Memoire Online - Amélioration de la gestion clientèle par l'introduction d'un nouveau produit bancaire: la carte Rapidos. Cas de la Rawbank en RDC

« Enseignement-moi Eternel, la voie de tes statuts, pour que je la retienne jusqu'à la fin ; donne-moi l'intelligence pour que je garde ta loi et que je l'observe de tout mon coeur ; conduit-moi dans le sentier de tes commandements, car je l'aime ».

DEDICACE

A ma mère chérie Pétronille MAVU SAMBA, génératrice de ma vie, pour ton affection et tes conseils qui constituent pour moi une valeur inestimable ;

A mon humble beau-frère Georges KALENGA TSHAWILE et à ma tendre soeur Annie ILUNGA YAVA qui, malgré leur charge familiale, ont grandement apporté une pierre à la construction de ma vie estudiantine ;

A ma soeur Génerose KALONGA MBANGU ainsi qu'à mon frère Emmanuel ILUNGA KANKUNGA, qui de part leur connaissance professionnelle, n'ont cessé de m'orienter, scientifiquement, vers le droit chemin ;

AVANT PROPOS

Partant du principe selon lequel, au terme de tout cycle universitaire, les étudiants sont appelés à présenter un travail académique qui entend prouver leur assimilation personnelle des matières apprises, et constituant pour eux une épreuve de maturité, il prévu un travail de fin de cycle en troisième année graduat.

Certes, la réussite de ce dernier n'est pas seulement l'oeuvre personnelle de l'étudiant, mais aussi celle de plusieurs personnes auxquelles il a fait référence.

Eu égard à tout ce qui précède, nous ne pouvons pas mettre un terme à notre travail de fin de cycle, sans pour autant témoigner de notre gratitude aux personnes qui ont contribuées à l'élaboration de notre travail et cela malgré des peines endurées et des difficultés croissantes rencontrées tout au long de notre formation académique.

A cet effet, nous remercions l'Eternel Dieu, le très haut, le tout puissant pour sa grâce reçue tout au long de notre formation académique ;

Nous remercions en jetant des fleurs Monsieur l'assistant Blaise MUTSHAILA qui, malgré ses multiples occupations, a accepter d'assurer la direction de notre travail ;

Nos remerciements vont également à l'endroit de tout le personnel de la RAWBANK en général et à Monsieur GABI en particulier ;

Nous remercions également le Doyen de la Faculté des sciences économiques et de gestion, Monsieur l'assistant Alexis KAZADI KASONGO, ainsi que tous les assistants et chargés des cours de l'Université de Kolwezi et ceux de l'Université de Lubumbashi, pour la transmission des matières si importantes que nous avons reçu d'eux ;

A mes frères : Jules MUTWE TSHIMWANGA, Emmanuel ILUNGA KANKUNGA, Cabral ILUNGA KANKUNGA, Aser KAMWENGO YAVA ; et à mes soeurs : Annie ILUNGA YAVA, Tyty KANYALI YAVA, Génerose KALONGA MBANGU, Sylvie KAINDA BWILA, Vivianne MATUKA KAMWENGO, Dolly MWADI MWAMBENU, Noëlla KATENDE KATAYI, Efemi MAVU SAMBA ;

Envers qui, nous lançons une grande reconnaissance, pour leur soutien spirituel, ainsi que leurs conseils durant notre formation académique ;

A mes oncles, tantes, cousins, cousines, neveux et nièces, pour m'avoir encouragé lors de ma fréquentation académique. Particulièrement à Stonche NZOVU TSHITADI, Delly KAPENDA FEMBE, Emmanuel KAPENDA FEMBE, Charité MUJINGA FEMBE, Saintiche NGAMBO KAINDA, Aser KALENGA TSHAWILE, Djodjo ILUNGA YAVA ;

A toute ma connaissance, ainsi qu'à tous amis et collègues de promotion, pour avoir accepté d'échanger avec nous dans le domaine scientifique, plus précisément à Gladis MUVUMA TSHITSHI, KASONGO NDAY, LUKANDA WASANGAJI, KIBANZE MWADI France, KATOMPA NTUMBA, MOMPOKA BASILA, KITENGE KABEZYA, KARIY A MUTOMB, KAMUN KASONG Rosine, TSHIBAMBA LUMANGA, CHIMWANG CHIWEU, TAMBWE GILBERT, NDUNGU KAPENDA, YOHARI MUTONDO, Grégoire FOTA, MUKANDOLI ALI, KAMWENYI MBULUWAYI, TSHIBANG MUKENG, MULOKO SAKINA, KAYEMBE TSHITOKO, MBAYI MULUMBA, NAWEJ A DIUR, NAWEJ MULOMBA, MUDIB MWINKEU, KAPENDA NDJUGNU, MWILAMBWE YUWAKALI, KABANGE MALALE, TSHAWA TSHIKISA, KILUBA PEMBA MOTO, YAKASONGO MULOWAYI, MUKOK A KALAU, NYEMBO WA NYEMBO, TUMBA KAMWANYA,... nous disons merci !

GLOSSAIRES

Nous avons jugé bon, dans cette partie du travail, de nous mettre sur le même pied d'égalité avec nos lecteurs concernant certains signes et abréviations utilisés dans ce travail, notamment :

CDF : Congolese Democratic Franc (Franc Congolais dans le système international)

CHAPITRE 0. INTRODUCTION GENERALE

Dans le monde compétitif d'aujourd'hui, la satisfaction des exigences des clients est la clé de toute réussite pour les entreprises. Il faut donc disposer d'outils permettant d'identifier objectivement les besoins et désirs des clients, d'évaluer leur satisfaction et de suivre les progrès réalisés dans la relation client.

Les entreprises ne doivent donc pas compter sur une approche métier type pour optimiser l'expérience de leurs clients, ni non plus mettre en oeuvre les mêmes technologies, mais plutôt faire recours à l'innovation dans le domaine technologique et du marketing.

Cependant, depuis ses débuts, le marketing n'a cessé d'évoluer et de s'adapter aux modes et changements socioculturels. Né avec la grande consommation, des démarches et méthodes ne cessent d'être formulées pour démocratiser ce savoir-faire commercial ; d'où l'apparition d'une vision moderne de l'entreprise.

Cette dernière n'est plus au centre de son environnement comme le concevaient les industriels, mais elle est plutôt tournée vers un marché sur lequel agissent directement les concurrents, les clients et tout autre acteur.

Ainsi, les attentes des consommateurs sont en constante évolution ; ces derniers demandent des produits incorporant les dernières avancées technologiques, au meilleur rapport qualité-prix, mais garantissant aussi plus de sécurité. Les entreprises capables de transformer ces contraintes en opportunité proposent de nouveaux produits correspondant aux attentes de leurs clients, mais l'existence de quatre phases dans le cycle de vie du produit, notamment : la phase de lancement, de développement, de maturité et de déclin, oblige les entreprises à faire évoluer leur stratégie, pour que quand arrive la phase de déclin, l'entreprise ne risque pas de disparaître avec son produit, en sachant qu'avec l'innovation, cette dernière peut, selon sa stratégie et ses moyens, créer quelque chose de totalement nouveau ou améliorer l'existant ou encore imiter ses concurrents en surveillant l'évolution des produits et des techniques.

0.1. ETAT DE LA QUESTION

Avec la montée de la mondialisation, les économies nationales vont devoir faire face à une ouverture totale des frontières, qui accentuera de plus en plus la concurrence internationale ; ce phénomène conduira, selon la majorité des économistes, à la disparition du tiers des entreprises du monde.

Ainsi, la notion du marché va profondément modifier le fonctionnement des sociétés qui ont désormais seul et unique objectif : « le client et la satisfaction de celui-ci ». La banque n'échappe donc pas à ce principe.

En effet, en concevant ce sujet, qui est l'amélioration de la gestion clientèle par l'introduction d'un nouveau produit bancaire : la carte RAPIDOS (cas de la RAWBANK), nous ne pouvons pas conclure directement que ce dernier revêt un caractère original, car d'autres chercheurs l'ont traité presque dans le même sens.

C'est le cas de KOFFI AMADOU dans son travail de fin de cycle : « révolution et rôle des cartes bancaires face à la gestion clientèle dans une banque commerciale », qui est arrivé à la conclusion selon laquelle, la croissance accélérée de la demande des services bancaires, fera que les banques congolaises doivent faire face aux problèmes épineux des clients, à condition que ces dernières disposent des moyens nécessaires pour convaincre leurs clients, en faisant révolutionner les cartes de crédit, considérés comme des outils capable d'améliorer et d'équilibrer la relation entre les banques et leurs clients.

Mais à ce qui nous concerne, nous rejoignons aussi le chercheur cité ci-haut, dans le sens que nous abordons un sujet traitant des cartes bancaires, comme donnée de base de notre travail, mais avec des nettes lignes de démarcation.

Par exemple, comment conserver et améliorer la clientèle, quelles sont les différentes phases et sortes de l'innovation, quelles comment effectuer les opérations au Distributeur Automatique des billets, et aussi et surtout les actions commerciales adaptées pour l'introduction d'un produit sur le marché.

0.2. CHOIX ET INTERET DU SUJET

0.2.1. CHOIX DU SUJET

L'enjeu économique et financier de la satisfaction des clients est très considérable ; il représente un pourcentage important dans la réalisation du chiffre d'affaire d'une entreprise.

Le recours à l'innovation technologique n'est pas le seul moyen, pour l'entreprise de réaliser un chiffre d'affaire efficient, mais aussi et surtout savoir comment gérer le portefeuille des clients. Bien que la technologie soit efficace, l'entreprise doit chercher à savoir comment faire pour garder une relation équilibrée et favorable à la fidélité des clients.

C'est à ce niveau que nous avons voulu faire une étude sur l'amélioration de la gestion clientèle par l'introduction d'un nouveau produit bancaire au sein de la RAWBANK, sachant que cette dernière évolue sur dans un marché concurrentiel.

0.2.2. INTERET DU SUJET

En tant qu'étudiant en sciences économiques, ce sujet nous permettra d'approfondir davantage notre connaissance sur la façon dont, sur base d'une innovation technologique ou autre, l'entreprise peut conserver et améliorer la clientèle.

Le présent travail relève d'une importance très capitale, dans la mesure où, il constitue une ligne de conduite pour les entreprises, se trouvant dans la phase dite de déclin, et voulant se retrouver dans celle de la croissance ou vedette.

Ce travail, scientifique soit-il, est très utile pour la science, dans le sens qu'il constitue un bagage pour tout chercheur voulant saisir de la réalité à ce qui concerne la gestion clientèle d'une entreprise lorsque cette dernière procède par l'innovation.

0.3. PROBLEMATIQUE

D'après FRANCKFORT, C. et NACHMIAS, D., la problématique est définie comme étant une approche théorique qu'on décide d'adopter pour traiter la question de départ.^1(*)

Elle est en fait une manière d'interroger les phénomènes étudiés. Le chercheur, soucieux d'explorer au maximum son atout, doit être capable d'interroger son sujet, pour en faire sortir un ou plusieurs problèmes auxquels portera son travail.

Ainsi donc, pour notre cas, nous construisons notre problématique en ces termes :

Ø Quels sont les enjeux que présentent les cartes bancaires dans un contexte de la gestion de la relation client pour les banques en RDC ?

Ø La RAWBANK, a-t-elle agrée le relationnel client au travers des cartes bancaires, dès sa création jusqu'à nos jours ? si oui, comment s'y est-elle parvenu.

Ø Comment alors améliorer la gestion clientèle en introduisant un nouveau produit sur le marché dans une entreprise ?

0.4. HYPOTHESES DE RECHERCHE

En vue de satisfaire les problématiques posées au niveau de la problématique, le chercheur procède par ce qu'on appelle « hypothèses ».

L'hypothèse de recherche est une réponse anticipée à la question que l'on se pose.^2(*) Bien formulée, elle oriente l'ensemble de l'édifice et facilite le dispositif méthodologique ou expérimental.

Quand à R. PINTO, l'hypothèse est une proposition des réponses aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de recherche formulé en termes tels que l'observation des faits et l'analyse des données puissent fournir une réponse précise.^3(*)

C'est ainsi qu'après avoir réalisé des recherches préliminaires, nous pouvons émettre, au regard de notre problématique, les hypothèses suivantes :

Ø L'apparition des cartes bancaires semble représenter un atout majeur dans l'activité bancaire modern. Dès lors, nous pensons que le recours à ces dites cartes est un passage obligé pour toutes les banques congolaises à condition que ces dernières veulent obtenir plus d'efficacité et plus de rapidité dans la conservation de la clientèle, tout comme dans l'amélioration de celle-ci.

Ø La RAWBANK semble accorder une place à certains aspects des cartes bancaires dans la gestion de sa relation avec la clientèle. Elle y est parvenue en faisant recours à la variable communication du marketing, en vue de provoquer une réaction efficace de la part des clients.

Ø En outre, pour améliorer sa clientèle ,l'entreprise doit mettre en évidence les besoins qu'elle peut satisfaire et financer des nouvelles innovations de façon à créer et à maintenir son image, en transmettant le message à la population du territoire considéré, en procédant soit par la promotion de vente, soit la publicité ou encore soit par la communication du bouche à oreille, en respectant et en contrôlant, bien sûr, les neufs astuces que nous verrons un peu plus loin dans ce travail.

0.5. APPROCHE METHODOLOGIQUE

Pour arriver au bon résultat, tout travail scientifique utilise des méthodes et techniques de recherche appropriées, afin de certifier les réponses aux conclusions dont il met à la disposition de la science.

Ainsi, le choix des méthodes et techniques s'avère donc très important pour la démonstration, la recherche, l'analyse et la vérification des vérités poursuivies, et dépend du chercheur lui-même et de la nature du problème qu'il veut résoudre.

