organigramme de cette fonction et une décentralisation des attributions du Responsable RH qui au regard de l'organigramme actuel n'a aucun marge de manoeuvre quant à la prise de décision. Les efforts de décentralisation de l'autorité fonctionnelle sont importants pour permettre au Responsable RH d'assurer pleinement ses prérogatives afin d'être plus efficace dans la quête de satisfaction de son "client", la main- d'oeuvre directe. Bref, la fonction RH doit être une fonction à part entière au sein de cette organisation. Nous proposons en annexes deux organigrammes^59(*) y afférents. Au niveau des ouvriers, que cette fonction s'en rapproche autrement que par le dialogue social pour partager des réalités quotidiennes auxquelles ils sont confrontés et penser les solutions idoines à y remédier. Pour le petit encadrement, briser le pouvoir absolu que cette hiérarchie exerce sur les ouvriers en termes d'abus d'autorités divers. Le passage d'une chaîne de commandement rigide à une chaîne de commandement plus souple est très important. Le Responsable RH doit pouvoir faire corps avec le personnel des plantations qu'il gère, comprendre ses difficultés pour mieux apporter des solutions qui collent à leurs attentes.

En ce qui concerne l'amélioration de la chaîne de valeur pour les ouvriers et le petit encadrement. Nous proposons le cheminement ci- dessous :

Tableau 9 : récapitulatif des conditions de réussite et les obstacles à la mise en place de la chaîne de valeur^60(*)

Conditions de réussite de la chaîne de valeur

Obstacles à la réussite de la chaîne de valeur

Coordination et collaboration des ouvriers

Les ouvriers au champ ou en station doivent pouvoir identifier ce que le client valorisera (même si apparemment cela semble de moindre importance pour eux) et le travailler dans l'esprit préconisé par ce point.

1- résistances organisationnelles

les plus difficiles à surmonter.

- refus ou réticence à partager les informations et techniques ;

- défiance face aux changements ;

- problèmes de sécurité.

2- culture d'entreprise

- trop peu ou manque de confiance ;

- trop peu ou manque de contrôle ;

- l'attitude négative qui consiste à dire qu'une entreprise qui collabore avec des partenaire internes et externes est vulnérable.

3- Aptitudes requises

Difficultés à acquérir une :

- coordination et collaboration extrêmes ;

- faculté à configurer les produits de manière à satisfaire clients et fournisseurs ;

- capacité à former les partenaires internes et externes.

4- Ressources humaines

Absence d'implication et de volonté (refus ou mauvaise acceptation de la flexibilité)

Investissement technologique

Nécessité d'investir dans les technologies de l'information (mise en place du progiciel de gestion intégré ou ERP en anglais Enterprise Resource Planning ) pour améliorer la qualité de service fourni aux mûrisseries en termes de fruits livrés et de SAV.

Processus organisationnels

Examiner et analyser :

- les compétences ;

- les capacités et ressources spécifiques de l'entreprise.

Pour déterminer où se crée la valeur tout en supprimant les postes qui n'en produisent pas ou tout au moins les enrichir.

Implication de l'encadrement

Du haut au bas de l'échelle (main-d'oeuvre directe), instaurer une atmosphère ou une culture qui soit sous-tendue par l'orientation des efforts de tous dont l'unique but est d'offrir le maximum de valeur au client (mûrisseries)

Ressources humaines

- définition flexible des postes ;

- processus d'embauche efficace ;

- formations continues

Culture d'entreprise

Culture d'entreprise positive et reposant sur :

- le partage et la collaboration;

- la flexibilité et l'ouverture ;

- respect mutuel et confiance.

Source : Management (L'essentiel des concepts et des pratiques), Stephen Robbins - David DeCenzo et Philippe Gabilliet

PHP, de poursuivre la phase de modernisation quant à la gestion de la main- d'oeuvre directe en termes par exemple de renforcement de l'évolution culturelle qui se traduit dans les faits par un processus progressif d'insertion auprès de cette frange de la population d'employés, d'une culture d'entreprise qui intègre les notions de sentiment d'appartenance, de responsabilités dans l'exercice de sa tâche à son poste de travail. Ce renforcement de l'évolution culturelle doit aussi passer par un changement d'orientation de la conception qu'ont les ouvriers de leur travail. A ce propos, nous recommandons de cultiver en eux une vision de leur travail orientée client (mûrisseries, centrales d'achat européennes) en termes de satisfaction qualitative. Ils doivent en effet réaliser que c'est de la satisfaction du client que dépend véritablement la pérennité de l'entreprise et donc de leurs emplois. Pour se faire, de nombreuses heures de formations, sensibilisations et communication s'avèrent nécessaires lesquelles pourraient être évaluées (intégrer dans les fiches d'évaluation). En ce qui concerne le petit encadrement, ces recommandations s'appliquent également mais en mettant un accent par exemple sur les points tels que comment exercer l'autorité ? La chaîne de commandement à ce niveau devant pour cela être assouplie. Il ne s'agit plus en tant que chef d'intimider l'ouvrier mais bien d'en faire des collaborateurs qui participent activement à la vie de la société à travers la constitution des équipes de résolutions de problèmes qui l'aideraient à recueillir les idées nouvelles de nature à améliorer la qualité, l'efficacité et leur environnement de travail et donc leur productivité. Ces équipes seraient alors formées de 5 à 12 personnes maximum au champ ou en station et consacreraient quelques heures par semaine pour se réunir en vue de partager des idées nouvelles ou d'apporter des propositions sur le meilleur moyen d'améliorer les processus et méthodes de travail ou encore de traiter des problèmes de qualité des fruits en déterminant les origines de dysfonctionnement et en proposant des mesures correctives (facteur de motivation et de renforcement du sentiment d'appartenance au système PHP pris globalement).

Un renforcement de l'intégration de la notion de culture d'entreprise au niveau de la main-d'oeuvre directe (ouvriers et petit encadrement) par une planification des formations de courte durée selon le calendrier des activités de production par exemple ou encore une programmation par vague d'ouvriers ou de petit d'encadrement selon leur disponibilité.

