Gestion d'un projet de développement selon le SIGFIP ( Système Intégré de Gestion des Finances Publiques ): cas du projet santé KFW au Cameroun

Dédicace

A ma famille et à toutes mes connaissances qui ont fait montre d'un soutien sans faille, ma profonde gratitude

I

Remerciements

Nous ne saurions présenter ce mémoire sans adresser nos sincères remerciements à tous ceux qui, de près ou de loin, ont rendu possible par leur dévouement et par leur sympathie, le déroulement de notre stage.

Nous pensons ainsi à Messieurs :

- KAMATE Issiaka : Notre Directeur de mémoire ;

- TRA BI YRIE Denis : Directeur des Infrastructures, de l'Equipement et de la Maintenance (DIEM) ;

- EDI ADE David : Chef de la cellule du projet Santé / KFW, qui a bien voulu nous accueillir au sein de sa cellule pour nous faire partager les réalités de la vie en entreprise ;

- GOH Zingbé : Chef du Service Administratif et Financier, qui a su ménager son temps pour répondre à certaines de nos préoccupations ;

- AKA Séraphin : Comptable du projet PVRH II Santé, pour sa disponibilité et ses encouragements ;

- SERI Parfait : Directeur de l'Institut Supérieur de Comptabilité et Finance (ISCF) d'AGITEL - FORMATION.

Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements également à Mesdames ;

- CAMARA Mayoga : Notre maître de stage et également comptable du projet Santé / KFW, qui nous a enseigné avec pédagogie, sérieux, professionnalisme et qui a su nous faire travailler dans une atmosphère conviviale ;

- TANOH Françoise : Secrétaire au projet PVRH II Santé ;

- KADJO : Secrétaire de direction du projet PASSI, pour sa disponibilité et ses conseils.

II

Nos remerciements vont également à l'endroit de tout le personnel de la DIEM pour leur accueil chaleureux et leur franche collaboration qui nous ont permis de nous intégrer rapidement et facilement.

Nous invitons l'ensemble du personnel enseignant de la filière ICF (Ingénierie Comptable et Finance) de l'institut supérieur de comptabilité et de finance d'AGITEL -FORMATION, de trouver ici, notre sincère gratitude.

III

Avant-propos

Le Diplôme d'Ingénieur Comptable et Financier de AGITEL-FORMATION, à été crée en 2004.

Le but principal de la création de ce diplôme est de joindre l'excellence à la formation afin de former des diplômés dynamiques au service du pays. C'est donc une formation née de l'exigence du monde professionnel d'aujourd'hui que cette école assure aux étudiants. L'école regroupe de nombreuses filières entre autre l'ingénierie comptable et finance, accrédité par le CAMES.

Il est nécessaire pour tout étudiant admissible au diplôme d'ingénieur comptable et financier de faire un stage pratique au sein d'une entreprise. Ce stage s'impose dans la mesure où il permet à l'étudiant de mettre réellement en pratique toutes les techniques apprises à l'école, de se familiariser à l'environnement du travail, de mesurer sa capacité d'adaptation, d'intégration, de création au sein du groupe que constitue l'entreprise ; ce stage est sanctionné par la rédaction d'un mémoire.

C'est dans ce cadre que notre affectation à la Direction des Infrastructures, de l'Equipement et de la Maintenance (DIEM) nous a permis de choisir comme thème « GESTION D'UN PROJET DE DEVELOPPEMENT SELON LE SIGFIP : CAS DU PROJET SANTE / KFW». Le présent mémoire répond à une exigence pédagogique pour tout étudiant en fin de cycle à AGITEL - FORMATION. C'est un document de travail académique sanctionnant la formation en ingénierie comptable et financier.

Cette étude, qui n'a pas la prétention d'être exhaustive, vu les difficultés rencontrées en entreprise, se veut tout d'abord un effort accru de recherche.

Puisse ce travail être jugé dans le prisme de ces difficultés. Il peut être amélioré grâce à vos critiques et suggestions. Tout en appréciant hautement la contribution et la démarche novatrice de mon encadreur et de mon Directeur de mémoire, nous assumons seuls, la responsabilité de n'avoir pas su disposer pleinement des possibilités infinies dans un temps et dans un espace fini.

IV

Sommaire

Pages

DEDICACE ------------------------------------------------------------------------- I

REMERCIEMENTS --------------------------------------------------------------- II

AVANT PROPOS ------------------------------------------------------------------ IV

SYNTHESE -------------------------------------------------------------------------- VI

INTRODUCTION ---------------------------------------------------------------------- 1

Première partie : ANALYSE DU SYSTEME CLASSIQUE----------- 8

Chapitre I: Présentation de la DIEM ------------------------------------------ 10

I- Organisation de la DIEM ----------------------------------------------- 10

II- Présentation de la cellule d'exécution--------------------------------- 15

Chapitre II: Notification de crédits et procédure de paiement selon le

Système Classique -------------------------------------------------- 20

I- Analyse du système classique ---------------------------------------- 20

II- Limites du système classique ------------------------------------------ 29

Deuxième partie : IMPACT DU SIGFIP SUR LA GESTION DES

PROJETS DE DEVELOPPEMENT-------------------- 32

Chapitre I : Le SIGFIP, comme outil de gestion des projets ------------- 34

I- Notification de crédits ------------------------------------------------- 34

II- Procédure de paiement à travers le SIGFIP ------------------------ 39

Chapitre II: Critiques et suggestions ----------------------------------------- 46

I- Critiques -------------------------------------------------------------- 46

II- Suggestions pour une amélioration du SIGFIP ------------------ 50

CONCLUSION--------------------------------------------------------------------- 53

ANNEXES ------------------------------------------------------------------------- 56

BIBLIOGRAPHIE ---------------------------------------------------------------- 74

TABLE DES MATIERES --------------------------------------------------------75

V

Synthèse

Pays prospère et stable en Afrique avec un taux de croissance annuel du produit intérieur brut de 7,2 % dans les années 1970, la Côte d'Ivoire va connaître une crise économique à la fin des années 80 qui se traduit par la faiblesse de l'organisation du circuit de dépense publique et la mauvaise gestion des affaires de l'Etat.

Ainsi, l'Etat de Côte d'Ivoire a opté pour une réforme de son système économique en mettant en place le SIGFIP (Système Intégré de Gestion des Finances Publiques) afin de suivre de façon méthodique l'exécution des dépenses prévues au budget, de permettre une célérité dans le traitement de l'information budgétaire et de renforcer la régularité fiscale des fournisseurs de l'Etat. A cet effet, la Côte d'Ivoire engrange près de 705 milliards de franc CFA en quatre ans.

Malgré ces efforts satisfaisants, les concours extérieurs à l'Etat de Côte d'Ivoire sont soumis à des conditions de plus en plus rigides et la gestion de nos administrations est toujours décriée. Cela vient à se demander alors quelle est la place du SIGFIP dans la gestion des finances publiques ? Comment la gestion est elle opérée dans nos administrations avec l'arrivée du SIGFIP ?

C'est dans cette optique que notre affectation à la cellule du projet Santé / KFW de la DIEM, nous a orienté vers le choix de notre thème : << Gestion d'un projet de développement selon le SIGFIP : cas du projet SANTE / KFW >>.

Notre étude a pour objectif principal d'identifier les obstacles majeurs à la procédure de gestion des finances publiques ivoiriennes et de proposer des recommandations. Pour atteindre notre objectif, nous avons procédé par des entretiens avec le personnel et par l'exploitation de documents (le rapport d'activité du projet KFW, le dossier de présentation des projets cofinancés, l'ouvrage sur le management des services publics en Afrique : retour d'expérience... des raisons d'espérer).

VI

Toutefois, nos investigations se sont souvent heurtées à quelques difficultés telles les raisons de secrets professionnels qui ne nous ont pas permis d'accéder à certaines informations, la situation socio politique et le peu d'ouvrages sur le SIGFIP.

Notre travail s'articule autour de deux parties. La première partie traite de l'analyse du système classique et la seconde partie aborde l'impact du SIGFIP sur la gestion des projets de développement.

Au terme des travaux, nous avons constaté les forces et les faiblesses.

Les forces identifiées sont :

- l'exécution des dépenses prévues au budget est suivie à tout moment ;

- le contrôle est très efficace grâce à une gestion en réseau des acteurs du SIGFIP ;

- le budget est beaucoup plus détaillé ;

- la régularité fiscale des fournisseurs de l'Etat s'est renforcée.

Les faiblesses identifiées sont les suivantes :

- la mauvaise planification du budget ;

- les étapes du circuit d'exécution du budget sont longues ;

- les retards dans l'exécution du budget ;

- le non retour d'information vers la cellule du projet.

Nos propositions pour améliorer la gestion du projet Santé / KFW ont été les suivantes :

- la répartition des dotations doit respecter ou correspondre aux besoins exprimés par la cellule et mise en place très tôt pour être exécuter ;

- la réduction des étapes dans le circuit de traitement des dossiers ;

- la formation pour maîtriser le SIGFIP doit s'appliquer à tous les acteurs ;

- initier des mesures d'encouragement à une meilleure gestion des finances publiques ;

- le retour d'information sur les règlements, à la cellule doit se faire et le plus tôt possible.

Telle a été notre contribution à une meilleure gestion de projet selon le SIGFIP.

VII

Introduction

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE L'ETUDE

La gestion des finances publiques de l'administration ivoirienne a très souvent été dénoncée par les investisseurs étrangers. En effet, la faiblesse de l'organisation du circuit de dépense publique et la mauvaise gestion des affaires de l'Etat ne permettent pas aux bailleurs d'avoir une bonne visibilité dans les engagements de l'Etat. La Côte d'Ivoire a alors opté pour une réforme de son système économique en renforçant les capacités des hommes et des femmes.

Dans ce cadre, l'UEMOA a apporté son expertise dans la mise en place d'une réforme économique favorable aux affaires. C'est ainsi que de nouveaux codes des marchés publics, de même que de nouvelles organisations du travail vont voir le jour.

Sur le marché monétaire, alors que la Côte d'Ivoire subit sa crise, les réformes entreprises permettent de réaliser des résultats impressionnants pour un pays en difficulté. Ainsi, seulement en quatre ans, le pays a sensiblement amélioré sa capacité de remboursement du fait d'une gestion cohérente de sa trésorerie et de la transparence dans les finances publiques. Cela a permis de thésauriser sur cette période, 705 milliards de francs CFA.

Quand bien même la réforme donne des résultats satisfaisants, le circuit de la dépense publique laisse apparaître quelques faiblesses. En effet, les retards récurrents dans l'adoption du budget de l'Etat laissent recourir à des procédures d'exception qui tendent à s'ériger en norme. Le manque de souplesse dans le fonctionnement de certaines administrations engendre quelques difficultés pour le respect des délais de paiement. En plus, les politiques de formation ne mettent pas l'accent sur la prise en compte de tous les acteurs de la chaîne de la dépense publique.

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Cet état de fait constitue un sujet de préoccupation réelle pour le gouvernement en général et le Ministère de l'Economie et des Finances en particulier.

