Centre Africain d'études Supérieures en
Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité, de
Banque et de Finance
M. Saïdou Dominique YODA M. Moussa YAZI
Directeur de l'ISCBF
CONCEPTION D'UNE CARTOGRAPHIE DES
RISQUES OPERATIONNELS LIES A LA GESTION DES STOCKS : CAS DU MAGASIN
CENTRAL DE L'ASECNA DAKAR (SENEGAL)
Présenté par : Dirigé par
:
Mémoire de fin d'étude THEME
Avril 2011
Diplôme d'Etudes
Supérieures Spécialisées en Audit et
Contrôle de Gestion
CESAG
Promotion 21
(2009-2010)
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page ii
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de
l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Dédicace
Nous dédions ce mémoire de fin d'étude
à DIEU Tout Puissant qui est Père, Fils et Saint Esprit.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page iii
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de
l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Remerciements
Nous adressons nos remerciements à :
+ Monsieur Moussa YAZI, Directeur de l'Institut Supérieur
de Comptabilité, de Banque
et de Finance (ISCBF) et Professeur au CESAG, pour l'encadrement
de ce mémoire,
et pour la qualité de ses enseignements ponctués de
cas pratiques.
+ Monsieur Bertin CHABI, Chef du Département Master au
CESAG, pour la qualité de
son management du programme DESS Audit et Contrôle de
Gestion et pour sa grande
disponibilité.
+ L'ensemble du corps professoral du programme DESS Audit et
Contrôle de Gestion,
pour la qualité de la formation.
+ Mon épouse et mes enfants, pour le soutien qu'ils m'ont
apporté au prix de beaucoup
de privations.
+ Madame OUEDRAOGO Martine, Agent Comptable de l'ASECNA, pour
avoir
contribué à l'obtention du stage pratique à
l'ASECNA.
+ Mes frères, pour leurs prières et
encouragements.
+ Madame SANKARA Edwige, bibliothécaire au CESAG, pour les
documents mis à
notre disposition.
+ Monsieur Christian TIEMTORE et son épouse, pour leurs
soutiens.
+ Monsieur Ismaël SAMANDOULOUGOU et son épouse, pour
leurs soutiens.
+ Monsieur Jules DOMINGO, en service à Oilibya, pour son
soutien.
+ Madame BAOUAR Félicité, Trésorière
de l'Ambassade du Burkina Faso à Dakar,
pour son soutien.
+ Monsieur Anthony BELEM, contractuel à l'ASECNA, pour son
soutien ;
+ Tout le personnel du Service Approvisionnements et Achats, pour
sa franche
collaboration.
+ La 21ème promotion du programme DESS Audit et
Contrôle de Gestion, pour
l'ambiance de travail qui a prévalu durant la
formation.
+ Tous ceux qui, d'une manière ou d'une autre, ont
contribué à la réalisation de ce
travail.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page iv
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de
l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Liste des sigles et abréviations
AEF: Afrique Equatoriale Française
AMRAE : Association pour le Management des
Risques et des Assurances de l'Europe
AOF: Afrique Occidentale Française
ASECNA : Agence pour la
Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à
Madagascar
ATR: Avion de Transport Régional
BC: Bon de Commande
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BL: Bordereau de Livraison
BP: Bon de Perception
CESAG : Centre Africain d'Etudes
Supérieures en Gestion
CF: Contrôle Financier
CMP : Coût Moyen
Pondéré
CMUP : Coût Moyen Unitaire
Pondéré
CUMP : Coût Unitaire Moyen
Pondéré
COSO: Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission
DAF: Direction Affaires Financières
DELP: Délégation de Paris
DESS : Diplôme d'Etudes
Supérieures Spécialisées
DG : Direction Générale
DL: Demande de Livraison
DM: Demande de Matériel
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page v
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de
l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
DMR : Dispositif de Maîtrise des
Risques
DT: Demande de Transport
EAMAC: Ecole Africaine de la
Météorologie et de l'Aviation Civile
ERNAM: Ecole Régionale pour la
Navigation Aérienne et le Management
ERSI: Ecole Régionale de la
Sécurité Incendie
F CFA : Franc de la Communauté
Financière Africaine
FIFO : First In First Out
ICC : Investment Consultancy &
Computering
IFACI : Institut Français de l'Audit
et du Contrôle Internes
ISO : International Standard Organization
LIFO : Last In First Out
OACI: Organisation de l'Aviation Civile
OHADA: Organisation pour l'Harmonisation en
Afrique du Droit des Affaires
PCG : Plan Comptable Général
PEPS : Premier Entré Premier Sorti
PU : Prix unitaire
QCI: Questionnaire de Contrôle
interne
Qté : Quantité
SC : Solde Créditeur
SD : Solde Débiteur
SYSCOA : Système Comptable Ouest
Africain
VL : valeur
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page vi
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de
l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Liste des tableaux et figures
Liste des tableaux
Tableau 1: les risques opérationnels du processus gestion
des stocks et les dispositifs assurant leur maîtrise 32
Tableau 2: Synthèse des différentes étapes
proposée par sept (7) auteurs 45
Tableau 3: Tableau des risques liés à la
réception des marchandises 49
Tableau 4: DMR de prévention de risques d'incendie,
inondation 50
Tableau 5: DMR de protection des risques d'incendies et
inondation 50
Tableau 6: Echelle de probabilité à 5 niveaux 52
Tableau 7: Echelle de gravité à 5 niveaux 52
Tableau 8: Echantillon de la population questionnée 60
Tableau 9: Evolution du stock du magasin central de l'ASECNA
73
Tableau 10: Identification des risques liés à la
réception des articles 85
Tableau 11: Risques liés à la gestion des stocks
86
Tableau 12 : Risques liés à la comptabilisation des
stocks 87
Tableau 13 : Risques liés à la sortie des stocks
88
Tableau 14 : Risques liés à l'inventaire des stocks
89
Tableau 15: Risques liés à la valorisation et
à la dépréciation des stocks 89
Tableau 16: Synthèse des résultats des tests
d'audit 92
Tableau 17 : Critères d'appréciation du dispositif
de contrôle interne 93
Tableau 18 : Échelle d'évaluation de la
probabilité de survenance du risque 93
Tableau 19 : Relation entre la qualité du dispositif de
contrôle interne et la probabilité de survenance du risque
93
Tableau 20 : Evaluation des risques opérationnels selon la
probabilité de survenance 94
Tableau 21 : Hiérarchisation des risques
opérationnels selon la probabilité de survenance 96
Tableau 22 : Critères de cotation de l'impact des risques
identifiés 97
Tableau 23 : Présentation de l'impact des risques 98
Tableau 24 : Hiérarchisation des risques selon les impacts
99
Tableau 25 : Évaluation de la criticité des
risques. 101
Tableau 26 : Proposition de plan d'actions 105
Liste des figures
Figure 1 : rôle du contrôle interne 30
Figure 2 : Classification des risques 53
Figure 3 : Modèle d'analyse 58
Figure 4 : Matrice des risques opérationnels du processus
gestion des stocks du magasin central de l'ASECNA à
Dakar 103
Figure 5: Récapitulatif de l'analyse de la matrice des
risques 104
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page vii
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de
l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Table des matières
Dédicace : ii
Remerciements iii
Liste des sigles et abréviations iv
Liste des tableaux et figures vi
Liste des tableaux vi
Liste des figures vi
Table des matières vii
Introduction générale 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THÉORIQUE DE L'ÉTUDE 8
Chapitre 1 : Les risques opérationnels du processus de
gestion des stocks 10
1.1 Notion et objectifs de stocks 10
1.2 Le processus de gestion des stocks 11
1.2.1 La réception des livraisons 11
1.2.1.1 Contrôle quantitatif 12
1.2.1.2 Contrôle de qualité 13
1.2.2 La gestion des stocks 15
1.2.2.1 Le suivi des niveaux des stocks 15
1.2.2.2 Le rangement des stocks 16
1.2.3 La comptabilisation des stocks 17
1.2.3.1 Système comptable 18
1.2.3.2 Les écritures comptables des stocks 18
1.2.3.2.1 La comptabilisation des stocks en inventaire
intermittent 19
1.2.3.2.2 La comptabilisation des stocks en inventaire permanent
20
1.2.3.2.3 La comptabilisation des écarts d'inventaire
20
1.2.3.2.4 La comptabilisation des dépréciations de
stocks 21
1.2.4 Les sorties de stocks 22
1.2.4.1 Contrôle des quantités des stocks
22
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page viii
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de
l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
1.2.4.2 Contrôle de la qualité des stocks
22
1.2.5 Les inventaires physiques des stocks 23
1.2.6 La valorisation et la dépréciation des stocks
25
1.3 Les risques opérationnels liés au processus de
gestion des stocks et les dispositifs de maîtrise 26
1.3.1 Les risques liés au sous-processus de
réception de la livraison 26
1.3.2 Les risques liés à la gestion des stocks
27
1.3.3 Les risques liés au traitement comptable des stocks
28
1.3.6 Les risques liés à la valorisation et
à la dépréciation des stocks 29
1.3.7 Le dispositif de maîtrise des risques liés
à la gestion des stocks 29
1.3.7.1 Définition et objectifs du contrôle
interne 29
1.3.7.2 Les dispositifs de maîtrise des risques
31
Chapitre 2 : Démarche d'élaboration d'une
cartographie des risques 40
2.1 Notions de la cartographie des risques 40
2.1.1 Définition de la cartographie des risques 40
2.1.2 Objectifs de la cartographie des risques 41
2.1.3 Utilité de la cartographie des risques 42
2.2 Démarche d'élaboration d'une cartographie des
risques 43
2.2.1 Les différentes approches d'élaboration d'une
cartographie des risques 43
2.2.1.1 Le Top-down 43
2.2.1.2 Le Bottom-up 43
2.2.1.3 Le risk manager 44
2.2.1.4 L'approche par le benchmarking 44
2.2.2 Les étapes d'élaboration de la cartographie
des risques 44
2.2.2.1 La préparation 46
2.2.2.2 La réalisation 46
2.2.2.2.1 L'identification des risques 46
2.2.2.2.2 L'évaluation du dispositif de maîtrise des
risques 49
2.2.2.2.3 L'évaluation des risques 51
2.2.2.2.4 La hiérarchisation des risques 52
2.2.2.2.5 La matrice des risques 53
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page ix
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de
l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
2.2.2.3 La phase d'actions 54
2.2.2.4 La phase de reporting 54
2.2.2.5 La phase de vérification du plan d'actions
55
2.2.2.6 La phase d'actualisation de la cartographie
56
Conclusion 56
Chapitre 3 : Méthodologie de l'étude 57
3.1 Le modèle d'analyse 57
3.2 Les outils de collecte des données 59
3.2.1 L'analyse documentaire 59
3.2.2 Les entretiens 59
3.2.3 L'observation physique directe 60
3.3 Les outils d'analyse des données collectées
61
3.3.1 Le questionnaire de contrôle interne (QCI) 61
3.3.2 La grille de séparation des tâches 61
3.3.3 Le tableau d'identification des risques 62
3.3.4 Les tests d'audits (les tests de conformité et de
permanence) 62
Conclusion de la 1ère partie 63
DEUXIEME PARTIE : Cadre pratique de l'étude 64
Chapitre 4: Présentation générale de
l'ASECNA 66
4.1 L'historique 66
4.2 Les missions 67
4.3 Les activités 67
4.3.1 Les activités communautaires 67
4.3.2 Les activités nationales 68
4.3.3 Les autres activités 68
4.4 L'organisation de l'ASECNA 69
4.4.1 Les structures statutaires 69
4.4.2 Les services extérieurs au siège 70
4.4.2.1 Les Représentations 70
4.4.2.2 Les Délégations 70
4.5 Organisation et Attributions de la Direction
Générale 71
4.5.1 Le service Approvisionnements et Achats 71
4.5.1.1 Le Bureau Approvisionnements 72
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page x
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de
l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
4.5.1.2 Le Bureau Achats 72
4.5.1.3 Le Bureau Gestion des stocks 72
Conclusion 73
Chapitre 5 : Description des procédures existantes au
bureau gestion des stocks 74
5.1 La constitution des stocks du magasin central de l'ASECNA
74
5.2 La description de la procédure de gestion des stocks
75
5.2.1 L'arrivage des matériels 76
5.2.2 La gestion des stocks de matériel dans le magasin
78
5.2.4 Les sorties de matériel 79
5.2.5 Les inventaires physiques 80
5.2.6 La réforme du matériel 83
Conclusion 83
Chapitre 6 : Cartographie des risques opérationnels du
processus gestion des stocks du magasin central
de l'ASECNA à Dakar 84
6.1 Identification des risques opérationnels du
processus gestion des stocks du magasin central de
l'ASECNA 84
6.1.1 Identification des risques opérationnels liés
à la réception des articles 85
6.1.2 Identification des risques opérationnels liés
à la gestion des stocks 86
6.1.3 Identification des risques opérationnels liés
à la comptabilisation des stocks 87
6.2 Analyse des risques opérationnels liés au
processus de gestion des stocks du magasin central de
l'ASECNA 90
6.2.1 Les Tests d'audit (les tests de conformité et de
permanence) 90
6.2.1.1 Les points de contrôle 90
6.2.1.3 L'échantillon 91
6.2.1.4 La synthèse des résultats des tests
d'audit 92
6.2.2 Évaluation de la probabilité de survenance
des risques opérationnels identifiés 92
6.2.1.4 Définition du critère
d'appréciation du dispositif de contrôle interne et de
l'échelle
d'évaluation de la probabilité de survenance
des risques 92
6.2.2.2 Présentation de la probabilité de
survenance des risques identifiés 94
6.2.2.3 Hiérarchisation des risques
opérationnels du processus de la gestion des stocks du
magasin central de l'ASECNA selon la probabilité de
survenance 96
6.2.3 Évaluation de l'impact des risques identifiés
97
6.2.3.1 Définition des critères de cotation de
l'impact des risques 97
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page xi
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de
l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
6.2.3.2 Présentation de l'impact des risques
identifiés 98
6.2.3.3 Hiérarchisation des risques selon les impacts
99
6.3 Hiérarchisation et présentation de la matrice
des risques 100
6.3.1 Hiérarchisation de la criticité des risques
identifiés 100
6.3.2 Présentation et analyse de la matrice des risques
102
6.4 Proposition de plan d'actions 104
6.5 Recommandations 106
Conclusion 109
Conclusion de la deuxième partie 110
CONCLUSION GENERALE 111
ANNEXE 113
Bibliographie 136
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 1
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Introduction générale
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 2
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
En cette fin de la première décennie du
21ème siècle, les efforts de l'humanité pour
sortir du sous-développement continuent d'être compromis par les
durs aléas de la nature. L'actualité récente nous donne de
constater, partout à travers le monde, la survenance
d'événements aux conséquences redoutables sur la vie
quotidienne des populations.
Les crises économiques, sociopolitiques et les
scandales financiers de ces dernières années marqués par
la marée noire causée par la British Petroleum (BP) dans le golfe
du Mexique en 2010, la crise des subprimes aux Etats-unis d'Amérique, le
scandale d'ICC Services au Bénin, le naufrage en 2002 du bateau «le
djola1» au Sénégal, l'incendie récent des
grands marchés de Ouagadougou au Burkina Faso et de Niamey au Niger, les
inondations dans la sous-région ouest-africaine, la recrudescence des
actes de terrorisme ...nous interpellent à être proactifs afin de
parer à ces fléaux. Pour y arriver, il faudra instaurer au sein
des communautés une véritable culture de la prévention et
de la détection du risque.
Tous ces événements survenus çà et
là ont retardé le développement des populations provoquant
parfois des remous sociaux aux conséquences catastrophiques. Ces
difficultés ne sont que le fait des risques mal gérés.
Malheureusement, ces risques qui existent à
l'échelle macro-économique se rencontrent de plus en plus au
niveau micro-économique, c'est-à-dire au niveau des entreprises
et organisations. Ainsi, les fonctions traditionnelles de ces dernières
telles la gestion de la trésorerie, la comptabilité, les achats,
le marketing, la paie, le recrutement demeurent toujours confrontées
à divers risques.
C'est le cas également de la fonction stock dont la
gestion constitue actuellement une grande préoccupation pour bon nombre
d'entreprises. Constitués essentiellement de matières
premières et de marchandises dont la valeur avoisine parfois plus de la
moitié du total de l'actif de l'entreprise, les stocks
représentent un élément vital dont la mauvaise gestion
peut bloquer la production et entraîner des problèmes
d'approvisionnement des populations. En d'autres termes, les stocks doivent
être gérés avec beaucoup de dextérité car il
faut à la fois éviter le surstock et les ruptures de stocks.
1 : nom attribué au bateau qui a fait naufrage en 2002 au
sud du Sénégal plus précisément en Casamance.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 3
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Considérée dans l'entreprise comme le levier de
la production, la gestion des stocks est exposée à des risques
potentiels susceptibles d'empêcher l'atteinte des objectifs. En effet,
l'augmentation sans cesse de la quantité et du volume des stocks pour
répondre aux besoins de consommation des populations a fait
apparaître des risques multiples et variés qu'il faut absolument
maîtriser pour la survie de l'entreprise.
Pour ce faire, la mise en place d'un outil adéquat de
gestion de ces risques s'impose ; d'où notre choix de concevoir une
cartographie des risques liés à la gestion des stocks du magasin
central de l'Agence pour la Sécurité de la Navigation
Aérienne en Afrique et à Madagascar (ASECNA) à Dakar.
L'ASECNA est un établissement public à
caractère multinational regroupant 18 Etats2 membres. Sa
mission essentielle est d'assurer la sécurité de la navigation
aérienne. Pour faire face à cette mission, l'Agence s'est
dotée d'un service de gestion des stocks dont le rôle est de
veiller à l'approvisionnement continu des équipements et
appareils assistant les aéronefs en vol, à l'atterrissage et au
décollage.
Au regard de la délicatesse de sa mission, l'Agence
doit mettre en place un dispositif organisationnel capable d'assurer une
gestion efficace des stocks dont la valeur est en constante augmentation au
regard des nombreuses exigences.
Les risques auxquels la gestion des stocks de l'ASECNA est
confrontée sont essentiellement potentiels et sont liés aux
opérations. Ces risques sont, entre autres :
? la collusion entre livreurs et réceptionnaires ;
? la rupture de stocks ;
? les incendies ;
? l'absence de test de bon fonctionnement avant la sortie du
matériel technique.
Ces risques sources ont pour causes :
? le cumul de fonctions ;
2 Benin-Burkina
Faso-Cameroun-Centrafrique-Comores-Congo-Côte
d'Ivoire-France-Gabon-Guinée Bissau-Guinée
Equatoriale-Madagascar-Mali-Mauritanie-Niger-Sénégal-Tchad-Togo
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 4
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
· la faiblesse du contrôle interne ;
· la faiblesse des dispositifs de prévention, de
détection et de protection contre les
risques ;
· la négligence de la part des opérationnels.
Les conséquences qui en découlent sont :
· perte de patrimoine ;
· perte d'image et de patrimoine en cas d'accident
d'aéronef ;
· perte d'actifs ;
· inefficacité dans les opérations
d'intervention.
Afin de mieux identifier ces risques, le processus de gestion
des stocks peut être subdivisé en
sous-processus suivants :
· la commande des articles ;
· la réception de la livraison ;
· la gestion des stocks;
· le traitement comptable des stocks ;
· la sortie des articles ;
· les inventaires physiques des stocks ;
· la valorisation et la dépréciation des
stocks.
Les solutions envisagées pour une bonne gestion des
risques ci-dessus cités sont, entre autres :
· mettre en place un service d'audit interne ;
· former et motiver le personnel ;
· recruter un Risk manager pour gérer les risques
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 5
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
· élaborer la cartographie des risques liés
à la gestion des stocks.
La dernière solution qui est l'élaboration de la
cartographie des risques liés à la gestion des stocks nous
paraît la mieux appropriée car elle présente l'avantage de
regrouper dans un document unique tous les principaux risques que connaît
l'ASECNA.
Cette cartographie des risques que nous allons tenter
d'élaborer constituera un outil important pour la Direction, les
opérationnels et les auditeurs. Ces derniers pourraient s'en servir pour
établir le plan d'audit.
Au regard de ce qui précède, la question
principale à laquelle ce mémoire va tenter d'apporter une
réponse est la suivante : quel est le profil des risques
opérationnels liés à la gestion des stocks du magasin
central de l'ASECNA?
Les questions spécifiques qui en découlent sont
:
· quel est le dispositif mis en place par l'ASECNA pour
maîtriser ces risques ?
· quel est le degré d'efficacité du
dispositif de maîtrise de ces risques ?
· quels sont les risques opérationnels liés
au processus de gestion des stocks?
· comment réaliser une bonne cartographie de ces
risques ?
Pour répondre à ces préoccupations, nous
avons retenu de traiter le thème de recherche suivant : «
Conception d'une Cartographie des risques opérationnels liés au
processus de gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA à
Dakar au Sénégal ».
L'objectif principal de ce mémoire est de concevoir la
cartographie des risques opérationnels liés au processus de
gestion des stocks à l'ASECNA.
Les objectifs spécifiques qui en découlent sont
:
· identifier les risques opérationnels du processus
gestion des stocks;
· analyser et évaluer les risques identifiés
;
· formaliser les risques opérationnels du processus
gestion des stocks sous forme d'une cartographie.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 6
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
· Proposer un plan d'action de maîtrise des
risques.
Afin de donner plus de chance de réussite à notre
travail, le champ de notre étude se limitera aux risques liés aux
sous- processus suivants de la gestion des stocks:
· la réception de la livraison ;
· la gestion des stocks;
· le traitement comptable des stocks ;
· la sortie des articles ;
· les inventaires physiques des stocks ;
· la valorisation et la dépréciation des
stocks.
Les résultats de nos travaux pourraient intéresser
les acteurs ci-après : ? L'ASECNA
Cette étude permettrait à l'Agence de disposer
d'une cartographie actualisée des risques liés à la
gestion des stocks. Ainsi, l'utilité de cet outil de bonne gouvernance
pourrait être partagée par les entités ci-après:
o pour la Direction Générale : assurer l'atteinte
des objectifs stratégiques par un meilleur redéploiement des
ressources ;
o pour les opérationnels : mieux exécuter leurs
tâches quotidiennes en tenant compte de la cartographie des risques en
leur possession ;
o pour les auditeurs : cette cartographie pourrait constituer
une boussole qui va orienter le plan d'audit dont ils sont les initiateurs.
? nous - même
L'élaboration de cette cartographie sera l'occasion pour
nous de tester nos connaissances théoriques acquises au cours de notre
formation grâce à l'ensemble de nos enseignants.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 7
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
? les lecteurs
Pour ceux qui s'intéressent à la cartographie
des risques, la démarche suivie pour y aboutir pourrait leur être
utile.
Notre travail s'articulera autour de deux parties :
-la première partie, intitulée cadre
théorique de l'étude, aborde dans un premier chapitre les risques
opérationnels du processus de gestion des stocks. Quant au
deuxième chapitre, il propose la démarche d'élaboration
d'une cartographie des risques. Le troisième chapitre qui porte sur la
méthodologie de l'étude indique les matériaux
utilisés pour la collecte et l'analyse des données
nécessaires à la mise en place de la cartographie des risques.
-la deuxième partie concerne le cadre pratique, et est
structurée en trois chapitres. Ainsi, le quatrième chapitre
traite de la présentation de l'ASECNA, tandis que le cinquième
présente la description de la pratique de gestion des stocks dans ladite
structure. Enfin, le sixième et dernier chapitre est consacré
à l'élaboration de la cartographie des risques liés
à la gestion des stocks du magasin central de l'ASECNA.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 8
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
PREMIERE PARTIE : CADRE THÉORIQUE DE
L'ÉTUDE
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 9
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Le souci de produire des états financiers fiables a
conduit beaucoup d'entreprises à opérer en leur sein des
innovations allant de la création de nouvelles fonctions au renforcement
des capacités de celles déjà existantes. C'est le cas de
la fonction gestion des stocks qui connaît aujourd'hui un regain
d'intérêt au regard de l'influence de plus en plus grandissante
des stocks sur les résultats de l'entreprise.
Le découpage de la fonction gestion des stocks en sous
processus permettra une bonne identification des différents risques qui
y sont associés. Une fois les risques identifiés, il faut,
à travers la revue de littérature, mettre en place des meilleurs
dispositifs de contrôle interne c'est-à-dire ceux répondant
aux pratiques d'organisation communément admises.
Malgré les dispositifs de contrôle interne tels
l'emmagasinage et le gardiennage dont ils sont l'objet, les stocks continuent
d'être confrontés à divers risques. Aussi, en plus des
dispositifs de maîtrise de ces risques, les entreprises devront aller
à l'élaboration de cartographies de risques accompagnées
de plans d'actions qu'il faut évaluer régulièrement afin
d'apporter les corrections appropriées.
Dans cette première partie essentiellement
consacrée à la revue de littérature, nous
présenterons les risques opérationnels liés à la
gestion des stocks ; le deuxième chapitre sera consacré à
la démarche d'élaboration d'une cartographie des risques
opérationnels.
Quant au troisième chapitre, il indique, à
l'aide d'un modèle d'analyse, comment nous allons procéder
concrètement à l'élaboration de la cartographie des
risques opérationnels liés à la gestion des stocks
à l'ASECNA.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 10
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Chapitre 1 : Les risques opérationnels du
processus de gestion des stocks
Toute entreprise évolue dans un environnement interne
et externe, facteur déterminant de performance. Malheureusement, cet
environnement est porteur de risques pouvant mettre en péril la vie de
l'entreprise. Il s'agit de risques opérationnels liés à
ses différents cycles. C'est le cas du processus de gestion des stocks,
objet de notre étude.
1.1 Notion et objectifs de stocks
La notion de stock est à rattacher au cycle
d'exploitation de l'entreprise. Les stocks (ou valeurs d'exploitation) se
composent de marchandises, de matières premières et de
matières consommables, de fournitures, de produits ayant atteint un
stade déterminé d'élaboration (produits en cours, produits
semi-ouvrés, produits finis) et d'emballages commerciaux. Ces stocks
doivent être la propriété de l'entreprise et sont
destinés :
? Soit à la vente en l'état ;
? Soit à être utilisés dans
le processus de fabrication des produits finis ;
? Soit à diverses utilisations
permettant d'assurer le fonctionnement normal des services (stocks
d'imprimés, stocks de carburant) ou l'entretien des moyens de
production
(stocks de pièces détachées, d'huile et de
lubrifiants, etc ( BARRY, 2009 :108).
L'objectif de la mise en place de stocks est essentiellement
de parer à la pénurie en produits nécessaires à la
vie du cycle d'exploitation de l'entreprise. Mais, selon ZERMATI (1997 :13),
« des stocks peuvent être aussi constitués dans un but
spéculatif ; on achète à bas prix pour revendre à
la hausse ».
Nous retiendrons que les stocks permettent un
approvisionnement constant des consommateurs. Aussi, la rupture de certains
produits provoque parfois de violentes manifestations de colère de la
part des consommateurs. C'est le cas très souvent lors des ruptures de
stocks d'hydrocarbures et de certains produits de grande consommation ; la
rupture de stocks peut entraîner également un arrêt de
production dans les unités industrielles et commerciales.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 11
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
1.2 Le processus de gestion des stocks
La gestion des stocks constitue, de nos jours, une fonction
importante au sein de toute entreprise, qu'elle soit privée ou publique.
A ce sujet, une saine gestion des stocks peut et doit être
réalisée dans toutes les entreprises, quelle qu'en soit la
taille, moyennant des méthodes aisées à mettre en oeuvre,
d'un coût dérisoire, et génératrices de profits
parfois insoupçonnés (ZERMATI, 1997:3). La fonction stock occupe
une position prépondérante dans l'entreprise (cf Annexe 1,
page114).