CDC/TBP, en ce qui concerne la gestion de la main- d'oeuvre directe ouvriers et petit encadrement compris, les recommandations faites pour PHP sont valables ici. La nuance résidant sur le fait que CDC/TBP sera en phase initiale de mise en oeuvre et donc un travail de fond doit être fait pour parvenir à les implémenter.

SPM, les recommandations formulées pour CDC/TBP valent ici même s'il faut dire que cette société a un avantage considérable d'avoir déjà commencé à intégrer l'esprit d'appartenance au sein de la main- d'oeuvre. Il faut également dire que les barrières érigées par la chaîne de commandement ont été brisées ici. Les ouvriers échangent librement avec leur hiérarchie directe (petit encadrement). La collaboration entre ces deux strates est plus concrète sur le terrain. Seulement, il reste à travailler l'harmonisation de la coordination des techniques culturales. En d'autres termes, les informations relatives au changement inhérents aux techniques culturales doivent être identiques pour toutes les plantations d'une même société. A titre d'exemple s'il a été décidé au niveau de la production que désormais les ouvriers de champ élagueront pour un pied de bananier, toute feuille sur laquelle il a été dépisté une nécrose^61(*) à 25% de son stade évolutif, il faut que dans toutes les plantations de SPM, cette décision s'applique systématiquement. Pour cela des réunions d'informations, de sensibilisations et de formations doivent être organisées et planifiées pour le petit encadrement qui à son tour s'attèlera à expliquer, à superviser et suivre l'application de la mesure par les ouvriers à leur charge.

Une modernisation des mesures d'hygiène et sécurité au travail. Par exemple, nous avons pu observer un système de protection des ouvriers de CDC/TBP contre le liquide fongicide qui pourrait s'éparpiller dans l'air et donc être aspiré par les ouvriers travaillant à ce poste de traitement fongicide en station de conditionnement. CDC/TBP a à ce propos mis en place un système de bac transparent et couvert avec ouverture pour l'entrée et la sortie du plateau de classification de la banane en station de conditionnement. Ce bac est relié à un réseau de fongicide qui s'active à la main pour pulvériser à l'intérieur du bac le fongicide en des nuages très légers sur les couronnes de bananes disposées sur le plateau de classification sans risque d'inhalation pour les ouvriers travaillant à proximité.

Un accent rigoureux doit être mis sur la qualité du fruit en diffusant par exemple dans les stations de conditionnement et pour la main-d'oeuvre directe un outil d'auto- évaluation de la qualité et en veillant à leur stricte mise en oeuvre sur le terrain par le biais des agents qualité ou du responsable qualité qui procéderont aux évaluations. Ils pourront s'auto- évaluer en corrigeant leurs erreurs. Nous pensons par exemple à l'installation dans toutes les stations des baromètres de mesure de la qualité. Il s'agit en fait d'une grande règle^62(*) en bois graduée de 0 à 100%, visible de toute la station, avec des flèches orange et verte indiquant si la qualité s'améliore, stagne ou baisse. La manipulation d'un tel outil sera de l'apanage du responsable qualité des sociétés de plantations ou de ses collaborateurs disséminés dans toutes les stations de conditionnement.

Mettre en place des politiques et stratégies de GRH concrètes et structurées (de l'organigramme de la DRH avec un découpage en services avec des rôles bien spécifiés aux politiques et stratégies clairement définies, mise en application et suivi) qui vont au-delà des référentiels en vigueur telles que nous l'avons relevé au chapitre troisième de ce mémoire.

Mettre en place les guides de personnel. Cet outil permettra aux salariés- ouvriers, et en particulier aux nouvelles recrus, de connaître leurs droits et leurs devoirs de façon écrite et de s'y référer pour une meilleure communication entre les ouvriers et leur hiérarchie (petit encadrement). Ces guides, selon Jean- Bernard Bruneteaux (2009), doivent par conséquent être connus du petit encadrement. A titre d'exemples, nous citerons : un guide pour le schéma hiérarchique à suivre en cas de demande à adresser à l'administration ; un guide pour une meilleure mise en oeuvre des consignes de production aux champs et en stations ; un guide pour expliquer les modalités de fonctionnement de la mutuelle dans les sociétés de plantations ; un guide pour détailler les règles d'hygiène, de santé et de sécurité à observer impérativement sur le lieu de travail par les ouvriers ; un guide du personnel pour mieux informer les ouvriers sur les régimes de retraite et leurs conditions d'obtention et enfin un guide pour communiquer les critères de comportement général commun à tous les ouvriers et le petit encadrement. Cette disposition permettrait alors d'aérer la chaîne de commandement qui existe entre les ouvriers de plantations et le petit encadrement dont ils dépendent. Tout comme elle permettra d'aérer la chaîne de communication qui existe entre ces deux catégories d'employés avec un effet positif certain sur le rendement aux champs et en stations.

Pour conclure ce point, nous dirons que les efforts actuels des sociétés de plantations résident au niveau du modelage des mentalités des ouvriers et de leur encadrement. En grandes lignes nous retiendrons l'instauration d'une identité propre par laquelle chacune d'elles pourra transmettre à leur main- d'oeuvre directe les valeurs qu'elles souhaitent partager pour le bon fonctionnement de l'activité de production pris isolément. A cet effet, la fonction RH au sein de SPM et CDC/TBP doivent travailler de façon professionnelle. Nous proposons en annexe XVI un aperçu.

B. Au niveau de l'orientation opérationnelle

Nous énoncerons ici les pistes de solutions qui ressortent des précédentes analyses.

La première recommandation serait l'automatisation de la gestion quotidienne et l'archivage électronique des dossiers du personnel et du système d'information pour le cas spécifique des bureaux administratifs liés à l'activité de production (commis de plantations). En effet, la mise en place d'un réseau informatique qui couvrent tous les points d'attache de l'administration des plantations avec conservation de la mainmise de la DRH ou des autres fonctions de l'organisation des plantations. Avantage : Le travail des commis de plantations par exemple en serait alors allégé et une meilleure gestion des informations qui circulent dans l'entreprise en ses plantations venant de la DRH, assurée. La DRH, par là même améliorerait la qualité de son service à l'un de ses grands "clients" : la main d'oeuvre directe de production. Le suivi-évaluation administratif de cette population que nous étudions ici en serait grandement facilité et par voie de conséquence la satisfaction de cette frange d'employés en termes de disponibilité des informations les concernant en lieu, temps et délais de livraison assez courts.