II. PROBLEMATIQUE

Malgré une bonne capacité de remboursement et une gestion rationnelle de sa trésorerie, les concours extérieurs à l'Etat de Côte d'Ivoire sont soumis à des conditions de plus en plus rigides. Ces conditions sont imposées par les bailleurs de fonds en raison des insuffisances des finances publiques. Cette situation a contraint l'Etat de Côte d'Ivoire à renouveler son système de gestion des finances publiques en mettant en place un système intégré de gestion des finances publiques afin d'accélérer les procédures d'élaboration et d'exécution du budget de l'Etat, mais aussi de contrôler de façon efficiente l'exécution des dépenses publiques.

Face à ce changement dans le circuit de la dépense publique de l'Etat de Côte d'Ivoire, certaines administrations continuent à accuser du retard dans l'exécution de paiement et tous les agents ne sont pas toujours pris en compte au niveau de la formation.

Ainsi, comment peut-on expliquer ces retards et ces insuffisances ? Comment amener ce système innovant à une meilleure gestion de la trésorerie dans les finances publiques ?

C'est au vue de ce qui précède que la présente étude sur la gestion d'un projet de développement selon le SIGFIP : cas du projet Santé / KFW se justifie.

III. OBJECTIFS

III. 1. Objectif principal

L'objectif principal de cette étude est d'identifier les obstacles majeurs à la procédure de gestion des finances publiques ivoiriennes et de proposer des recommandations.

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III. 2. Objectifs spécifiques

Afin de mener à bien notre objectif principal, il faille atteindre les objectifs spécifiques suivants :

- analyser l'ancien système appelé système classique.

- déterminer l'impact du nouveau système SIGFIP dans la gestion des finances.

- comparer les deux systèmes.

- suggérer des recommandations afin de pallier les faiblesses du SIGFIP.

IV. HYPOTHESES DE RECHERCHE

Dans le cadre de l'étude sur la gestion d'un projet de développement selon le SIGFIP, nous avons donc formulé les hypothèses suivantes qui nous procureront des voies et moyens contribuant à la résolution du problème :

Première hypothèse : L'identification des obstacles majeurs à la procédure de gestion des finances publiques nous conduira à apporter des recommandations afin de pallier les insuffisances.

Deuxième hypothèse : Si l'ancien système est étudié, alors cela nous aidera à comprendre comment la gestion s'effectuait.

Troisième hypothèse : L'analyse du SIGFIP nous permettra d'identifier son impact dans la gestion des finances.

Quatrième hypothèse : Si le système classique et le nouveau système SIGFIP sont comparés, alors cela contribuera à faire ressortir les avantages et les insuffisances des deux systèmes.

V. METHODOLOGIE

Pour atteindre notre objectif, la méthodologie d'approche est basée sur la recherche documentaire et sur les entretiens avec le personnel (les chefs de projet, le comptable, le chef du service administratif et financier) de l'entreprise qui nous accueille.

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Ces entretiens prendront aussi en compte les personnes intervenant dans le circuit de la dépense publique (la Direction Administrative et Financière, le Contrôle Financier, l'Agence Comptable de la Dette Publique).

V. 1. Recherche documentaire

L'exploitation de ces différentes documentations concourt à la prise de connaissance du système de gestion des finances publiques (SIGFIP) et aussi à la compréhension de la gestion dans nos services publics. Ces différentes documentations peuvent être externes ou internes.

Pour la documentation interne, les documents exploités sont des rapports qui traitent du projet Santé / KFW. Quant à la documentation externe, il s'agit de rapports et d'ouvrages traitant des gestions des finances dans les services publics en Afrique.

V. 2. Entretien avec le personnel

Nous avons utilisé la technique non structurée qui consiste à interviewer les acteurs sans un questionnaire établi. Cette technique a été préférée aux autres en ce sens qu'elle se caractérise par un contact direct entre le chercheur et ses interlocuteurs. Ainsi, nous avons eu des échanges avec le personnel exprimant leurs expériences. Par ailleurs, le chercheur évite donc de s'éloigner des objectifs de la recherche.

En somme, l'entretien avec le personnel a permis de recueillir des informations sur ce sujet.

V.3. Traitement des données

Pour l'analyse des informations recueillies, nous avons utilisé les méthodes historiques et dialectiques.

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V.3.1-Méthode historique

L'analyse historique nous a permis de comprendre le comportement des acteurs du SIGFIP face à l'utilisation de ce nouveau système depuis son introduction à nos jours. En effet, certains acteurs ne sont pas formés à l'utilisation du SIGFIP ; cela crée un dysfonctionnement au niveau du circuit de la dépense publique.

Cette méthode nous a permis de voir comment la gestion des finances publiques de la Côte d'Ivoire est opérée depuis l'avènement du SIGFIP.

V.3.2- Méthode dialectique

La méthode dialectique est une démarche qui part de l'idée de la présence de contradictions dans la réalité elle-même. Elle recherche les incohérences des choses, les oppositions, les ambivalences qui constituent souvent l'essence de la réalité.

La Côte d'Ivoire, pilier économique de la sous région ouest africaine du fait qu'elle représente 36% de la masse monétaire et contribue pour près de 40% du PIB de l'UEMOA, est pourtant confrontée à une mauvaise gestion de ses finances publiques.

La présence du SIGFIP n'a-t-elle pas pu réduire les délais de paiements ? On assiste à un retard dans l'exécution du budget de l'Etat.

Cette méthode nous a permis d'apprécier les ambivalences et les insuffisances qui existent.

En outre, la méthode dialectique conduira à l'explication de ces contradictions. Elle permettra d'analyser davantage le système intégré de gestion des finances publiques.

En somme, il s'agira d'amener les acteurs à une meilleure compréhension et utilisation du SIGFIP afin de crédibiliser la gestion des finances publiques.

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VI. INTERET DE L'ETUDE

Ce mémoire nous permettra d'avoir une meilleure connaissance du SIGFIP et de comprendre comment la gestion dans nos administrations est effectuée. Il pourrait donc faciliter notre insertion socio-professionnelle.

Aussi, ce sujet permettra au ministère de l'économie et des finances d'améliorer le fonctionnement du SIGFIP et d'être plus efficient dans l'exécution des dépenses publiques. Ainsi, cela permettra à l'Etat de Côte d'Ivoire d'être plus crédible dans la gestion des finances et de recevoir des concours extérieurs plus importants.

Enfin, l'intérêt de cette étude est d'amener les autres professionnels et opérateurs économiques à connaître et à utiliser le SIGFIP afin de renforcer le système de gestion de leur trésorerie. Ainsi, le contrôle de l'exécution de leurs dépenses sera plus efficient et permettra aussi de comprendre comment l'Etat exécute ses dépenses.

VII. LIMITES DE L'ETUDE

Inhérentes à tout travail de recherche, les difficultés vécues sont de plusieurs ordres.

Sur le plan pratique, il n'a pas été facile de mener l'étude. En effet, les raisons de secrets professionnels n'ont pas permis d'accéder à certaines informations. De plus, les régions d'intervention étant à l'Ouest et dans le Nord, zone de guerre, cela ne nous permettait pas de visiter les chantiers pour voir le travail qui a été fait.

Sur le plan théorique, l'insuffisance d'ouvrages sur le SIGFIP ne nous a pas été favorable.

Toutefois, pour parvenir à nos fins, nous avons usé de patience et de persévérance.

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Notre étude comportera deux grandes parties :

- la première partie traitera de l'analyse du système classique ;

- la deuxième partie mettra l'accent sur l'impact qu'a le SIGFIP sur la gestion des projets de développement.

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La première partie intitulée l'analyse du système classique est subdivisée en deux chapitres. Dans le premier, nous présenterons la structure d'accueil. Dans le second, nous analyserons le système classique qui était utilisé avant la création du SIGFIP à travers la notification de crédits et la procédure de paiement.

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Ce chapitre traite de la présentation de la DIEM. Elle s'articulera autour de deux points essentiels.

Le premier point traitera de l'organisation, de la structure de la DIEM. Quant au deuxième point, il présentera la cellule d'exécution du projet qui est le service de la DIEM où nous avons effectué notre stage.

I. ORGANISATION DE LA DIEM

La Direction des Infrastructures, de l'Equipement et de la Maintenance (DIEM) est une Direction technique du Ministère de la Santé et de l'Hygiène Publique.

Comme toute bonne entreprise, la DIEM a une organisation. Ainsi, nous aborderons dans cette organisation : l'historique, la mission et le fonctionnement.

I.1. Historique

Précédemment dénommée Direction de la Planification et de la Programmation Sanitaire (DPPS) dans les années 1974-1975, la DPPS est devenue par décret n° 84-721 du 30 Mai 1984 sous l'égide du Ministre Alphonse DJEDJE MADY, Direction de l'Equipement, de la Maintenance des Formations Sanitaires (DEMFS). Elle avait pour mission de résoudre les problèmes de toutes les structures sanitaires en matière de génie civil, d'équipement et de maintenance des matériels techniques et biomédicaux.

En 1990, avec la nomination du professeur Alain EKRA à la tête du département de la Santé Publique, la DEMFS est devenue la Direction des Equipements, du Matériel et de la Maintenance (DEMM).

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C'est en 1999, que la DEMM va faire place à la Direction des Infrastructures, de l'Equipement et de la Maintenance (DIEM).

La DIEM est située à Abidjan Plateau Avenue gouverneur ABOULAYE FADIGA, prolongée derrière le siège de la BCEAO. Elle fait face à la société d'assurance AXA et l'hôtel PULLMAN (Ex SOFITEL).

Les différentes personnes ayant occupé le poste de Directeur à la DIEM sont :

Années	Différents Directeurs	Dénomination
1974 - 1984	M. EZAN Akélé	DPSS
1984-1990	M. YEO Tiovaga	DEMFS
1990-1994	M. AMON Joseph	DEMM
1994-1996	M. ZAGBAYOU Grégoire	DEMM
1996-1999	M. OUATTARA Abraham	DEMM
1999-2002	M. GNIZAKO Bouabré	DIEM
2002-2004	M. DAN Richard	DIEM
2004-2006	M. VEH Sodet Felix	DIEM
Depuis 2006	M. TRA BI Yrié Denis	DIEM

Source : notre étude, 2008

I. 2. Mission

La Direction des Infrastructures, de l'Equipement et de la Maintenance (DIEM) exerçant sous l'autorité du Cabinet du Ministre de la Santé et de l'Hygiène Publique est chargée de :

- l'élaboration des normes de sécurité et standard relatives aux bâtiments, aux installations techniques, aux équipements biomédicaux et aux matériels ;

- la programmation des investissements, du suivi et du contrôle des programmes de construction et d'entretien des infrastructures ;

- la réalisation des études techniques pour la construction, l'équipement et l'entretien des infrastructures sanitaires pour le compte du Ministère ;

- la gérance du parc roulant du Ministère ;

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- la coordination et le suivi de la mise en oeuvre des projets d'investissements ciblés dans le domaine des infrastructures et des équipements;

- la maintenance des infrastructures et des équipements.

I. 3. Fonctionnement

La Direction des Infrastructures, de l'Equipement et de la Maintenance est dirigée par un Directeur nommé par décret pris en Conseil des Ministres.

La DIEM est composée d'une Direction, de trois (3) Sous- Directions et des Services rattachés.