Afin d'avoir une vision claire et détaillée du
processus de gestion des stocks, nous l'avons découpé en six
sous-processus :
- la réception des livraisons ;
-la gestion des stocks ;
-le traitement comptable des stocks ;
- les sorties d'articles du magasin ;
-les inventaires des stocks ;
-la valorisation et la dépréciation des stocks.
1.2.1 La réception des livraisons
Elle intervient après la commande de la fourniture et
constitue un sous-processus délicat de la gestion des stocks. La
réception a généralement lieu chez l'acheteur et implique
les représentants de l'entreprise ayant passé la commande et ceux
de l'entreprise chargée de livrer les fournitures commandées.
Pour les entreprises de grande dimension, la réception
de la livraison est assurée par un service réception
hiérarchiquement dépendant des Achats.
Il a pour tâches :
- de recevoir les arrivages des transporteurs ou des
fournisseurs eux-mêmes ;
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 12
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
- de signer les décharges présentées par
ceux-ci ;
- d'identifier et d'enregistrer toutes les marchandises qui
entrent ;
- d'en informer les Achats, le magasin (s'il n'en
dépend pas), les services utilisateurs et le contrôle ;
- et de mettre le plus rapidement possible ces marchandises
à disposition (BRUEL, 1999:121).
La réception de la livraison nécessite
l'accomplissement des tâches de contrôles quantitatifs et
qualitatifs.
1.2.1.1 Contrôle quantitatif
Ce contrôle est effectué en vue de
dénombrer les quantités de produits livrés. Il est
matérialisé par un document écrit appelé bon de
réception. Selon BRUEL (1999 :121), « ce document précise
:
- l'identité du fournisseur ;
- le n° de commande ;
- la quantité reçue ;
- la quantité rejetée éventuellement
(abimée dans le transport) ».
Dès que le comptage est terminé, le
réceptionnaire transmet le bon de réception au service Achat qui
le rapproche de la commande en reportant la quantité livrée sur
cette dernière. Une autre copie du bon de réception est transmise
au magasinier pour servir de pièces justificatives des entrées de
produits en magasin et au service en charge de la comptabilité pour
enregistrement.
Le bon de réception est un élément
constitutif des pièces justificatives de la dépense et constitue
la base du décaissement car l'entreprise ne paie que ce qui a
été commandé et effectivement livré. Toute erreur
de comptage peut donc conduire l'entreprise dans une situation de perte de
patrimoine. Cette perte est égale à la valeur du produit
affecté par l'erreur.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 13
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Après le comptage physique des produits à
livrer, l'entreprise devra également veiller à s'assurer de la
qualité desdits produits.
1.2.1.2 Contrôle de qualité
Selon GOGUE (2007:119), « La procédure la plus
courante pour vérifier la qualité est celle du «
contrôle d'entrée », expression à laquelle je
préfère le terme « inspection entrante », car le mot
contrôle risque de prêter à confusion. Il s'agit
tantôt d'une inspection unitaire, dite à cent pour cent,
tantôt d'une inspection statistique par lots ».
Pour BARTHELEMY & al (2004 :396), « le donneur
d'ordres doit s'assurer que le cahier des charges transmis à son
fournisseur reflète bien les objectifs fonctionnels et les conditions
d'usage du produit dans lequel la fourniture doit s'intégrer ».
Toute commande passée par l'entreprise fait toujours
l'objet d'une réception par une équipe mise en place à cet
effet. La composition de cette équipe varie en fonction de la nature et
de la spécificité des produits à réceptionner. La
qualité du produit commandé dépend de la clarté du
besoin exprimé par le client.
Suivant le type de contrôle et la politique de
qualité de l'entreprise, les contrôles peuvent se faire :
? aléatoirement : comme son nom l'indique, on
prélève de manière aléatoire quelques pièces
sur lesquelles on effectuera les contrôles ;
? statistiquement : on contrôle un lot homogène
de produits d'après la seule observation d'un échantillon
représentatif. Le contrôle peut être effectué sur les
produits finis ou tout au long du processus ;
? systématiquement : les produits sont tous
contrôlés (Javel, 2004 :159).
Le contrôle de la qualité des commandes est une
activité importante et doit être suivi de près par le staff
de l'entreprise. Il est généralement assuré par des
techniciens dotés de matériels appropriés. Le
résultat du contrôle effectué engage en principe leur
responsabilité.
Afin de rendre ce contrôle efficace, il convient de le
distinguer du service des Achats car comme le dit l'adage « on ne peut
être juge et partie ». A ce propos, selon BRUEL (1999 :149), «
il est préférable que le service des Achats ne soit pas
lui-même responsable du
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 14
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
contrôle, mais que cette tâche soit confiée
à un service indépendant ayant à répondre
directement à la D.G ; donc qui lui est directement rattaché sur
le plan hiérarchique ».
Il ressort de ce point de vue le souci de la séparation
des tâches et des fonctions, gage d'une bonne gestion de l'entreprise.
Le contrôle de qualité a pour objectif principal
de détecter les produits de mauvaise qualité et de les
déclarer impropres à la consommation ; en cas de détection
de produits de mauvaise qualité, une réexpédition en est
faite aux frais du fournisseur qui délivre un avoir au client.
Les conséquences des erreurs de contrôle de
qualité sont préjudiciables à la performance de
l'entreprise. En effet, en plus de la perte d'image auprès des clients,
le processus de production de l'entreprise peut prendre un coup d'arrêt
en raison d'une mise à disposition de produits impropres à la
consommation.
L'objectif du contrôle de la qualité de la
livraison est de s'assurer que le fournisseur a respecté les termes de
la commande.
Selon Javel (2004 :159), « le contrôle a pour but
de vérifier la conformité d'un produit avec les
spécifications stipulées sur le contrat ».
Les techniques de contrôle utilisées varient en
fonction de la nature des produits à réceptionner; les plus
connues sont les tests de fonctionnement systématique et les tests de
conformité.
Les résultats du contrôle de qualité sont
sanctionnés par une décision de :
- Mettre ces produits à disposition, donc en stockage
au magasin ; dans ce cas, l'entreprise déclenche immédiatement le
processus de règlement de la facture du fournisseur ;
- Rejeter totalement ou partiellement la livraison ; c'est le
cas des produits de mauvaise qualité.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 15
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
1.2.2 La gestion des stocks
La maîtrise de la gestion des stocks par une entreprise
constitue un élément de performance et un capital de bonne image
auprès de ses clients.
Les principaux objectifs de la gestion des stocks sont, entre
autres, la réduction des coûts de possession- stockage et
gardiennage et de passation des commandes.
Dans une entreprise, un achat en plus grande quantité
augmente considérablement les coûts de possession rendant caduque
la remise financière ; il ne faut accepter une remise :
? que lorsque le coût total baisse ;
? et non lorsque le coût apparent (prix unitaire) baisse
(JAVEL, 2004 :66).
En synthèse, nous retiendrons que les surstocks ne doivent
pas se faire sur l'autel des remises financières.
Afin de mettre l'entreprise à l'abri de tout risque de
rupture de stocks, il est nécessaire de s'accoutumer à quelques
règles de gestion : le suivi du niveau et le rangement des stocks.
1.2.2.1 Le suivi des niveaux des stocks
Il s'agit ici d'identifier des niveaux de stocks permettant
à l'entreprise de prendre des décisions de gestion.
Aussi, afin d'éviter toute rupture de stock, l'entreprise
doit porter son attention sur plusieurs niveaux de stocks :
-stock actif : il correspond aux entrées en stocks
à chaque livraison et qui sont consommées :
-stock maximum : ce stock est celui qu'il ne faut pas
dépasser afin d'éviter un surstockage.
-stock minimum : il représente la consommation pendant le
délai de livraison, c'est-à-dire l'intervalle de temps entre la
date d'une commande et sa date de livraison :
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 16
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
-stock de sécurité : il garantit l'entreprise
contre une rupture de stock dans les cas : ? d'un retard de livraison ;
? d'une accélération de la consommation.
-stock d'alerte : ce stock est aussi appelé stock de
réapprovisionnement et permet de faire face à la consommation
pendant le délai de livraison et le délai de
sécurité.
En d'autres termes, il représente le niveau de stock
à partir duquel l'entreprise déclenche une commande :
(GRANDGUILLOT & al,
2008:69-70).
Pour CHEN (2006:168), « il s'agit d'éviter les
ruptures suite à une information « optimiste » sur le niveau
du stock par rapport à la situation réelle. Il s'agit
également d'échapper à des stocks pléthoriques dans
le cas d'une information « pessimiste » ».
1.2.2.2 Le rangement des stocks
La réduction des coûts de gestion des stocks, en
terme de gain de temps, nécessite la mise en place de méthodes de
suivi administratif des stocks, en classant les articles stockés selon
les quantités et les chiffres d'affaires concernés pour chaque
article. Ainsi on dénombre les méthodes de gestion suivantes : la
méthode des 20/80, la méthode ABC et le zéro stock.
? La méthode des 20/80 ou loi de Pareto : cette
méthode prône un suivi rigoureux de 20% des articles en nombre
représentant 80% des articles en valeur ; les 80% d'articles restants en
nombre et dont la valeur est 20% pourront connaître un suivi souple.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 17
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
? La méthode ABC : il s'agit ici d'accorder une
importance plus accrue aux articles ayant une consommation
élevée. Ainsi l'entreprise classe les articles en 3 groupes : A,
B et C :
- groupe A : 10% du nombre des articles représentent 70%
de la consommation ; ils font l'objet d'une gestion précise.
- Groupe B : 30% du nombre des articles représentent 20%
de la consommation ; leur importance est moyenne.
- Groupe C : 60% du nombre des articles représentent
10% de la consommation; leur importance est moindre, leur gestion moins
précise (GRANDGUILLOT & al, 2008 :70). Cette méthode permet
de déterminer les stocks utile, dormant et obsolète.
? Le zéro stock : il consiste à se
passer de l'emmagasinage des produits en les
consommant dès leur réception. Elle est aussi
appelée le « juste à temps » et permet, si elle est
maîtrisée, de minimiser le coût de stockage. A ce propos,
selon ZERM ATI (1997 :106), « on ne doit avoir un stock que si l'on ne
peut pas ajuster, économiquement, le flux des livraisons au flux des
consommations ».
Il s'agit, en d'autres termes, de réduire
considérablement les stocks par un meilleur ajustement des flux de
livraison et de consommation. Toutefois, cette méthode ne doit
entraîner aucune rupture de stocks. Selon ZERMATI, (1997 :13), «
ainsi le passage à zéro du stock d'un article n'est une condition
ni nécessaire, ni suffisante pour qu'il y ait rupture de stock
».
1.2.3 La comptabilisation des stocks
Selon MABUDU (2005 :7), « la comptabilité est,
depuis longtemps, considérée comme une connaissance utile. Elle
est nécessaire à qui veut diriger une entreprise, exploiter un
commerce, administrer une collectivité ; même l'actionnaire,
l'épargnant, le citoyen ne peuvent plus l'ignorer. Exprimée en
terme simple, elle peut être comprise par tous ».
Pour SAMBE & al (2008 :32), « la comptabilité
peut être définie comme un système d'organisation de
l'information financière permettant de:
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 18
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
-saisir, classer, enregistrer des données de base
chiffrées ;
-fournir, après traitement approprié, un
ensemble d'informations conforme aux besoin des divers utilisateurs
intéressés ».
Dans le souci d'obtenir des informations fiables sur la
gestion des stocks, les chefs d'entreprise s'orientent de plus en plus vers la
gestion informatisée.
La gestion informatisée permet :
y' le traitement des entrées de stocks aux coûts
d'achat c'est-à-dire au coût historique; les bons de
réception en sont les pièces justificatives ;
y' le traitement des sorties aux valeurs d'inventaires ; ici
les pièces justificatives sont les bons de sorties signés par des
personnes habilitées désignées par la Direction
Générale.
y' La détermination du niveau des comptes de stocks
grâce à l'enregistrement des opérations par la
comptabilité générale (BARRY, 2009 :158).
L'objectif de la gestion automatisée est la
détermination à un instant « t » quelconque du niveau
des stocks par nature et catégorie d'articles. En outre, elle permet de
connaître avec précision la nature et les quantités de
fournitures consommées par les services. Mais la qualité de la
gestion informatisée dépend fortement de la qualité des
opérations comptables.
1.2.3.1 Système comptable
Selon SAMBE & al (2008 :34), « l'article 112 de
l'acte uniforme de l'OHADA relatif au système comptable abroge toutes
dispositions contraires dans l'espace OHADA à partir de son
entrée en vigueur, fixée par l'article 113 au :
- 1er janvier 2001, pour les comptes personnels de
l'entreprise ;
- 1er janvier 2002, pour les comptes combinés
et les comptes consolidés ».
1.2.3.2 Les écritures comptables des stocks
La qualité des états financiers est tributaire
de celle des écritures comptables. Pour HAMZAOUI & al (2005 :153),
« le système d'information, manuel ou informatisé et qui
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 19
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
inclut les processus connexes d'entreprise concernant les
états financiers dans leur ensemble et leur communication, constitue
l'une des composantes du contrôle interne ».
Les écritures comptables varient selon que l'entreprise
pratique l'inventaire intermittent ou l'inventaire permanent. Nous proposons,
à titre illustratif, la comptabilisation des opérations relatives
aux marchandises et aux matières premières et fournitures
liées (le signe X= montant de la transaction).
1.2.3.2.1 La comptabilisation des stocks en inventaire
intermittent
En inventaire intermittent, les stocks sont
enregistrés, en comptabilité générale, en
début et en fin de période. Les écritures à passer
sont les suivantes :
? en début de période
Il s'agit ici de la reprise des soldes d'inventaire de
l'année précédente.
Compte
|
Libellé
|
Débit
|
Crédit
|
31 ou 32
|
Reprise solde balance d'entrée
|
X
|
|
Compte créditeur de la balance d'entrée
|
Reprise solde balance d'entrée
|
|
X
|
? En fin de période
Il y a deux écritures à passer : le stock initial
et le stock final - Le stock initial
Compte
|
Intitulé
|
Débit
|
Crédit
|
31 ou 32
|
Solde du compte stock initial
|
|
X
|
6031 ou 6032
|
Solde du compte stock initial
|
X
|
|
- Le stock final
Compte
|
Intitulé
|
Débit
|
Crédit
|
31 ou 32
|
Solde du compte stock final
|
X
|
|
6031 ou 6032
|
Solde du compte stock final
|
|
X
|
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
1.2.3.2.2 La comptabilisation des stocks en inventaire
permanent
En inventaire permanent, la comptabilisation concerne la reprise
de la balance d'entrée, les mouvements d'entrées et de sortie des
stocks durant la gestion.
? En début de période : reprise de
la balance d'entrée
Compte
|
|
|
Libellé
|
Débit
|
Crédit
|
31 ou 32
|
|
|
Reprise des stocks de la balance d'entrée
|
X
|
|
Compte créditeur de précédente
|
la balance
|
de l'année
|
Reprise des stocks de la balance d'entrée
|
|
X
|
? en cours de période
- mouvement des entrées de stocks
Compte
|
Libellés
|
Débit
|
Crédit
|
31 ou 32
|
Entrée valorisée au coût d'achat
|
X
|
|
6031 ou 6032
|
Variation stock
|
|
X
|
- mouvements des sorties de sorties
Compte
|
Libellé
|
Débit
|
Crédit
|
31 ou 32
|
Montant valorisé au CMP ou PEPS
|
|
X
|
6031 ou 6032
|
Montant variation stock
|
X
|
|
1.2.3.2.3 La comptabilisation des écarts
d'inventaire
Les écarts d'inventaire sont comptabilisés en
deux étapes : l'écriture comptable de prise en charge et la
régularisation pour le mali d'inventaire, et une écriture
comptable pour le boni d'inventaire.
? Boni d'inventaire
Compte
|
Libellé
|
Débit
|
Crédit
|
31 ou 32
|
Constatation du boni
|
X
|
|
6031 ou 6032
|
Constatation du boni
|
|
X
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 20
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
? malis d'inventaire
- Prise en charge comptable du mali d'inventaire
Compte
|
Libellé
|
Débit
|
Crédit
|
31 ou 32
|
Constatation mali d'inventaire
|
|
X
|
6031 ou 6032
|
Constatation mali d'inventaire
|
X
|
|
- Régularisation comptable du mali d'inventaire
Compte
|
Libellé
|
Débit
|
Crédit
|
570/560/42 (remboursement par le magasinier) Ou
6515(au cas où l'entreprise décide de supporter
le mali d'inventaire)
|
Régularisation mali d'inventaire
|
X
|
|
707
|
Régularisation mali d'inventaire
|
|
X
|
1.2.3.2.4 La comptabilisation des
dépréciations de stocks
La comptabilisation des dépréciations de stocks se
fait en fin et en début d'exercice.
? En fin d'exercice : constatation comptable de
la dépréciation
Compte
|
Libellé
|
Débit
|
Crédit
|
391 ou 392
|
Valeur de la dépréciation constatée en fin
d'exercice
|
|
X
|
6593 ou 839
|
Charge provisionnée d'exploitation du même
montant
|
X
|
|
? En début d'exercice : reprise de la
provision constatée en fin d'exercice N-1
Compte
|
Libellé
|
Débit
|
Crédit
|
391 ou 392
|
Valeur de la dépréciation en début
d'exercice pour solde
|
X
|
|
7593 ou 849
|
Reprise de charge provisionnée HAO
|
|
X
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 21
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 22
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
1.2.4 Les sorties de stocks
Selon GUILLAUME (2002 : 23), « l'absence totale de toute
forme de contrôle est néfaste ».
Cette étape de la gestion des stocks consacre la sortie
des articles en stockage soit pour satisfaire une demande de consommation, soit
pour une mise au rebut.
Pour les demandes de consommation, toute sortie d'un article
devra faire l'objet de contrôles de quantité et de
qualité.
1.2.4.1 Contrôle des quantités des
stocks
Cette tâche est exécutée au vu d'un
document essentiel appelé bon de sortie ou prélèvement. Ce
document qui précise la nature et les quantités des articles
à sortir est autorisé par les responsables désignés
à cet effet par la Direction Générale. Mais une bonne
gestion des stocks exige que le bon de sortie soit également
revêtu de la signature du service demandeur ; le non respect de cette
dernière précaution peut conduire à des
détournements de stocks.
Une autre difficulté est la transmission tardive des
bons de sortie au service en charge de la comptabilité pour
enregistrement ; ceci a pour conséquence un déphasage entre les
sorties physiques d'articles et leur enregistrement comptable. Cela peut
fausser le bilan de clôture en cas de chevauchement sur deux(2) exercices
comptables.
1.2.4.2 Contrôle de la qualité des
stocks
La qualité est un objectif pour toute entreprise quelle
que soit la nature de son activité (BILODEAU & al, 2002 :38).
Les articles ne sont pas à l'abri de
dépréciation durant le stockage. Aussi, le contrôle de leur
qualité s'impose au moment de leur sortie. Dans tous les cas, la
livraison d'un article défectueux est à la charge du fournisseur
qui remet, en contrepartie, au client une facture d'avoir.
Pour les sorties d'articles destinés à la propre
consommation de l'entreprise, le contrôle de la qualité est
également de rigueur. En effet, une consommation d'articles de mauvaise
qualité
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 23
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
peut endommager les outils de production empêchant ainsi
l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
Selon CHEN (2006 :15), « la qualité est une
construction qui commence bien avant la production et l'utilisation de l'objet,
par sa conception et s'achève souvent longtemps après qu'on ait
cessé d'utiliser le produit, par sa destruction et son recyclage
».
1.2.5 Les inventaires physiques des stocks
Les inventaires se caractérisent par des
contrôles physiques. Pour COOPERS & al (1998:73), « le
matériel, les stocks, les titres, les disponibilités et autres
actifs font l'objet d'une protection physique et d'inventaires
périodiques dont les résultats sont comparés aux
données figurant sur les documents de contrôle ».
L'inventaire physique des stocks est obligatoire à la
clôture de l'exercice : recensement et valorisation des marchandises,
matières premières, approvisionnements et produits
fabriqués qui sont la propriété de l'entreprise (ERSA,
2007 :7).
L'objectif poursuivi par l'inventaire physique est la
confirmation de l'existence physique d'un élément d'actif. Ce
travail doit être conduit avec ordre, méthode et précision.
Toute erreur en dénaturerait les résultats (SAMBE & al, 2008
:214).
Lors des travaux d'audit externe, la plupart des
réserves faites sont dues au peu de fiabilité des inventaires de
stocks physiques ; soit ils sont entachés d'erreurs quand ils sont
faits, soit dans le pire des cas ils ne sont pas du tout produits.
Selon BARRY (2009 :113), « cette fonction
particulièrement importante comprend toutes les opérations de
recensement physique des stocks de l'entreprise, en vue de conforter ou, en cas
d'écart, de rectifier les soldes comptables des stocks». Le
rapprochement des inventaires physiques des inventaires théoriques peut
aboutir soit à des écarts positifs appelés bonis
d'inventaires, soit à des écarts négatifs appelés
mali d'inventaires. Mais la qualité de
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 24
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
l'inventaire dépend de la bonne tenue des livres
comptables obligatoires. Selon MAESO (2007: 22), les principes clés qui
sous-tendent la tenue de ces documents sont « :
· PCG impose la tenue de plusieurs registres comptables :
livre-journal, grand livre, livre d'inventaire, ainsi qu'une documentation
décrivant les procédures et l'organisation comptable de
l'entreprise. Ces documents doivent être conservés dix ans.
· Le livre d'inventaire relève des travaux de fin
d'exercice.
· Le livre-journal et le grand-livre enregistrent les
opérations survenues pendant l'exercice comptable.
· La documentation relative aux procédures et
à l'organisation comptable permet la compréhension et le
contrôle du système comptable ».
Il existe deux types d'inventaire :
-l'inventaire de fin d'année qui permet de valoriser
les stocks nécessaire à l'établissement du bilan de
l'exercice;
-l'inventaire tournant qui se déroule tout au long de
l'année.
Quel que soit le type d'inventaire utilisé, les prises
d'inventaires nécessitent le respect rigoureux de la procédure
ci-après :
a) préparation de l'inventaire :
· la nomination d'un responsable de l'inventaire et des
intervenants ;
· les instructions à donner pour la prise
d'inventaire ;
b) déroulement de l'inventaire :
· le travail préparatoire ;
· l'intervention des équipes de comptage ;
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 25
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
? l'exploitation des résultats du comptage ;
? le contrôle du travail d'inventaire (SAMBE & al,
2008 :214-217).
1.2.6 La valorisation et la dépréciation des
stocks
Comme les normes internationales, le Système Comptable
OHADA fonde l'évaluation des stocks sur la convention des coûts
historiques. Il s'appuie également sur les principes de prudence et de
continuité de l'exploitation (SAMBE & al, 2008 : 218).
La valorisation des stocks s'opère à plusieurs
stades :
-l'évaluation à l'entrée : les stocks sont
valorisés aux coûts d'achats ou coûts de production ;
- l'évaluation à la sortie : les stocks sont
valorisés selon la méthode d'évaluation pratiquée
par l'entreprise ;
- l'évaluation à l'inventaire : les stocks sont
valorisés selon la méthode CMP, FIFO, LIFO; mais leur valeur peut
être basée sur le cours du jour.
Les méthodes d'évaluation retenues par le
SYSCOA sont : le CMP ( cf annexe 2 à la page 115), le FIFO (cf annexe 3
page 116) et le LIFO.
Selon le SYSCOA (in SAMBE & al, 2008 :228), « il y a
lieu de constater une dépréciation de la valeur des stocks,
lorsque leur valeur économique réelle, au jour de l'inventaire,
est inférieure à la valeur comptable (stocks
détériorés, défraîchis,
démodés, devenus inutilisables ou invendables) ». Cette
diminution de la valeur des stocks se traduit par la constitution d'une
provision dont l'écriture comptable est présentée au
niveau du sous-processus consacré à la comptabilisation.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 26
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
1.3 Les risques opérationnels liés au
processus de gestion des stocks et les dispositifs de maîtrise
Entreprendre est synonyme de risquer parce que l'entreprise
évolue dans un environnement de risques. C'est pourquoi, dans une
approche globale, le chef d'entreprise prudent et avisé doit chercher
à appréhender l'ampleur de ces risques (AHOUANGANSI, 2006
:43).
Selon le dictionnaire Petit Larousse (2010:893), le risque se
définit comme : - « danger, inconvénient plus ou moins
probable auquel on est exposé ;
- Préjudice, sinistre éventuel que les
compagnies d'assurance garantissent moyennant le paiement d'une prime
».
Le Comité de Bâle de septembre 2001(in Jimenez
& al, 2008 :232), définit le risque opérationnel comme :
« un risque de perte liée à une défaillance ou un
dysfonctionnement des processus, des systèmes d'information, des hommes
ou liée à des événements extérieurs
».
En situant cette définition dans le cadre de l'audit,
l'IFACI (in Renard, 2009 :155) définit le risque comme étant
« un ensemble d'aléas susceptibles d'avoir des conséquences
négatives sur une entité et dont le contrôle interne et
l'audit ont notamment pour mission d'assurer autant que faire se peut la
maîtrise ».
Pour VINCENTI, (in Renard, 2009 :155), « le risque,
c'est la menace qu'un événement ou une action ait un impact
défavorable sur la capacité de l'entreprise à
réaliser ses objectifs avec succès ».
1.3.1 Les risques liés au sous-processus de
réception de la livraison
En cas d'insuffisance de contrôle interne, la livraison
de la réception peut connaître divers risques :
- la perte de bons de commande ;
- la non remise de bon de commande aux personnes
chargées des tâches de réception ; - les informations sur
les délais de livraison non disponibles ;
- la conformité des stocks par rapport aux
spécificités ne fait l'objet d'aucun contrôle ;
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 27
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
- les stocks reçus font l'objet d'une vérification
inadéquate, ou non effectuée en temps voulu ;
- la prise en compte inadéquate des conditions de
sécurité ; - l'absence de mise en stocks ;
- la réception validée en dépit des
manquants ou avaries ; - la réception fictive (partielle ou totale) ;
- les écarts entre quantités reçues et
quantités commandées (COOPERS & al, 1998 :193-197,294).
1.3.2 Les risques liés à la gestion des
stocks
L'emmagasinage, le rangement et le suivi du niveau des stocks
est confrontés à des risques dont la réalisation pourrait
anéantir le patrimoine.
Ainsi on en dénombre :
- la non fiabilité des informations relatives au niveau
des stocks ;
- la protection physique inadéquate des stocks
(conditions non optimales ou inappropriées);
- l'absence de police d'assurance des stocks ;
- l'insuffisance ou l'inadéquation des aires de stockages
; - le détournement de stocks ;
- le risque d'accroissement du BFR dû à la non
maîtrise des stocks externes (SCHICK & al, 2002 : 114-127, COOPERS
& al, 1998:193-197).
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 28
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
1.3.3 Les risques liés au traitement comptable des
stocks
Le traitement comptable des mouvements de stocks est sujet
à des risques de divers ordres. Nous pouvons citer :
- les stocks non comptabilisés qui affectent
l'exhaustivité des stocks;
- les stocks comptabilisés mais n'existant pas affectant
l'existence des stocks ;
- les stocks comptabilisés à une date
erronée ; ce risque a une incidence sur la valorisation des stocks ;
- les mouvements de stocks comptabilisés sur le
mauvais exercice ; ce risque affecte l'indépendance des exercices
(AHOUANGANSI, 2006 :446-447).
1.3.4 Les risques liés aux sorties des stocks
A l'instar du sous-processus réception, celui relatif
à la sortie des stocks est confronté à des risques pouvant
mettre en péril le patrimoine de l'entreprise. Ces risques sont :
- les sorties anarchiques de stocks ou de quantités
disproportionnées par rapport aux besoins réels des services;
- la collusion entre magasinier et services consommateurs ; -
les livraisons suite à des commandes non autorisées ; - la perte
de bons d'expédition ou de consommation ;
- l'insuffisance de contrôle de la qualité et de la
quantité (BARRY, 2009 :159-163). 1.3.5 Les risques liés
à l'inventaire physique des stocks
Les inventaires extra-comptables des stocks sont exposés
à divers risques. Nous en retenons:
- les inventaires non fiables, mal organisés
(difficultés de comptage ou d'évaluation liées à la
nature des stocks);
- les stocks en comptabilité erronés ;
- les réserves dans la certification des comptes par les
commissaires aux comptes;
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 29
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
- la perte ou vol de marchandises non détectés
(SCHICK & al, 2002 :122).