La deuxième serait de poursuivre autant que faire se peut le respect des textes et réglementations en vigueur dans la filière. Cela aura des effets positifs sur la main- d'oeuvre directe qui réalisera les efforts de leurs hiérarchies à leur assurer un meilleur traitement.

Pour les cas de CDC/TBP et SPM, le fait de professionnaliser leur fonction RH aura des impacts positifs sur cet aspect de ladite fonction en termes d'organisation (administration du personnel).

Faire participer les ouvriers à l'amélioration des techniques culturales : équipes de travail de la main d'oeuvre directe avec remontée vers la DRH, collecte, dépouillement, tri, traitement, exploitation et des formations aux métiers de la banane. C'est un travail de longue haleine certes mais qui s'avère cruciale.

Poursuivre les investissements d'amélioration des conditions matérielles de travail des ouvriers, financer les efforts d'intégration au quotidien et dans leurs gestes au travail des notions de culture d'entreprise, de responsabilité de l'ouvrier dans son travail tout en incitant la main- d'oeuvre directe à l'innovation et à la performance. À titre d'exemple, constituer des équipes de résolutions de problèmes qui l'aideraient à recueillir les idées nouvelles de nature à améliorer la qualité, l'efficacité et leur environnement de travail et donc leur productivité. Ces équipes seraient alors formées de 5 à 12 personnes maximum au champ ou en station et consacreraient quelques heures par semaine pour se réunir en vue de partager des idées nouvelles ou d'apporter des propositions sur le meilleur moyen d'améliorer les processus et méthodes de travail ou encore des problèmes de qualité des fruits en déterminant les origines de dysfonctionnement et en proposant des mesures correctives (facteur de motivation et de renforcement du sentiment d'appartenance).

Mettre en place un système ou un comité (au choix) de gestion de conflits tant en préventif (détecter les origines possibles de conflits et adopter les méthodes d'extinction de ces origines) qu'en curatif (adjoindre au dialogue social et à la politique de rapprochement d'autres solutions de sortie de crises collectées à l'issue de simulation et de formation d'équipes de réflexion à ce sujet). Cette mesure mise en oeuvre permettrait aux sociétés de plantations de réaliser des économies de coûts ou de temps.

Mettre en place les procédures à caractère technique et précis. Elles aident à répondre à la question : Comment procéder pour réaliser un processus de motivation de la main- d'oeuvre directe ? En effet, Jean-Bernard Bruneteaux (2009) souligne que les procédures permettent de bien effectuer les opérations administratives en tenant en compte les dispositions légales, la Convention Collective, l'Accord d'entreprise (cas de SPM) et les politiques sociales des sociétés de plantations.

Mettre sur pied un forum interactif de discussions des problèmes de GRH regroupant les 3 sociétés de plantations. Ce forum se constituera alors en un espace de partage de bonnes astuces de gestion de la main- d'oeuvre et pourquoi pas d'échanger sur les problèmes concrets dont font face les DRH dans la gestion de cette frange de leurs "clients". Les membres de ce mini- forum d'échanges seront alors les Directeurs des ressources humaines des 3 sociétés de plantations qui pourront inviter des spécialistes externes de gestion des RH pour recueillir des avis de nature à permettre à la filière de mieux organiser son capital main- d'oeuvre afin que ceux- ci contribuent avec efficience à l'objectif de compétitivité de la banane dessert sur son marché traditionnel. Pourquoi pas penser à terme à la mise en place d'un référentiel de gestion RH dans les plantations industrielles de production de la banane dessert d'exportation du Cameroun.

Mettre un point d'honneur à stimuler la motivation de la main- d'oeuvre directe selon les réalités propres à chacune des sociétés. Dans cet ordre d'idée, tenir compte du fait que les motivations chez les ouvriers diffèrent selon le sexe, l'âge, le statut matrimoniale, les enfants ou pas en charge, les ambitions professionnelles, la diversité culture.

Mettre en place en dehors du salaire, des programmes de valorisation du travail des ouvriers et du petit encadrement et donc de motivation de cette catégorie d'ouvriers à l'instar de la désignation mensuelle au champ et en station pour toutes les plantations, de l'ouvrier du mois. De manière trimestrielle, distinguer l'ouvrier le plus performant (collaboration et qualité du travail par exemple) ; l'équipier du mois ou encore saluer les efforts consentis après l'atteinte des objectifs à temps et en qualité en établissant des certificats de performances. Ces distinctions et reconnaissances devant être faites en toute impartialité et objectivité par un jury qui intègre les ouvriers et l'administration des plantations. Pour garantir l'impartialité, les membres (choix opéré suivant les résultats d'évaluation du comportement pour s'assurer de leur intégrité morale) doivent venir des plantations autres que celles évaluées. A première vue anodine, elles ont pour effet de jouer sur la psychologie de l'ouvrier et sur sa conscience professionnelle quant à son rendement au travail.

Doter les stations d'emballage ou de conditionnement de postes musicaux et radio aux fins d'agrémenter le travail des ouvriers en stations. Nous avons pu observer cette pratique au niveau de la station de conditionnement de Poungo à CDC/TBP.

Pour réussir ces différents challenges la flexibilité managériale, l'autonomisation contrôlée et l'adaptabilité des propositions aux réalités locales (régions d'exploitations de la culture du fruit) sont recommandées.