I.3.1- La Direction

C'est l'autorité suprême de la structure. Elle fixe les objectifs à atteindre, anime et coordonne les activités des Sous- Directions et des Services rattachés.

I.3.2- La Sous- Direction des Etudes, de la Normalisation et de la Programmation des Investissements (S /DENPI)

Elle est chargée de définir et de mettre à jour les normes et standards dans le domaine des constructions et des équipements sanitaires.

Elle établit aussi les programmes d'investissements en liaison avec les services de la Direction des Affaires Financières et réalise les études techniques pour la construction, l'équipement et l'entretien des infrastructures sanitaires.

La S/DENPI est enfin chargée de préparer les dossiers d'appel d'offres, d'analyser ces offres en collaboration avec les Directions concernées du Ministère et de participer au montage des dossiers de recherche de financement.

La Sous- Direction des Etudes, de la Normalisation et de la Programmation des Investissements regroupe en son sein trois (3) services :

- le Services des Etudes ;

- le Service de la Normalisation ;

- le Service de la Programmation des Investissements.

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I.3.3- La Sous- Direction des Infrastructures et des Equipements (S/DIE)

Elle a en charge :

- la supervision technique du volet « infrastructure et équipement » des projets financés par les bailleurs de fonds ;

- le contrôle des programmes d'investissement, le conseil et l'assistance de toutes les structures du Ministère de la Santé et de l'Hygiène Publique en matière d'acquisition d'équipement et de travaux de construction d'infrastructures ;

- la mise en conforme des équipements et des installations médico-techniques des structures hospitalières privées en collaboration avec les Directions concernées ;

- la définition et la mise en place de la politique de gestion efficiente des dons équipements biomédicaux et des médicaments.

La S/DIE comprend ainsi trois (3) services :

- le Services des Infrastructures ;

- le Service des Equipements ;

- le Service de la Gestion des dons.

I.3.4- La Sous- Direction de la Maintenance (S/DM)

La Sous- Direction de la maintenance s'occupe de la réalisation, de la coordination et de la supervision des projets de maintenance. Elle élabore et met en oeuvre la politique nationale de maintenance des équipements et des infrastructures sanitaires.

Aussi, elle gère les Centres Régionaux de l'Equipement, du Matériel et de la Maintenance (CREMM), coordonne et supervise les activités des structures de maintenance décentralisées du Ministère de la Santé Publique.

Enfin, la Sous- Direction de la Maintenance gère le patrimoine immobilier et le parc de matériels roulants du Ministère de la Santé et de l'Hygiène Publique.

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La S/DM a en son sein trois (3) services :

- Le Service de la Maintenance ;

- Le Service de la Gestion du Patrimoine ;

- Le Service d'appui aux Centres Régionaux de l'Equipement, du Matériel et de la Maintenance (CREMM).

I.3.5- Les Cellules et Services rattachés à la Direction de la DIEM

1) La Cellule chargée de la Communication et des partenariats

Elle est chargée de :

- promouvoir la DIEM ;

- rechercher des partenariats et des appuis extérieurs ;

- coordonner les relations avec l'ensemble des partenaires ;

- gérer la communication interne et externe.

2) La Cellule d'Hygiène Environnementale

La cellule d'Hygiène Environnementale est chargée :

- de mettre en oeuvre une politique de gestion de l'hygiène environnementale en milieu urbain ;

- de mettre en place une banque de données en matière de gestion de l'hygiène publique ;

- de mettre en place une politique de gestion des déchets hospitaliers.

3) La Cellule d'exécution des Projets

Après la suppression du Bureau de Coordination des Projets (BCP), la cellule d'exécution des projets a été rattachée à la Direction pour une coordination d'ensemble. La cellule est chargée de la mise en oeuvre des programmes d'investissement, objet du financement extérieur de différents bailleurs. Les activités de la Cellule sont coordonnées par la DIEM.

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Il est à noter que plusieurs projets sont rattachés à la Direction, à savoir :

- le projet PASSI ;

- le projet Santé Espagnol IECSA ;

- le projet PVRH II Santé ;

- le projet Ivoiro-belge 2 ;

- le projet Santé / KFW.

4) Le Service Administratif et Financier (SAF)

Il se charge de :

- la gestion du personnel de la DIEM ;

- la réalisation des opérations liées à l'élaboration du budget et à la préparation des marchés et conventions ;

- l'inventaire et du suivi des immobilisations ;

- la tenue des fichiers des entreprises et des règlements des contentieux.

I.4. Organigramme de la DIEM

L'organigramme (Figure n°1 : organigramme de la DIEM) présente les différentes sous directions et services de la DIEM. Elle part de la direction générale de la DIEM, suivi du secrétariat, du service administratif et financier et des cellules qui lui sont rattachés. Aussi, la direction a sous sa tutelle trois sous directions. Et ses trois sous directions ont en leur sein chacun trois services.

II. PRESENTATION DE LA CELLULE D'EXECUTION DU

PROJET SANTE / KFW

Le projet Santé / KFW (Kreditanstalt Fur Wiederaufbau) s'inscrit dans le cadre de la coopération entre la République Fédérale d'Allemagne et la République de Côte d'Ivoire.

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Il comprend deux (2) contrats de prêt conclus les 21 et 28 Décembre 1990 dont l'exécution a débuté en 1991 ; ce sont :

- le programme Santé de Base (SDB) contrat de prêt n° 89 66 749 avec un montant de 7 100 000 DM soit 2 414 000 000 FCFA ;

- le programme Hôpitaux Ruraux (HR) contrat de prêt n° 88 65 370 avec un montant de 14 750 000 DM soit 5 015 000 000 FCFA.

Une deuxième phase intitulée Appui aux Districts Sanitaires qui devrait commencer en 1999, n'a pas encore vu le jour.

Ainsi, la gestion de tous ces programmes est confiée à une cellule d'exécution des projets au sein de la DIEM du Ministère de la Santé et de l'Hygiène Publique.

II.1. Création

La cellule a été créée par arrêté n° 189 MSPAS/ DEMM du 28 Juillet 1994 par le Ministère de la Santé Publique et des Affaires Sociales (ancienne appellation du Ministère de la Santé et de l'Hygiène Publique) et est logée dans les locaux de la DIEM.

Elle a pris fonction en Septembre 1994 et était dirigée par Monsieur ASSANDE ASSANDE Bernard, Ingénieur Biomédical.

Mais depuis 2002, elle est dirigée par Docteur EDI ADE David, Médecin Pédiatre.

Les différents responsables qui se sont succédé à la tête de la Cellule de projet SANTE / KFW sont :

NOM ET PRENOMS	FONCTION	ANNEE OCCUPEE
Mr. ASSANDE ASSANDE Bernard	INGENIEUR BIOMEDICAL	1994- 1998
Mme DOFFOU ATSIN CHO Marguerite	ADMINISTRATEUR des SERVICES FINANCIERS	1998 - 2002
Docteur EDI ADE David	MEDECIN- PEDIATRE	Depuis 2002

Source : notre étude, DIEM, 2008

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II.2. Mission

Le projet Santé / KFW a pour objectif d'améliorer les services préventifs et curatifs des formations sanitaires et des Hôpitaux Ruraux en vue d'améliorer la santé de la population rurale et particulièrement celle des groupes les plus menacés, c'est-à-dire les mères et les petits enfants (0 à 5 ans).

Ainsi, pour atteindre ces objectifs qui lui sont assignés, le projet s'articule autour de quatre (4) composantes :

- réhabilitation de trois cent un (301) Formations de Base ;

- réhabilitation de quatorze (14) Hôpitaux Ruraux ;

- équipements ;

- formation.

II.2.1- Réhabilitation de trois cent un (301) Formations de Base

Il s'agit essentiellement de la réhabilitation ou de la rénovation de trois cent un (301) dispensaires et maternités de dix (10) districts sanitaires (Dimbokro, Bouaké, Dabakala, Boundiali, Odienné, Séguéla, Man, Danané, Guiglo et Touba).

Et les travaux concernent les bâtiments de dispensaires et de maternités, les logements d'infirmiers et de sages femmes, ainsi que la construction de latrines à triples fosses ventilées.

II.2.2- Réhabilitation de quatorze (14) Hôpitaux Ruraux

Il s'agit de relever le plateau technique par des réhabilitations, des constructions neuves, des équipements (Bloc opératoire, Laboratoire, Radiologie) et de l'alimentation électrique principale de treize (13) Hôpitaux Ruraux des villes de Bongouanou, Daoukro, Bocanda, M'bahiakro, Dimbokro, Dabakala, Boundiali, Tengrela, Touba, Biankouma, Danané, Guiglo, Duekoué et du Centre Hospitalier Régional (CHR) d'Odienné.

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Aussi, il est prévu la construction ou la réhabilitation d'incinérateur et d'abris poubelle.

Enfin, la construction, l'extension ou l'aménagement des autres services de chaque hôpital (hospitalisation de chirurgie, suite de couches, bloc technique de maternité, administration, pédiatrie médecine...).

II.2.3- Equipements

En ce qui concerne les formations de base, le renouvellement des équipements porte sur :

- le matériel d'examen ;

- le mobilier de médical ;

- le matériel de stérilisation.

Quant aux hôpitaux ruraux, l'équipement porte sur :

- la livraison et l'installation d'un lot d'équipements complets pour le bloc opératoire ;

- la radiologie ;

- le laboratoire ;

- le groupe électrogène ;

- la buanderie.

II.2.4- Formation

Le volet «Formation » comprend d'abord la formation des Infirmiers et des Sages - Femmes. Il porte sur les thèmes suivants :

- le rôle de l'infirmier et de la sage - femme dans un centre de santé ;

- l'hygiène dans un centre de santé ou en milieu hospitalier ;

- la maintenance des bâtiments et des équipements dans un centre de santé.

Ensuite vient la formation de trois (3) Ingénieurs Biomédicaux.

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Pour mener à bien ces programmes, la cellule a travaillé en étroite collaboration avec le cabinet SANIPLAN, le BNETD, les Directions Régionales de la Santé où sont implantés les centres de santé et les hôpitaux, et les Etablissements Publics Nationaux (EPN) du Ministère de la Santé Publique (DRH. DSC, PSP) en fonction du volet du projet.

II.3. Organigramme de la cellule d'exécution du projet Santé / KFW

La cellule travaille en étroite collaboration avec le BNETD et l'ingénieur conseil SANIPLAN. Elle a sous tutelle trois bureaux. Le secrétariat et la comptabilité sont rattachés à la cellule. (Figure n°2 : organigramme de la CELLULE DU PROJET SANTE / KFW)

Au terme de ce chapitre, nous pouvons retenir que la DIEM, direction technique du Ministère de la Santé reste l'un des maillons essentiels dudit ministère et cela de par son histoire, sa mission et ses différents services. En effet, sans la DIEM, la Côte d'Ivoire n'aurait pas d'infrastructures sanitaires.

Mais, la DIEM tire son efficacité par l'utilisation de son système de gestion le SIGFIP.

Avant d'analyser le SIGFIP, nous amenons le lecteur à connaître le système classique de gestion des finances publiques.

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Une entreprise n'est performante que si son système de gestion est efficace et ses hommes compétents. Ainsi, pour être crédible vis-à-vis des bailleurs de fonds, la DIEM s'est appuyée sur des procédures de notification et de paiement bien formalisées.