1.3.6 Les risques liés à la valorisation et
à la dépréciation des stocks Les risques pouvant affecter
la valorisation et la dépréciation des stocks sont :
- la valorisation des stocks erronée en
comptabilité ;
- le calcul de provision erroné ou non conforme aux
règles comptables Groupe ; - le résultat comptable erroné
;
- la surévaluation des stocks et du BFR ;
- l'inexactitude du montant comptable des stocks et du
résultat présenté par l'entreprise (BARRY, 2009 : 115),
SCHICK, 2002 :118).
1.3.7 Le dispositif de maîtrise des risques
liés à la gestion des stocks
La maîtrise des risques au sein d'une entreprise passe
par la mise en place de bons dispositifs de contrôle interne à
l'image des pratiques d'organisation communément admises.
1.3.7.1 Définition et objectifs du
contrôle interne
Le COSO (in HAMZAOUI, 2008:80), définit le
contrôle interne comme un « processus mis en place par le conseil
d'administration, les dirigeants et le personnel de l'entité,
destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs suivants :
? La réalisation et l'optimisation des
opérations.
? La fiabilité des informations.
? La conformité aux lois et aux règlementations en
vigueur ».
Pour l'American Institute of Certified Public Accountants
(AICPA),( in AHOUANGANSI, 2006:55) « le contrôle interne est
formé de plans d'organisation et de toutes les méthodes et
procédures adoptées à l'intérieur d'une entreprise
pour protéger ses actifs, contrôler l'exactitude des informations
fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer
l'application des instructions de la direction ».
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 30
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Toutefois, le contrôle interne connaît des
limites certaines car comme le reconnaît HAMZAOUI (2008 :83), « la
collusion entre plusieurs personnes et le non- respect du contrôle
interne par la direction peuvent faire échouer les contrôles
». En outre, les jugements, les dysfonctionnements, les contrôles
« outrepassés » par le management, les collusions et ratios
coûts/bénéfices constituent d'autres limites du
contrôle interne (COOPERS & al, 1998:110-112).
En synthèse, le contrôle interne se distingue de
l'audit interne, l'inspection, le contrôle de gestion et le
contrôle budgétaire car il se situe à l'intersection, entre
la comptabilité et la gestion comme l'illustre la figure 1 ci-dessous
:
Figure 1 : rôle du contrôle
interne
GESTION CONTROLE
INTERNE
COMPTABILITE
Agit sur la gestion pour qu'elle sécurise le patrimoine et
garantisse à la comptabilité la fiabilité de ses
informations
Source : AHOUANGANSI (2006 :56)
Mais, pour obtenir un contrôle interne bien
maîtrisé, il faut :
· un environnement interne favorable;
· une définition des objectifs stratégiques
;
· une identification des événements
susceptibles d'avoir un impact négatif ;
· une évaluation du risque ;
· un traitement du risque ;
· des activités de contrôle ;
· une information et une communication ;
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 31
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
· un pilotage (RENARD, 2009 :150-151).
Les objectifs du contrôle interne des stocks visent
à s'assurer de:
· l'exhaustivité et de la réalité des
mouvements de stocks enregistrés ;
· suivi correct des stocks externes et des stocks
internes appartenant à des tiers (matières, emballages
consignés);
· la valorisation correcte des stocks ;
· l'enregistrement et du suivi des retours de
marchandises ;
· l'efficacité et de la fiabilité des
inventaires des stocks réalisés par la société ;
· l'efficacité de la gestion des stocks ;
· la sécurité des stocks (SCHICK & al,
2007 :18-19).
1.3.7.2 Les dispositifs de maîtrise des
risques
Il convient pour chaque risque identifié et
évalué de recenser le dispositif de maîtrise existant,
c'est-à-dire l'ensemble des mesures qui doivent permettre à
l'entreprise d'éviter de faire face à un tel incident. Au titre
des exemples de dispositifs de maîtrise des risques, on peut citer : les
contrôles a priori, contrôles a posteriori, système de
délégation, séparation des tâches,
sécurisation des accès logiques, sécurisation des
accès physiques, transfert de responsabilité, système de
surveillance... (JIMENEZ & al, 2008 :236).
Les dispositifs de maîtrise de risques affectant les
sous processus de gestion des stocks appelés pratiques d'organisation
communément admises, loin d'être exhaustifs, sont illustrés
dans le tableau suivant:
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 32
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Tableau 1: les risques opérationnels du processus
gestion des stocks et les dispositifs assurant leur maîtrise
Sous- Processus
|
Objectifs de contrôle interne
|
Risques
|
Impacts ou conséquences
|
Dispositifs de maîtrise des risques
|
1-Réception des stocks
|
S'assurer du bon suivi des mouvements d'entrée de
stocks
|
les bons de commande sont égarés ou ne sont pas
remis aux personnes chargées des activités de
réception
|
Litige
|
Procédure d'enregistrement des entrées en
stocks (bons de réception pré-numérotés
chronologiquement)
|
|
litige
|
Procédure de rapprochement BL fournisseur et bon de
réception en stock
|
|
Petre d'actif
|
Procédure d'enregistrement des retours de stocks
|
|
Perte d'image
|
-Procédure d'enregistrement des retours de
marchandises
|
|
Déperdition de ressources
|
Absence d'utilisation des bons de réception manuels en
milieu informatisé
|
|
litige
|
-ne pas accepter les entrées en stocks pour lesquelles
les bons de commande n'ont pas été établis en bonne et due
forme
-procéder au suivi des cas où des
entrées en stock ont été acceptées malgré
l'absence d'un bon de commande établi en bonne et due forme (indicateur
de performance)
|
|
Litiges avec des tiers
|
Perte de ressource
|
-Procédure d'enregistrement des retours de
marchandises.
-Etablissement systématique d'un bon de retour
signé par une personne autorisée
-Identification claire de la zone des retours dans
l'entrepôt -Analyse des causes de retours et opérations
engagées.
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 33
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
|
marchandises
|
|
|
En milieu informatisé :
|
|
|
Perte d'actif
|
-Analyse périodique des retours pour décision
(destruction, réintégration en stock, revente).
-Autorisation de la destruction ou de la
réintégration par une personne autorisée.
|
2-Gestion des stocks
|
Etre sûr de l'efficacité de la gestion des
stocks
|
Montant en stocks non justifiés
|
Perte de financière due au redressement fiscal
|
Numérotation chronologique des bons d'entrée et de
sortie
|
|
Perte financière due au frais de stockage
|
Fixation de stock minimal
|
|
Perte d'actif
|
-Assurance des locaux et des marchandises
|
|
Détournement, perte ou détérioration de
stocks
|
Perte d'actif
|
-Existence de protection de protection contre le vol (parc de
stockage clôturé, alarme, mise sous clef des articles de
valeur).
-Accès limité aux personnes autorisées.
-système de protection contre les incendies,
inondation...
-Adéquation des conditions matérielles de stockage
aux produits et aux types de mouvements.
|
|
Litiges avec les tiers en cas de sinistre
|
Perte d'image
|
-Identification claires des stocks internes.
-Existence d'une procédure d'enregistrement et de suivi
des stocks internes ;
-Validité des contrats de stocks internes (durée,
signatures).
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 34
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
|
appartenant à des tiers (matières, emballages
consignés...)
|
Détournement de stocks
|
Perte d'actif
|
-Définition des supports de transmission de l'information
En milieu informatisé :
|
|
|
Montant en stocks non justifiés
|
Perte d'image
|
-Identification claires des stocks externes.
-Existence d'un responsable clairement identifié pour
chaque stock externe.
-Existence d'une procédure d'enregistrement et de suivi
des stocks externes.
|
3-Traitement comptable des stocks
|
Etre sûr de l'exhaustivité et de la
réalité des mouvements de stocks enregistrés
|
Montants en stock non justifiés
|
Information financière erronée
|
-Procédure d'enregistrement des entrées en stock
(bons de réception) et de sortie de stock (bons d'expédition)
-procédure de traitement et enregistrement des bons de
réception
-procédure d'émission et d'autorisation des bons
d'expédition
|
|
Certification des états financiers avec réserve
|
-mise à jour régulière des fiches au fur
et à mesure que des mouvements interviennent au niveau des stocks
|
|
Gaspillage
|
Transmission rapide des documents d'entrée et de
sortie de stocks aux services chargés du suivi comptable des stocks
|
|
Risque de détournement
de biens de stocks
|
Perte de ressources
|
Prise d'inventaires physiques
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 35
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
|
effectuées conformément aux instructions
d'inventaire
|
difficilement détectable.
|
|
|
|
Perte de maîtrise des opérations
|
Prise d'inventaires physiques
|
|
des personnes non autorisées accèdent aux fichiers
de données
|
Altération de
l'information financière
|
établir une politique affirmant l'engagement de la
direction en matière de sécurité informatique et
démontrer cet engagement par des actions appropriées
|
4-Sorties des stocks
|
S'assurer que les sorties de stocks se font conformément
aux règles établies
|
-Consommations excédentaires
(gaspillages non décelés).
|
Perte de ressource
|
Définition modalités sorties stocks et
facturation
-Procédure d'émission et d'autorisation des bons
d'expédition
-Procédure de rapprochement des sorties stocks et des
facturations
|
|
Perte d'image
|
-rechercher un mode d'expédition de remplacement
|
|
litige
|
-garantir le respect des normes de contrôle de
qualité en réalisant des tests
|
|
- les procédures de
demande de transfert sont inadéquates
|
litige
|
transférer les stocks uniquement sur la base d'une
demande établie en bonne et due forme
|
|
Perte d'actif
|
Procédure de rapprochement bon d'expédition/bon de
commande
|
|
litige
|
Incrémentation automatique des bons de sorties en milieu
informatisé
|
|
Perte de ressources
|
Numérotation chronologique des bons de sortie
approuvés par
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 36
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
|
|
préparation de
justificatifs
|
|
des responsables désignés à l'avance par la
Direction Générale
|
|
Risque de perte, de vol
ou de destruction prématurée des biens de
stocks
|
Perte de ressource
|
-Procédure de rapprochement des sorties stocks et des
facturations
|
|
Consommations excédentaires
(gaspillages) non décelés.
|
Perte de ressource
|
-Définition modalités sorties stocks et
facturation
-Procédure d'émission et d'autorisation des bons
d'expédition
|
5-Inventaire des stocks
|
Etre sûr de l'efficacité et de la fiabilité
des inventaires des stocks réalisés par la
société
|
Inventaire non fiable
|
Altération de
l'information financière
|
-Existence d'une procédure d'inventaire des stocks
exhaustive intégrant les éléments suivants :
· Pertinence des responsabilités confiées
:
o Séparation de fonction comptage /saisie,
o Manutentionnaires n'inventoriant pas seuls leur zone
habituelle de travail,
o Signature des feuilles de comptage par une personne
autorisée, personnes autorisées à passer les écarts
d'inventaire ou à demander un double comptage ( par seuil de
quantité),
o Equipe de comptage allant vérifier les écarts de
stocks différente de l'équipe ayant procédé au
premier comptage,
· Inventaire et pesage de l'ensemble des stocks, (interne
et externes),
· Interdiction de mouvementer la zone
inventoriée,
· Numérotation chronologique des feuilles de
comptage,
· vérification de la remontée exhaustive des
feuilles de comptage à la personne chargée de leur saisie dans le
système,
· Contrôle et traitement (saisie en système ou
double comptage) des différences entre les résultats de
l'inventaire et le stock en système,
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 37
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
|
|
|
|
- validation de cette procédure par les commissaires aux
comptes.
|
|
|
|
|
En milieu informatisé :
|
|
|
|
|
-existence d'un fichier spécifique « stocks
comptés » où sont saisis les stocks inventoriés
(enregistrement sans effacement de stocks théoriques en système
avant inventaire).
|
|
|
|
|
-possibilité d'édition d'un état listant
les écarts entre les stocks inventoriés et les stocks en
système (avant inventaire).
|
|
|
|
|
-limitation dans les profils utilisateurs de l'accès
à la transaction « saisie de stocks comptés » et
à la
transaction « validation des écarts avec le stock en
système et enregistrement ».
|
|
|
|
|
-contrôle et validation de cet état par un
responsable autorisé.
|
|
|
|
|
-Existence de règles formalisées de valorisation
des stocks
|
|
|
|
|
(factures d'achats+éventuellement frais de transport)
|
|
|
|
|
-conformité avec règles comptables Groupe
(exemple=PUMP)
|
|
|
|
|
-Existence de règles de valorisation des en-cours
|
|
|
|
|
-Existence d'un suivi de la rotation et de l'ancienneté
des stocks
|
|
Etre sûr que les stocks
|
Valorisation des stocks
|
Perte financière due au
|
|
|
sont correctement
|
erronée en comptabilité
|
redressement fiscal
|
En milieu informatisé :
|
6-Valorisation et dépréciation des
stocks
|
valorisés
|
|
|
-Prise en compte en système du prix facture fournisseur
au cas où celui-ci est différent du prix de la commande
|
|
|
|
|
-Edition d'un listing des corrections de valeurs du stock,
visé par le Directeur Financier.
|
|
S'assurer que les stocks
|
Calcul de provision
|
Etats financiers erronés
|
-Ajustement de la valeur des stocks à rotation lente par
une
|
|
susceptibles d'être
|
erronée ou non
|
|
personne autorisée
|
|
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
|
dépréciés le sont-ils de manière
exhaustive et correcte (stocks dormants, obsolètes, inutilisables ou
excédentaires)
|
conformes aux règles comptables
|
|
|
|
Perte d'image
|
-Existence de règles de calcul des provisions pour
rotation lente, pour dépréciation technique et pour hausse de
prix
|
|
Perte de ressource
|
-Rapprochement périodique Achat de stocks
(comptabilité)/ valorisation entrée en stocks
|
|
Perte de ressource
|
-procédure d'inventaire physique permettant de
déceler des produits obsolètes ou dégradés
|
|
Sources: SCHICK & al (2002:114-127), COOPERS & al
(1998:192-207), AHOUANGANSI (2006:448-449), BARRY (2009:114-115)
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 38
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 39
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Conclusion
Nous avons présenté, dans ce chapitre, le
processus de gestion des stocks, les risques opérationnels qui y sont
liés et les dispositifs de contrôle pouvant les réduire.
L'examen de ces sous-processus nous a permis de nous rendre
compte des difficultés qui guettent le processus de gestion des stocks
au sein de l'entreprise. Afin de réduire ces risques qui sont d'ordre
opérationnel, nous avons, à l'aide dune étude
théorique, proposé quelques dispositifs de maîtrise de ces
risques.
Mais, une bonne gestion de ces risques nécessite la
mise en place d'un outil appelé la cartographie des risques dont la
démarche d'élaboration constituera l'essentiel du chapitre 2.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 40
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Chapitre 2 : Démarche d'élaboration
d'une cartographie des risques
Entre l'appétence pour le risque et l'aversion pour le
risque, que doit choisir un chef d'entreprise soucieux d'accroître la
performance de sa structure? Les avis divergent et distinguent ceux qui
prônent le goût du risque et ceux qui, au contraire, ne veulent
prendre aucun risque dans tout ce qu'ils entreprennent.
Les arguments de ceux qui sont favorables à
l'appétence du risque, c'est-à-dire le goût du risque sont
que toute oeuvre humaine comporte toujours des risques ; pour eux, même
dans l'inaction le risque est présent. Quant à ceux qui ont de
l'aversion pour le risque, c'est-à-dire le refus de prendre le moindre
risque, leurs arguments sont que le risque est un danger à éviter
absolument.
Ces deux positions antinomiques conduisent à la
nécessité d'élaborer la cartographie des risques qui est
un outil de gestion des risques.
2.1 Notions de la cartographie des risques
Le développement de cette section nous conduira
successivement à la définition, aux objectifs et à
l'utilité de la cartographie des risques. Il y sera également
développé les facteurs clés de succès d'une mission
d'élaboration de la cartographie des risques.
2.1.1 Définition de la cartographie des risques
Selon l'AMRAE (2002:3), « la cartographie des risques est
un moyen permettant : - de classer, de comparer, de hiérarchiser les
risques entre eux ;
- de mettre en place des plans d'actions pour les
gérer en fonction des ressources disponibles ;
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 41
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
- d'en assurer le suivi ;
- de communiquer les informations sur les risques à
l'organisation ».
Quant à RICARDO (2003 :7), « la cartographie est
un outil de gestion des risques par la vue d'ensemble et la
hiérarchisation qu'elle donne aux risques de l'entité. Elle
permet aux dirigeants de s'appesantir sur les risques les plus critiques et de
les traiter en priorité ».
La cartographie des risques est donc un document qui recense
les principaux risques d'une organisation et les classe en fonction de leur
importance. C'est un outil d'aide à la prise de décision.
2.1.2 Objectifs de la cartographie des risques
Véritable inventaire des risques de l'organisation, la
cartographie permet d'atteindre trois objectifs :
? inventorier, évaluer et classer les risques de
l'organisation ;
? informer les responsables afin que chacun soit en mesure
d'y adapter le management de ses activités ;
? permettre à la direction générale, et
avec l'assistance du risk manager, d'élaborer une politique de risque
qui va s'imposer à tous :
- aux responsables opérationnels dans la mise en place
de leur système de contrôle interne ;
- aux auditeurs internes pour élaborer leur plan
d'audit, c'est-à-dire fixer les priorités (RENARD, 2009 :157).
Pour Potvin3, « l'objectif premier du risk
assessment était d'établir un plan d'audit annuel ».
3 In revue française de l'audit interne (2003
: n°163 P 6)
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 42
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
2.1.3 Utilité de la cartographie des risques
La cartographie des risques doit servir de repère dans
la gestion des risques et permet de : -définir les ordres de
priorités pour l'évolution des processus jugés trop
risqués ;
-définir la nomenclature de la base d'incidents pour
les rattachements des risques avérés ;
-définir les plans d'actions pour le traitement
préventif des risques en améliorant le dispositif de
contrôle permanent ;
-recourir au transfert ou au financement du risque sur la
base d'évaluations fiables (dispositif assuranciel) ;
-aider à la tarification clientèle en y
incorporant les risques à faible impact et fréquence
élevée qui sont généralement conservés en
propre (JIMENEZ & al, 2008 :103).
La cartographie des risques est également pour
l'entreprise qui en dispose un outil de :
? gestion des ressources : elle permet au chef d'entreprise,
en fonction de l'impact du risque, d'affecter ou de redéployer des
ressources humaine, financière et matérielle aux risques
prioritaires et susceptibles d'entraver l'atteinte des objectifs ;
? communication : dès la mise en place de la
cartographie des risques, les dirigeants doivent procéder à sa
diffusion au sein de l'entreprise ; autrement, il ne sert à rien de
l'avoir élaborée. Cette diffusion permet une meilleure prise en
charge des risques par les opérationnels et instaure au sein de
l'entreprise une véritable culture du risque.
Concernant la communication, RENARD (2009 :162) se prononce
en ces termes « En effet, si l'information adéquate ne parvient pas
aux différents acteurs, soit parce qu'elle est incomplète ou de
mauvaise qualité, soit parce que la communication est déficiente,
voire absente, il en résulte que les intéressés sont mal
informés sur leurs risques ».
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 43
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
2.2 Démarche d'élaboration d'une
cartographie des risques
Il existe plusieurs approches d'élaboration de la
cartographie. A travers cette section, nous en déroulerons
successivement les différentes approches et les étapes.
2.2.1 Les différentes approches
d'élaboration d'une cartographie des risques
Parmi les différentes approches, nous en avons retenu
cinq que nous allons tour à tour passer
en revue. Il s'agit de :
- le Top-down ;
- le Bottom-up ;
- le Risk manager;
- l'approche par le benchmarking ;
2.2.1.1 Le Top-down
C'est l'approche dite descendante qui consiste à faire
détecter les risques par la hiérarchie qui les soumet, pour avis,
aux collaborateurs chargés des opérations. C'est, entre autres,
grâce à la communication ascendante à travers les rapports
d'activités que ces risques sont identifiés par la
hiérarchie.
Mais cette approche qui consiste à identifier les
risques par le haut tend aujourd'hui à être abandonnée au
profit des méthodes plus complètes avec la mise en oeuvre de
dispositifs de collecte des incidents et de management des risques
opérationnels (JIMENEZ, 2008 :63).
2.2.1.2 Le Bottom-up
Cette approche dite ascendante consiste à faire
identifier les risques par les opérationnels c'est-à-dire ceux
chargés d'exécuter quotidiennement les tâches. Les risques
recensés sont à l'état brut et font l'objet d'une
remontée au niveau de la hiérarchie à charge pour cette
dernière de les analyser pour ne retenir que ceux qui sont pertinents.
Les outils utilisés vont des questionnaires aux interviews auxquels les
opérationnels répondent. Cette démarche interactive et
participative peut être porteuse de difficultés.
Pour BARBIER (1999 :53), « elle est séduisante
mais se heurte à d'importantes difficultés de principe et de
pratique que l'on peut résumer comme suit : les participants ont-ils
la
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 44
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
motivation, la disponibilité, l'indépendance
d'esprit, le recul et la compétence pour évaluer eux-mêmes
l'état de leur contrôle interne ? Et sinon, quelles
réponses apporter à ces questions ? ».
2.2.1.3 Le risk manager
L'une des missions du risk manager est d'identifier tous les
risques internes et externes de l'entreprise. Selon RENARD (2009 :101) «
compte tenu de la globalité de sa fonction et de son caractère
transversal, le risk manager est particulièrement attentif aux risques
stratégiques, politiques, environnementaux ...». Mais, cette
approche connaît des limites car la fonction de risk manager est
méconnue de beaucoup d'entreprises.
2.2.1.4 L'approche par le benchmarking
C'est une approche qui consiste à collecter,
auprès des entités réputées pour leur bonne gestion
des risques, les bonnes pratiques en matière d'identification des
risques. Cela peut se faire à l'occasion des séjours
d'échanges d'expériences dans ces entreprises, ou lors de
conférences et d'ateliers de formations.
Une fois en possession des bonnes pratiques, l'entreprise
gagnerait à les mettre en pratique. A ce propos, selon BARBIER (1999
:51), « la mise en oeuvre est une opération d'envergure qui
nécessite le support de la direction générale et la
participation active des entités ainsi auditées ».
2.2.2 Les étapes d'élaboration de la
cartographie des risques
En tant qu'outil de surveillance et de mesure des risques
opérationnels, la cartographie des risques constitue de plus en plus
pour les entreprises un instrument précieux de gestion.
Si son élaboration ne fait plus de doute, il se pose
cependant la question de comment l'élaborer. En effet, son
élaboration tient compte du secteur d'activité de l'entreprise et
de sa taille, et du degré d'implication des opérationnels dans le
processus de gestion. Les méthodes d'élaboration sont multiples.
Mais selon RENARD (2009 :157) « En gardant présent à
l'esprit que les méthodes sont multiples, allant du plus
élémentaire au plus complexe, retenons que toutes se
déroulent en quatre étapes successives ».
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Ces étapes sont : l'identification, l'évaluation,
la hiérarchisation et la présentation de la matrice des risques
ou la formalisation de la cartographie.
Les différentes étapes sont
résumées, dans le tableau 2 ci-après, par la
synthèse des points de vue de sept (7) auteurs:
Tableau 2: Synthèse des différentes
étapes proposée par sept (7) auteurs
Auteurs Phase
|
Etapes
|
CHICK & al (2002 : 34-191)
|
Renard
(2009)
|
Moreau
(2002 :
163)
|
IFACI
(2006 : 19)
|
Jimenez &al
(2008)
|
Hamzaoui & al
(2005 :165, 177)
|
Coopers&
al
(1998 :49,157, 357)
|
Préparation
|
Prise de connaissance générale de
l'entité
|
|
X
|
|
|
X
|
|
|
|
|
X
|
|
|
X
|
|
|
|
|
X
|
X
|
X
|
X
|
|
|
|
|
X
|
|
|
X
|
|
|
Réalisation
|
Identification des
risques
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
|
X
|
X
|
|
|
X
|
|
|
|
X
|
X
|
|
X
|
X
|
|
|
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
|
|
Action
|
Mise en place du plan d'actions
|
X
|
|
X
|
X
|
X
|
|
X
|
Reporting
|
Reporting sur les
risques résiduels et le plan d'actions
|
|
|
|
|
X
|
|
X
|
Suivi- évaluation
|
Vérification de
l'efficacité du plan d'action
|
|
|
X
|
|
X
|
|
X
|
Actualisation
|
Amélioration et mise à jour de la
démarche
|
|
|
|
X
|
X
|
|
|
|
Source : nous-mêmes à partir des sept auteurs
cités dans le tableau
L'analyse du tableau nous renseigne sur les
différentes phases et étapes d'élaboration de la
cartographie: la préparation, la réalisation, l'action, le
reporting, le suivi-évaluation et l'actualisation.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 45
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 46
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
2.2.2.1 La préparation
Cette phase fait appel à la prise de connaissance
générale de l'entité à travers l'analyse de ses
activités ; ce travail est complété par la conception
d'une nomenclature des risques.
C'est une étape qui ne fait pas partie de la mission
d'audit mais demeure non négligeable pour le reste de la mission de
conception de la cartographie.
La phase de préparation exige des auditeurs une
capacité importante de lecture, d'attention et d'apprentissage (RENARD,
2009 :214).
2.2.2.2 La réalisation
Elle constitue en réalité l'essentiel de la
mission d'élaboration de la cartographie. L'identification des risques,
l'évaluation du dispositif de maîtrise et d'évaluation des
risques, la hiérarchisation et la matrice des risques en sont les
principales étapes. L'étape la plus déterminante reste
celle de l'identification car d'elle dépend le reste du travail.
2.2.2.2.1 L'identification des risques
L'identification des risques est une opération
délicate. Sa réussite dépend des méthodes et des
outils utilisés.
2.2.2.2.1.1 Les méthodes d'identification des
risques
Il n'existe pas de méthode infaillible d'identification
des incertitudes. L'humilité est la règle
et toute prétention à l'exhaustivité est
vaine ; mais l'expérience montre que des méthodes
existent et se classent en trois grandes catégories :
? Risques associés aux fonctions
? Risques associés aux processus
? Risques associés aux ressources (BARTHELEMY & al,
2004 :47).
Les risques les plus intéressants sont ceux qui ont un
impact sur une fonction ou une ressource
de l'entreprise.
Plusieurs techniques peuvent être utilisées pour
identifier les risques:
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 47
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
· l'identification basée sur les actifs
créateurs de valeurs : il s'agit ici de recenser au sein de l'entreprise
tous les risques qui affectent les actifs intangibles tels que : le savoir, les
relations, les logiciels, le système d'information
générale, l'image.
· l'identification basée sur l'atteinte des
objectifs : ce type de risque, s'il n'est pas identifié et mis sous
contrôle, porte inévitablement atteinte à la
réalisation des objectifs. Les entreprises qui ont des objectifs
stratégiques doivent s'en prémunir sous peine d'annihiler leurs
plans de développement à long terme. Mais l'identification de ce
risque connait des difficultés en raison du fait que beaucoup
d'entreprises n'ont pas d'objectifs.
· l'identification basée sur les check-lists : il
s'agit d'identifier les risques opérationnels à partir d'un
répertoire de risques préétabli. Ces risques sont ensuite
analysés pour être rattachés aux processus de
l'entité. Cette technique connaît des limites car cette liste
relève beaucoup plus du général.