C'est pourquoi, dans notre travail, nous ferons appel à certaines méthodes et techniques pour l'aboutissement heureux de celui-ci.

0.5.1. METHODES UTILISEES

Selon GRAWITZ MADELEINE, la méthode est un ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie.^4(*)

Cette conception de la méthode inhérente à toute recherche scientifique, permet de la considérer comme un ensemble des règles rendant le réalité à saisir.

C'est ainsi que pour arriver à l'atteinte de l'objectif que nous nous sommes assignés, les méthodes suivantes ont été utilisées :

La méthode inductive est une méthode par laquelle l'esprit part des faits particuliers pour arriver à une loi générale.^5(*)

La solution que nous avons donné à la RAWBANK, concernant l'amélioration de la clientèle, va s'étendre sur toutes les banques congolaises, voir aussi du monde entier, pour un fonctionnement et un bon développement de celles-ci.

La méthode descriptive consiste à décrire les phénomènes étudiés dans leur ensemble et dans leurs aspects, et vise à obtenir une information précise sur un sujet donné, portant d'une hypothèse qu'elle vérifie, afin de la confirmer ou de l'infirmer.^6(*)

Elle nous a permis de mener des études qualitatives sur le recours aux cartes bancaires, leur utilisation dans la gestion clientèle, en les démontrant par le biais de la description.

La méthode statistique étudie les données quantifiables chiffrées, des graphiques^7(*) recommandées pour une étude financière, démographique ou productive.

Cette méthode nous a donné l'occasion de prouver par des données chiffrées que réellement la carte bancaire joue un rôle essentiel dans la gestion clientèle de la RAWBANK et ayant permis celle-ci d'avoir une grande part du marché parmi les banques de la ville urbano-rurale de Kolwezi.

0.5.2. TECHNIQUES DE RECHERCHE

Si les méthodes sont utilisées pour l'élaboration complète et détaillée du travail de recherche, les techniques quant à elles les sont pour la collecte des données.

GRAWITZ M. définit les techniques comme des procédés opératoires rigoureux bien définit, susceptible d'être appliquées à nouveau dans les mêmes conditions adaptées du phénomène à la cause.^8(*)

Ainsi, pour la réalisation de notre travail, nous nous sommes servis des techniques :

Autrement appelée « observation indirecte », c'est une technique qui porte sur des documents écrits ou non écrits, afin d'en tirer des informations nécessaires à la recherche.^9(*)

Grâce à cette technique, nous aurons à consulter et à explorer les différents documents, tels que le dictionnaire, les livres, l'internet...afin d'y tirer des éléments nécessaires en rapport avec notre sujet.

Selon Albert BRIMO, l'interview est la technique qui a pour but d'organiser un rapport de communication verbale entre l'enquêteur et l'enquêté, afin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations de l'enquêté concernant un objet précis.^10(*)

Elle nous a été utile dans la mesure où nous avons interviewé tête à tête avec les agents de la RAWBANK ; ainsi que toute personne susceptible de nous fournir des informations nécessaires relatives à notre sujet.

0.6. DELIMITATION DU SUJET

Vue la complexité du sujet, il s'est avère nécessaire de se fixer les idées en le limitant dans le temps et dans l'espace pour la pertinence de l'analyse.

Vue l'évolution de la croissance économique de la ville de Kolwezi constaté ces dernières années, nous avons jugé bon de situer notre étude dans l'intervalle de temps allant d'Avril 2008 à Décembre 2009.

Notre champ d'étude est limité dans la ville de Kolwezi, en République Démocratique du Congo, tout précisément à la RAWBANK, une banque située à l'ouest de la ville de Kolwezi dans la commune de Dilala.

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Subdiviser un travail, consiste à le décomposer en parties pour bien l'analyser. C'est pourquoi, hormis l'introduction générale et la conclusion, notre travail est subdivisé en trois chapitres.

Le premier chapitre parle de l'approche conceptuelle et de la présentation du champ d'investigation. Dans ce chapitre, il sera question de définir les concepts clés de notre sujet, et ensuite présenter la RAWBANK dans son organisation et ses activités.

Le second quant à lui est consacré au système bancaire congolais et à quelques notions sur l'innovation et la gestion clientèle.

Et enfin, le dernier chapitre, qui est même la base de notre étude, parle de l'amélioration de la gestion clientèle par l'introduction d'un nouveau produit bancaire : la carte de la RAWBANK RAPIDOS

CHAPITRE I. APPROCHE CONCEPTUELLE ET PRESENTATION DU CHAMP D'INVESTIGATION

Dans ce présent chapitre, il est question de définir, en premier lieu, les concepts de base relatifs à notre sujet ; et en second, présenter le champ d'investigation de notre travail, qui est la RAWBANK.

SECTION I. DEFINITION DES CONCEPTS

En vue de faciliter la tâche à quiconque voudra lire ce travail pour en sortir le nécessaire, nous avons jugé bon de procéder par définir les concepts clés utilisés dans ce travail. Il s'agit notamment de :

I.1. Amélioration

Le petit Robert définit le mot « amélioration » comme l'action de rendre meilleur, de changer en mieux une chose.^11(*)

Mais dans ce travail, ce mot prend le sens de « évolution », « avancement ».

I.2. Gestion

La gestion est un ensemble des activités qui assurent, par l'utilisation optimale des ressources disponibles, des moyens raisonnés, des techniques et des méthodes de plus en plus élaborées, la conduite des affaires d'un particulier ou d'une entreprise.^12(*)

Ø Gérer : c'est conduire, contrôler, diriger, commander et administrer les affaires d'un particulier ou d'une entreprise.^13(*)

Ø Gestion de stock : c'est une activité de gestion se rapportant à la constitution, à la connaissance, à l'entretien et à la liquidation éventuelle des stocks destinés à satisfaire, dans les conditions les plus économiques, les besoins de la production.^14(*)

Ø Gestion commerciale : c'est l'ensemble des techniques prises dans une entreprise pour la commercialisation d'un produit.^15(*)

Ø Gestion de la production : c'est un processus de transformation des inputs ou matières premières en output ou produit fini au sein d'une entreprise, en respectant les quatre objectifs à savoir : le coût, la durée, la qualité et le volume.^16(*)

Ø Gestion de la qualité : c'est un ensemble des dispositions prises par une entreprise en vue d'atteindre un niveau déterminé de qualité dans sa production.^17(*)

Ø Gestion de fonction de vente : c'est la planification, l'organisation, la réalisation, le budget et le contrôle de la vente d'un produit.^18(*)

I.3. Client

Un client est une personne physique ou morale qui, soit achète les biens ou services d'un fournisseur, soit recourt aux services d'un membre de profession libérale.^19(*)

I.4. Clientèle

La clientèle est l'ensemble des clients qui achètent à crédit ou au comptant les biens ou services chez un fournisseur.^20(*)

I.5. Produit

Un produit est une contre-valeur monétaire des biens et des services créés par une entreprise, inscrite au crédit du compte de résultat, et qui, opposé aux charges, détermine le résultat.^21(*)

I.6. Introduction d'un nouveau produit

C'est l'action de faire pénétrer un nouveau produit sur le marché.^22(*) L'introduction est considérée comme la première période de la vie économique d'un produit.^23(*)

I.7. Banque

Une banque est une entreprise qui fait le commerce de l'argent et le prête aux operateurs économiques moyennant des commissions variables.^24(*)

I.8. Bancaire

C'est un adjectif qui est relatif aux opérations effectuées, aux phénomènes passés et déroulés dans une banque.^25(*)

SECTION II. PRESENTATION DU CHAMP D'INVESTIGATION

Située en République Démocratique du Congo, la RAWBANK, une société par action à responsabilité limitée, Sarl en sigle, est une banque commerciale indépendante fondée en Mai 2001 et autorisée à exercée l'activité de banque commerciale par décret présidentiel n° 040/2001.

II.1. HISTORIQUE DE LA RAWBANK

L'histoire de la RAWBANK commence en 1922, lorsque Monsieur MERAL RAWJI (grand père de Monsieur AMAZHAR RAWJI, président du conseil d'administration de la RAWBANK) vient s'installer à l'Est du Congo avec sa famille et lance une petite activité commerciale à KINDU, chef lieu du MANIEMA.

Il y étend rapidement ses affaires vers KISANGANI et, c'est le début d'une aventure entrepreneuriale passionnante. Pionniers mais également visionnaires, la famille RAWJI investit au Congo depuis quatre générations et, les membres de la famille ont fait des troubles qui ont parrainé l'histoire économique, sociale et politiques du pays.

Quand d'autres partaient, eux renforçaient leur présence, conscients qu'un pays tel que le Congo, fort d'une position centrale en Afrique et potentiellement riche est appelé à jouer un rôle de premier plan au coeur de l'économie mondiale. Le groupe familial compte aujourd'hui plusieurs entités actives dans le commerce, l'industrie et la finance en RD Congo, à savoir :

Ainsi, grâce à son réseau de distribution, le groupe couvre la quasi-totalité du territoire Congolais, et a une connaissance profonde du tissu social et des rouages de l'économie du pays. Cette connaissance approfondie du marché et des multiples besoins des opérateurs économiques a incité le groupe à investir dans le secteur bancaire, avec cet esprit de pionnier, d'entrepreneur et de leadership qui a toujours été celui de la famille RAWJI.

C'est ainsi qu'est né en 2001 la RAWBANK, au terme d'une réflexion menée dès 1989, mais dont l'aboutissement fut retardé par les ressources dont a souffert le pays dans ces années 90.

II.2. OBJECTIFS DE LA RAWBANK

II.3. LOCALISATION DES SIEGES

Hormis le siège social se trouvant à Kinshasa (N°3487, Boulevard du 30 Juin, Commune de la GOMBE, B.P.249, Email : contact@rawbank.cd), la RAWBABK compte aujourd'hui 14 agences sur l'étendue du territoire Congolais. (Voir tableau ci-dessous)

Tableau n°1 : Localisation des agences

II.4. ORGANIGRAMME DE LA RAWBANK

II.5. GOUVERNANCE DE LA RAWBANK

II.5.1. Le conseil d'administration

Il est l'organe collégial qui dispose des pouvoirs les plus étendus pour la gestion de la banque, l'élaboration de sa stratégie financière, organisationnelle et commerciale, donc la réalisation de son objet social.

Il a pour rôle principal de veiller à la pérennité de l'organisation en favorisant l'essor d'un leadership entrepreneuriale en s'assurant de la qualité de la gestion journalière, de la mesure et du contrôle des risques liés aux métiers de la banque, ainsi que du respect des principes de bonne gouvernance opérationnelle.

II.5.2. Le comité des Directions

C'est l'organe opérationnel placé sous la responsabilité de l'administrateur Délégué entouré des cinq Directeurs. Son rôle est de proposer au conseil d'administration les grandes lignes stratégiques de la banque, d'exécuter cette stratégie conformément aux options prises par le conseil d'administration et d'assurer l'organisation de toutes les tâches de la gestion journalière, pour enfin faire un rapport régulier au conseil d'administration.

II.5.3. Des comités spécifiques

Ils sont rattachés au comité des Directions qui, en accord avec le conseil d'administration, en définit l'organisation, les objectifs et les modalités de fonctionnement.

Ils sont au nombre de treize : le comité commercial, de trésorerie, le comité des sièges, le comité compliance statue, le comité d'audit, le comité budgétaire, la comptabilité, l'informatique, la sécurité informatique, le comité des opérations, les ressources humaines, le comité de stratégie et développement ainsi que le comité de qualité.

II.6. ORGANISATION COMMERCIALE

Lors de sa création, la RAWBANK était une banque à vocation essentiellement « corporate », mais aujourd'hui, elle a élargie sa clientèle aux cibles « private » et « retail ».

II.6.1. L'activité « corporate »

Elle reste la plus importante en termes d'apports bruts. Le portefeuille « corporate » de la banque est répartie en différents secteurs : mines, diamants, pétrole, distribution, ONG, bâtiments, ambassades et autres. Les corporates officers se spécialisent par secteur. L'objectif ici est de parler le même langage que le client.

II.6.2. L'activité « private »

Elle cible une clientèle privée « High standing » qui génère d'importants mouvements en compte, attirés par la qualité de l'accueil et du service aux bureaux VIP de la banque et par des produits haut de gamme.

II.6.3. L'activité « retail »

La clientèle « retail » est une clientèle des particuliers salariés d'entreprise en compte à la banque et des commerçants de bonne notoriété ayant pignon sur rue. Cette clientèle prend de plus en plus le chemin de la RAWBANK où elle bénéficie des services monétaires à la pointe du progrès technologique.

II.7. LE CONTROLE INTERNE ET L'AUDIT

II.7.1. LE CONTROLE INTERNE

Il est défini au sein de la RAWBANK comme un système cohérent et global, comprenant un ensemble des moyens humains et techniques ayant pour objectifs :

II.7.2. L'AUDIT

Conformément à l'instruction n°17 de la BCC, la RAWBANK a instauré un comité d'audit composé de l'Administrateur Délégué Général, du Directeur financier du risk manager et de l'auditeur général. Ce comité a pour mission de vérifier la clarté, l'exactitude et la sincérité des informations fournies au conseil d'administration. Il porte également sur la qualité du contrôle interne et la pertinence des méthodes comptables adoptées pour l'établissement des comptes.

II.8. VISION DE LA RAWBANK

La RAWBANK se veut être un acteur bancaire de référence, global et innovant, créateur et distributeur des produits bancaires, financiers et monétiques performant et profitable à l'ensemble de sa clientèle Congolaise et internationale.