I. ANALYSE DU SYSTEME CLASSIQUE

L'analyse du système classique s'articulera sur deux points qui sont la notification de crédits et la procédure de paiement.

I.1. Notification de crédits

Selon le dictionnaire encyclopédique, la notification est l'action de notifier, faire savoir quelque chose à quelqu'un (une personne) de façon officielle ou dans les formes légales. Ainsi, dans ce contexte, la notification est le fait d'établir les besoins de l'entreprise en termes de moyens financiers.

Au niveau du système classique, la notification se fait à deux niveaux.

I.1.1 - Au niveau du Trésor

La cellule établit la fiche projet d'investissements publics triennal qui est adressée à la Direction des Investissements Publics (DIP).

Ensuite, la DIP inscrit le montant demandé après analyse et le transmet au Service Autonome de Coordination et d'Ordonnancement (SACO). Le SACO est chargé d'ordonnancer le montant après une retenue de 20% qui servira à payer les frais de Douanes et la TVA par chèque spécial du Trésor.

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Enfin, le reste du montant est versé au projet qui se chargera de la répartition selon les composantes du projet (l'Equipement, les Bâtiments, l'Ingénieur Conseil, le BNEDT, le Fonctionnement de la Cellule) et selon le plan d'action du projet.

Le tableau ci-dessous nous montre la contribution (montant en million de FCFA) de la Côte d'Ivoire dans le financement du projet Santé / KFW de 1991 à 1998.

TABLEAU N° 1 : FINANCEMENT DU PROJET (Trésor)

Années	Montants inscrits		Montants engagés par la DIP et ordonnancés par le SACO		Montants versés
	Santé de base	Hôpitaux ruraux	Santé de base	Hôpitaux ruraux	Santé de base	Hôpitaux ruraux
1991	160		160		160
1992	578	217	578	217	510	48
1993	206	968	160,8	774,4	64	442
1994	257	315	257	415	100	100
1995	686	1196	548,8	956,8	300	700
1996	325	305	260	244	350	600
1997		150		120	260	67
						150
					50	50
						70
1998	200			160		300
						100
						0
						100
						100
TOTAL 1	2212	3351	1964,6	2887,2	1794	2827,2
TOTAL 2	5563		4851,8		4621,2
Reste à verser					170,6	60
TOTAL DES RESTES À VERSER					230,6

Source : DIEM, 1999

I.1.2 - Au niveau du Bailleur

Au niveau du bailleur, la notification se fait différemment. En effet, le projet Santé / KFW comprend deux programmes (programme Santé de base et programme Hôpitaux ruraux).

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Ainsi, le bailleur prête une somme à l'Etat de Côte d'Ivoire pour chaque programme. Le montant du prêt destiné à chacun des différents programmes est subdivisé en deux parties.

Une partie est logée à la KFW (bailleur) en Allemagne et elle sert à payer directement 92% des équipements importés pour le programme Santé de base, 88% pour celui du programme Hôpitaux ruraux et 100% des honoraires de l'Ingénieur conseil.

L'autre partie, appelée fonds de disposition est versée sur les comptes locaux bailleurs (compte local bailleur Santé de Base ; compte local bailleur Hôpitaux Ruraux) à la Banque Nationale d'Investissement (BNI) (ex. CAA) suite à une demande d'appel de fonds établie par la cellule.

Il faut souligner qu'un premier montant a été mis à la disposition de la cellule et a servi à payer les premières factures ou décomptes. Mais, la cellule est tenue de faire un appel de fonds pour le remboursement des dépenses effectuées lorsqu'elles atteignent un minimum de 85 000 000 FCFA en les justifiant. Cette justification se fait par la présentation des documents suivants :

- décompte (Cf. annexe 1 : décompte) ;

- procès verbal de réception ;

- photocopie du chèque ;

- relevé bancaire et

- un tableau récapitulatif de toutes les dépenses à rembourser.

Au début du projet, tous les fonds (contrepartie ivoirienne, fonds de disposition Santé de Base ; contrepartie ivoirienne, fonds de disposition Hôpitaux Ruraux) étaient logés dans un seul compte ouvert dans les livres de la BNI, mais une mission d'audit recommandera la séparation des comptes en Décembre 1995 ; ce qui a permis d'ouvrir un compte local bailleur Santé de base, un compte local bailleur Hôpitaux ruraux et l'ancien compte est resté le compte de la contrepartie ivoirienne.

Les montants octroyés par le bailleur KFW sont représentés dans le tableau ci-après :

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TABLEAU N° 2 : FINANCEMENT DU PROJET (Kfw)

	SANTE	HOPITAUX RURAUX
Prêt	7 100 000 DM 2 414 000 000 F CFA	14 750 000DM 5 015 000 000 F CFA
Fonds de Disposition	3 020 000 DM 1 026 800 000 FCFA	6 500 000 DM 2 210 000 000 FCFA
KFW	4 080 000 DM 1 387 200 000 FCFA	8 250 000 DM 2 808 000 000 FCFA

Source : notre étude, DIEM, 2008

I.1.3 - Situation financière de Santé de Base et d'Hôpitaux Ruraux

Le tableau de la situation financière de Santé de base et le tableau de la situation financière des Hôpitaux ruraux présentent les mêmes subdivisions.

1) Santé de base

Sur un coût total du programme de 4.205.169.660 FCFA, la KFW a payé la somme de 2.373.643.359 FCFA et la Côte d'Ivoire, la somme de 1.593.951.087 FCFA d'où un total global de 3.967.594.446 FCFA. Cela a entraîné un reste à payer de 12.807.996 FCFA pour la KFW et de 1.654.443 FCFA pour la Côte d'Ivoire. Le montant payé par la KFW est supérieur à celui payé par la Côte d'Ivoire.

Le tableau ci-après, nous montre la situation financière de santé de base.

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CATEGORIE	LIBELLE	BUDGET	PAYE			RESTE À PAYER
			PRET	GVT	TOTAL	KFW	Cl
1	Equipement	907814283	835189140	72625143	907814283	0
2	Réhabilitation	1 772 665 929	798 826 800	747 942 031	1 546 768 831	2 561 577	222 746
	Fin. 100% BSIE avant (94)	56 277 868		56 277 868	56 277 868	0
	Fin. Prêt/BSIE	871 074 323	798 826 800	69 463 200	868 290 000	2 561 577	222 746
	Fin. 100% BSIE	678 478 831	0	678 478 831	678 478 831	0
	Fin. Prêt/BSIE latrines	166834907	153488 114	13346793	166834907	0
3	Ingénieur conseil	749 873 838	739627419		739627419	10246419	0
4	BNETD	142 492 238	0	141060541	141 060 541		1 431 697
5	Administration	460 568 325	0	460 568 325	460 568 325	0	0
6	Dévaluation	171 755 047	0	171 755 047	171 755 047	0	0
TOTAL		4205169660	2 373 643 359	1 593 951 087	3 967 594 446	12807996	1 654443

TABLEAU N° 3 : LA SITUATION FINANCIERE DE SANTE DE BASE

Source : DIEM, 2007

Le coût total du programme est de 4.205.169.660 FCFA répartie selon la ligne budgétaire (Equipement = 907.814.283 FCFA ; Réhabilitation = 1.722.665.929 FCFA...)

Au niveau de la partie « PAYE », nous avons trois colonnes :

- une première partie destinée au bailleur KFW appelée Prêt ;

- une seconde partie destinée à la Côte d'Ivoire appelée GVT ;

- une troisième colonne destinée au total.

Ainsi, le montant total payé par la KFW est de 2.373.643.359 FCFA et le montant total octroyé par la Côte d'Ivoire est de 1.593.951.087 FCFA.

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Donc, nous avons un total de 3.967.594.446 FCFA qui a été payé.

Ensuite, nous avons une dernière colonne appelée «Reste à payer» subdivisée en deux parties :

- la première partie destinée à la KFW a un montant total de 12.807.996 FCFA ;

- la seconde partie destinée à la Côte d'Ivoire a un montant total de 1.654.443 FCFA.

2) Hôpitaux ruraux

Sur un coût total de 7.980.891.441 FCFA, la KFW a prêté la somme de 4.298.752.037 FCFA et la Côte d'Ivoire a contribué pour 2.810.399.507 FCFA ; d'où un montant total de 7.109.151.544 FCFA. Cela a entraîné un reste à payer de 500.143.101 FCFA pour la partie KFW et de 371.596.796 FCFA pour la Côte d'Ivoire.

Ici aussi, la part du bailleur est plus élevée que celle de la Côte d'Ivoire.

Il faut souligner que toutes ces sommes dues que ce soit au niveau de santé de base comme au niveau d'hôpitaux ruraux ont été soldées.

Le tableau de la situation financière d'hôpitaux ruraux a les mêmes caractéristiques que celle de santé de base.

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CATEGORIE	LIBELLE	BUDGET	PAYE			RESTE À PAYER
			PRET	GVT	TOTAL	KFW	Cl
1	Equipement	2 966 286 648	1 738 845 097	688 644 989	2 427 490 086	449 451 356	89 345 206
	Maintenance	400 000 000				352 000 000	48 000 000
	Formation	31 158332	8160000	22 998 332	31 158332
	Fin. Prêt/BSIE	2 103266 192	1 730 685 097	233 784 533	1 964 469 630	97 451 356	41 345 206
	électrogène 100% BSIE	333 208 523		333 208 523	333 208 523		0
	Buanderie 100%BSIE	98 653 601		98 653 601	98653601		0
2	Réhabilitation	3387715630	1 726 476 773	1 328 295 522	3 054 772 295	50 691 745	282 251 590
	Fin. Prêt/BSIE	2024 154663	1 726 476 773	240 073 634	1 966 550 407	50 691 745	6912511
	Fin. 100% BSIE 1	1 082 928 621		1 064525166	1 064525166		18403455
	Fin. 100% BSIE 2	280 632 346		23 696 722	23 696 722		256 935 624
3	Ingénieur conseil	833430167	833 430 167	0	833430167	0
4	BNETD	337 563 737	0	337 563 737	337 563 737
5	Administration	284140212	0	284140212	284140212		0
6	Dévaluation	171 755 047	0	171 755 047	171 755 047	0	0
TOTAL		7 980 891 441	4 298 752 037	2 810 399 507	7109151 544	500143101	371 596 796

TABLEAU N° 4 : LA SITUATION FINANCIERE D'HOPITAUX RURAUX

Source : DIEM, 2007

I.2. Procédure de paiement

On distingue les paiements locaux des paiements directs.

I.2.1 - Paiement Local

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Pour faire un paiement local, le comptable de la cellule établit un état de paiement (Cf. annexe 2 : état de paiement) relatif à un dossier X signé par le chef de projet. A cet état de paiement, il joint la lettre de commande ou l'ordre de service, le décompte, le bordereau de livraison ou le procès verbal de réception et le chèque signé par le chef de projet.

Puis, il transmet le dossier X à la Direction des Affaires Financières (DAF) qui vérifie tous les documents et le DAF contresigne le chèque.