· l'identification par analyse historique : Ce
procédé vise à faire l'inventaire des risques
opérationnels qui se sont matérialisés
antérieurement à l'établissement de la cartographie en
cours d'élaboration. Cette méthode n'est pas conseillée
car les risques identifiés peuvent ne pas être d'actualité.
En effet, ces risques peuvent avoir disparu soit par le fait qu'ils ont
été traités, soit par la cessation de l'activité
qui y a donné naissance.
· l'identification basée sur l'analyse de
l'environnement : toute entreprise évolue dans un environnement externe
et interne. La difficulté ici est que l'environnement externe
caractérisé, entre autres, par le secteur d'activités de
l'entreprise est en perpétuel changement. Ainsi, les risques qui en
découlent peuvent masquer ceux liés à l'environnement
interne de l'entreprise. L'identification des risques par cette technique n'est
pas réaliste.
· l'identification par analyse des activités :
l'identification des risques se fait à partir des activités de
l'entreprise. Cette méthode permet de faire un inventaire exhaustif des
risques car elle est basée sur :
? les processus en vigueur dans l'entreprise ;
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 48
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
? les meilleures pratiques d'identification des risques.
Selon MOREAU (2002 :136), « l'identification des risques
ne pouvant se faire ex nihilo, la définition du modèle
d'entreprise retenu comme cadre de référence s'impose donc comme
un pré-requis essentiel. La finalité première de la
cartographie va déterminer si l'on opte pour une identification par
processus, par objectifs, par « levier de création de valeur
», par catégorie de risque, par pays, etc ».
L'identification des risques par analyse des activités
est conseillée aux entreprises car elle est plus réaliste que les
précédentes techniques parce que basée sur les processus
de l'entreprise.
2.2.2.2.1.2 Les outils d'identification des
risques
La collecte des données relatives aux risques est une
opération décisive dans l'élaboration de la cartographie
des risques. Elle nécessite l'utilisation d'outils appropriés qui
sont :
? les outils d'interrogation : il s'agit ici d'identifier les
risques en utilisant les outils tels les sondages statistiques, les interviews,
les outils informatiques, les vérifications, les analyses et les
rapprochements divers;
? les outils de description : ici les risques sont
identifiés à l'aide de l'observation physique, la narration,
l'organigramme fonctionnel, la grille d'analyse des tâches, la piste
d'audit, le diagramme de circulation ou flow-shart (RENARD, 2009 :331-368).
Mais chaque outil utilisé doit toujours correspondre
à l'objectif poursuivi qui peut être soit le contrôle, soit
l'élaboration de la cartographie des risques.
A titre illustratif, nous présentons un exemple de
tableau des risques liés à la réception des
marchandises:
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Tableau 3: Tableau des risques liés à la
réception des marchandises
Tâches
|
Objectifs
|
Risques
|
Evaluation
|
Dispositif de contrôle
interne
|
Constat
|
Réception des
|
·
|
Sécurité de la
|
·
|
Pertes
|
M
|
·
|
normes de livraison
|
Non
|
marchandises
|
|
réception
|
·
|
Avaries
|
F
|
|
et d'entreposage
|
|
|
|
|
·
|
Non-conformité
|
I
|
·
|
procédure de
|
Oui
|
|
·
|
Conformité en
qualité et quantité
|
·
|
Contentieux
|
M
|
·
|
vérification
Inspection technique
|
Oui
|
|
·
|
Faire des réserves en temps voulu
|
·
|
Prescription=perte des droits
|
M
|
·
|
Procédure de réserve
|
Non
|
Source : Renard (2009 :239)
I= Important, F=Faible, M=Moyen
2.2.2.2.2 L'évaluation du dispositif de
maîtrise des risques
Le contrôle interne est un ensemble de dispositifs mis
en oeuvre par les responsables de tous niveaux pour maîtriser le
fonctionnement de leurs activités (RENARD, 2009 :135).
L'évaluation des dispositifs de maîtrise des risques permet de
savoir le niveau de maîtrise des risques identifiés.
Pour chaque événement de risque, les dispositifs
de maîtrise existants sont évalués globalement sur une
échelle à 4 niveaux :
Fort : 75% à 99%
Moyen fort : 50% à 75% Moyen faible : 25% à 50%
Faible : 0% à 25% (JIMENEZ & al, 2008 :238).
Les dispositifs de maîtrise des risques comportent deux
volets : les dispositifs de prévention, les dispositifs de
protection.
- les dispositifs de maîtrise des risques de
prévention : ils sont destinés à réduire la
fréquence d'occurrence du risque; leur objectif est d'éviter la
survenance de l'événement.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 49
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
A titre d'exemple, le tableau 4 ci-dessous constitue un
dispositif de maîtrise des risques de prévention de risques.
Tableau 4: DMR de prévention de risques
d'incendie, inondation
DMR de prévention
|
Description
|
Contrôles
|
Application des lois et règlements en
vigueur dans les établissements
|
Interdiction de fumer
|
Dispositif permanent
|
Maintenance des équipements
|
Contrôle de la température des salles
informatiques, vérification des
systèmes électriques, suivi et remplacement du
matériel
|
Maintenance mensuelle électrique
|
Sensibilisation du personnel des Moyens
généraux, de la sécurité, les garages...
|
Information/formation sur la sécurité incendie
|
Formation unique à l'embauche pour les CDI et CDD
|
Source : JIMENEZ & al (2007 :245)
- les dispositifs de maîtrise de protection : ils sont
destinés à réduire les impacts des risques, en d'autres
termes, leur objectif est de contenir les conséquences de
l'événement.
A titre illustratif, le tableau 5 ci-après
représente un dispositif de maîtrise des risques de protection.
Tableau 5: DMR de protection des risques d'incendies et
inondation
DMR de protection
|
Description
|
Contrôles
|
|
|
|
Respect des normes de sécurité en vigueur
|
Exercices d'évacuation des locaux Présence
d'extincteurs
Equipement des locaux (portes, coupe-feu, alarmes,
détecteurs de fumée...)
|
Audit annuel
locaux
|
de
|
sécurité
|
des
|
Sources : JIMENEZ & al (2007 : 247)
Mais malgré le dispositif de prévention et de
protection, le risque peut se produire, d'où la nécessité
de le couvrir par une police d'assurance.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 50
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 51
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
2.2.2.2.3 L'évaluation des risques
Le processus d'évaluation des risques d'une entreprise
doit permettre d'identifier et de prendre en compte les conséquences des
risques significatifs, tant au niveau de l'entité que des
activités de celle-ci (COOPERS & al, 1998 :157). En d'autres termes,
en raison des difficultés éprouvées pour les
évaluer, les risques peuvent être décrits comme
étant « élevés », « moyens », ou
« faibles ».
Un risque se caractérise par deux grandeurs :
? Sa probabilité d'occurrence, ou fréquence f ;
? Ses effets, ou gravité G.
Et se mesure par le produit de ces deux grandeurs, sa
criticité C :
C= f x G (BARTHELEMY & al, 2004:11).
Mais de plus en plus, d'autres dimensions du risque sont
prises en compte dans l'évaluation du risque ; il s'agit :
? du timing du risque ou le moment de survenance du risque :
en effet le timing du risque peut changer l'impact du risque en l'aggravant. A
titre d'exemple, prenons le cas d'une panne, en fin d'année, de la
machine de production d'une usine de fabrication de jouets pour enfants. Cela a
pour conséquence une diminution considérable du chiffre d'affaire
de cette unité de fabrique de jouets.
? De la durée des conséquences: plus le risque
survenu dure, plus les conséquences sont lourdes pour l'entreprise.
D'une manière générale, la quantification
du risque est souvent subjective car elle est basée sur des perceptions
subjectives. CURABA & al (2007 :101) illustre la subjectivité de la
quantification du risque par cet exemple « posez-vous la question suivante
: quel est le risque le plus important ?
(1) Une machine dangereuse (sans sécurité)
utilisée une fois par an,
(2) Un escalier glissant utilisé tous les jours (avec une
main courante),
Le choix dépendra de la sensibilité de la
personne qui répond. Soit sa sensibilité est basée sur la
gravité, soit sur la fréquence ».
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
La probabilité et la gravité du risque se
mesurent par des échelles. Ces dernières qui comportent la note
et la sémantique du risque peuvent varier de trois à cinq
niveaux. Nous proposons, à titre illustratif, deux échelles de
probabilité et de gravité à 5 niveaux :
Tableau 6: Echelle de probabilité à 5
niveaux
Note
|
Sémantique
|
Probabilité
|
1
|
Risque très faible
|
Un tel événement a une probabilité de 1
sur 1 000 000 (d'après des expériences similaires ou
d'après les calculs, simulations ou essais) d'arriver dans la vie de la
société.
|
3
|
Risque faible
|
Evénement qui n'interviendra qu'en cas d'utilisation
très abusive ou d'erreur d'application des procédures.
|
5
|
Risque moyen
|
Quelques cas signalés par le passé.
|
7
|
Risque élevé
|
Cas signalés à plusieurs reprises et non
maîtrisés par le passé.
|
10
|
Risque très élevé
|
1 chance sur 2 de se produire dans la vie de la
société.
|
Source : CURABA & al (2007 :106)
Tableau 7: Echelle de gravité à 5
niveaux
Note
|
Sémantique
|
Gravité
|
1
|
Gênant
|
La situation de risque conduit à une gène ou un
inconfort
|
3
|
Bénin
|
La situation de risque peut conduire à un accident
bénin donnant lieu à un soin
|
5
|
Sérieux
|
La situation de risque peut conduire à un accident sans
arrêt de travail
|
8
|
Grave
|
La situation de risque peut conduire à un accident avec
arrêt de travail ou une maladie professionnelle. La victime peut ensuite
reprendre son activité avec éventuellement quelques restrictions
de poste
|
10
|
Très grave
|
La situation de risque peut conduire à un accident ou
une maladie professionnelle mortelle ou entraînant un handicap
irréversible.
|
Source : CURABA & al (2007 :102)
2.2.2.2.4 La hiérarchisation des risques
La hiérarchisation des risques s'effectuera suivant la
valeur des paramètres d'évaluation. Trois cas pourront se
présenter :
- survenance et gravité sont élevées, le
risque est qualifié de majeur. Il remet en cause les objectifs de
l'entreprise ;
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 52
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
- survenance et gravité sont faibles, le risque est
qualifié de mineur. Il ne remet pas en cause les objectifs de
l'entreprise ;
- les deux paramètres d'évaluation ne sont pas
simultanément élevés ou simultanément faibles, le
risque est qualifié d'intermédiaire. Il peut remettre en cause
l'atteinte des objectifs (NGUENA, 2008 :71).
Hiérarchiser les risques consiste à les classer par
ordre d'importance afin de faciliter leur traitement. Cette étape permet
de dégager une liste précise de risques en fonction du
degré de criticité de chaque risque. La classification des
risques est illustrée par la figure 2 ci-dessous : Figure 2 :
Classification des risques
Survenance
Fréquent
Occasionnel
Rare
Improbable
Gravité
RISQUES DE FREQUENCE
|
|
RISQUES
|
MAJEURS
|
|
RISQUES MOYENS
|
|
|
|
|
|
|
|
RISQUES
|
MINEURS
|
RISQUES GRAVITE
|
DE
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 53
Négligeable Marginale Critique Catastrophique
Source : NGUENA, (2008 :73)
2.2.2.2.5 La matrice des risques
Il s'agit ici de placer les risques dans une carte en tenant
compte du trio niveau d'exposition, de gravité et de maîtrise:
c'est la formalisation des risques. Les notes attribuées aux niveaux
d'exposition et de gravité permettent de définir un niveau de
risque ne tenant pas compte des moyens de prévention existants ; ce
niveau du risque associé au niveau de maîtrise donne un
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 54
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
niveau de risque résiduel intégrant les mesures de
prévention existantes et effectivement appliquées. En d'autres
termes, le calcul se fait ainsi qu'il suit :
-niveau de risque = niveau d'exposition x niveau de
gravité
-niveau de risque résiduel = niveau d'exposition x niveau
de gravité x niveau de maîtrise (CURABA & al, 2007 :113).
2.2.2.3 La phase d'actions
La cartographie des risques n'est pas un outil de
contemplation ; au contraire, elle doit susciter un plan d'action de riposte
à la menace que constituent ces risques pour l'entreprise. En d'autres
termes, il s'agit, par ces actions, de modifier le profil des risques existant
en ciblant prioritairement ceux dont la cote est élevée.
L'objectif du plan d'actions est de mettre, à terme,
l'ensemble des risques sous contrôle grâce à la mise en
place de nouvelles politiques et procédures de traitement des
risques.
Pour NGUENA (2008 :139), « Quatre traitements seront
utilisés à cet effet :
- la prévention ; - la protection ; - l'élimination
;
- le transfert ». A titre illustratif, nous
présentons, en annexe 4 à la page 117, un traitement de risque
par la protection et la prévention.
Un meilleur redéploiement des ressources humaines,
financières et matérielles n'est pas à négliger
dans la nouvelle configuration que prendra le contrôle interne.
Enfin, le succès du plan d'action dépendra de la
capacité et du dynamisme des responsables désignés pour
gérer ces risques.
2.2.2.4 La phase de reporting
Lorsque l'on parle de reporting, il est essentiel de
connaître le destinataire ou « client » de ce dernier. En
effet, la remontée d'informations, sa synthèse et son traitement
ne seront pas les mêmes si le destinataire du reporting est une Direction
générale, un responsable d'activité, un
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 55
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
responsable des risques opérationnels ou tout autre
acteur du dispositif (JIMENEZ & al, 2008 :191).
Pour GRANDGUILLOT & al (2008 :124), « le reporting
permet de fournir à la hiérarchie un compte rendu
périodique des actions accomplies et des résultats obtenus par
une unité de gestion (centre de responsabilité, filiale, usine
...) ». Il existe deux types de reporting (reporting financier, reporting
de gestion), et permettent un suivi soutenu du pilotage de la performance:
- en vérifiant la réalisation des objectifs
fixés;
- en mesurant le poids des écarts ;
- en appréciant la pertinence.
En synthèse, la phase de reporting a pour but de rendre
compte, en temps réel, de l'état d'exécution du plan
d'actions d'une part, et du niveau de maîtrise des risques d'autre part.
Ces informations peuvent se faire de l'échelon inférieur à
l'échelon supérieur et vice versa. Leur fiabilité doit
être irréprochable car elles peuvent susciter des prises de
décisions pour corriger le plan d'actions qui est en cours
d'exécution.
2.2.2.5 La phase de vérification du plan
d'actions
Pour FAUTRAT (2002 :8), « le plan d'action annuel est
l'établissement formel (calée sur la dernière
cartographie), des actions décidées pour l'année à
venir dans le domaine de la maîtrise des risques ». Il s'agit ici de
mettre en place un mécanisme de suivi-évaluation du plan
d'actions en cours d'exécution. En d'autres termes, les résultats
atteints sont mesurés et comparés aux objectifs à
atteindre en vue de dégager les éventuels écarts.
L'analyse de ces écarts conduit souvent à des
prises de décisions allant dans le sens de la correction du plan
d'actions.
Ce travail de vérification peut être
confié soit au Risk Manager ou aux auditeurs internes s'ils existent,
soit au responsable en charge de la sécurité, soit à toute
autre personne désignée par la direction de l'entité.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 56
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
2.2.2.6 La phase d'actualisation de la cartographie
La cartographie actualisée et les plans d'actions font
l'objet d'une présentation détaillée au Comité
risques opérationnels dans l'objectif d'une validation (JIMENEZ &
al, 2008 :229). En effet, une chose est de réaliser la cartographie des
risques mais une autre est de suivre régulièrement à la
loupe le comportement des risques qui y figurent.
La cartographie des risques n'est donc pas un outil figé
car elle varie en fonction des changements intervenus au niveau de
l'environnement extérieur tels les changements climatiques, les
nouvelles législations, les nouvelles règles du commerce
international etc.
Le changement par l'entreprise de certaines de ses
activités peut aussi entrainer une actualisation de la cartographie.
Conclusion
Ce chapitre qui a été consacré à
la démarche d'élaboration de la cartographie des risques nous a
permis, à travers la revue de littérature, de nous rendre compte
de l'importance de cet outil de gestion dans une entreprise. La
réalisation des objectifs de l'entreprise est en grande partie
tributaire de la mise en place de la cartographie des risques.
Mais, la cartographie des risques n'est qu'une étape
vers l'atteinte des objectifs car son apport à une meilleure gestion de
l'entreprise nécessite la mise en place d'un plan d'actions dont
l'exécution doit être soigneusement suivie et faire
régulièrement l'objet de reporting aux fins de prises de
décisions appropriées par les dirigeants.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 57
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Chapitre 3 : Méthodologie de l'étude
A l'aide de la revue de littérature, les deux premiers
chapitres nous ont permis de passer en revue le processus de gestion des
stocks, les risques opérationnels, les dispositifs de maîtrise qui
y sont liés et la démarche d'élaboration d'une
cartographie des risques.
A présent, nous allons déterminer une
méthodologie de travail pour la mission d'élaboration de la
cartographie des risques liés à la gestion des stocks du magasin
central de l'ASECNA à Dakar. Pour ce faire, nous aborderons dans le
cadre du présent chapitre, le modèle d'analyse, les outils de
collecte et d'analyse de données.
3.1 Le modèle d'analyse
Afin de réussir l'élaboration de la cartographie
des risques à l'ASECNA, nous avons découpé le travail
à faire en phases et étapes avec les outils correspondants :
c'est le fil conducteur de notre travail. Les principaux outils et techniques
retenus sont :
- l'analyse documentaire ;
- les entretiens ;
- l'observation physique directe ;
- le questionnaire de contrôle interne (QCI) ;
- la grille de séparation des tâches ;
- le tableau d'identification des risques ;
- les tests d'audit (test de conformité et de
permanence).
Le modèle d'analyse est représenté par la
figure ci-après :
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Actions
Réalisation
Préparation
Figure 3 : Modèle d'analyse
Source : Nous même
Etapes
Phase
Prise de connaissance générale de l'entité
et du processus de gestion des stocks
Analyse des risques (Evaluation des risques)
Hiérarchisation des risques
Matrice des risques
Recommandations
Identification des risques opérationnels
Analyse du processus de gestion des stocks
Propositions de plan d'actions
-Tests d'audits (tests de conformité et de permanence)
-Grille de séparation des tâches
-Tableau d'identification des risques
-QCI
-Analyse documentaire -Entretiens
-Observation physique directe
Outils
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 58
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 59
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
3.2 Les outils de collecte des données
La collecte des données destinées à
l'élaboration de la cartographie des risques nécessite au
préalable la conception et la mise en place de système
d'informations fiables. Pour COOPERS & al (1998 :88), « la
qualité des informations se mesurent par les réponses aux
questions suivantes :
? Contenu : toutes les informations nécessaires y
sont-elles ?
? Délai : l'information peut-elle être obtenue en
temps voulu ?
? Mise à jour : est-ce la dernière information en
date disponible ?
? Exactitude : l'information est-elle exacte ?
? Accessibilité : les parties intéressées
peuvent-elles obtenir cette information
aisément » ? La bonne collecte de ces informations
exige l'utilisation d'outils appropriés.
Il n'y a pas de méthode d'audit qui ne commence par la
connaissance des processus ou des activités que l'on doit auditer
(RENARD, 2009 :224). L'utilisation des outils se fait pendant la prise de
connaissance de l'entité. Pour notre étude, la collecte des
données a nécessité l'utilisation d'outils adéquats
tels l'analyse documentaire, les entretiens et l'observation physique
directe.
3.2.1 L'analyse documentaire
L'analyse documentaire a consisté essentiellement
à l'exploitation des documents au sein du Bureau Gestion des Stocks
(BGS). Ainsi, nous avons consulté tour à tour, l'organigramme de
l'ASECNA, le livret d'accueil édition 2009, le rapport
d'activités 2008 de l'ASECNA, les procédures d'inventaires des
stocks, les rapports d'inventaire des stocks 2009 et 2010, les
procédures d'arrivage du matériel et de sorties des stocks. Ces
documents nous ont permis de mieux appréhender le processus de gestion
des stocks à travers son fonctionnement.
3.2.2 Les entretiens
Le but essentiel de l'entretien est la collecte de
données en vue de les analyser. La finalité de l'entretien est la
connaissance des procédures pratiques de travail. Pour notre
étude, nous avons orienté nos entretiens vers les acteurs du
Bureau Approvisionnement, Bureau Achat et
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
le BGS. Afin de donner plus de chance de réussite à
notre étude, nous avons mené l'entretien en trois phases : la
préparation, l'administration et la synthèse des
questionnaires.
-la préparation des entretiens : elle a consisté
à l'élaboration des questionnaires et à la
désignation des acteurs concernés par les entretiens à
administrer. Ainsi, les opérationnels ci-après ont
été rencontrés dans le cadre des entretiens :
Tableau 8: Echantillon de la population
questionnée
Service
|
Effectif total
|
Effectif questionné
|
Taux d'effectif questionné
|
Bureau Approvisionnement
|
5
|
4
|
80%
|
Bureau Achat
|
5
|
4
|
80%
|
Bureau Gestion des Stocks
|
10
|
7
|
70%
|
Total
|
20
|
15
|
75%
|
Source : Nous même
- l'administration des questions : Les questionnaires ont
été administrés oralement sous forme de questions
fermées ou ouvertes. Les réponses fournies ont, au fur et
à mesure, fait l'objet de prises de notes. Au regard du rôle
important du chef BGS, nous avons préféré lui adresser un
questionnaire écrit dont les réponses sont jointes en annexe 5
à la page 118-119.
- la synthèse à l'exception des questionnaires :
il s'agit maintenant de faire une mise en commun des informations obtenues, de
les traiter afin de ne retenir que celles qui sont pertinentes pour notre
étude.
3.2.3 L'observation physique directe
L'observation physique est une technique qui consiste à
vérifier physiquement l'existence matérielle d'un actif (MIKOL,
1999:153).
C'est une phase pendant laquelle l'exécution des
tâches par les différents acteurs constitue le centre
d'intérêt afin de mieux nous imprégner des activités
relatives au processus de gestion des stocks. Elle permet de confirmer ou
d'infirmer les informations recueillies lors des entretiens. Loin d'être
secrète, l'observation ne se fait pas à l'insu des
opérationnels. A ce sujet, Renard (2009 :352) renchérit en ces
termes « Au cours de ces observations l'auditeur ne sera ni un guetteur ni
un espion. Les acteurs sont au courant de son observation : si elle est
attentive, il décèlera aisément les insuffisances ou les
dysfonctionnements ». L'observation
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 60
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 61
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
physique directe a été très
déterminante dans notre compréhension des tâches des sous
processus de gestion des stocks du magasin central de l'ASECNA.
3.3 Les outils d'analyse des données
collectées
Il en existe plusieurs mais tous ont le même objectif.
Pour notre étude, nous avons retenu : le QCI, la grille de
séparation des tâches, le tableau d'identification des risques et
les tests d'audits.
3.3.1 Le questionnaire de contrôle interne (QCI)
Il constitue une technique d'évaluation du
contrôle interne de l'entreprise. Au terme de cette évaluation,
les résultats obtenus sont soit des points forts apparents, soit des
points faibles. Ces derniers constituent des risques pouvant empêcher la
réalisation des objectifs que l'entreprise s'est fixée.
Pour notre étude, nous avons administré notre
QCI au chef BGS afin de détecter les points forts apparents et les
points faibles du contrôle interne du processus de gestion des stocks du
magasin central de l'ASECNA. Les questions y relatives sont fermées et
ont porté sur les tâches et les procédures en vigueur au
BGS.
Les questions ont été formulées de
manière à obtenir des réponses « OUI » lorsqu'il
s'agit de force apparente, et « NON » pour les faiblesses
constatées. Le QCI est joint en annexe 7, page 121-128.
3.3.2 La grille de séparation des tâches
Selon COOPERS & al (1998 :74), « la personne qui
autorise le crédit sur une vente ne sera pas responsable de la tenue des
comptes clients ni n'aura accès aux règlements ». Les
exemples peuvent être multipliés à volonté.
La grille de séparation des tâches est une
technique qui permet de détecter d'éventuels dysfonctionnements
grâce à l'exploitation, entre autres, de l'organigramme
fonctionnel et hiérarchique. Ces dysfonctionnements sont
étudiés afin d'en déterminer les causes réelles
telles les cumuls de fonction et les tâches incompatibles. La grille de
séparation des tâches est établie sous forme de tableau
comportant les tâches ou fonctions d'une part, et les acteurs du
processus d'autre part. Le résultat est joint en annexe 6 page 120.
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
3.3.3 Le tableau d'identification des risques
Nous avons d'abord découpé le processus de
gestion des stocks en objets auditables. Nous avons ensuite identifié
l'objectif de contrôle, les risques associés, les impacts, les
dispositifs de maîtrise communément admises et l'existence de ces
dispositifs de maîtrise au sein de l'ASECNA.
3.3.4 Les tests d'audits (les tests de conformité et
de permanence)
Ils comprennent les tests de conformité et les tests de
permanence. Il s'agit, à l'aide d'échantillons
prélevés, de vérifier pour s'assurer que les
opérations s'effectuent conformément à la procédure
telle que décrite, et de s'assurer également qu'elles le sont de
manière permanente.
Pour notre étude, nous avons relevé sur des
bouts de papier, quatre-vingt-dix (90) nomenclatures de matériel en
stockage au magasin. Nous avons mis ces bouts de papiers dans une boîte,
et nous avons procédé à un tirage au sort de trente (30)
nomenclatures qui ont fait l'objet de notre test dont les points de
contrôle ont été définis au préalable.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de tracer le cadre
méthodologique de notre étude. Ce cadre dont le modèle
d'analyse en est l'illustration nous permettra de concevoir la cartographie des
risques liés à la gestion des stocks du magasin central de
l'ASECNA à Dakar.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 62
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 63
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Conclusion de la 1ère partie
La réalisation des performances d'une entreprise
dépend du degré de maîtrise de l'ensemble de son processus
de gestion. La gestion des stocks constitue un élément essentiel
de ce processus. L'étude de ses sous-processus réceptions,
stockage, comptabilisations, sorties, inventaires physique et valorisation nous
a permis de faire la connaissance de risques opérationnels qui la
menacent.
En effet, les ruptures de stocks dues à la non
maîtrise des commandes, l'accroissement des besoins en fonds de roulement
dû au surstock constituent de véritables problèmes de
gestion auxquels sont confrontées actuellement beaucoup d'entreprises. A
ceux-ci s'ajoutent la non constitution de provision en cas de
dépréciation et les cas de mauvaises évaluation de stock
occasionnant ainsi des refus de certification ou des réserves lors de
l'examen des états financiers.
Pour réduire ces risques opérationnels, il est
nécessaire de renforcer les dispositifs de maîtrise en
intégrant les bonnes pratiques d'organisation communément admises
recensées à travers la revue de littérature.
En plus de la mise en place de ces bonnes pratiques pour
réduire les risques, les entreprises devront, à terme, se donner
les moyens d'élaborer une cartographie de leurs risques,
véritable outil de gestion moderne.
Mais le succès de la cartographie des risques
dépend de l'élaboration d'un plan d'actions destiné
à gérer ces risques. L'exécution de ce plan d'action doit
être suivie, évaluée périodiquement et faire l'objet
de reporting afin de susciter la prise de bonnes décisions de gestion
par une meilleure affectation des ressources humaines, financières et
matérielles.
Fort de la théorie d'élaboration de la
cartographie des risques, nous allons nous évertuer dans les chapitres
qui suivent à élaborer une cartographie des risques
opérationnels liés à la gestion des stocks du magasin
central de l'ASECNA à Dakar.
Pour ce faire, nous avons retenu un modèle d'analyse
comportant des phases, étapes et outils nécessaires à
l'accomplissement de ce travail.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 64
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
DEUXIEME PARTIE : Cadre pratique de l'étude
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 65
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Cette deuxième partie est consacrée à
l'élaboration de la cartographie des risques liés à la
gestion des stocks du magasin central de l'ASECNA à Dakar. Afin de mener
à bien cette étude pratique, nous avons effectué un stage
pratique au magasin central en vue de nous imprégner de son organisation
et de son fonctionnement, étape nécessaire à une bonne
identification des risques.