Par ailleurs, la RAWBANK focalise ses efforts sur les atouts qui font sa différence au service du succès de ses clients : savoir faire dans les métiers et connaissances du tissu économique congolais, qualité de l'accueil et rapidité des opérations, recherche et développement dans les technologies de l'information et de la technologie les plus récentes.

II.9. PARTENAIRES ET CORRESPONDANCES

La RAWBANK travaille en partenariat avec certaines entreprises dans l'échange ou la sous-traitance en matière des divers services. Elle travaille en partenariat avec :

1. MONEYGRAM : pour le transfert d'argent et la messagerie financière tant sur le plan national qu'international

2. CELPAY : dans l'offre des services bancaires sur mobile pour les transactions bancaires sur téléphone portable.

3. MASTER CARD ; pour le retrait et le placement de l'argent à l'international.

4. WEBSURFER : pour acheter ou vendre la marchandise sur internet via la carte bancaire.

Outre ces partenaires, la RAWBANK dispose d'un réseau performant de banquiers correspondants aux quatre coins du monde :

2. EUROPE: ING Belgium SA (Bruxelles), Citibank NA (Londres) et Commerz Bank (Francfort);

CHAPITRE II. LE SYSTEME BANCAIRE CONGOLAIS ET QUELQUES NOTIONS SUR L'INNOVATION ET LA GESTION CLIENTELE

Dans ce deuxième chapitre, il va être essentiellement question de parler, dans la première section, de la notion de la banque d'une façon générale, dans la seconde section, du système bancaire congolais, dans la troisième section, de l'innovation et dans la dernière section de la notion sur la gestion clientèle.

SECTION I. NOTION SUR LA BANQUE

I.1. DEFINITION DE LA BANQUE

Au sens large, une banque est une entreprise commerciale qui utilise les dépôts reçus ou les emprunts contractés à la distribution du crédit ou à des placements.^26(*)

Au sens strict, une banque est une entreprise qui fait le commerce de l'argent et le prête aux operateurs économiques moyennant des commissions variables.^27(*)

I.2. CLASSIFICATION DES BANQUES

On peut classer les banques en : banques centrales ou institut d'émission, banques de dépôts, sociétés financières et banque publique.

1° Banques centrales

Autrement appelées instituts d'émission, ce sont des banques qui peuvent, sous certaines conditions, se procurer des capitaux par l'émission des billets de banques.^28(*)

Elles sont aussi appelées banques des banques, car elles seules ont le pouvoir d'émettre de la monnaie en circulation.

2° Banques de dépôts

Seules, ont le droit d'être appelées banques, car elles sont en relations directes avec les operateurs économiques.

Par ailleurs, il faudra noter que c'est la commission bancaire qui décide de la catégorie à laquelle chaque banque est rattachée, et cette décision vaut jusqu'à nouvel avis.

3° Les sociétés financières

Ce sont des types de banques qui travaillent avec leurs propres capitaux. Cependant, elles sont appelées :

- Banques industrielles : quand leur activité principale est le financement d'industrie par les crédits à long terme.

- Investiment trust (fonds de placement) : quand leur activité principale est l'achat d'un portefeuille-titres et la gestion de ces titres dans l'intérêt de leurs membres.

4° Les banques publiques

Ce sont des organismes publics de crédit, appelés autrement « banques de l'Etat ».^29(*)

I.3. ROLE ECONOMIQUE DES BANQUES

Le service bancaire est un service fondamentale qui n'est comparable qu'à l'industrie des transports, car elle assure la circulation des marchandises et des hommes, recueille les capitaux où ils sont improductifs pour les transporter là où ils nourrissent l'activité économique et social du pays.^30(*)

Ø L'intervention des banques dans le commerce extérieur est capital, parce qu'elles :

- Aident encore le commerce extérieur par les nombreux services qu'elles rendent à leurs clients : renseignements sur les marchés étrangers, diffusion de propositions d'affaire, documentation sur les renseignements douanières et de change, etc.

- Aux industries, le financement de leurs fabrications depuis l'achat des matières jusqu'au paiement des ventes ;

Les banques constituent donc un rouage essentiel de l'économie à cause de la diversité des opérations qu'elles accomplissent.

I.4. OPERATIONS D'UNE BANQUE COMMERCIALE

I.4.1. LES RESSOURCES

1° Le capital propre

Le capital propre est constitué des fonds engagés par les actionnaires. Ce capital est absorbé partiellement par les immobilisations, une partie du restant ainsi que les réserves sont placés en crédit à long terme.

2° Les emprunts

- Les emprunts-obligations : comme dans toute société anonyme, ces emprunts sont généralement à long terme et destinés aux investissements internes.

- Les bons de caisse : qui sont des emprunts à court terme de modalités diverses.

3° Les dépôts des clients

Ces dépôts constituent la plus grande part des ressources, donnant lieu à l'ouverture des comptes de dépôts.

a. Les dépôts à vue : appelés souvent « comptes chèques », ce sont des dépôts où les retraits se font sans préavis. La banque ne peut donc pas investir ces dépôts qu'en placement à très court terme, d'où l'intérêt accordé pour ces dépôts est faible ou nul.

b. Les dépôts à terme fixe : pour ces dépôts, les retraits ne peuvent se faire qu'à des termes convenus ; la banque peut donc réaliser un placement plus rémunérateur de ces déports, et de ce fait, l'intérêt accordé est plus élevé et augmente avec la durée du terme

c. Les dépôts à préavis : pour ces dépôts, les retraits ne peuvent être opérés qu'à la fin de préavis convenus. Ainsi l'intérêt accordé augmente avec la longueur du préavis.

I.4.2. OPERATIONS DE CREDIT

Dans le régime bancaire congolais, l'activité des banques est réglementée et leurs placements sont dirigés sous forme de crédit aux pouvoirs publics et crédit commerciaux, aisément mobilisés.^31(*)

Ici, quand un crédit est accordé sans garantie, on dit qu'il est sur »notoriété » c'est-à-dire la réputation du client. Généralement, les banques exigent des garanties dont les principaux sont :

- Les garanties réelles : qui constituent le nantissement. Rappelons que le nantissement des biens immeubles s'appelle « hypothèque » et des biens meubles s'appellent « gage ».

SECTION II. LE SYSTEME BANCAIRE CONGOLAIS

La RDC émerge d'une guerre marquée des désordres civiques, d'une inflation vertigineuse et des crises économiques, mais bien que le pays ait rencontré des difficultés et soit encore confronté à bien plein d'autres obstacles sérieux, il accomplit tout de même des progrès non négligeable.

Ainsi, l'évolution économique et financière de la République Démocratique du Congo en 2009 a été marquée par un net ralentissement de l'activité économique. La croissance économique a été de 2,8 % contre 6,2 % en 2008. Ce repli est dû essentiellement aux effets de la crise économique et financière mondiale.

En effet, la baisse de la demande mondiale et la chute drastique des cours de principaux produits d'exportations, se sont répercutées sur les secteurs exposés notamment, les mines et les hydrocarbures, avec des effets d'entrainement sur les activités d'autres branches telles que les services marchands non financiers et les transports et communications.

La RDC s'est fortement ressentie des effets de cette crise à cause, entre autres, de la diversification limitée de son économie et de sa forte dépendance vis-à-vis des exportations des produits de base ainsi que des capitaux étrangers.

Par ailleurs, l'année 2009 a été caractérisée par la résurgence de l'inflation. En effet, les tensions inflationnistes enregistrées en 2008 se sont amplifiées en 2009, situant le taux d'inflation à 53,4 % contre 27,6 % en 2008 une année plus tôt. Ce niveau d'inflation, jamais atteint depuis 2002, a induit une fois de plus le non respect du critère fixé par l'Association des Banques Centrales en Afrique (ABCA), exigent aux pays membres de réaliser un taux d'inflation annuel à un chiffre.

Le classement annuel sur base de l'indice de développement humain (IDH), publié par le programme des nations-unies pour le développement (PNUD) en Novembre 2009, a situé la RDC au 176^ème rang sur 182 pays membres des Nations-Unies. La Norvège conserve la tête et le Niger clôture la liste.^32(*)

Cependant, l' »activité bancaire en Républiques Démocratique du Congo reste concentrée sur le secteur relativement mineur de l'Etat, des entreprises et certains particuliers ou operateurs économiques. Moins de 5 % seulement de la population congolaise a accès au service bancaire (compte bancaire), raison pour laquelle, les pouvoirs publics cherchent à assainir et consolider le secteur bancaire et accroitre ainsi l'indépendance de la Banque centrale du Congo.

II.1. ORGANISATION DU SYSTEME BANCAIRE CONGOLAIS

Le système bancaire congolais est organisé selon un système pyramidal comprenant un institut d'émission (la banque centrale) et un ensemble d'établissement constituant les banques dites de second rang.

1° La Banque Centrale du Congo (BCC)

La BCC a été créée par le décret-loi du 23 février 1961, mais elle n'est entrée en activité que le 22 juin 1964. Le décret-loi n° 005/2002 du 07 mai 2002, relative à la constitution, à l'organisation et au financement de la BCC reconnait en son article 1^er, l'indépendance de celle-ci dans l'élaboration et la mise en oeuvre de la politique monétaire visant à stabiliser le niveau général des prix intérieurs.

La BCC est donc indépendante et jouit de l'autonomie de gestion dans la réalisation de ses missions et attribution. Elle est responsable des interventions sur le marché des changes en opérant l'achat des devises étrangères et leurs ventes lorsque le Franc Congolais s'apprécie ou se déprécie.

Outre cela, la BCC est chargée de maintenir la valeur extrême de la monnaie de l'Etat (le franc congolais), et c'est dans cette optique qu'elle règlemente l'activité des établissements de crédit. Elle veille au bon fonctionnement du système bancaire et financier congolais, établit et impose à toute banque de respecter un ensemble des règles prudentielles d'activité.

Le gouverneur de la BCC (actuellement J.C MASANGU MULONGO), dans une autorisation appelée « acte d'agrément », promulgue la liste des banques et fixe les modalités requises pour l'exercice de l'activité bancaire. La qualité de « banque » est sollicitée par écrit auprès de la BCC et ainsi donc, toutes les banques, opérant à travers l'étendue de la RDC, fonctionnent avec les imprimés de la banque centrale (feuille de liquidation, avis de débit et de crédit, feuilles des états financiers, etc.)

La BCC dispose d'une Direction « HOTEL DE MONNAIE » pour l'imprimerie des documents de sécurité et la fabrication, outre les billets des banques, des passeports, des vignettes, des diplômes, des chèques, des timbres, etc. Bref, des documents infalsifiables.

2. Les banques de second rang

Il y a plus d'une génération, la RDC (Zaïre à l'époque), comptait quatorze (14) banques commerciales et cela jusqu'en 1998, hormis la banque centrale. Aujourd'hui, elle en compte dix-huit (18), soit onze (11) en activité et sept (7) en liquidation. (Voir tableau ci-dessous)

Tableau n°2 : les banques commerciales agrégées inscrites par la BCC en activité

N°	RAISON SOCIALE	SIGLE	ANNEE DE CREATION	DATE D'AGREMENT	SIEGE
1	Banque commerciale du Congo	BCDC	10-08-1991	1991	KINSHASA
2	Banque internationale pour l'Afrique au Congo	BIAC	Avril 1970	1970	KINSHASA
3	City group (city Bank)	-	01-06-1971	1971	KINSHASA
4	Banque congolaise	BC	1993	1987	KINSHASA
5	Stanbik Bank Congo	-	1994	1993	KINSHASA
6	Banque internationale de crédit	BIC	2001	1994	KINSHASA
7	Rawbank	-	2005	2001	KINSHASA
8	Procrédit Bank Congo	-	2005	2004	KINSHASA
9	Trust Merchant Bank	TMB	2004	2003	LUBUMBASHI
10	Afriland first bank Congo democratic	-	2004	2004	KINSHASA
11	Banque privée du Congo	BPC			GOMA

NB : En 2009, la RDC a occupé la troisième place des pays dans le zone Afrique Centrale, en nombre des banques classées ; dont la Banque Congolaise (BC) a occupé la 16^ème place, la Banque Commerciale du Congo (BCDC) la 18^ème place, la Rawbank 19^ème place et enfin la Banque Internationale pour l'Afrique au Congo (BIAC) la 24^ème place.^33(*)

Ces banques commerciales (en activité) concentrent presque exclusivement leur activité sur environ cent (100) sociétés, grandes et moyennes présentent surtout dans le secteur minier et de l'importation, sur les comptes des administrations publiques et sur l'élite économique du pays.

II.2. FONCTIONNEMENT DU SYSTEME BANCAIRE CONGOLAIS

II.2.1. Organe de contrôle

Supervisé par le ministre des Finances qui en assure la présidence, et coordonné par le Gouverneur de la BCC, qui se charge des règles générales applicables aux établissements de crédit, notamment le montant du capital, les conditions d'implantation des réseaux, les opérations avec la clientèle, les règles de liquidité et de solvabilité, etc.

Qui contrôle la situation des institutions bancaires. Elle est investie des produits disciplinaires lui permettant de sanctionner.

Il est un organe consultatif permettant à la BCC et au gouvernement Congolais d'orienter la politique monétaire et de crédit au niveau national.

II.2.2. Mécanisme de contrôle

Le contrôle s'effectue par la régulation de l'émission monétaire et de la distribution du crédit d'une part, et des ressources et emplois des banques d'autre part.

Cette régulation entraîne une fluctuation pouvant provoquer des besoins de trésorerie très temporaire. Dans ce contexte, une action se fait sur le taux d'intérêt directeur sur appel d'offre planchée.

