Système de management de la qualité et satisfaction des clients. Analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

Système de Management de la Qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

DEDICACE

Mémoire rédigé et soutenu par MVELLE OLLE Williams Otto James I

A MES GRANDS PARENTS
MONSIEUR ET MADAME OLLE MVELLE

Système de Management de la Qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

REMERCIEMENTS

Mémoire rédigé et soutenu par MVELLE OLLE Williams Otto James II

Au moment où nous nous apprêtons à remettre la copie de ce travail de recherche, nous voulons rendre grâce à notre Dieu pour son soutint spirituel, moral, matériel et financier durant cette formation.

Qu'il nous soit permis de remercier :

Notre maître et modèle le Pr. Claude BEKOLO qui aura veillé à ce que cette oeuvre reste conforme aux canons de la recherche ;

Tous les enseignants de l'ESSEC, particulièrement M. AMANG A NGON, pour son soutient intellectuel et tout l'intérêt qu'il a porté au présent travail ;

M. Justin Dernis NDONGO KELLER, Directeur Général de la société HYDRAC ; M. Simon BAYONG, Chef Service Force de Vente de la société HYDRAC

Nos camarades de l'ESSEC, grâce auxquels nous avons passé quatre années fort riches en expériences de tout ordre ;

Nous nous en voudrions de ne pas mentionner les frères qui se réunissent au nom du Seigneur Jésus à Douala pour leur soutient spirituel, moral et matériel. Nous pensons particulièrement à M. et Mme NANA, M. BENYOMO, M. et Mme CHIMI.

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AVANT-PROPOS

Mémoire rédigé et soutenu par MVELLE OLLE Williams Otto James III

Au terme de sa formation, l'étudiant de l'ESSEC est appelé à prouver sa capacité à mettre en valeur les connaissances et les aptitudes qu'il a acquises pendant cette formation au profit du développement. L'évaluation de ces connaissances et aptitudes passe par la rédaction d'un mémoire qui constitue en même temps un acte d'apprentissage dans le monde de la recherche. C'est dans ce registre qu'il faut classer ce travail de recherche, qui vient en contribution partielle à l'obtention du Diplôme d'Etudes Supérieures de Commerce en marketing, spécialité qui justifie le thème « Système de management de la qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC ».

Ce thème nous a été inspiré par notre connaissance significative du secteur du contrôle qualité, en forte expansion grâce notamment à la reprise de la croissance, et de notre volonté de mener des recherches sur cet axe afin de pouvoir situer HYDRAC sur l'évolution de son SMQ.

A la fin de ce travail à la fois éprouvant et passionnant, nous sommes plus que jamais conscients de nos limites, de la nécessité d'apprendre d'avantage. Nous restons donc ouvert aux critiques et remarques susceptibles de construire et de nous encourager.

James Williams MVELLE OLLE

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RESUME

Mémoire rédigé et soutenu par MVELLE OLLE Williams Otto James IV

La société HYDRAC a, depuis quatre ans, mis en place un système de management de la qualité afin de mieux servir les clients et les satisfaire. Mieux servir les clients suppose, leurs offrir des produits et des services qui correspondent à leurs besoins et attentes. Le système de management de la qualité mis en place à HYDRAC s'articule autour de plusieurs éléments parmi lesquels nous avons la gestion de l'écoute client, l'implication du personnel et l'approche processus du management de la qualité. L'exploitation de ces éléments ne permet pas jusqu'ici d'éliminer d'une manière visible les différentes sources d'insatisfaction des clients. C'est pour cette raison qu'il a été question pour nous, au cours de cette étude, de jeter un regard sur le système de management de la qualité mis en place à HYDRAC afin de voir si ce dernier a permit ou non d'améliorer la satisfaction des clients et quelles peuvent en être les causes.

Il ressort de cette étude que la gestion du système de management de la qualité mis en place à HYDRAC n'intègre pas encore tous les paramètres qui pourraient lui permettre de faire des progrès dans l'amélioration de la satisfaction des clients. Ce résultat nous a conduit à la prescription de suggestions destinées à prévenir, réduire ou éliminer les causes des non conformités constatées. La mise en place et le suivi de nos suggestions contribueront à une gestion efficace voire efficiente du SMQ de HYDRAC.

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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 1 : Présentation de l'offre dans les contrôles techniques 11

Tableau 2 : présentation de l'offre dans les analyses 12

Tableau 3 : Présentation de l'offre dans les contrôles pétroliers et la formation technique 12

Tableau 4 : Présentation en fonction du secteur d'activité des clients 13

Tableau 5 : les activités de HYDRAC 21

Tableau 6: La Concurrence dans les analyses en laboratoire 22

Tableau7 : La concurrence dans les inspections pétrolières 23

Tableau 8 : La concurrence dans les contrôles non destructifs 24

Tableau 9 : La concurrence dans les contrôles techniques de base 25

Tableau 10 : La concurrence dans les contrôles techniques de véhicules 25

Tableau 11 : Analyse de la présence des Concurrents sur le service de la Formation

Technique 26

Tableau 12 : Les bénéfices attendus de la démarche qualité 39

Tableau 13 : Le degré d'importance accordé aux paramètres de qualité 71

Tableau 14 : Le degré de satisfaction des clients par variable 72

Tableau 15 : Présentation du degré de satisfaction général des clients par rapport à la

prestation globale d'HYDRAC 73

Tableau 16 : Présentation du degré de satisfaction des clients sur la fiabilité des résultats en

fonction du degré d'importance de celle-ci. 74
Tableau 17 : Présentation du degré de satisfaction des clients sur les délais de transmission

des rapports en fonction du degré d'importance de ceux-ci. 74
Tableau 18 : Présentation du degré de satisfaction des clients sur le prix des prestations en

fonction du degré d'importance de ce dernier 75

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Tableau 19 : Possibilité de se plaindre en cas de litige ou d'insatisfaction 76

Tableau 20 : Plaintes auprès des responsables ou du personnel en cas de non satisfaction 76

Tableau 21 : Objet des plaintes des clients 76

Tableau 22 : Traitement des plaintes 77

Tableau 23 : Perception des améliorations dans les délais de production des rapports suite au

traitement des plaintes 78

Tableau 24 : Appréciation des améliorations par les clients 78

Tableau 25 : Perception des améliorations dans les prix des prestations 78

Tableau 26 : Appréciation des améliorations par les clients 79

Tableau 27 : Perception des améliorations dans la fiabilité des résultats des prestations 79

Tableau 28 : Appréciation des améliorations par les clients 79

Tableau 29 : Type d'étude proposée à HYDRAC 91

Figure 1 : Représentation du secteur du contrôle qualité au Cameroun 14

Figure 2 : Représentation de l'approche processus 39

Figure 3 : Représentation du modèle spécifique de la relation entre le SMQ et la satisfaction

des clients 48

Figure 4 : Cartographie des processus d'HYDRAC 55

Figure 5 : Modèle utilisé pour la recherche 60

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SOMMAIRE

DEDICACE I

REMERCIEMENTS II

AVANT-PROPOS III

RESUME IV

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES V

SOMMAIRE VII

INTRODUCTION GENERALE 1

PREMIERE PARTIE : LE SECTEUR DU CONTROLE QUALITE AU CAMEROUN ET APPROCHE CONCEPTUELLE DU MANAGEMENT DE

LA QUALITE ET DE LA SATISFACTION DES CLIENTS 5
CHAPITRE I : PRESENTATION DU SECTEUR DU CONTROLE QUALITE AU

CAMEROUN 7
SECTION 1 : Les intervenants dans le secteur du contrôle qualité et son importance

dans l'économie camerounaise 7

SECTION 2 : HYDRAC dans le paysage camerounais du contrôle qualité 16

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE DU MANAGEMENT DE LA QUALITE ET

SON APPORT DANS LA SATISFACTION DES CLIENTS 28
SECTION 1 : Théorie générale du management de la qualité et de la satisfaction des

Clients 28

SECTION 2 : Relation entre le management de la qualité et la satisfaction des clients 46

CONCLUSION PARTIELLE 50

DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE DE L'EFFET DU MANAGEMENT DE

LA QUALITE SUR L'AMELIORATION DE LA

SATISFACTION DES CLIENTS A HYDRAC 51
CHAPITRE III: L'APPROCHE ACTUELLE DU SMQ A HYDRAC : LIMITES ET

DEMARCHE D'INVESTIGATION 53

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SECTION 1 : Présentation du SMQ à HYDRAC 53

SECTION 2 : Présentation des éléments méthodologiques de l'étude de l'effet du

management de la qualité sur la satisfaction des clients à HYDRAC 58

CHAPITRE IV : RESULTAT DE L'EVALUATION DU SMQ DANS LA

SATISFACTION DES CLIENTS A HYDRAC ET SUGGESTIONS 70

SECTION 1 : Résultat de l'évaluation du SMQ dans la satisfaction des clients à

HYDRAC 70

SECTION 2: Suggestions pour une bonne gestion du SMQ à HYDRAC 87

CONCLUSION PARTIELLE 94

CONCLUSION GENERALE 95

BIBLIOGRAPHIE 97

ANNEXES 99

TABLE DES MATIERES 100

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INTRODUCTION GENERALE

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A l'heure d'une approche de plus en plus précise du comportement humain, moment où l'homme démontre à chaque occasion son savoir-faire et la maîtrise parfaite qu'il a des activités qu'il mène, les chefs d'entreprises rêvent d'être irréprochables dans les opérations qu'ils effectuent. Ils veulent ainsi prouver qu'ils peuvent gérer des activités beaucoup plus complexes, dans les meilleures conditions de qualité. Dans cette optique, tout dysfonctionnement pouvant intervenir dans ce processus est à combattre.

Face à une concurrence toujours plus acharnée qui ne se limite plus seulement entre des entreprises ni des pays mais entre des blocs économiques géants, la qualité totale devient plus que jamais un objectif visé pour garantir à l'entreprise la compétitivité, le progrès et la pérennité afin de satisfaire à long terme simultanément les clients, les employés et les actionnaires.

Notion très ancienne en Europe et aux USA, le concept de qualité a évolué très

rapidement au Japon grâce aux enseignements de DEMINGS E. en 1950 et JURAN J.M. en 1954 et surtout à la culture d'entreprise japonaise.

La gestion de la qualité apparaît comme une réponse à la double préoccupation d'efficience et de productivité économique d'une part et la responsabilisation des hommes d'autre part. Elle implique des changements dans l'entreprise, entraîne le passage d'un contexte où l'entreprise devait vendre ce qu'elle avait fabriqué à celui où elle doit produire ce qu'elle peut vendre ; autrement dit, on passe du management directif à un management participatif. Ce dernier intégrant en plus du mode directif, des dimensions technico-économiques, humaines et culturelles, le passage du mode de travail individuel au mode de travail de groupe où doivent intervenir les fournisseurs et les clients devenus très regardant sur la qualité des produits et les coûts. Quant aux dirigeants, ils luttent pour s'accaparer des parts de marché et pour les conserver. Or la conquête de nouveaux clients passe toutefois par la satisfaction et la fidélisation des clients actuels.

Les efforts entrepris pour satisfaire la clientèle sont plus ardus. La qualité de service

précède la satisfaction de la clientèle. Et celle-ci, très souvent citée comme conséquence d'une bonne gestion de la qualité permet l'amélioration des performances de l'entreprise.

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C'est dans cette optique que HYDRAC, prestataire de services, doit étendre ses actions vers la satisfaction de la clientèle. Devant une économie qui se mondialise, une concurrence qui s'étend de plus en plus à l'échelle planétaire d'une part et face à des clients qui sont plus exigeants que jamais en ce qui concerne la qualité du service qu'ils recherchent d'autre part, l'attention à porter sur la satisfaction des clients doit être d'une importance capitale pour la survie de l'entreprise.

Pour y arriver, HYDRAC a mis en place depuis quatre ans un Système de Management de la Qualité (SMQ) qui s'articule autour de plusieurs points parmi lesquels :

? la gestion de l'écoute client ;

? l'implication du personnel ;

? la gestion par l'approche processus.

La bonne exploitation de ces éléments devrait, selon les attentes de la hiérarchie, contribuer à l'amélioration de la satisfaction des clients.

Cependant, notre stage nous a permis de faire les constats suivants :

o Persistance d'un nombre élevé de clients insatisfaits ;

o Traitement des réclamations insatisfaisant;

o Aucune importance accordées aux remarques des clients lors du transfert de la prestation ;

o Absence d'instrument de mesure et d'évaluation de la satisfaction des clients ;

o Absence d'indicateur de satisfaction renseignés dans les tableaux de bords de la Direction Commerce et Marketing ;

o Absence d'une personne pouvant donner avec précision les informations concernant les réclamations d'un client donné ;

o Répétition des causes d'insatisfaction chez les mêmes clients.

Cette situation, qui a été confirmée au cours de nos entretiens avec le personnel, révèle d'une part des dysfonctionnements et des insuffisances dans le SMQ actuel d'HYDRAC, puis elle signale l'urgence de saisir toutes les opportunités d'amélioration susceptibles d'amplifier les efforts déjà accomplis par HYDRAC pour satisfaire les clients d'autre part. C'est donc ceci qui a motivé le choix de notre thème de recherche à savoir : « Système de Management de la Qualité et Satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC ».

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Au regard des moyens importants mis en oeuvre pour mettre en place le SMQ, il nous importe de pouvoir évaluer quatre années plus tard l'apport de ce nouveau système de gestion dans l'amélioration de la satisfaction des clients, d'où la question centrale de recherche suivante :

Le Système de Management de la Qualité mis en place à HYDRAC permet-il d'améliorer la satisfaction des clients ? Si oui comment ? Si non pourquoi ?

De cette question centrale découlent les questions spécifiques suivantes :

o La gestion de l'écoute client à HYDRAC permet-elle de réduire les délais de transmission des rapports ?

o L'implication du personnel à HYDRAC permet-elle de réduire considérablement les prix des prestations ?

o La gestion par l'approche processus à HYDRAC permet-elle d'améliorer la qualité des résultats ?

o Eventuellement quels sont les axes possibles d'amélioration ?

Telles sont les questions qui nous ont conduit à mener cette recherche et nous nous proposons d'y apporter des réponses appropriées.

Cette étude, qui porte sur l'analyse des dysfonctionnements du SMQ à HYDRAC en rapport avec la satisfaction des clients, a pour objectif principal d'appréhender l'efficacité des actions entreprises depuis la mise en place du Système de Management de la Qualité sur l'amélioration de la satisfaction des clients et surtout, de faire ressortir et d'exploiter les possibilités d'amélioration.

Ainsi, les objectifs spécifiques de cette étude sont :

o Voir si la gestion de l'écoute client à HYDRAC permet d'améliorer les délais de transmission des rapports;

o Voir si l'implication du personnel a un apport significatif sur la réduction des prix des prestations ;

o Voir si la maîtrise des processus permet d'avoir des résultats plus fiables ;

o Eventuellement, faire ressortir des ajustements qui peuvent être faits en vue d'améliorer le niveau de satisfaction des clients.

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Pour HYDRAC, l'intérêt de cette étude est d'apprécier les écarts entre les actions qui ont été élaborées dans le cadre du Système de Management de la Qualité à HYDRAC (gestion de l'écoute client, implication du personnel et amélioration continue) en vue de satisfaire les clients et les résultats obtenus afin de pouvoir mener des actions correctives.

Le présent mémoire est organisé en deux parties :

La première sera consacrée au cadre conceptuel du Management de la qualité et de la satisfaction des clients. Elle est divisée en deux chapitres : le premier présentera le secteur du contrôle qualité au Cameroun et la place que HYDRAC y occupe, et le deuxième rappellera l'approche théorique du Management de la qualité et de la satisfaction des clients.

La deuxième sera consacrée à l'étude empirique du Management de la qualité à HYDRAC et son apport à l'amélioration de la satisfaction des clients. Elle est scindée en deux chapitres. Le premier sera consacré à la présentation du SMQ à HYDRAC ainsi qu'à la méthodologie de la recherche. Dans le deuxième, nous examinerons les différents résultats obtenus et ferons des suggestions pouvant améliorer les performances du SMQ à HYDRAC, dans l'optique de mieux satisfaire les clients.

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PREMIERE PARTIE

LE SECTEUR DU CONTROLE QUALITE AU CAMEROUN ET
APPROCHE CONCEPTUELLE DU MANAGEMENT DE LA
QUALITE ET DE LA SATISFACTION DES CLIENTS

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Parvenir à une bonne compréhension du secteur du contrôle qualité au Cameroun et des notions qui feront l'essentiel de notre étude, telle est la finalité de cette partie, intitulée « le secteur du contrôle qualité au Cameroun et approche conceptuelle du management de la qualité et de la satisfaction des clients ».

Le comportement des entreprises d'une manière générale et les stratégies adoptées par ces dernières sont en grande partie influencées par l'environnement dans lequel elles évoluent. Il est donc essentiel de présenter le secteur du contrôle qualité. La théorie existante propose plusieurs définitions des concepts de Management de la Qualité et de la satisfaction des clients permettant au lecteur d'en déduire l'existence de plusieurs variantes de ces notions. Dans cette partie nous voulons peindre le paysage du contrôle qualité dans son ensemble de façon à avoir une plus grande visibilité sur le déroulement des activités et le comportement des acteurs.

Après avoir déterminé le comportement du secteur du contrôle qualité au Cameroun,

nous essayerons de cerner les contours des notions de Management de la Qualité et de satisfaction des clients pour parvenir à une vue plus simple et non équivoque de celles-ci.

Notre propos sera par conséquent présenté en deux chapitres, qui traiteront d'une part

de la présentation du secteur du contrôle qualité au Cameroun (chapitre 1), et d'autre part de la théorie générale du Management de la Qualité et de la satisfaction des clients (chapitre 2).

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CHAPITRE I :

PRESENTATION DU SECTEUR DU CONTROLE QUALITE AU CAMEROUN

La mondialisation des échanges, accélérée par les nouvelles technologies de l'information et de la communication, rend les marchés beaucoup plus ouverts à la concurrence. De plus les clients sont informés sur les différentes offres, qu'elles soient locales ou étrangères, ce qui les rend plus exigeants sur la qualité des produits (et services) qu'ils consomment. Pour répondre à cette double préoccupation de compétitivité et de satisfaction des clients, les entreprises font recourt à la recherche des preuves qui attestent la fiabilité de leurs produits aux yeux des clients. Ces preuves s'obtiennent via des contrôles exécutés par des entreprises agrées pour effectuer le contrôle qualité.

Pour une meilleure maîtrise des activités de contrôle, l'Etat a regroupé les entreprises agrées à faire le contrôle qualité au Cameroun donnant ainsi lieu à un nouveau secteur d'activité. Le secteur du contrôle qualité bien qu'existant sous d'autres cieux depuis 1970 (Japon), est assez récent au Cameroun et se trouve déjà être l'un des secteurs essentiels à la croissance économique de ce pays.

Ce chapitre comprend deux sections. Dans la première section, il sera question de présenter les intervenants dans le secteur du contrôle qualité et son importance dans l'économie du Cameroun. Dans la seconde, nous présenterons HYDRAC dans le paysage camerounais du contrôle qualité.

SECTION 1 : LES INTERVENANTS DANS LE SECTEUR DU CONTROLE QUALITE ET SON IMPORTANCE DANS L'ECONOMIE CAMEROUNAISE

La connaissance du secteur du contrôle qualité au Cameroun repose sur l'examen des éléments constitutifs du marché dans ce secteur à savoir les facteurs du marché (paragraphe 1) et les acteurs du marché (paragraphe 2). Par ailleurs, dans le but de faire ressortir les raisons de notre intérêt à ce secteur, nous présenterons son importance dans l'économie camerounaise (paragraphe 3).

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1- LES FACTEURS INFLUENCANT LE MARCHE DANS LE SECTEUR DU CONTROLE QUALITE AU CAMEROUN

Les facteurs influençant le marché dans le secteur du contrôle qualité sont au nombre de trois. Il s'agit des institutions, de la technologie et des données culturelles.

1-1- Le cadre institutionnel du contrôle qualité

L'activité dans le secteur du contrôle qualité se développe suivant la réglementation nationale et la réglementation internationale.

1-1-1. La réglementation nationale

L'Etat réglemente les activités dans le secteur du contrôle qualité à travers des organismes et des administrations publiques tels que :

· Le Ministère des Mines de l'Eau et de l'Energie pour les appareils à pression, l'analyse des eaux et des produits pétroliers ;

· Le Ministère de la Santé Publique pour l'analyse des eaux en laboratoire, le contrôle des produits alimentaires et pharmaceutiques ;

· Le Ministère de la Recherche Scientifique et Technique pour les contrôles non destructifs ;

· Le Ministère de l'Agriculture pour le contrôle des résidus de pesticides ;

· Le Ministère des Transports pour le contrôle technique des véhicules ;

· Le Ministère du Développement Industriel et Commercial pour le contrôle à l'exportation du cacao et du café ;

· Le Ministère des travaux publics pour le contrôle des ponts et chaussés ainsi que le contrôle de bâtiments.

Les entreprises, pour la réalisation de leurs missions, peuvent s'appuyer sur des

normes et textes réglementaires qui régissent ce secteur d'activité. Parmi ces textes réglementaires, nous pouvons citer entre autre :

- La loi n° 64/LF/23 du 03 novembre 1964 portant protection de la santé publique ;

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- La loi n° 90/029 du 06 août 1990 modifiant certaines dispositions de la loi n°83/022

du 29 novembre 1983 relatives aux systèmes métriques et au contrôle des instruments de mesures ;

- L'arrêté n°011/MIRT du 23 février 1998 portant réglementation de la visite technique des véhicules ;

- La loi n°98/02 du 24 décembre 1998 régissant les appareils à pression de gaz et à pression de vapeur d'eau ;

- le décret n°99/819/PM du 09 novembre 1999 fixant les conditions d'agréments des

personnes physiques ou morales au contrôle expertise et vérifications réglementaires des appareils à pression de gaz et à pression de vapeur d'eau ;

- La loi n°99/053 du 22 décembre 1999 portant code pétrolier ;

- Le décret n°2006/308 du 22 décembre 2006 portant réaménagement du gouvernement.

Les intervenants dans le secteur du contrôle qualité sont également tenus de se soumettre à la réglementation internationale.

1-1-2. La réglementation internationale

Cette réglementation est régit par des organismes tels que

? L'Organisation Mondiale de la Santé (OMS),

? L'Organisation Mondiale du Commerce (OMC),

? L'Union Européenne (UE),

? L'Agence Internationale de l'Energie Atomique (AIEA).

1-2- La technologie dans le contrôle qualité

La satisfaction des clients dépend de plusieurs variables dont la qualité de service, les

prix des prestations, la fiabilité des résultats, ... . La fiabilité des résultats quant à elle dépend de la qualité des équipements et de la précision des instruments de mesure.

Les clients font donc confiance aux fournisseurs qui ont les équipements les plus modernes. Les progrès réalisés dans l'industrie mondiale font que chaque jour on met sur pied des appareils de mesure de plus en plus adaptés aux besoins des entreprises. Ces équipements

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leur permettent d'avoir un gain de productivité et des résultats de plus en plus fiables et par là même les rend plus compétitives.

1-3- L'influence de l'environnement socioculturel dans le secteur du contrôle qualité

Le facteur socioculturel le plus important de l'heure est le développement et l'intégration de l'Internet dans les moeurs et les habitudes au Cameroun, ce qui a une grande incidence sur le comportement des acteurs dans le secteur du contrôle qualité. Ainsi, par la célérité des informations favorisée par cet outil, les clients sont de plus en plus informés sur la qualité du service qu'ils reçoivent d'une part et sur l'évolution de l'offre de service dans le monde d'autre part, ce qui les rend plus exigeants. D'autre part les idées véhiculées par les associations de défense des droits de consommateurs en Europe par Internet commencent à être reprises dans notre environnement, ce qui influence également le comportement des fournisseurs de service dans ce secteur. Les clients, plus instruits et mieux avertis mettent plus de pression sur leurs fournisseurs (producteurs de biens), réclamant d'eux des produits dont les caractéristiques correspondent aux normes en vigueur. Ces derniers, à leur tour, sont obligés de se tourner vers des entreprises agrées en matière de contrôle qualité pour faire un contrôle de la qualité de leurs produits et prouver ainsi aux clients que leurs produits correspondent aux normes de qualité requise. Les facteurs socioculturels agissent donc favorablement ici en ce sens qu'ils obligent les entreprises à faire recours au contrôle qualité.

2- LES ACTEURS DU MARCHE DU CONTROLE QUALITE AU CAMEROUN

Plusieurs acteurs interviennent dans le secteur du contrôle qualité au Cameroun parmi lesquels nous avons L'état, les prestataires, les fournisseurs (étranger), les clients, et certaines collectivités publiques et privées. Dans le cadre de notre étude nous nous intéresserons particulièrement des prestataires (offre) et des clients (demande).

2-1 Structure de l'offre de service dans le secteur du contrôle qualité

Il s'agira ici de présenter les différentes entreprises qui offrent des services dans ce

secteur d'activité. Compte tenu du nombre important d'entreprises et de la diversité de domaines d'activités ici, nous les présenterons dans un tableau par domaine d'activité.