Nous avons pu parcourir de manière succincte les recommandations que nous inspiraient les résultats d'entretiens conduits auprès des différents responsables des sociétés concernées par notre thème. De nombreuses pistes ont été explorées, toutes n'ont cependant pas pu être évoquées ici. Néanmoins de celles qui l'ont été, nous en sommes venus à la conclusion qu'il faudrait aux producteurs une véritable volonté de sortir du marasme actuelle tant au niveau des ressources humaines (pour celles dont les avancées à faire sont considérables) en termes de management et d'organisation des équipes de travail qu'en termes d'actions conjointes qui permettront au bloc de producteurs du Cameroun d'affronter la forte concurrence latino-américaine sur le marché international de la banane dessert d'exportation : le marché européen.

Au terme de cette deuxième partie, nous proposons les points importants à retenir. Dans un premier qu'au sein de la filière bananière, la gestion de la main- d'oeuvre directe est une gestion à double vitesse en ce sens qu'il y a d'un côté un leader (PHP) qui a fait des progrès considérables dans la modernisation de cette fonction et surtout qui lui a accordé une place stratégique autant que les autres fonctions de l'entreprise. Cette place permet à la fonction RH de jouer pleinement son rôle auprès de ses divers "clients" entre lesquels nous citons en rapport avec notre thème de mémoire, la Direction Générale et la main- d'oeuvre directe. D'un autre côté, deux suiveurs qui ne déméritent pour autant pas dans le cadre de la gestion de la main- d'oeuvre mais qui doivent faire d'énormes efforts de modernisation de leur fonction RH au sein de leurs structures respectives pour davantage encourager les ouvriers et le petit encadrement à donner le meilleur d'eux- mêmes dans le sens de participer à la compétitivité de la filière à laquelle ils appartiennent. Nous avons pu ressortir tant les points de convergence et de divergence que les points forts et faibles quant à cette gestion appliquée aux 3 sociétés. Cette précaution nous a facilité la rédaction de la section deuxième portant perspectives d'amélioration de la gestion de la main- d'oeuvre directe.

CONCLUSION GENERALE

Le présent travail n'aurait pas pu être réalisé sans obstacles à surmonter. Les difficultés auxquelles nous avons dû faire face ont été essentiellement liées à l'éloignement des zones d'exploitations (zones rurales) et à la complexité de l'adaptation des guides d'entretiens par rapport aux réalités de GRH constatées une fois sur le terrain. Ces réalités ont conduit à de constantes refontes desdits guides à administrer.

Arrivées au terme, il est important pour nous de faire le point. Il s'agissait pour nous de répondre à la question ayant orientée toutes nos réflexions : " Comment une meilleure gestion de la main-d'oeuvre directe pourrait contribuer à la réalisation efficace de l'objectif de compétitivité imposé par le marché international aux producteurs de banane camerounais ? ". Partant de là, nous avons pu aborder tout au long de la première partie la configuration de la filière bananière camerounaise en termes d'acteurs et leur implication dans la filière d'une part ; les éléments justifiant le choix de notre thème d'étude entre autre la situation actuelle du marché de la banane qui a conduit à l'actualisation de la stratégie de la filière ou encore les événements internes aux sociétés tels que l'absence d'une fonction RH professionnelle pour certaines d'entre elles (SPM et CDC/TBP) d'autre part. Nous avons également pu évoquer les différentes démarches d'évaluation et méthodologique importantes pour mener à bien ce travail d'étude. La deuxième partie nous a permis d'un côté, de décrire l'existant au sein des 3 plantations (objets de l'étude), nous avons pu toucher du doigt les réalités du terrain et déceler les failles qui ne permettaient pas une avancée sensible vers la compétitivité face aux nouveaux défis inhérents à la mondialisation et son cortège de contraintes à l'instar de la suppression des barrières à l'entrée et d'autres mesures qui hier ont été à l'origine de la prospérité de ce fruit tant apprécié en termes de source importante d'entrées de devises étrangères à l'intérieur des pays producteurs ACP : la banane dessert. De l'autre côté enfin, nous avons pu ressortir les points de convergence et de divergence entre les sociétés ou encore les forces et faiblesses de chacune d'elles. Des failles qui en ont découlé, nous avons nourri une forte réflexion, tout au long du chapitre quatrième, sur les perspectives d'améliorations de nature à relancer les efforts de compétitivité des producteurs camerounais sur le marché européen, leur marché traditionnel qu'ils doivent désormais bon gré mal gré partager avec les Latino- américains au risque de disparaître de celui- ci si et seulement si rien n'est entreprit dans le sens d'orientations stratégique et opérationnelle aux fins d'aider la main- d'oeuvre directe de production certes mais aussi d'orientations stratégiques générales pour chacune des sociétés de plantations prises individuellement et collectivement.

Pour répondre à notre problématique portant sur la possibilité pour la main- d'oeuvre directe à apporter sa contribution à la compétitivité de la banane camerounaise, nous avons établi que celle- ci peut efficacement contribuer à la compétitivité dans la mesure où les améliorations suivantes sont apportées :

1. une modernisation de la fonction RH dans le but de lui donner la possibilité de répondre aux exigences tant du marché de la filière qu'aux exigences de ses "clients" étudiés ici à savoir les ouvriers et le petit encadrement qui constituent le noeud essentiel de toute l'activité de production de la banane dessert ;

2. en matière d'organisation des équipes de travail en constituant par exemple des équipes de réflexions constitués d'ouvriers qui exploreront les possibilités d'amélioration en termes de qualité ( travail des ouvriers et du fruit) qu'il pourrait exister et de nature à réduire davantage le temps mis par geste. Ces derniers ayant une parfaite maîtrise de leurs tâches et des difficultés qui y sont inhérentes pourraient être des personnes ressources dans l'élaboration de nouvelles techniques culturales ;

3. la mise en place des actions de synergie en termes d'alliances stratégiques (forum de réflexion pour les Directeurs des ressources humaines).