Ainsi, la BCC provoque et centralise les appels d'offre des banques qui souhaitent se refinancer. Elle n'accorde son concours qu'à celles qui proposent un taux au moins égal à celui annoncé

SECTION III. NOTION SUR L'INNOVATION

III.1. GENERALITES

Les entreprises sont soumises à une concurrence intense, uniforme, imprévisible qui les pousse à innover pour bénéficier d'un avantage concurrentiel.

RICHARD FOSTER considère même que le simple fait d'innover constitue l'amorce d'un avantage concurrentiel qui permet de dégager des marges bénéficiaires au lieu de subir les turbulences technologiques dues au nombre et à l'intensité des chargements technologiques.^34(*)

III.1.1. DEFINITIONS

Par définition, l'innovation est l'ensemble des actions qui assurent le passage de l'invention au de l'idée originale à un processus nouveau.^35(*)

C'est en fait un changement dans le processus de pensée à exécutera une action nouvelle. Elle se distingue de l'invention ou d'une découverte, dans la mesure où elle s'inscrit dans une perspective applicable.

Le manuel d'OSLO de l'organisation coopérative et de développement économique `OCDE) définit l'innovation comme la mise au point ou la commercialisation d'un produit plus performant dans la but de fournir au consommateur des services objectivement nouveaux ou améliorés.^36(*)

ARNAUD GROFF propose une définition directement issue des racines du mot « innovare ». Pour lui, l'innovation est la capacité à créer de la valeur en apportant quelque chose de nouveau dans le domaine considéré, tout en s'assurant que l'appropriation de cette nouveauté se fasse de manière optimale.^37(*)

On détermine ainsi ce qu'il appelle les trois piliers de l'innovation et on s'ouvre ainsi beaucoup plus de champs d'innovation :

III.1.2. TERMINOLOGIE DE L'INNOVATION

Souvent, le mot « innovation » est attaché à un autre mot, lui donnant ainsi plusieurs autres significations, notamment :

Joseph SCHUMPETER explique dans « le cycle des affaires » publié en 1939, les cycles économiques par l'innovation et en particulier par les grappes d'innovation. Selon SCHUMPETER, les progrès économiques est au coeur et ils apparaissent en grappes ou essais ; après une innovation majeure, souvent une innovation de rupture due à un progrès technique, voir scientifique, d'autres innovations sont portées par le découvert.^38(*)

On constate alors les cycles industriels où, après une innovation majeure, l'économie entre dans phase de croissance, suivie d'une phase de dépression où les innovations chassent les entreprises « dépassées » et provoquent une destruction d'emplois.

L'innovation de process concerne la mise au point ou l'adoption des méthodes d'organisation, de développement, de fabrication, de production ou de distributions nouvelles.

Par exemple : le passage du Minitel à l'internet pour la vente par correspondance.

Ce concept anglophone concerne tout ce qui lie le renseignement, l'espillonnage industriel non délictueux à l'innovation.

Ces expressions désignent de plus en plus les aides que les Etats et Gouvernements mettent ou peuvent mettre en oeuvre pour favoriser et promouvoir l'innovation (subventions, défiscalisation, prix...)

Ces systèmes, lorsqu'ils sont liés à la politique d'innovation, ou quand l'économie, la sociologie ou la nation désignent toutes les activités favorisant l'emploi, la création et le développement des entreprises, donc la croissance, la compétitive et la performance économique des nations ou des entreprises.

Cependant, lorsque on parle des (ou du) systèmes d'innovation d'une entreprise, le terme désigne alors généralement les méthodologies, les processus et les techniques que cette entreprise peut mettre en oeuvre pour améliorer sa compétitivité.

Venant de l'expression Market Pull, c'est une innovation consécutive à la demande exprimée du marché qui tire le nouveau produit.

L'entreprise a deux fonctions essentielles qui sont : le marketing et l'innovation pour produire bon un résultat, le reste n'est que dépenses. Pour DRUCKER, une entreprise qui cesse d'innover signe son arrêt de mort à plus ou moyen long terme.^39(*)

III.1.3. SORTES D'INNOVATION

Ce type d'innovation correspond à la mise au point d'un nouveau produit ou de l'incorporation d'une nouveauté dans un produit existant. Elle permet de toucher les nouveaux clients, fidéliser les anciens et rendre « obsolète » les produits de ses concurrents. Elle permet également de faire grandir l'image de la marque et la capacité de l'entreprise à innover.

Ø L'innovation est dite radicale lorsqu'elle modifie profondément les conditions d'utilisation par les clients et qu'elle s'accompagne d'un bouleversement technologique.

Par exemple : le passage du moteur à vapeur au moteur à explosion, le passage du télégraphe au téléphone à internet ou encore le passage de la cassette VHS au DVD.

Ø L'innovation incrémentale, c'est les modestes graduelles, continuelles amélioration techniques ou des produits existants. Elle ne requiert un changement de comportement des utilisations finaux, ni ne change pas profondément la dynamique d'une industrie. Elle est souvent le fruit de la volonté de l'entreprise de conserver son avance technologique sur les concurrents.

Ces genres d'innovation se caractérisent sous la forme d'un nouveau mode de production ou d'une nouvelle façon d'organiser la production.

Par exemple : le passage du mode de production par les tiers personnes à celui par des robots (le taylorisme).

Cette forme d'innovation se définit par sa finalité qui vise son inclusion dans un environnement entrepreneuriale, social, écologique, économique et humain. Qu'elle soit de nature technologique, organisationnelle, de produit ou de marché, elle est souvent le fruit d'un travail collectif où le moteur n'est pas uniquement la plus value, mais la partageabilité et la libre transferabilité.

Le terme innovation est utilisé pou définir à la fois la notion de nouveauté (je fais l'innovation), le produit nouveau réalisé (je lance l'innovation) ou la démarche qui consiste à créer un produit nouveau (je manage l'innovation).

Ainsi, qu'on soit étudiant apprenant les méthodes de pilotage de l'innovation, chercheur ou enseignant du domaine de l'innovation ou industriel voulant innover, in convient de savoir quel est le niveau d'action relatif à l'innovation. On en distingue cinq (5) à savoir :

C'est le résultat de toute la démarche de conception. Il s'agit de considérer qu'un produit innovant se présente alternativement sous la forme d'un concept et d'une conception.

C'est le processus qui pilote la transformation de l'objet. Le projet innovant a un début et une fin. Il commence par une impulsion (idée, décision, stratégie, demande d'un client...) et se termine par le lancement de la nouvelle activité. Le projet se caractérise par des phases (tâches unitaires à assurer, créativités, études de marché, étude technique, essais...) , des méthodologies (analyses fonctionnelles, brainstorming) et des outils.

Innover, c'est penser différemment, raisonner de manière originale et/ou avoir une image mentale nouvelle d'un objet.

Il existe des entreprises plus innovantes que d'autres. Elles mettent en oeuvre un processus, des pratiques qui visent à, d'une part, générer en continue des projets innovants, et d'autre part, acquérir des connaissances en pilotage de l'innovation. Ce niveau amène à ouvrir le processus à des partenaires (open innovation).

Il s'agit des dispositifs mis en place par les institutions pour stimuler l'innovation sur un territoire. On aborde ici les aides financières, les structures d'appui et les schémas de développement.

III.1.4. CONSEQUENCES DE L'INNOVATION

L'innovation, de produit ou de service, qu'elle soit radicale ou incrémentale, engendre une plus ou moins grande obsolescence des autres biens de même catégorie. De ce fait, non seulement le produit novateur se détache par rapport aux autres biens déjà présent sur le marché, de par ce progrès technique qu'il comporte, mais encore il agit directement envers les consommateurs, en leur créant des envies nouvelles, ce qui favorise une augmentation de la demande.

- Au niveau des biens préexistants, en les dotant d'obsolescence. Donc l'innovation est devenue obsolète à cause de son arrivée.

- En termes de concurrence, puisque l'entreprise novatrice acquiert, grâce à l'arrivée d'une innovation, une compétitivité hors-prix importante et est, ipso facto, en situation de monopole temporaire.

- En termes de prix de vente, l'entreprise qui innove met son produit nouveau en circulation sur le marché, mais à un prix qu'elle décide elle-même de fixer, et par conséquent ce prix lui permet de se positionner sur le marché et acquérir un grand chiffre d'affaire.

- Et enfin, en termes des demandes, car l'innovation qui apparaît crée avec elle des envies nouvelles pour les ménages, et de ce fait la part du marché de l'entreprise novatrice sera plus grande qu'avant l'introduction de l'innovation.

Cependant, l'innovation a comme conséquence négative, dans le chef de l'entreprise novatrice, les charges supplémentaires ou additives, car pour innover ou introduire un nouveau produit sur le marché, ça nécessite beaucoup d'argent pour y arriver.

III.1.5. ETAPES DU PROCESSUS D'INNOVATION

2. Concept : études du potentiel, la définition des marchés ciblés et le choix des projets ;

3. Faisabilité du projet : création de l'équipe, conception technique, marketing à distance, validation financière et étude marketing du produit, essais sur le nouveau produit ;

4. Industrialisation : essais sur les lignes, effectuer la phase d'industrialisation et la finalisation,

5. Lancement : effectuer la présentation du produit, l'étude de marché et la force de vente du produit ;

III.2. L'INNOVATION DANS L'ENTREPRISE

Les fortes potentialités technologiques obligent les entreprises à intégrer les innovations dans leurs décisions et à les gérer de manière pertinente.

Pour les entreprises, la variable stratégique est l' « innovation » et non « l'invention ». En effet, ces dernières recherchent les innovations sous toutes les formes (de produit, de procédé de fabrication, d'organisation), car elles leurs permettent soit de proposer des produits nouveau ou différents des autres, soit d'obtenir les coûts de production les plus bas, donc des prix moins élevés.

Dès le début du siècle, J SCHUMPETER distinguait déjà cinq formes d'innovation à savoir :

- La création d'un produit susceptible de mieux satisfaire des besoins anciens,

SECTION IV. LA GESTION DE LA CLIENTELE

La relation client est en réalité le début de quelque chose avec comme objectif vendre régulièrement, s'assurer de la satisfaction, attirer de nouveaux clients et plus globalement s'assurer de la fidélité.

Quand une entreprise intègre dans sa stratégie le fait de focaliser son organisation sur ses clients, il est certain que si elle ne va pas chercher tous ses clients de la même façon, elle va quand même viser d'optimiser les expériences que ses clients ont avec elle. Ici, optimiser ne veut pas dire maximiser et c'est bien entendu un optimum sous contrainte qui est recherché.

Choisir un niveau d'optimum pour les expériences des clients nécessite d'arbitrer entre les intérêts externes de l'entreprise (par exemple ce que les clients souhaitent) et des intérêts internes (chiffre d'affaire, marges, image), le tout dans un horizon temporel qu'il faut aussi fixer.

De ce fait, il faut que l'entreprise tienne compte de son niveau réel de maturité dans sa façon d'interagir avec ses clients pour définir les solutions. La tâche n'est pas triviale, mais les enjeux de satisfaction de la clientèle, de notoriété, de part de marché, de chiffre d'affaire et de marge bénéficiaire sont motivants. Il faut donc absolument chercher à être progressif et cohérent dans l'introduction et dans les outils. Il faut avant tout traiter le cas de l'entreprise et non claquer une solution toute faite.

Cependant, nous avons mené une enquête au sein de quatre PME de la place à savoir : l'établissement YASH, DARSHIL, SERCI CONGO et le cyber café JOLAX, sur un échantillon de 253 clients. Le but de notre enquête était de savoir pourquoi bon nombre des clients se plaignent, parfois cessent de travailler avec leurs anciens fournisseurs pour s'abonner à d'autres. Sur ce, muni des grilles de questionnement sur lesquelles nous avons mentionné deux critères de cause de désabonnement et de plainte (mauvaise traitance et mauvais accueil), nous nous sommes rendu compte que environ 68 % des clients cessent de travailler avec leurs fournisseurs parce qu'ils n'apprécient pas la façon dont ils sont traités et 32 % des clients vont ailleurs parce que les entreprises ne s'occupent pas d'eux.

Tableau n°3 : Exemple de gestion clientèle des certains PME de la ville de Kolwezi

En ligne de notre tableau, qui est un tableau croisé à double entrée, nous avons les causes de désabonnement des clients à leurs anciens fournisseurs et en colonnes, les PME.

- Nous voyons que 46 clients sur 68 chez YASH se plaignent ou cessent de travailler avec lui à cause de la mauvaise traitance et 22 clients le font parce qu'ils sont mal accueilli.

- Chez DARSHIL, 38 clients sur 56 le font parce qu'ils sont mal traités et 18 sur 56 le font parce qu'ils sont mal accueillis ;

Mais, pour que notre hypothèse vraie, nous allons créer un autre tableau où nous allons faire intervenir des pourcentages.

Tableau n°4 : pourcentage des données du tableau n°2

PME

CAUSES

YASH

DARSHIL

JOLAX

SERCI CONGO

TOTAL

MAL TRAITANCE

(46/68)*100

= 68 %

(38/56)*100

= 68 %

(37/54)*100

= 68 %

(51/75)*100

= 68 %

(172/253)*100

= 68 %

MAUVAIS ACCUEIL

(22/68)*100

= 32 %

(18/56)*100

= 32 %

(17/54)*100

= 32 %

(24/75)*100

= 32 %

(81/253)*100

= 32 %

TOTAL

(68/68)*100

= 100 %

(56/56)*100

= 100 %

(54/54)*100

= 100 %

(75/75)*100

= 100 %

(253/253)*100

= 100 %

Le 68 % et le 32 % sont trouvés en faisant : le nombre correspondant (dans la case) divisé par le total en colonne et multiplié par 100. Par exemple, pour la première case (correspondant à YASH et au critère mal traitance), on a pris son correspondant (46) divisé par le total en colonne (68), multiplié par 100, pour trouver 68 %.