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2.1.1. L'offre dans

Tableau 1 : Présentation	les contrôles techniques de l'offre dans les contrôles techniques
Contrôle technique des véhicules	Contrôles non destructifs		Contrôles techniques de base	AKROSKAN APAVE
	X X		X	AXEM Bureau Veritas
	X		X	CADIA Cameroon Alert System
X			X	HYDRAC LES MINES
X	X X		X	NGAFOR Satellite NGONO
X X				SOCAFER SODIP
	X		X X	SGS WCI
X	X		X

Source : Tableau élaboré à la suite de nos investigations.

Le tableau ci-dessus nous présente l'offre de services dans le domaine des contrôles techniques ; nous notons que nous avons ici quatorze entreprises qui offrent leurs prestations dans les contrôles techniques dans trois sous domaines (contrôle technique des véhicules, contrôles non destructifs et contrôle technique de base).

Au niveau du contrôle technique des véhicules, nous avons cinq prestataires qui offrent leurs prestations et le marché camerounais est dominé par WCI. Dans les contrôles non destructifs nous avons sept entreprises qui offrent leurs prestations et enfin dans les contrôles techniques de base, sept entreprises offrent leurs prestations. Il faut également noter ici que seule la société HYDRAC offre ses prestations dans tous les sous domaines.

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2.1.2. L'offre dans les analyses

Tableau 2 : présentation de l'offre dans les analyses.

Domaines Analyse en Contrôles des Contrôles des produits Fournisseurs laboratoire produits alimentaires & cacao-café pharmaceutiques		AGROGIC X BIOMEDICAM X

Centre Pasteur X

GEOFOR X

HYDRAC X X LANACOM X

LA GRIFFE X

PACLAB X

PALEOLOGOS X

LANACOMEV X

SGS X X

UCC X X

Source : Tableau élaboré à la suite de nos investigations.

L'offre de service dans le domaine des analyses se subdivise en trois marchés distincts à savoir l'analyse en laboratoire, le contrôle des produits pharmaceutiques et le contrôle des produits alimentaires & cacao café. Dix entreprises offrent leurs prestations dans le marché de l'analyse en laboratoire, six entreprises offrent les prestations dans le contrôle des produits pharmaceutiques et trois dans le marché du contrôle cacao café.

2.1.3. L'offre dans les contrôles pétroliers et la formation technique Tableau 3 : Présentation de l'offre dans les contrôles pétroliers et la formation technique

Fournisseurs	Domaines	Contrôle pétrolier		Formation technique	ADRH APAVE X Bureau Véritas X

CONFORME X

HYDRAC X X

INTERSEAS X ITS X

PANESS CONSEIL X

Q&Q X X

SGS X

Source : Tableau élaboré à la suite de nos investigations.

Il ressort du tableau ci-dessus que six entreprises offrent leurs prestations dans le domaine du contrôle pétrolier tandis que cinq offrent leurs prestations dans le domaine de la formation technique.

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2.2. Structure de la demande de services dans le secteur du contrôle qualité

Le secteur du contrôle qualité au Cameroun fourni des services aux autres secteurs d'activités. Ainsi, de la complexité de l'offre résulte la complexité de la demande.

2.2.1. Structure de la demande suivant la nature des clients

Nous avons deux types de clients dans ce secteur d'activité à savoir les particuliers et les entreprises.

? Les particuliers :

Ils ont un faible pourcentage dans le chiffre d'affaire global du secteur et leur demande concerne principalement les services dans le contrôle technique des véhicules et certaines analyses en laboratoire (contrôle des eaux des forages). Il faut aussi noter qu'ils sont moins maîtrisables à cause de leur nombre élevé et du caractère du service qu'ils recherchent.

? Les entreprises :

Plus maîtrisables et avec un poids important dans le chiffre d'affaire global du secteur, elles se situent au centre des actions marketing des fournisseurs de services dans ce secteur. Leurs demandes concernent tous les domaines d'activités et la croissance de ce secteur dépend en grande partie d'elles.

2.2.2. Structure de la demande suivant le secteur d'activité

Il s'agit ici du secteur d'activité des clients. Compte tenu de la complexité de la demande, nous avons trouvé bon de la représenter dans un tableau présentant la demande par secteur d'activité.

Tableau 4 : Présentation en fonction du secteur d'activité des clients

Demande Secteur d'activité	Analyse	Contrôles techniques	Contrôles pétroliers		Formation technique	Secteur brassicole Secteur hôtelier
X X					Secteur pétrolier Secteur du transport
	X X	X	X		Secteur Navale Secteur agroalimentaire
X	X		X		Secteur de l'énergie Raffinerie
X	X X	X X	X		Secteur industriel Secteur pharmaceutique
X X	X		X

Source : Tableau élaboré à la suite de nos investigations.

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Les deux premiers paragraphes de cette section nous auront donné l'occasion d'en savoir suffisamment sur l'activité du contrôle qualité au Cameroun, notamment pour ce qui est des acteurs, que nous avons identifiés et des facteurs propre à l'activité. Nous pouvons simplifier la compréhension de ces paragraphes en présentant la substance selon le schéma suivant :

Figure 1 : Représentation du secteur du contrôle qualité au Cameroun.

Le cadre institutionnel

La technologie

Les clients (demande) Particuliers/Entreprises

Les prestataires (offre)

L'environnement Socioculturel

Source : Tableau élaboré à la suite de nos investigations.

Le schéma ci-dessus présente les différents éléments du marché du contrôle qualité au Cameroun ainsi que les liens qui existent entre eux et qui ont été développés tout au long des deux premiers paragraphes de cette section. Le paragraphe suivant nous permettra de relever l'importance de ce secteur dans l'économie camerounaise.

3. L'IMPORTANCE DU SECTEUR DU CONTROLE QUALITE DANS L'ECONOMIE CAMEROUNAISE

Le secteur du contrôle qualité est au service des autres secteurs d'activités, ce qui lui donne un rôle important au sein d'une économie en plein essor. Nous présenterons l'importance de ce secteur en trois niveaux à savoir l'Etat, les entreprises locales et les consommateurs camerounais.

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3-1- L'importance du secteur du contrôle qualité pour l'Etat

Le secteur du contrôle qualité agit en faveur de l'Etat à plusieurs niveaux à savoir l'assistance dans certains contrats et l'apport dans l'économie.

? L'assistance dans l'exécution de certains contrats.

Le contrôle qualité permet une bonne gestion de la partie du budget d'un Etat allouée aux grands travaux (travaux publics). Il veille aussi au respect du cahier de charges par les fournisseurs de l'Etat. Ce secteur a un rôle incontournable dans l'exportation pétrolière en ce qu'il assure le suivi de ces opérations tant au Cameroun qu'à l'Etranger.

? L'apport du contrôle qualité dans l'économie.

Les entreprises qui exercent dans le secteur du contrôle qualité sont source de revenu d'une part à travers les impôts qu'elles versent à l'Etat et d'autre part à travers les emplois qu'elles génèrent, réduisant ainsi le chômage et par là même contribuant à la lutte contre la pauvreté.

3-2- L'importance du secteur du contrôle qualité pour les entreprises

Le secteur du contrôle qualité est d'une grande importance pour les entreprises camerounaises tant au niveau local qu'au niveau de échanges internationaux.

? Au niveau local

Le secteur du contrôle qualité aide les entreprises locales à mettre sur le marché des produits de qualité, c'est-à-dire conformes aux normes nationales et internationales. Cette qualité des produits (qualité technique et fonctionnelle) est un grand atout de compétitivité pour les entreprises camerounaises, les aidant ainsi non seulement à conserver leur part de marché, mais également à conquérir de nouveaux clients. De plus, le contrôle qualité les protège de la concurrence étrangère des produits douteux (c'est le cas des marchés Européens et Américains face aux jouets venant de la Chine à cause du taux élevé de plomb qu'ils contiennent).

? Au niveau international:

Les produits de notre économie à l'exportation (café, cacao, bananes, coton etc.) répondent aux exigences internationales grâce aux différents contrôles dont ils font l'objet. Ces produits peuvent ainsi accéder à plusieurs marchés, notamment ceux de l'union européenne (UE) qui sont de plus en plus fermés aux produits venant de l'Afrique.

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La survie d'une économie dépend de la survie des entreprises présentes dans cette économie, et surtout de la santé et du bien être des consommateurs.

3-3- L'importance du secteur du contrôle qualité pour les consommateurs

Le bien être des consommateurs doit être au centre des préoccupations des entreprises,

c'est pourquoi un accent est mis non seulement sur les produits qu'ils consomment, mais également sur son environnement.

? Les produits

Il faut s'assurer que les produits correspondent aux exigences techniques et fonctionnelles.

Bien plus, les Etats à travers le contrôle qualité veillent à ce que les produits en circulation dans leur territoire ne présentent aucun danger pour la santé et le bien être des populations.

? L'environnement:

Le contrôle qualité a aussi pour but de préserver l'équilibre des différents écosystèmes. Il veille à ce que les entreprises gèrent les produits non intentionnels que leurs activités déversent dans l'environnement. Le contrôle des eaux de rejet par exemple a pour but de s'assurer que les eaux qui sont rejetées ne présentent aucune menace tant pour les populations que pour l'environnement.

Après avoir présenté le secteur du contrôle qualité dans la section 1, il nous importe

maintenant de présenter la société HYDRAC dans un tel environnement, ce qui fera l'objet de la section 2.

SECTION 2 : HYDRAC DANS LE PAYSAGE CAMEROUNAIS DU CONTROLE

QUALITE

Il apparaît que dans toute activité, qu'elle soit commerciale ou industrielle, le contrôle est incontournable pour une bonne gestion de celle-ci. Ce constat a ainsi amené les autorités camerounaises par le biais de la S.N.H. lors de l'avènement de l'exploitation pétrolière dans notre pays à mettre en place une structure capable de sauvegarder ses intérêts lors de la commercialisation du pétrole. C'est ainsi qu'est née la société HYDRAC. Pour avoir une idée beaucoup plus précise de cette société, nous présenterons dans cette section son identification et son évolution (paragraphe 1), son organisation (paragraphe 2) et l'analyse de la concurrence (paragraphe 3).

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1- IDENTIFICATION ET EVOLUTION DE LA SOCIETE HYDRAC

Avant d'atteindre le niveau de développement actuel de ses activités, HYDRAC a longtemps fonctionné n'ayant comme activité principale que le contrôle des pétroles bruts et des produits pétroliers. Mais au fil des années, il s'est avéré nécessaire de diversifier ses activités grâce à la demande du marché et la vision de ses dirigeants. Nous allons à cet effet vous présenter d'abord l'identification et ensuite son évolution dans le temps jusqu'à nos jours.

1-1) Identification de la société HYDRAC

Raison Sociale : Hydrocarbures-Analyses-Contrôles (HYDRAC)

Forme Juridique: Société anonyme

Capital Social : 706.580.000 F CFA

Actionnaires: Société Nationale des Hydrocarbures (SNH) 97,9 %

CETE APAVE du Sud-ouest 2 ,1%

Siège social: Zone industrielle Douala-Bassa

Numéro SCIFE : 2104101 - L

Adresse Postale: 12 806 Douala

: 337-24-82 / 337-05-16

N° Contribuable: M 0582 00 00 8380 F.

1-2) Evolution de la société HYDRAC

L'origine de la société HYDRAC procède d'un souci de l'Etat du Cameroun à répondre aux exigences de qualité et de quantité des produits pétroliers importés ou exportés. En effet, de la production à la consommation, les produits pétroliers passent par plusieurs intervenants, au point où les produits reçus ou consommés ne répondent pas toujours aux critères quantitatifs et qualitatifs requis.

Afin de concilier les différents acteurs de la qualité et de la quantité de ces produits, l'existence d'un organisme chargé du contrôle des hydrocarbures s'est présentée comme un impératif pour le Cameroun. C'est dans ce contexte que la société HYDRAC a été créée le 18 janvier 1982 sous l'initiative de la Société Nationale des Hydrocarbures (SNH) actionnaire majoritaire à 97,9% et de la société des Services et Transports (ST).

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Cette société avait pour mission première d'assurer à l'Etat et aux opérateurs de la filière la sécurité dans l'exécution des contrats et le respect des obligations y afférentes, à travers le contrôle systématique et selon les standards internationaux, de la qualité et de la quantité des pétroles produits et commercialisés.

Comme toute entreprise soucieuse de sa croissance et de la satisfaction de ses clients, HYDRAC a ouvert deux antennes dans les villes de Kribi et de Limbe au Cameroun d'une part et d'autre part une succursale depuis 2002 au TCHAD ; elle a également, au fil des années diversifié ses activités dans les domaines de l'inspection, du contrôle technique, et de la formation technique.

2- ORGANISATION DE LA SOCIETE

Une entreprise ne peut fonctionner normalement que si elle a une structure bien connue mise en place pour exercer des activités bien définies en vu d'atteindre des objectifs connu à l'avance. Parler de l'organisation de la société HYDRAC consistera pour nous à parler de la structure et du fonctionnement de cette société d'une part et de ses activités d'autre part.

2-1) Structure et fonctionnement d'HYDRAC

2-1-1) Structure

D'après l'organigramme du 24 juin 2004 (voir annexe1), il ressort que la structure physique d'HYDRAC a six (6) principales directions rattachées à la direction générale que l'on pourrait identifier en organes opérationnels, en organes d'appui et en organes de pilotage.

? Les organes opérationnels ou centres de profit, du fait des compétences techniques du personnel à charge, regroupent la Direction des Inspections Pétrolières, la Direction des Analyses en Laboratoires, la Direction des Contrôles Techniques, le Centre de Formation Technique, la Direction Commerce et Marketing et la Succursale du Tchad.

? Les organes d'appui, en raison de la nature de leurs activités, contribuent à l'atteinte des objectifs de production et d'efficacité des organes opérationnels, cela à travers l'exercice des activités financières, administratives et de gestion des ressources humaines.

? Les organes de pilotage, sont sous autorité directe de la Direction Générale et concourent à l'adoption et à l'application des orientations stratégiques de développement. Il s'agit des unités ci-après :

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·

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Chargé de Mission, Responsable de la coordination des antennes de Limbe et Kribi, de la production et de l'analyse des données statistiques et économiques ;

· Cellule Qualité, Budget et Contrôle de Gestion ;

· Cellule Informatique ;

· Cellule Communication ;

· Attaché du Directeur Général Chargé des Projets.

2-1-2) Fonctionnement

· A la tête de cette structure, on trouve un conseil d'administration dirigé par

Monsieur MOUDIKI Adolphe, Directeur de la S.N.H. . Ce conseil siège deux fois

au cours de l'année, aux mois de juin et de décembre ; et c'est au terme de celui-ci

que les grandes décisions concernant la vie de l'entreprise sont prises, telles que :

> La définition de la politique générale de la société ;

> La convocation des assemblées générales extraordinaires

> L'approbation du budget annuel ainsi que du règlement intérieur ;

> L'autorisation de prises de participation ;

> La fixation des nouveaux objectifs à atteindre ;

> L'arrêt des programmes de renouvellement et d'investissement.

Placée sous l'autorité du Conseil d'Administration, la Direction Générale est dirigée

par un Directeur nommé par l'administrateur directeur général de la SNH. Ce dernier détient

le pouvoir de décision dans l'entreprise ; c'est lui qui représente la société dans tous les actes

juridiques et civils. Cependant il peut déléguer ses pouvoirs à un de ses collaborateurs. Le

Directeur Général est chargé entre autres :

> De l'exécution des décisions issues du Conseil d'Administration ;

> De la proposition des différentes orientations de l'entreprise ;

> De la gestion des affaires courantes ;

> De la gestion du patrimoine humain et matériel de la société.

2-1-3) Ressources

+ Ressources humaines

Les moyens financiers et matériels mis en oeuvre par la société HYDRAC sont exploités

par les hommes. Les ressources humaines de la société HYDRAC (environ 116 employés, 20
temporaires, 20 stagiaires) lui permettent d'assurer ses différentes activités. En outre, les

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profils sont divers : avec 23% d'ingénieurs et de cadres d'administration, 64% d'agents de maîtrise et techniciens, 35% d'ouvriers.

+ Ressources matérielles

La société possède :

> Un immeuble qui abrite son siège ;

> Un bâtiment pour les travaux d'inspection techniques et le CND ;

> Un centre de contrôle technique des véhicules

> Un laboratoire d'analyse équipé d'un matériel performant

> Un échographe numérique ;

> Un équipement de récupération de source Gamma ;

> Un générateur Rayon X ;

> Un crawler ;

> Une pièce Kit pour formation en CND ;

> Un Dark room Mobile.

+ Ressources financières

> Fonds propres

> Les concours bancaires

> Le principal actionnaire de la société HYDRAC est la SNH.

Etant engagé dans la « Démarche Qualité ISO 9001 : 2000 » (voir en annexe 2 les exigences de cette norme), HYDRAC fonctionne sur la base d'un système de management qui intègre les règles de gestion participative. Ce système est piloté à travers un réseau de processus.

2-2) Les activités de la société HYDRAC

L'objectif premier de la société à sa création était le contrôle qualitatif et quantitatif des produits pétroliers et dérivés sur le marché national et international, ainsi que le contrôle de ces mêmes produits en transit sur le territoire national. Actuellement, la société HYDRAC a diversifié ses activités tel que le présente le tableau suivant :

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Tableau 5 : Les activités de HYDRAC

3		Analyses en Laboratoires	-Analyse des eaux (physicochimie et microbiologie) - Analyses environnementales - Contrôles du Café et du Cacao à l'export - Analyse des produits pétroliers		Représente environ 36,17% de la clientèle. On note: GBE, MOBIL, T.CONTROL, SNEC, CRYSTAL, OTEL IBIS, HOTEL SAWA, TRADEX, TOTAL, PHP/SPNP/SBM, SCEFL, CNCC, CICAM...
2	Contrôles Techniques			- Contrôles techniques de base : * Contrôles des appareils à pression * Contrôles des appareils de levage et de manutention * Contrôles des installations électriques * Contrôles d'explosivité * Baremage des bacs et des cuves - Contrôles Techniques des Véhicules (CTV) - Contrôles Non Destructifs (CND) : * Magnétoscopie * Ressuage * Radiographie * Ultrason mesures d'épaisseurs * Courants de Foucault * Thermographie infrarouge		Représente environ 23,40% de la clientèle. On peut citer : la SONARA, SNH, COMALCO, MOBIL OIL, CNIC, TEXACO, SOPICAM, SOCAPALM, CDC, PECTEN, TOTAL CAMEROUN, SCDP, SOFECO, FERMENCAM...

4

Formation

- Inspections pétrolières

- CND

- Appareils de levage :

* Chariot élévateur

* Grue

- Hygiène Santé Sécurité Environnement (HSSE)

On note dans ce segment 4,25% de la clientèle. Ce sont par exemple : DGH Gabon, DGH Cameroun, CPSP, HYDRAC Tchad...

N° SEGMENTS D'ACTIVITES			ACTIVITES OU PRODUITS CLIENTELE
1	Inspections Pétrolières	- Contrôles des quantités et de la qualité * Pétrole brut et produits pétroliers raffinés - Inventaire des stocks des produits pétroliers - Audit de gestion opérationnelle des stocks des produits pétroliers - Surveillance administrative		Représente environ 36,17% de clientèle. On par exemple : la SNH, UTC, SONARA, CPSP, LA CHANAS, TRADEX, TOTAL E&P, MOBIL Producing, ADDAX BS, PECTEN, OMISA...

Source : Tableau élaboré à la suite de nos investigations.

Ce tableau présente les différentes activités ou services qu'offre HYDRAC à sa clientèle. Il est important de remarquer que ces services sont regroupés en différents segments d'activités et classés par ordre d'importance et selon le poids de la clientèle (c'est-à-dire le nombre de clients appartenant à chaque segment). Ainsi, selon le poids de la clientèle, HYDRAC offre des services dans le domaine des Inspections Pétrolières qui représente environ 36,18% de leurs activités tout en procurant un chiffre d'affaires de 46,79%. Le second centre d'intérêt est le Contrôle Technique, qui se subdivise en trois catégories à savoir : les contrôles techniques de base (CTB), les contrôles non destructifs (CND) et le contrôle technique des véhicules (CTV) ; il représente en terme de contrat 23,40% de la clientèle et procure un chiffre d'affaires de 37,72% en 2006. Le troisième segment d'activité est l'Analyse en Laboratoire ; elle représente en terme de services rendus 36,17% pour un

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chiffre d'affaires en 2006 de 11,84%. Enfin le segment le moins représentatif est celui de la Formation qui occupe le quatrième rang avec 4,25% de clients et 3,65% du chiffre d'affaires.

Nous venons de voir plus haut l'organisation de la société HYDRAC tant sur le plan

structurel que sur le plan fonctionnel. Il nous importe dès à présent de présenter HYDRAC face à ses concurrents ; ce qui fera l'objet du paragraphe suivant.

3- ANALYSE DE LA CONCURRENCE DE LA SOCIETE HYDRAC

Longtemps restée en situation de monopole depuis sa création en 1982, HYDRAC vit aujourd'hui une situation de rude concurrence qui s'explique par la présence de nouveaux entrants (une trentaine) et surtout de la diversité des activités (environ une trentaine aussi), ainsi que son important portefeuille client. De plus, l'intensité et les formes de la lutte concurrentielle entre les rivaux directs dans un produit / marché, varient selon la nature de la situation concurrentielle observée.

Vu le nombre important de ses activités et de ses concurrents, l'analyse du marché et

de la concurrence se fera sous forme de tableaux, qui présenteront par secteur d'activités, les concurrents de la société HYDRAC.

3.1. L'analyse de la concurrence dans les analyses en laboratoire Tableau 6: La Concurrence dans les analyses en laboratoire

CONCURRENTS SERVICES

Physico-chimie

Bactériologie Hydrocarbures CC Expertise

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SGS X X X

Centre Pasteur X X X

GEOFOR X

AGROGIC X

LA GRIFFE X

UCC X

PALEOLOGOS X

BIOMEDICAM X

SONARA X X

PACLAB X

Source : Tableau élaboré à la suite de nos investigations.

? Il ressort de ce tableau que HYDRAC est en situation de concurrence

monopolistique, en ce concerne les services de « bactériologie et d'analyse du cacao- café (CC »), car sur onze offreurs dans le segment des Analyses en Laboratoire, on retrouve trois entreprises qui lui font concurrence : on a une présence de 4/11 de la concurrence.

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? En ce qui concerne la « physicochimie », on peut dire que HYDRAC est en situation

de concurrence pure et parfaite. Ici, la présence des concurrents est très élevée : 6 entreprises sur 11 se partagent le marché ; tout comme ses concurrents, HYDRAC ne détient aucun pouvoir de marché et devra conserver ses parts de marché en adoptant, une stratégie de différenciation.

? Au regard du nombre réduit (3 sur 11) des concurrents, offrant les services « d'analyse
en hydrocarbures et les services d'expertise », on peut conclure que HYDRAC est en situation d'oligopole. Pour maintenir sa domination dans ce domaine d'activité, elle devra élaborer une stratégie de concentration.

Toutefois, HYDRAC doit se méfier des concurrents directs comme SGS et le Centre Pasteurs qui offrent les 3/5 de ses services.

3.2. L'analyse de la concurrence dans les inspections pétrolières

Tableau7 : La concurrence dans les inspections pétrolières

SERVICES

CONCURRENTS

SGS
ITS

INTERSEAS Q&Q

Bureau Véritas

Produits bruts
ChargeDéchar

ment gement		Divers IPF	Char- gement	Produits finis DécharInventaire gement stock		Ctrl s/s	Ctrl c/c
X X	X X	X X	X X	X X	X X	X X	X X
X X	X X	X X	X X	X X
X			X	X

Source : Tableau élaboré à la suite de nos investigations.

De ce tableau, il ressort que:

? En « surveillance administrative » des produits pétroliers bruts, HYDRAC est en
situation de monopole.

? En situation d'oligopole pour les services « d'inventaire de stocks, de contrôle des
stations services et de contrôle des camions citernes », HYDRAC doit être en permanence à l'écoute du marché (comme d'ailleurs dans les autres secteurs), mettre sur pied une politique de concentration et mieux contrôler ses rivaux car les résultats d'une manoeuvre stratégique dépendent largement de l'attitude réactive ou non des autres entreprises concurrentes.

? HYDRAC est en situation de concurrence pure et parfaite en ce qui concerne les
services de chargement et de déchargement des produits pétroliers ; cinq (5) entreprises sur six (6) se partagent le marché des inspections pétrolières. Ainsi, pour rester leader dans ce

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domaine, HYDRAC doit procéder par une stratégie de différenciation basée sur un avantage concurrentiel.

Toutefois, il doit prendre au sérieux ses challengers (SGS et ITS) ; faire également attention aux suiveurs comme INTERSEAS et Q&Q ; tout en ne négligeant pas Bureau Véritas qui possède des parts de marché non négligeables sur trois (sur neuf) secteurs d'activité, malgré le fait qu'elle occupe la dernière place.

3.3. L'analyse de la concurrence dans les contrôles non destructifs

Tableau 8 : La concurrence dans les contrôles non destructifs

SERVICES

CONCURRENTS Radiographie Magnétoscopie Ultrasons Ressuage Courant de

Foucault

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SGS X X X X

SODIP X X X X

AXEM X X X X

AKROSKAN X X X

APAVE X X X X X

Source : Tableau élaboré à la suite de nos investigations.