Pour réussir cet objectif de compétitivité au niveau de la filière, le chemin est long et ardu et passe par une véritable volonté d'affronter les changements qu'il implique et surtout d'avoir le courage d'entreprendre et de se lancer sur ces pistes de modernisation et de professionnalisation de la filière pour l'adapter aux exigences de la mondialisation. Aucune fonction de l'organisation n'étant alors à écarter. Nous n'avons pas la prétention de signifier que nos pistes ou recommandations sont des panacées mais nous avons souhaité par-là amener les plantations à penser sérieusement une réorganisation voire une refonte (pour certaines d'entre elles) de leur système actuel en vue de l'adapter aux réalités qui malgré tout, elles sont les seuls à maîtriser. Une chose est à dire ici, pour s'intégrer dans le nouveau contexte de marché de la banane dessert d'exportation, le marché européen, la filière bananière camerounaise doit consentir à d'énormes sacrifices. Cependant, en étant astucieux, les acteurs de la filière pourraient accomplir de grandes avancées en peu de temps.

A ce propos, il est clair que les actions en matière de gestion de la main- d'oeuvre directe prises isolément ne pourraient avoir un impact considérable sur l'objectif de compétitivité de la filière. Nous avons pensé qu'il était opportun d'ouvrir le débat de réflexion en abordant l'aspect actions de synergie. En fait d'actions de synergie, nous entendons les actions qui, jointes à celles prises en matière de GRH, permettront de converger vers le point de chute : la compétitivité de la banane dessert d'origine camerounaise. Nous ferons une description succincte pour chacune d'elle, lesquelles pourraient se poser en base de travail pour les sociétés de plantations concernées. Nous n'avons pas la prétention de traiter de manière exhaustive les suggestions ci-après. Nous souhaitons juste pouvoir déblayer un sentier de réflexions qui, à notre humble avis, s'avérerait fructueux s'il est étudié à sa juste valeur avec une volonté manifeste de vouloir changer la donne actuelle du marché de la banane afin de partir de l'état d'éternels plaignants à celui d'acteurs réactifs.

Dans un premier temps, nous avons choisi ici d'évoquer l'étude de la concurrence locale et internationale qui prévaut dans la filière selon Michaël Porter. D'après le modèle Porter d'analyse de la concurrence, appliqué à la filière bananière et schématisé en annexe XVII, nous dirons que la première menace est celle des producteurs potentiels dont l'existence ne peut être niée même s'il faut reconnaître qu'ils sont inexpérimentés pour la plupart. Propriétaires terriens, ils sont prêts à investir dans ce secteur d'activités. Nous recommandons leurs recensements et la négociation d'un type de partenariat gagnant- gagnant. Les avantages de cette initiative par les producteurs sont les suivants : gain en extension de surfaces ; réalisation d'économies d'échelle permettant de jouer facilement sur l'effet taille et ses avantages en termes d'augmentation de tonnages, de réduction de coûts de production et d'utilisation optimale des outils de production et de la main- d'oeuvre de production pendant que lesdits partenaires profiteront du transfert de technologies et des retombées d'activités.

Cependant il faut prévoir un autre type de menace concurrentielle, celle de nouveaux entrants qui revêtiraient alors le visage de multinationales attaquant le marché de la banane camerounaise à la base (sur son sol). Ils récupéreraient alors les terres disponibles en signant des accords de partenariat avec ces producteurs potentiels pour exploitation aux fins de production de banane dessert.

La menace des produits de substitution quant à elle concerne le développement de la culture d'autres fruits (ananas) qui demanderait moins d'attention que celle portée à la culture de la banane dessert. Les producteurs verraient alors leur activité mourir et privée de subventions. Nous recommandons une volonté active de professionnaliser et moderniser la filière ; d'affiner la qualité des fruits et du travail inhérent à sa production.

La position de force des fournisseurs quatrième du genre. Il s'agit alors d'analyser les possibilités pouvant aider à contourner les pressions négatives qu'exercent les fournisseurs du fait de leur pouvoir écrasant de négociation au sein de la filière. Nous pensons qu'il est possible de renverser ce pouvoir en augmentant par exemple les quantités achetées ou commandées pour les différents intrants, outils de production et équipements par les producteurs pris individuellement dès lors que les recommandations faites au niveau de la menace de nouveaux entrants sont prises en compte et mises en application.

La position de force des clients, la dernière de la liste permettra d'analyser les possibilités qui s'offrent aux producteurs de contourner le pouvoir d'actions des mûrisseries et indirectement du consommateur final de la banane dessert. En travaillant conjointement sur l'harmonisation des critères qualité standard. Les producteurs camerounais pourraient obtenir l'avantage de voir leurs fruits recherchés sur le marché surtout si cette action s'arrime à celles conseillées plus haut aux 3 sociétés de plantations.

Dans un second temps, nous avons pensé aux alliances stratégiques qui désignent une coopération limitée à un nombre réduit de partenaires à moyen/long terme impliquant une importance stratégique pour les entreprises impliquées. Elles sont conclues entre entreprises (partiellement ou non) concurrentes et focalisées sur un objectif précis (les autres activités des partenaires restant hors cadre de l'alliance). Mises en oeuvre dans une coordination du suivi des compétences et ressources des partenaires pour développer, produire et/ou commercialiser des produits et services et se fondent sur le partage de décisions entre entreprises alliées. Une clause d'exclusivité réciproque de non- concurrence sous- tendra alors ces alliances. Elles sont importantes du fait des apports avantageux en termes de synergies de coûts (économies d'échelle) et de lien (complémentarités entre partenaires). Dans cette optique, nous proposons aux producteurs de conclure une alliance stratégique autour d'un projet de création d'un centre touristique de la banane fondée sur les concepts d'écologie et de banane durable). Ce projet de centre touristique mis en oeuvre collectivement (idéal) aura le but de rapprocher le consommateur européen du lieu de production (Cameroun). Cette alliance aura pour avantages :

q De faire connaître le produit (banane dessert) par une cible de consommateurs précis triés sur le volet et à même de s'offrir des voyages de découvertes au coeur des zones de production et de ce fait de constituer un relais de marketing une fois de retour dans leurs pays d'origine. Dans une relation de cause à effet, les producteurs profiteront des effets du marketing viral actionné par ceux qui auront fait le déplacement. Lesquels deviendront les `communicateurs' voire les `défenseurs' de ce fruit et donc des sociétés de plantations auprès des instances internationales.

q Il n'induira pas de main- d'oeuvre supplémentaire dans la mesure où les ouvriers des champs ou de stations recevront la formation minimum de guides en plantations et d'autres pourront être formés aux métiers d'accueil et d'installation des visiteurs ;

q Il sera un moteur d'enrichissement du travail des ouvriers, de motivation et par voie de conséquence d'accroissement de leur productivité ;

Toujours dans l'ordre d'idée de l'alliance stratégique, nous proposons des contrats de partenariat avec les petits producteurs environnants à dessein de réaliser des économies d'échelles grâce à l'extension des surfaces tout en faisant bénéficier de ses retombées aux propriétaires terriens.