Ensuite, le dossier est transmis à la DGBSPP (Direction Générale du Budget et du Secteur Parapublic) antérieurement dénommée DIP (Direction des Investissements Publics) qui vérifie et le Directeur de la DGBSPP à son tour contresigne le chèque.

Enfin, le chèque est retiré par la cellule et remis au bénéficiaire.

Le paiement local concerne surtout les bâtiments, quelques équipements locaux (lits, armoires...), les conventions du BNETD (Cf. annexe 3 : conventions du BNETD) et le fonctionnement de la Cellule d'Exécution des Projets.

Les règlements des factures sur le plan local se font sur trois comptes (compte contrepartie ; compte local bailleur santé de base ; compte local bailleur hôpitaux ruraux) logés à la Banque Nationale d'Investissement (BNI).

Ces paiements concernent à la fois les prestations cofinancées et les prestations non cofinancées.

1) Prestations cofinancées

Ce sont :

- 8% ou 12% des factures qui sont payés sur le compte contrepartie selon le programme « Santé de base » ou « Hôpitaux ruraux » ;

- 92% des factures de prestations locales qui sont payés sur le compte bailleur « santé de base » ;

- 88% des factures de prestations locales qui sont payés sur le compte bailleur « hôpitaux ruraux ».

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2) Prestations non cofinancées 

Elles concernent les conventions du BNETD et le fonctionnement de la cellule qui sont payés à 100% sur le compte contrepartie.

I.2.2 - Paiement Direct

Le paiement direct concerne les prestations cofinancées et les honoraires de l'ingénieur conseil (Cf. annexe 4 : détails des contrats de l'ingénieur conseil SANIPLAN). Il s'agit de 88% ou 92% des factures d'équipements importés et 100% des honoraires de l'ingénieur conseil.

En ce qui concerne la procédure du paiement direct, elle est décrite ci- après:

Lorsque la cellule reçoit un décompte établi par le BNETD (Bureau National d'Etude Technique et de Développement), elle fait un état de paiement.

La cellule transmet le dossier à la DGBSPP (ex-DIP) en leur demandant d'établir un ordre de virement direct sur le compte du fournisseur tiré sur la KFW concernant ledit décompte. La DGBSPP fait un courrier à cet effet adressée à la dette publique qui à son tour, le transmet directement à la KFW.

Après exécution, la KFW envoie un avis de paiement à la dette publique et à la cellule d'exécution du projet pour confirmer le règlement du décompte.

Peu importe les types de paiements, tout paiement se fait hors taxes et hors douanes. La part TVA et Douanes est payée par chèque spécial de Trésor par la Direction Générale du Trésor sur l'initiative du fournisseur.

Retenons que le système classique a permis à la cellule de gérer ses finances de manière efficace. Cependant, il présente des limites.

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II. LIMITES DU SYSTEME CLASSIQUE

Ces limites s'analysent en plusieurs points :

II.1. La notification de crédits et la procédure de paiement du système classique

II.1.1 - La notification de crédits

La notification de crédit était faite très tôt (1er trimestre de l'année) ; ce qui permettait à la cellule d'avoir le temps nécessaire pour exécuter le budget.

Mais, elle était aussi faite à deux niveaux (niveau Trésor, niveau Bailleur). En effet, la notification était faite au niveau Trésor et était différente de celle qui était faite au niveau du bailleur. Ainsi, cela ne permettait pas de contrôler avec efficacité les deux financements.

II.1.2 - La procédure de paiement

Quant à la procédure de paiement, le circuit était très court. Ainsi, lorsqu'un fournisseur déposait sa facture accompagnée de son procès verbal de réception, en une (1) semaine, il avait son chèque.

Cependant, le contrôle était peu rigoureux ; ce qui ne permettait pas au gouvernement de suivre de façon efficiente les dépenses.

II.2. Les composantes du projet

Les dotations des composantes (Administration, Réhabilitation...) étaient en générale respectées et correspondaient aux besoins exprimés lors de la préparation des fiches projets.

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En revanche, ces composantes constituaient en même temps les lignes budgétaires, ce qui ne permettait pas une analyse approfondie du budget. Par exemple, l'acquisition de mobilier, la maintenance d'équipement et la formation sont regroupées dans la composante 1 (Equipement). Cependant, si au niveau de la composante 5 (Administration), il y a acquisition de mobilier, on l'enregistrera dans la composante 1. Ainsi, il y a un risque d'erreur dans la détermination réelle des besoins ; d'où le fait que l'analyse ne serait pas approfondie.

II.3. La non informatisation du système

Aucun règlement n'échappait à la cellule car cela constituait l'une des pièces justificatives pour les procédures de remboursement, les appels de fonds ou les bases de données pour les différents audits.

Cependant, les informations n'étaient pas informatisées d'où le risque de perte de ceux-ci.

La DIEM de par son système classique a su gérer ses finances. En effet, ce système a permis à la cellule du projet d'être rapide dans l'exécution du budget et aussi de favoriser le règlement rapide des fournisseurs de l'Etat.

Malgré ces avantages, le système classique avait des insuffisances. Il n'était pas informatisé et le contrôle dans les diverses étapes de l'exécution des dépenses était peu rigoureux. Ainsi, l'Etat devenait peu crédible face aux investisseurs.

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L'analyse du système classique nous a permis de comprendre comment la gestion s'opérait dans l'administration publique et plus précisément à la DIEM.

Le système classique a permis à l'Etat de vite s'acquitter de ses engagements face à ses fournisseurs. Il a permis aussi à la cellule d'être informé des règlements.

Cependant, le contrôle des dépenses au niveau de ce système est moins efficace. Et en plus, le système n'est pas informatisé ; ce qui engendre des pertes d'informations.

Au regard de toutes ces insuffisances, l'Etat va introduire le système intégré de gestion des finances publiques (SIGFIP).

31

32

La deuxième partie aborde l'impact du SIGFIP sur la gestion des projets de développement et s'articule autour de deux chapitres également. Dans le premier chapitre, nous analyserons le SIGFIP comme étant un outil d'amélioration de la gestion de projet. Dans le second chapitre intitulé « critiques et suggestions », nous relaterons les avantages et les critiques du système ainsi que les différentes suggestions apportées pour une amélioration du SIGFIP.

33

Afin d'être crédible aux yeux des bailleurs de fonds, l'Etat sera contraint de renouveler son système de gestion des finances publiques. C'est ainsi qu'il va introduire en 1999, le système intégré de gestion des finances publiques (SIGFIP).

Ce chapitre, nous permettra de connaître le SIGFIP à travers l'étude de la notification de crédits et de la procédure de paiement.

I. NOTIFICATION DE CREDITS

Introduit en 1999, le SIGFIP est un logiciel qui a été conçu pour servir de système intégré d'exécution, de contrôle, de suivi et de prévision des dépenses publiques pour l'exercice budgétaire.

La notification de crédits, que ce soit au niveau du système classique qu'au niveau du SIGFIP est le fait d'établir les besoins financiers de l'entreprise. Au niveau du SIGFIP, la notification de crédits part de l'établissement du budget au vote du budget par l'Assemblée Nationale.

I.1. Etablissement du budget consacré aux dépenses d'investissements et du programme

triennal d'investissement public

La cellule établit des propositions de financement de projets d'investissement qu'elle soumet à l'analyse de la Direction Générale de la Planification (DGP) du Ministère de la Planification. La DGP en collaboration avec la Direction Générale de Budget et du Secteur Parapublic (DGBSPP) et le Bureau National d'Etudes Techniques et de Développement (BNETD), analysent techniquement les propositions. La DGP élabore le document de Programme d'Investissements Public (PIP).

34

Le PIP est la programmation physique, financière triennale et glissante des investissements publics. Elle assure de ce fait la liaison entre d'une part, les stratégies de développement définies par l'Etat et d'autre part, la Loi de Finance.

Chaque année, le PIP est élaborée pour les trois années à venir dont la première année correspond aux investissements du budget de l'Etat. Le PIP prend en compte la part Trésor et la part bailleur (KFW).

I.2. Présentation du budget en conseil des ministres

Une fois le budget est entièrement établi en termes de dépenses courantes et d'investissement, le cadrage budgétaire est présenté en Conseil des Ministres par le Ministère de l'économie et des finances. Le Premier Ministre communique aux ministères techniques, les paramètres de leurs budgets pour l'exercice budgétaire à venir. Il revient à chaque ministère de définir ses propositions budgétaires en détail suivant la priorité de la politique gouvernementale et les engagements pris avec les partenaires au développement. Cela permet à chaque ministère de se préparer à la discussion sur les ajustements de son budget. Les propositions des ministères sont directement soumises à la DGBSPP lors des conférences budgétaires.

I. 3. La conférence budgétaire

En septembre, le Ministère de la Santé et de l'Hygiène Publique organise une conférence budgétaire interne.

Ensuite, entre novembre et décembre, il y a une conférence budgétaire avec les responsables du budget. Au cours de cette conférence, chaque ministère fait l'exposé de son budget (de dépenses courantes et d'investissement) tout en apportant plus d'explications pour soutenir son budget, pour rectifier ou clarifier certains éléments.

35

Le Ministère de l'économie et des finances joue un rôle clé dans ces discussions en sa qualité de coordinateur principal du processus et fait des ajustements par rapport aux besoins budgétaires des ministères et des contraintes de ressources. S'il se pose des désaccords institutionnels sur les propositions budgétaires spécifiques d'un ministre donné, la décision exécutoire est laissée à la discrétion du Ministre de l'Economie et des Finances.

A la suite de ces étapes, le Ministère de l'économie et des finances prépare un projet de loi de finance du gouvernement et le soumet aux ministères pour information. Le projet de loi de finance est ensuite soumis au Président de la République pour adoption en Conseil des ministres.

Après la soutenance du budget, la DGBSPP (Direction Générale du Budget et du Secteur Parapublic) envoie une copie du budget (Cf. annexe 5 : notification des crédits autorisés) à allouer à la structure concernée (la cellule projet Santé / KFW par exemple) par le biais de la DAF. Ainsi, les structures auront une idée du budget qui leur sera notifié après le vote du budget par l'Assemblée Nationale.

I.4. Le vote du budget

Le vote du budget à l'Assemblée nationale est la phase ultime de l'élaboration du budget. Une fois le projet de loi est voté, il devient loi de finances pour l'exercice budgétaire. Après le vote, le gouvernement peut faire de nouveaux amendements, le cas échéant, eu égard, à une modification notable de la situation économique affectant le réalisme des prévisions et des affectations budgétaires. Tout amendement du budget adopté doit, toutefois, suivre une procédure législative. Le Ministère de l'économie et des finances prépare une loi modificative distincte, portant amendement de la loi de finance une fois adoptée par le Parlement.

Le schéma ci-dessous présente de manière détaillée le cycle budgétaire complet.

36

FIGURE N°3 : SCHEMA DU CYCLE BUDGETAIRE

Conseil des Ministres appuyé par le Ministère

de l'Economie et des Finances (MEF)

Étape 1 : Elaboration du cadrage macroéconomique

Étape 2 : Elaboration du cadrage budgétaire

Ministères sectoriels Parlement

Étape 3 : Préparation des projets de budgets sectoriels Étape 11: Approbation des comptes

audités par le parlement.