Pour atteindre l'objectif de notre étude qui est
l'élaboration de la cartographie des risques dont le modèle
d'analyse a été présenté au chapitre 3, nous allons
d'abord essayer, à travers le chapitre 4, de présenter l'ASECNA
quant à son historique, missions, organisation et attributions. Ensuite
nous nous intéresserons à la description des procédures de
gestion des stocks qui sera développée dans le chapitre 5. Enfin
le chapitre 6 qui est l'objet du mémoire sera exclusivement
réservé à la conception de la cartographie des risques
suivie de recommandations destinées à l'amélioration du
contrôle interne
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 66
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Chapitre 4: Présentation générale
de l'ASECNA
L'ASECNA est un organisme parapublic regroupant dix huit pays
(16 pays africains, Madagascar et la France). Nous en ferons la connaissance
à travers son historique, ses missions, ses activités, ses
structures statutaires, son organisation et ses attributions.
4.1 L'historique
Le 12 décembre 1959 à Saint-Louis du
Sénégal, les chefs d'Etat et de gouvernement des Etats autonomes
issus des Fédérations de l'AOF, de l'AEF et de Madagascar signent
la convention qui va donner naissance à l'ASECNA. Aujourd'hui, elle
compte dix huit Etats membres dont la France, et a son siège à
Dakar au Sénégal.
L'ASECNA est un établissement public à
caractère multinational et avait son siège à Paris en
France au moment de sa création. Mais au fil des années, cet
outil de coopération interafricaine et Malgache s'est
développé et a permis le transfert du siège de paris
à Dakar avec pour conséquence l'africanisation du poste de
Directeur Général et des postes de Directeurs.
Le statut juridique de l'Agence est défini à
l'article 1 de la convention de Dakar qui fait d'elle un établissement
public international doté de la personnalité morale et jouissant
de l'autonomie financière. L'Agence a reçu des Etats membres une
délégation de service public consistant à assurer, en leur
nom et pour leur compte, la sécurité et la
régularité des vols des aéronefs.
A cet égard, elle concourt en même temps que
d'autres structures des Etats, à l'application et au respect par les
usagers, des règles de police de la circulation aérienne et
apporte toute assistance nécessaire au déroulement sûr et
ordonné du trafic aérien. L'ASECNA poursuit un but
d'intérêt général et n'est donc pas une entreprise
commerciale ayant vocation à réaliser des
bénéfices.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 67
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
4.2 Les missions
L'ASECNA est actuellement régie par la convention de
Dakar du 25 octobre 1974. Elle exerce à titre principal les
activités communautaires prévues à l'article 2 de cette
convention, et gère les activités dites nationales au
bénéfice des Etats membres individuellement (Articles 10 et 12)
ainsi que des Etats et organismes tiers (11 et 12).
Il est à noter que la convention de Dakar reste ouverte
à l'adhésion de tout Etat intéressé, après
l'obtention de l'accord unanime des Etats signataires.
4.3 Les activités
L'Agence exerce à titre principal des activités
communautaires la liant aux pays membres. A titre accessoire, elle mène
des activités nationales au profit de tout pays membre qui en fait la
demande. Elle peut également accomplir d'autres activités au
profit de tout Etat non membre sur la base d'un contrat dûment
signé.
4.3.1 Les activités communautaires
L'Agence a en charge la gestion d'un espace aérien de
16 100 000 km2 (1,5 fois la superficie de l'Europe) couvert par six
centres d'information en vol que sont : Antananarivo, Brazzaville, Dakar
océanique, Dakar Terrestre, Niamey et N'Djaména.
Elle y assure le contrôle de la circulation
aérienne, le guidage des avions, la transmission des messages techniques
et de trafic, l'information de vol, le recueil des données, la
prévision et la transmission des informations
météorologiques.
Ces prestations couvrent aussi bien la circulation en route que
l'approche et l'atterrissage.
Elle assure également les aides terminales sur les 28
aéroports principaux (classés Article 2) des 17 Etats africains
et malgache membres, à travers le contrôle d'aérodromes, le
contrôle d'approche, le guidage du roulement des aéronefs au sol,
l'aide radio et visuelle à l'approche et à l'atterrissage, les
transissions radio, les prévisions météorologiques, le
bureau de piste et d'information ainsi que les services de
sécurité incendie.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 68
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
4.3.2 Les activités nationales
En exécution des Articles 10 et 12 de la convention de
Dakar, l'Agence peut se voir confier par chacun des membres signataires la
gestion ou l'entretien de toute exploitation d'utilité
aéronautique ou météorologique, l'exécution
d'études et le contrôle de travaux d'aéroports ou
d'installations techniques ainsi que leur maintenance.
A ce titre, l'ASECNA a assuré en 2008 la gestion des
activités nationales de neuf Etats membres qui ont signé des
contrats particuliers avec elle.
En ce qui concerne les missions d'ingénierie à
elle confiées par les Etats membres, l'Agence en assure
l'exécution avec le concours de ses directions
spécialisées dont principalement la Direction des Etudes et
Projets.
4.3.3 Les autres activités
En plus des activités qui lient l'Agence aux Etats
membres, elle est habilitée, au titre de l'article 11 de la convention
de Dakar, à passer des contrats avec des Etats non membres
désireux d'utiliser ses services.
Ainsi, grâce à son avion laboratoire ATR 42,
l'Agence réalise la calibration en vol des aides à la navigation
aérienne pour de nombreux Etats africains non membres notamment en
Afrique de l'Est, au Maroc, aux Seychelles, à l'Ile Maurice, à la
Réunion ainsi que dans les zones Caraïbes. En outre, elle
mène des activités de formations professionnelles.
Ainsi, dans le souci de renforcer les capacités
opérationnelles de ses ressources humaines, l'ASECNA s'est dotée
de trois centres de formation :
- l'Ecole Africaine de la Météorologie et de
l'Aviation Civile (EAMAC) qui a été créée en 1963
à Niamey au Niger en vue de la formation des techniciens, des
techniciens supérieurs et des ingénieurs dans le domaine de
l'aéronautique ;
- l'Ecole Régionale de la Navigation Aérienne et
du Management (ERNAM) basée à
Dakar et spécialisée dans la formation continue de
la sûreté de l'aviation civile ;
- l'Ecole Régionale de Sécurité Incendie
(ERSI) créée en 1964 à Douala au Cameroun ; elle est une
école bilingue (française et anglaise) et assure la formation
initiale et continue du personnel technique de l'Agence.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 69
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
4.4 L'organisation de l'ASECNA
Pour faire face à ses missions, l'ASECNA s'est
organisée en structures statutaires, les Représentations et les
Délégations.
4.4.1 Les structures statutaires Elles sont au
nombre de six :
-le Comité des Ministres de tutelle:
il définit la politique générale de l'Agence et se
réunit au moins une fois par an en session ordinaire. La
présidence est tournante à un rythme annuel.
-le Conseil d'Administration : il prend les
mesures nécessaires au fonctionnement de l'ASECNA, au moyen de
délibérations relatives aux budgets annuels de fonctionnement et
d'équipement. Il se réunit au moins deux fois par an.
- la Direction Générale : elle
est composée de six Directions et assure la gestion de l'Agence en
exécution des décisions prises par les deux instances
précitées. Elle recrute tout le personnel de l'Agence à
l'exception de l'Agence comptable et du Contrôleur Financier. Elle nomme
dans chaque Etat membre un agent qui porte le titre de «
Représentant ». Cet agent est responsable des activités de
l'agence dans son Etat d'affectation.
- la commission de vérification des comptes
: elle est composée de trois membres désignés par
le conseil d'administration et établit pour le compte de ce dernier et
pour chaque Ministre de tutelle, un rapport sur la régularité de
la gestion comptable de l'Agence ; elle formule des propositions
motivées sur quitus à donner à l'Agent Comptable.
- l'Agent Comptable : il est nommé par
le conseil d'administration après agrément du comité des
Ministres ; il tient la comptabilité générale et la
comptabilité analytique d'exploitation et prépare le compte
financier qui est présenté au conseil d'administration
après avoir été soumis au contrôle de la commission
de vérification des comptes.
-le Contrôleur Financier : nommé
par le conseil d'administration après agrément du Comité
des Ministres, il a une mission générale de contrôle de
l'établissement et de la surveillance de toutes les opérations
ayant directement ou indirectement une répercussion économique et
financière.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 70
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
L'organigramme des structures statutaires est joint en annexe 8,
page 129.
4.4.2 Les services extérieurs au siège
L'Agence compte deux services extérieurs : les
Représentations et les Délégations
4.4.2.1 Les Représentations
Dans chaque Etat membre, à l'exception de la France,
les missions de l'Agence sont assurées par un Représentant
nommé par le Directeur Général en accord avec le Ministre
de tutelle concerné ; cet agent est responsable des activités de
l'Agence dans son Etat d'affectation. Toutes les Représentations sont
organisées selon l'organigramme joint en annexe 9, page 130.
4.4.2.2 Les Délégations
L'Agence dispose de deux délégations, l'une
à Paris et l'autre à Montréal auprès de l'OACI.
-La délégation de Paris (DELP) assure
essentiellement les missions suivantes pour le compte de la Direction
Générale:
? la liaison avec les administrations aéronautiques et
météorologiques, les organisations internationales, les
compagnies aériennes ;
? le recouvrement des redevances de routes ; ? l'édition
des informations aéronautiques ;
? l'achat et l'acheminement des fournitures et
matériels destinés aux représentations et au siège
à Dakar.
-Quant au Délégué permanent de l'Agence
auprès de l'OACI, il est affecté à Montréal depuis
le 1er janvier 1990 conformément à la décision
du conseil d'administration de l'Agence lors de sa session des 29 et 30
novembre 1989.
En sa qualité de membre de la commission de navigation
aérienne de l'OACI, il participe aux travaux de cet organe. Il
représente l'Agence aux travaux des groupes d'experts de la navigation
aérienne au siège de l'OACI, entretient des relations
quotidiennes d'échange et de suivi avec les délégations
nationales représentées auprès de cette organisation.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 71
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
4.5 Organisation et Attributions de la Direction
Générale
La direction générale de l'ASECNA comporte huit
directions (cf Annexe 10, page 131):
- la Direction du Cabinet ;
- la Direction de l'Exploitation ;
- la Direction des Moyens Techniques et de l'Informatique ;
- la Direction des Etudes et des Projets ;
- la Direction Administrative et Financière ;
- la Direction des Ressources Humaines ;
- l'Agence Comptable ;
- le Contrôle Financier.
Cependant, en raison du principe de la séparation des
fonctions d'ordonnateur et de comptable en gestion publique, la subordination
hiérarchique de l'Agent Comptable au Directeur Général
n'est qu'administrative. Il relève directement, du point de vue
fonctionnel, du Conseil d'Administration qui le nomme.
Les attributions de la Direction Générale sont
celles qui sont dévolues aux entités ci-dessus placées
sous son autorité à l'exception de l'Agence Comptable.
4.5.1 Le service Approvisionnements et Achats
Le service des Approvisionnements et Achats est
rattaché hiérarchiquement à la Direction des Moyens
Techniques et de l'Informatique dont l'organigramme est joint en annexe 11,
page 132.
Selon l'article 9 de la Décision N°2004/0083/DGDD
du 15 janvier 2004 fixant l'organisation et précisant les attributions
de la Direction Technique, le service des Approvisionnements et Achats est
chargé de :
- Procéder aux approvisionnements et achats
nécessaires au fonctionnement de
l'Agence ;
- assurer la fonction transit pour tous matériaux,
fournitures et équipements ;
- gérer les stocks
Le service est subdivisé en quatre bureaux :
- un bureau Approvisionnement ;
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 72
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
- un bureau Achats ;
- un bureau Gestion des stocks ;
- un bureau Transit.
L'organigramme du Service Approvisionnement et Achats est joint
en annexe 12, page 133. Seules les attributions des bureaux Approvisionnement,
Achats et Gestion des stocks, objet de notre étude seront
développées.
4.5.1.1 Le Bureau Approvisionnements
Il est composé de quatre collaborateurs et a en charge
l'approvisionnement des Représentations et des Structures des services
communs en matériel et fournitures (techniques, consommables,
administratifs, informatiques, de bureau, génie civil, etc.).
Pour ce faire, il est chargé, entre autres, de :
· centraliser les demandes de matériels provenant
des Représentations et des structures des Services Communs ;
· traiter les demandes de matériel en fonction des
consommations contrôlées et des stocks disponibles ;
· réapprovisionner le magasin central ;
· émettre les demandes d'achats (DA) ;
4.5.1.2 Le Bureau Achats
Le Bureau Achats compte cinq collaborateurs et est chargé
entre autres :
· de traiter les demandes d'achats (DA) émises
par le Bureau Approvisionnement et de procéder au choix du lieu
d'approvisionnement ou du fournisseur ;
· de rechercher les prix des matières et
fournitures, objets des demandes de cotations exprimées par les
différentes structures de l'Agence;
· des achats groupés de pièces de
rechange, de fournitures, matériels administratifs, informatiques, de
bureau, et relatifs aux infrastructures de génie civil ;
4.5.1.3 Le Bureau Gestion des stocks
Le Bureau Gestion des stocks compte onze collaborateurs et est
chargé :
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 73
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
· de réceptionner, au magasin central de Dakar, tous
les matériels et fournitures en provenance des fournisseurs, de la DELP,
des Représentations et des écoles ;
· de gérer les stocks du magasin central de Dakar
;
· d'assurer la tenue centralisée des stocks des
magasins de l'Agence y compris de leur inventaire annuel (magasins antennes des
Représentations, Ecoles,...) ;
· de conditionner et d'emballer les matériels et
fournitures avant leur expédition ;
· d'accuser réception des matériels
reçus au magasin central ou dans les magasins annexes de l'Agence ;
· du suivi analytique des consommations et d'informer les
différentes structures de la situation des consommations sur les
différents comptes limitatifs ;
· d'établir les factures relatives aux demandes de
livraisons.
Le tableau suivant montre l'évolution du stock du magasin
central de 2007 à 2010 : Tableau 9: Evolution du stock du
magasin central de l'ASECNA
Année
|
2007
|
|
2008
|
|
|
2009
|
|
|
2010
|
|
|
Montant(FCFA)
|
1 546
|
890100
|
1 726
|
527
|
256
|
1 849
|
029
|
437
|
1 955
|
679
|
569
|
|
Source : Bureau Gestion des Stocks (Rapport d'inventaire au
31/12/2010 du magasin central de l'ASECNA)
Conclusion
Nous avons, à travers ce chapitre, fait la connaissance
de l'ASECNA en présentant son
historique, ses missions et les attributions du service en
charge des approvisionnements et des achats auquel le Bureau de Gestion des
stocks est hiérarchiquement rattaché. Ensuite, nous avons,
à l'aide d'organigrammes joints en annexes, montré comment les
directions de l'ASECNA se sont organisées pour assurer au mieux ces
missions et attributions.
A la suite de cette présentation, la description des
procédures de gestion des stocks sera présentée au
chapitre suivant.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 74
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Chapitre 5 : Description des procédures
existantes au bureau gestion des
stocks
La gestion des stocks se situe en aval des approvisionnements
et des achats. Une bonne maîtrise de cette gestion nécessite un
haut niveau de management se caractérisant par une bonne organisation,
la mise en place de meilleures procédures de gestion connues de tous et
l'exercice de contrôles adéquats. En outre, les
opérationnels doivent faire preuve de valeurs intrinsèques telles
la probité, la disponibilité et la persévérance.
Le bureau gestion des stocks de l'ASECNA est animé par
onze personnes qui travaillent conformément aux procédures en
vigueur. Les tâches de réception, stockage, traitement comptable,
mise à la consommation, prise d'inventaire et la réforme du
matériel constituent les principales activités au bureau gestion
des stocks.
L'approche que nous avons utilisée pour mieux
comprendre les procédures d'exécution de ces activités a
été les divers entretiens que nous avons eus avec les
collaborateurs en charge de l'animation du bureau gestion des stocks ; à
cela s'ajoute l'exploitation des documents auxquels nous avons
accédé.
5.1 La constitution des stocks du magasin central de
l'ASECNA
Le magasin central est un grand bâtiment
subdivisé en quatorze locaux destinés au bon classement des
stocks. Ces derniers sont constitués ainsi qu'il suit :
-local A : matériel d'emballage (cartons, flot packs)
;
-local B : fournitures de bureau (consommables) ;
-local C : carburant, tynol, disjoncteurs (coffre
matériels sensibles) ;
-local E : lampes, ampoules, électricité, tendeurs
(étage) ;
-local F : échange standards (cartes et modules) ;
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 75
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
-local H : potentiomètres, résistances,
connecteurs, balisages ;
-local K : câbles téléphoniques,
télécommandes manches avant, cercles pneus ;
-local L : pièces de rechanges station terrienne,
panneaux, IRISA ;
-local M : pièces de rechange véhicules SLI et
voitures utilitaires ;
-local N : ballons, cartes MTO, barographe, hydrographe ;
-local P : pièces de rechange MTO ;
-local R : rouleaux télétype, lampes gousnek,
chemin de câbles ;
-local S : semi-conducteurs, fusibles, condensateurs ;
-local T : accessoires téléphone,
télétype, quincaillerie.
Chaque local est subdivisé en travées
identifiées numériquement ; des alvéoles
numérotées alphabétiquement (A, B, C) composent les
travées ; les alvéoles sont décomposées en
étagères munies de numéros (01, 02, 03, 04); les
étagères sont divisées en bacs munis de
numérotations (01, 02, 03).
5.2 La description de la procédure de gestion
des stocks
La gestion des stocks du magasin central de l'ASECNA à
Dakar se décompose en cinq opérations essentielles :
· l'arrivage des matériels ;
· la gestion du matériel ;
· le traitement comptable du matériel
· les sorties de matériel;
· les inventaires physiques;
· la réforme du matériel.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 76
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
5.2.1 L'arrivage des matériels
Deux catégories d'articles sont concernées par les
arrivages:
? le matériel de fonctionnement et le matériel
bureautique : ce type de matériel dont le
gisement est identifié par le logiciel COSWIN constitue
l'essentiel des arrivages.
? Le matériel d'équipement, les réparables
et reversements : il s'agit de matériel confié
pour garde par certaines structures qui n'ont pas de magasin
au niveau de leur service: c'est le cas du matériel d'équipement.
Quant aux matériels dits réparables, ils sont gardés au
magasin dans l'attente d'être réparés.
L'arrivage du matériel se décompose en trois (3)
tâches essentielles :
? la réception des colis ;
? l'ouverture des colis ;
? la comptabilisation du matériel.
a- la réception des colis
: le livreur représentant le fournisseur se présente
à l'entrée du magasin de stockage muni des colis et du bordereau
de livraison (BL). En présence du livreur, le réceptionnaire
représentant le chef du BGS procède à la
vérification du nombre de colis qu'il compare à celui figurant
sur le BL. Ensuite, le réceptionnaire vérifie, à l'aide
d'un appareil de pesage, le poids réel de chaque colis qu'il rapproche
de celui indiqué sur le BL.
Retenons que les points de contrôle qu'exerce le
réceptionnaire sont :
- la vérification du nombre de colis ; - la
vérification du poids des colis ;
- la vérification du bon état des colis.
Si ces contrôles ne sont pas concluants, le
réceptionnaire signe le BL en y indiquant toutes les réserves.
Dans le cas contraire, le réceptionnaire signe le BL et déplace
les colis dans la zone arrivage. Dans les deux cas, le réceptionnaire
renseigne le registre des arrivages des quantités de colis qu'il a
acceptées.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 77
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
b- l'ouverture des colis
Une fois les colis déplacés en zone arrivage, un
autre réceptionnaire procède à l'ouverture de chaque colis
en présence du livreur. Ici, les points de contrôle qu'effectue ce
réceptionnaire sont :
- la vérification de la quantité des articles
contenus dans chaque colis ; - la vérification de la qualité des
articles.
Une fois le colis ouvert, ce deuxième
réceptionnaire procède au comptage manuel des quantités
des articles en présence du livreur; il compare ensuite la
quantité de matériel comptée à celle
indiquée sur le BL.
La vérification de la qualité des articles se
résume à des contrôles qu'effectue le réceptionnaire
qui s'assure que le matériel n'est pas dégradé à
l'occasion du transport ; il vérifie également la validité
de la date de péremption des articles. Pour la réception de
matériel spécifique, le réceptionnaire peut mettre
à contribution le laboratoire de l'ASECNA pour des contrôles de
qualité plus poussés ; ainsi le magasinier transporte, à
bord d'un véhicule, le matériel dans ledit laboratoire pour les
tests de qualité.
Si le contrôle n'est pas concluant, le
réceptionnaire signe le BL en y indiquant toutes les réserves. Il
remet une copie du BL au livreur, et invite ce dernier à délivrer
un avoir représentant la valeur du matériel manquant ou
défectueux. Si par contre, le contrôle est concluant, le
réceptionnaire signe le BL et procède à la création
des documents suivants justifiant la réception des articles :
- un Avis d'Arrivée : il est établi pour constater
la réception du matériel d'équipement,
les réparables qui sont confiées temporairement au
magasinier ;
- une fiche de stock : elle consacre la réception du
matériel normalement destiné au
magasin c'est-à-dire le matériel de
fonctionnement technique et le matériel bureautique.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 78
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
c- la comptabilisation
Le sous-processus arrivage prend fin par la saisie du
matériel réceptionné dans un logiciel de gestion
appelé COSWIN ; le réceptionnaire, après s'être
assuré de la bonne qualité du matériel
réceptionné, affecte à chaque matériel un code de
gisement appelé nomenclature. La comptabilisation se traduit
essentiellement par la saisie de la désignation, des quantités et
des prix d'achat des articles ; la saisie du prix d'achat se justifie par le
fait que les autres frais liés à l'acquisition du matériel
sont payés distinctement par l'agence comptable.
En définitive, le réceptionnaire transmet
l'original du BL au chef BGS pour vérification de l'identité et
de la signature du réceptionnaire. Après cela, il remet le
matériel au magasinier pour gisement dans le magasin.
5.2.2 La gestion des stocks de matériel dans le
magasin
Elle se traduit par un bon classement et un bon suivi du
niveau des stocks dans le magasin.
Le classement du matériel dans le magasin est une
opération qui incombe au seul magasinier. Un bon classement permet de
gagner en ressource, notamment en temps. Au magasin central de l'ASECNA, le
classement du matériel consiste à stocker le matériel au
bon endroit. Pour ce faire, le réceptionnaire remet au magasinier le
matériel et le code indiquant le lieu de stockage au magasin. Ce dernier
procède au gisement du matériel dans le bac désigné
par le réceptionnaire. Ces bacs sont visiblement identifiés dans
le magasin par des étiquettes. Par exemple, le gisement d'un article au
local E est identifié par cette codification :
E 38 A 04 02 (E= local, 38=numéro de la travée,
A=alvéole, 04=numéro de l'étagère, 02=numéro
du bac).
Le magasinier suit le niveau théorique des stocks
à partir de COSWIN, logiciel de gestion des stocks. Ce logiciel permet
également d'identifier, dans le magasin, le matériel tournant,
dormant et obsolète.
Le matériel admis temporairement dans le magasin tel
les équipements, les réparables n'est pas enregistré dans
le logiciel COSWIN ; le magasinier suit ce matériel à travers un
registre où sont mentionnées les informations suivantes :
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 79
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
- la désignation du matériel ;
- la quantité du matériel ;
- la date de dépôt du matériel au magasin
;
- l'identité de la structure
bénéficiaire.
5.2.3 La comptabilisation du matériel
Elle est faite à l'aide du logiciel COSWIN, et concerne
les entrées et les sorties des articles. Le réceptionnaire
comptabilise les mouvements d'entrées de matériel au vu des
BL.
Le magasinier assure la comptabilisation des mouvements de
sorties de matériel au vu des pièces justificatives
appelées DL, DT et BP. Après vérification de ces
pièces justificatives, un agent chargé des inventaires
procède à la validation des saisies effectuées au titre
des mouvements de sorties du matériel.
5.2.4 Les sorties de matériel
Elles correspondent à des mouvements de sorties de
matériels qui se traduisent par des demandes suivies de
prélèvements de matériels en cas de disponibilités
couvrant la quantité demandée.
Au magasin central de l'ASECNA, les sorties de matériel
se font au vu des DL et des BP. Les DL sont émises pour prélever
le matériel technique de fonctionnement destiné aux
Représentations de l'ASECNA tandis que les BP concernent
l'enlèvement des fournitures et matériels bureautiques
destinés à la consommation des structures de l'ASECNA à
Dakar.
Dans la pratique, le chef du Bureau Approvisionnement
crée dans le logiciel COSWIN une DL sur la base d'une DM qui est un
besoin exprimé par une Représentation de l'ASECNA dans un pays
membre. Il transmet, via le logiciel COSWIN, ce document appelé DL au
magasinier. Ce dernier, après vérification de la DL,
procède à la sortie du matériel qu'il remet à un
autre agent du BGS pour le colisage. Après la mise sous emballage du
matériel, ce dernier transmet, « main à main » la DL
accompagnée du bordereau descriptif du colis, à l'agent du
comptoir pour émission d'un document appelé facture. Après
vérification, le chef
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 80
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
de BGS signe la facture et la fait enregistrer par l'agent
d'expédition qui indique la date de transmission au Bureau Transit sur
un carnet à souches numérotées.
La facture est établie en quatre exemplaires et
reçoit les destinations suivantes: classement comptoir, classement
expédition+colis, Bureau Transit, destinataire du courrier.
Mais depuis 2009, face aux difficultés
récurrentes de fonctionnement du logiciel COSWIN empêchant
l'émission de DL, le Bureau Approvisionnement a développé
une alternative qui consiste à émettre manuellement des documents
de prélèvement appelés DT. Le magasinier, au vu de la DT,
procède à la sortie du matériel ; il enregistre la DT en
mentionnant, dans un registre ouvert à cet effet, la désignation,
le montant et le destinataire du matériel. Le Bureau Approvisionnement
devra veiller à régulariser les DT par émission de DL
dès la reprise du bon fonctionnement du logiciel COSWIN.
Quant aux BP, ils sont émis par les services de
l'ASECNA basés à Dakar en vue de satisfaire leurs besoins de
consommation. Dans la pratique, le BP est signé par le chef de service
dont un représentant le transmet « main à main » au
magasinier. Ce dernier vérifie d'abord dans le logiciel COSWIN les
quantités théoriques disponibles en magasin ; en cas de
disponibilité, il se déplace ensuite dans le magasin au lieu de
gisement indiqué pour prélèvement et remise du
matériel au représentant du service après avoir
daté et signé le BP ; il porte également les
quantités effectivement servies sur le BP. Après cette
opération, le magasinier comptabilise la sortie du matériel en
saisissant dans le logiciel COSWIN toutes les informations figurant sur le BP.
Chaque jour, un agent chargé des inventaires centralise les BP pour
contrôle et validation dans le logiciel COSWIN.
5.2.5 Les inventaires physiques
Au magasin central deux inventaires sont pratiqués :
les inventaires tournants et de fin d'année.
A l'ASECNA, les inventaires tournants sont faits par le
personnel du Bureau de gestion des stocks, et se déroulent de
manière discontinue sur la période d'avril à
décembre conformément à un planning établi par le
chef de BGS. Cette opération qui est un dispositif du contrôle
interne a pour but de rassurer l'Agence de la bonne gestion de ses stocks.
Chaque
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 81
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
séquence d'inventaire couvre une période
donnée et porte sur un groupe ou lot d'articles à inventorier. A
la fin de l'inventaire tournant, chaque article est censé avoir
été inventorié au moins une fois durant l'année.