? S'il est vrai que le Groupe APAVE soit le seul concurrent d'HYDRAC dans la mesure

« des courants de Foucault », il n'en demeure pas moins que HYDRAC soit en situation de monopole. Ce monopole s'explique par le fait que entre APAVE et HYDRAC, il existe une relation de sous-traitance.

? Que ce soit le service « de radiographie, de magnétoscopie, de l'ultrason ou du
ressuage », le domaine du contrôle non destructif (CND) est un segment où l'on note une forte concurrence. Ici HYDRAC se trouve dans une position de concurrence pure et parfaite : elle doit adopter une stratégie de positionnement afin de rivaliser avec la concurrence.

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3.4. L'analyse de la concurrence dans les contrôles techniques de base

Tableau 9 : La concurrence dans les contrôles techniques de base

SERVICES

CONCURRENTS

Ctrl

Appareils à pression

Ctrl
électrique

Ctrl des réservoirs

Ctrl
Appareils
de levage

Epreuve
bouteilles
de gaz

APAVE X X X X X

SGS X X X X X

Bureau Veritas X X X X X

SOCAFER X

Les Mines X

SODIP X

Cameroon Alert System X

Source : Tableau élaboré à la suite de nos investigations.

En « Contrôle Technique de Base », malgré les services rendus par HYDRAC, elle demeure en situation de concurrence monopolistique ou imparfaite du fait de la différenciation entre les services et la présence de plusieurs concurrents. Il est à remarquer que de toutes les firmes rivales du segment, seules trois (SGS, APAVE et Bureau Veritas) sont les plus menaçantes.

3.5. L'analyse de la concurrence dans les contrôles techniques de véhicules

Tableau 10 : La concurrence dans les contrôles technique de véhicules

VILLES

CONCURRENTS DOUALA YAOUNDE BAMENDA

WCI X X

Satellite NGONO X

CADIA X

NGAFOR X

Source : Tableau élaboré à la suite de nos investigations.

Le contrôle technique de véhicules est un marché nouveau en plein essor où l'on rencontre très peu d'offreurs. Nous avons effectué notre enquête dans trois principales villes, et nous constatons qu'HYDRAC est en situation d'oligopole. Connaissant parfaitement les forces et faiblesses de ses rivaux, elle doit, lors de l'élaboration de ses stratégies, tenir compte de la réaction des concurrents.

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3.6. L'analyse de la concurrence dans la formation technique

Tableau 11 : Analyse de la présence des Concurrents sur le service de la Formation Technique

CONCURRENTS SERVICES

CND HSE Conduite défense Inspection pétrolière

ADRH APAVE X X X

Q & Q X

CONFORME X

PANESS CONSEIL X

Source : Tableau élaboré à la suite de nos investigations.

La Formation Technique est une activité saisonnière et temporelle. Son champ d'action est réduit, ce qui nécessite une bonne expertise de l'entreprise tout en limitant le nombre d'offreurs. Ainsi la seule entreprise pouvant rivaliser avec HYDRAC est le Groupe ADRH APAVE qui, excepté la formation en inspection de pétrole, offre des formations en Contrôle Non Destructif (CND), en Hygiène Sécurité des Entreprises (HSE) et en Conduite Défense.

Au regard de ces tableaux de concurrence et en tenant compte de toutes les activités

menées par HYDRAC d'une part, on classe les concurrents en trois niveaux. On a par exemple les :

? Le niveau 1, composé des concurrents directs et très présents sur les différents
marchés comme, SGS, APAVE, Bureau Veritas et SODIP ;

? Le niveau 2, constitué des concurrents peu présents. On peut citer le Centre Pasteur,
ITS, INTERSEAS, et Q&Q ;

? Le niveau 3, formé de entreprises très peu présentes dans l'ensemble. On a par
exemple les firmes comme SOCAFER, le Ministère des Mines, Cameroon Alert System, CONFORME, PANESS CONSEIL, GEOFOR, AGROGIC...

Et d'autre part, les résultats (confidentiels) de la récente enquête de satisfaction, nous pouvons dire sans risques de nous tromper qu'aucun secteur d'activité n'échappe à la concurrence.

Ainsi, la situation concurrentielle du marché a contraint HYDRAC a réorienté la gestion de ses activités commerciales et marketing depuis juin 2004, en créant une Direction du Commerce et du Marketing dont l'objectif majeur est d'élaborer des stratégies de fidélisation, et de reconquête des clients d'une part, et la prospection des nouveaux clients d'autre part.

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Ce chapitre nous a permis d'avoir une connaissance plus approfondie du secteur du contrôle qualité au Cameroun à travers la présentation des facteurs et des acteurs du marché et à travers la présentation de son importance dans notre économie. Aussi a-t-il été question de présenter le comportement de la société HYDRAC dans un tel environnement concurrentiel.

La compréhension de notre thème nécessite aussi que nous présentions les concepts

théoriques du Management de Qualité et de la satisfaction des clients. La présentation de ces concepts sera l'objet du chapitre suivant.

CHAPITRE II :

APPROCHE THEORIQUE DU MANAGEMENT DE LA QUALITE ET SATISFACTION DE LA CLIENTELE

Système de Management de la Qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

L'avancée vertigineuse des nouvelles technologies de l'information et de la communication a rendu le client aujourd'hui très informé au point qu'il sait dans la journée ce qui s'est passé à l'autre bout du monde. C'est ainsi qu'il devient de plus en plus exigeant, recherche une plus grande constance dans la qualité optimale du produit, et surtout un service associé de qualité. Pour parvenir à satisfaire toutes ces exigences les entreprises se doivent de faire participer l'ensemble du personnel à la réalisation de cet objectif qui est le gage de leur survie et de leur compétitivité.

La recherche de cette satisfaction des clients a amené les entreprises à ne plus se

limiter à l'assurance qualité pour assurer la confiance dans le service, mais à adopter un nouveau style de gestion à savoir le Système de Management de la Qualité.

Ce chapitre va nous permettre de présenter les concepts théoriques du Management de

la Qualité et de la satisfaction des clients (section 1) ainsi que le lien qui existe entre ces deux variables (section 2).

SECTION 1 : THEORIE GENERALE DU MANAGEMENT DE LA QUALITE ET DE LA SATISFACTION DES CLIENTS

Une entreprise qui s'engage dans la démarche qualité sans conviction ou par contrainte¹ ne peut véritablement pas profiter de ses atouts. La qualité gérée par conviction apporte souvent à l'entreprise plus qu'elle ne s'y attendait. Les changements positifs vont de la qualité des produits aux changements des comportements ; une nouvelle culture d'entreprise s'installe, les rendements et la productivité s'améliorent, les clients sont satisfaits, l'organisme atteint des meilleures performances. Ceci est autant vrai pour l'entreprise industrielle que pour celle de service. La satisfaction du client ne peut être régulière que si un

¹ Par le phénomène de la mondialisation des marchés, les fournisseurs sont contraints d'accepter les conditions des clients

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ensemble de procédures est mis en place en vue de l'obtenir, mais surtout si ces procédures sont appliquées.

Dans cette section nous présenterons d'abord le Management de la Qualité à travers

son historique, ses principes et son importance. Ensuite nous présenterons la satisfaction des clients comme enjeu important pour les entreprises. Enfin la relation entre ces notions.

1- CONCEPT DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

Dans un monde où la conquête du marché devient de plus en plus difficile, les entreprises travaillent chacune pour la pérennité de ses activités. Plusieurs d'entre elles ayant compris l'importance qu'il y a à conserver les clients n'hésitent pas à s'investir en mettant en place des outils qui leur donnent des avantages par rapport aux entreprises concurrentes. Le client rationnel optimise ses dépenses en cherchant à satisfaire le mieux ses besoins sur les plans de la qualité (technique et fonctionnelle) des produits. Conscient de cela, l'entreprise doit mobiliser l'ensemble de son énergie pour répondre le plus efficacement possible aux besoins de l'utilisateur final. Le management de la qualité aide les décideurs à atteindre leurs objectifs.

1-1- Historique et évolution du Management de la Qualité

Avant la fin de la deuxième guerre mondiale ce sont les occidentaux qui excellent dans la qualité. Leurs produits étaient recherchés partout dans le monde. Cette suprématie des produits occidentaux sur le plan de la qualité a continué jusqu'à la fin des années 1970. C'est donc à la fin des années 70 que les produits japonais ont connu une nette amélioration. Cette évolution qualitative fait du japon la deuxième puissance économique mondiale.

L'amélioration de la qualité des produits japonais a été le fait de deux américains qui

n'ont pas été entendu chez eux. Ce sont eux qui ont formé les japonais en gestion de la qualité. Il s'agit de DEMING E. en 1950 et JURAN J.M. en 1954.

Les années 1900 correspondent à l'avènement des grandes sociétés industrielles ; la responsabilité de la qualité était donc scindée en deux : d'un coté, l'ouvrier exécutant qui fabrique, De l'autre le chef d'atelier ou le contre maître qui vérifie la qualité de ce que produit l'opérateur. C'est l'auto contrôle interne.

Pendant la première guerre mondiale (1914 - 1918), il fallait produire de façon

intensive le matériel de guerre (du bon matériel, celui qui n'est pas défectueux) il fallait donc

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les inspecter, d'où l'apparition des services d'inspection. Inspecter va au-delà du simple contrôle car on peu chercher à comprendre dans l'inspection les causes de la défectuosité.

Pendant la deuxième guerre mondiale, les nouvelles technologies de production apparaissent. Elles sont de plus en plus sophistiquées. D'où la naissance des services de contrôle de la qualité avec les contrôleurs indépendants du service de la production. Ils ont leur structure d'entreprise à part.

Après la deuxième guerre (1945 - 1960), il faut produire de façon intensive pour nourrir la population qui ne cesse d'accroître ; la demande est très forte. On ne peut plus contrôler unité par unité car la production est en grande échelle, d'où l'apparition du contrôle statistique de la qualité (échantillonnage).

Les années 70 vont voir l'apparition de la production de certains produits complexes (dans la construction navale et aéronautique par exemple). Pour toutes ces constructions, le problème de qualité devient plus important d'où la naissance d'un système de contrôle qualité beaucoup plus sophistiqué. La qualité va évoluer vers l'assurance qualité que le fournisseur doit donner à son client.

Le problème de la qualité ne restera pas un simple contrôle, il deviendra une gestion de la qualité des matières premières, des encours, des produits finis.

Après la Gestion de la Qualité, il y a la Qualité Totale introduite par FEIGEN DAUN (1960). Ici, tout le personnel est impliqué dans la qualité (qualité participative).

De nos jours c'est la qualité société où tout le monde est concerné, même les

consommateurs, qui doivent s'impliquer pour la qualité. C'est le cas d'un consommateur qui doit signaler à son fournisseur les défectuosités d'un article acheté.

Auto contrôle et responsabilité individuelle sont les maîtres mots en matière de la

qualité. Ici l'ouvrier est responsable de la qualité. On le forme pour qu'il soit capable de distinguer le bon et le mauvais et les causes de défectuosité.

1-2- Principes du Management de la Qualité

Le succès de la direction et du fonctionnement d'une entreprise dépend aussi de la mise en oeuvre et de l'entretien du système de management de la qualité, conçu pour s'améliorer continuellement en répondant aux besoins de toutes les parties intéressées. Huit

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principes sont identifiés pour faciliter la réalisation des objectifs qualité qui font partie des objectifs globaux de l'entreprise :

- Ecoute client : l'entreprise dépend de ses clients. Elle doit de ce fait comprendre leurs besoins présents et futurs, satisfaire leurs exigences et s'efforcer à aller au-delà de leurs attentes.

- Leadership : la direction établit la finalité, les orientations et l'environnement interne de l'entreprise. Elle définit le contexte dans lequel le personnel peut pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs fixés.

- Implication du personnel : le personnel est à tout niveau l'essence même de l'organisme. Une totale implication de sa part permet l'utilisation de ses capacités au profit de l'entreprise.

- Approche processus : le résultat escompté est plus efficacement atteint lorsque les ressources et activités qui lui sont liées sont gérées comme un processus.

- Management par l'approche système : il consiste à identifier, comprendre et gérer un système de processus corrélés pour un objectif, rendant par-là l'entreprise plus efficace et efficiente.

- Amélioration continue : elle constitue un objectif permanent de l'entreprise.

- Approche factuelle pour la prise de décision : les décisions efficaces se fondent sur l'analyse logique ou intuitive des données et informations.

- Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : elles augmentent les capacités des deux parties à créer de la valeur.

La démarche du système de management de la qualité incite l'entreprise à analyser les exigences du client, à définir les processus qui contribuent à la réalisation d'un produit acceptable par le client, à maîtriser ces processus. Le SMQ fournit un cadre d'amélioration continue permettant d'accroître les performances de l'entreprise. Il apporte à celle-ci et à ses clients la confiance en sa capacité de fournir des produits qui correspondent aux exigences.

Après avoir présenté d'une part l'historique et l'évolution du SMQ, et d'autre part ses principes suivant les exigences de la norme ISO 9001 :2000, il importe maintenant de présenter d'une manière détaillée les variables du SMQ qui feront l'objet de notre étude. Cette présentation fera l'objet du paragraphe suivant.

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1.3. Présentation des variables du SMQ

La mise en oeuvre du SMQ dans une entreprise nécessite l'intégration de plusieurs principes qui, bien gérées, contribuent à sa réussite dans l'organisation. La norme ISO 9001 :2000 prévoit l'intégration de huit principes. Dans le cadre de cette étude, parler de tous ces principes serait très fastidieux, c'est pour cette raison que nous allons nous attarder sur les principes qui nous permettront de mieux présenter l'importance du SMQ dans la satisfaction des clients. Ces principes, qui constitueront nos variables d'étude, sont au nombre de trois à savoir l'écoute client, l'implication du personnel et l'approche processus.

1.3.1. L'écoute client

Nous donnerons ici une définition de la gestion de l'écoute client et les différents

outils ou moyens que les entreprises utilisent généralement pour connaître l'opinion de leurs clients.

1.3.1.1. Définition de la gestion de l'écoute client

Le premier principe du management de la qualité rappelle que « les organismes dépendent de leurs clients et il convient par conséquent qu'ils comprennent leurs besoins actuels et futurs, répondent à leurs exigences et s'efforcent d'anticiper leurs attentes. » il s'agit là du concept de l'écoute client.

En effet, un organisme ne travaille pas à la seule fin de produire pour produire, mais

surtout pour satisfaire les besoins de ses clients et même d'anticiper leurs attentes. Le client est la raison d'être de l'organisation et se retrouve donc impliqué dans tous ses processus.

Dans la norme ISO 9001version2000, nous retrouvons d'abord l'écoute client dans le chapitre 5 (responsabilité et engagement de la direction), il s'agit pour l'entreprise d'écouter son marché pour mieux comprendre là où le client l'attendra demain et comment il va falloir y répondre. Ensuite la norme parle de l'écoute client au chapitre 7 pour son aspect « négociation ». C'est en quelque sorte l'écoute client tous les jours. La norme évoque enfin l'écoute client au chapitre 8 : mesure et surveillance de la satisfaction du client.

La place que confèrent le management de la qualité en général et la norme ISO

9001version2000 en particulier au concept de l'écoute client nous renseigne davantage sur son importance qu'à sa définition.

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Par ailleurs, à la suite de la norme ISO 9001:2000, MITONNEAU H. (2001) définit

l'écoute client comme les activités qui permettent de faire entendre la voix du client dans l'entreprise.

La gestion de l'écoute client est donc l'ensemble des activités préalablement définies, planifiées, exécutées et contrôlées en vue de collecter, analyser, prendre en compte et encourager l'expression des besoins et attentes de ses clients, afin de mieux les servir aux moindres coûts.

1.3.1.2. L'intérêt de la gestion de l'écoute client

Une fois la gestion de l'écoute client définie, il nous revient de ressortir à travers son

intérêt, les mobiles qui poussent les entreprises à accorder une attention particulière à la gestion du feed back du client.

La gestion de l'écoute client permet à l'entreprise de :

> comprendre les besoins explicites de ses clients ;

> détecter les besoins implicites de ses clients ;

> connaître les attentes de ses clients ;

> connaître les points de satisfaction et d'insatisfaction de ses clients ;

> connaître le niveau de satisfaction de ses clients ;

> ajuster les réponses aux besoins et attentes tout au long de la relation client.

Ainsi, l'écoute client bien gérée dans une entreprise agit à trois niveaux :

o D'abord elle entraîne une augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché.

o Ensuite, nous avons une efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction du client.

o Enfin, nous avons une plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires.

L'entreprise pourra alors conquérir ses clients par l'anticipation et les fidéliser par la

satisfaction. En d'autres termes, il s'agit pour l'entreprise de prévoir les sources
d'insatisfaction et de capitaliser sur les vecteurs de satisfaction.

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1.3.1.3. Les outils d'écoute client

Compte tenu de la rapidité d'évolution des marchés, l'écoute client prend les formes multiples et variées. Si la norme ISO 9001 :2000 présente l'importance de l'écoute client, si elle demande aux entreprises de réaliser l'écoute client, elle ne dit pas cependant comment la pratiquer. Il revient donc aux entreprises de faire des efforts permanents pour s'adapter aux différents modes d'expression de ses clients. Le but étant de ne rien laisser passer d'important à travers les tamis mis en place.

Habituellement, pour connaître l'opinion de leurs clients, les entreprises les outils et moyens ci-après :

> le personnel de contact ;

> les boîtes à suggestions ;

> la gestion des réclamations ;

> les rencontres entre dirigeants ;

> le service après vente ;

> les enquêtes satisfaction auprès des clients ;

> les enquêtes auprès des prospects ;

> les enquêtes auprès des clients de la concurrence ;

> les enquêtes auprès des clients perdus ;

> etc.

A travers la gestion de l'écoute client, l'entreprise place le client au centre de sa stratégie.

La présence active et réelle du client dans la stratégie des entreprises donnera à ces dernières des informations utiles pour améliorer la satisfaction.

1.3.2. L'implication du personnel

L'intégration du SMQ dans la gestion de l'entreprise constitue un environnement dans lequel le personnel va pouvoir se sentir à l'aise, car il (SMQ) est le garant d'une forte cohérence des objectifs et des pratiques de l'ensemble de l'entreprise. Ainsi, le personnel veut délivrer au client un bon service et il sent que toute l'entreprise est là, derrière lui, pour l'aider dans cette voie. L'engagement du management pour la qualité de service permet de rendre plus visible l'implication du personnel dans l'entreprise.

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1-3-2.1. Définition

L'engagement du management pour la qualité de service signifie un engagement personnel fort du directeur d'unité pour l'amélioration de la qualité ainsi qu'une participation visible et active dans le processus d'amélioration de cette qualité, MOHR- JACKSON (1993).

Selon BABAKUS et al. (2003), le concept devrait être définit du point de vue du personnel et non du point de vue managérial, car la politique de l'entreprise et les actions qu'elle effectue ne signifient pas grand- chose si le personnel ne les perçoit pas correctement. Ils définissent l'engagement du management pour la qualité de service comme « l'estimation faite par le personnel de l'engagement de l'entreprise pour consolider, développer, soutenir et récompenser son personnel afin qu'il délivre un service excellent ».

1-3-2.2. Intérêt de l'implication du personnel

L'implication du personnel s'avère être dans une organisation l'un des leviers de

changement. A travers elle,

> Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans

l'organisme.

> Le personnel identifie ce qui freine ses performances.

> Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de responsabilité à

résoudre les problèmes.

> Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.

> Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, ses

connaissances et son expérience.

> Le personnel partage librement son savoir-faire et l'expérience.

> Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions.

En somme, l'implication du personnel permet d'abord d'avoir un personnel motivé,

impliqué et engagé pour l'organisme. Aussi avons-nous les membres du personnel

responsable de leur performance individuelle et capable d'innover et de créer pour atteindre

les objectifs de l'organisme.

1-3-2.3. Les outils de l'implication du personnel

L'implication du personnel se traduit concrètement dans l'entreprise par les quatre points suivants : formation, évaluation basée sur le comportement, système de récompenses et politique d' « empowerment » qui peuvent donc être considérés comme étant les outils de l'implication du personnel.

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? La formation

Le fait d'avoir un programme de formation pertinent est un signal fort pour le personnel en ce qui concerne son implication dans la politique de l'entreprise. La formation a un impact direct sur la satisfaction au travail du personnel parce qu'elle permet de développer des compétences et l'habileté du personnel. Le personnel est plus loyal (engagement affectif envers l'entreprise) et plus productif dans une entreprise qui investit plus dans la formation.

? L'évaluation du personnel basée sur le comportement

Une évaluation du personnel basée sur le comportement implique d'évaluer l'employer sur la base du comportement ou de ses actes plutôt que sur des résultats mesurables qu'il accomplit, ANDERSON et OLIVERT (1987). Il va être évalué en terme d'effort, implication, orientation client, temps au travail, gentillesse, habileté à résoudre les problèmes des clients et d'autres comportements qui vont avoir un impact direct sur la satisfaction des clients.

? Le système de récompenses

Au delà du système d'évaluation utilisé, la structure du système de récompenses de l'entreprise a également un impact significatif sur la satisfaction du personnel et sur sa fidélité.

? La politique d'empowerment

Le mot empowerment ne peut se traduire en français que par une périphrase : action de donner plus de pouvoir. Sa longueur conduit à utiliser le mot anglais mais sa signification est claire. L'empowerment permet au personnel de se sentir mieux dans son travail, d'être plus enthousiaste pour servir le client, de répondre rapidement aux besoins du client et d'augmenter sa satisfaction.

1.3.3. L'approche processus

Toute activité ou ensemble d'activités qui utilisent des ressources pour convertir des éléments d'entrés en éléments de sortis peut être considéré comme un processus (ISO 9001 : 2000). Nous présenterons l'approche processus ici à travers sa définition, son importance et sa particularité dans le SMQ.

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1.3.3.1.Définition

Un processus est un enchaînement d'actions ou d'activités devant atteindre un résultat donné. Ce peut être par exemple au niveau élémentaire la frappe d'une lettre comme l'organisation d'une réunion, ou au niveau de l'entreprise le processus global de réalisation d'une commande depuis l'offre jusqu'à la livraison et l'après- vente.

Un processus est optimal lorsqu'il atteint les résultats de la façon la plus efficace possible sans perte en ligne

1.3.3.2. Intérêt de l'approche processus

L'approche processus donne une vision dynamique de l'organisation, elle recadre les

actions individuelles dans le bon fonctionnement d'ensemble par rapport aux objectifs collectifs à atteindre. Elle rompt ainsi avec le cloisonnement.

L'approche processus a donc pour objectif de fonctionner mieux et en équipe, plus rapidement et plus souplement. Il faut en particulier éviter les complications formelles, qui conduisent à des systèmes documentaires lourds, ensuite difficile à tenir à jour et à faire approprier.

L'approche par les processus a des intérêts immédiats majeurs suivants, qui se

traduisent directement par des actions concrètes (il faut se centrer sur les processus qui fonctionnent mal) :

> Remobiliser les personnels autour des objectifs collectifs, les faire se rencontrer et travailler en équipe.

> Structurer mieux l'activité en dépassant le cloisonnement et les chapelles, regrouper et clarifier les modes de travail (toujours en cas de problèmes),

> Mettre en place une régulation par le biais d'indicateurs et d'un responsable de processus qui a un rôle d'expert ou de facilitateur, surtout pour continuer à veiller au travail en équipe « inter- services » et traiter les problèmes.

> Définir les activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré.

> Etablir les responsabilités claires pour la gestion des activités clés.

> Identifier les interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de l'organisme.

> Se focaliser sur les facteurs, notamment les ressources, les méthodes et les matériels qui amélioreront les activités clés de l'organisme.

> Evaluer les risques, les conséquences et l'impact des activités sur les clients, les fournisseurs et d'autres parties intéressées.

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En somme, l'approche processus permet à l'entreprise de réduire les coûts et la durée des

cycles par l'utilisation efficace des ressources. Elle permet aussi d'avoir des résultats améliorés, cohérents et prévisibles en se focalisant sur les opportunités d'amélioration.

1.3.3.3. Le processus au coeur de la qualité

Il ne fait aucun doute aujourd'hui qu'au delà des déclarations, parfois de principes, faites dans le cadre de la mise en oeuvre du SMQ, les processus sont au coeur de la qualité. Il suffit pour s'en convaincre d'examiner les normes ISO9001: 2000.

La norme ISO 9001: 2000 encourage l'adoption de l'approche processus pour gérer un organisme. En effet, pour qu'un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et inter- actifs. Souvent, l'élément de sorti d'un processus forme directement l'élément d'entrée du processus suivant. L'identification et le management méthodiques des processus utilisés dans un organisme et plus particulièrement les inter actions de ces processus sont appelées approche processus.

Lorsqu'elle est utilisée dans un management de la qualité, cette approche souligne l'importance :

a) De comprendre et satisfaire les exigences,

b) De considérer les processus en terme de valeur ajoutée,

c) De mesurer les performances et l'efficacité des processus

d) D'améliorer en permanence le processus sur la base de mesures objectives

(ISO900: 2000).

Le schéma 2 ci- dessous illustre le SMQ basé sur les processus décrits par la famille des normes ISO9000. Cette présentation montre le rôle significatif joué par les parties intéressées pour fournir les éléments d'entrées à l'organisme. La surveillance de la satisfaction des parties intéressées exige des informations concernant leur perception sur le niveau de réponse de l'organisation à leur besoin et attentes.

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Figure 2 : Représentation de l'approche processus.