Ministère de l'Economie et des Finances Auditeur Indépendant

Étape 4: Conférence budgétaire avec les ministères Étape 10: Audit des comptes de l'Etat

sectoriels pour réconcilier et faire

les arbitrages nécessaires.

Étape 5: Élaboration du projet budget par le

Ministère de l'Économie et des Finances.

Ministères sectoriels

Conseil des Ministres

Étape 9 : Comptes soumis par les agences

Étape 6 : Approbation du projet budget par le et compilés par le Ministère de

Conseil des Ministres et transmission l'Economie et des Finances

au parlement.

Parlement

Ministère de l'Économie et des Finances

Étape 7 : Débat parlementaire sur le projet budget

et vote de la loi de finances Étape 8 : Autorisation des fonds par le

MEF et exécution du budget par

les ministères.

Source : Rapport de la Banque Mondiale sur la Cote d'Ivoire en matière du renforcement de la gestion et du contrôle des dépenses publiques.

37

I. 5. L'état des dotations consenties de 1999 à 2008

Nous avons établi l'état des notifications de crédits consenties de 1999 à 2008 dans un tableau qui se présente comme suit :

- une partie « ANNEE » qui décrit les dates auxquelles le budget a été notifié ;

- une partie « TRESOR » représentant la part Côte d'Ivoire ;

- une autre colonne dénommée « BAILLEUR » représentant la part bailleur KFW ;

- une colonne dénommée « PAYE » qui est subdivisée en deux sous colonnes. Une dernière partie appelée « SOLDE ».

La partie « PAYE » et la partie « SOLDE » représentent l'état de l'exécution des différents budgets.

TABLEAU N° 5 : ETAT DES NOTIFICATIONS DE CREDITS DE 1999 à 2008

Libellé Année	DOTATION	TRESOR	BAILLEUR	PAYE		SOLDE
				TRESOR TRESOR	BAILLEUR
18-oct-99	278 756 348	166845684	111 910664	150426268	149975075	9 468 349
05-oct-OO	121 867 089	96 509 808	25 357 281	98 874 084	14 656 995	14829476
16-oct-01	291 287 814	178 338 916	112948898	99 785 520	83 091 428	108410866
16-juil-02	201 949 990	105 949 990	96 000 000	54955215	81 172 728	65 822 047
09-déc-03	90 809 991	56 398 501	34 41 1 490	49 175 250	11 769010	29 865 731
12-avr-04	33756019	24 390 400	9 365 61 9	20 783 074	154988	1 2 954 346
24-nov-05	20741 812		20741 812		20 626 754	115058
29-nov-06	54 539 784	14845052	39 694 732	14 845 052	39 694 732
22-nov-07	2400000	2400000		2400000
04-juin-08	4900000	4900000		4 900 000
TOTAL	1 101 008 847	650 578 351	450 430 496	496 144 463	401 141 710	241 465 873

Source : notre étude, DIEM, juillet 2008

Le montant total des dotations est de 1.101.008.847 FCFA dont 650.578.351 FCFA pour la Côte d'Ivoire (Trésor) et 450.430.496 FCFA pour la KFW (Bailleur).

38

Aussi, sur les 650.578.351 FCFA, la Côte d'Ivoire a payé 496.144.463 FCFA et sur les 450.430.496 FCFA, la KFW a payé 401.141.710 FCFA.

Ainsi, le solde total de (241.465.873 FCFA) pour les deux parties traduit soit :

- la mauvaise dotation des lignes budgétaires qui ne correspond pas aux besoins réels de la structure ;

- les dépenses engagées non ordonnancées à comptabiliser en crédit de paiement pour l'exercice futur ;

- un solde réel qui n'est affecté à aucune dépense.

Enfin, le montant total de la contrepartie ivoirienne (Trésor) est plus élevé que celui du bailleur durant ces huit dernières années contrairement aux huit premières années.

II. PROCEDURE DE PAIEMENT A TRAVERS LE SIGFIP

Elle concerne le paiement local et le paiement direct.

II.1. Paiement local

La cellule établit une demande d'engagement à laquelle, elle joint la facture pro forma ou le devis. Le chef de projet vise la demande d'engagement que la cellule transmet à la DAF.

La DAF est la direction clé en matière d'exécution des finances publiques. Elle est le point de départ du SIGFIP et le premier grand point de contrôle ex-ante des dépenses.

Après analyse, la DAF établit une demande d'engagement qui est transmis au contrôle financier. La transmission au contrôle financier se fait de façon manuelle et électronique. Le contrôle financier vérifie, valide et ramène à la DAF. La DAF valide de nouveau le document et en envoie copie au gestionnaire du crédit, au trésorier, et au fournisseur pour la livraison des biens ou des services. A ce moment-là, le Gouvernement devient responsable de la dépense ("engagement").

39

Le fournisseur prépare la facture définitive, après la livraison des biens et services, et l'envoie à la cellule de projet.  La cellule de projet certifie que "le travail a été fait" et transfère la facture au DAF (à la fois par document-papier et par voie électronique).

La DAF vérifie les informations fournies par son agent concernant la dépense. Si la dépense est conforme à la loi, il transmet une copie du document au contrôle financier.

Ensuite, le contrôle financier rencontre la cellule pour constater le service fait (Qualité, Prix, Quantité, Opportunité de la dépense). Si tout est conforme, le contrôle financier valide le dossier qui est transmis à la DAF pour l'émission de l'ordre de paiement. Le contrôle financier dispose d'un délai de huit (8) jours ouvrables pour vérifier la validité des paiements de dépenses. La DAF établit un bordereau de transmission de mandat ordonnancé (Cf. annexe 6 : bordereau de transmission de mandat ordonnancé).

Enfin, le dossier est déposé à l'agence comptable de la dette publique pour être pris en charge (réglé ou payé). En effet, l'Agent Comptable de la Dette Publique est la dernière personne à intervenir dans le processus d'exécution des dépenses publiques. L'agent reçoit les instructions de paiement du DAF et dispose de cinq (5) jours ouvrables pour certifier la requête de paiement. Une fois la validité des dépenses certifiée, il dispose de 90 jours pour effectuer le paiement. Le paiement est assujetti à la disponibilité de fonds sur le compte de l'agence comptable et au temps d'arrivée des requêtes de paiement.

II.2. Paiement direct

C'est la même procédure que le paiement local. Mais le dossier est fait en double. Ainsi, après que le DAF est établi le bordereau de transmission de mandat ordonnancé qui est aussi fait en double, l'un des dossiers reste à l'agence comptable qui se chargera de régler la TVA et 8% ou 12% des factures selon le programme. Le double du dossier est déposé à la dette publique qui se chargera d'écrire à la KFW en vue du paiement direct du fournisseur.

Une fois le paiement fait, la KFW informe la dette publique en lui envoyant un avis de règlement qui, elle à son tour, informe l'agence comptable de la dette publique.

40

De manière générale, l'exécution des dépenses peut suivre les procédures normales ou simplifiées.

La procédure normale est un processus en quatre étapes comprenant l'engagement, la liquidation (vérification et chiffrage de la prestation fournie), l'émission de l'ordre de paiement ou ordonnancement et le paiement. La procédure normale est utilisée pour la plupart des dépenses.

Quant à la procédure simplifiée, elle s'utilise dans les cas d'affectations «spéciales» clairement définies telles que : le règlement des factures de services publics, le transfert de crédits à l'étranger, les frais de voyages et les dépenses spéciales approuvées par le Ministère de l'économie et des finances. La procédure simplifiée ne comporte que deux étapes : l'engagement, la liquidation et l'ordonnancement combinés à la première étape, et le paiement en lui-même constituant la deuxième étape.

Cependant, Il existe une procédure de régie d'avance qui, en principe, passe outre un certain nombre d'étapes de la procédure normale et de la procédure simplifiée. Cette procédure s'applique aux paiements effectués par les bailleurs de fonds et aux fonds de contrepartie déposés sur les comptes d'affectation spéciale. Dans le cadre de la Régie d'avance, les paiements sont déposés sur des comptes spéciaux de projet à la BNI. Chaque compte spécial de projet comporte des sous-comptes distincts destinés à accueillir les ressources apportées par les bailleurs de fonds et les fonds de contrepartie. Les paiements à partir des sous-comptes sont exécutés suivant les procédures du SIGFIP et mis à la disposition des fournisseurs par le biais des cellules d'exécution de projet.

Tous les acteurs de la dépense (DAF, Contrôleurs et Comptables publics) font leurs opérations directement dans le SIGFIP.

41

FIGURE N°4 : FONCTIONNEMENT DU SIGFIP

DAF

Engagement Contrôleur Financier

Ordonnancement

SIGFIP

Suivi de la dépense

Comptable public

Prise en charge comptable

II.3. Ordinogramme

Le schéma ci-dessous représente le processus utilisé pour l'exécution des dépenses selon la procédure normale à travers le SIGFIP.

FIGURE N° 5 : ORDINOGRAMME DU SIGFIP SELON LA PROCEDURE NORMALE

ETAPES TACHES

- Demande 4 factures pro forma au fournisseur - Le gestionnaire de crédit remplit le carnet de demandes d'engagement

- Note sur la demande le # de compte CCA

- Indique le pro rata entre le donateur & la

contrepartie selon les pourcentages de

financement de l'accord de crédit

Cellule d'exécution du projet (Gestionnaire du crédit)

Direction des questions administratives et financières (DAF) du Ministère de la santé (MS)

(Autorisation de paiement

déconcentrée/décentralisée /"sous-

payeur")

- Contrôler les documents justificatifs et

d'accompagnement par rapport à la

demande d'engagement

- impression du bon de commande (Original

pour le fournisseur)

- transmission de la copie n° 1 du bon de

commande au contrôleur financier des

projets sanitaires à financement conjoint

(Directeur de la Dette publique)

A suivre

42

Contrôleur Financier

- Approbation du bon de commande (Copie n° 1)

- Signature de l'original du bon de commande

- Récupération pour les archives d'une copie n°1 du bon de commande

approuvé et signé + une copie de la facture pro forma

- transmission des autres documents au «sous-payeur «

(DAF/MS)

DAF du MS

("Sous payeur ")

- Emission de l'étiquette du fournisseur à coller

sur le bon de commande.