Nous constatons que dans la ligne du critère « mal traitance », toutes les PME donnent un même pourcentage soit 68 % et dans celle « mauvais accueil » elles donnent le même pourcentage soit 32 %.

En conclusion, nous pouvons dire que aujourd'hui 68 % des clients cessent de travailler avec un fournisseur parce qu'ils n'apprécient pas la façon dont ils sont traités et 32 % des clients vont ailleurs parce que les entreprises ne s'occupent pas d'eux.

La question se pose alors à ce niveau à savoir « comment faire pou garder une relation clientèle équilibrée et favorable à la fidélité des clients ? » GAUTIER GIRARD, dans son ouvrage « création d'entreprise et économie », propose neuf (9) astuces pour améliorer et fidéliser la clientèle^41(*), à savoir :

Prendre le temps d'accueillir et de remercier un nouveau client crée, pour sa première commande, une réelle différence. Cette différence est qu'un lien relationnel fort lie l'entreprise à son nouveau client. Ici, l'entreprise doit prendre du temps uniquement pour, en dehors de la partie « business » de la relation, car dans un monde où les gens n'ont pas de temps pour les autres, un peu de générosité peut tracer les fondations d'une route très longue sur la voie de la fidélité des clients.

L'entreprise doit rester en contact avec son client. Ce n'est pas parce que vous n'avez pas eu des nouvelles depuis longtemps que tout va bien pour lui.

Donc, l'entreprise doit avoir le souci de maintenir un contact régulier avec ses clients.

Un client perdu constitue une perte d'image pour l'entreprise, parce qu'on dit souvent qu'un client mécontent en parle à dix personnes et un client satisfait en parle à 3.

Ici l'entreprise doit écouter les plaintes des clients, de manière à ce que ce dernier libère toute sa frustration et en suite, elle doit se rapprocher de son point de vue de manière compréhensive et lui remercier de lui en faire part.

Ici, l'entreprise doit prendre gare à l'arrivée des nouveaux concurrents sur le marché. Elle doit suivre constamment les concurrents pour voir ce qu'ils font en matière d'innovation et de développement, et aussi aller vers les clients pour écouter ce qu'ils veulent, car le client, dit-on, est roi.

Il est important de mettre en place plusieurs façons de se contacter et d'associer à ces moyens des procédures aidant à gérer efficacement de gros volumes de flux entrants. Pour le côte des sortants, il est toujours bon de transmettre d'informations aux clients pour bien monter que on s'occupe d'eux.

Ici, l'entreprise doit prévoir quelque chose pour les clients qui lui renvoient des prospects. Il est vraiment important pour la relation de prévoir les moins de remercier un client qui renvoie à l'entreprise des clients potentiels.

Quand on crée une entreprise, les meilleurs clients sont souvent les premiers, car ce sont eux qui ont pris un risque de faire confiance à l'entreprise aux premiers jours de son entrée sur le marché.

Sur ce, l'entreprise doit faire en sorte que ces clients ne puissent pas se décourager, car ces derniers contribuent régulièrement à 80 % du chiffre d'affaire, en leur accordant une remise de X % sur toutes les commandes.

Certains clients sont plus lents que la moyenne à faire progresser la relation avec l'entreprise. Il existe chez les clients des procédures et manières de travailler en interne, dont l'entreprise ne connait pas.

Alors, l'entreprise doit être vigilante pour découvrir ou extérioriser l'intériorité de ses clients, afin de connaître leurs désirs.

Ici, l'entreprise doit se renseigner auprès de ses clients pour savoir pourquoi ils sont inactifs. Tout est question d'efforts à fournir, d'argent à dépenser et de rentabilité.

Bref, dans la gestion de la relation client, rares sont les entreprises qui prévoient quelque chose pour les clients inactifs. Si parmi cinq (5) fournisseurs vous êtes le seul à passer un coup de fil, vous avez 99 % de chances de gagner le marché et d'avoir une part du marché élevée.

CHAPITRE III. AMELIORATION DE LA GESTION CLIENTELE PAR L'INTRODUCTION D'UN NOUVEAU PRODUIT BANCAIRE : LA CARTE DE LA RAWBANK RAPIDOS

Dans ce troisième chapitre, qui constitue même la base de notre travail, il est question, dans la première section, de parler des généralités sur les moyens de paiement, dans la deuxième section des conditions générales d'ouverture d'un compte, dans la troisième section de la gestion de la carte RAPIDOS, dans la quatrième section de la description du dispositif technique d'exploitation de la carte RAPIDOS et dans la cinquième section, l'analyse de la gestion de la carte .

SECTION I. GENERALITES SUR LES MOYENS DE PAIEMENT

Faute d'une définition des moyens de paiement par la loi n°90/17 du 05 Novembre 1990, nous emprunterons celle-ci) la loi bancaire Française qui définit les moyens de paiement comme des instruments qui, quelque soit le support ou le procédé technique utilisé, permettent à toute personne de transfert des fonds.^42(*)

Parmi les moyens de paiement couramment utilisés, nous retiendrons : le chèque, les effets de commerce et la carte bancaire.

I.1. LE CHEQUE

Le chèque est un écrit par lequel le tireur donne au tiré, qui ne peut être qu'une banque ou un établissement autorisé par la loi à tenir des comptes chèques, l'ordre de payer à vue une somme déterminée au bénéficiaire ou à son ordre.^43(*)

Le chèque peut être barré (pour rendre le chèque encaissable par un banquier ou par le client ou le tiré) ou simple, certifié ou visé.

I.2. LES EFFETS DE COMMERCES

Les effets de commerce sont généralement des titres représentant une créance à la fois instruments de paiement, de transport de fonds et instruments de crédit.^44(*)

I.2.1. Les effets publics

Il s'agit des bons de caisse émis par le trésor public. Ils peuvent prendre la forme de bon de trésor sur formule et/ou bon du trésor en compte courant.

Ce sont des billets souscrits par les redevables à l'administration fiscale et qui doivent être avalisés des tiers garants (souvent une banque).

I.2.2. Les effets privés

Ils regroupent la lettre de change ou traite, le billet à ordre, et le warrant.

La LDC est un document par lequel une personne appelé tireur (créancier) donne l'ordre à une autre personne appelée « tiré », de payer une somme déterminée à une autre personne appelée « bénéficiaire », à une époque déterminée et dans un lieu précis.^45(*)

Au 18^ème siècle, cet instrument était utilisé pour les paiements multiples par le procédé de l'endossement. Cette amélioration a contribuée au renforcement de la LDC comme instrument de paiement.

En outre, l'endossement a permis à la LDC de devenir un instrument de crédit, dans la mesure où il permet à un commerçant d'accorder du crédit un moyen de possibilité de pouvoir également obtenir des conditions de paiement grâce au même instrument.

Mais, pour remplir efficacement ces deux fonctions (paiement et crédit), il lui faut satisfaire au double impératif du commerce que sont la rapidité et la sécurité. La LDC peut se présenter sous la forme ordinaire, sous la forme de relevé, sous la forme avec mention crédit mobilisable des créances.

Le billet à ordre est un écrit par lequel, le souscripteur s'engage à payer une somme déterminée au bénéficiaire à une certaine date.^46(*) Il peut être ordinaire ou relevé.

La LDC et le BO sont des effets de commerce qui représentent l'avantage d'être des titres de mobilisation des créances, négociables sans respect du formulaire de la cession de la créance de droit commun, dans la mesuré où ils comportent dan leur support matériel les ordres qu'ils constituent.

C'est un BO souscrit par un commerçant et garanti par des marchandises déposées dans un magasin général ou qu'il s'engage à conserver chez lui.^47(*)

I.3. LA CARTE BANCAIRE

La carte bancaire est apparue aux USA dans les années 50 et en Europe vers les années 60. Elle se présente sous la forme d'un plastique rigide, de petit format (86 mm× 54 mm) portant les renseignements suivant :

Ø Au verso de la carte, nous trouvons une ou plusieurs lignes magnétiques reprennent les renseignements ci-dessus et la signature du titulaire de la carte.

Pour fonctionner, on associe à chaque carte un code confidentiel ou code PIN à quatre chiffres. La carte bancaire joue un triple rôle : elle peut être une carte de paiement, une carte de crédit et une carte de retrait.

I.3.1. Le service monétique

La monétique est l'ensemble des dispositifs sur l'électronique et l'informatique dan les transactions bancaires.^48(*)

Dans le langage financier, elle désigne l'ensemble des traitements électroniques, informatiques et télématiques nécessaires à la gestion de cartes bancaires ainsi que des transactions associées. Le service de la monétique est le service qui s'occupe de la gestion des cartes bancaires et est placé sous la responsabilité du département des opérations.

1° Le support de la monétique

La monétique a comme support la carte de paiement, qui est un moyen de paiement présenté sous forme de carte plastique, équipée d'une bande magnétique et éventuellement d'une puce électronique. Il existe plusieurs sortes de cartes, en fonction de leur vocation :

· La carte de débit est une carte de paiement qui permet différentes options de gestion au choix du porteur ¹ : débit immédiat, différé, paiement ou retrait simple en distributeur automatique de billets (DAB), à utilisation nationale ou internationale, etc.

· La carte de crédit, présente généralement les mêmes caractéristiques que la carte de débit, mais elle est associée à une réserve d'argent, dont l'utilisation induit le calcul d'intérêts.

Ainsi, pour régler un achat, le porteur présente sa carte de paiement au commerçant qui établit une facture en triples exemplaires. Une machine spéciale remise par l'organisme émetteur de la carte permet de reporter sur chaque exemplaire diverses informations gravées sur la carte nom et adresse du titulaire, numéro de la carte, numéro du compte client, le montant d'achat...).

2° La gestion des flux

La gestion des flux dans le domaine de la monétique n'est possible qu'à la condition que les différents acteurs (émetteur, porteur, accepteur, acquéreur) adhérent sans réserve aux multiples contraintes imposées par les systèmes de transfert des informations proposés par les établissements financiers.

Ø L'émetteur : Il s'agit de l'organisme financier (par exemple, une banque) qui met à disposition de son client (le porteur) un support (la carte bancaire).

La carte bancaire se caractérise par un PAN (Primary Account Number) de 16 ou 19 chiffres dont les 6 premiers appelés BIN (Bank Identification Number) permettent d'identifier l'établissement émetteur de la carte. Le dernier chiffre appelé la clé de Luhn est utilisé pour le contrôle de la validité du PAN.

Ø Le porteur : le porteur n'est pas toujours le titulaire du compte courant auquel la carte est adossée (compte sur lequel seront prélevés les débits) :

· une société peut mettre à disposition de certains de ses employés des cartes de paiement (carte affaires) ;

· un particulier peut demander une autre carte de paiement pour son conjoint ou un de ses enfants ;

· un commerçant équipé d'un TPE peut demander une carte de paiement sur son compte professionnel (crédité par le TPE).

Ø L'acquéreur : Il s'agit de l'organisme financier qui met à disposition de son client (un commerçant, artisan ou profession libérale) des services d'acquisition de transactions de paiement électronique, notamment grâce à un terminal de paiement électronique (TPE). Plus généralement, il s'agit de la banque du commerçant (pour les paiements) ou la banque du GAB/DAB où s'effectue le retrait.

Ø L'accepteur : Il s'agit du commerçant, artisan, ou profession libérale qui accepte les moyens de paiement électronique en guise de règlement.

Dans le cas des automates bancaires (GAB, DAB, ARC...) l'accepteur est également l'acquéreur (la banque offrant le service de retrait).

Le typage des informations obéit à des règles très strictes et normalisées au niveau domestique et international.

§ Les flux domestiques

Il s'agit d'opérations faites dans un pays (par exemple en France) par des porteurs de carte émises par les établissements financiers dudit pays. Ces opérations sont échangées entre émetteur et acquéreur via un système de compensation (en France, il s'agit du Système Interbancaire de Télé compensation ou SIT, aujourd'hui remplacé par le STET).

§ Les flux internationaux

· dans le pays même par des porteurs de carte émise par des établissements étrangers ;

· à l'étranger par des porteurs de carte émise par les établissements du pays d'origine.

Ces flux sont échangés entre banques via les réseaux internationaux Visa et Eurocard- MasterCard. Des schémas privatifs (« private schemes » en anglais) comme American Express peuvent également être utilisés pour les paiements internationaux cartes.

Ø Les cartes de crédit : Mastercard Standard, Mastercard Gold et Mastercard Premium.

- Les retraits de fonds s'effectuent dans tous les DAB/RAPIDOS de la RAWBANK et à ceux à travers le monde affichant le logo Mastercard.

- Le paiement des achats se fait chez tous les commerçants affiliés à la RAWBANK affichant le logo Mastercard,

- Les réservations s'effectuent pour les Hôtels, les locations de voiture, et paiement sur internet.

Ø Les cartes de débit RAPIDOS : Classic, Golg, Platinum et Franc congolais ; nous permettons de disposer de l'argent à tout moment et d'effectuer les paiements de manière tout à fait sécurisée.

Ø Les cartes prépayées : la carte prépayée Maestro et la carte prépayée Websurfer qui nous permet de surfer et d'acheter sur internet en toute sécurité, 24 heures sur 24.

SECTION II. CONDITIONS GENERALES D'OUVERTURE DE COMPTE

L'ouverture d'un compte par un client répond à la satisfaction de trois besoins élémentaires :

- La commodité : l'utilisation des moyens de paiement et d'encaisses directes et recettes diverses,

- La nécessité : la possession d'un compte est indispensable pour percevoir la plupart des prestations.