C L I E N T S

C L I E N T S

Données d'entrée

Mesure - Analyse - Amélioration

Responsabilité du Management

Management des ressources

Processus

Valeur ajoutée

Données de sortie

Source : Publications Cabinet Conforme (2003)

La mise en place du SMQ dans une entreprise apporte à cette dernière plusieurs

avantages comme nous l'avons vu tout au long de ce paragraphe. Ces principaux avantages ou bénéfices sont résumés dans le tableau ci-après :

Tableau 12 : Les bénéfices attendus de la démarche qualité

Les dix bénéfices de la démarche qualité CIBLE Diminuer Accroître
Clients Entreprise Collaborateurs Management Marché	Réclamations Coûts de non qualité Retouches Désorganisation Mauvaise références	Fidélisation Valeur ajoutée Satisfaction au travail Prévention Notoriété

Source : DETRIE, P., (2001)

Ces dix bénéfices convergent vers un seul et même but : renforcer la compétitivité de l'entreprise en particulier et de l'économie toute entière en général. La compétitivité des entreprises ici passe par la conquête de nouveaux clients et leur fidélisation ; ce dernier n'étant possible que si les clients sont satisfaits. Il semble à cet effet utile de nous intéresser à la satisfaction des clients et à son importance pour les entreprises.

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2. LA SATISFACTION DES CLIENTS : UN ENJEU IMPORTANT POUR LES ENTREPRISES

A l'ère de la mondialisation de l'économie, la qualité est devenue plus que jamais un important facteur de compétitivité, un facteur dont le succès d'une entreprise ou d'une organisation dépend. L'amélioration de la part de marché d'une organisation est fonction du niveau de satisfaction de ses clients. De façon générale, la satisfaction des clients reflète dans quelle mesure un produit ou un service répond à leurs attentes.

Au regard de ce qui précède, il importe de s'intéresser davantage à cette notion de

satisfaction pour d'abord la définir, ensuite présenter ses variables et enfin, présenter l'importance pour les entreprises à satisfaire leurs clients.

2-1- Qu'est ce que la satisfaction

La satisfaction est une notion qu'on ne peut cerner que par rapport au contexte dans

lequel elle est utilisée. Pour mieux la comprendre, il nous importe de la définir, de présenter son processus de formation chez les clients et de faire ressortir ses caractéristiques.

2-1-1. Définition de la satisfaction

Les auteurs donnent plusieurs approches de définition de ce concept qui se comprend très facilement mais se définit un peu difficilement.

Pour KOTLER P. et DUBOIS B., (2000) la satisfaction c'est : «Le sentiment d'un

client résultant d'un jugement comparant les performances d'un produit à ses attentes». Ainsi, la satisfaction serait fonction d'une différence. On peut avoir trois cas de figures :

1er cas : soit les performances sont en deçà des attentes c'est le mécontentement ; 2ème cas: soit elles sont au-delà, c'est l'enthousiasme ;

3ème cas: soit encore elles sont au niveau des attentes, c'est la satisfaction.

Une grande satisfaction engendre une relation affective à la marque qui va au-delà

d'une simple référence rationnelle. Les entreprises cherchent donc un niveau de satisfaction élevé pour fidéliser leurs clients.

EVRARD Y. (1993) par contre font une synthèse des revues de littératures récentes

sur les recherches dans le domaine de la satisfaction du consommateur, de laquelle il ressort

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que la satisfaction est : «un état psychologique résultant du processus d'achat et de consommation».

De ces deux définitions on peut dégager les principales propriétés du concept de satisfaction suivantes :

- Phénomène non directement observable (il s'agit d'un état psychologique qui doit être distingué de ses conséquences comportementales : rachat, bouche à oreille, réclamations).

- C'est un jugement évaluatif portant sur une expérience de consommation.

- C'est un jugement global portant sur une expérience particulière de consommation.

- Ce jugement a un caractère relatif, car l'évaluation est un processus comparatif entre l'expérience subjective vécue par le consommateur, et une base de référence initiale.

La satisfaction se définit aussi par rapport aux produits. GRANCE P. (1999) pense que des achats d'équipements qui ne font pas l'objet de renouvellement rapide ou fréquent ne donnent pas lieu de parler de la satisfaction. La satisfaction dans ce domaine signifierait la prescription à d'autres clients. Pour ce qui est des biens de consommation, la satisfaction suppose la fidélité pour les achats courants. Pourtant, certains clients insatisfaits demeurent fidèles soit parce que l'entreprise est en situation de monopole ou de quasi monopole, soit que le coût ou la difficulté de changement est très lourd à supporter.

Selon l'Association Française de Normalisation (1999), «la satisfaction est l'opinion

d'un client résultant de l'écart entre sa perception du produit ou service consommé et ses attentes».

Selon MINTONNEAU H. (2000), «la satisfaction du client est l'opinion sur le degré de réponse à ses besoins et attentes apporté par les prestations, produits et services délivrés». Il convient donc d'écouter l'opinion du client à travers les informations par lesquelles il se manifeste.

De toutes ces définitions, nous retenons que la satisfaction est un sentiment qui comprend des facteurs affectifs (émotionnels) et des facteurs objectifs.

Chaque vente de service ou de produit entraîne chez le client un niveau de satisfaction. Nous pouvons alors nous demander quel est son processus de formation.

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2-1-2. Processus de formation de la satisfaction

Le processus de la formation de la satisfaction client repose sur un modèle de

comportement appelé modèle « multi- attributs ». Ce modèle qui constitue l'un des piliers de la théorie marketing classique provient de l'analyse micro-économique des processus d'achat.

Lors d'une situation d'achat, « l'homo économicus » décide de sa préférence en cherchant à maximiser son « bénéfice consommateur ». Pour cela le client doit pouvoir évaluer (c'est à dire rendre mesurable les bénéfices potentiels de chacun des services en concurrence), afin de pouvoir choisir rationnellement celui qui procure le plus de « bénéfices perçus ».

Notre « homo oeconomicus » considère donc non plus la prestation comme un tout mais comme une somme de bénéfices potentiels. Si l'on appelle attribut chacune des ces caractéristiques ou dimensions, chaque service devient donc un panier d'attributs. L'acheteur rationnel cherchera bien évidemment à remplir au maximum son propre panier afin de maximiser ses « bénéfices consommateurs » et, d'une certaine manière, sa satisfaction future.

Pour en revenir à la satisfaction, le modèle multi- attributs y est le plus souvent

strictement transposé, puisque, en caricaturant, notre homo oeconomicus « achète de la satisfaction à venir » et essaie de la maximiser.

Le modèle multi- attributs propose donc d'adopter un raisonnement selon lequel la contribution à la satisfaction globale de chaque attribut serait linéaire : si la performance perçue sur un attribut s'accroît, la satisfaction globale augmente d'autant, à un facteur multiplicateur près qui est l'importance de cet attribut.

2-1-3. Caractéristiques de la satisfaction

Le mode d'évaluation qu'a un client vis-à-vis d'un service (contrôle technique par

exemple) repose, comme nous venons de l'expliquer, sur un ensemble de critères qu'il faut identifier.

Nous allons maintenant voir comment se forme son jugement sur chacun de ces critères,

en définissant trois caractéristiques fortes de la satisfaction que sont : la subjectivité, la relativité et l'évolutivité.

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? La satisfaction est subjective

La satisfaction des clients dépend de leur perception de nos services, et non de la réalité. ? La satisfaction est relative

Directement dépendante des attentes des clients, et donc par essence même subjective, la satisfaction varie également selon les niveaux d'attentes.

Comment deux types de clientèle (exemple de clients : les particuliers, les entreprises)

utilisant le même service (contrôle technique des véhicules) dans les mêmes conditions peuvent-ils avoir des opinions radicalement opposées ?

Tout simplement parce que leurs attentes initiales vis-à-vis de ce service ne sont pas les

mêmes. L'important n'est pas le fait d'être le meilleur, mais d'être les plus adapté aux attentes des clients.

On comprend donc mieux le rôle prépondérant de la segmentation en marketing, dont

l'objectif n'est autre que d'identifier des groupes de consommateurs ayant des attentes semblables, de façon à créer une offre qui leur soit adaptée.

? La satisfaction est évolutive

En règle générale, la satisfaction évolue avec le temps à deux niveaux différents, en fonction à la fois des attentes et des standards, et du cycle d'évolution des prestations.

2-2- Variables de la satisfaction

De façon générale, la satisfaction des clients reflète dans quelle mesure un produit (ou un service) répond à leurs attentes. Il est donc essentiel de distinguer le mieux possible les deux variables ou composantes de la satisfaction et de ne pas considérer la satisfaction comme une entité. Ces variables sont les attentes des clients et la qualité effective ou perçue du service offert. Une mesure adéquate de la satisfaction comprend des appréciations séparées des attentes des clients et de la qualité du service offert.

2-2-1. Les attentes des clients

Même avant d'entrer en contact avec l'organisation, la plupart des clients ont des

attentes plus ou moins précises à l'égard du niveau et de la qualité du service qui devraient

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être offerts. Ces attentes ne sont peut-être pas en accord avec les réalisations effectives ou projetées du service, telles que définies par l'entreprise, ou avec ce que celle ci est en mesure d'offrir compte tenu du niveau de ressources disponibles. Des efforts au niveau des communications doivent être déployés afin d'informer les clients des buts, limites et possibilités des services offerts par l'entreprise pour que leurs attentes soient plus conformes à la réalité.

Les recherches démontrent que les attentes des clients reposent sur divers facteurs. Le profil culturel, les aspirations et la perception du monde influent sur la définition des attentes. Celles-ci sont habituellement plus élevées si l'utilisation d'un produit ou d'un service entraîne une dépense directe. La fréquence de l'utilisation a aussi des répercussions importantes sur les attentes des clients. Ces derniers entretiennent des attentes beaucoup plus précises à l'égard d'un produit ou d'un service dont ils font régulièrement usage. Au nombre des facteurs contribuant à la définition des attentes des clients, il faut aussi mentionner, bien entendu, les besoins individuels des clients, leur expérience passé avec le service ou avec des services similaires offerts par d'autres entreprises, et ce qu'ils entendent de la bouche d'autres utilisateurs du service.

Contrairement à la clientèle souvent très circonscrite qu'on retrouve dans certains secteur d'activité, la clientèle d'un grand nombre de services est beaucoup plus variée. Par conséquent, les attentes des clients à l'égard d'un service donné ne sont souvent pas homogènes. Par exemple, le poids financier des clients peut avoir un impact sur leur propension à accepter les prix proposés ; le marché aval d'un client peut également avoir un impact sur ses attentes à l'égard des délais de production des résultats, sur l'importance qu'il accorde à la fiabilité et à la crédibilité des résultats, etc.

Par ailleurs, il est important de retenir que l'entreprise qui assure le service peut elle même exercer une influence significative sur le niveau des attentes de ses clients par le biais des communications externes. Entre autre, en informant ses clients des normes de ses services, une organisation contribue à la détermination des attentes de la clientèle, dans la mesure où elle indique aux clients quels sont les niveaux et qualité de service auxquels ils sont en droit de s'attendre. Donc, le non-respect de normes communiquées publiquement provoquera certainement de l'insatisfaction au sein de la clientèle. Une utilisation stratégique des communications externes devrait être faite afin d'empêcher l'organisation de créer elle-

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même des attentes trop élevées, et pour aider à réduire le mécontentement des clients résultant d'attentes auxquelles il est impossible de répondre.

2-2-2. La qualité du service associé

La qualité d'un service fait référence à la fois à la qualité de la transaction et à la qualité du résultat découlant de la prestation du service. Il s'agit d'une notion multidimensionnelle. Mesurer fidèlement le degré de satisfaction de la clientèle implique que soient prises en compte les variations pour chacune des principales dimensions. D'après ZEITHAML & al. (1990), les dix critères de qualité que les clients mentionnent le plus fréquemment sont les suivants:

> Aspects concrets : apparence des installations, de l'équipement, du personnel et des

systèmes de communications.

> Fiabilité : Capacité de fournir le rendement promis, avec fiabilité et précision.

> Disponibilité : Volonté d'aider les clients et de fournir un service rapide.

> Compétence : Maîtrise des compétences et des connaissances nécessaires à la

prestation du service.

> Courtoisie : Politesse, respect, considération et chaleur des contacts personnels.

> Sérieux : Fiabilité, crédibilité et honnêteté du fournisseur.

> Sécurité : Absence de danger, de risques ou de doutes.

> Accessibilité : Disponibilité et d'approche et d'utilisation faciles.

> Communications : Parler aux clients dans une langue qu'ils comprennent, et prendre le

temps de les écouter.

> Compréhension du client : S'efforcer de connaître les clients et leurs besoins.

Il est nécessaire de rappeler que dans le cadre spécifique des entreprises situées sur le territoire camerounais, la qualité de service comprend également la prestation active du service dans les deux langues officielles, ce qui implique un personnel et des matériaux de communication bilingues et que les locaux auxquels les clients ont accès aient un aspect bilingue (ex. panneaux d'information bilingues, périodiques dans les deux langues officielles dans les salles d'attentes, etc.). Évidemment, ces dix critères ne sont pas nécessairement isolés les uns des autres; il y a un certain chevauchement. En outre, l'importance de chacun d'eux peut varier sensiblement selon le type de clientèle ou la nature du produit ou du service offert

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par l'entreprise. L'appréciation des attentes des clients devrait normalement faire ressortir les aspects de la qualité du service qui sont les plus valorisés par la clientèle.

2-3- Importance pour les entreprises à satisfaire leurs clients

Plutôt que de considérer le président d'une compagnie comme étant le grand patron de qui dépendent des patrons, des petits patrons, le client doit être considéré comme étant le seul et vrai patron de l'entreprise. C'est lui qui permet à l'entreprise de faire des profits, c'est lui qui est à la source des dividendes pour les actionnaires, c'est lui qui paie les salaires des employés, c'est lui qui paie le loyer des espaces qu'occupe l'entreprise ; c'est lui et rien que lui. S'il venait à disparaître, toute l'entreprise disparaîtrait avec lui ! La priorité doit donc être donnée à ses attentes exprimées ou non.

L'amélioration de la part de marché d'une organisation est fonction du niveau de satisfaction de ses clients ; Selon DETRIE P. (1995), «un client satisfait le dit à trois personnes, un client mécontent le dit à dix personnes». D'autre part, KOTLER P. et DUBOIS B. (2000) estiment le coût de maintien d'un client jusqu'à cinq fois inférieur au coût de conversion d'un prospect. Ceci rejoint la conclusion d'une étude menée par le cabinet BAIN aux Etats-Unis et publiée dans le «Harvard Business Review» de Septembre- Octobre 1990, qui indique que 5% de fidélisation de plus augmentent les profits de 25% à 85% en fonction du secteur d'activité. En somme, la satisfaction rapporte plus que la conquête de nouveaux clients.

SECTION 2 : RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET LA SATISFACTION DES CLIENTS

Les deux concepts sont étroitement liés et l'antériorité de l'un par rapport à l'autre n'est pas nette. Les dernières évidences empiriques bénéficiant de méthodes statistiques d'analyse causale qui sont fort récentes permettent de lever le doute. La satisfaction procède de la qualité et non l'inverse. Ce n'est cependant pas parce qu'un service est bon qu'un client soit nécessairement satisfait. D'autres considérations entrent en jeu, le prix par exemple qui de concert avec la qualité mène à la satisfaction du client. Nous présenterons dans cette section la relation entre le management de la qualité et la satisfaction des clients à travers un modèle spécifique (paragraphe 2). Mais avant d'y arriver, nous voulons prendre soins de présenter les variables de notre modèle (paragraphe 1).

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1- PRESENTATION DES VARIABLES DU MODELE DE LA RELATION ENTRE LE SMQ ET LA SATISFACTION DES CLIENTS

La construction du modèle représentant la relation entre le SMQ et l'amélioration de la satisfaction des clients a nécessité deux types de variables : la variable explicative d'une part et la variable expliquée d'autre part.

? La variable explicative (SMQ) est constituée des sous variables suivantes :

· la gestion de l'écoute client ;

· l'implication du personnel ;

· l'approche processus ;

? La variable expliquée (satisfaction des clients) est constituée des sous variables

suivantes :

· la réduction des délais (production, transmission des rapports, livraison, traitement des réclamations, etc.) ;

· la qualité de service (fiabilité des résultats, sécurité, sérieux, crédibilité, accessibilité, disponibilité, etc.) ;

· la réduction des Coûts (achat, non qualité, insatisfaction, etc.).

Une fois les variables présentées, il ne nous reste plus qu'à faire une représentation du modèle relationnel.

2- MODELE SPECIFIQUE DE LA RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET LA SATISFACTION DES CLIENTS

La figure ci-dessous illustre clairement la relation entre le Système de Management de la Qualité et la satisfaction des clients.

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Figure 3 : Représentation du modèle spécifique de la relation entre le SMQ et la satisfaction des clients

Ecoute client

- Gestion des réclamations - Exploitation suggestions clients

- Enquêtes satisfaction

Implication du personnel - Formation

- Système de récompenses - Empowerment

- Evaluation basée sur le comportement

Une bonne gestion du SMQ à travers :

Approche processus

SMQ

Réduction des différents coûts - Coût d'achat de la matière première

- Coût de production - Coût de stockage

- Coût de distribution

Respect des différents délais - Délais d'intervention - Délais d'exécution de la prestation

- Délais de production des résultats

Fiabilité des résultats

- Service correspondant aux normes

- Respect de la qualité

Amélioration de la satisfaction des clients

SATISFACTION

Source : Figure élaborée à la suite de nos recherches

Le modèle spécifique ci-dessus traduit de manière simplifiée la relation entre le Management de la qualité et la satisfaction des clients. Il s'articule autour de trois variables du Management de la Qualité à savoir l'écoute client, l'implication du personnel et l'approche processus et leur action sur les variables de la satisfaction suivante : la production dans les délais, la réduction des coûts et la fiabilité des résultats.

Nous voyons donc par cela que lorsqu'on met en place le SMQ dans une entreprise, on s'attend à ce qu'il y ait des répercutions au niveau de la satisfaction des clients et l'intensité de ces répercutions dépend de l'importance que le client accorde à la variable de la satisfaction sur laquelle s'est répercutée l'action menée en amont au niveau du SMQ.

En effet une bonne gestion du SMQ à partir de ses variables sus mentionné permet d'améliorer de manière significative la satisfaction des clients.

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La gestion de l'écoute client (exploitation des suggestions clients, gestion des réclamations, surveillance de la satisfaction,...) permet à l'entreprise de réduire d'une manière sensible les différents délais de transaction (délais d'intervention, délais de livraison, délais de remise des rapports, délais de traitement des réclamations,...).

Le nombre de réclamation client selon DETRIE P. (2001) est le premier indicateur de

la satisfaction des clients. Ce nombre peut aussi connaître une diminution sensible grâce à une gestion optimale de l'écoute client.

Le personnel a un rôle important dans la maîtrise des coûts de production. Une gestion optimale de ce personnel contribuera à produire à des coûts bas et aussi de réduire les coûts de non qualité et ceux relatifs au traitement des insatisfactions. Tout ceci conduit l'entreprise à réaliser des économies qui se répercutent sur les prix des prestations qui peuvent dès lors être accessibles aux clients.

Grâce à l'approche processus, l'entreprise peut réduire l'écart (ou créer des écarts positifs) entre la qualité perçue par le client et la qualité attendu par celui-ci. En d'autres termes, lorsque les procédures sont respectées tout au long du transfert de la prestation, on est sûre d'avoir des résultats proches ou conformes aux résultats attendus.

Le SMQ permet donc aux entreprises de fournir à leurs clients un service de qualité

(fiable) à un coût accessible et dans les délais requis pour améliorer leur niveau de satisfaction.

Le chapitre qui s'achève se devait de répondre à deux questions essentielles. La première, celle de savoir ce que renfermaient les notions de management de la qualité et de satisfaction des clients, a trouvé sa réponse à la première section, au cours de laquelle nous nous sommes attelés à présenter d'abord le concept du management de la qualité à travers son historique, ses principes et ses variables, puis nous avons présenté le concept de satisfaction à travers sa définition, ses variables et son importance. Quant à la deuxième question, celle de savoir quel est le lien qui existe entre ces deux notions, elle a été examinée dans la seconde section durant laquelle nous avons présenté un modèle faisant ressortir clairement cette relation.

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CONCLUSION PARTIELLE

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La première partie de ce travail nous a permis d'avoir un aperçu du secteur du contrôle qualité au Cameroun et des opportunités que présente ce secteur en pleine expansion. Aussi nous a-t-il été donné de comprendre que le système de management de la qualité et la satisfaction des clients étant appréhendé comme une dialectique entre le producteur et le consommateur produit des effets indéniables par rapport à l'un et à l'autre des intervenants. Car en même temps que la mise en place du SMQ influence la stratégie globale et la stratégie marketing de l'entreprise, elle contribue également à accroître le niveau de satisfaction des clients

Il ne fait aucun doute qu'un lien étroit unit théoriquement le SMQ et la satisfaction des clients. Le SMQ géré tel que nous venons de le présenter ne peut que contribuer à l'amélioration de la satisfaction des clients. Nous voudrions dès à présent porter notre observation sur une entreprise précise, la société HYDRAC pour en mesurer la portée. Cette préoccupation fera l'objet de la deuxième partie de notre travail.

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ETUDE EMPIRIQUE DE L'EFFET DU MANAGEMENT DE
LA QUALITE SUR L'AMELIORATION DE LA
SATISFACTION DES CLIENTS A HYDRAC

DEUXIEME PARTIE :

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Avec la libéralisation de l'économie camerounaise et face à une clientèle de plus en

plus versatile, la qualité apparaît désormais comme une zone de combat dans laquelle les entreprises doivent livrer bataille.

La gestion de la qualité apparaît comme une réponse à la double préoccupation

d'efficience et de productivité économique d'une part et la responsabilisation des hommes d'autre part.

La connaissance théorique du management de la qualité présentée dans la partie précédente n'est pas la garantie de la réussite de sa mise en oeuvre. Il faut encore l'adapter à l'organisme en tenant compte des spécificités de celui-ci. HYDRAC a peut-être su s'y prendre, nos enquêtes nous permettront d'y voir plus clair.

Dans cette partie, nous allons d'abord présenter le SMQ à HYDRAC et la méthodologie de l'étude dans le 3^ème chapitre, le quatrième quant à lui sera consacré à l'analyse des résultats et aux recommandations pour une politique de management plus fiable.

Les résultats de notre investigation nous permettront de voir si le SMQ a permit l'amélioration de la satisfaction des clients et dans quelle mesure. Si non, les raisons qui expliquent que les résultats attendus ne soient pas obtenus au niveau de l'amélioration de la satisfaction des clients.

L'APPROCHE ACTUELLE DU SMQ A HYDRAC : LIMITES

ET DEMARCHE D'INVESTIGATION

CHAPITRE III :

Système de Management de la Qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

La société HYDRAC a mis en place depuis trois ans un SMQ qui s'articule autour de plusieurs points parmi lesquels nous avons retenus ce qui suit :

? la gestion de l'écoute client ; ? l'implication du personnel ; ? l'approche processus.

L'exploitation de ces outils, d'après les attentes de la hiérarchie, devrait contribuer à l'amélioration de la satisfaction des clients de manière significative.

Cependant, au cours de notre stage, nous avons constaté un grand nombre de dysfonctionnements et d'insuffisances (voir introduction générale) liés à une mauvaise exploitation du SMQ. Cette situation compromet les attentes de la hiérarchie et nécessite d'être examinée afin de palier aux dysfonctionnements et insuffisances constatés. Il s'agira de voir après une évaluation du SMQ actuel (présentation de l'existant et comparaison avec un référentiel c'est-à-dire ce qui devrait être fait. Le référentiel ici est la norme ISO 9000 :2000) son apport concret dans l'amélioration de la satisfaction des clients et, éventuellement les raisons pour lesquelles cet apport tarde à être visible (section 1). Par la suite, nous présenterons l'approche méthodologique adoptée pour mener à bien notre étude (section 2).

SECTION 1 : PRESENTATION DU SMQ A HYDRAC.

La société HYDRAC, consciente de sa place sur le marché, a mis en place un SMQ d'abord pour être certifié ISO 9001 :2000 ; ce qui serait pour elle une manière de rendre publique les efforts fait en interne en matière de qualité. Cette version (ISO 9001 :2000) étant axée principalement sur la satisfaction de la clientèle, HYDRAC voudrait par là aussi démontrer que le client est désormais au centre de ses préoccupations et sa satisfaction un défi permanent à relever.

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Système de Management de la Qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

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Nous présenterons dans cette section trois aspects du SMQ à savoir : l'écoute client

(paragraphe 1), l'implication du personnel (paragraphe 2) et l'approche processus (paragraphe 3). Cette présentation suivra la logique du modèle spécifique présenté dans le chapitre 2.

1. L'ECOUTE CLIENT A HYDRAC

Dans un contexte de clients toujours plus volatiles et exigeants, l'écoute permet de décider des actions à mener en priorité pour répondre le plus finement possible aux besoins et attentes des clients. A l'issue de ces actions, il est bien sûr nécessaire de mesurer leur efficacité, telle qu'elle est perçue par les clients, afin de pouvoir réagir à nouveau.