Dans un troisième temps, pour terminer, jouer sur les aspects marketing et communication. Ici, notre objectif est de présenter les pistes exploitables pour communiquer avec le consommateur final du fruit en jouant la carte de l'adéquation entre les réalités de production, le marketing et la communication qui en est faite. Le client final étant basé en Europe. Nous insistons sur ce point dans la mesure où ce manque d'adéquation est aujourd'hui reproché aux producteurs guadeloupéens.

Comme pistes recommandables, nous suggérons l'utilisation à bon escient des réseaux sociaux, e-commerce (facebook, twitter) qui ont une audience planétaire très interactive et connectée en temps réel. Ils se poseront dès lors en interface entre les producteurs et le consommateur final en vue de communiquer et d'échanger sur les possibilités d'adapter le fruit à leurs attentes avec la possibilité d'en faire des alliés qui se constitueront peut- être en force de pression face au diktat des mûrisseries et centrales de distribution. Nous vous fournissons ici le lien vers "Banane de Guadeloupe & Martinique : respectez- la" sur facebook :

Il est encouragé ici une action conjointe (intervention de l'ASSOBACAM et de BANACAM) qui se traduirait dans les faits par l'ébauche d'un plan de communication commun aux trois sociétés. En dernier lieu, nous suggérons éventuellement la mise en place d'autres réseaux de distribution qui viendraient briser le pouvoir acquis par des grosses centrales de distribution. Les petits réseaux pouvant être plus efficaces en termes de présence sur le marché que les grandes ou encore penser en termes de développement transversale en créant ses propres mûrisseries au siège des entreprises en Europe (alliance stratégique avec de potentiels investisseurs dans ce domaine à examiner). La bataille pour la compétitivité dans le contexte actuelle est très rude et épuisante. Aussi, les 3 sociétés doivent impérativement unir leurs forces, l'"ennemi à abattre à tout prix" n'étant pas à l'intérieur mais bien à l'extérieur de l'"édifice" filière bananière camerounaise.

1. Jean-Bernard BRUNETEAUX, (mars 2009), Gestion des ressources humaines et communication, 5^ème édition, revue et completée. Collection « Apprendre » aux éditions PUCAC (Presse de l'Université d'Afrique Centrale), 285 pages

2. Geneviève IACONO, (février 2008), Gestion des ressources humaines - cinq défis pour l'avenir, 2^ème édition, Collection business Gualino, lextenso éditions

3. Jean- Marie PERETTI, Gestion des ressources humaines, 10^ème édition 2002-2003- Vuibert Enterprise- collection dirigée par J.-P. Helfer & J. Orsoni, 285 pages

4. Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010-2019), (2009-2010), 150 pages (non publiée)

5. Convention Collective Nationale de l'Agriculture Activités Connexes, (mars 2008) (publiée)

7. Stephen Robbins - David DeCenzo et Philippe Gabilliet, Management (L'essentiel des concepts et des pratiques), 6^ème édition, PEARSON Education, 2008, 523 pages

9. Bernard Garrette Pierre DUSSAUGE et Rodolphe DURAND, STRATEGOR, la stratégie d'entreprise, DUNOD 5^ème édition entièrement refondue.

10. Alain BLANCHET, Anne GOTMAN, (2007) L'enquête et ses méthodes : l'entretien, Edition Armand Colin (2ème édition refondue).

11. Anne Trépé, Patrick Aubert, Franck Bermond, Jean-Marie Carrère, Michel Delanoue, Benoît Gouzi, (octobre 2010), Mémoire d'expertise "L'évaluation de la performance de la fonction RH : De la théorie à la pratique des DG" MBA - Management des Ressources Humaines, Promotion 7, Dauphine, Université de Paris.

5- http://www.ilo.org/global/standards/applying-and-promoting-international-labour-standards/lang--fr/index.htm

6- http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:31993R0404:FR:HTML

8- http://www.co-operative.coop/food/ethics/Ethical-trading/Fairtrade/Our-fairtrade-products/Bananas--fruit/Volta-River-Estates-Ltd/

12- http://www.forumducommerce.org/news/fullstory.php/aid/494/Examen_des_lieux%3A_Les_alliances_commerciales_nationales.html

13- http://www.capsurlesrh.be/extras/web-specials/les-rh-selon-ulrich#ppt_1924252

Constats préliminaires : préoccupations des producteurs et quelques problèmes de GRH