Quant à l'inventaire de fin d'année, il est
continu et intervient en fin de gestion c'est-à-dire en fin
d'année. Il couvre la période de décembre à mars de
l'année suivant celle de la gestion. Il concerne l'ensemble des articles
en stock et connaît la participation du personnel du BGS et des auditeurs
internes en service à l'Agence Comptable.
Quel que soit le type d'inventaire utilisé, les prises
d'inventaires, pour être bien menées, exigent le respect rigoureux
de la procédure ci-après : la préparation de l'inventaire
et le déroulement de l'inventaire.
a) préparation de l'inventaire
Elle consiste à désigner les personnes devant
intervenir dans les opérations d'inventaire et à mettre en place
des instructions à suivre pour le déroulement de l'inventaire.
? nomination d'un responsable de l'inventaire et des
intervenants : le chef de service Approvisionnements et Achat élabore
une note de service désignant les équipes et le responsable
d'inventaires. Ces équipes sont issues du personnel du BGS auquel
s'ajoutent des vacataires. Pour les inventaires de fin d'année, il est
noté la participation des auditeurs internes de l'ASECNA.
? instructions à donner pour la prise d'inventaire: la
même note de service fixe la procédure suivante à observer
:
- l'importance, la date et la durée de l'inventaire ;
- les articles concernés et les différentes
unités de comptage;
- la nature des imprimés utilisés pour la collecte
des informations ;
- la responsabilité de chacune des personnes
affectées à l'inventaire ;
- les méthodes de comptage retenues pour
l'enregistrement des quantités ;
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 82
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
- la nécessité d'indiquer sur les imprimés
d'inventaire, les articles à rotation lente, dormants et
obsolètes.
b) déroulement de l'inventaire
A l'ASECNA, le travail d'inventaire est organisé autour de
quatre phases successives :
? travail préparatoire : le chef du BGS indique,
à travers une note de service, les dispositions relatives à la
réception et à la livraison des articles au moment de
l'inventaire. Ainsi les stocks réceptionnés en cours d'inventaire
sont conservés à un endroit distinct de la zone de stockage
concernée par l'inventaire afin d'éviter tout risque de double
emploi. Quant aux livraisons, elles sont limitées au strict minimum et
devront concernées les stocks déjà comptés. Cette
note de service indique également l'arrêt de la comptabilisation
des mouvements de stock pendant le déroulement de l'inventaire.
? intervention des équipes de comptage : les
équipes de stockage sont munies de fiches de comptage et
procèdent au système de double comptage. En cas de
différence, un troisième comptage est effectué par une
autre équipe. Si la différence persiste, elle est portée
sur la fiche de comptage. Les résultats du comptage ainsi que les nom et
prénoms des équipes sont portés sur la fiche de
comptage.
? contrôle du travail d'inventaire : le responsable de
l'inventaire centralise les fiches de comptage aux fins d'effectuer les
contrôles suivants :
- s'assure que les équipes de comptage ont
respecté les précautions à prendre au niveau du travail
préparatoire ;
- vérifie la bonne exécution des opérations
effectuées par les équipes de comptage ;
- procède à un quatrième comptage pour
toutes les différences relevées sur les fiches de comptage.
Enfin, il élabore le rapport d'inventaire qu'il soumet
à l'appréciation du chef du BGS.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 83
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
5.2.6 La réforme du matériel
Elle concerne le matériel obsolète et le
matériel détériorés par le transport ou le
matériel dont la date de péremption est arrivée à
expiration.
Les stocks obsolètes et détériorés
peuvent être réformés selon la procédure
ci-après :
Le chef de BGS des stocks transmet une liste de
matériels déclarés obsolètes ou
périmés au service Maintenance qui, après examen
l'obsolescence et de la péremption, accuse réception en indiquant
les articles pouvant être réformés. Après cela, le
Directeur des Moyens techniques et de l'Informatique convoque une
réunion composée de représentants de la DAF, du service de
la Maintenance, de l'Agence comptable et du Bureau gestion des stocks aux fins
de prendre la décision de réformer desdits articles. La
décision de réformer le matériel est prise par un
procès-verbal établi par les membres de la commission ; la
commission joint en annexe la liste du matériel
réformé.
Après la prise de la décision portant
réforme, le magasinier procède à la sortie du magasin du
matériel réformé ; auparavant, il comptabilise la sortie
du matériel dans le logiciel COSWIN et établit ainsi la facture
du matériel au CMP. Ces articles sont soit détruits, jetés
en haute mer, soit vendus aux enchères publiques. Cette dernière
option nécessite la présence de représentant du Bureau
Gestion des stocks, de la Douane et d'un Commissaire Priseur qui veille
à la régularité de la vente. Les produits de la vente sont
répartis entre la Douane, le Commissaire Priseur et l'ASECNA.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de décrire les
procédures de gestion des stocks de l'ASECNA. Pour mieux cerner la
gestion des stocks, nous avons commencé notre étude en amont
c'est-à-dire au bureau Approvisionnements et au Bureau Achats afin de
comprendre, à ce niveau, les procédures de travail. En effet, ces
bureaux sont seuls habilités à émettre des DA et à
passer des commandes pour réapprovisionner le magasin.
Les principales activités du magasin s'articulent au
niveau de la réception et du gisement des articles, les prises
d'inventaires et les sorties d'articles pour la consommation des services.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 84
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Chapitre 6 : Cartographie des risques
opérationnels du processus gestion des stocks du magasin central de
l'ASECNA à Dakar
La présentation de l'ASECNA et la description des
procédures de gestion des stocks du magasin central nous ont
révélé divers risques auxquels est exposée cette
structure. Ces risques sont, pour la plupart, liés aux procédures
en vigueur, aux activités et aux événements
extérieurs à l'entreprise. Leur impact, s'ils se
réalisaient, pourrait se traduire par une menace sur les objectifs, la
perte de ressources et d'image.
Aussi, nous traiterons d'abord dans ce chapitre, de
l'identification des risques opérationnels du cycle gestion des stocks
du magasin central de l'ASECNA à Dakar, de leur analyse
c'est-à-dire leur évaluation et hiérarchisation. Ensuite,
nous ferons la présentation et l'analyse de la cartographie des risques.
Enfin, nous terminerons par une proposition de plans d'actions et
recommandations.
6.1 Identification des risques opérationnels du
processus gestion des stocks du magasin central de l'ASECNA
L'analyse de l'existant va nous permettre d'identifier les
différents risques liés à chaque opération ou
tâche du processus de gestion des stocks du magasin central de
l'ASECNA.
Parmi les techniques d'identification recensées au
chapitre 2, nous avons retenu l'identification des risques par analyse des
activités ; elle est réaliste car basée sur des processus
et procédures en vigueur à l'ASECNA.
Une bonne identification des risques opérationnels du
processus gestion des stocks passe par son découpage en six sous
processus qui sont :
- la réception des livraisons ;
- la gestion des stocks ;
- le traitement comptable des stocks ; - les sorties d'articles
du magasin ;
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
- les inventaires des stocks ;
- la valorisation et la dépréciation des stocks.
Les risques liés aux activités découlant de
chacun de ces sous processus sont répertoriés à travers un
tableau de six colonnes comprenant :
- Tâche ;
- Objectifs de contrôle interne ;
- Risques opérationnels ;
- Impact du risque ;
- Dispositif de maîtrise ;
- Existence du dispositif.
6.1.1 Identification des risques opérationnels
liés à la réception des articles
Les risques à identifier sont liés aux tâches
ci-après découlant du sous processus réception des
articles: Contrôle de quantité; Contrôle de la
qualité; Observation de mesures de sécurité. Ils sont
récapitulés dans le tableau 10 ci-dessous :
Tableau 10: Identification des risques liés
à la réception des articles
Tâches
|
Objectifs de contrôle interne
|
Risque opérationnel
|
Impacts du risque
|
Dispositifs de contrôle interne
|
Existence du
dispositif
|
Contrôle de la quantité et de
qualité
|
S'assurer que les réceptions sont réelles.
|
R1. Réception fictive ou frauduleuse
|
- Perte financière - Mauvaise qualité de
l'information financière et non financière
|
Le réceptionnaire émet un avis d'arrivée
après chaque réception
|
- Oui
|
|
R2. Réception sans BL et BC
|
- Perte d'actifs - Litige avec fournisseurs
|
Toutes les réceptions se font au vu du BL, de la facture
et du BC en présence du réceptionnaire et du livreur
|
- Oui
|
|
R3. Non établissement des documents à la
réception des stocks (Bon d'entrée ou bon de réception)
|
- Mauvaise qualité de l'information financière et
non financière
|
-Avis d'entrée pour le matériel de fonctionnement
-avis d'arrivée pour le matériel
|
Oui
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 85
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Tâches
|
Objectifs de contrôle interne
|
Risque opérationnel
|
Impacts du risque
|
Dispositifs de contrôle interne
|
Existence du
dispositif
|
|
|
|
|
d'équipement
|
|
S'assurer que les documents à transmettre à la
comptabilité pour paiement comportent la mention
« service fait »
|
R4. Oubli de certification
|
- Contentieux
- Perte d'image
|
Contrôle par le supérieur hiérarchique
|
- Oui
|
Respect des conditions de sécurité au
moment de la réception
|
S'assurer de la protection physique des articles
contre les aléas naturels tels la pluie, la chaleur
...
|
R5. Détérioration d'articles due aux
mauvaises conditions de réception
|
- Perte de patrimoine
|
- Mise en place de procédures de réception des
articles sensibles à la pluie, la chaleur...
|
- Oui
|
|
Source : Nous même
6.1.2 Identification des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks
Ces risques sont liés au suivi du niveau et au gisement
des stocks. Ils sont répertoriés dans le tableau 11
ci-après:
Tableau 11: Risques liés à la gestion des
stocks
Tâches
|
Objectifs de contrôle interne
|
Risque opérationnel
|
Impact du risque
|
Dispositifs de contrôle interne
|
Existence du
dispositif
|
GESTION DES STOCKS
|
S'assurer que les stocks sont correctement
rangés
|
R6. Non identification des gisements des articles dans le
magasin
|
-perte de temps dans les opérations
|
Etiquetage visible des gisements des articles
|
Oui
|
|
- Difficultés pour retrouver les stocks - Retard des
opérations
|
Instauration d'un contrôle périodique des
gisements
|
Oui
|
|
- Non fiabilité des informations financières
|
Mise en place dans le logiciel COSWIN d'un paramétrage
permettant de générer la situation des stocks utiles, dormants et
obsolètes
|
Oui
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 86
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
|
S'assurer que les stocks
sont correctement protégés
|
R9. Vol et disparition de stocks
|
- Perte d'actifs
- Mauvaise qualité des opérations
- Perte financière
|
Mise en place de contrôles réguliers
|
Oui
|
|
- Perte d'actifs
- Mauvaise qualité des opérations
- Perte financière
|
Equipement du magasin en dispositifs anti-feu
|
Oui
|
|
R11. Rupture de stocks
|
- Perte de patrimoine - Perte d'image
|
Mise en place de seuils d'alerte de commande des stocks
|
Oui
|
|
Source : Nous même
6.1.3 Identification des risques opérationnels
liés à la comptabilisation des stocks
Le traitement comptable des stocks est une tâche
importante qui requiert beaucoup d'attention et de concentration de la part des
opérationnels. Les risques qui y sont associés sont
identifiés dans le tableau 12 ci-dessous :
Tableau 12 : Risques liés à la
comptabilisation des stocks
Tâches
|
Objectifs de contrôle interne
|
Risque opérationnel
|
Impacts du risque
|
Dispositifs de contrôle interne
|
Existence du
dispositif
|
COMPTABILISATIO N DES STOCKS
|
S'assurer que les stocks sont correctement
comptabilisés
|
R12. Omission de comptabilisati on des stocks
|
- Mauvaise qualité de l'information comptable et
financière
|
Contrôle des mouvements des stocks au vu des pièces
justificatives
|
Oui
|
|
- Mauvaise qualité de l'information financière et
comptable
|
Instaurer la pratique de la validation des saisies
|
Oui
|
|
Résultat comptable erroné
|
Mettre en place un dispositif de validation des saisies
comptables
|
Oui
|
|
Source : Nous même
6.1.2 Identification des risques opérationnels
liés à la sortie des stocks
Les tâches affectées par ces risques sont :
contrôle de la quantité, qualité et les mesures de
sécurité au moment de la sortie du matériel. Ces risques
sont recensés dans le tableau 13 suivant :
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 87
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Tableau 13 : Risques liés à la sortie des
stocks
Tâches
|
Objectifs de contrôle interne
|
Risque opérationnel
|
Impact du risque
|
Dispositifs de contrôle interne
|
Existence du
dispositif
|
Contrôle quantité
|
|
R15. Sortie de quantités disproportionnées par
rapport aux besoins réels des services
|
Perte d'actifs
|
Mise en place demécanisme
permettant de suivre les consommations des structures
|
Oui
|
|
R16. Accès au magasin par des personnes non
autorisées
|
Non respect des règlements
|
Filtrage de l'accès au magasin
|
Non
|
|
Non respect des règlements
|
Prendre des Notes de service de rappel
|
Non
|
|
R18. Blessure physique due à la chute de matériel
et de matériel piquant
|
Arrêt de travail portant atteinte à
l'optimisation
des opérations
protectionR19.
|
Equiper les magasiniers en matériels de
|
Oui
|
|
Préjudice moral subi par le magasinier en raison des
nombreux coups de téléphones des consommateurs de matériel
et fournitures
|
Baisse de l'optimisation des opérations
|
Acquérir un logiciel permettant aux structures de
suivre les
disponibles de stocksPrévoir
|
Oui
|
CONTRO LE DE LA QUALITE
|
S'assurer du bon état du matériel à la
sortie
|
R20. Absence de test de bon fonctionnement avant sortie du
matériel technique
|
Perte d'image
|
des équipements appropriés pour les tests
|
Oui
|
|
R21. Articles périmés au moment de la sortie
|
Perte d'actif
|
Prise de textesrèglementaires relatifs
à
la vérification des dates de péremption des
articles à leur sortie
|
Oui
|
|
Source : Nous même
6.1.3 Identification des risques opérationnels
liés aux inventaires des stocks
Les risques d'inventaire des stocks découlent des
insuffisances enregistrées au niveau des opérationnels. Ces
risques sont récapitulés au tableau 14 ci-dessous :
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 88
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Tableau 14 : Risques liés à l'inventaire
des stocks
Tâches
|
Objectifs de contrôle interne
|
Risque opérationnel
|
Impact du risque
|
Dispositifs de contrôle interne
|
Existence du
dispositif
|
Prise d'inventaire
|
Exhaustivité, existence du stock, qualité
du stock
|
R22. Non prise en compte de tous les articles en stocks dans
l'inventaire physique
|
- Mauvaise qualité de l'information financière et
non financière
|
Instituer la pratique du double comptage
|
Oui
|
|
Non fiabilité des informations financières et non
financières
|
Séparation des gisements des stocks confiés et des
stocks gérés par le magasinier
|
Oui
|
|
Perte d'actif
|
Prévoir dans la procédure d'inventaire une
disposition engageant la responsabilité des magasiniers
|
Non
|
|
Source : Nous même
6.1.4 Identification des risques opérationnels
liés à la valorisation et à la dépréciation
des stocks
La valorisation des stocks se fait à l'entrée et
à la sortie des stocks. Elle est pratiquée également en
fin d'année afin de donner une valeur précise aux stocks
inventoriés. Afin d'obtenir une valeur exacte du matériel
inventorié, il est nécessaire de constater la
dépréciation du matériel abîmé ou
périmé en stock. Les risques qui en découlent sont
identifiés au tableau 15 ci-dessous :
Tableau 15: Risques liés à la valorisation
et à la dépréciation des stocks
Tâches
|
Objectifs de contrôle interne
|
Risque
opérationnel
|
Impact du risque
|
Dispositifs de contrôle interne
|
Existence du dispositif
|
VALORISATION ET DEPRECIATION DES STOCKS
|
S'assurer que les stocks sont valorisés selon
le SYSCOA ou règles admises
|
R26.Inexistence de méthode de
valorisation
|
Non fiabilité de l'information financière
|
Choix d'une méthode de valorisation
|
Oui
|
R26. Non respect de la permanence de la méthode de
valorisation d'une année à l'autre
|
-Non fiabilité de l'information financière
-perte d'image
|
Vérification du respect de la méthode par des
auditeurs indépendants
|
Oui
|
|
- Mauvaise qualité de l'information financière et
comptable
|
Mise en place d'une commission de gestion des stocks dormants et
obsolètes
|
Oui
|
|
Source : Nous même
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 89
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 90
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
6.2 Analyse des risques opérationnels
liés au processus de gestion des stocks du
magasin central de l'ASECNA
Il s'agit ici d'apprécier les risques identifiés
en termes de probabilité de survenance et d'impact tout en tenant compte
des dispositifs de contrôle interne existant au magasin central de
l'ASECNA. L'évaluation se basera sur les résultats des tests
d'audit que nous aurons effectués et sur les critères que nous
aurons fixés au préalable.
6.2.1 Les Tests d'audit (les tests de conformité et
de permanence)
Les tests d'audit consistent à apprécier le
dispositif de contrôle interne existant. Ces tests d'audit sont : les
tests de conformité et de permanence.
Afin de nous assurer de la fiabilité des informations
collectées, nous avons effectué des tests de conformité et
de permanence. Ces tests vont nous permettre de vérifier que les
procédures décrites sont effectivement appliquées et le
sont de manière permanente.
La démarche adoptée consiste à
présenter les éléments suivants :
- les points de contrôle ;
- la procédure d'échantillonnage ;
- l'échantillon ;
- la synthèse des résultats des tests d'audit.
6.2.1.1 Les points de contrôle
Les tests ont consisté à vérifier les
points suivants de chaque sous processus de gestion des stocks :
a- réception du matériel
- la certification du bordereau de livraison (CBL) ; -
l'ouverture d'un dossier arrivage (ODA) ;
b- gestion stocks
- la création dans COSWIN de la nomenclature
c'est-à-dire du code de gisement du matériel (CGM);
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 91
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
- le suivi du niveau des stocks dans le logiciel COSWIN(SNSC)
c- la comptabilisation des stocks
- l'existence de BL pour la comptabilisation des entrées
de matériel au magasin(BL)
d- Sortie du matériel du magasin
- l'existence de DL pour chaque sortie de matériel du
magasin (DL);
- l'existence de facture émise par le magasinier pour
constater la sortie du matériel du magasin(FEM)
e-Inventaire et valorisation des stocks
- la présence du matériel sur les états
d'inventaire2009 et 2010(PMEI) ; - la valorisation du matériel selon la
méthode CMP (VM).
6.2.1.2 La procédure
d'échantillonnage
Les tests ont porté sur un échantillon de
nomenclatures de stocks en gisement au magasin. Les nomenclatures sont des
codes informatisés attribués à chaque type de
matériel en stock au magasin. Elles sont portées par des
étiquettes en carton qui permettent d'identifier le matériel.
La procédure a consisté à nous rendre au
magasin central de l'ASECNA à Dakar à la date du 29 mars 2011, et
à relever quatre vingt dix (90) nomenclatures sur des bouts de papiers
différents. Nous avons ensuite tiré au sort trente (30)
nomenclatures sur les quatre vingt dix (90). Le travail a consisté pour
nous à vérifier, sur la période 2009-2010, les points de
contrôle ci-dessus cités par rapport aux mouvements des stocks
relatifs à chaque nomenclature.
6.2.1.3 L'échantillon
L'échantillon a concerné les stocks de
fonctionnement. Contrairement aux stocks confiés, les stocks de
fonctionnement sont suivis, en terme de gestion, dans le logiciel COSWIN.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 92
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
6.2.1.4 La synthèse des résultats des
tests d'audit
L'ensemble des sous processus a fait l'objet de tests de
conformité et de permanence dont le résultat est joint en annexe
13 à la page 134-135. Le tableau 16 ci-dessous présente la
synthèse des résultats de ces différents tests.
Tableau 16: Synthèse des résultats des
tests d'audit
Contrôles
|
Résultats
|
Commentaires
|
1. la certification du bordereau de livraison
|
100%
|
Très satisfaisant
|
2. l'ouverture d'un dossier arrivage
|
100%
|
Très satisfaisant
|
3. la création dans COSWIN du code de gisement du
matériel
|
100%
|
Très satisfaisant
|
4. le suivi du niveau des stocks dans le logiciel
|
100%
|
très satisfaisant
|
5. l'existence de BL pour la comptabilisation des
entrées de matériel au magasin
|
100%
|
très satisfaisant
|
6. l'existence de DL pour chaque sortie de matériel du
magasin
|
100%
|
Très satisfaisant
|
7. l'existence de facture émise par le magasinier pour
constater la sortie du matériel du magasin
|
100%
|
Très satisfaisant
|
8. la présence du matériel sur les états
d'inventaire 2009 et 2010.
|
100%
|
Très satisfaisant
|
9. la valorisation du matériel selon la méthode
CMP
|
100%
|
Très satisfaisant
|
|
Source : nous même
Conclusion : les tests sont très satisfaisants
6.2.2 Évaluation de la probabilité de
survenance des risques opérationnels identifiés
L'évaluation de la probabilité de survenance des
risques opérationnels identifiés est indissociable de la
qualité des dispositifs de contrôle interne mis en place pour
maîtriser les risques. Pour être plus précis, plus la
qualité des dispositifs de maîtrise des risques est
élevée, plus la probabilité de survenance des risques est
faible, et inversement dans le cas contraire.
6.2.1.4 Définition du critère
d'appréciation du dispositif de contrôle interne et de
l'échelle d'évaluation de la probabilité de survenance des
risques
Les critères d'appréciation du dispositif de
contrôle interne tiennent compte des tests d'audits dont la
synthèse des résultats est présentée ci-dessus ; la
grille de séparation des tâches jointe en annexe est
également prise en compte dans l'appréciation du contrôle
interne. Le critère d'appréciation du dispositif de
contrôle interne est présenté dans le tableau 17
ci-après:
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 93
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Tableau 17 : Critères d'appréciation du
dispositif de contrôle interne
Niveau de maîtrise
|
Cote
|
Critères
|
Inexistant
|
1
|
Aucun dispositif de contrôle interne n'existe.
|
Insuffisant
|
2
|
Le dispositif de contrôle interne existe mais est
appliqué avec beaucoup de lacunes.
|
Moyen
|
3
|
Le dispositif est appliqué avec peu de lacunes.
|
Maîtrisé
|
4
|
Le dispositif est appliqué avec des mesures de
contrôle.
|
Très maîtrisé
|
5
|
Le dispositif et les mesures de contrôle sont correctement
appliqués.
|
Source : Nous-mêmes
L'échelle d'évaluation de la probabilité de
survenance du risque montre la probabilité de survenance du risque, la
cote et la description du risque. Cette échelle est
présentée dans le tableau 18 ci-dessous :
Tableau 18 : Échelle d'évaluation de la
probabilité de survenance du risque
Probabilité
|
Cote
|
Description
|
Très faible
|
1
|
Il est presque impossible que le risque se produise.
|
Faible
|
2
|
Il y a peu de chance que le risque se produise.
|
Moyenne
|
3
|
Il est possible que le risque se produise.
|
Forte
|
4
|
Il y a de forte chance que le risque se produise.
|
Très forte
|
5
|
Il est presque certain que le risque se produise.
|
Source : Nous-mêmes
La probabilité de survenance du risque est tributaire du
niveau de qualité du dispositif de contrôle interne. Plus le
dispositif est maîtrisé, moins la probabilité de survenance
du risque est faible. La relation entre les deux composantes est
présentée dans le tableau 19 ci-dessous :
Tableau 19 : Relation entre la qualité du
dispositif de contrôle interne et la probabilité de survenance du
risque
Qualité du dispositif de contrôle
interne
|
Probabilité de survenance du risque
|
Niveau de maîtrise
|
Cote
|
Probabilité
|
Cote
|
Inexistant
|
1
|
Très forte
|
5
|
Insuffisant
|
2
|
Forte
|
4
|
Moyen
|
3
|
Moyenne
|
3
|
Maîtrisé
|
4
|
Faible
|
2
|
Très maîtrisé
|
5
|
Très faible
|
1
|
Source : Nous-mêmes
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
6.2.2.2 Présentation de la probabilité
de survenance des risques identifiés
Au regard de notre appréciation du dispositif de
contrôle, les probabilités de survenance des risques
identifiés sont présentées dans le tableau 20
ci-après. Les cotes retenues sont issues de notre appréciation du
contrôle interne à travers notre observation physique,
l'exploitation documentaire sans oublier la combinaison des critères
d'appréciation que nous avons fixés plus haut.