Pour le banquier, il s'agit à la fois d'un acte juridique (l'état civil, la nationalité, la capacité civile, la capacité bancaire suite à la vérification du fichier des interdits (centrale des risques) de la banque centrale et le domicile) et commercial auquel il convient de donner l'importance qu'il requiert.

Ces conditions générales d'ouverture de compte sont généralement livrées aux personnes morales ou physiques par la banque au moment de l'ouverture d'un compte. Et il peut s'agir soit d'un compte épargne fidélité, d'un compte academia ou du crédit express.

C'est un compte classique. L'argent des clients reste disponible à tout moment et les sommes épargné qu'on n'utilise pas bénéficient d'un taux d'intérêt.

Le compte « academia » est un compte jeune auquel on peut souscrire dès l'âge de 12 ans et jusqu'à 2 ans. Ce compte est flexible. Le dépôt initial n'est que de USD 25 et grâce à la carte academia, la titulaire du compte peut retirer de l'argent dans tous les DAB/RAPIDOS et payer les achats auprès des établissements partenaires.

Le compte academia rapporte 4 % d'intérêt annuel sur le compte jusqu'à USD2500 de solde, 2 % d'intérêt annuel sur le compte pour un solde allant de 2501 à 10 000 USD, 0.5 % des achats avec la carte remboursé enfin d'année et en dépit de leurs propres épargnes, les agents accèdent facilement au crédit.

Le crédit express est un prêt personnel destiné aux employés salariés pour leur permettre de financer leurs achats et de réaliser leurs projets sans trop de formalités.

Pour l'obtention d'un crédit « express » sous réserve d'acceptation du dossier par la banque, l'employeur doit avoir été au préalable agréé par la RAWBANK, domicilier le salaire à la RAWBANK et fournir les documents ci-après :

Néanmoins, il faudra noter que pour le compte courant, les cartes de débit sont liées directement aux comptes des clients, et les retraits se font seulement au Congo :

- La carte « Classic » coûte 25$/an, avec comme limite de retrait de USD 500 par jour et de USD 1500 par semaine ;

- La carte « Gold » coûte 50$/an, avec comme limite de retrait de USD 100 par jour et de USD 3000 par semaine ;

- La carte « Platnum » coûte 100$/an, avec comme limite de retrait de USD 200 par jour et de USD 6000 par semaine.

NB : toutes ces cartes ont comme frais de commission de 0.5 % pour chaque retrait effectué. Si par exemple on veut retirer 500$, on va payer comme frais de commission 2.5$ (obtenu en faisant (500 × 0.5) /100 - 2.5$).

SECTION III. GESTION DE LA CARTE « RAPIDOS » DE LA RAWBANK

III.1. CONDITIONS D'ADHESION

L'adhésion est libre et garantie à tous les clients titulaires de compte à la RAWBANK, sauf pour les sociétés. Le formulaire de demande de la carte est rempli et signé par le client à l'ouverture du compte ou à la demande de ce dernier. La care étant valide pour 1 an, à l'expiration, il ya reconduction tacite du contrat, sauf avis contraire exprimé par le client.

III.2. CONDITIONS GENERALES D'UTILISATION DE LA CARTE « RAPIDOS »

Elles figurent au verso du formulaire de demande de la carte RAPIDOS et sont groupées en seize articles portant entre autre sur l'objet de la carte, le code secret, la recevabilité des oppositions, la responsabilité de la banque, les sanctions et règlements des litiges.

Ainsi, dans la procédure de gestion de la carte bancaire, il se produit des événements « normaux » et des événements « exceptionnels ».

III.2.1. Les événements normaux

Lorsqu'un client se présente au Service Clientèle Centralisé (SCC) pour l'ouverture d'un compte, un formulaire de demande de carte de retrait RAPIDOS lui est remis et celui-ci le remplit, le signe et le remet à l'agent en prenant soin de suivre les explications de celui-ci sur le fonctionnement de la carte.

Dans le cas où le client a déjà un compte à la RAWBANK et voudrait ouvrir un autre compte, il existe deux choix possibles pour lui :

- Premièrement, si le client n'a jamais demandé de carte, on peut lui en proposer et donc rattacher l'ancien compte au nouveau ;

- Deuxièmement, s'il avait une carte avec le premier compte, on pourra lui rattacher le deuxième compte à la carte et à l'introduction de la carte dans le DAB, tous les comptes rattachés s'afficheront à l'écran.

Après que les formulaires aient été dument remplis et signés, ils sont agrafés et envoyés au gestionnaire de compte pour approbation. Celui-ci examine chaque demande, autorise ou non la confection de carte au client et enregistre les souscriptions dans le registre « souscription au DAB » et envoie les commandes au service monétique.

Les demandes, une fois parvenues au service monétique, sont vérifiées par un agent afin de constater si toutes les demandes sont bien établies.

Par ailleurs, la gestion des cartes doit respecter le principe minimal de sécurité à savoir : « celui qui détient les codes secrets ne doit pas gérer les cartes ». C'est pourquoi, lors de la livraison des cartes et codes par le service monétique, le responsable SCC qui gère les codes décharge le registre de transmission et le chef des opérations ou le responsable d'agence qui gère les cartes.

Le client, qu'il soit convoqué ou non, lorsqu'il vient à la banque pour le retrait de sa carte et/ou son code secret, se dirige vers le service clientèle centralisé (SCC). L'agent lui remet un accusé de réception de carte et du code secret qu'il remplit et signe en sus de la date de réception. Il doit également montrer au client l'utilisation technique de la carte au GAB.

Il faut noter que les cartes bancaires sont conservées au service monétique et dans les agences pendant sic (6) mois. Au-delà de cette période, si le client, après plusieurs tentatives d'invitation de sa personne à venir retirer sa carte n'est toujours pas manifesté, une procédure de destruction de la dite carte est mise en oeuvre.

En cas de perte ou vol de la carte bancaire, le titulaire (porteur) s'adresse à son agence à son agence ou à l'agence RAWBANK la plus proche pour signaler à qui de droit, la perte de sa carte. Ainsi, une nouvelle carte lui sera refaite selon la procédure suivante :

Le client est invité à remplir un « formulaire d'opposition sur carte » (moyennant une commission), puis à le signer. Ce formulaire comporte le nom complet du client, son adresse, le numéro de la carte, le numéro du compte principal, l'intitulé du compte, la raison d'opposition (carte perdue, erreur client, carte volée, carte abimée,...), la signature et la date.

Il faut noter qu'une carte mise en opposition et ensuite retrouvée après l'édition du nouveau est nulle.

Après la mise en opposition sur la carte, le client remplit et signe un deuxième formulaire qui est le formulaire de demande de réfection de carte qui comporte les mêmes renseignements que ceux de la mise en opposition sur carte.

III.2.2. Les événements exceptionnels

Ils sont relatifs aux problèmes de carte capturée, en opposition et au code secret ou code PIN.^51(*)

Il s'agit ici de la carte capturée (lorsque le client, par des erreurs de manipulations, introduit sa carte dans le GAB et reste bloquée. A cet effet, il informe la banque et l'expression « carte capturée » est utilisée pour designer ces genres de cartes). Toute fois, la demande de récupération de la carte capturée n'est soumise à aucune commission.

SECTION IV. DESCRIPTION DU DISPOSITIF TECHNIQUE D'EXPLOITATION DE LA CARTE « RAPIDOS »

IV. 1. LE DISTRIBUTEUR AUTOMATIQUE DES BILLETS (DAB OU GAB)

Le Distributeur Automatique des Billets (GAB) ou encore Guichet Automatique Bancaire (GAB) est un appareil électronique et électromécanique permettant aux clients d'effectuer différentes transactions bancaires en libre-service.^52(*)

Il est connecté au centre informatique de la banque émettrice de la carte lors de chaque transaction ou opération.

IV.1.1. RESEAUTAGE

Tous les GAB sont connectés à un GDG (Gestionnaire de DAB/GAB). Ce GDG est lui même connecté au réseau interbancaire, ce qui facilite le retrait et autres opérations n'appartenant pas à la banque où le client possède un compte. Cette structure est particulièrement utile aux personnes qui voyagent. Par exemple, dans un pays étranger, une personne souhaitera obtenir des devises locales. Un GAB peut lui en donner, le réseau bancaire effectuant les conversions monétaires au taux de change du moment. Parmi ces réseaux bancaires, on peut citer Groupement des Cartes Bancaires CB ( France), JETCO ( Hong Kong) et Expressnet ( Philippines) autant que Interac au Canada.

Les GAB n'effectuent de transactions que si l'institution bancaire autorise celles-ci, autorisations qui passent nécessairement par le réseau interbancaire.

IV.1.2. UTILISATION

Dans la plupart des GAB modernes, le client insère une carte en plastique munie d'une bande magnétique ou d'une puce contenant les données nécessaires à l'identification du client. Pour demander l'accès à ses comptes, le client saisit un code de quatre à quinze chiffres. Si le code est saisi de façon incorrecte plusieurs fois de suite, la plupart des GAB retiennent la carte dans le but d'éviter des fraudes. Dans le cas contraire, il serait possible de découvrir le code par force brute. Ces cartes sont parfois détruites pour éviter que des employés de banque n'en profitent.

Pour effectuer un retrait de fonds au DAB, un certain nombre d'étapes doit être franchi :

Ø Insérer la carte RAPIDOS dans la fente réservée à cet effet sur le DAB en s'assurant que le logo figure sur la face externe côté droit de la carte ;

Ø Choisir la langue de dialogue qui peut être le « Français » ou l »Anglais » ; après le choix, il apparait sur l'écran l'instruction : « veuiller taper votre code » ;

Ø Entrer le code confidentiel. Des propositions de montant et autres services disponibles sur le DAB apparaissent en deux colonnes sur l'écran ;

Ø Sélectionner un de ces montants puis valider par la touche « continuer », si ces montants ne conviennent pas, appuyez sr « autre montant » et entrer le montant souhaité qui doit obligatoirement être un multiple de 5000 dans le champ réservé à cet effet ;

Ø Confirmer en appuyant sur les touches « valider » et ensuite « continuer » ;

Ø Si plusieurs comptes étaient rattachés à la carte, ils seront tous affichés à l'écran et le client sélectionnera le compte sur lequel se fera le retrait.

Après cela, le DAB va rendre la carte, on la retire et le reçu de la transaction est imprimé, puis le fonds sera mis à la disposition du client.

Pour de raison de simplicité et de commodité, certains clients préfèrent modifier leur code confidentiel, couramment désigné par l'anglicisme code « PIN ». Pour cela, il suffit d'effectuer les opérations suivantes :

Pour connaitre le solde du compte, sans le banquier, il suffit de suivre la procédure suivante :

- La machine invitera le client à choisir le mode d'affichage : écran ou reçu,

- Le client choisit le compte désiré et le solde correspondant s'affichera à l'écran en plus du numéro de compte,

- Après, le client doit appuyer sur « continuer » pour faire une autre opération, sinon appuyer sur annuler pour retirer la carte.

Pour effectuer des virements d'un compte à un autre (comptes appartenant au même titulaire), la procédure suivante est à suivre :

- Après les trois premières étapes ordinaires, sélectionner sur « autres services » puis « transfert ».

- Si l'on est titulaire de plusieurs comptes, ils seront tous affichés à l'écran et l'on pourra sélectionner ceux sur lesquels la transaction aura lieu.

IV.2. LE TERMINAL ELECTRONIQUE DE PAIEMENT (TPE)

Un terminal de paiement électronique (aussi appelé TPE) est un appareil électronique capable de lire les données d'une carte bancaire, d'enregistrer une transaction, et de communiquer avec un serveur d'authentification à distance.

IV.2.1. Fonctionnement

Un TPE peut lire une carte grâce à son lecteur de carte à puce ou par son lecteur de piste magnétique. Il a la possibilité de se connecter à un serveur d'authentification grâce à son modem. La carte lue peut-être une carte bancaire (de type B0' ou EMV par exemple), un porte-monnaie électronique (par exemple, système Moneo en France), ou tout autre carte à puce ( carte vitale) ou une carte au format SIM (par exemple, contenue dans un téléphone mobile, système déployé par NTT DoCoMo au Japon).

IV.2.2. Déroulement d'une transaction

Le commerçant entre le montant de la transaction dans le TPE et valide le montant avec le bouton " valider", en général le bouton vert. Le terminal demande alors la carte de paiement.

Le client l'insère dans la fente prévue à cet effet (elle peut se trouver sur le terminal ou sur l'un de ses périphériques : le pin-pad). Si le client possède une carte à piste, il devra utiliser le lecteur de piste, en général à droite du TPE (piste orienté vers le TPE, du haut vers le bas).

Le terminal détecte la présence de la carte puis demande le code PIN. Le client saisit le code sur le pin-pad, ou sur le clavier du TPE s'il n'est pas pourvu de pin-pad.

Ensuite, en fonction des paramètres chargés dans la carte, une demande d'autorisation est envoyée ou non par le terminal au serveur de la banque du client. Par défaut, une demande d'autorisation a lieu pour un paiement supérieur à 100 euros.

Les cartes "entrée de gamme" Maestro ou Electron sont des cartes à autorisation systématique. Le TPE fait donc une demande d'autorisation quel que soit le montant. Les paiements par cartes étrangères (magnétiques) partent systématiquement en demande d'autorisation.

Le plafond de demande d'autorisation peut être modifié soit par le chargé de clientèle du porteur de la carte ou par le chargé de clientèle du propriétaire du TPE. Dans le cas d'un conflit de plafond, le plafond le plus bas sera pris en compte.

Si vous avez un appel phonie, cela signifie que votre plafond de dépense sur votre CB a été dépassé. Le propriétaire du TPE devra alors contacter le service de demande d'autorisation de sa banque. Suite à cette demande il obtiendra un numéro d'autorisation à 6 chiffres l'assurant de la solvabilité du client.