L'écoute client doit nécessairement prendre des formes multiples et variées, afin de s'adapter aux différents modes d'expressions du client. Dans le but de ne laisser passer aucune information importante à travers le tamis, HYDRAC a mis en place des outils d'écoutes clients parmi lesquelles nous avons :

? Les retours d'informations clients par les techniciens ; ? Les contacts via les commerciaux ;

? Les enquêtes satisfaction ;

? Les rencontres entre dirigeants.

1.1. Le retour d'informations clients par les techniciens

Il s'agit ici des informations que les techniciens ramènent après l'exécution d'une prestation. Ces informations sont contenues dans un questionnaire (voir annexe) que le client rempli à la fin de la prestation. Il est également à noter qu'une fiche de « retour d'informations technicien » a été élaborée pour avoir un maximum d'informations des clients via les techniciens.

1.2. Les contacts via les commerciaux.

Ce sont des contacts que les commerciaux nouent avec les clients pendant les visites de prospections et de fidélisations. Pendant ces entretiens, le client a l'occasion de se plaindre sur les prestations qui lui ont été fournies, ses relations avec HYDRAC et même faire certaines suggestions pour l'amélioration du service de la société HYDRAC. Toutes ces indications sont transcrites dans un rapport que le commercial est sensé remplir puis classer dans un chrono.

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1.3. Les enquêtes satisfaction clients (surveillance de la satisfaction des clients)

HYDRAC accorde une plus grande importance aux informations issue des enquêtes satisfactions. Cependant, aucune enquête officielle n'avait été organisée jusqu'ici. La première en date est celle qui a été organisée par l'entreprise en juin 2007 avec un apport non négligeable de ses stagiaires.

1.4. Les rencontres entre dirigeants

HYDRAC, dans le but d'avoir une idée sur l'évolution de la satisfaction des clients et sur la perception que ces derniers ont des services offerts par elle, a initié des rencontres avec les clients. Il s'agit ici des rencontres entre dirigeants au cours desquelles on débat sur les cas d'insatisfactions et de conflits résultants de l'exécution d'une prestation. Ces rencontres peuvent être mensuelles (SNEC) ou trimestrielles (TRADEX) selon les disponibilités du client. Ces réunions peuvent donner lieu à une redéfinition des termes du contrat, à une modification du service en intégrant les nouveaux besoins du client.

Les outils de gestion de l'écoute client ci-dessus évoqués débouchent à des fiches

d'anomalies établies afin de pouvoir corriger les erreurs précédentes. Un accent particulier est mis sur les progrès à faire ; et pour y arriver, il faut que le personnel soit fortement impliqué.

2. L'IMPLICATION DU PERSONNEL A HYDRAC

L'intégration du SMQ dans la gestion d'HYDRAC constitue un environnement dans lequel le personnel va pouvoir se sentir à l'aise, car le SMQ est garant d'une forte cohérence des objectifs et des pratiques de l'ensemble de l'entreprise. Ainsi le personnel veut délivrer au client un bon service et il sent que toute l'entreprise est là derrière lui pour l'aider dans cette voie. L'implication du personnel pour ce dernier est donc l'estimation qu'il fait de l'engagement de la société HYDRAC pour consolider, développer, soutenir et récompenser son personnel afin qu'il délivre un service excellent.

Nous pensons que cette implication du personnel se traduit concrètement à HYDRAC par la formation, l'évaluation et le système de récompenses.

2.1. La formation du personnel

Le fait d'avoir un programme de formation pertinent est un signal fort pour le personnel en ce qui concerne son implication dans l'entreprise. HYDRAC dans ce sens a un avantage non négligeable, c'est qu'elle possède en son sein un centre de formation technique qui constitue ainsi un bon cadre de recyclage pour ses propres techniciens. Le personnel HYDRAC est formé d'une manière générale sur les exigences du SMQ suivant un

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programme bien connu et des modules précis. Des questionnaires sont généralement remis au personnel ayant bénéficié de la formation pour évaluer la formation aussi bien dans sa forme que dans son contenu. Certaines formations son dispensées par un personnel externe, par exemple la formation du personnel DCM sur un outils d'analyse de donnés (SPSS) a été faite par un enseignant de l'ESSEC.

2.2. L'évaluation du personnel

Le personnel à HYDRAC est évalué sur la base des résultats mesurables qu'il réalise. L'accent est mis ici sur le fait qu'il a atteint les objectifs qui lui ont été assigné. On ne met pas un accent particulier sur le « comment » c'est-à-dire la manière d'atteindre ces résultats. Ces évaluations sont mensuelles à HYDRAC et sont effectuées par les différents responsables. Le personnel d'un service sera évalué par le chef de service. Ces évaluations orientent le personnel vers l'atteinte des objectifs de la société parmi lesquels nous avons la satisfaction des clients.

2.3. Le système de récompenses

Les récompenses ici sont fonctions des résultats mesurables ce qui ne reflète pas toujours la réalité des efforts fournis. HYDRAC accorde donc des primes à supplémentaires au personnel en fonction des résultats (en terme de contribution dans la réalisation du chiffre d'affaire). Ce système de récompense encourage les commerciaux qui prennent plus au sérieux les clients.

3. L'APPROCHE PROCESSUS A HYDRAC

Le SMQ au sein d'HYDRAC s'inscrit aujourd'hui dans une démarche de stratégie de l'entreprise, donc une démarche globale et de long terme, visant à assurer la conformité de la production à un standard, sachant que celui-ci n'est pas uniquement de nature technique. Ainsi, le réseau de processus mis sur pieds par HYDRAC est constitué par :

? Le processus de management, qui élabore la stratégie et pilote le système de management. Il est assuré par la direction générale, sous l'impulsion de la Cellule Qualité ;

? Le processus de réalisation, constitué des différentes directions comme la DIP, la DCT, la DAL, la DCM et DFC. Les composants de ce processus sont chargés de la production des offres de services : c'est l'organe opérationnel;

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? Le processus support, constitué des organes d'appui et dont le rôle est d'assurer le fonctionnement normal de l'entreprise.

HYDRAC fonctionne sur la base d'un système de management qui intègre les règles de gestion participative. Ce système est piloté à travers un réseau de processus tel que l'indique la figure 4 ci-après.

Figure 4 : Cartographie des processus d'HYDRAC

Administrer le système d'information

Produire les
Analyses en
Laboratoires

Administrer les
ressources humaines

PROCESSUS DE MANAGEMENT Elaborer la stratégie et piloter le Système de Management

Réaliser les Contrôles Techniques

Mettre à la disposition les
équipements et les installations

PROCESSUS DE REALISATION

PROCESSUS SUPPORT

Gérer les finances et la comptabilité

Réaliser les
Inspections
Pétrolières

Réaliser les
Formation
Techniques

Acheter les biens et les prestations

Piloter les projets d'investissements

Vendre les Prestations

Source : Manuel de Management HYDRAC

Après la présentation générale de la société HYDRAC et le management de la qualité à HYDRAC, il convient de présenter l'approche méthodologique de l'étude empirique.

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SECTION 2 : PRESENTATION DES ELEMENTS METHODOLOGIQUES DE L'ETUDE DE L'EFFET DU MANAGEMENT DE LA QUALITE SUR LA SATISFACTION DES CLIENTS A HYDRAC.

Au cours de cette section, nous rappellerons les différentes logiques appliquées par la recherche et nous justifierons nos choix.

Les différentes logiques appliquées par la recherche :

USINIER J.C., SMITH M.E. et THORPER R. (1983) ont identifié quatre logiques appliquées à la recherche.

? La logique quantitative déductive qui définit un modèle théorique qui est ensuite soumis aux données pour vérifier son applicabilité ;

? La logique quantitative inductive qui détermine le modèle à partir des observations ;

? La logique qualitative déductive qui prédéfinit un modèle théorique, qui ensuite est soumis aux données d'un échantillon choisi par rapport aux variables et lois étudiées ;

? La logique qualitative inductive dont le but est de construire une théorie à partir du vécu des acteurs.

Ainsi deux approches ont été utilisées pour illustrer la démarche méthodologique de notre étude. Il s'agit de :

- L'approche qualitative

- L'approche quantitative

1. LES RAISONS DU CHOIX DE COMBINER LA METHODE QUALITATIVE ET LA METHODE QUANTITATIVE :

Notre objet n'est pas d'affirmer que l'une de ces deux méthodes est plus pertinente que l'autre, mais de montrer que la différence résiderait en fait dans leur compréhension du phénomène à étudier. Il s'agira surtout de montrer leur complémentarité dans le cadre de notre étude.

USINIER et alliés (1993) ont fait ressortir certains avantages qu'offre l'approche quantitative ou l'approche qualitative. Ainsi la logique quantitative fournit une bonne couverture d'un vaste ensemble de thèmes ; elle peut s'avérer rapide et peu offrir des résultats directement pertinents pour les décisions. Cependant cette logique est peu flexible et parfois

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artificielle. Par ailleurs, cette logique n'est pas assez efficace pour expliquer les processus, les procédures et le sens que les gens attribuent à leurs actions.

L'approche qualitative quant à elle offre l'avantage de pouvoir observer le processus de changement sur une longue période. Elle autorise aussi une information riche et étendue, l'illustration de chaque résultat par des faits détaillés. D'après VAN MAANEN (1983), c'est « une palette de techniques d'interprétation dont le projet est de décrire, décoder ou du moins saisir la signification et non le fréquence d'un phénomène du monde social survenant de façon plus ou moins naturelle ». Cependant cette méthode présente quelques limites parmi lesquelles nous avons le fait que l'interprétation des données soit difficile et discutable, reposant sur des entrevues (entretiens) avec les acteurs du processus étudié.

La combinaison de ces deux méthodes permet de palier aux limites qui peuvent ressortir de l'une ou l'autre de ces méthodes.

2. LE MODELE DE LA RECHERCHE.

Dans ce paragraphe nous allons présenter le modèle utilisé pour faire notre recherche.

Il s'agit de présenter d'une manière schématique comment nous avons procédé pour parvenir aux résultats escomptés.

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Figure 5 : Modèle utilisé pour la recherche

1.	Le		PHASE EXPLORATOIRE
			2.
Revue documentaire
o	Livres, mémoires, articles (Dans certaines bibliothèques et
o o	autres organismes publics ou privés) ; Documentation interne de la société HYDRAC ; Recensement des différentes procédures de la société		3.
Entretiens exploratoires
	o		Entretiens avec les experts (Professionnel et Enseignants) ;
	o		Entretiens avec les différents responsables de la société
			(Directeurs et Chefs de Services).
	o		Entretiens avec certains clients

PREMIERE ETAPE

	ENQUETE
1.	Conception et élaboration du questionnaire		2.
Echantillonnage ;	3.
Formation des autres enquêteurs	4.
administration du questionnaire	5.
Dépouillement, codification, saisie des informations sur SPSS et analyse des résultats
	6.
Présentation des résultats du sondage au comité « Costumer
	Scope »

DEUXIEME ETAPE

1. 2.	o o		DIAGNOSTIC INTERNE :
			3.
Activités réalisées au cours du diagnostic du SMQ d'HYDRAC. o
			Observation de la du Management de la pratique effective Qualité dans les postes de travail ;
	o		Entretiens directifs avec le personnel opérationnel et les
	o		commerciaux ; Recueil et vérification des informations.

TROISIEME ETAPE

Ce modèle comprend 3 parties :

La première partie (première étape) est consacrée à la présentation des différentes étapes de la phase exploratoire. Nous ferons d'abord le rappel du problème à résoudre. Ensuite, nous présenterons la revu documentaire et les entretiens exploratoires.

La deuxième partie (deuxième étapes) quant à elle est consacrée à la présentation de l'enquête menée auprès des clients afin de confronter les informations que nous avons eu en interne à la pensée générale des clients.

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La troisième partie (troisième étape) enfin est consacrée à la présentation du travail fait en interne pour expliquer les résultats observés sur le terrain.

3. DEROULEMENT DE LA RECHERCHE :

Dans ce paragraphe nous présenterons d'une manière détaillée les différentes étapes

du déroulement de notre recherche. Pour ce faire, nous présenterons tour à tour la phase exploratoire, l'enquête et le diagnostic interne.

3.1. La phase exploratoire.

Dans ce sous paragraphe nous rappellerons d'abord le problème à résoudre ainsi que la revue documentaire et les entretiens exploratoires.

3-1-1. Rappel du problème à résoudre.

HYDRAC a mis en place depuis juin 2004 un SMQ qui s'articule autour de l'exploitation des moyens suivant :

? La gestion de l'écoute client ;

? L'implication du personnel ;

? L'approche processus.

L'exploitation de ces outils d'après les attentes de la hiérarchie, devrait contribuer à l'amélioration progressive de la satisfaction des clients.

Cependant, au cours de notre stage, nous avons constaté un grand nombre de dysfonctionnements et d'insuffisances liées à une mauvaise exploitation des éléments du SMQ mis en place. Cette situation compromet les attentes de la hiérarchie et nécessite d'être examinée afin de palier aux dysfonctionnement et insuffisances constatés. Il s'agit donc de voir si le SMQ mis en place à HYDRAC permet d'améliorer la satisfaction des clients. Si oui comment, et si non pourquoi, d'où la question centrale de recherche.

3-1-2. La revue documentaire

Dans cette phase, nous avons procédé à une recherche documentaire. Celle-ci nous a

permis de mieux comprendre et d'étayer la première partie de notre travail sur les différents concepts.

Nous avons consulté les ouvrages relatifs au Management de la Qualité et à la

satisfaction des clients (livres, revues, mémoires, articles...). Ces documents ont été obtenus à

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la bibliothèque de l'ESSEC et auprès des organismes professionnels (Chambre de Commerce, Cabinet Conforme,...). Nous avons ainsi pu avoir une idée sur le secteur du contrôle qualité au Cameroun et comprendre les concepts théoriques du Management de la Qualité et de la satisfaction des clients.

Le recensement de la documentation interne et des procédures à HYDRAC nous a permis d'avoir une idée sur le degré d'imprégnation de cette société à la culture de la qualité.

La recherche informatique à travers l'Internet, nous a aussi fourni des informations sur la satisfaction de la clientèle.

3-1-3. Les entretiens exploratoires

Les différents entretiens menés avaient pour but d'avoir des données récentes sur le secteur du contrôle qualité au Cameroun. Aussi permettaient-ils de mieux cerner les réalités du problème de management de la qualité dans la société HYDRAC. Ces entretiens ont été menés auprès de trois groupes de personnes à savoir les responsables de la société HYDRAC, certains responsables de sociétés dans le secteur du contrôle qualité au Cameroun et certains clients de la société HYDRAC.

? Les responsables de la société HYDRAC :

Il s'agit ici des différents directeurs et chefs de services. Le but ici était de faire ressortir :

o les actions élaborées dans le cadre du SMQ à HYDRAC ;

o l'évolution du SMQ au sein de la société HYDRAC ;

o les moyens mis en oeuvre par la hiérarchie pour mener à bien le SMQ à HYDRAC ;

o les attentes de la hiérarchie ;

o les résultats escomptés auprès de la clientèle cible.

Nous avons eu des entretiens de groupe avec les différents directeurs et chefs de

services pour que les informations ne soient pas dissimulées. Le guide d'entretiens nous ayant permit de bien mener ces entretiens est présenté en annexe (voir annexe 3).

? Les responsables des autres entreprises du secteur.

Compte tenu du fait que certains organismes spécialisés tels que la Chambre de

Commerce et Le Groupement Inter Patronal du Cameroun ne pouvaient pas nous fournir les

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informations récentes sur le secteur du Contrôle Qualité, nous avons eu recours à ces entretiens pour avoir ces informations. Il s'agissait d'avoir une idée sur l'offre et la demande de service dans ce secteur, et des relations entre les intervenants du secteur.

? Les entretiens avec certains clients

Le but recherché ici était d'avoir des informations sur des éléments déterminants de la

satisfaction des clients dans le secteur du contrôle qualité. Ces entretiens avaient également pour but de nous permettre de réaliser une enquête compréhensible par les répondants.

3.2. La phase d'enquête auprès des clients.

Dans ce sous paragraphe, nous présenterons les différentes étapes de cette phase qui avait pour but de voir sur le terrain (auprès des clients) si les résultats escomptés par la hiérarchie lors de la mise en place du SMQ étaient atteints. Les informations que nous recherchions chez les clients étaient relatives à leur niveau de satisfaction et à son évolution depuis la mise en place du SMQ dans cette société. Nous nous sommes donc imposé une méthodologie pour pouvoir parvenir à nos fins.

3.2.1. Conception et élaboration du questionnaire.

Le questionnaire (annexe 4) portait essentiellement sur deux grands points : l'enquête de la satisfaction en première partie et l'identification du répondant dans la deuxième partie.

L'enquête de satisfaction avait des questions sur la nature et la durée des relations du répondant avec la société HYDRAC, la prestation pour laquelle il a recours à HYDRAC, des questions sur l'importance des indicateurs, celles relatives à la satisfaction des clients, à leur réaction en cas de non satisfaction et des questions sur l'évolution de leur satisfaction depuis la mise en place du SMQ à HYDRAC.

L'identification du répondant quant à lui nous permettait d'avoir des informations sur les caractéristiques des clients de la société HYDRAC.

3.2.2. L'échantillonnage.

L'échantillonnage est destiné à obtenir des informations sur une population bien

déterminée. Il s'agit de présenter dans les lignes qui suivent: la population mère de notre étude, la méthode d'échantillonnage, la détermination de la taille de l'échantillonnage.

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3.2.2.1. Définition de la population de l'étude.

Le problème ici était de déterminer la population qui ferait l'objet de notre étude. Dans

le cadre de notre recherche, notre population était composée des clients divers qui sollicitent des services à HYDRAC.

3.2.2.2. L'unité statistique.

Il s'agissait de définir les unités qui constitueraient les éléments de notre population et de préciser les limites de cette population. Dans le cadre de notre étude, l'unité d'échantillonnage retenue était composée de tous les clients ayant eu à solliciter des services à HYDRAC depuis au moins trois années, période correspondant à la mise en place du SMQ à HYDRAC. Le but recherché ici était de voir si les éléments du SMQ ont entraîné une amélioration de la satisfaction des clients et si les actions élaborées pour améliorer la satisfaction des clients sont perceptibles par ces derniers comme telles.

Pour mener à bien cette étude, il aurait été préférable d'interroger l'ensemble des clients. Mais il n'est pas toujours possible de réunir les informations sur chacune des unités qui composent une population. Il devenait donc nécessaire et plus pratique d'en extraire un échantillon représentatif.

3.2.2.3. Description de l'échantillon.

L'échantillonnage constitué pour la réalisation de notre enquête comprenait essentiellement les clients d'HYDRAC.

En vue d'être en accord avec la hiérarchie, nous avons restreint notre investigation aux entreprises qui font un chiffre d'affaire important. En effet les responsables de la société HYDRAC ont souhaité que nous puissions interroger « les grands clients » c'est-à-dire les clients qui ont une grande contribution (80%) dans le chiffre d'affaires global de la société.

Pour déterminer les entreprises qui feraient parties de notre échantillon nous avons, dans un tableau, classé toutes les entreprises en fonction de leurs chiffres d'affaires (l'ordre de classement était décroissant). Nous avons par la suite calculé les fréquences cumulées du chiffre d'affaires réalisé par les entreprises. Au niveau du quatre vingt dix neuvième clients, le pourcentage cumulé était de 78.3% et le centième client nous permettait d'avoir 81.6%. L'objectif fixé par la hiérarchie étant fixé à 80% du chiffre d'affaires, nous avons donc retenu un échantillon de 100 clients

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3.2.3. Formation des enquêteurs

Nous avons eu deux séances de formation avec trois autres collaborateurs qui s'étaient proposés de nous aider à administrer les questionnaires. Le but ici était qu'ils puissent comprendre le sens des questions et l'objectif recherché par chaque question. Cette formation nous a permis de réduire le biais enquêteur.

3.2.4. Administration du questionnaire.

En vue de s'assurer de la compréhension des questions posées, trois questionnaires ont été préalablement administrés en guise de pré-test auprès des entreprises. Ce qui a permis d'effectuer des corrections aussi bien sur le plan de la forme que celui du fond afin d'élaborer un questionnaire final plus compréhensible.

La phase suivante consistait à l'administration du questionnaire définitif auprès des principaux clients de la société HYDRAC. Ceux-ci étant situés dans plusieurs villes (Douala, Yaoundé, Edéa, Limbe, Mbanjok, Djombé, Nyete, etc.), il a fallu donc effectuer des déplacements vers ces sociétés. Nous avons pour cela bénéficié de l'assistance d'un camarade de classe et de deux autres stagiaires ainsi que l'appui financier de la société qui a supportée tous les coûts liés à nos déplacements.

Les répondants sont les responsables en charge de la relation avec HYDRAC, plus précisément ceux qui sont en contact avec la prestation fournie par HYDRAC car ce sont eux qui peuvent bien apprécier ces prestations compte tenu des spécificités techniques du service et de leurs attentes. Ces derniers varient selon les entreprises (responsable des opérations, des exportations, commercial, etc.).

Les questionnaires ont été administrés en face à face pour avoir un maximum d'informations et pour nous assurer de la véracité de certaines réponses obtenues.

3.2.5. Traitement des données.

Cette phase de travail qui a commencé par le dépouillement des réponses est relative au traitement des données recueillies pour les résultats.

Les questionnaires collectées ont été examinés, afin de s'assurer qu'ils avaient été

correctement remplis et donc exploitables. C'est ainsi que 96 questionnaires ont été retenus car conformes aux exigences.

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La codification des questionnaires a suivi cette phase avant le traitement pour lequel le choix du logiciel SPSS (Statistical Package for Social Sciences) nous a semblé plus opportun au vu des avantages qu'il offre pour les tris à plat, les tris croisés, la présentation des tableaux de fréquence, le calcul des moyennes arithmétiques pondérés, il faut reconnaître que c'est également ce logiciel qui nous est apparu le plus disponible.

Le traitement des résultats s'est fait en plusieurs étapes :

Le codage des réponses obtenues : il consiste à traduire ces réponses en langage de saisie informatique. Nous avons procédé à une analyse unidimensionnelle et bivariée des données codées sous le logiciel SPSS (Statistical Package for Social Sciences) pour des raisons de fiabilité.

Les méthodes d'analyse choisies ont été descriptives. Il s'agissait pour nous de faire une description synthétique des données recueillies. Nous avons donc recouru aux tris à plat, au tableau de fréquences à certains tris croisés, au calcul des moyennes arithmétiques pondérées

Les tris à plat : Ils donnent les tendances d'une variable sans tenir compte de l'influence des autres variables, ce qui constitue une limite. Or on ne peut pas considérer que les variables d'un même phénomène soient indépendantes d'où l'importance de faire également des tris croisés.

Pour le calcul des moyennes, les échelles ont été notées de 1 à 5, c'est sur cette base

que nous avons calculé les moyennes arithmétiques pondérées et c'est aussi à partir de cette moyenne qu'on a pu faire le classement des paramètres.

3.2.6. Présentation des résultats du sondage au comité « Costumer Scope »

Il était question pour nous au cours de cette étape de présenter les résultats à la hiérarchie. Les résultats ont été présenté au comité charger du suivi de la satisfaction des clients « costumer scope » présidé par le Directeur Général de la société (voir annexe convocation de réunion et fiche de présence à la réunion. A l'issue de cette présentation, l'entreprise avait une idée sur le niveau de satisfaction des clients et surtout, elle savait s'il y a eu amélioration de la satisfaction des clients depuis la mise en place du SMQ ou pas.

Cette phase nous permettait seulement de répondre au premier volet de la question à savoir : « le SMQ mis en place à HYDRAC permet-il d'améliorer la satisfaction des client ? ». Nous ne pouvions à ce niveau pas avoir des informations sur le « comment » ou le

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« pourquoi ». Cette situation nous a conduit à suggérer au comité de faire une étude interne pour expliquer les résultats obtenus. Sur instruction du Directeur Général, nous avons donc élaboré un diagnostic interne dont la démarche est présentée dans le sous paragraphe suivant.

3.3. Le diagnostic interne

Il s'agit de présenter la démarche que nous avons suivi pour mener à bien notre diagnostic interne. Nous parlerons donc tour à tour de la définition des objectifs du diagnostic, de la préparation du diagnostic et des activités réalisées au cours du diagnostic du SMQ à HYDRAC.

3.3.1. Définition des objectifs du diagnostic

Dans ce point, nous définirons ce qui est attendu du diagnostic. La raison principale de

ce dernier étant de nous aider à répondre à la question « comment ? » ou « pourquoi ? », il nous conduira alors à ressortir :

? Les points de conformités du SMQ, encore appelés forces ou vecteur de satisfaction ;

? Eventuellement les points de non conformités (ou opportunités d'amélioration) du SMQ ;

? Eventuellement les éléments déterminants qui permettront d'améliorer la satisfaction des clients ;

? Eventuellement des suggestions en vue d'une gestion optimale du SMQ.

Nous devons également rappeler ici que nous avons limiter notre diagnostic aux trois

variable du SMQ présentée dans le deuxième chapitre à savoir : la gestion de l'écoute client, l'implication du personnel et l'approche processus.

3.3.2. Préparation du diagnostic

Nous allons décrire ici les activités réalisées lors de la préparation du diagnostic du SMQ à HYDRAC.