- Extrait du BC pour le remettre au fournisseur

- Emission de la déclaration d'expédition qui doit

être signée, datée et paraphée par le fournisseur

après avoir indiqué ses préférences en matière

de méthode de paiement

- Reçu du bon de commande et du bordereau

d'expédition en provenance du DAF

- Signature, inscription de la date et paraphe de

la déclaration d'expédition + indication de la

méthode de paiement

- mise en oeuvre du service conformément au

contrat

- après la mise en oeuvre, émission des 3

factures finales certifiées

"Service effectué " sur le dos + signature,

date et paraphe

Fournisseurs de biens et de services

-Reçu des factures finales certifiées "Service

effectué"

- Emission du projet d'ordre de paiement

Impression de l'ordre de paiement en 3 copies :

- Original (agent comptable)

- Copie n° 1 (DAF)

- Copy n° 2 (Contrôleur financier)

- transmission du dossier au contrôleur financier

DAF du MS

("sous payeur ")

A suivre

43

Contrôleur financier

- Approbation et signature des ordres de paiement

- Récupération pour les archives de la copie N° 2 de

l'ordre de paiement

- Récupération pour les archives d'une copie de la

facture finale

- Visa pour l'impression du bordereau d'expédition

- Transmission du dossier au DAF/MS pour

l'impression du bordereau d'expédition

DAF du MS

("sous payeur ")

- Impression du bordereau d'expédition du mandat

- Récupération pour les archives de la copie N°1 de

l'ordre de paiement

- Transmission du dossier après traitement par l'Agence

comptable de la dette publique

- Vérification des documents justificatifs

- Signature de l'original du bon de commande

- Visa "Bon à payer " par l'agent comptable

- Le SIGFIP prend les commandes

- Emission des chèques

- Signature des chèques par l'agent comptable ou les

représentants autorisés

- Chèques remis au bureau d'exécution du projet

Agence comptable de la dette

publique

(Agent comptable)

Bureau d'exécution du projet

- Réception des chèques

- enregistrement et copie des chèques

- Bon de livraison des chèques au fournisseur de service

- Entrée dans les comptes du projet

- enregistrement comme demande de fonds à rembourser (DRF)

- Entrée dans les archives des documents justificatifs

- Suivi de la mise en oeuvre de la dépense au niveau des directeurs des volets (demande de documents justificatifs)

Fournisseurs de biens et de services

- Paiement du chèque à la CAA

44

L'analyse du SIGFIP a porté sur la notification de crédits et la procédure de paiement.

Cette analyse a permis de connaître, de comprendre le fonctionnement du SIGFIP et aussi à montrer l'impact de ce système sur la gestion des finances publiques en Côte d'Ivoire plus particulièrement sur les projets de développement comme celui du projet Santé / KFW.

Cependant, il faut souligner que le SIGFIP a ses forces et ses faiblesses.

45

Le SIGFIP a été introduit en 1999 afin de pallier les insuffisances de l'ancien système que nous avons appelé système classique et d'améliorer ainsi la gestion des finances publiques.

Le SIGFIP présente des avantages et des limites ou insuffisances.

Cependant, lorsqu'il y a des faiblesses, il faudrait suggérer des recommandations afin d'y remédier.

Ainsi, nous apporterons nos critiques et suggestions dans ce chapitre.

I. CRITIQUES

Ce point se subdivise en deux parties que sont les avantages et les insuffisances.

Gestion d'un projet de développement selon le SIGFIP : cas du projet santé / KFW - 36-

I.1. AVANTAGES DU SYSTEME SIGFIP

Le SIGFIP s'inscrit dans le cadre de la réforme visant à unifier les budgets de dépenses courantes et d'investissement. Ainsi, les avantages qu'il apporte sont nombreux.

I.1.1 - Au niveau du gouvernement

La mise en place du SIGFIP permet au gouvernement de suivre à tout moment le niveau d'exécution des dépenses publiques. En effet, le gouvernement peut suivre en temps réel les diverses étapes de l'exécution des dépenses prévues au budget (les dépenses qui sont à la phase d'ordonnancement comparées à celles qui sont à la phase de paiement, par exemple).

46

Cela à contribuer au renforcement de la capacité du gouvernement de suivre et de réduire l'accumulation des engagements de dépenses (Dépenses Engagées Non Ordonnancées-DENO) et les arriérés budgétaires.

I.1.2 - Au niveau des services

Cette gestion en réseau entre la DAF, le contrôle financier et l'agence comptable de la dette publique permet de suivre de façon méthodique, l'exécution du budget. Des aménagements peuvent être apportés si le rythme des paiements est trop rapide à la fin de l'année. Le contrôle des dépenses s'est amélioré. Aucun paiement ne peut se faire sans une dotation préalable d'un poste de dépense engagée. Si un poste de dépense n'est pas entré dans le système, au début de l'exercice budgétaire, aucun achat ne peut se faire sur le compte du budget.

I.1.3 - Au niveau des engagements

Ce système présente un budget beaucoup plus détaillé et très spécifique. L'engagement de la part bailleur (KFW) se fait au même moment que la part Côte d'Ivoire (Trésor) ; ce qui permet d'avoir une vue d'ensemble des deux financements.

I.1.4 - Au niveau de l'Etat et ses fournisseurs

Le SIGFIP permet de renforcer la régularité fiscale des fournisseurs de l'Etat. Les entreprises qui fournissent à l'Etat des biens et des services doivent s'être acquittées des impôts dont elles sont redevables à l'Etat avant qu'elles ne reçoivent quelques paiements.

Malgré les avantages immenses du SIGFIP, Il comporte quelques insuffisances.

I.2. INSUFFISANCES DU SYSTEME SIGFIP

Autant, le SIGFIP présente de nombreux avantages, autant il présente aussi de nombreuses insuffisances.

47

I.2.1 - Dans l'élaboration du budget

Lors de l'élaboration du cadrage budgétaire, certains ministres ont tendance à prendre automatiquement la limite de dotation de l'année précédente comme limite du budget courant, sans évaluation systématique de l'exécution antérieure. L'on ne fait pas référence à l'expérience antérieure en matière d'exécution du budget par rapport à la planification budgétaire de l'année en cours. En conséquence, les problèmes antérieurs en matière d'exécution du budget ont tendance à déborder pour entraîner une mauvaise planification budgétaire et des écarts répétés entre le budget exécuté et le budget voté. Cela provient en partie de la capacité limitée des ministères de tutelle d'évaluer de manière réaliste leur exécution antérieure des dépenses comme base de planification pour l'année en cours.

I.2.2 - Dans le circuit d'exécution du budget

Le circuit d'exécution du budget suit certaines étapes qui ralentissent indûment l'ensemble du processus. La procédure normale d'exécution des dépenses publiques par exemple comporte plusieurs étapes qui vont de l'engagement des dépenses à l'ordonnancement. Ces étapes sont complétées par la transmission de documents physiques. De ce fait, l'ordinateur n'est pas utilisé actuellement de manière efficace pour simplifier ou supprimer la manipulation de documents physiques, mais seulement pour enregistrer, suivre et contrôler les transactions tout au long du processus.

I.2.3 - Délai d'exécution

Le budget est consenti tardivement (18 oct. 05 oct. 29 nov. 09 déc.) avec un montant et une répartition qui ne correspondent pas toujours aux besoins exprimés par la cellule. Cette situation entraîne une modification budgétaire qui est très longue, environ six (6) mois ; ce qui crée un problème au niveau du temps dans l'exécution du budget (temps très court).

Les retards d'exécution des dépenses sont en partie aussi la conséquence du renouvellement excessif de DAF, acteurs clé du processus.

48

L'instabilité politique en Côte d'Ivoire depuis 1999 a conduit à la formation de plusieurs gouvernements et à des changements fréquents de ministres et, donc, de DAF. Etant donné que le DAF est nommé par le ministère de l'économie et des finances, sur proposition du ministère technique, chaque ministre a tendance à choisir son propre DAF. Ainsi, avec les innombrables changements de ministres, il y a eu un renouvellement considérable de DAF. Le SIGFIP n'est pas une procédure facile à maîtriser pour les nouveaux venus. Alors, les nouveaux DAF sont-ils confrontés à des difficultés pour remplir les documents. Il y a donc des retards importants dans l'exécution des formulaires, eu égard au temps qu'il faut aux nouveaux DAF pour maîtriser le système.

I.2.4 - Le retour d'information (le feed back)

Lorsque les règlements des factures sont faits, la cellule n'est pas toujours informée et si elle est informée, c'est soit dans un (1) an, deux (2) ans voire trois (3) ans après la prise en compte par l'agence comptable de la dette publique. Ce qui ne permet pas de faire une situation exhaustive des règlements. Cette situation pose problème lors de la procédure de remboursement car les photocopies des chèques font partie des éléments constitutifs voire exigés des dossiers de remboursements par le bailleur.

Toutes ces insuffisances sont un frein à la mission que s'est assignée la cellule de projet Santé / KFW. En effet, la mauvaise planification budgétaire, le circuit d'exécution du budget qui est trop long, le budget qui est consenti tardivement, ne permettent pas à la cellule de respecter ses engagements. Ainsi, nous constaterons le manque d'équipements dans certains hôpitaux, le manque même d'infrastructures hospitalières.

C'est au regard de toutes ces insuffisances qu'il est important de formuler des recommandations afin d'améliorer le SIGFIP.

49

II. SUGGESTIONS POUR UNE AMELIORATION DU SIGFIP

Le système classique a été remplacé par le SIGFIP depuis 1999. Ainsi, nos suggestions seront portées sur le SIGFIP.

II.1. Délai d'exécution du budget

Il serait judicieux que la dotation soit mise en place très tôt (1er trimestre de l'année) pour permettre à la cellule d'avoir le temps pour l'exécution du budget. Le temps nécessaire à l'exécution de chaque étape devrait être réduire et des normes établies avec des sanctions claires et automatiques, et des mesures d'appoint pour éviter les retards.

Aussi, il faudrait que la répartition des dotations respecte ou corresponde aux besoins exprimés par la cellule afin d'éviter tout le temps, une modification budgétaire.

II.2. Accélération du traitement des dossiers

Pour une question de rapidité dans le circuit de paiement, il serait souhaitable que :

La cellule établisse l'engagement visé par le chef de de projet et le transmette au contrôle financier.

ENGAGEMENT

Le contrôle financier vérifie, valide et transmette le dossier à la DAF. La DAF établisse le mandatement et le transmette au contrôle financier. Ensuite, le contrôle financier rencontre la cellule pour constater le service fait ; après l'attestation du service fait, le contrôle financier transmette le dossier à la DAF.

LIQUIDATION

A A suivre

50

La DAF établisse le bordereau de transmission de mandat ordonnancé.

ORDONNANCEMENT

La DAF remette le dossier à l'agence co comptable de la dette publique pour le règlement.

PAIEMENT

II.3. La formation

Les réformes ne valent que par la qualité des hommes qui sont chargés de les appliquer. La réussite de la réforme peut être liée à la capacité des hommes et des femmes chargés de la mettre en oeuvre à adopter les changements. De ce point de vue la formation est un point central de la réforme. Ainsi, pour permettre aux DAF de maîtriser le SIGFIP lorsque ceux-ci viennent d'être nommés, il faudrait leur donner une formation adéquate afin qu'ils aient les aptitudes pour utiliser le SIGFIP. Aussi, il y a une nécessité de déconcentration de la connaissance. L'idée qui consiste à former les cadres supérieurs afin qu'ils assurent la formation de leurs collaborateurs n'est pas toujours efficace. En intégrant également les agents d'exécution dans les politiques de formation, on les implique mieux dans le processus de changement et ils se sentent mieux valorisés et sont plus dévoués. Le processus étant global, il est donc nécessaire d'agir sur tous les comportements.

II.4. Mesures d'encouragement à une meilleure gestion des finances publiques

Les bailleurs de fonds doivent également envisager de récompenser le pays lorsqu'il atteint, voire dépasse les objectifs en augmentant progressivement l'aide octroyée, accélérant ainsi le processus de réforme et d'assainissement des finances publiques.

51

II.5. Feed back

La cellule doit être rapidement informée du règlement afin d'avoir toutes les pièces justificatives lors des procédures de remboursement.