Il peut néanmoins sauter cette étape et forcer la vente suite à un appel phonie.

Si la transaction est validée, elle est enregistrée dans le TPE. Le client peut alors retirer sa carte. Le transfert de fond du compte client vers le compte commerçant aura lieu lorsque le TPE déchargera sur les serveurs bancaires l'ensemble de ses transactions enregistrées, lors de la télécollecte. Une fois la transaction commerçant-client effectuée, le TPE imprime un ticket commerçant et un ticket client (ceci a lieu lors du paiement alors que la télécollecte a généralement lieu plus tard, souvent la nuit).

Le commerçant est tenu de conserver ses tickets de transactions commerçants prouvant la transaction. En cas de panne avancée du TPE, il pourra se faire créditer manuellement son compte bancaire.

IV.2.3. Communication avec les serveurs

1° Via une ligne analogique

Il peut être accompagné d'un pin-pad, petit clavier numérique sur lequel le client saisit son code confidentiel. Déclinaisons sur TPE autonome portable via socle (liaison entre le TPE et le socle en infrarouge ou DECT) Les temps d'autorisations pour une transaction en autorisation est en moyenne de 12 secondes. Gestion possible de la liaison caisse en cas de TPE fixe. Gestion possible d'un lecteur Éditeur de chèque.

2° Via le réseau GPRS

Le TPE dispose d'une carte SIM MtoM incluant un forfait télécom 1 ou 2 Mo) Il peut être accompagné d'un pin-pad, petit clavier numérique sur lequel le client saisit son code confidentiel et insère sa carte (si présence Puce). Le forfait télécom correspond aux communications (Télécollectes et autorisations) il est forfaitisé dans la prestation de la location du TPE GPRS fixe ou portable ou représente un forfait après la première année en cas d'achat. Attention, dans une solution GPRS, une passerelle agréée GIE CB devra être utilisée (certifiée Double SSL) Gestion possible de la liaison caisse en cas de TPE fixe Gestion possible d'un lecteur Éditeur de chèque.

3° Via le réseau Internet

IP NATIF (le TPE utilise la connexion ADSL déjà en magasin et mutualise ainsi le moyen télécom existant) Le moyen télécom est un accès ADSL fourni par n'importe quel fournisseur du marché. Il peut être accompagné d'un pin-pad, petit clavier numérique sur lequel le client saisit son code confidentiel et insère sa carte. Les temps d'autorisations pour une transaction en autorisation est en moyenne de 7 secondes. Attention, dans une solution TPE IP NATIF, une passerelle agrée GIE CB devra être utilisée (certifiée Double SSL)

SECTION V. ANALYSE DE LA GESTION DE LA CARTE « RAPIDOS »

V.1. EVOLUTION DES COMPTES CLIENTS

La RAWBANK constitue, d'une part un organe de concentration des capitaux et d'autre part, un organe de distribution des capitaux pour la reconstruction et aussi pour le développement de la nation.

Ainsi donc, après l'introduction de la carte RAPIDOS, la RAWBANK a enregistré une forte croissance de son chiffre d'affaire et regorge une part de marché très élevée parmi les banques de la ville urbano-rurale de Kolwezi.

Cette part de marché élevée est due tout simplement à la carte bancaire RAPIDOS qui constitue la base même de son développement et de sa survie ou sa croissance.

Le tableau ci-dessous, nous montre l'évolution des comptes clients de la RAWBANK agence de Kolwezi après l'introduction de la carte RAPIDOS.

	OUVERTURE DE COMPTE		OUV. COMPTE CUMULE		POURCENTAGE		POUCENTAGE CUMULE
	En USD	En CDF	En USD	En CDF	En USD	En CDF	En USD	En CDF

AVRIL 2008	287	20	287	20	2,074599	1,372684	2,074599	1,37268
JUIN 2008	592	31	879	51	4,279312	2,12766	6,353911	3,50034
AOUT 2008	610	44	1489	95	4,409426	3,019904	10,76334	6,52025
OCTOBRE 2008	890	73	2379	168	6,433425	5,010295	17,19676	11,5305
DECEMBRE 2008	1400	101	3779	269	10,11999	6,932052	27,31676	18,4626
TOTAL 2008	3779	269			27,31676	18,46259

FEVRIER 2009	1510	156	5289	425	10,91514	10,70693	38,23189	29,1695
AVRIL 2009	1588	186	6877	611	11,47896	12,76596	49,71086	41,9355
JUIN 2009	1633	197	8510	808	11,80425	13,52093	61,51511	55,4564
AOUT 2009	1702	200	10212	1008	12,30302	13,72684	73,81813	69,1833
OCTOBRE 2009	1800	211	12012	1219	13,01142	14,48181	86,82955	83,6651
DECEMBRE 2009	1822	238	13834	1457	13,17045	16,33493	100	100
TOTAL 2009	10055	1188			72,68324	81,53741

TOTAL GENERAL	13834	1457			100	100

Selon les données du tableau, nous pouvons dire que les clients s'intéressent à la carte bancaire au fur et à mesure que le temps avance.

- Pour le Dollar Américain (USD): l'année 2009, au 31 décembre, on a enregistré à peu près 72,68324 % contre 27,31676 % en 2008 (sur le total général de 13 834 d'ouvertures de comptes), soit 10 055 des comptes ouverts en 2009 contre 3779 comptes en 2008. Donc, une progression de 45,366488 % d'une année sur une autre, et dont la moyenne mensuelle d'ouverture de compte est de 1257,6364 1258 et celle annuelle est de 6917 comptes.

- Pour le Franc Congolais (CDF) : l'année 2009, au 31 décembre, on a enregistré 81,53741% d'ouvertures de comptes contre 18,46259 en 2008, soit 1188 comptes en 2009 contre 269 en 2008. Donc l'ouverture de comptes à la RAWBANK en CDF était en progression de 63,074811 % d'une année sur une autre.

De manière générale, à la RAWBANK Kolwezi, les clients préfèrent ouvrir des comptes ou effectuer des opérations en monnaie étrangère plutôt qu'en monnaie locale, et selon notre analyse, cette croissance est due à la forte concentration des capitaux se déroulant normalement pendant cette période, et aussi la confiance des clients vis-à-vis de la banque.

Graphique n°1 : Evolution des comptes clients en USD et en CDF

Nous remarquons que depuis l'implantation de la RAWBANK à Kolwezi, le nombre des comptes en monnaie étrangère (USD) croit d'une façon linéaire. La courbe CDF croit moins vite que celle USD.

Cette différence s'explique par le fait que la population de cette ville préfère épargner leur argent en monnaie étrangère présentant beaucoup de sécurité, car la monnaie locale est souvent perçue comme instable et se dévalue presque chaque jour comparativement à la devise étrangère, qui est parfois stable.

Notons aussi que cette différence est due au fait que la plupart des entreprises prestant à Kolwezi payent leurs employés en devises étrangères et le plus souvent en Dollar Américain. Mais, malgré la différence de croissance, la courbe USD comme celle CDF ne font que croitre, ce qui montre l'importance de la carte bancaire dans une banque.

	CREDIT OCTROYE		CUMUL CREDIT		POURCENTAGE		POUCENTAGE CUMULE
	En USD	En CDF	En USD	En CDF	En USD	En CDF	En USD	En CDF

AVRIL 2008	98	0	98	0	1,99268	0	1,99268	0
JUIN 2008	173	0	271	0	3,51769	0	5,51037	0
AOUT 2008	286	0	557	0	5,815372	0	11,32574	0
OCTOBRE 2008	360	0	917	0	7,320049	0	18,64579	0
DECEMBRE 2008	456	3	1373	3	9,272062	7,142857	27,91785	7,14286
TOTAL 2008	1373	3			27,91785	7,142857

FEVRIER 2009	500	4	1873	7	10,16673	9,52381	38,08459	16,6667
AVRIL 2009	522	2	2395	9	10,61407	4,761905	48,69866	21,4286
JUIN 2009	597	10	2992	19	12,13908	23,80952	60,83774	45,2381
AOUT 2009	602	14	3594	33	12,24075	33,33333	73,07849	78,5714
OCTOBRE 2009	630	4	4224	37	12,81009	9,52381	85,88857	88,0952
DECEMBRE 2009	694	5	4918	42	14,11143	11,90476	100	100
TOTAL 2009	3545	39			72,08215	92,85714

TOTAL GENERAL	4918	42			100	100

V.2. EVOLUTION DU NOMBRE DES CREDITS OCTROYES

Tableau n°6 : évolution du nombre des crédits octroyés

De l'analyse de ce tableau, il ressort que le volume des crédits octroyés varie progressivement et cette variation n'est due tout simplement qu'à la confiance de la population envers la banque et ses produits, dans la mesure où le crédit permet aux agents économiques de financer leurs achats, d'une part, et de relancer leurs activités, d'autre part.

Cet octroi de crédit a lieu à cause des placements que les clients opèrent à la RAWBANK, lesquels placements se font par le biais de la carte bancaire.

Nous voyons là donc que la carte bancaire joue un rôle important et constitue un vecteur indispensable dans la réalisation du chiffre d'affaire d'une banque. Graphiquement, on aura la situation suivante :

Graphique n°2 : Evolution du nombre des crédits octroyés

Nous voyons que la courbe USD croit linéairement et plus vite par rapport à la courbe CDF, d'autant plus que l'année 2008 fut l'année de l'implantation de la RAWBANK à Kolwezi ; et à cette époque, les gens ne savaient encore l'importance de la banque ainsi que de ses opérations, notamment l'épargne et autres.

CRITIQUES ET SUGGESTIONS

Bien que la RAWBANK ait une grande part de marché au travers de la carte RAPIDOS, il s'avère nécessaire de faire quelques reproches inhérentes à la gestion de la dite carte pour un meilleur service à la clientèle, et enfin proposer des approches de solution pour la bonne continuité et la bonne appréciation de la banque.

Le monde d'affaire actuel nous réserve beaucoup de surprises ; l'homme a besoin de l'argent presque chaque jour, selon ses désires ou besoins, et à une quantité voulue. Mais, le plafonnement des retraits (à USD 500 par jour pour la carte CLASSIC, de USD 200/jour pour PLATINUM et de USD 100/jour) pénalise un tout petit peu les clients qui en voudraient davantage pour régler leurs opérations quotidiennes ;

En outre, le nombre insuffisant d'agences RAWBANK dans le pays en général, et dans la ville de Kolwezi en particulier, empêche ou retarde la plupart des clients à effectuer les opérations bancaires. Par exemple, un client de la RAWBANK, ayant une carte RAPIDOS et se trouvant à un lieu où il n'ya pas d'agences RAWBANK (dans le territoire de Mutshatsha par exemple), alors que ce dernier veut avoir immédiatement de l'argent.

Bien que l'évolution des comptes et des crédits octroyés reste efficace, mais la plupart des clients, abonnés à la RAWBANK ou non, pensent que la carte bancaire est un produit réservé aux plus nantis ; ceci est dû tout simplement au manque d'actions commerciales adaptées au moment de l'introduction de la « carte bancaire » sur le marché par la banque ;

Egalement, bon nombre de gens ne savent comment effectuer les opérations avec la carte bancaire, au niveau du distributeur automatique des billets (DAB), alors que ce dernier constitue un support matériel important pour la carte bancaire.

Face à tous ces problèmes, une interrogation subsiste : quelles actions correctives faut-il mener pour redonner au produit monétique tous les avantages qu'il présente ? Cette interrogation paraît un peu pertinente ; néanmoins nous y répondons en suggérant à la RAWBANK ce qui suit :

Pour ce qui est de plafonnement de retrait de fonds via la carte bancaire, la RAWBANK doit imposer un montant signifiant pour les retraits d'argent. Soit 1000 USD/jour pour la carte CLASSIC, 300 USD/jour pour GOLD et 600 USD/jour pour PLATINUM. Cela pourrait pousser les clients à placer davantage.

Prévoir une seule agence pour une population variant entre 1 500 000 et 2 000 000 d'habitants parait totalement insuffisant. Dès lors nous lançons un S.O.S. aux autorités de la RAWBANK qu'ils y pensent sérieusement, en augmentant le nombre d'agences, soit deux (2) agences dans la ville minière de Kolwezi (en Raison d'une agence par commune) et deux autres dans le secteur KANZENZE-MUTSHATSHA, tout en sensibilisant la population de ce secteur et leur montrer le rôle économique d'une banque dans un milieu quelconque ;

En outre, le but de l'entreprise étant de maximiser les richesses des actionnaires, c'est-à-dire réaliser le profit le plus maximum possible pour un minimum des coûts ; cependant, le marketing parait le seul moyen le plus efficace pour informer les clients quant à l'introduction d'un nouveau produit sur le marché. Quoiqu'on dise aujourd'hui que la « télévente » est le moyen le plus rapide et le mieux adapté pour toucher le public, mais pour notre cas, l'action commerciale que nous proposons passera par les étapes suivantes :

La conception d'un spot publicitaire s'avère très nécessaire. Le concepteur utilisera le slogan « RAWBANK, is my bank » à la fin du spot et de plus, ce spot doit être réfléchi, bien pensé de sorte à être de niveau reflétant ainsi l'image de marque de la banque et de passer le message.

La RAWBANK peut, dans un second temps, parrainer des événements culturels tels les élections « miss Congo », des bourses d'étudiants et élèves, ... en passant par les phases régionales à des phases nationales. Et là, à chaque pause, le slogan « RAWBANK, is my bank » et un texte publicitaire vantant les m »rites de la cartes « RAPIDOS » sera lu par le présentateur, car à ces genres d'événements, les téléspectateurs y requièrent beaucoup plus d'attention.