Tableau 20 : Evaluation des risques opérationnels
selon la probabilité de survenance
Risques
|
Appréciation du dispositif
|
Probabilité de
survenance
|
Niveau
|
Cote
|
Commentaires
|
Niveau
|
Cote
|
R1. Réception fictive ou frauduleuse
|
Insuffisant
|
2
|
Les résultats du test sont concluants ; cependant la
réception est faite par une seule personne.
|
Forte
|
4
|
R2. Réception sans BL et BC
|
Maîtrisé
|
4
|
Les résultats du test sont concluants.
|
Faible
|
2
|
R3. Non établissement des documents
à la réception des stocks (Bon d'entrée ou bon de
réception)
|
Très maîtrisé
|
5
|
Les résultats du test sont concluants.
|
Très faible
|
1
|
R4. Oubli de certification
|
Très maîtrisé
|
5
|
Les résultats du test sont concluants.
|
Très faible
|
1
|
R5. Détérioration d'articles due
aux mauvaises conditions de réception
|
Maîtrisé
|
4
|
Les résultats du test sont concluants ; les
réceptions sont faites dans un espace aménagé et
sécurisé.
|
faible
|
2
|
R6. Non identification des gisements des
articles dans le magasin
|
Moyen
|
3
|
Les résultats du test sont concluants mais le
matériel confié à la garde du magasinier n'est pas
identifié avec des étiquettes.
|
Moyen ne
|
3
|
R7. Mauvais rangement des stocks dans les
magasins
|
Maîtrisé
|
4
|
Les résultats du test sont concluants.
|
Faible
|
2
|
R8. Non maitrise de la situation des stocks
utiles, obsolètes et dormants
|
Maîtrisé
|
4
|
La situation de ces stocks peut être
générée à tout moment par le logiciel COSWIN
|
Faible
|
2
|
R9. Vol et disparition de stocks
|
Inexistant
|
1
|
Résultat concluant mais notre observation nous a permis de
constater que les rayonnages de matériel sont fréquentés
par les demandeurs de matériel
|
Très Forte
|
5
|
R10. Incendie
|
Moyen
|
3
|
Malgré l'existence de dispositif de prévention
(interdiction de fumer...), nous avons constaté parfois des personnes en
train de fumer dans le magasin.
|
Moyen ne
|
3
|
R11. Rupture de stocks
|
maîtrisé
|
4
|
Sauf indisponibilité du logiciel Coswin dans lequel est
suivi le niveau des stocks.
|
faible
|
2
|
R12. Omission de
comptabilisation des stocks
|
Maîtrisé
|
4
|
Les résultats sont concluants
|
Moyen ne
|
2
|
R13. Erreurs de saisie
|
Maîtrisé
|
4
|
Les résultats sont concluants ; la saisie et la validation
sont menées par deux personnes différentes
|
Faible
|
2
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 94
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Risques
|
Appréciation du dispositif
|
Probabilité
de
survenance
|
Niveau
|
Cote
|
Commentaires
|
Niveau
|
Cote
|
R14. Non respect du cut-off
|
Maîtrisé
|
4
|
Les résultats sont concluants
|
Faible
|
2
|
R15. Sortie de quantités
disproportionnées par rapport aux besoins réels des services
|
Moyen
|
3
|
L'exploitation de quelques carnets de prélèvements
indique des dates de demande de matériel très
rapprochées.
|
Moyen ne
|
3
|
R16. Accès au magasin par des personnes
non autorisées
|
Très
Insuffisant
|
1
|
Notre observation nous a permis de constater que des personnes
accompagnées du magasinier accèdent aux rayonnages.
|
Très Forte
|
5
|
R17.Non respect du comptoir
réservé comme lieu de
réception des demandes de fournitures
|
Insuffisant
|
2
|
Nous avons constaté que le magasinier reçoit les
demandeurs de matériel dans son bureau accroissant le risque
d'accès aux rayonnages par des personnes étrangères.
|
Forte
|
4
|
R18. Blessure physique due à la chute de
matériel et de matériel piquant
|
Moyen
|
3
|
Nous avons constaté que le matériel
desécurité dont est doté le personnel n'est
pas utilisé pendant les inventaires accroissant ainsi le
risque de blessure
|
Moyen ne
|
3
|
R19. Préjudice moral subi par le
magasinier en raison des nombreux coups de téléphones des
consommateurs de matériel et fournitures
|
Insuffisant
|
2
|
Le magasinier consacre 70% du temps de travail pour
répondre aux appels téléphoniques demandant la
disponibilité de tel matériel au magasin
|
forte
|
4
|
R20. Absence de test de bon fonctionnement avant
sortie du matériel technique
|
Maîtrisé
|
4
|
L'ASECNA s'est dotée d'un laboratoire à cet
effet.
|
Faible
|
2
|
R21. Articles périmés au moment de
la sortie
|
Moyen
|
3
|
Une note de service a été prise à cet effet
mais les expéditions urgentes peuvent être cause d'omission
|
Moyen ne
|
3
|
R22. Non prise en compte de tous les articles en
stocks dans l'inventaire physique
|
Maîtrisé
|
4
|
Les résultats sont concluants
|
Faible
|
2
|
R23. Confusion d'inventaire entre stocks
confiés et stocks gérés par le magasinier
|
Moyen
|
3
|
Nous avons constaté que les stocks confiés ne
sont pas conservés dans des locaux sous clés.
|
Moyen ne
|
3
|
R24. Non traitement des écarts
significatifs de stocks
|
Très
insuffisant
|
1
|
Nous n'avons constaté aucun texte fixant la
responsabilité du magasinier en cas
négatif significatif de stock
forted'écart
|
Très
|
5
|
R25. Inexistence de méthode de
valorisation
|
Très maîtrisé
|
5
|
La valorisation est faite automatiquement par le logiciel de
gestion COSWIN.
|
Très faible
|
1
|
R26. Non respect de la permanence de la
méthode de valorisation d'une année à l'autre
|
Très maîtrisé
|
5
|
Pour y déroger, une modification doit être
demandée au concepteur du logiciel COSWIN.
|
Très faible
|
1
|
R27. Mauvaise estimation des
dépréciations de stocks
|
Très insuffisant
|
1
|
Le système de comptabilité en vigueur est celui de
la comptabilité publique ; or ce système ne pratique pas la
constatation des dépréciations
|
Très forte
|
5
|
Source : Nous même
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 95
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
6.2.2.3 Hiérarchisation des risques
opérationnels du processus de la gestion des
stocks du magasin central de l'ASECNA selon la
probabilité de survenance
Les risques opérationnels du processus de la gestion des
stocks se classent selon la probabilité de survenance de la
manière suivante :
Tableau 21 : Hiérarchisation des risques
opérationnels selon la probabilité de survenance
Risque
|
Niveau de probabilité
|
Cote
|
R9. Vol et disparition de stocks
|
Très forte
|
5
|
R16. Accès au magasin par des personnes
non autorisées
|
Très forte
|
5
|
R24. Non traitement des écarts
significatifs de stocks
|
Très forte
|
5
|
R27. Mauvaise estimation des
dépréciations de stocks
|
Très forte
|
5
|
R1. Réception fictive ou frauduleuse
|
Forte
|
4
|
R17.Non respect du comptoir
réservé comme lieu de réception des demandes de
fournitures
|
Forte
|
4
|
R19. Préjudice moral subi par le
magasinier en raison des nombreux coups de téléphones des
|
Forte
|
4
|
R6. Non identification des gisements des
articles dans le magasin
|
Moyenne
|
3
|
R10. Incendie
|
Moyenne
|
3
|
R15. Sortie de quantités
disproportionnées par rapport aux besoins réels des services
|
Moyenne
|
3
|
R18. Blessure physique due à la chute de
matériel et de matériel piquant
|
Moyenne
|
3
|
R21. Articles périmés au moment de
la sortie
|
Moyenne
|
3
|
R23. Confusion d'inventaire entre stocks
confiés et stocks gérés par le magasinier
|
Moyenne
|
3
|
R2. Réception sans BL et BC
|
Faible
|
2
|
R5. Détérioration d'articles due
aux mauvaises conditions de réception
|
Faible
|
2
|
R7. Mauvais rangement des stocks dans les magasins
|
Faible
|
2
|
R8. Non maitrise de la situation des stocks utiles,
obsolètes et dormants
|
Faible
|
2
|
|
R11. Rupture de stocks
|
Faible
|
2
|
R12. Omission de comptabilisation des stocks
|
Faible
|
2
|
R13. Erreurs de saisie
|
Faible
|
2
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 96
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
R14. Non respect du cut-off
|
Faible
|
2
|
R20. Absence de test de bon fonctionnement avant
sortie du matériel technique
|
Faible
|
2
|
R22. Non prise en compte de tous les articles en
stocks dans l'inventaire physique
|
Faible
|
2
|
R3. Non établissement des documents à la
réception des stocks (Bon d'entrée ou bon de réception)
|
Très faible
|
1
|
R4. Oubli de certification
|
Très faible
|
1
|
|
R25. Inexistence de méthode de valorisation
|
Très faible
|
1
|
R26. Non respect de la permanence de la méthode de
valorisation d'une année à l'autre
|
Très faible
|
1
|
|
Source : nous même
6.2.3 Évaluation de l'impact des risques
identifiés
L'impact des risques constitue les effets ou les
conséquences néfastes effectivement subis par l'ASECNA en cas de
survenance des risques identifiés. Ces conséquences
néfastes peuvent porter atteinte à la réalisation des
objectifs stratégiques et aux activités de l'ASECNA. Pour ce
faire, nous allons d'abord définir les critères de cotation de
l'impact et enfin procéder à la présentation de l'impact
des risques identifiés.
6.2.3.1 Définition des critères de
cotation de l'impact des risques
Il s'agit ici de définir l'échelle de mesure de
l'impact des risques. Nous avons retenu une échelle de 1 à 5
niveaux de gravité. Les critères de cotation de l'impact des
risques sont présentés dans le tableau 22 ci-dessous.
Tableau 22 : Critères de cotation de l'impact des
risques identifiés
Niveau d'impact
|
Cote
|
Critères
|
Très Catastrophique
|
5
|
Conséquences financières graves, retard ou
interruption des processus, dégradation considérable des
informations (financières et non financières).
|
Catastrophique
|
4
|
Conséquences fâcheuses des effets du risque en
termes de pertes d'actifs, de rapidité et de qualité sur les
différentes tâches du processus.
|
Moyen
|
3
|
Conséquences modérées des effets du risque
en termes de perte d'actifs, de rapidité et de qualité sur les
différentes tâches du processus.
|
Faible
|
2
|
Conséquences faibles des effets du risque en termes de
perte d'actifs, de rapidité et de qualité sur les
différentes tâches du processus.
|
Insignifiant
|
1
|
Impacts très négligeables des effets du risque en
termes de perte d'actifs, de rapidité et de qualité sur les
différentes tâches du processus.
|
Sources : Nous-mêmes
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 97
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
6.2.3.2 Présentation de l'impact des risques
identifiés
A ce niveau, il est question d'évaluer la perte
d'actifs et d'image subis par l'ASECNA en cas de survenance du risque. La
cotation attribuée à chaque risque tient compte de
l'échelle d'impact définie dans le tableau 22 ci-dessus. Elles
tiennent également compte des conséquences opérationnelles
recensées dans la phase d'identification des risques. L'impact des
risques est présenté dans le tableau 23 ci-dessous :
Tableau 23 : Présentation de l'impact des
risques
Risque
|
Cote
|
Impacts
|
R1. Réception fictive ou frauduleuse
|
4
|
- Mauvaise qualité de l'information financière -
Perte d'actif
|
R2. Réception sans BL et BC
|
3
|
- Mauvaise qualité de l'information financière -
Retard des opérations
|
R3. Non établissement des documents
à la réception des stocks (Bon d'entrée ou bon de
réception)
|
3
|
- Mauvaise qualité de l'information financière -
Perte de maîtrise des stocks
|
R4. Oubli de certification
|
2
|
- Retard des opérations
|
R5.Détérioration d'articles due
aux mauvaises conditions de réception
|
3
|
- Pertes d'actifs
- Litiges avec des tiers
|
R6. Non identification des gisements des
articles dans le magasin
|
4
|
- Perte de ressource notamment le temps pouvant avoir des
conséquences dramatiques dans l'activité aéronautique -
Litiges avec des tiers
|
R7. Mauvais rangement des stocks dans les
magasins
|
4
|
- Perte de ressource notamment le temps pouvant avoir des
conséquences dramatiques dans l'activité aéronautique
Litiges avec des tiers
|
R8. Non maitrise de la situation des stocks
utiles, obsolètes et dormants
|
3
|
- Pertes financières
- Mauvaise qualité de l'information financière
|
R9. Vol et disparition de stocks
|
4
|
- Mauvaise qualité des opérations
- Perte d'actifs
- Mauvaise qualité de l'information financière
|
R10. Incendie
|
5
|
- Perte d'actif
- Perte d'image
|
R11. Rupture de stocks
|
5
|
- Litige en cas d'accident aéronautique
- Retard et mauvaise qualité des opérations
|
R12. Omission de comptabilisation des stocks
|
2
|
- Retard, mauvaise qualité des opérations - Perte
de maîtrise des stocks
|
R13.Erreurs de saisie
|
2
|
- Perte d'actifs
|
R14. Non respect du cut-off
|
3
|
- Informations financières erronées
- Retard et mauvaise qualité des opérations
|
R15. Sortie de quantités
disproportionnées par rapport aux besoins réels des services
|
3
|
- Pertes financières importantes - Perte de biens
|
R16. Accès au magasin par des personnes
non
|
4
|
-Perte de biens
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 98
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Risque
|
Cote
|
Impacts
|
autorisées
|
|
|
R17. Non respect du comptoir
réservé comme lieu de réception des demandes de
fournitures
|
3
|
- Perte de temps - Perte de biens
|
R18. Blessure physique due à la chute de
matériel et de matériel piquant
|
1
|
- Indisponibilité temporaire de la victime
|
R19. Préjudice moral subi par le
magasinier en raison des nombreux coups de téléphones des
consommateurs de matériel et fournitures
|
2
|
- Stress quotidien du magasinier
|
R20. Absence de test de bon fonctionnement avant
sortie du matériel technique
|
3
|
- Perte d'image auprès des usagers aéronautiques
|
R21. Articles périmés au moment de
la sortie
|
4
|
- Retard dans les prestations de service
|
R22. Non prise en compte de tous les articles en
stocks dans l'inventaire physique
|
3
|
- Mauvaise qualité de l'information financière
|
R23. Confusion d'inventaire entre stocks
confiés et stocks gérés par le magasinier
|
3
|
- Mauvaise qualité de l'information financière
|
R24. Non traitement des écarts
significatifs de stocks
|
3
|
- Perte d'actifs
|
R25. Inexistence de méthode
valorisation
|
3
|
- Mauvaise qualité de l'information financière
|
R26. Non respect de la permanence de la
méthode de valorisation d'une année à l'autre
|
2
|
- Mauvaise qualité de l'information financière
|
R27. Mauvaise estimation des
dépréciations de stocks
|
3
|
- Mauvaise qualité de l'information financière
|
Source : Nous même
6.2.3.3 Hiérarchisation des risques selon les
impacts
Il s'agit maintenant de classer les risques dans l'ordre
décroissant des cotes d'impact. Les
risques opérationnels du processus de la gestion des
stocks du magasin central de l'ASECNA sont hiérarchisés, selon
les impacts, de la manière suivante dans le tableau 24 ci-dessous.
Tableau 24 : Hiérarchisation des risques selon les
impacts
Risque
|
Niveau d'impact
|
Cote
|
R10. Incendie
|
Très catastrophique
|
5
|
R11. Rupture de stocks
|
Très catastrophique
|
5
|
R1. Réception fictive ou frauduleuse
|
Catastrophique
|
4
|
R6. Non identification des gisements des articles dans le
magasin
|
Catastrophique
|
4
|
R7. Mauvais rangement des stocks dans les magasins
|
Catastrophique
|
4
|
|
R9. Vol et disparition de stocks
|
Catastrophique
|
4
|
R16. Accès au magasin par des personnes
non autorisées
|
Catastrophique
|
4
|
R21. Articles périmés au moment de
la sortie
|
Catastrophique
|
4
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 99
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
R2. Réception sans BL et BC
|
Moyen
|
3
|
R3. Non établissement des documents
à la réception des stocks (Bon d'entrée ou bon de
réception)
|
Moyen
|
3
|
R5.Détérioration d'articles due
aux mauvaises conditions de réception
|
moyen
|
3
|
R8. Non maitrise de la situation des stocks
utiles, obsolètes et dormants
|
Moyen
|
3
|
R14. Non respect du cut-off
|
Moyen
|
3
|
R15. Sortie de quantités disproportionnées par
rapport aux besoins réels des services
|
Moyen
|
3
|
|
R17. Non respect du comptoir
réservé comme lieu de réception des demandes de
fournitures
|
Moyen
|
3
|
R20. Absence de test de bon fonctionnement avant
sortie du matériel technique
|
Moyen
|
3
|
R22. Non prise en compte de tous les articles en stocks dans
l'inventaire physique
|
Moyen
|
3
|
R23. Confusion d'inventaire entre stocks confiés et
stocks gérés par le magasinier
|
Moyen
|
3
|
R24. Non traitement des écarts significatifs de
stocks
|
moyen
|
3
|
R25. Inexistence de méthode valorisation
|
Moyen
|
3
|
R27. Mauvaise estimation des
dépréciations de stocks
|
Moyen
|
3
|
R4. Oubli de certification
|
Faible
|
2
|
R12. Omission de comptabilisation des
stocks
|
Faible
|
2
|
R13.Erreurs de saisie
|
Faible
|
2
|
R19. Préjudice moral subi par le
magasinier en raison des nombreux coups de téléphones des
consommateurs de matériel et fournitures
|
Faible
|
2
|
R26. Non respect de la permanence de la méthode de
valorisation d'une année à l'autre
|
Faible
|
2
|
|
R18. Blessure physique due à la chute de
matériel et de matériel piquant
|
Insignifiant
|
1
|
Source : Nous même
6.3 Hiérarchisation et présentation de
la matrice des risques
Après avoir évalué et
hiérarchisé les risques selon la probabilité de survenance
et l'impact,
nous allons maintenant procéder à la
hiérarchisation de la criticité des risques et à la
présentation de la matrice.
6.3.1 Hiérarchisation de la criticité des
risques identifiés
Il s'agit ici de classer les risques selon la criticité ou
le score. La criticité est obtenue en faisant le produit de la
probabilité de survenance et de l'impact du risque. La
hiérarchisation de la criticité est présentée dans
le tableau 25 ci-dessous :
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 100
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Tableau 25 : Évaluation de la criticité des
risques.
Risque
|
Probabilité (A)
|
Impact (B)
|
Criticité (C= A x B)
|
R9. Vol et disparition de stocks
|
5
|
4
|
20
|
R16. Accès au magasin par des personnes
non autorisées
|
5
|
4
|
20
|
R1. Réception fictive ou frauduleuse
|
4
|
4
|
16
|
R10. Incendie
|
3
|
5
|
15
|
R24. Non traitement des écarts
significatifs de stocks
|
5
|
3
|
15
|
R27. Mauvaise estimation des
dépréciations de stocks
|
5
|
3
|
15
|
R6. Non identification des gisements des
articles dans le magasin
|
3
|
4
|
12
|
R17. Non respect du comptoir
réservé comme lieu de réception des demandes de
fournitures
|
4
|
3
|
12
|
R21. Articles périmés au moment de
la sortie
|
3
|
4
|
12
|
R11. Rupture de stocks
|
2
|
5
|
10
|
R15. Sortie de quantités
disproportionnées par rapport aux besoins réels des services
|
3
|
3
|
9
|
R23. Confusion d'inventaire entre stocks
confiés et stocks gérés par le magasinier
|
3
|
3
|
9
|
R7. Mauvais rangement des stocks dans les
magasins
|
2
|
4
|
8
|
R19. Préjudice moral subi par le
magasinier en raison des nombreux coups de téléphones des
consommateurs de matériel et fournitures
|
4
|
2
|
8
|
R2. Réception sans BL et BC
|
2
|
3
|
6
|
R5.Détérioration d'articles due
aux mauvaises conditions de réception
|
2
|
3
|
6
|
R8. Non maitrise de la situation des stocks
utiles, obsolètes et dormants
|
2
|
3
|
6
|
R14. Non respect du cut-off
|
2
|
3
|
6
|
R20. Absence de test de bon fonctionnement avant
sortie du matériel technique
|
2
|
3
|
6
|
R22. Non prise en compte de tous les articles
en
|
2
|
3
|
6
|
R12. Omission de comptabilisation des stocks
|
2
|
2
|
4
|
R13.Erreurs de saisie
|
2
|
2
|
4
|
R3. Non établissement des documents
à la réception des stocks (Bon d'entrée ou bon de
réception)
|
1
|
3
|
3
|
R18. Blessure physique due à la chute de
matériel et de matériel piquant
|
3
|
1
|
3
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 101
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
R25. Inexistence de méthode valorisation
|
1
|
3
|
3
|
R4. Oubli de certification
|
1
|
2
|
2
|
R26. Non respect de la permanence de la méthode de
valorisation d'une année à l'autre
|
1
|
2
|
2
|
|
Source : Nous même
6.3.2 Présentation et analyse de la matrice des
risques
La matrice des risques revêt une grande importance car
elle permet de connaître les profils des risques. Son analyse oriente le
choix des actions à mettre en oeuvre pour gérer convenablement
ces risques.
6.3.2.1 Présentation de la matrice des
risques
La présentation de la matrice des risques consiste
à formaliser les risques sur une cartographie afin d'en permettre une
bonne lecture. Seuls les risques les plus significatifs c'est-à-dire
ceux dont la criticité est supérieure ou égale à
dix(10) seront formalisés sur la cartographie. La matrice des risques
est représentée par la figure 4 ci-dessous :
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 102
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Figure 4 : Matrice des risques opérationnels du
processus gestion des stocks du magasin central de l'ASECNA à
Dakar
Très forte
Forte
Moyenne
Faible
PROBABILITE DE SURVENANCE DU RISQUE
Très faible
|
|
R24. Non traitement des écarts
significatifs de stocks
R27. Mauvaise estimation des
dépréciations de stocks
|
R9. Vol et disparition de stocks
R16. Accès au magasin par des personnes
non autorisées
|
|
|
|
R17. Non respect du comptoir
réservé comme lieu de réception des demandes de
fournitures
|
R1. Réception fictive ou frauduleuse
|
|
|
|
|
R6. Non identification des gisements des
articles dans le magasin
R21. Articles périmés au moment de
la sortie
|
R10. Incendie
|
|
|
|
|
R11. Rupture de stocks
|
|
|
|
|
|
|
Insignifiant Faible Moyen Catastrophique Très
catastrophique
Source: Nous-même
IMPACT DU RISQUE
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 103
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
6.3.2.2 Analyse de la matrice des risques
Une fois la cartographie des risques obtenue, il est
nécessaire d'en faire l'analyse afin de faciliter sa
compréhension pour une meilleure gestion des risques.
A l'analyse, cette cartographie compte :
-les risques majeurs sont représentés dans la
zone rouge : ce sont des risques inacceptables nécessitant des actions
immédiates de l'ASECNA afin de les mettre rapidement sous
contrôle. Ce profil de risques nécessite une surveillance accrue
en renforçant l'audit et le contrôle interne.
-les risques moyens sont représentés dans la
zone jaune : ce sont des risques moins sévères que les premiers.
Quoique tolérables, ces risques doivent faire l'objet d'un suivi et
d'une surveillance réguliers afin de les ramener à un niveau
aussi bas que les premiers.
L'analyse de la matrice des risques est résumée
dans la figure 5 suivante : Figure 5: Récapitulatif de l'analyse
de la matrice des risques
Zone du risque
|
Profil des risques
|
Commentaire
|
|
Majeurs
|
Les risques ont un niveau élevé alors que le
contrôle interne ne dispose pas d'outils pour les maîtriser. Il
faut une action immédiate et forte pour traiter rapidement ces
risques
|
|
Moyens
|
Les risques ont un niveau moyen. Leur maîtrise passe par
une amélioration du niveau du contrôle interne
|
|
Mineurs
|
La cartographie n'a enregistré aucun risque de ce
profil.
|
Source : nous même
6.4 Proposition de plan d'actions
L'utilité de la cartographie des risques découle
des actions à mettre en oeuvre pour réduire les risques
inhérents en risques résiduels. A ce sujet, le plan d'actions
ci-après est proposé, dans le tableau 26, pour gérer les
risques opérationnels liés à la gestion des stocks du
magasin central de l'ASECNA à Dakar :
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 104
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 105
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Tableau 26 : Proposition de plan d'actions
Risques
opérationnels
|
Actions
|
Moyens
|
Délais ou
période de mise en oeuvre
|
Responsables
|
R9. Vol et disparition de stocks
|
Aménager les différents
compartiments de stockage du magasin de manière
à obtenir une porte d'accès unique à l'ensemble du
stock
|
Prévoir le montant des
aménagements dans le budget 2012
|
Avril 2012
|
Directeur des
Moyens
Techniques et de l'informatique
|
R16. Accès au magasin par des personnes
non autorisées
|
Former, à la maîtrise des risques, le personnel
du BGS qui en est la cause
|
Prévoir le montant de la formation dans le budget 2012
|
Février 2012
|
Directeur des
Moyens
Techniques et de l'informatique
|
R1. Réception fictive ou frauduleuse
|
Associer les
représentants du Bureau
Achat et du Bureau Approvisionnements
aux opérations de réception du
matériel
|
Instituer par note de
service une commission de réception comprenant :
-le BGS
- le Bureau
Approvisionnement
- le Bureau Achat
|
1 mois
|
Chef de service des Approvisionneme nts et Achats
|
R10. Incendie
|
Former le personnel du BGS à la lutte contre les
incendies
|
Mettre à contribution
l'Ecole Régionale de la Navigation Aérienne et du
Management (ERNAM)
|
4 jours
|
Directeur des
Moyens
Techniques et de l'informatique
|
R24. Non traitement des écarts
significatifs de stocks
|
-Faire jouer la
responsabilité des
magasiniers en cas
d'écarts négatifs significatifs
-allouer une indemnité
de responsabilité au personnel du BGS
|
Revoir le document de
procédure d'inventaire
pour y mentionner les conditions de mise en jeu
de la responsabilité des
magasiniers en cas
d'écarts négatifs
révélés dans la gestion des stocks
|
2 semaines
|
Le Directeur des Moyens Techniques et de l'informatique en
concertation avec l'Agent Comptable
|
R27. Mauvaise estimation des
dépréciations de stocks
|
Mettre en place une
cellule composée du personnel du BA, du
BGS et de l'Agence
comptable chargée d'évaluer la
dépréciation
des stocks périmés et
|
Prendre une note de
service mettant en place la cellule
|
1 mois
|
Le Directeur des Moyens Techniques et de l'informatique
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 106
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
|
obsolètes
|
|
|
|
R6. Non identification des gisements des
articles dans le magasin
|
Prendre toutes les
dispositions pour
étiqueter en couleurs
distinctes les stocks
confiés et les stocks ordinaires
|
Mise à contribution des
magasiniers pour la
confection d'étiquettes appropriées
|
1 mois
|
Le chef BGS
|
R17. Non respect du comptoir
réservé comme lieu de réception des demandes de
fournitures
|
Rappeler aux
demandeurs de
fournitures de passer par le comptoir pour être servis
|
Note de service de rappel
|
1 jour
|
Chef de service des Approvisionneme nts et Achats
|
R21. Articles périmés au moment de
la sortie
|
Saisir dans le logiciel
COSWIN la date de péremption de chaque matériel
au moment de la réception du matériel
|
Exiger dans les clauses
des marchés conclus avec
les fournisseurs des indications sur les dates de
péremption
|
A chaque
achat
De matériel
|
Chef de service des Approvisionneme nts et Achats
|
R11. Rupture de stocks
|
Prévoir dans le logiciel COSWIN un système
de paramétrage permettant
de signaler les stocks minimum, d'alerte et de
sécurité
|
Mettre à contribution le
service Informatique de l'ASCENA à charge pour
lui revoir le système d'exploitation du logiciel de
gestion du matériel
|
6 mois
|
Le Directeur des Moyens Techniques et de l'informatique
|
Source : Nous même
6.5 Recommandations
L'ASECNA est une structure qui offre des prestations de
service destinées essentiellement aux usagers de l'espace aérien.
Afin de mener efficacement cette délicate mission de sécurisation
de l'espace aérien, l'ASECNA a, entre autres, créé un
Service Approvisionnements et achats dont l'une des attributions est la gestion
des stocks du magasin central à Dakar.
Si l'efficacité des opérations est
indéniable au regard de leur certification à la norme ISO
9001/2000 décernée par le bureau veritas quality
international(BVQI), il n'en demeure pas moins vrai que des
améliorations restent à faire quant à l'efficience des
opérations.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 107
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Aussi, avons-nous jugé utile de faire quelques
recommandations allant dans le sens d'une bonne maîtrise du processus
gestion des stocks et des risques qui en découlent.
? A l'adresse du Directeur des Moyens Techniques et de
l'Informatique
Recommandation 1 : Afin de pallier les
difficultés de fonctionnement du logiciel Coswin, l'ASECNA gagnerait
à acquérir un autre logiciel plus performant en vue
d'améliorer la gestion des stocks. Il faudrait ensuite élargir,
à tout le personnel de l'Agence, l'exploitation de ce nouveau logiciel
en prenant cependant la précaution d'attribuer un code de:
-consultation et de saisie pour le personnel relevant
directement du service Approvisionnements et Achats ;
- consultation uniquement pour le reste du personnel afin de
lui permettre de suivre, à tout moment, le niveau de l'ensemble des
stocks de l'ASECNA en général, et de celui du magasin central en
particulier.
Recommandation 2 : Pour plus de
fiabilité des états financiers, l'ASECNA gagnerait à
constituer des provisions pour dépréciation des stocks
abîmés, périmés et obsolètes en
dépôt au magasin.
Recommandation 3 : Au regard du risque
potentiel de vol de matériel dû à la multiplicité
des points d'accès aux stocks, l'Agence gagnerait à entreprendre
des travaux de réaménagement du magasin de manière
à avoir une seule porte d'accès aux gisements des stocks.
Recommandations 4 : Au regard de l'importance
de la fonction gestion des stocks dans la réalisation des missions de
l'ASECNA notamment l'entretien des équipements destinés à
l'assistance des aéronefs au décollage, en vol et à
l'atterrissage, le Directeur des Moyens Techniques et de l'Informatique
pourrait, en plus des audits externes, susciter des contrôles
inopinés ; ces contrôles peuvent être menés par les
auditeurs internes de l'ASECNA.
? A l'adresse du Chef de service des Approvisionnements
et Achats
Recommandations 5 : Au regard du volume sans
cesse croissant des stocks inutilisables actuellement en dépôt au
magasin, l'Agence gagnerait à prendre les dispositions
nécessaires pour accélérer, à chaque fois que de
besoin, le processus de réforme et de ventes aux enchères
publiques du matériel usagé, périmé et
obsolète en vue de désengorger ledit magasin.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 108
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Recommandations 6 : Le BGS étant
l'embouchure du service Approvisionnements et Achats, il serait
intéressant de prendre les dispositions pour faire travailler en
synergie le BGS, le Bureau Approvisionnements et le Bureau Achats, par la mise
en place d'une commission de réception des articles composée du
personnel desdits bureaux.