? Préparation du plan du diagnostic :

Il s'agissait d'établir un planning de passage dans les différentes directions (et les différents services) en fonction des disponibilités des un et des autres. Il a donc fallu prendre des rendez vous. Une fois ces rendez vous pris, nous avons établit un calendrier des passage.

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? Notification aux directions et services :

Nous avons bénéficié de l'appui du Directeur Général qui a adressé une note d'information aux différents directeurs et chefs de services. Cette notification devait permettre à chaque direction (ou service) :

o de se préparer pour le diagnostic afin de minimiser les perturbations au travail au cours de cette période ;

o connaître les objectifs et le domaine concerné par l'évaluation.

3.3.3. Activités réalisées au cours du diagnostic

Pour déterminer les points forts et éventuellement les points faibles du SMQ, nous avons suivi les étape suivantes :

? L'observation du travail du personnel opérationnel et des commerciaux.

Cette étape était très déterminante dans notre travail car elle nous a amenée à observer la pratique quotidienne du SMQ dans cette société. Nous pouvions ainsi observer l'attitude du personnel pendant le travail, remarquer leur degré d'implication et d'attention face aux désirs exprimés des clients pendant l'échange de la prestation. Cette phase nous a aussi permit d'avoir une idée générale sur l'ambiance qui règne dans cette société.

Pour avoir ces informations, nous sommes allés de manière discrète dans certains postes de travail ce qui nous a permit de ne pas éveiller de soupçons.

? Les entretiens directifs avec le personnel opérationnel et les commerciaux.

Le but ici était d'abord de voir si les objectifs définis au sommet sont compris à la base telle que formulée par les responsables. Il s'agissait ensuite de voir si les actions faites sont en phases avec tout ce qui est définit par la direction d'une part et conforment aux exigences de la norme d'autre part. Enfin, il s'agit de voir si les moyens sont mis à la disposition de ce personnel pour atteindre les objectifs fixés et si ces moyens sont suffisants.

Ces entretiens ont été effectués auprès du personnel opérationnel. Nous avons principalement retenu le personnel de contact car ils peuvent directement influencer la satisfaction des clients par leur attitude. Certaines raisons nous ont poussé à adopter ce type d'entretien à savoir :

o La pureté des informations collectées non soumise sous l'influence d'un groupe ;

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o Les informations stratégiques et donc plus confidentielles sont plus accessibles dès lors que l'ambiance s'y prête à plus de confiance et d'intimité entre les employés interrogés et l'interviewer.

Ces entretins ont été réalisé à l'aide d'un guide d'entretien présenté en annexe (voir guide d'entretien annexe 5).

? Le recueil et la vérification des informations

Nous avons collecté au cours des entretiens toutes les données qui permettraient de déterminer la conformité ou la non-conformité du SMQ actuellement pratiqué à HYDRAC, aux exigences de la norme ISO 9001 :2000. Nous avons aussi demandé toute les preuves (procédures, instructions de travail, rapport d'activité, note d'information...) susceptibles de confirmer ou d'infirmer les propos recueillis.

? L'analyse des données recueillies

A partir des données collectées et des vérifications faites, nous pourrons faire ressortir

grâce à une simple comparaison entre les informations reçues et le référentiel du diagnostic (norme ISO 9001 : 2000), le degré de conformité du SMQ pratiqué à HYDRAC.

Ce chapitre nous a permis de connaître la société HYDRAC notamment le Système de Management de la Qualité pratiqué dans cette société. Il nous a aussi permit d'avoir une idée du travail fait sur le terrain pour mettre en relief la gestion de la qualité et l'amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle de cette entreprise.

Il a également été question pour nous de présenter la méthodologie que nous avons utilisé pour obtenir les résultats qui seront présentés dans le chapitre suivant. Leur analyse complétera la connaissance même de l'imprégnation de la qualité dans cette entreprise et nous permettra de faire des suggestions au cas où cela s'avère utile.

CHAPITRE IV :
RESULTAT DE L'EVALUATION DU SMQ DANS LA
SATISFACTION DES CLIENTS A HYDRAC ET
SUGGESTIONS

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Le dernier chapitre de cette étude sera consacré à la présentation des résultats intermédiaires. Elle nous donnera également l'occasion d'apporter une réponse à notre question de recherche et à faire des suggestions pour une bonne exploitation du SMQ mis en place à HYDRAC.

Il est divisé en deux sections :

Dans la première section, nous présenterons les résultats de notre étude (résultats du sondage et les résultats diagnostic).

La deuxième section sera consacrée aux suggestions pour une bonne gestion du SMQ à HYDRAC en vue d'améliorer le niveau de satisfaction des clients.

SECTION 1 : RESULTAT DE L'EVALUATION DU SMQ DANS LA SATISFACTION DES CLIENTS A HYDRAC

Dans cette section nous présenterons dans le premier paragraphe les résultats intermédiaires (ou résultats issus de l'enquête de satisfaction menée sur le terrain). Le second paragraphe quant à lui sera consacré à la présentation des résultats du diagnostic mené en interne pour expliquer les résultats obtenus plus haut.

1. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DU SONDAGE

Nous présenterons dans ce paragraphe les résultats issus de l'enquête satisfaction et leur analyse nous permettra de nous prononcer sur le premier volet de notre question de recherche.

Nous ferons ressortir le degré d'importance, le niveau de satisfaction, le niveau de

satisfaction en fonction du degré d'importance et l'évolution du niveau de satisfaction des clients depuis la mise en place du SMQ à HYDRAC.

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Il est à noter que les variables de la satisfaction retenus sont les délais, les coûts et la fiabilité des résultats. Pour le SMQ nous nous sommes attardé sur les éléments que le client peut apprécier (les outils d'écoute clients) et leur incidence sur l'évolution de la satisfaction des clients.

1.1. L'appréciation du degré d'importance des paramètres par les clients

Dans cette question notre choix a porté sur 12 paramètres de qualité. Les résultats sont consignés dans le tableau ci-après :

Tableau 14 : Le degré d'importance accordé aux paramètres de qualité

Indicateurs Degré d'importance

																Moyenne
																	Rang			Très Important
		Assez Important			Important (3)			Pas important			Pas du tout important
(5)	(4)					(2)			(1)										Fiabilité des résultats
91	3		2			0			0			4.9270			1
(94.79)	(3.12)		(2.09)			(0,00)			(0,00)										Production des rapports dans les
76	20		0			0			0			4.7916			2				délais
(79.16)	(20.84)		(0,00)			(0,00)			(0,00)										Prix des prestations
75	21		0			0			0			4.7812			3
(78.12)	(21.88)		(0,00)			(0,00)			(0,00)										Respect des délais des résultats
76	18		2			0			0			4.7708			4
(79.16)	(18.75)		(2.09)			(0,00)			(0,00)										Accès facile au téléphone
27	27		35			7			0			3.7708			5
(28.13)	(28.12)		(36.46)			(7.29)			(0,00)										Prise en compte de vos
51	23		15			7			0			4.7187			6				suggestions
(53.13)	(23.95)		(15.62)			(7.29)			(0,00)										Exécution des prestations dans les
68	28		0			0			0			4.7083			7				délais
(70.83)	(29.17)		(0,00)			(0,00)			(0,00)										Courtoisie du personnel de
25	43		11			7			12			3.7083			8				contact
(26.04)	(44.79)		(11.46)			(7.29)			(12.5)										Disponibilité des techniciens
67	27		2			0			0			4.6770			9
(69.79)	(28.12)		(2.09)			(0,00)			(0,00)										Possibilité de faire des
43	39		14			0			0			4.3020			10				suggestions
(44.79)	(4063)		(14.58)			(0,00)			(0,00)										Traitement des plaintes et
55	27		7			7			0			4.2812			11				réclamations
(57.29)	(28.12)		(7.29)			(7.29)			(0,00)										Possibilité de faire des
32	35		10			11			8			3.75			12				réclamations
(33.33)	(36.46)		(10.43)			(11.46)			(8.84)

Source : Résultats de l'enquête

D'après les résultats consignés dans le tableau ci-dessus, les trois premiers critères

pour lesquels les clients HYDRAC accordent beaucoup plus d'importance sont : la fiabilité

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des résultats, la production des rapports dans les délais et les prix des prestations. C'est donc sur ces trois variables que nous insisterons dans la suite de notre travail.

Il ressort de l'enquête effectuée que les paramètres les plus importants sont la fiabilité des résultats, les délais de transmission des rapports et les prix des prestations.

On constate aussi au regard des moyennes pondérées que les attentes des clients sont élevées vu l'importance qu'ils accordent à l'ensemble des paramètres.

1.2. L'appréciation du degré de satisfaction des clients par variable

Ici nous avons voulu savoir comment sont appréciés les diverses variables de la satisfaction par les clients :

Tableau 15 : Le degré de satisfaction des clients par variable

INDICATEURS Degré de satisfaction

Tout à	Assez	Plus ou	Pas		Pas du tout	fait
satisfait	moins	satisfait	satisfait		satisfait
(4)	satisfait	(2)	(1)

Moyenne

Rang

	(5)		(3)						Courtoisie du personnel de
28	55	7	3	3	4.0625	1		contact
(29.16)	(57.29)	(7.29)	(3.12)	(3.13)				Prix des prestations
11	47	15	23	0	3.4791	2
(11.46)	(48.96)	(15.62)	(23.95)	(0,00)				Fiabilité des résultats
19	39	11	19	8	3.4375	3
(19.79)	(40.63)	(11.46)	(19.79)	(8.33)				Possibilité de faire des
0	11	39	15	31	2.3125	4		suggestions
(0,00)	(11.46)	(4063)	(15.62)	(32.29)				Accès facile au téléphone
16	23	39	11	7	3.3125	5
(16.66)	(23.95)	(4063)	(11.46)	(7.29)				Disponibilité des techniciens
12	36	20	24	4	3.2916	6
(12.5)	(37.5)	(20.83)	(25)	(4.16)				Respect des délais d'intervention
17	30	19	19	11	3.2395	7
(17.70)	(31.25)	(19.79)	(19.79)	(11.46)				Exécution des prestations dans
10	45	4	24	13	3.1562	8		les délais
(10.43)	(46.87)	(4.16)	(25)	(13.54)				Possibilité de faire des
15	23	27	23	8	3.1458	9		réclamations
(15.62)	(23.95)	(28.12)	(23.95)	(8.33)				Production des rapports dans les
7	35	3	43	8	2.8958	10		délais
(7.29)	(36.46)	(3.12)	(44.79)	(8.33)				Traitement des plaintes et
3	23	31	27	12	2.7708	11		réclamations
(3.12)	(23.95)	(32.29)	(28.13)	(12.5)				Prise en compte de vos
0	3	51	19	23	2.3541	12		suggestions
(0,00)	(3.12)	(53.12)	(19.79)	(23.95)

Source : Résultats de l'enquête

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De ce tableau, il ressort que les paramètres pour lesquels les clients sont les plus satisfaits par ordre sont : la courtoisie du personnel de contact, les prix des prestations et la fiabilité des résultats.

Au regard de notre enquête, il ressort que les paramètres qui contribuent le plus à la satisfaction de la clientèle sont : la courtoisie du personnel, le prix des prestations et la fiabilité des résultats. Cependant au regard des moyennes pondérées, on peut dire que bien que les clients soient satisfaits dans l'ensemble, le degré de satisfaction n'est pas au niveau des attentes formulées au départ.

Il faut également préciser que HYDRAC doit encore faire beaucoup d'efforts au niveau de la production des rapports dans les délais car ce paramètre, bien qu'occupant le deuxième rang au niveau de l'importance, n'occupe que le dixième au niveau de la satisfaction. HYDRAC devrait améliorer les prestations de services en mettant l'accent sur ce paramètre de satisfaction sans toutefois négliger les autres paramètres.

1.3. L'appréciation du degré de satisfaction global des clients sur l'ensemble des variables

Tableau 16 : Présentation du degré de satisfaction général des clients par rapport à la prestation globale d'HYDRAC.

INDICATEURS Degré de satisfaction général Total

Tout à fait satisfait		Assez satisfait		Plus ou moins satisfait		Pas satisfait (2)			Pas du tout satisfait

	(5)	(4)	(3)		(1)			Prestation globale
12	37	23	15	9	96		d'HYDRAC
(12.5)	(38.54)	(23.96)	(15.62)	(9.38)	(100)

Source : Résultats de l'enquête.

Il ressort de ce tableau que 51.04% de clients sont tout à fait « satisfaits » ou « assez satisfaits », tandis que 24% ne sont « pas satisfaits » ou « pas du tout satisfaits ».

Il ressort de notre enquête que plus de la moitié des clients sont satisfaits (51.04%), tandis qu'une partie non négligeable (24.06%) sont indécis. Nous notons également que beaucoup de clients restent insatisfait. HYDRAC doit donc intensifier ses efforts vers les deux derniers groupes (49.06%) en vue de les satisfaire.

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1.4. L'appréciation du degré de satisfaction des clients par variables en fonction de leur degré d'importance

Il sera question pour nous ici de présenter certains croisements faits pour faire ressortir le degré de satisfaction en fonction du degré d'importance. Les variables retenus sont les trois variables les plus importantes.

Tableau 17 : Présentation du degré de satisfaction des clients sur la fiabilité des résultats en fonction du degré d'importance de celle-ci.

Degré d'importance

	Tout à fait satisfait	Assez satisfait	Degré de satisfaction Plus ou moins satisfait	Pas satisfait	Pas du tout satisfait		Total	Très important
17.71	38.55	11.46	19.79	7.29	94.8
					0		Assez important
1.04	1.04	0,00	0,00	1.04	3.12		Important
1.04	1.04	0,00	0,00	0,00	2.08		Total
19.79	40.63	11.46	19.79	8.33	100

Sources : Résultats de l'enquête. Il ressort de ce tableau que :

Parmi les clients qui trouvent le paramètre « fiabilité des résultats » très important, 17.71% sont tout à fait satisfaits, 38.55% sont assez satisfaits et 11.46% sont plus ou moins satisfaits.

Parmi les clients qui trouvent le paramètre « fiabilité des résultats » assez important, 1.04% sont tout à fait satisfaits et 1.04% sont assez satisfaits.

Les résultats de l'enquête nous montrent que sur les 97.92% des clients qui trouvent le paramètre « fiabilité des résultats » très important (ou important), seul 18.75% des clients sont tout à fait satisfaits et 39.59% sont assez satisfaits. On constate donc qu'il y a un écart important entre le niveau d'attente que les clients ont de ce paramètre et le degré de satisfaction généré par celui-ci.

Tableau 18 : Présentation du degré de satisfaction des clients sur les délais de transmission des rapports en fonction du degré d'importance de ceux-ci.

Degré

d'importance

	Tout à fait satisfait	Assez satisfait	Degré de satisfaction Plus ou moins satisfait	Pas satisfait	Pas du tout satisfait		Total	Très important
5.21	26.04	2.08	39.59	6.25	79.17		Assez important
2.08	10.42	1.04	5.21	2.08	20.83		Total
7.29	36.46	3.12	44.80	8.33	100

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Sources : Résultats de l'enquête. Il ressort de ce tableau que :

Parmi les clients qui trouvent le paramètre « délais de transmission des rapports » très important, 5.21% sont tout à fait satisfaits, 26.04% sont assez satisfaits et 2.08% sont plus ou moins satisfaits.

Parmi les clients qui trouvent le paramètre « délais de transmission des rapports » assez important, 2.08% sont tout à fait satisfaits, 10.42% sont assez satisfaits et 1.04% est plus ou moins satisfait.

D'après les résultats de notre enquête, tous les clients trouvent que ce paramètre est très important (ou important). Seul 43.75% des clients sont tout à fait satisfaits (ou assez satisfaits), tandis que 53.13% sont insatisfaits. Ceci montre le nombre élevé des clients insatisfaits malgré le fait que tous accordent une importance particulière à ce paramètre et que les attentes soient aussi élevées.

Tableau 19 : Présentation du degré de satisfaction des clients sur le prix des prestations en fonction du degré d'importance de ce dernier.

Degré

d'importance

	Tout à fait satisfait	Assez satisfait	Degré de satisfaction Plus ou moins satisfait	Pas satisfait	Pas du tout satisfait		Total	Très important
10.42	35.42	13.54	18.75	0.00	78.12		Assez important
1.04	13.54	2.08	5.21	0.00	21.88		Total
11.46	48.96	15.62	23.96	0.00	96

Sources : Résultats de l'enquête. Il ressort de ce tableau que :

Parmi les clients qui trouvent le paramètre « prix des prestations » très important, 10.42% sont tout à fait satisfaits, 35.42% sont assez satisfaits et 13.54% sont plus ou moins satisfaits.

Parmi les clients qui trouvent le paramètre « prix des prestations » assez important, 1.04% sont tout à fait satisfaits, 13.54% sont assez satisfaits et 2.08% est plus ou moins satisfait.

L'enquête démontre que la majorité des clients est satisfait soit 60.42% des clients, tandis

que la totalité des clients trouve ce paramètre très important (ou important). Nous sommes donc porté à croire que ce paramètre a un apport positif sur la satisfaction générale des clients.

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1.5. Gestion des réclamations clients à HYDRAC

Tableau 20 : Possibilité de se plaindre en cas de litige ou d'insatisfaction :

Valeur Fréquence Pourcentage valide

Valide Oui 77 80.21

Non 19 19.79

Source : Résultats de l'enquête

Plusieurs entreprises (80.21%) ont la possibilité de se plaindre auprès d'un responsable

ou du personnel en cas de litige ou d'insatisfaction tandis que (19.79%) n'ont pas cette possibilité.

Tableau 21 : Plaintes auprès des responsables ou du personnel en cas de non satisfaction

Valeur Fréquence Pourcentage valide

Valide Oui 68 88.31

Non 9 11.69

Source : Résultats de l'enquête

Parmi les entreprises qui ont la possibilité de se plaindre, plusieurs (88.31%) se

plaignent auprès des responsables ou du personnel en contact (techniciens et commerciaux) lorsqu'elles ne sont pas satisfaites.

Tableau 22 : Objet des plaintes des clients :

Objet des plaintes Fréquences Pourcentage valide Délais de production des rapports 55 80.88

Délais d'intervention 12 17.64

Attitude du personnel 5 7.35

Résultats non-conformes 17 25 Clauses contractuelles 3 4.41

Sources : Résultats de l'enquête.

Ce tableau présente les paramètres pour lesquels les clients se plaignent le plus. Il

ressort ici que 80.88% des clients se plaignent sur les délais de production des rapports, 25% des clients sur la fiabilité des résultat et 17.64% sur les délais d'intervention.

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Tableau 23 : Traitement des plaintes :

Valide

Indicateur Fréquence Pourcentage valide

Tout à fait satisfaisant 5 7.35

Assez satisfaisant 15 22.06

Satisfaisant 4 5.88

Pas satisfaisant 10 14.70

Pas du tout satisfaisant 34 50

Total 68 100

Sources : Résultats de l'enquête.

Parmi les clients qui se plaignent, 7.35% trouvent que le traitement de leur plainte est

tout à fait satisfaisant et 22.06% le trouvent assez satisfaisant. Il est à noter que 50% des clients qui se plaignent ne trouvent pas du tout satisfaisant le traitement qui en est fait.

En général la majorité des clients d'HYDRAC (80.21%) ont la possibilité de se plaindre en cas de litige ou d'insatisfaction. C'est déjà une bonne chose que les clients puissent se plaindre car ça permet à l'entreprise de savoir jusqu'à un certain niveau l'évolution de l'humeur du client vis-à-vis de nos prestations.

Parmi les clients qui ont la possibilité de se plaindre, 88.31% ont déclaré s'être déjà

plaints ce qui fait ressortir dans un certains sens le nombre élevé de clients qui ont eu à être mécontents des prestations fournis par HYDRAC.

Les motifs des plaintes les plus récurrents sont « les délais de transmission des rapports » (55% des clients qui se sont plaints), « les résultats non conformes » (25% des clients qui se sont plaints) et « les délais d'intervention » (17.64% des qui se sont plaints). On peut donc noter que les causes de plaintes ne sont pas nombreuses ce qui peut permettre à HYDRAC de les maîtriser rapidement si elle s'y met.

Les résultats de l'enquête nous permettent de voir que sur les soixante huit clients qui se sont plaints, 29.41·% ont trouvé la gestion de leur plainte très satisfaisante et 64.70% ne l'on pas du tout trouvé satisfaisante. Au regard de ces résultats, nous pouvons dire que cette société doit mettre un accent particulier sur la gestion des réclamations.

1.6. Perception des améliorations dans les services de la société HYDRAC

Il s'agira pour nous de pour nous de voir si les éléments du SMQ ont entraîné une amélioration de la satisfaction des clients d'HYDRAC.

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Tableau 24 : Perception des améliorations dans les délais de production des rapports suite au traitement des plaintes.

Indicateur Fréquence Pourcentage valide

^Vali

Valide

Oui 23 41.82

Non 32 58.18

Total 55 100

Sources : Résultats de l'enquête.

Il ressort de ce tableau que 41.80% des clients ayant formulés des plaintes sur les délais perçoivent une amélioration dans les délais de production des rapports suite au traitement de ces plaintes. 58.18 ne perçoivent aucune amélioration dans les délais de production des rapports.

Tableau 25 : Appréciation des améliorations par les clients.

Valide

Indicateur Fréquence Pourcentage valide

Tout à fait satisfaisant 3 13.05

Assez satisfaisant 4 17.39

Satisfaisant 5 21.74

passable 7 30.43

A peine sensible 4 17.39

Total 23 100

Sources : Résultats de l'enquête.

De ce tableau, il ressort que 13.05% des clients qui ont perçus une amélioration sur les

délais de production des rapports la trouvent tout à fait satisfaisante, 17.39% la trouve assez satisfaisante et 21.74% la trouve satisfaisante.

Tableau 26 : Perception des améliorations dans les prix des prestations

Valide

Indicateur Fréquence Pourcentage valide

Oui 54 56.25

Non 42 43.75

Total 96 100

Sources : Résultats de l'enquête.

Il ressort de ce tableau que 56.25% des clients interrogés perçoivent une amélioration

dans les prix des prestations au cours de ces quatre dernières années. 43.75% de clients ne perçoivent aucune amélioration dans les prix.

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Tableau 27 : Appréciation des améliorations par les clients.

Valide

Indicateur Fréquence Pourcentage valide

Tout à fait satisfaisant 2 3.70

Assez satisfaisant 11 20.37

Satisfaisant 9 16.67

passable 19 35.18

A peine sensible 13 24.08

Total 54 100

Sources : Résultats de l'enquête.

De ce tableau, il ressort que 3.70% des clients qui ont perçus une amélioration sur les

prix des prestations la trouvent tout à fait satisfaisante, 20.37% la trouve assez satisfaisante et 16.67% la trouve satisfaisante.

Tableau 28 : Perception des améliorations dans la fiabilité des résultats des prestations

Valide

Indicateur Fréquence Pourcentage valide

Oui 61 63.52

Non 35 36.48

Total 96 100

Sources : Résultats de l'enquête.

Il ressort de ce tableau que 56.25% des clients interrogés perçoivent une amélioration

dans les prix des prestations au cours de ces quatre dernières années. 43.75% de clients ne perçoivent aucune amélioration dans les prix.

Tableau 29 : Appréciation des améliorations par les clients.

Valide

Indicateur Fréquence Pourcentage valide

Tout à fait satisfaisant 8 13.11

Assez satisfaisant 16 26.23

Satisfaisant 21 34.43

passable 7 11.48

A peine sensible 9 14.75

Total 61 100

Sources : Résultats de l'enquête.

De ce tableau, il ressort que 13.11% des clients qui ont perçus une amélioration sur les

délais de production des rapports la trouvent tout à fait satisfaisante, 26.23% la trouve assez satisfaisante et 34.43% la trouve satisfaisante.

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D'après les résultats de l'enquête, 41.80% des clients qui se sont plaints sur les délais

pensent qu'il y a eu une amélioration de leur satisfaction dans ce paramètre suite au traitement des plaintes.

Ces même résultats nous montrent que 56.25% des clients interrogés pensent qu'il y a

eu une amélioration de leur satisfaction dans le paramètre « prix des prestations » au cours de ces quatre dernières années.

Pour ce qui est du paramètre « fiabilité des résultats », 63.25% des clients interrogés pensent qu'ils sont davantage satisfaits.

Au regard de ces résultats pris dans leur globalité, on pourrait à priori conclure qu'il y

a eu une augmentation générale de la satisfaction des clients au cours de ces quatre année. L'appréciation du degré d'amélioration nous permettra de confirmer ou d'infirmer cela.

Les résultats de l'enquête nous montrent que Seul 30.44% des clients ayant perçu des améliorations (soit 12.72% des clients qui se sont plaints sur les délais) trouvent ces améliorations significatives. Les autres clients qui ont perçu une amélioration (69.56%) qui représentent 87.28% des clients s'étant plaints les, trouves négligeables. Ce faible pourcentage des clients ayant trouvé les améliorations significatives ne peut pas nous permettre de conclure que la gestion de l'écoute client à HYDRAC permet d'améliorer la satisfaction des clients dans les délais de transmission des rapports.

Pour les clients ayant perçu une amélioration dans le paramètre « prix des prestations », seul 24.70% (soit 13.54% des clients interrogés) la trouve significative. On peut aussi dire que l'écart très important qui existe entre ce groupe et la population totale ne nous permet pas de dire qu'il y a eu une amélioration dans le paramètre « prix des prestations ».