Système intégré de gestion des finances publiques, le SIGFIP a été conçu pour permettre à l'Etat de Côte d'Ivoire d'améliorer la gestion de sa trésorerie tout en accélérant les procédures d'élaboration et d'exécution du budget et aussi de maîtriser l'exécution des dépenses publiques.

Cependant, des insuffisances peuvent être relevées comme les retards dans l'exécution du budget, la lenteur dans le traitement des dossiers.

Ainsi, des solutions telles que l'accélération du traitement des dossiers, la formation existent pour améliorer davantage le SIGFIP.

52

L'introduction du SIGFIP en 1999 a aidé l'Etat de Côte d'Ivoire à attirer les investisseurs en vue d'un meilleur développement du pays.

En effet, grâce aux nombreux avantages que le SIGFIP apporte, la gestion des finances publiques s'est améliorée.

Malgré les multiples avantages du SIGFIP, on remarque des retards dans l'adoption du budget, la lenteur dans le respect des délais de paiement, le manque de formation des acteurs du système.

C'est dans ce sens que nous avons suggéré des solutions afin que le SIGFIP soit plus performant.

53

Conclusion

Au terme de notre étude, nous remarquons que le système classique a permis à l'Etat de Côte d'Ivoire d'avoir une bonne capacité de remboursement et une gestion limpide de sa trésorerie. Il a facilité aussi la transmission des informations après les règlements (paiements) à la cellule.

Toutefois, ce système n'était pas informatisé d'où le risque de pertes d'informations. En outre, le contrôle était inefficace, ce qui ne pouvait donc pas faciliter le suivi des dépenses par le gouvernement.

Toutes ces limites vont amener les bailleurs à être plus rigide dans l'octroi des concours extérieurs. Aussi, une meilleure gestion est indispensable à toutes entreprises car il y va de sa survie dans un monde où la concurrence est en perpétuelle évolution. L'on ne tend plus seulement à la mettre en oeuvre, mais à l'appliquer en l'améliorant de manière continue. Ainsi, pour améliorer son système de gestion, l'Etat va introduire en 1999 le SIGFIP qui est le système intégré de gestion des finances publiques.

Ce nouveau système va permettre à l'Etat de Côte d'Ivoire d'être crédible aux yeux des bailleurs de fonds. En effet, le SIGFIP a posé les jalons d'une transparence dans la gestion financière de l'Etat. Il a permis d'avoir des budgets beaucoup plus détaillés et très spécifiques ; ce qui permet d'avoir une vue d'ensemble des deux financements (Bailleur et Trésor).

Il a aussi renforcé la régularité fiscale des fournisseurs de l`Etat.

Au vue de tout ce qui précède, le SIGFIP est un outil nécessaire voire indispensable pour toute gestion moderne des finances publiques.

Cependant, il est à noter qu'il présente quelques faiblesses telles que la mauvaise répartition des dotations, les retards dans l'adoption du budget, le non prise en compte de tous les acteurs à la formation de la maitrise du SIGFIP.

54

Alors des efforts réels restent à faire par l'administration ivoirienne afin de rendre son système de dépense publique plus efficace.

C'est dans cette optique que nous avons suggéré des recommandations pour une amélioration de ce nouveau système qui est le SIGFIP. En effet, nous préconisons que le budget soit mis à la disposition de la cellule très tôt pour éviter les retards dans l'exécution dudit budget. Aussi, il faudrait associer les agents d'exécution dans la politique de formation afin de maîtriser le SIGFIP.

Enfin, informer la cellule du projet après avoir effectué les règlements des fournisseurs.

Nous pouvons affirmer que si les recommandations sont suivies, alors le SIGFIP sera plus performant.

55

56

Listes des annexes

ANNEXE 1 : Décompte

ANNEXE 2 : Etat de paiement

ANNEXE 3 : Conventions du BNETD

ANNEXE 4 : Détails des contrats de l'ingénieur conseil SANIPLAN

ANNEXE 5 : Notification des crédits autorisés

ANNEXE 6 : Bordereau de transmission de mandat ordonnancé

FIGURE 1 : Organigramme de la DIEM

FIGURE 2 : Organigramme de la CELLULE DU PROJET SANTE / KFW

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Glossaire

BNETD : Bureau National d'Etude Technique et de Développement

CAA : Caisse Autonome d'Amortissement

DM : Deutsch Mark

DSC : Direction de la Santé Communautaire

DRH : Direction des Ressources Humaines

F.CFA : Francs de la Communauté Financière Africaine

GVT : Gouvernement

HT : Hors Taxes

HTP : Hors Taxes Douanes

KFW : Kreditanstalt Fur Wiederaufbau

PSP : Pharmacie de la Santé Publique

PVRH2 : Programme de Valorisation des Ressources Humaines phase 2

PASSI : Projet d'Appui au Système de Santé Ivoirien

TVA : Taxes sur la Valeur Ajoutée

73

Bibliographie

Ouvrage général

DIBY Koffi Charles, Management des services publics en Afrique : retour d'expérience... des raisons d'espérer, 2ème édition, 2007, Abidjan, Ed. HACHETTE

Rapports

- ASSANDE Assandé Bernard, Rapport d'activités projet KFW, Oct. 1998, Abidjan.

- BANQUE MONDIALE, Côte d'Ivoire, renforcement de la gestion et du contrôle des dépenses publiques : revue des dépenses publiques, 16 Déc. 2003.

- EGOUME Philipe, Procédure d'exécution de la dépense publique et transparence, 26 Avril 2007, FMI Abidjan.

- HARTIG Ron, Mise en place d'un système intégré de gestion des finances publiques. L'expérience du Sénégal : Attentes, Apports et Contraintes liés au SIGFIP, du 13 au 16 Déc. 2004, Dakar.

- SERY Sitta Florentine, Dossier de présentation des projets cofinancés. Mars 2003, Abidjan.

Webographie

- AGBANYAN Gustave, Le sigfip dans la gestion budgétaire en Côte d'Ivoire, 9 Juin 2010, Http://comptabilite.suite101.fr/article.cfm/le-sigfip-dans-la-gestion-budgetaire-en-cote-divoire

- NOMBRE Sako Marie Gustave, Pratique de la gestion de la trésorerie : le cas de la MA.BU.CIG, 2007,  Http : // www.mémoireonline.com / sommaires/ economie-finance2.html

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Table des matières

DEDICACE............................................................................................................ I

REMERCIEMENTS.............................................................................................. II

AVANTPROPOS..................................................................................................IV

SOMMAIRE..........................................................................................................V

SYNTHESE......................................................................................................VI

INTRODUCTION................................................................................................ 1

Première partie : ANALYSE DU SYSTEME CLASSIQUE........................... 8

Introduction................................................................................. 9

Chapitre I: Présentation de la DIEM................................................................ 10

I- Organisation de la DIEM............................................................................. 10

I.1. Historique. .................................................................................................... 10

I.2. Mission............................................................................................................ 11 I.3. Fonctionnement............................................................................................... 12 I.3.1-La direction................................................................................................. 12

I.3.2-La sous-direction des études, de la normalisation et de la programmation des investissements.................................................................................................. 12
I.3.3-La sous-direction des infrastructures et des équipements............................ 13
I.3.4-La sous-direction de la maintenance............................................. 13
I.3.5-Les cellules et services rattachés à la direction de la DIEM.................. 14

1) La cellule chargée de la communication et des partenariats.............................14

2) La cellule d'hygiène environnementale..............................................14

3) la cellule d'exécution des projets....................................................................14

4) Le service administratif et financier ............................................................... 15

I.4. Organigramme de la DIEM.............................................................................15

II- Présentation de la cellule d'exécution du projet Santé / KFW...................15

II.1.Création...........................................................................................................16

II.2.Mission............................................................................................................17

II.2.1- Réhabilitation des trois cent un (301) formations de base..........................17

II.2.2- Réhabilitation de quatorze (14) hôpitaux ruraux........................................17

II.2.3- Equipements................................................................................................18

II.2.4- Formation...................................................................................................18

II.3. Organigramme de la cellule d'exécution du projet Santé / KFW..............19

Chapitre II: Notification de crédits et procédure de paiement selon le

Système Classique...................................................... 20

75

I- Analyse du système classique......................................................................20

I.1. Notification de crédits............................................................................... 20

I.1.1-Au niveau du trésor.....................................................................................20

I.1.2-Au niveau du bailleur..................................................................................21

I.1.3-Situation financière de Santé de base et d'Hôpitaux ruraux.......................23

1) Santé de base...................................................................................................23

2) Hôpitaux ruraux...............................................................................................25

I.2. Procédure de paiement..................................................................................26

I.2.1- Paiement local.............................................................................................26

1) Prestations cofinancées....................................................................................27

2) Prestations non cofinancées.............................................................................28

I.2.2- Paiement direct...........................................................................................28

II- Limites du système classique.......................................................................29

II.1. La notification et la procédure de paiement du système classique............29

II.1.1- La notification..............................................................................29

II.1.2- La procédure de paiement.........................................................................29

II.2. Les composantes du projet.........................................................29

II.3. La non informatisation du système...............................................30

Conclusion partielle........................................................................31

Deuxième partie: IMPACT DU SIGFIP SUR LA GESTION DES

PROJETS DE DEVELOPPEMENT.......................32

Introduction............................................................................... 33

Chapitre I: Le SIGFIP, comme outil de gestion des projets......................34

I- Notification de crédits....................................................................................34

I.1. Etablissement du budget consacré aux dépenses d'investissements

Et du programme triennal d'investissement public.......................................34

I.2. Présentation du budget en conseil des ministres............................................35

I.3. La conférence budgétaire.............................................................35

I.4. Le vote du budget....................................................................36

I.5. L'état des dotations consenties de 1999 à 2008...................................38

II- Procédure de paiement à travers le SIGFIP...............................................39

II.1. Paiement local.........................................................................39

II.2. Paiement direct......................................................................40

II.3. Ordinogramme........................................................................42

Chapitre II: Critiques et suggestions................................................................46

I- Critiques.........................................................................................................46

I.1. Avantages du système SIGFIP ....................................................46

I.1.1-Au niveau du gouvernement......................................................46

I.1.2-Au niveau des services............................................................47

I.1.3- Au niveau des engagements......................................................47

I.1.4- Au niveau de l'Etat et ses fournisseurs..........................................47

I.2. Insuffisances du système SIGFIP..................................................47

76

I.2.1- Dans l'élaboration du budget ....................................................................48

I.2.2- Dans le circuit d'exécution du budget..................................... 48

I.2.3- Délai d'exécution..............................................................48

I.2.4- Le retour d'information (le Feed back).....................................49

II- Suggestions pour une amélioration du SIGFIP...................................50

II.1. Délai d'exécution du budget...................................................50

II.2. Accélération du traitement des dossiers.......................................50

II.3. La formation......................................................................51

II.4. Mesures d'encouragement à une meilleure gestion des finances

Publiques..........................................................................51

II.5. Feed back.........................................................................52

Conclusion partielle....................................................................53

CONCLUSION ...........................................................................................54

ANNEXES......................................................................................................56

Liste des annexes.......................................................................57

GLOSSAIRE.............................................................................................73

BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................74

TABLE DES MATIERES...............................................................................75

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