TABLE DE MATIERE

	Pages
DÉDICACE ..............................................................................................	i
REMERCIEMENTS ......................................................................................................	ii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ..............................................................................	iii
AVANT-PROPOS ..........................................................................................................	iv
RESUME ....................................................................................................................	v
ABSTRACT ................................................................................................................	vi
LISTE DES ABRÉVIATIONS .........................................................................................	vii-viii
SOMMAIRE ...............................................................................................................	ix
INTRODUCTION GÉNÉRALE ....................................................................................	1
Première Partie : Exigences de la gestion des ressources humaines dans les sociétés des plantations...................................................................	5
Chapitre I : Configuration de la filière bananière du Cameroun...........................	6
Section I : Présentation des acteurs de la filière bananière du Cameroun............	6
A. Aacteurs directs...................................................................	6
1. Présentation des 3 grandes plantations de la filière banane au Cameroun...	6
2. Brève analyse comparative.........................................................	9
B. Acteurs indirects...................................................................	10
1. Etat Camerounais.................................................................	11
2. Acteurs non étatiques...........................................................	13
Section II : Exigences de la filière et les constats préliminaires.....................	17
A. Exigences liées à l'environnement des plantations de banane..................	17
1. Adaptation aux nouvelles conditions du marché................................	17
2. Actualisation de la stratégie de développement de la filière bananière camerounaise et les Mesures d'Accompagnement Banane (MAB)........	19
B. Constats préliminaires : préoccupations des producteurs et quelques problèmes de GRH.....................................................................	22
1. Inadéquation entre efforts d'investissements et tonnages produits............	22
2. Quelques problèmes de GRH.......................................................	23
Chapitre II : Aspects fondamentaux de l'évaluation de la gestion des RH dans les exploitations agricoles..................................................................	26
Section I : Démarches d'évaluation de la GRH dans les exploitations agricoles......	26
A. Données issues des textes réglementant le traitement des salariés dans les plantations de banane..................................................................	26
1. Textes normatifs d'envergure internationale................................	26
2. Textes normatifs d'envergure nationale.....................................	29
B. Modèles d'évaluation de la performance de la fonction RH dans les plantations de banane dessert.........................................................	33
1. Modèle d'Ulrich..................................................................	34
2. Modèle Le Louarn et Wils......................................................	35
Section II : Démarche méthodologique.................................................	37
A. Démarche qualitative.................................................................	37
1. Problématique de l'étude...........................................................	38
2. Echantillonnage.....................................................................	39
B. Collecte des informations et analyse des données..................................	41
1. Outils de collecte.....................................................................	41
1.1 Recherches exploratoires......................................................	42
1.2 Recherches documentaires.....................................................	44
2 Analyse de données............................................................	44
2.1 Analyse de contenu.............................................................	45
2.2 Analyse croisée ou comparative..............................................	46
Conclusion de la Première Partie.....................................................................	46
Deuxième Partie : Analyse de la gestion de la main- d'oeuvre et Perspectives d'amélioration.....................................................................	47
Chapitre III : Analyse de la gestion de la main-d'oeuvre directe de la filière bananière...	48
Section I : Orientation stratégique de la gestion de la main- d'oeuvre directe dans les plantations.....................................................................	48
A. Alignement stratégique aux besoins des mûrisseries européennes...............	48
1. Existant chez PHP : cas de Boubou.................................................	48
2. Existant chez CDC/TBP : cas de Poungo..........................................	50
3. Existant chez SPM : cas de Siège...................................................	51
B. Les manifestations du changement organisationnel dans les plantations........	53
1. Existant chez PHP : cas de Boubou.................................................	53
2. Existant chez CDC/TBP : cas de Poungo..........................................	54
3. Existant chez SPM : cas de Siège...................................................	55
Section II : Orientation opérationnelle de gestion de la main- d'oeuvre directe dans les plantations..................................................................	56
A. Importance de l'administration du personnel dans les plantations...............	56
1. Existant chez PHP : cas de Boubou.................................................	56
2. Existant chez CDC/TBP : cas de Poungo..........................................	57
3. Existant chez SPM : cas de Siège...................................................	57
B. Champion des salariés..................................................................	57
1. Existant chez PHP : cas de Boubou.................................................	58
2. Existant chez CDC/TBP : cas de Poungo..........................................	60
3. Existant chez SPM : cas de Siège...................................................	62
Chapitre IV : Perspectives d'amélioration de la gestion de la main- d'oeuvre directe dans la filière bananière..........................................................	65
Section I : Analyse comparative de la gestion de la main- d'oeuvre directe............	65
A. Analyse croisée en fonction du modèle d'Ulrich...................................	65
1. Schématisation du modèle appliqué.................................................	65
2. Gestion des RH à double vitesse.....................................................	68
B. Détermination des forces et faiblesses de la gestion de la main- d'oeuvre directe dans les plantations............................................................	73
1. Détermination des forces et faiblesses dans la gestion de la main- d'oeuvre...	74
2. Commentaires sur les forces et faiblesses dans la gestion de la main- d'oeuvre.................................................................................	74
Section II : Perspectives d'amélioration de la gestion de la main- d'oeuvre directe...........................................................................	76
A. Au niveau de l'orientation stratégique..............................................	76
1. Modernisation de la fonction RH dans les plantations...........................	76
2. Diffusion des bonnes pratiques......................................................	78
B. Au niveau de l'orientation opérationnelle...........................................	81
1. Généralisation de l'information.....................................................	81
2. Amélioration des processus..........................................................	81
Conclusion de la Deuxième Partie...................................................................	84
CONCLUSION GENERALE...........................................................................................	85
BIBLIOGRAHIE ..........................................................................................................	91
WEBBOGRAPHIE........................................................................................................	93
TABLE DE MATIERE...................................................................................................	94
TABLE DES ANNEXES

* ⁵ Retrouver en annexe III la description brève de la filière entre 1999 et 2009 (extrait du Document de Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité 2010-2019)

* ¹⁰ P.14 du Document de Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010-2019)

* ¹¹ Pays d'implantation de trois des plus grands producteurs présents en Amérique latine (Chiquita, Del Monte et Dole)

* ¹² Aux termes des Accords de l'OMC, les pays ne peuvent pas, en principe, établir de discrimination entre leurs partenaires commerciaux. Si vous accordez à quelqu'un une faveur spéciale (en abaissant, par exemple, le droit de douane perçu sur un de ses produits), vous devez le faire pour tous les autres membres de l'OMC (source : www.wto.org).

* ¹⁵ de 2005 à 2006, la gestion des ATF est 100% CDC. Le partenariat avec Del Monte Cameroun étant arrivé à son terme en décembre 2010.

* ¹⁶ Dépossession de l'ouvrier d'une partie de son salaire sous la menace d'un licenciement en cas de refus.

* ²¹ cf. règlement intérieur des sociétés de plantations (documents internes aux entreprises non publiés)

* ²⁴ Anne Trépé, Patrick Aubert, Franck Bermond, Jean-Marie Carrère, Michel Delanoue, Benoît Gouzi, (octobre 2010), Mémoire d'expertise "L'évaluation de la performance de la fonction RH : De la théorie à la pratique des DG" MBA - Management des Ressources Humaines, Promotion 7, Dauphine, Université de Paris.