Les clients pour lesquels l'amélioration de la satisfaction perçue dans la « fiabilité des résultats » est assez significative représentent 39.34% des clients ayant perçu une amélioration de la satisfaction dans ce paramètre (soit 25% de la population totale). Le pourcentage de ce paramètre est plus élevé que pour les autre mais il reste assez faible comparé à l'ensemble de la population pour que nous puissions sur cette seule base affirmer qu'il y a eu une amélioration de la satisfaction ici.

Il ressort de ces résultats que les clients sont satisfaits dans l'ensemble, mais que le

degré de satisfaction ne correspond pas au niveau de leurs attentes. Aussi constatons-nous que

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bien que les clients soient assez satisfait, cette satisfaction n'a pas connu d'amélioration depuis la mise en place du SMQ à HYDRAC.

Une réponse négative est alors donnée à la question : le Système de Management de la Qualité mis en place à HYDRAC permet-il d'améliorer la satisfaction des client ? Les raison de cette contre performance ne pourront être données qu'après la présentation des résultats du diagnostic interne.

2. RESULTATS DU DIAGNOSTIC MENE EN INTERNE.

Dans ce paragraphe nous ressortirons pour chaque élément du SMQ mis en examen,

les vecteurs de satisfaction, les opportunités d'amélioration et l'élément déterminant pour sa contribution à l'amélioration de la satisfaction des clients.

2.1. La gestion de l'écoute client à HYDRAC

Nous présenterons pour chaque outil d'écoute client évalué, les points et les points de

non-conformité et l'élément déterminant pour sa contribution à l'amélioration de la satisfaction des clients.

2.1.1. Les retours informations clients par les techniciens et les commerciaux.

Dans la société HYDRAC, le personnel a une maîtrise technique des prestations offertes. Les formations reçues la courtoisie, l'accueil... donnent des résultats satisfaisants. Mais sur le plan de l'écoute client au cours de la transaction, rien n'est encore fait. La preuve ici est le fait que les fiches conçues à cet effet ne sont généralement pas remplies. De plus lors de nos entretiens avec ceux-ci, nous avons constaté qu'ils possèdent un grand nombre d'informations inconnues de la Direction Commerce et Marketing.

Il ressort donc de l'évaluation, deux opportunités d'amélioration qui sont :

? La formation du personnel de contact à l'écoute client (traitement du retour d'informations client) ;

? La collecte des informations sur un outil de saisie d'informations au cours de leur travail.

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Pour collecter les informations, il faut être au préalable formé à cette tâche. Le défaut de formation entraîne sur le plan de l'écoute client entre autre les conséquences suivantes :

? La quasi-totalité des réclamations sont verbales et n'arrivent pas où elles devraient être traitées ;

? Le technicien lui-même n'a pas le feed back du client.

La formation apparaît donc, non seulement comme un préalable pour une bonne gestion de l'écoute client, mais aussi comme un élément déterminant pour la contribution du personnel de contact à l'amélioration de la satisfaction des clients.

2.1.2. Le traitement des réclamations.

A HYDRAC, est considéré comme réclamations, toute expression écrite ou verbale du mécontentement d'un client à l'encontre de la société.

Il n'existe aucune structure à HYDRAC où les clients peuvent directement s'adresser pour se plaindre. Cette situation a comme conséquences le fait pour les clients de se plaindre chez n'importe quel employé. Nous notons également l'absence de traçabilité de ces réclamations.

Il n'existe dans l'entreprise, une procédure de traitement où une instruction formelle concernant le traitement des réclamations clients.

Il ressort aussi de nos entretiens qu'à cause du surcroît de travail et d'autres priorités internes les délais de traitement des réclamations ne sont pas respectés. Le nombre de réclamations n'est pas connu dans mois et n'a aucune importance. L'absence de procédure ici a comme conséquence le fait que les réponses sont rarement données aux clients qui se plaignent. Si on parvient à réparer l'erreur, on clos le dossier sans enregistrement.

A partir de cette présentation du traitement des réclamations clients, nous avons retrouvé les vecteurs de satisfaction et les opportunités d'améliorations suivantes :

? Pour les vecteurs de satisfaction.

o Pour les réclamations (réclamations écrites) qui ont fait l'objet d'un traitement, le Directeur Général donne des instructions particulières pour que le problème soit résolu.

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? Pour les opportunités d'amélioration.

o Les réclamations verbales (la quasi-totalité) ne sont pas traitées ;

o Les réclamations clients ne sont pas enregistrées ;

o Le nombre de réclamations, leur fréquence et leur importance ne sont pas pris en compte ;

o Les causes des réclamations ne sont pas identifiées ;

o absence de procédure documentée pour les actions correctives.

Suite à ces opportunités d'améliorations, nous constatons que beaucoup de choses

doivent encore être faites pour la contribution du traitement des réclamations clients à l'amélioration de la satisfaction des clients.

Les réclamations clients, d'après plusieurs experts, sont le premier indicateur de la qualité de service à la clientèle. Plus le nombre des réclamations est important moins les clients sont satisfaits et inversement. L'entreprise doit faire un travail de fond non seulement pour les traiter, mais aussi pour éliminer grâce aux actions correctives, les causes des réclamations clients. L'élimination des causes des réclamations fait d'ailleurs partie des attentes des réclamants DETRIE P. (2001). Mieux envisagées, mises en places et suivies, les actions correctives contribueraient efficacement à la réduction du nombre de réclamations.

De ce fait, nous pouvons considérer la pratique des actions correctives comme l'élément déterminant pour la contribution à l'amélioration de la satisfaction des clients.

2.1.3. La surveillance satisfaction

Il ressort de l'évaluation, qu'une seule enquête satisfaction a été organisée depuis la mise en place du SMQ non seulement pour connaître le niveau de satisfaction de ses clients, mais aussi les mobiles les plus déterminants de son offre. Cette enquête permet aussi de savoir ce qu'il convient d'améliorer pour obtenir d'avantage de client dans un marché devenu très compétitif dans notre pays.

En dehors de cette enquête, HYDRAC, depuis le début de ses activités jusqu'à nos

jours, ne s'est jamais préoccupé du niveau de satisfaction de ses clients d'une manière générale.

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? Vecteur de satisfaction :

Nous avons donc identifié un seul à savoir la surveillance de la satisfaction des clients par l'enquête qui vient d'être réalisée.

? Les opportunités d'amélioration sont donc les suivantes :

o La surveillance de la satisfaction de tous les clients de façon régulière ISO 9001 (2000) Chap., 8 :2 ;

o Les enquêtes auprès des clients

o Les enquêtes auprès des prospects ;

o Les enquêtes auprès des clients perdus

o Les enquêtes auprès des clients de la concurrence. (Avis des experts)

Comment peut-on améliorer la satisfaction des clients si on ne sait même pas ce qui les intéresse (points de satisfaction) et ce qui ne les intéresse pas (points d'insatisfaction). La mesure régulière de la satisfaction du client contribuerait non seulement, à connaître pourquoi les clients restent fidèles, mais aussi à savoir les mobiles de départs de certains clients. La contribution de la surveillance de la satisfaction client à l'amélioration de la satisfaction des clients, passe nécessairement par une mesure régulière de la satisfaction du client : élément (mesure régulière) sans lequel rien ne peut être amélioré ni optimisé.

2.2. L'implication du personnel.

Nous présenterons pour chaque outil d'implication du personnel évalué, les points de

conformité et les points de non-conformité et l'élément déterminant pour sa contribution à l'amélioration de la satisfaction des clients.

2.2.1. La formation

Au cours de nos entretiens, nous avons pu nous rendre compte que l'ensemble du personnel de la société HYDRAC suit régulièrement des formations aussi bien sur le contenu des transactions que sue les éléments du SMQ. Malgré ces formations, nous n'avons pas constaté des changements positifs chez le personnel. Ce dernier se désintéresse totalement de la satisfaction et la mentalité de la fonction publique est encrée dans leurs moeurs où « on attend simplement le salaire à la fin du mois, peu importe que le client soit satisfait ou pas ».

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? Points de conformité ou vecteurs de satisfaction :

o Formation régulière de l'ensemble du personnel ;

o Module de formation touchant aussi bien les aspects techniques de l'offre que les aspects liés au SMQ ;

o Evaluation de la formation au près des employés.

? Point de non-conformité ou opportunité d'amélioration :

o L'absence d'évaluation de l'effet de la formation sur le rendement du personnel en terme d'implication orientation client ;

La formation est un élément déterminant de l'amélioration de la satisfaction des clients en ce sens qu'elle permet au personnel de savoir comment agir de manière à satisfaire d'avantage les clients. De plus la formation confère au personnel les aptitudes nécessaires pour délivrer le service de manière efficace et efficiente.

2.2.2. L'évaluation du personnel

Il ressort de nos entretiens avec le personnel que ce dernier est régulièrement évalué par les responsables hiérarchiques.

L'observation des grilles d'évaluation nous a permit de ressortir les points de conformités et les points de non conformités suivants :

? Points de conformité ou vecteurs de satisfaction.

o L'évaluation mensuelle régulière du personnel ;

o L'un des critères d'évaluation est l'atteinte des résultats mesurables. ? Points de non-conformité ou opportunités d'amélioration.

o L'évaluation du personnel ne met pas l'accent sur la manière dont les résultats sont atteints ;

o Les résultats de l'évaluation ne sont pas communiqués au personnel.

2.2.3. Le système de récompenses

Les récompenses ici sont fonctions des résultats mesurables ce qui ne reflète pas toujours la réalité des efforts fournis. HYDRAC accorde donc des primes à supplémentaires au personnel (beaucoup plus aux commerciaux) en fonction des résultats chiffrés obtenus sur le terrain.

Les entretiens réalisés avec le personnel et l'observation du système de récompense a permit de ressortir les points de conformité et les points de non-conformité ci après :

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? Point de conformité ou vecteur de satisfaction :

o Les récompenses régulières accordé au personnel pour encourager les efforts fournis par le personnel ;

o Le treizième mois accordé au personnel de la Direction Financière. ? Points de non-conformité ou opportunité d'amélioration :

o La non objectivité des critères d'attribution des primes ;

o La non intégration des facteurs liés au comportement général du personnel, de son attitude et de son degré d'implication dans la satisfaction des clients dans les critères de récompenses ;

o L'absence de prime du genre « Prime pour meilleur information client du mois » qui aurait pour but d'encourager l'ensemble du personnel à faire remonter toutes les informations qu'ils détiennent ;

o La non extension du treizième mois au personnel des autres directions.

2.3. L'approche processus.

La maîtrise des processus est un élément fondamental dans la réussite du Management de

la Qualité dans une entreprise. Bien élaborée, l'approche processus permet aux acteurs (dans l'entreprise) d'avoir une plus grande visibilité des activités qu'ils mènent.

Des entretiens que nous avons eu avec le personnel qui avaient également pour but de savoir « qui fait quoi ? » et de voir si le personnel était suffisamment imprégné sur le fonctionnement par l'approche processus à HYDRAC, nous avons relevé les points de conformité et les points de non-conformité suivant :

? Points de conformité ou vecteurs de satisfaction :

o L'existence d'une cartographie des processus faisant ressortir les différents processus dans l'organisme et les relations entre ceux-ci ;

o La définition des responsabilités dans l'entreprise, on peu ainsi savoir « qui fait quoi ? » ;

o L'existence d'un grand nombre de procédures pour l'exécution de certaines activités.

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? Points de non-conformité ou opportunité d'amélioration :

o L'existence des interférences dans le déroulement des activités suite à la non prise en compte de ce qui est écrit ;

o Le non respect des procédures dans l'exécution de certaines prestations ;

o La non prise en compte des exigences des clients internes lors de la réalisation des activités.

Au regard de toutes ces opportunités d'amélioration à saisir, nous pouvons conclure que le SMQ actuel d'HYDRAC n'est pas exploité à bon escient. Sa gestion ne tient pas compte des ambitions de progrès et d'amélioration de la satisfaction des clients, car il n'intègre nulle part la notion de mesure. La mesure est très importante car elle permet à l'entreprise d'accepté d'être remis en cause par la réalité et aussi d'après DETRIE P., tout ce qui n'est pas mesuré n'est pas optimisé. Cette situation explique le fait que les clients n'aient pas dans l'ensemble perçu une amélioration de leur niveau de satisfaction depuis la mise en place du SMQ à HYDRAC.

Il nous semble donc nécessaire de saisir diligemment les opportunités d'amélioration qui découlent de cette évaluation afin d'agir sur l'amélioration de la satisfaction des clients par une bonne gestion due outils du SMQ actuel d'HYDRAC. Il s'agira donc pour nous de proposer une méthode de gestion qui donnera non seulement satisfaction aux exigence normatives, mais donc la mise en application permettra une amélioration notable des éléments de la satisfaction choisis de notre étude.

SECTION 2 : SUGGESTIONS POUR UNE BONNE GESTION DU SMQ A HYDRAC.

Dans cette section, nous ferons des suggestions qui, au cas où elles seront mises en place et suivies, permettrons d'améliorer le niveau de satisfaction des clients de la société HYDRAC. Nos suggestions seront orientées vers la gestion de l'écoute client (paragraphe 1), l'implication du personnel (paragraphe 2) et l'approche processus (paragraphe 3).

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1. SUGGESTIONS POUR UNE BONNE GESTION DE L'ECOUTE CLIENT

1.1. Suggestions pour une bonne gestion des techniciens et des commerciaux.

Dans ce sous paragraphe, nous allons faire des propositions pour une bonne exploitation des techniciens et des commerciaux. Il s'agit des actions que HYDRAC devrait mettre en place et suivre afin de permettre à ces derniers d'améliorer la qualité de leurs prestations grâce à une écoute client méthodique et permanente.

Ainsi pour donner du dynamisme au système d'écoute client actuel nous proposons : ? Une formation régulière du personnel de contact à l'écoute client ;

? La mise à la disposition des outils d'écoute client au personnel en contact.

1-1-1. Formation régulière des techniciens et des commerciaux.

Selon la norme ISO 9001 :2000 au chapitre 6 :2-1, le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité de service doit être compétant sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir faire et des expériences. Or à HYDRAC, le personnel de contact n'est pas formé à la collecte et au traitement des informations issues des clients. HYDRAC doit donc déterminer et fournir les ressources humaines nécessaires pour :

? Mettre en oeuvre le système d'écoute client actuel et améliorer en permanence son efficacité ;

? Accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.

Les objectifs de cette formation sont les suivants :

o Objectifs stratégiques

o Objectifs opérationnels

? Gérer l'écoute client de façon efficace c'est-à-dire écouter toutes les formes de réaction des clients et y répondre ;

? Dynamiser la démarche d'amélioration de la satisfaction des clients par l'amélioration des prestations offertes à ceux-ci.

o Objectifs pédagogiques

? Convaincre le personnel en contact de l'importance de la prise en compte de l'écoute client ;

? Faire prendre conscience de l'opportunité d'optimisation que présente l'écoute client en terme de relation commerciale.

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1-1-2. Mise à disposition des outils d'écoute client au personnel en contact Un personnel de contact bien formé aura besoin des outils pour mieux faire son travail. Nous proposons les outils ci-après :

? Les registres d'opinions

Ce sont des gros cahier sur lesquels les techniciens ou les commerciaux noteront chaque jour les suggestions, les réclamations ou les encouragements des clients.

? Les questionnaires réaménagés

Contrairement aux premiers formulaires qui n'intègrent pas tous les aspects de l'écoute clients, nous proposons à HYDRAC d'élaborer des formulaires préétablis, éclatés en différentes rubriques, pouvant prévoir un certain nombre de questions types et importantes qu'il faut poser aux clients par exemple :

o Existence ou absence de non-conformité ;

o Concordance et adéquation du service actuellement fourni, ou au contraire ce qu'il lui manque pour parfaitement satisfaire et convenir (le complément souhaité) ;

o Services ou prestations connexes et associées qui sont ressentis comme manquant ou inexistant ;

o Dans quels domaines précis les services concurrents sont-ils évalués supérieurs, de combien et pourquoi ?

Un personnel bien formé et à qui il est donné des outils d'écoute clients, contribuera à l'amélioration de la satisfaction des clients.

1.2. Suggestions pour une bonne gestion des réclamations.

Dans ce paragraphe, nous allons faire des propositions qui permettront à HYDRAC d'améliorer de façon sensible la satisfaction des clients, grâce à une bonne gestion du traitement des réclamations clients.

De cette façon, nous proposons les actions suivantes :

1-2-1. Procédure documentée des actions correctives

Nous avons proposé à HYDRAC de mettre en place une procédure documentée des actions correctives afin de réduire les causes des réclamations clients. Compte tenu du degré d'imprégnation que nous avons eu des activités d'HYDRAC, nous avons pu ainsi proposer à la hiérarchie (Direction Générale) une procédure documentée des actions correctives (voir

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annexe 6). Aussi avons-nous suggéré l'intégration dans les tableaux de bords qualité d'un indicateur de réponse aux réclamations clients avec pour visée 100%.

1-2-2. Mesure de l'activité

HYDRAC devrait aussi intégrer la mesure dans le traitement des réclamations clients. Ainsi des tableaux mensuels et cumulés des réclamations clients doivent publier ;

o Le nombre des réclamations dans le mois ;

o Le nombre des réclamations par type de prestation, par client, par cause...

o Le nombre de réclamations résolues par rapport au nombre des réclamations recueillies ;

o Le délai de traitement de chaque réclamation ;

o Le nombre d'actions correctives, mis en place par rapport au nombre envisagé... Ces indicateurs font partie du tableau de bord qualité.

Nous avons conçu pendant notre stage une base de donnée sur Access. Cette base de donnée permet d'avoir des informations sur :

· Les différents clients qui font des réclamations ;

· Les points qui font l'objet des réclamations ;

· La voie de recours pour la réclamation

· Le nombre de réclamations par période et par client ;

· Le suivi des réclamations ;

· Les actions correctives qui ont été effectuées ;

· Le lieu de stockage du rapport pour vérification.

Ainsi appliquée, la gestion des réclamations des clients, contribue à la réduction sensible du nombre des réclamations. La plupart des réclamations portant sur les délais, les actions correctives mises en oeuvre permettront de réduire considérablement ces délais et par là même améliorer la satisfaction des clients.

1.3. Suggestion pour une bonne surveillance de la satisfaction.

Il serait souhaitable pour l'amélioration de la satisfaction des clients que HYDRAC fasse régulièrement les études de satisfaction de tous ses clients.

Ces études lui donneront une vue globale sur le niveau de satisfaction de ses clients.

Aussi les informations sur les points de satisfactions et d'insatisfaction à partir desquels, les ambitions d'amélioration pourront être clairement formulées.

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A cet effet, nous proposons de nouvelles pistes d'étude suivantes qui pourront permettre d'améliorer d'avantage la satisfaction des clients d'HYDRAC.

Tableau 30: Type d'étude proposée à HYDRAC

TYPE D'ETUDE PERIODICITE PROPOSITIONS

Enquêtes de satisfaction client Une fois par an Fortement conseillée

Enquête auprès des clients perdus A l'occasion Fortement conseillée

Enquêtes auprès des prospects Selon le besoin conseillée

Enquêtes auprès des clients de la Selon le besoin Conseillée

concurrence

2. SUGGESTIONS POUR UNE BONNE GESTION DE L'IMPLICATION DU PERSONNEL.

Nous présenterons dans ce paragraphe les suggestions à trois niveau à savoir :la formation, l'évaluation et le système de récompenses.

2.1. Les recommandations pour la formation

En plus des recommandations pour une formation régulière du personnel de contact (qui a

déjà été présentée plus haut), nous pouvons aussi ajouter que HYDRAC doit évaluer l'effet des formations qui ont été faites sur le rendement du personnel en terme de :

o Implication orientation client ;

o Plus grande maîtrise des activités et des éléments du SMQ ;

o etc.

2.2. Les recommandations pour l'évaluation du personnel Pour que le personnel agisse de manière plus efficace, HYDRAC doit :

o Evaluer son personnel non seulement sur la base des résultats atteints, mais aussi sur la manière dont ces résultats sont atteints, il s'agit d'évaluer l'efficience et l'efficacité de son personnel ;

o Intégrer le comportement général du personnel (attitude envers les collègues et la hiérarchie, ponctualité, sérieux...) dans les critères d'évaluation ;

o Communiquer les résultats de l'évaluation à l'ensemble du personnel, encourager ceux qui mérite de l'être et reprendre ceux dont les résultats n'ont pas été satisfaisants.

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2.3. Les recommandations pour le système de récompenses

Le personnel a besoin d'être encouragé et motivé pour améliorer ses performances. Cette

motivation doit être gérée de telle manière qu'elle ne crée pas des frustrations dans l'entreprise. Pour cela, HYDRAC par la voix de son Directeur doit :

o Mettre en place un système de récompenses basé sur des critères objectifs communiqués à l'ensemble du personnel ;

o Etendre en fonction des résultats réalisés le treizième mois au personnel des autres directions ;

Ainsi la gestion du personnel pourra permettre à celui-ci d'améliorer ses performances et

de mettre fin au gaspillage. Ce gain fournira ainsi à l'entreprise une plus grande flexibilité dans la fixation des prix des prestations.

3. SUGGESTIONS POUR UNE BONNE GESTION DE L'APPROCHE PROCESSUS

Le problème au niveau de l'approche processus ne vient pas de l'inexistence des processus et procédures, mais plutôt de la gestion des éléments mis en place. En effet les dysfonctionnements ne proviennent pas de l'organisation, mais des hommes chargés de manager cette organisation. HYDRAC doit de nouveau sensibiliser l'ensemble de son personnel sur l'importance liée au respect des procédures, la connaissance de la cartographie des processus, le respect des exigences des clients internes.

Le personnel doit comprendre qu'un dysfonctionnement constaté même dans une unité de production cause des préjudices à l'ensemble de l'organisation. Il est donc nécessaire que chacun face bien ce qu'il a à faire sachant que la survie de l'organisation repose sur la réussite de ce qu'il fait.

Ainsi sensibilisé, le personnel va s'atteler au respect des procédures dans son travail, ce qui lui permettra de fournir des prestations dont les résultats sont plus fiables.

A la fin de ce chapitre, nous pouvons dire que la formation régulière et permanente de l'ensemble du personnel, l'évaluation de l'effet de la formation sur le comportement du personnel, la pratique des actions correctives, la surveillance de la satisfaction, la mise en place d'un système de récompense basé sur des éléments objectifs et la sensibilisation de l'ensemble du personnel sur l'importance de la prise en compte des exigences du SMQ sont autant d'éléments qu'il faut intégrer dans l'exploitation du SMQ actuel à HYDRAC. La prise

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en compte de ces éléments, permettra non seulement de connaître le niveau d'effort accomplis, mais aussi d'inférer les priorités d'amélioration et d'améliorer la satisfaction des clients.

Nous n'avons pas la prétention d'avoir traité tous les aspects de ce thème, mais nous osons croire que la mise en application de nos suggestions influencera positivement la satisfaction des clients.

Par ailleurs, la mise en application de nos suggestions peut entraîner des problèmes d'organisations de travail relativement important, si la Direction Générale d'HYDRAC ne définit pas clairement les responsabilités en matière de Management de la Qualité.

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CONCLUSION PARTIELLE

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La deuxième partie de notre travail nous a donné l'occasion de prendre connaissance avec le système de management de la qualité mis en place à HYDRAC. Nous avons en outre pu constater grâce au sondage réalisé au près des clients et au diagnostic du SMQ mis en place à HYDRAC que ce dernier ne permet pas encore d'améliorer la satisfaction des client d'une manière significative. Il s'avère donc nécessaire pour la société HYDRAC d'avoir une plus grande rigueur dans la pratique du SMQ et aussi d'impliquer d'une manière effective tous les acteurs intervenants dans le SMQ si elle veut pouvoir atteindre les objectifs visés lors de la mise en place du SMQ.

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CONCLUSION GENERALE

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Nos objectifs dans ce travail étaient de voir si le Système de Management de la

Qualité mis en place à HYDRAC a permis ou non d'améliorer la satisfaction des clients et quelles pouvaient en être les causes.

En effet, HYDRAC a mis en place un SMQ dont le but premier était de satisfaire les

clients. En toute logique, une bonne exploitation des outils mis en place conduirait l'entreprise à atteindre les objectifs visés.

Notre étude fait ressortir clairement que bon nombre d'éléments mis en place à HYDRAC dans le cadre du SMQ n'ont hélas pas contribué jusqu'ici à l'amélioration de la satisfaction des clients (délais de transmission des rapports, prix des prestations et fiabilité des résultats).

Une sous exploitation des outils du SMQ mis en place est l'une des raisons majeure de la non atteinte des objectifs visés par la société HYDRAC.

La gestion de l'écoute client, l'implication du personnel et la gestion par l'approche

processus jouent un rôle déterminant dans l'amélioration de la satisfaction des clients. Il devient impératif pour HYDRAC de :

o mobiliser un nombre important de personnes pour écouter la voix du client ;

o mettre à la disposition de celles-ci des outils performants non seulement pour des actions correctives, mais également pour une production efficace et efficiente permettant de réduire les coûts de production ;

o s'assurer que le personnel respecte les procédures mises en place afin d'améliorer la satisfaction des clients.

Dans l'optique d'accroître la satisfaction de sa clientèle, la société HYDRAC devrait donc continuer à améliorer les paramètres jugés importants dans la satisfaction de sa clientèle et mettre un accent particulier sur la prise en compte des autres paramètres de la satisfaction des clients.