La RAWBANK peut aussi choisir de sponsoriser des événements sportifs comme des tournois nationaux et urbains de football, de basketball, et d'autres disciplines sportives, ou même créer sa propre équipe de foot masculine et/ou féminine pour véhiculer son message sur le nouveau produit.

Afin de montrer aux communautés de base que la question de la carte bancaire n'est pas seulement orientée vers les villes ou vers les citadins, la RAWBANK peut faire des actions de mécène dans les localités. Par exemple forer des puits d'eau, créer des fontaines (hydrauliques villageoises) ou équiper les états civils portant le logo RAWBANK ou participer à des fêtes traditionnelles avec des cadeaux à quelques enfants ou leur donner des récompenses (cahiers, T-shirts, chapeaux, littérature,...) portant le logo et autres signes de RAWBANK, aux meilleurs élèves de certains établissements scolaires, surtout enfin d'études.

Il s'agit ici de segmenter la clientèle en fonction de son comportement d'utilisation de la carte RAPIDOS. A partir d'informations disponibles dans le fichier de la clientèle au service monétique, on peut classer les clients selon les critères comme le solde moyen du compte de dépôt, le salaire net, l'utilisation de la carte. Ce travail, ainsi fait, on procédera à l'augmentation du seuil de retrait journalier, au-delà des montants fixés par la banque déjà cités. Ceci, pourra inciter plus les clients à l'utilisation massive de la carte bancaire.

Ou encore, la RAWBANK peut initier avec la concurrence, un module d'intégration des réseaux informatiques interbancaires de sorte qu'un client d'une autre banque (BCDC, TMB,...) puisse venir avec sa carte magnétique faire des transactions aux GAB et vice versa. Cela comblerait, dans une certaine mesure, le manque d'agences RAWBANK à l'intérieur du pays, en général et dans la ville de Kolwezi en particulier ;

Concernant le fonctionnement du DAB, la RAWBANK doit débloquer un montant signifiant pour programmer, à la RTMa ou autres chaînes de radio télévision locales, une émission spéciale dans laquelle elle doit montrer à la population de la ville concernée, comment effectuer les opérations au niveau du DAB (notamment comment retirer le fonds, comment recharger le compte, comment transférer l'argent d'un compte à un autre,...) avec la carte bancaire « RAPIDOS ».

Enfin, la RAWBANK est sans doute l'une des meilleures banques d'Afrique et surtout de la RDC en matière de nouveautés (innovation). Ainsi, pour ce qui est des opérations bancaires, il existe une nouvelle autre catégorie de DAB mis au point par « NEC », leader mondial des guichets automatiques appelé « distributeur automatique FREEDOM », qui n'a ni clavier, ni écran, ni lecteur de carte bancaire. C'est une machine intelligente qui communique avec un téléphone mobile ou agenda électronique. Il suffit de se poster devant FREEDOM et utiliser les claviers et l'écran de son propre téléphone pour saisir son code et choisir le montant à retirer. Ces informations sont transmises au terminal par une liaison sans fil (Infrarouge, Bluetooth,...). Elles ne transitent donc pas par un opérateur téléphonique, ce qui garantit une certaine sécurité ; selon l'innovateur, cela réduit de 25 secondes le temps d'attente par rapport au distributeur couramment utilisé.

CONCLUSION GENERALE

« Tout ce que vous à faire, faites-le bien car votre bénédiction en dépend ».

Nous voici arrivé au terme de notre travail de fin de cycle de graduat intitulé : « Amélioration de la gestion clientèle par l'introduction d'un nouveau produit bancaire : la carte de la RAWBANK RAPIDOS », et cela malgré des peines endurées et des difficultés croissantes rencontrées tout au long de l'élaboration de celui-ci.

Rappelons que, hormis l'introduction générale et la conclusion, notre travail a porté sur trois chapitres, subdivisés à leur tour en section.

Le premier chapitre a parlé des généralités sur les concepts. Dans ce chapitre, il a été question de définir, en premier lieu, les concepts clés utilisés dans ce travail ; et en second, présenter le champ d'investigation qui est la RAWBANK.

Le second chapitre, intitulé « système bancaire congolais et notions sur l'innovation et la gestion clientèle », a été particulièrement consacré à la notion de la banque en générale, du système bancaire congolais, de la notion sur l'innovation et sur la gestion clientèle.

Et le dernier chapitre, la base même de notre étude, a porté sur l'amélioration de la gestion clientèle par l'introduction d'un nouveau produit bancaire : la carte RAPIDOS.

Après récolte, traitement et analyse des données, nous sommes arrivés arriver au résultat selon lequel, la carte bancaire joue un rôle très important dans la gestion clientèle moderne d'une banque et dans la réalisation du chiffre d'affaire de celle-ci. Au regard des données se trouvant dans le travail, concernant l'évolution des comptes et des crédits octroyés par la RAWBANK, nous pouvons directement conclure que la carte bancaire constitue la base même, le facteur premier d'existence d'une banque moderne par le service important qu'elle rende.

Ainsi, le problème n'est pas seulement celui d'avoir une grande part de marché, mais aussi et surtout celui de savoir comment avoir une bonne position sur la marché, et surtout concurrentiel. L'innovation paraît un moyen nécessaire pour y arriver, car dans le monde d'aujourd'hui, les consommateurs ne désirent que des produits résultant de la dernière avancée technologique. Aussi, pour les clients sachent qu'il ya eut de la nouveauté au sein de l'entreprise, les actions commerciales adaptées (le sponsoring, le parrainage, le mécénat, la publicité,...) doivent être d'application.

Dès lors nous lançons un appel aux banques Congolaises, voulant être compétitive et stratégiques comme la RAWBANK, d'adopter le nouveau système de gestion clientèle mis sur pieds celle-ci qui est bien sûre la carte bancaire, car le seul et l'unique moyen permettant à une entreprise de se positionner face à la concurrence reste et demeure l' « innovation ».

Enfin, en présentant ce travail, notre souci n'est pas de croire qu'il aura peu ou plus de prix, mais d'admettre et de souhaiter qu'il soit amélioré. Ainsi, nous ne pouvons être satisfaits d'avoir atteint notre but que lorsque les éléments positifs seront retenus et les imperfections de notre analyse pardonnées.

BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE

1. Frank-fort C. et Nachmias D., research in the social sciences, fifth edition, London, 1996

2. Ngoma Ndamba, rédaction et présentation d'un travail scientifique, éd.enfance et paix, Kinshasa, 1993

5. Brimo Albert, méthodes des recherches scientifiques, éd. Mont chrétien, Paris, 1971

6. Crutzen A., opérations des banques et bourses, 2^ème édition, SA NAMUR, Liège, 1965

7. Dubois F., notions élémentaires d'économie financière, éd. Wesmael-Charlier, liège, 1962

10. Henderson Clark, architechtural innovation : the reconfiguration of existing product technologies and the faillure of established firms, administrative science, 2006

12. Jean-Hervé Lorenzi, l'innovation au coeur de la nouvelle croissance, economica, 2009

13. Jacques Fache, les mutations industrielles, Bellin, collection meimenta, octobre 2009

14. Gautier Girard, création d'entreprise : 9 astuces pour améliorer la gestion clientèle, Paris, 2007

1. Le nouveau Petit Robert, dictionnaire alphabétique et analogique de la langue Française

TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES.......................................................................................................................73

* ¹ FRANCKFORT, C., et NACHMIAS, D., research method in the social sciences, fifth éd., London, 1996

* ²Ngoma NDAMBA, rédaction et présentation du travail scientifique, éd. Enfance et paix, Kinshasa, 1993, P.18-19

* ⁴ GRAWITZ, M., méthodes des sciences sociales, éd. Dalloz, Paris, 2001, P.351

* ⁵ BONDO MECKY R. « notes de cours d'économie politique I » inédit, G1 économie, CUK, UNILU, 2008-2009

* ⁶ FANA MUSANGU S., « notes de cours de méthodes de recherche en sciences sociales », inédit, G2 économie, UNILU, 2009-2010

* ⁷ KALABA MUTABUSHA, « cours des méthodes des sciences en sciences sociales », inédit, coordination générale du D.E.S., Lubumbashi, 2003

* ⁹ BRIMO, A., méthodes des sciences sociales, éd. mont chrétien, Paris, 1971, p.207

* ¹¹ Le nouveau petit Robert, dictionnaire alphabétique et analogique de la langue Française, Paris, 1993

* ¹⁶ MUTSHAILA Blaise,« notes de cours de gestion de la production » inédit, G3 économie, UNIKOL, 2010-2011

* ²³ MUKALAYI MUTOMBO F., « notes de cours de gestion marketing » G3 économie, UNIKOL, 2011.

* ²⁴ CRUTZEN, A., opération des banques et bourses, 2^ème édition, Liège, 1965, p.38

* ²⁵ Le petit Robert, dictionnaire illustré de la langue Française, nouvelle édition, 1979, p.

* ²⁹ Dubois, F., notions élémentaires d'économie financière, éd. Wesmael-cherlier, Liège, 1962

* ³⁴ RICHARD, F., cité par MUTSHAILA Blaise, « notes de cours de gestion de la production », inédit, G3 économie, UNIKOL, 2010-2011, p.44

* ³⁵ MASENGO, A., « notes de cours de créativité approfondie, » inédit, L2 OST, UNICEPROMAD, 2010-2011

* ⁴² La loi bancaire Française, « dans le rapport annuel de la banque Française », 2002

* ⁴³ KAZADI KASONGO WANDALA A. « notes de cours de documents commerciaux et mathématiques financières », inédit, G1 économie, CUK, UNILU, 2008-2009, p.66

* ⁵¹ PIN : est un mot Anglais (personnal identification number), traduit en Français par numéro d'identification personnel

Amélioration de la gestion clientèle par l'introduction d'un nouveau produit bancaire: la carte Rapidos. Cas de la Rawbank en RDC

EPIGRAPHE

DEDICACE

AVANT PROPOS

GLOSSAIRES

CHAPITRE 0. INTRODUCTION GENERALE

0.1. ETAT DE LA QUESTION

0.2. CHOIX ET INTERET DU SUJET

0.2.1. CHOIX DU SUJET

0.2.2. INTERET DU SUJET

0.3. PROBLEMATIQUE

0.4. HYPOTHESES DE RECHERCHE

0.5. APPROCHE METHODOLOGIQUE

0.5.1. METHODES UTILISEES

0.5.2. TECHNIQUES DE RECHERCHE

0.6. DELIMITATION DU SUJET

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

CHAPITRE I. APPROCHE CONCEPTUELLE ET PRESENTATION DU CHAMP D'INVESTIGATION

SECTION I. DEFINITION DES CONCEPTS

I.1. Amélioration

I.2. Gestion

I.3. Client

I.4. Clientèle

I.5. Produit

I.6. Introduction d'un nouveau produit

I.7. Banque

I.8. Bancaire

SECTION II. PRESENTATION DU CHAMP D'INVESTIGATION

II.1. HISTORIQUE DE LA RAWBANK

II.2. OBJECTIFS DE LA RAWBANK

II.3. LOCALISATION DES SIEGES

Tableau n°1 : Localisation des agences

II.4. ORGANIGRAMME DE LA RAWBANK

II.5. GOUVERNANCE DE LA RAWBANK

II.5.1. Le conseil d'administration

II.5.2. Le comité des Directions

II.5.3. Des comités spécifiques

II.6. ORGANISATION COMMERCIALE

II.6.1. L'activité « corporate »

II.6.2. L'activité « private »

II.6.3. L'activité « retail »

II.7. LE CONTROLE INTERNE ET L'AUDIT

II.7.1. LE CONTROLE INTERNE

II.7.2. L'AUDIT

II.8. VISION DE LA RAWBANK

II.9. PARTENAIRES ET CORRESPONDANCES

CHAPITRE II. LE SYSTEME BANCAIRE CONGOLAIS ET QUELQUES NOTIONS SUR L'INNOVATION ET LA GESTION CLIENTELE

SECTION I. NOTION SUR LA BANQUE

I.1. DEFINITION DE LA BANQUE

I.2. CLASSIFICATION DES BANQUES

1° Banques centrales

2° Banques de dépôts

3° Les sociétés financières

4° Les banques publiques

I.3. ROLE ECONOMIQUE DES BANQUES

I.4. OPERATIONS D'UNE BANQUE COMMERCIALE

I.4.1. LES RESSOURCES

1° Le capital propre

2° Les emprunts

3° Les dépôts des clients

I.4.2. OPERATIONS DE CREDIT

SECTION II. LE SYSTEME BANCAIRE CONGOLAIS

II.1. ORGANISATION DU SYSTEME BANCAIRE CONGOLAIS

1° La Banque Centrale du Congo (BCC)

2. Les banques de second rang

Tableau n°2 : les banques commerciales agrégées inscrites par la BCC en activité

II.2. FONCTIONNEMENT DU SYSTEME BANCAIRE CONGOLAIS

II.2.1. Organe de contrôle

II.2.2. Mécanisme de contrôle

SECTION III. NOTION SUR L'INNOVATION

III.1. GENERALITES

III.1.1. DEFINITIONS

III.1.2. TERMINOLOGIE DE L'INNOVATION

III.1.3. SORTES D'INNOVATION

III.1.4. CONSEQUENCES DE L'INNOVATION

III.1.5. ETAPES DU PROCESSUS D'INNOVATION

III.2. L'INNOVATION DANS L'ENTREPRISE

SECTION IV. LA GESTION DE LA CLIENTELE

Tableau n°3 : Exemple de gestion clientèle des certains PME de la ville de Kolwezi

Tableau n°4 : pourcentage des données du tableau n°2