* ²⁵ Le LOUARN J-Y, WILS T. (2001) L'évaluation de la gestion des ressources humaines,

* ²⁶ R. A. THIETRART et coll, "Méthode de Recherche en Management", 2^eed. Dunod, 1999.

* ²⁷ Mémoire MPOM 2005- 2006, BIKOUO Albertine épse KAMKUMO : L'amélioration de l'employabilité des Secrétaires de Direction par la formation permanente : cas des Secrétaires de Direction de la filière MPOM de l'ESSEC (non publié)

* ³⁰ Alain BLANCHET, Anne GOTMAN, L'enquête et ses méthodes : l'entretien, Edition Armand Colin (2^ème édition refondue), 2007

* ³³ Les effectifs dans ce secteur sont assez changeant du fait de l'activité (période haute et basse)

* ³⁹ effectif en termes de sexe, de catégorie socio-professionnelle et ancienneté (Annexe XII)

* ⁴⁰ Polyvalence pour les ouvriers de stations et les ouvriers au champ pour les opérations de soins aux fruits.

* ⁴¹ S'est inspirée de la grille salariale issue de l'Accord d'entreprise signé entre SPM et ses employés en mars 2008.

* ⁴² Agents administratifs chargés de collecter les informations concernant les nouvelles recrues (ouvriers)

* ⁴⁴ La prime constituant la part variable n'est octroyée que sur obtention d'une note de 14/20. Pour les ouvriers simples 14/20 = 12 000 FCFA ; 18/20 = 24 000FCFA. Pour les agents de maîtrise + coefficient correcteur de 2.5% de cette prime (contre- maîtres).

* ⁴⁵A la demande de l'ouvrier, suppose le départ d'une plantation à l'autre (localisation différente)

* ⁴⁶Personnel d'irrigation, transport et les gardiens (source : règlement intérieur).

* ⁴⁷ Modules enseignés : le rôle et la place de l'encadrement terrain, la communication efficace, l'animation et la motivation d'une équipe

* ⁵¹Contribution à 1/7 pour l'employé et à 6/7 pour l'employeur avec une garantie du plafond familial annuel de 600 000 FCFA (salarié+familial+plus enfants naturels reconnus par le travailleur)

* ⁵⁴ L'école régionale de l'agriculture. En outre, CDC dispose d'un centre de formation nommée Moliwe training CDC au sein duquel Tiko Banana Project forme ses ouvriers et le personnel d'encadrement.

* ⁵⁶ Antérieure à l'actualisation de la grille de la Convention Collective.

* ⁶⁰ Management (L'essentiel des concepts et des pratiques), Stephen Robbins - David DeCenzo et Philippe Gabilliet, 6^ème édition, PEARSON Education, 2008, 523 pages

* ⁶¹ maladie qui attaque les feuilles de bananiers et les dessèchent empêchant ainsi le phénomène de photosynthèse vital pur obtenir un régime de calibre exportable.

Filière bananière d'exportation du Cameroun et compétitivité: évaluation de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production

INTRODUCTION GÉNÉRALE

IÈRE PARTIE

EXIGENCES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES SOCIETES DES PLANTATIONS

CHAPITRE I : CONFIGURATION DE LA FILIERE BANANIÈRE DU CAMEROUN

Section I : Présentation des acteurs de la filière5(*) bananière du Cameroun

A. Acteurs directs

Création

B. Acteurs indirects

L'ETAT

PRODUCTEURS

Délégation de l'Union Européenne

Les Ministères techniques

Section II : Exigences de la filière et constats préliminaires

A. Exigences liées à l'environnement des plantations de banane

B. Constats préliminaires : préoccupations des producteurs et quelques problèmes de GRH

CHAPITRE II : ASPECTS FONDAMENTAUX DE L'EVALUATION DE LA GESTION DES RH DANS LES EXPLOITATIONS AGRICOLES

Section I : Démarches d'évaluation de la GRH dans les exploitations agricoles

A. Données issues des textes réglementant le traitement des salariés dans les plantations de banane

B. Modèles d'évaluation de la performance de la fonction RH dans les plantations de banane

Section II : Démarche méthodologique

A. Démarche qualitative

1. Problématique de l'étude

2. Echantillonnage

B. Collecte des informations et analyse des données

IIÈME PARTIE :

ANALYSE DE LA GESTION DE LA MAIN- D'OEUVRE DIRECTE DE LA FILIERE BANANIERE ET PERSPECTIVES D'AMELIORATION

CHAPITRE III : ANALYSE DE LA GESTION DE LA MAIN-D'oeUVRE DIRECTE DE LA FILIERE BANANIERE

Section I : Orientation stratégique de la gestion de la main- d'oeuvre directe dans les Plantations

A. Alignement stratégique aux besoins des mûrisseries européennes

B. Manifestations du changement organisationnel dans les plantations

Section II : Orientation opérationnelle de gestion de la main- d'oeuvre directe dans les plantations

A. Importance de l'administration du personnel dans les plantations

B. Champion des salariés

Motivation

Gestion de conflits

Communication

Politique de rémunération

Valorisation des RH

Motivation

Gestion des conflits

Gestion de l'emploi

Politique de rémunération

Valorisation des RH

Motivation

Gestion des conflits

CHAPITRE IV : PERSPECTIVES D'AMÉLIORATION DE LA GESTION DE LA MAIN- D'oeUVRE DIRECTE DANS LA FILIÈRE BANANIÈRE

Section 1 : Analyse comparative de la gestion de la main- d'oeuvre directe

A. Analyse croisée en fonction du modèle d'Ulrich

Section 2 : Perspectives d'amélioration de la gestion de la main- d'oeuvre directe

A. Au niveau de l'orientation stratégique

B. Au niveau de l'orientation opérationnelle

CONCLUSION GENERALE

TABLE DE MATIERE