Système de Management de la Qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

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Pour savoir le degré de perception de la qualité de ses services, HYDRAC devrait à tout moment faire des enquêtes de satisfaction. L'exigence de qualité implique aussi l'engagement du dirigeant à travers l'élaboration d'une politique et des objectifs qualité, la mise à disposition des ressources nécessaires, la sensibilisation, l'implication du personnel et la formation du personnel aux impératifs qualité et la mise sur pied par l'Etat et les organismes professionnels d'une normalisation de services.

Nous avons montré, dans le cadre de ce travail de recherche, l'importance et même l'urgence d'apporter au mouvement qualité la rigueur que seules peuvent fournir une réflexion théorique approfondie et des recherches empiriques de façon à répondre aux questions posées dans l'introduction. Toutefois, on gagnerait à aller puiser aux sources des théories de management, pour trouver les assises plus solides aux recommandations posées.

En outre, l'enquête que nous avons faite permet à l'entreprise de savoir ce que sa clientèle pense, et le diagnostic mené en interne lui donne des axes d'amélioration. Il serait intéressant que ce travail soit encore fait de façon périodique pour pouvoir apprécier l'évolution de la société en matière de management de la qualité.

Système de Management de la Qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

BIBLIOGRAPHIE

Mémoire rédigé et soutenu par MVELLE OLLE Williams Otto James 97

OUVR AGES :

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3) AFNOR (2001), Qualité et Système de Management ISO 9000, Paris, 581 pages

4) AFNOR (2000), Les familles de la norme ISO 9000 et leurs articulations, Paris, 354 pages.

5) DETRIE P. (2001), Les réclamations clients, édition d'organisation, Paris, 200 pages.

6) DETRIE P. (2001), Conduire une démarche qualité, édition d'organisation, 4ème édition, Paris, 410 pages.

7) EGLIER P., LANGEARD E. (1987), Servuction : le Marketing des services, 6ème édition, édiscience international, 204 pages.

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11) KELADA J. (1991), Comprendre et réaliser la qualité totale, Quafec, Montréal, 386p.

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13) LENDREVIE J. et LINDON D. (2000), Mercator, 6^ème édition, Ed Dalloz, 753 pages

14) MATHIEU S. (2000), Anticiper les normes ISO 9000 version 2000, AFNOR, Paris, 215 pages

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20) WACHEUX F. (1996), Méthode qualitative de recherche en gestion, économica, 290

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ARTICLES

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4) EVRARD Y. (1993) «La satisfaction des consommateurs : état des recherches», Revue Française de Marketing, n°144, pp. 4-6.

5) KELADA J. (1989), « Gestion intégrale de la qualité : une philosophie de gestion », Gestion, pp 85- 88.

6) KELADA J. (1991), « La qualité totale : un nouveau mode de gestion », Gestion, pp. 73- 74.

7) MOHR-JACKSON I. (1993), « Comparing Total Quality with Market Orientation: An In-Depth Interview Approach», AMA winter educators' conference proceedings, eds Chicago, pp. 427- 432.

MEMOIRES :

1) BENYOMO F. (2005), Contribution de la gestion de l'écoute client à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle dans les établissements de micro finance : une application à COFINES, mémoire, ESSEC (DEPA), 75 pages.

2) MOHSSINE E. A. (2004), Fidélisation et satisfaction du client au coeur des problèmes du marketing, mémoire, université de Monpellier 3, 55 pages

3) MOSCAROLA B. (2002), Enquête de satisfaction par le biais de l'Internet dans le secteur des services, mémoire, université de Monpellier 1 (ISEM), 46 pages.

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ANNEXES

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ANNEXE 1

Politique Qualité de HYDRAC

Depuis 1982 notre société a acquis une notoriété dans le domaine de l'Inspection, la Qualité et la Sécurité.

En poursuivant l'excellence dans le développement de nos activités, notre société prend appui sur des personnes et organisations.

Or, ces personnes et organisations ne sont prêtes à collaborer avec nous et à soutenir nos activités que si nos prestations leur inspirent Confiance.

La base de cette confiance est la Qualité de notre travail. La qualité est une partie intégrante de notre activité.

Par la mise en place d'un Système de Management de la Qualité, certifié conforme à la norme ISO 9001, nous désirons doter HYDRAC des outils qui permettront de :

· Satisfaire nos clients par l'établissement d'un partenariat étroit visant la pleine compréhension de leurs attentes et la rencontre des exigences convenues en matière de performance, de coût et de délai;

· Etre à l'écoute de nos clients et de nos partenaires afin d'identifier leurs besoins ;

· Offrir des produits et services de qualité et à forte valeur ajoutée par l'amélioration incessante de la maîtrise de nos procédés et méthodes et par le maintien de notre expertise et de nos ressources matérielles à la fine pointe de la technologie;

· Identifier de manière permanente et systématique les dysfonctionnements réels ou potentiels, sources du déclenchement d'actions correctives et préventives contribuant à l'amélioration continue du fonctionnement du Service ;

· Répondre aux besoins des clients de manière appropriée, avec sensibilité, compétence et efficience ;

· Privilégier une démarche stratégique pour nous positionner en leader dans le domaine de l'inspection, la qualité et la sécurité dans la sous région Afrique Centrale.

J'attache personnellement un point d'honneur à faire appliquer cette politique et à donner les ressources nécessaires à l'amélioration continue de nos prestations.

Pour atteindre ces objectifs, j'ai nommé M. Etienne NGUIDJOL et M. BENGA Martin Lebeau respectivement Responsable Qualité et Assistant Qualité qui me rendront compte régulièrement de l'évolution dudit projet.

L'état d'esprit Qualité est partie intégrante de la culture du Service Le Directeur Général

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ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME D'HYDRAC

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ANNEXE 3

GUIDE D'ENTRETIEN RESPONSABLES

1. Motivations d'un engagement à la démarche SMQ

2. Outils de promotion du SMQ à HYDRAC

3. L'implication du personnel au SMQ

4. Relation entre la gestion de la qualité et la satisfaction des clients

5. régularité des clients au cours des quatre dernières années

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ANNEXE 4 :

ENQUETE DE SATISFACTION CLIENT
(Questionnaire)

Madame, Monsieur,

Dans le cadre de la rédaction d'un mémoire sur le thème « Système de Management de la Qualité et Satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC » en vue de l'obtention du Diplôme d'Etude Supérieures de Commerce (DESC) à l'école Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC), nous vous prions de bien vouloir répondre au questionnaire ci-après.

Au terme de notre démarche, des stratégies seront proposées pour le système qualité mis en place afin que vous et l'entreprise puissiez y tirer le meilleur parti.

A cet effet, nous vous remercions de bien vouloir nous accorder quelques minutes de votre temps et garantissons que les informations recueillies seront strictement confidentielles et ne seront utilisées qu'à des fins statistiques académiques.

Nous vous remercions d'avance pour votre contribution très appréciable.

Q-1) Depuis combien de temps êtes-vous client de la société HYDRAC ?

0 à 2 ans 3 à 6 ans

2 à 3 ans plus de 6 ans

Q-2) Quel(s) service(s) HYDRAC vous offre t-elle ?

Inspections pétrolières

Inspections techniques de base

Analyses en laboratoire

Contrôles non destructifs

Contrôles techniques des véhicules

Formation

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Q-3) Quel degré d'importance accordez vous aux paramètres suivants :

Degré d'importance Paramètres	Très important	Assez important	important	Pas important	Pas du tout important
Respect des délais d'exécution des prestations
Respect des délais de Production des rapports
Prix des prestations
Possibilité de faire des réclamations
Traitement des plaintes et réclamations
Possibilité de faire des suggestions
Prise en compte de vos suggestions
Qualité de l'accueil
Courtoisie du personnel de contact
Accès facile au téléphone
Fiabilité des résultats
Disponibilité des techniciens
Autres (à préciser)

Q-5) Quel est votre degré de satisfaction par rapport aux prestations d'HYDRAC dans les paramètres ci après ?

Degré de satisfaction Paramètres	Très satisfait	Assez satisfait	Plus ou moins satisfait	Pas satisfait	Pas du tout satisfait
Respect des délais d'exécution des prestations
Respect des délais de Production des rapports
Prix des prestations
Possibilité de faire des réclamations
Traitement des plaintes et réclamations
Possibilité de faire des suggestions
Prise en compte de vos suggestions
Qualité de l'accueil
Courtoisie du personnel de contact
Accès facile au téléphone
Fiabilité des résultats
Disponibilité des techniciens
Autres (à préciser)

Q 6) Quel est votre degré de satisfaction général par rapport à la prestation global d'HYDRAC ?

Tout à fait satisfait Assez satisfait Plus ou moins satisfait Pas satisfait

Pas du tout satisfait

Q 7) En cas d'incident pouvant survenir pendant l'exécution d'une prestation par la

société HYDRAC, avez-vous la possibilité de vous plaindre ? 1 oui 2 non
Si oui continué à la question suivante, si non passer à la question Q 13

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Q 8) Mémoire rédigé et soutenu par MVELLE OLLE Williams Otto James 105

Vous est-il déjà arrivé de plaindre ?

Toujours Souvent Quelques fois Rarement Jamais

Q 9) En cas de plainte(s) sur quoi portait-elle(s) :

Q 10) Lorsque vous vous plaigné, recevez-vous une réponse à votre (vos) plainte(s) ?

Toujours Souvent Quelques fois Rarement Jamais

Q 11) Au cas où vous vous êtes plaints sur les delais, avez-vous l'impression que votre

plainte a apporté des améliorations dans le respect des delais ? 1 oui 2 non

Q 12) Si oui comment appréciez-vous ces améliorations ?

Tout à fait satisfaisant Assez satisfaisant Satisfaisant Pas satisfaisant
Pas du tout satisfaisant

Q 13) Au cours de ces quatre dernières années avez-vous perçus des améliorations au niveau des prix proposés par HYDRAC pour leurs prestations par rapport à la qualité

de celles ci ? 1 oui 2 non

Q 14) Si oui comment appréciez-vous ces améliorations ?

Tout à fait satisfaisant Assez satisfaisant Satisfaisant Pas satisfaisant
Pas du tout satisfaisant

Q 15) Pensez-vous que la fiabilité (crédibilité) des résultats des prestations de la société HYDRAC (les rapports produits après chaque prestation) a connue des améliorations au cours de ces quatre dernières années ?

1 oui 2 non

Q 16) Quelle appréciation faite vous de cette fiabilité (crédibilité) ?

1 très satisfaisante 2 assez satisfaisante 3 satisfaisante 4 pas satisfaisante
5 pas du tout satisfaisante

IDENTIFICATION DU REPONDANT

1. Nom de la société :

2. A quel secteur d'activité appartenez-vous ?

Industrie pétrolière

Agro-alimentaire

Industrie maritime

Construction navale

Autre (à préciser)

3. Quel poste occupez vous dans votre société ?

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ANNEXE 5: PROCEDURE SUGGEREE A HYDRAC:

ACTIONS CORRECTIVES À APPORTER AUX RECLAMATIONS CLIENTS A

HYDRAC.

			PROCEDURE DES ACTIONS CORRECTIVES
		QCG/P/	Date de création :	Date de mise à jour :	N° de version 1 :
			Action corrective
		1) Objet L'objet de cette procédure est de formaliser le processus d'élaboration, de suivi et d'évaluation des actions correctives en vue de l'élimination des causes des réclamations clients. En effet, il est essentiel pour l'amélioration permanente de la qualité de service à la clientèle d'étudier et d'éliminer les causes de chaque dysfonctionnement constaté. 2) Domaine d'Application Cette procédure s'applique au traitement des réclamations écrites et verbales des clients de la société HYDRAC 3) Référentiels utilisés ? ISO 9000 (2000) système de management de la qualité - principes essentiels et vocabulaire ? ISO 9001 (2000) systèmes de management de la qualité -Exigences 4) Terminologie (Action corrective) Action entreprise pour éliminer les causes d'une réclamation client ou d'une autre situation indésirable.
	5) Documents utilisés ? Fiche d'action corrective ? Fiche de progrès ? Accusé de réception à remettre au client.
	6) Déroulement La réalisation des actions correctives permet à l'entreprise d'améliorer continuellement la qualité de service à la clientèle et de réduire sensiblement la fréquence d'apparition des réclamations.

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Il convient pour cela de définir l'ensemble des dispositions à adopter pour assurer une analyse complète des dysfonctionnements constatés et pouvoir ensuite élaborer et mettre en place les action correctives correspondantes.

6.1. Responsabilités

QUOI QUI COMMENT

Analyser les causes le personnel de l'entreprise causes directes et indirectes

HYDRAC de la réclamation

Proposer des solutions Le personnel du service (Avantages et inconvénients

Concerné pour résoudre l'écart

Explications détaillée.

Choisir la solution Le personnel du service en réunion

Optimale Concerné Explication détaillée

Valider la solution Le chef du service concerné Par écrit

Planifier la mise en Le QCG ou autre Définir le responsable, les

OEuvre délais, le budget...

Mettre en oeuvre responsable de l'action Explication détaillée

Evaluation de l'action Le QCG ou autre Vérifier la mise en oeuvre

Effective et l'efficacité de la Solution mise en oeuvre par Rapport aux problèmes Initiaux

Explication détaillée

Mettre à jour les Le QCG ou autres Tableau de bord qualité

Indicateurs

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6.2. Analyse des réclamations

Afin d'obtenir les informations exploitables pour la définition des actions correctives, chaque responsable doit décrire et analyser l'ensemble des causes à l'origine du dysfonctionnement. Les méthodes employées pour cette analyse doivent être précisées et leurs modalités d'application décrites.

Il est également important de prendre les dispositions nécessaires pour que chaque employé service donne sa vision du problème.

L'analyse de la réclamation passe par une phase importante qui est le recueil d'informations, suivi par une phase d'exploitation.

Des outils d'analyse comme les 5M, la loi de PARETO peuvent beaucoup aider.

6.3. Choisir la solution

Cette étape ne peut réussir que si la précédente a été réalisée consciencieusement.

Ainsi, la réunion de travail est tenue dans le service, au cours de laquelle les modalités permettant d'éviter le renouvellement de la réclamation sont étudiées. La loi de 20/80 peut être d'un apport considérable.

6.4. La mise en oeuvre des actions correctives

Une fois l'action corrective définie, le QCG ou tout autre responsable dans l'entreprise pouvant jouer ce rôle doit préciser les modalités d'application.

Les points suivants devraient être précisés :

? Définition des responsables chargés de la mise en ouvre ;

? Participation des personnes extérieures à l'agence ou à l'entreprise ;

? Délais de réalisation

? Date de vérification de l'action

? Responsable chargé du suivi de l'application et du respect de l'action corrective.

Une définition bien formalisée de la mise en oeuvre des actions correctives est un gage de

réussite et garantit à l'entreprise l'implication des différents intervenants dans la démarche.

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6.5 Suivi des actions correctives		par un responsable désigné Si à la suite de la mise en il est alors nécessaire effective.
La mise en oeuvre des actions correctives doit être suivie qui s'assurera du respect et de la bonne application des actions. place de l'action corrective, les réclamations de même nature reviennent, de refaire une analyse afin de redéfinir une action corrective plus
Rédacteur	Vérificateur	Approbateur
Nom	Nom	Nom
Date	Date	Date
Visa	Visa	Visa
QCG : Responsable système qualité Loi de Pareto OU DE 20/80 : Elle s'applique ici par la recherche des 20% de cause qui produisent 80% des réclamations clients. 5M : c'est le diagramme de cause à effet encore appelé le diagramme d'arrête de poisson.

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TABLE DES MATIERES

DEDICACE I

REMERCIEMENTS II

AVANT-PROPOS III

RESUME IV

SOMMAIRE V

INTRODUCTION GENERALE 1

PREMIERE PARTIE : LE SECTEUR DU CONTROLE QUALITE AU CAMEROUN ET APPROCHE CONCEPTUELLE DU MANAGEMENT DE

LA QUALITE ET DE LA SATISFACTION DES CLIENTS 5

CHAPITRE I : PRESENTATION DU SECTEUR DU CONTROLE QUALITE AU

CAMEROUN 7
SECTION 1 : LES INTERVENANTS DANS LE SECTEUR DU CONTROLE QUALITE

ET SON IMPORTANCE DANS L'ECONOMIE CAMEROUNAISE 8

1. LES FACTEURS DU MARCHE DANS LE SECTEUR DU CONTROLE QUALITE AU

CAMEROUN 8

1.1. Le cadre institutionnel du contrôle qualité 8

1-1-1. La réglementation nationale 8

1-1-2. La réglementation internationale 9

1.2. La technologie dans le contrôle qualité 9

1.3. L'influence de l'environnement socioculturel dans le secteur du contrôle qualité 10

2. LES ACTEURS DU MARCHE DANS LE SECTEUR DU CONTROLE QUALITE AU

CAMEROUN 10

2.1. Structure de l'offre de service dans le secteur du contrôle qualité 10

2.1.1. L'offre dans les contrôles techniques 11

2.1.2. L'offre dans les analyses 12

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Système de Management de la Qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

2.1.3. L'offre dans les contrôles pétroliers et la formation technique 12

2.2. Structure de la demande de service dans le secteur du contrôle qualité 13

2-2-1. Structure de la demande suivant la nature des clients 13

2-2-2. Structure de la demande suivant le secteur d'activité 13

3. Importance du secteur du contrôle qualité dans l'économie camerounaise 14

3.1. L'importance du secteur du contrôle qualité pour l'Etat 15

3.2. L'importance du secteur du contrôle qualité pour les entreprises 15

3.3. L'importance du secteur du contrôle qualité pour les consommateurs 16

SECTION 2 : HYDRAC DANS LE PAYSAGE CAMEROUNAIS DU CONTROLE

QUALITE 16

1. IDENTIFICATION ET EVOLUTION DE LA SOCIETE 17

1.1. Identification de la société 17

1.2. Evolution de la société HYDRAC 17

2. ORGANISATION DE LA SOCIETE 18

2.1. Structure et fonctionnement d'HYDRAC 18

2-1-1. Structure 18

2-1-2. Fonctionnement 19

2-1-3. Ressources 19

2.2. Activités de la société HYDRAC 20

3. ANALYSE DE LA CONCURRENCE DE LA SOCIETE HYDRAC 22

3.1. L'analyse de la concurrence dans les analyses en laboratoire 22

3.2. L'analyse de la concurrence dans les inspections pétrolières 23

3.3. L'analyse de la concurrence dans les contrôles non destructifs 24

3.4. L'analyse de la concurrence dans les contrôles techniques de bases 25

3.5. L'analyse de la concurrence dans les contrôles techniques de véhicules 25

3.6. L'analyse de la concurrence dans la formation technique 26

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Système de Management de la Qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

Conclusion chapitre I 27

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

ET SON APPORT DANS LA SATISFACTION DES CLIENTS 28

SECTION 1 : THEORIE GENERALE DU MANAGEMENT DE LA QUALITE ET DE LA

SATISFACTION DES CLIENTS 28

1. CONCEPT DU MANAGEMENT DE LA QUALITE 29

1.1. Historique et évolution du management de la qualité 29

1.2. Principes du management de la qualité 30

1.3. Présentation des variables du SMQ 32

1-3-1. L'écoute client 32

1-3-2. L'implication du personnel 34

1-3-3. L'approche processus 36

2. LA SATISFACTION DES CLIENTS : UN ENJEU IMPORTANT POUR LES

ENTREPRISES 40

2.1. Qu'est ce que la satisfaction ? 40

2-1-1. Définition de la satisfaction 40

2-1-2. Processus de formation de la satisfaction 42

2-1-3. Caractéristiques de la satisfaction 42

2.2. Variables de la satisfaction 43

2-2-1. Les attentes des clients 43

2-2-2. La qualité du service associé 45

2.3. Importance pour les entreprises à satisfaire leurs clients 46

SECTION 2 : RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET LA

SATISFACTION DES CLIENTS 46
1. PRESENTATION DES VARIABLES DU MODELE DE LA RELATION ENTRE LE

SMQ ET LA SATISFACTION DES CLIENTS 47

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Système de Management de la Qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

2. MODELE SPECIFIQUE DE LA RELATION ENTRE LE SMQ ET LA SATISFACTION

DES CLIENTS 47

Conclusion chapitre II 49

CONCLUSION PARTIELLE 50

DEUXIEME PARTIE: ETUDE EMPIRIQUE DE L'EFFET DU MANAGEMENT DE

LA QUALITE SUR L'AMELIORATION DE LA

SATISFACTION DES CLIENTS A HYDRAC 51
CHAPITRE III: L'APPROCHE ACTUELLE DU SMQ A HYDRAC : LIMITES ET

DEMARCHE D'INVESTIGATION. 53

SECTION 1 : PRESENTATION DU SMQ A HYDRAC 53

1. L'ECOUTE CLIENT A HYDRAC 54

1.1. Le retour information par les techniciens 54

1.2. Les contacts via les commerciaux 54

1.3. Les enquêtes satisfactions (surveillance de la satisfaction) 55

1.4. Les rencontres entre dirigeants 55

2. L'IMPLICATION DU PERSONNEL A HYDRAC 55

2.1. La formation 55

2.2. L'évaluation du personnel 56

2.3. Le système de récompenses 56

3. L'APPROCHE PROCESSUS A HYDRAC 56

SECTION 2 : PRESENTATION DES ELEMENTS METHODOLOGIQUES DE L'ETUDE DE L'EFFET DU MANAGEMENT DE LA QUALITE SUR LA

SATISFACTION DES CLIENTS A HYDRAC 58

1. LES RAISONS DU CHOIX DE COMBINER LA METHODE QUALITATIVE ET LA

METHODE QUANTITATIVE 58

2. LE MODELE DE RECHERCHE 59

3. DEROULEMENT DE LA RECHERCHE 61

3.1. La phase exploratoire 61

3-1-1. Rappel du problème à résoudre 61

Mémoire rédigé et soutenu par MVELLE OLLE Williams Otto James 113

Système de Management de la Qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

3-1-2. La revue documentaire 61

3-1-3. Les entretiens exploratoires 62

3.2. La phase d'enquête auprès des clients 63

3-2-1. Conception et élaboration du questionnaire 63

3-2-2. L'échantillonnage 63

3-2-2.1. Définition de la population de l'étude 64

3-2-2.2. L'unité statistique 64

3-2-2.3. Description de l'échantillon 64

3-2-3. Formation des enquêteurs 65

3-2-4. Administration du questionnaire 65

3-2-5. Traitement des données 65

3-2-6. Présentation des résultats de l'enquête 66

3.3. Le diagnostic interne 67

3-3-1. Définition des objectifs du diagnostic 67

3-3-2. Préparation du diagnostic 67

3-3-3. Activités réalisées au cours du diagnostic 68

Conclusion chapitre III 68

CHAPITRE IV: RESULTAT DE L'EVALUATION DU SMQ DANS LA

SATISFACTION DES CLIENTS A HYDRAC ET SUGGESTIONS 70
SECTION 1 : RESULTAT DE L'EVALUATION DU SMQ DANS LA SATISFACTION

DES CLIENTS A HYDRAC 70

1. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS INTERMEDIAIRE 70

1.1. Présentation du degré d'importance des paramètres par les clients 71

1.2. Appréciation du degré de satisfaction de clients par variable 72

1.3. Appréciation du degré de satisfaction global des clients sur l'ensemble des

variables 73

1.4. Appréciation du degré de satisfaction des clients par variable en fonction

de leur degré d'importance 74

1.5. Gestion des réclamations clients à HYDRAC 76

Mémoire rédigé et soutenu par MVELLE OLLE Williams Otto James 114

Système de Management de la Qualité et satisfaction des clients : analyse des dysfonctionnements à HYDRAC

1.6. Perception des améliorations dans les services de la société HYDRAC 77

2. RESULTATS DU DIAGNOSTIC INTERNE 81

2.1. La gestion de l'écoute client à HYDRAC 81

2-1-1. Les retours informations clients par les techniciens et les commerciaux 81

2-1-2. Le traitement des réclamations 82

2-1-3. La surveillance de la satisfaction 83

2.2. L'implication du personnel à HYDRAC 84

2-2-1. La formation 84

2-2-2. L'évaluation du personnel 85

2-2-3. Le système de récompenses 85

2.3. L'approche processus à HYDRAC 86

SECTION 2 : SUGGESTIONS POUR UNE BONNE GESTION DU SMQ A HYDRAC 87

1. SUGGESTIONS POUR UNE BONNE GESTION DE L'ECOUTE CLIENT 88

1.1. Suggestions pour une bonne gestion des techniciens et des commerciaux 88

1.2. Suggestions pour une bonne gestion des réclamations 89

1.3. Suggestions pour une bonne surveillance de la satisfaction 90

2. SUGGESTIONS POUR UNE BONNE GESTION DE L'IMPLICATION DU

PERSONNEL 91

2.1. Les recommandations pour la formation 91

2.2. Les recommandations pour l'évaluation du personnel 91

2.3. Les recommandations pour le système de récompenses 92

3. SUGGESTIONS POUR UNE BONNE GESTION DE L'APPROCHE PROCESSUS 92

Conclusion du quatrième chapitre 92

CONCLUSION PARTIELLE 94

CONCLUSION GENERALE 95

BIBLIOGRAPHIE 97

ANNEXES 99

TABLE DES MATIERES 110

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