Recommandation 7 : Le surstock constitue un
risque de plus en plus élevé au regard de l'évolution
grandissante des stocks dormant et obsolète qui ont connu
respectivement, entre 2007 et 2008, une variation de 19,23% et
37,34%4. Ce risque source peut avoir pour risque concourant une non
maîtrise de l'expression des besoins relatifs à
l'approvisionnement du magasin par passation de marché d'une part, et
d'autre part à l'évolution rapide de la technologie.
Afin de remédier à ce problème, nous
recommandons au chef de Service Approvisionnements et Achats une meilleure
coordination des actions des Bureaux Approvisionnement, Achats et Gestion des
stocks dans le choix du matériel à acheter.
? A l'adresse du chef de Bureau Gestion des
Stocks
Recommandation 8 : Nous avons constaté
que la procédure d'inventaire des stocks ne précise pas la
responsabilité du magasinier en cas de manquant significatif de stocks.
Or les stocks, à l'instar de la caisse, constituent des
éléments d'actifs qui doivent être préservés
de tout manquement. Afin d'assurer une bonne gestion des stocks, nous
recommandons l'introduction, dans la procédure de prise d'inventaire,
d'une disposition règlementaire engageant la responsabilité
pécuniaire des magasiniers en cas de manquant de stocks supérieur
au seuil tolérable. La mise en jeu de la responsabilité
pécuniaire des magasiniers pourrait s'accompagner d'une allocation
d'indemnité, à l'instar de celle allouée aux caissiers
appelée indemnité de caisse.
Recommandation 9 : Les réceptions en
deçà des quantités commandées donnent lieu à
la délivrance d'avoir par le fournisseur qui s'engage à livrer la
fourniture manquante dans un délai précis. Le risque est que ces
avoirs reçus par le Bureau Gestion des stocks ne sont pas
enregistrés sur un support quelconque.
4 : source : rapport d'inventaire physique des stocks au
31/12/2008 du magasin central.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 109
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Afin d'améliorer la gestion de ces avoirs, nous
recommandons au Chef Bureau Gestion des stocks l'ouverture d'un registre de
suivi des avoirs qui sont des créances sur les fournisseurs. Ainsi, il
serait plus facile de relancer les fournisseurs débiteurs.
Recommandation 10 : Nous avons
constaté que les BL consacrant la réception des livraisons de
matériel comportent la seule signature du réceptionnaire. Pour
une meilleure maîtrise de cet important sous processus de gestion des
stocks qu'est la réception de la livraison, nous recommandons au chef
BGS de valider les réceptions de matériel en apposant son visa
sur les BL ; ce dernier pourrait établir un bordereau de
réception pré-numéroté généré
par COSWIN.
Recommandation 11 : Les stocks sont des biens
attractifs qui peuvent faire l'objet de convoitise. Aussi, importe-t-il
d'exercer un contrôle régulier afin de les mettre à l'abri
de ces risques. Pour ce faire, nous recommandons au chef BGS d'exercer des
contrôles périodiques et inopinés sur le niveau réel
des stocks par rapprochement des stocks comptables générés
par le logiciel COSWIN et les stocks physiques.
Conclusion
Ce dernier chapitre consacré à la cartographie
des risques liés au processus de gestion des stocks du magasin central
de l'ASECNA à Dakar a été traité
conformément à la méthodologie de travail décrit au
chapitre 3. Ainsi, nous avons procédé successivement à
l'identification et l'analyse des risques, leur hiérarchisation et
à l'établissement de la cartographie des risques. Enfin, nous
avons proposé un plan d'actions et quelques recommandations afin de
mettre sous contrôle ces risques.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 110
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Conclusion de la deuxième partie
La deuxième partie de notre étude a
été consacrée à la présentation de l'ASECNA
à travers son historique, ses missions et son organisation. Les
procédures régissant la gestion des stocks ont été
également décrites grâce aux entretiens que nous avons eus
avec certains opérationnels, et aux documents auxquels nous avons eu
accès.
Cette connaissance de l'ASECNA nous a permis d'élaborer
la cartographie des risques en suivant le modèle d'analyse
présenté au chapitre 3.
Cet outil de gestion qu'est la cartographie des risques a fait
l'objet de proposition de plan d'actions et de recommandations destinées
à renforcer le contrôle interne et par conséquent à
minimiser les risques qui ont été formalisés. Mais la mise
en oeuvre de ces recommandations nécessite l'implication des
opérationnels en général, et des dirigeants en
particulier.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 111
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
CONCLUSION GENERALE
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 112
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
L'objectif principal de notre étude était de
contribuer à l'amélioration de la gestion des stocks du magasin
central de l'ASECNA à Dakar à travers la conception de la
cartographie des risques opérationnels qui y sont associés. Pour
atteindre cet objectif, nous avons scindé notre travail en deux parties
dont la première a été consacrée à la revue
de littérature. Ainsi, le découpage en sous processus de la
fonction gestion des stocks nous a permis d'approfondir nos connaissances
théoriques grâce à la revue de littérature. Cela
nous a facilité l'identification théorique des risques
associés à ces sous processus ; ensuite nous nous sommes
imprégné des dispositifs de maîtrise de ces risques et de
la démarche d'élaboration de la cartographie à travers la
revue de littérature.
La deuxième partie de notre étude a
été consacrée à l'ASECNA dont nous avons
présenté et décrit les procédures de gestion des
stocks. A l'aide des outils tels l'observation physique directe, la revue
documentaire et les questionnaires de contrôle interne, nous avons
identifié, évalué et présenté la matrice des
risques potentiels qui menacent cette structure dont les activités ont
été certifiées par la norme ISO 9001/2000
décernée par le Bureau Veritas Quality International(BVQI).
Pour une meilleure prise en charge de cette cartographie des
risques, nous avons proposé un plan d'actions et quelques
recommandations à l'adresse des acteurs de la gestion des stocks en
fonction de leur degré de responsabilité.
Au terme de notre réflexion, nous pouvons dire que
l'objectif général de notre étude a été
atteint, en témoigne la mise en place de la cartographie des risques
majeurs menaçant la gestion de cet important élément du
cycle d'exploitation qu'est le stock.
Nul doute que cet outil de gestion des risques contribuera
à accroître les efforts de l'ASECNA pour assurer la
sécurité de la navigation aérienne au
bénéfice des voyageurs.
Nous espérons vivement que les dirigeants de l'ASECNA
s'approprieront cette cartographie des risques pour la traduire en actions
concrètes afin de préserver davantage la vie des usagers des
routes du ciel en général, et de leur outil de travail en
particulier.
Enfin, la gestion à long terme de cette cartographie
des risques ne passe-t-elle pas par la création au sein de l'ASECNA du
poste de Risk manager ?
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
ANNEXE
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 113
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Annexe 1 : place de la gestion des stocks dans
l'entreprise Commandes
Source : ZERMATI (1997 :2)
Fonctions techniques commerciales
Relances
Achats
Factures
Livraisons
Trésorerie
Facturation
Budget
Bilan
Coût de revient Comptabilité Coûts
Expression des besoins
Engagement
Consommation
Gestion des stocks
Comptabilit é
Magasinage
Fois Comptes
Achats
Comptabilit é
Fournisseur s
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 114
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 115
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Annexe 2 : coût moyen après chaque
entrée
Dates
|
Entrées
|
Sorties
|
Stocks
|
|
Qté
|
PU
|
VL
|
Qté
|
PU
|
VL
|
Qté
|
PU
|
VL
|
01/01
|
|
|
|
|
|
|
100
|
120
|
12 000
|
12/02
|
|
|
|
80
|
120
|
9 600
|
20
|
120
|
2 400
|
05/03
|
90
|
120
|
10 800
|
|
|
|
110
|
120
|
13 200
|
20/05
|
|
|
|
95
|
120
|
11 400
|
15
|
120
|
1 800
|
30/09
|
100
|
127
|
12 700
|
|
|
|
115
|
*126
|
14 500
|
25/11
|
50
|
128
|
6 400
|
|
|
|
165
|
*126
|
20 900
|
30/12
|
60
|
125
|
7 500
|
|
|
|
225
|
*126
|
28 400
|
31/12
|
|
|
|
195
|
126
|
24 570
|
30
|
*127
|
3 830
|
*arrondi à l'unité inférieure
Source : SAMBE & al (2008 :226-227)
Ainsi le 05/03 après l'entrée des 90 unités
à 120 Fcfa :
CMUP = (stock au 12/02 + entrées du
15/03) en valeur / stock au 12/02 + entrées du 15/03)
en quantité = (2 400 +10 800) / (20 + 90)= 13 200 /
110= 120 Fcfa ce montant représente le coût moyen unitaire du
stock au 05/03 ou la valorisation du stock au 05/03.
Déterminons maintenant la valorisation du stock final
(30 unités) en suivant les étapes ci-après :
? Stock moyen= (stock initial+stock final) en quantité
/ 2= (100+30) / 2= 65 unités ? Consommation de la période du
01/01 au 31/12=80+95+195=370 unités
? Rotation de stock=consommation / stock moyen=370/65=5,7 cela
signifie que le
stock tourne en moyenne 5 fois et 1/2 dans l'année
? Durée moyenne d'écoulement=12 mois/5,72 mois=360
jours/5,763 jours
? Valorisation du stock sur la base du coût moyen des
entrées des 63 derniers jours, soit (6 400 +7 500) / (50+60) 126 F cfa
par unité de stockage
Le stock final est valorisé comme suit
:
126 F cfa×30=3 780 F cfa c'est ce montant qui va figurer au
débit du compte
stock dans le bilan au 31/12 (SAMBE & al, 2008 : 226-227).
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Annexe 3: Premier entré, premier sorti
Dates
|
Entrées
|
Sorties
|
Stocks
|
Qté
|
PU
|
VL
|
Qté
|
PU
|
VL
|
Qté
|
PU
|
VL
|
01/01
|
|
|
|
|
|
|
100
|
120
|
12 000
|
12/02
|
|
|
|
80
|
120
|
9 600
|
20
|
120
|
2 400
|
05/03
|
90
|
120
|
10 800
|
|
|
|
110
|
120
|
13 200
|
20/05
|
|
|
|
95
|
120
|
11 400
|
15
|
120
|
1 800
|
30/09(1)
|
100
|
127
|
12 700
|
|
|
|
15
|
120
|
1 800
|
30/09
|
|
|
|
|
|
|
100
|
127
|
12 700
|
25/11(2)
|
50
|
128
|
6 400
|
|
|
|
15
|
120
|
1 800
|
25/11
|
|
|
|
|
|
|
100
|
127
|
12 700
|
25/11
|
|
|
|
|
|
|
50
|
128
|
6 400
|
30/12(3)
|
60
|
125
|
7 500
|
|
|
|
15
|
120
|
1 800
|
30/12
|
|
|
|
|
|
|
100
|
127
|
12 700
|
30/12
|
|
|
|
|
|
|
50
|
128
|
6 400
|
30/12
|
|
|
|
|
|
|
60
|
125
|
7 500
|
31/12(4)
|
|
|
|
15
|
120
|
1 800
|
|
|
|
31/12
|
|
|
|
100
|
127
|
12 700
|
|
|
|
31/12
|
|
|
|
50
|
128
|
6 400
|
|
|
|
31/12
|
|
|
|
30
|
125
|
3 750
|
30
|
125
|
6750
|
Source : SAMBE & al (2008 :227)
(1) Au 30/09, le stock comprend 115 unités dont 15
à 120 F et 100 à 127 F.
(2) Au 25/11, le stock comprend 165 unités dont 15
à 120 F, 100 à 127 F et 50 à 128 F.
(3) Au 30/12, le stock comprend 225 unités dont 15
à 120 F, 100 à 127 F, 50 à 128 F et 60 à
125 F.
(4) Les sorties sont prélevées par priorité
sur les stocks les plus anciens jusqu'à épuisement avant de
passer aux autres (SAMBE & al, 2008 :227).
La méthode du premier entré, premier sorti
pourrait s'appliquer dans le cas de la gestion des stocks constitués de
produits périssables.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 116
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Annexe 4 : Traitement du risque : protection et
prévention
SURVENANCE
Fréquent
Occasionnel
Rare
Improbable
GRAVITE
|
Protection
|
|
|
|
|
|
Prévention & Protection
|
|
Prévention
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Négligeable Marginal Critique
Catastrophique
Source : Nguéna (2008 :88)
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 117
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 118
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Annexe 5 : Entretiens avec le responsable de la
gestion des stocks :
1. Quelles sont les différentes étapes du
processus de gestion des stocks à l'ASECNA ?
Plans d'approvisionnement, examen du niveau des stocks ;
commande et réceptions des matériels, suivi des demandes de
sortie et mise à disposition, préparation des envois, tenue des
inventaires permanents et annuel,
2. Pour chacune de ces étapes, quelles sont les
procédures mises en oeuvre ?
Procédures des approvisionnements, des arrivages, des
sorties, des reversements, des inventaires ;
3. Qui sont les principaux acteurs de chacune de ces
procédures ? Les agents du Bureau Gestion des Stocks, chacun à
son niveau d'attributions.
4. En quoi consiste votre travail ?
Détermination des actions, Coordination des
activités, animation et supervision des tâches ; suivi
administratif du personnel ;
5. Qui sont vos collaborateurs et en quoi consistent leurs
tâches? Voir tableau sur grille des tâches
6. Quels sont les différents documents utilisés
pour l'exécution des différentes tâches ? Circulaires et
RIC
7. En votre qualité de superviseur, vous assurez-vous de
la qualité des informations reçues ?
Important
8. Quels contrôles mettez-vous en oeuvre pour superviser
le travail de vos collaborateurs ? Présence sur le site, formalisation
des documents de travail, concertation ;
9. Quelles sont les difficultés récurrentes que
vous rencontrez dans la gestion des stocks ?
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 119
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Livraisons sans documentation complète, fiabilité
de l'outil informatique, transport des produits sensibles ;
10. Existe-il une liste de risques déjà
identifiés ? En cours d'élaboration
11. Comment les traitez-vous ?
Par respect strict des procédures établies et
anticipation des causes de rupture (Plans de charges prévisionnels des
dotations)
12. En cas de survenance de problèmes majeurs dans la
gestion des stocks, en informez-vous la hiérarchie ? Si oui comment ?
Oui, par tout moyens de communication disponibles (fiche des
anomalies ou procès verbal de réception en cas de problème
sur les arrivages)
13. Faites-vous régulièrement des inventaires
physiques de stocks ? Oui, permanent après chaque trois mois et annuel
en fin d'exercice
14. Comment traitez-vous les écarts d'inventaires ?
Par analyse, contrôle et vérification assidus des
anomalies (double comptage par des équipes différentes de la
précédente)
15. Votre service, est-il actuellement en restructuration ? Ou
est-ce en projet ?
16. Quelles sont vos attentes quant à la
réalisation de cette cartographie des risques ?
Elaboration d'un recueil exhaustif des risques éventuels
en matière de suivi et gestion des stocks de l'Agence.
Source : Nous même
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Annexe 6 : Grille de séparation des
tâches
Grille de séparation des tâches:
son objectif est l'identification de risques à partir des
cumuls de tâches ou fonctions incompatibles ; un autre objectif est de
vérifier les éventuels surcharges de travail, sources de
risques.
Tâches
|
Nature des
tâches
|
Personnes concernées
|
SS
|
DM
|
DL
|
DO
|
NI
|
DP
|
FD
|
DM
|
SM
|
CBGST
|
D G
|
1. Magasin
|
Ex
|
X
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Réception
|
Ex
|
|
X
|
X
|
|
X
|
|
|
|
|
|
|
3. Expédition
|
Ex
|
|
|
|
|
|
|
X
|
X
|
X
|
|
|
4. Fiches de stocks remplacées par un logiciel
(coswin)
|
Ex
|
|
|
|
X
|
|
X
|
|
|
|
|
|
5. Tenue de l'inventaire permanent
|
Au
|
|
|
|
|
|
X
|
|
|
|
X
|
|
6. Responsabilité de l'inventaire
|
Ex
|
|
|
|
|
|
X
|
|
|
|
X
|
|
7. Rapprochement inventaire physique-inventaire permanent
|
Ex
|
|
|
|
|
|
X
|
|
|
|
|
|
8. Approbation des ajustements après inventaire
|
cont
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
X
|
|
9. Rapport sur les stocks obsolètes, inutilisables,
etc...
|
Ex
|
|
|
|
|
|
X
|
|
|
|
X
|
|
10. Autorisation de cession ou réformes des stocks
détériorés ou inutilisés
|
Au
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
X
|
|
Autorisation de sortie des stocks
|
Au
|
|
|
|
X
|
|
|
|
|
|
X
|
|
Nature des tâches : AU : Autorisation, EN : Enregistrement,
CONT : Contrôle, Ex : Exécution Source : Nous même
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 120
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
Annexe 7: Questionnaire de contrôle interne : son
objectif est d'identifier les risques à partir des faiblesses
constatées au niveau du contrôle interne
A. S'assurer que les procédures mises en place dans
l'entreprise permettent :
a) une saisie exhaustive des mouvements physiques de stocks
qui lui appartiennent ;
b) une protection suffisante des stocks
QUESTIONS
|
OUI ou N/A
|
NON
|
COMMENTAIRE
|
1. Les mouvements de stocks suivants sont-ils saisis sur des
documents standards propres à l'entreprise, au moment où ils ont
lieu :
|
|
|
|
a) réceptions ?
|
O
|
|
|
b) transferts vers la production ?
|
|
|
|
c) transferts inter-ateliers de production ?
|
|
|
|
d) transferts de la production vers le magasin des produits
finis ?
|
|
|
|
e) expéditions ?
|
O
|
|
|
f) autres mouvements ? (à préciser)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fiches de stocks
|
|
|
|
1. S'ils existent ces documents sont ils utilisés pour
mettre a jour les fiches
des stocks
|
|
|
|
a)réceptions ?
|
O
|
|
|
b) transferts vers la production ?
|
|
|
|
c)transferts inter-ateliers de production ?
|
|
|
|
d) transferts de la production vers le magasin des produits
finis ?
|
|
|
|
e) expéditions ?
|
|
|
|
f) autres mouvements (à préciser)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Le mode d'enregistrements de ces documents(ordre chronologique
par exemple)permet-il de s'assurer de l'exhaustivité des enregistrements
:
|
|
|
|
a)réceptions ?
|
O
|
|
|
b) transferts vers la production ?
|
|
|
|
c)transferts inter-ateliers de production ?
|
|
|
|
d) transferts de la production vers le magasin des produits finis
?
|
|
|
|
e)expéditions ?
|
O
|
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 121
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
d) autres mouvements à préciser ?
|
|
|
|
|
|
|
|
Inventaire permanent
|
|
|
|
4. tient-on un inventaire permanent intégré
à la comptabilité :
|
|
|
|
en quantité ?
|
N/A
|
|
|
en valeur ?
|
N/A
|
|
|
|
|
|
|
5) Cet inventaire est-il mouvementé,
|
N/A
|
|
|
pour les quantités, à partir des
|
N/A
|
|
|
documents prévus en 1 ?
|
|
|
|
6) Si oui ; l'exhaustivité de l'enregistrement des
mouvements est-elle contrôlée :
|
|
|
|
a)réceptions
|
|
|
|
b) transferts vers la production ?
|
|
|
|
c)transferts inter-ateliers de production ?
|
|
|
|
|
|
|
|
b) Transfert de la production vers le magasin des produits finis
?
|
|
|
|
c) Expédition ?
|
|
|
|
d) Autres mouvements ? (à préciser)
|
|
|
|
|
7) Cet inventaire permanent est-il régulièrement
rapproché avec les fiches de stock pour :
|
N/A
|
|
|
a.) les matières premières et marchandises ?
|
|
|
|
b) les travaux en cours ?
|
|
|
|
c)les produits finis ?
|
|
|
|
Si oui, les écarts constatés sont-ils
expliqués et corrigés ?
|
|
|
|
|
|
|
|
Contrôle physique
|
|
|
|
8) les conditions de stockage permettent-elles d'éviter
:
|
|
|
|
a)la détérioration des stocks ?
|
O
|
|
|
b) l'accès de personnes non autorisées ?
|
|
N
|
|
9) Les stocks sont-ils comptés physiquement au moins
une fois par an en ce qui concerne ;
|
O
|
|
|
les matières premières et fournitures ?
|
|
|
|
les travaux en cours ?
|
|
|
|
les produits finis ?
|
O
|
|
|
|
|
|
|
10) Si l'inventaire est exécuté en une seule
fois, les procédures d'inventaire sont-elles correctement
établies (voir questionnaire spécifiques) ?
|
O
|
|
|
|
|
|
|
11) Si des inventaires tournants sont effectués :
|
|
|
|
a)existe t-il un programme qui permet de suivre l'avancement
des coupages ?
|
O
|
|
|
b) les procédures utilisés permettent-elles de
s'assurer que tous les stocks d'un même produit sont comptés en
une seule fois ?
|
O
|
|
|
c)les mouvements physiques et comptables des produits
comptés sont-ils arrêtés simultanément ?
|
O
|
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 122
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
|
|
|
|
12) les comptages (annuels ou tournants) sont-ils
comparés indépendamment avec les fiches de stock ?
|
O
|
|
|
|
|
|
|
13) Les écarts entre les comptages et les fiches de
stocks sont-ils :
|
|
|
|
a)expliqués ?
|
O
|
|
|
b) enregistrés, si nécessaire, sur les fiches de
stocks après autorisation d'un responsable ?
|
O
|
|
|
|
|
|
|
14) Des rapports sont-ils faits sur les écarts
constatés (quantités et valeur) ainsi que sur leur origine ?
|
O
|
|
|
|
|
|
|
15) Les quantités stockés chez les tiers
sont-elles suivies sur les fiches de stocks et comptées physiquement et
régulièrement ?
|
|
N
|
|
|
|
|
|
16) Si des différences sont constatées entre ces
fiches de stocks et les quantités détenues effectivement par les
tiers :
|
|
|
|
a)se met-on d'accord avec celui-ci sur les causes et les
responsabilités de ces différences ?
|
N/A
|
|
|
b) Ajuste-t-on les fiches de stocks, l'inventaire permanent
et les comptes de Grand-Livre en conséquence ?
|
|
|
|
|
|
|
|
17) Les articles en dépôt qui n'appartiennent pas
à la société (marchandises appartenant aux clients ou
consignation, etc. ...) sont-elles physiquement isolées, suivies sur les
fiches et sous contrôle comptable ?
|
|
N
|
|
|
|
|
|
18) Se met-on périodiquement d'accord avec les personnes
pour lesquelles les marchandises sont gardées en dépôt sur
les quantités détenues et les conditions dans lesquelles ce
service est fourni ?
|
|
N
|
|
|
|
|
|
19) Les dispositions sont-elles prises en fin d'exercice
|
|
|
|
pour s'assurer que les productions, réceptions et
expéditions sont enregistrées dans la bonne période ?
|
O
|
|
|
20) Des fiches de production sont-elles en place pour
permettre de connaître et de contrôler
|
|
N
|
|
le stade d'avancement des travaux en cours à n'importe
quel moment ?
|
|
N
|
|
21) Les stocks sont-ils couverts par une assurance
adéquate contre les risques de pertes par :
|
O
|
|
|
|
a) le feu ?
|
|
|
|
b) le vol ?
|
|
|
|
|
c)les calamités naturelles ou autres risques?
|
|
|
|
|
|
|
|
B. S'assurer que les procédures mises en place
dans l'entreprise permettent :
|
|
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 123
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 124
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
a) une saisie exhaustive des mouvements physiques de stocks qui
lui appartiennent ;
|
O
|
|
|
b) une protection suffisante des stocks
|
O
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Les mouvements de stocks suivants sont-ils saisis sur des
documents standards propres à l'entreprise, au moment où ils ont
lieu :
|
O
|
|
|
a) réceptions ?
|
O
|
|
|
b) transferts vers la production ?
|
|
|
|
c) transferts inter-ateliers de production ?
|
|
|
|
d) transferts de la production vers le magasin des produits
finis ?
|
|
|
|
e) expéditions ?
|
O
|
|
|
f) autres mouvements ? (à préciser)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fiches de stocks
|
O
|
|
|
2. S'ils existent ces documents sont ils utilisés pour
mettre a jour les fiches des stocks
|
N/A
|
|
|
a)réceptions ?
|
N/A
|
|
|
b) transferts vers la production ?
|
|
|
|
c)transferts inter-ateliers de production ?
|
|
|
|
d) transferts de la production vers le magasin des produits finis
?
|
|
|
|
e)expéditions ?
|
O
|
|
|
f) autres mouvements (à préciser)
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Le mode d'enregistrements de ces documents(ordre chronologique
par exemple)permet-il de s'assurer de l'exhaustivité des enregistrements
:
|
O
|
|
|
a)réceptions ?
|
O
|
|
|
b) transferts vers la production ?
|
|
|
|
c)transferts inter-ateliers de production ?
|
|
|
|
d) transferts de la production vers le magasin des produits finis
?
|
|
|
|
e)expéditions ?
|
O
|
|
|
d) autres mouvements à préciser ?
|
|
|
|
|
|
|
|
Inventaire permanent
|
N/A
|
|
|
4tient-on un inventaire permanent intégré a la
comptabilité :
|
|
|
|
en quantité ?
|
|
|
|
en valeur ?
|
|
|
|
|
|
|
|
5) Cet inventaire est-il mouvementé
|
N/A
|
|
|
pour les quantités, à partir des
|
|
|
|
documents prévus en 1 ?
|
|
|
|
6) Si oui ; l'exhaustivité de l'enregistrement des
mouvements est-elle contrôlée :
|
|
|
|
|
a)réceptions
|
|
|
|
b) transferts vers la production ?
|
|
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 125
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
c)transferts inter-ateliers de production ?
|
|
|
|
|
|
|
|
a) Transfert de la production vers le magasin des produits finis
?
|
|
|
|
b) Expédition ?
|
N/A
|
|
|
|
c)Autres mouvements ? (à préciser)
|
|
|
|
|
|
|
|
7) Cet inventaire permanent est-il régulièrement
rapproché avec les fiches de stock pour :
|
N/A
|
|
|
a.) les matières premières et marchandises ?
|
|
|
|
b) les travaux en cours ?
|
|
|
|
c)les produits finis ?
|
|
|
|
Si oui, les écarts constatés sont-ils
expliqués et corrigés ?
|
|
|
|
|
|
|
|
Contrôle physique
|
|
|
|
8) les conditions de stockage permettent-elles d'éviter
:
|
O
|
|
|
a)la détérioration des stocks ?
|
O
|
|
|
b) l'accès de personnes non autorisées ?
|
O
|
|
|
9) Les stocks sont-ils comptés physiquement au moins
une fois par an en ce qui concerne ;
|
O
|
|
|
les matières premières et fournitures ?
|
O
|
|
|
les travaux en cours ?
|
|
|
|
les produits finis ?
|
|
|
|
|
|
|
|
10) Si l'inventaire st exécuté en une seule fois,
les procédures d'inventaire sont-elles correctement établies
(voir questionnaire spécifiques) ?
|
O
|
|
|
|
|
|
|
11) Si des inventaires tournants sont effectués :
|
|
|
|
a)existe t-il un programme qui permet de suivre l'avancement
des coupages ?
|
O
|
|
|
b) les procédures utilisés permettent-elles de
s'assurer que tous les stocks d'un même produit sont comptés en
une seule fois ?
|
O
|
|
|
c)les mouvements physiques et comptables des produits
comptés sont-ils arrêtés simultanément ?
|
|
N
|
|
|
|
|
|
12) les comptages (annuels ou tournants) sont-ils
comparés indépendamment avec les fiches de stock ?
|
N/A
|
|
|
|
|
|
|
13) Les écarts entre les comptages et les fiches de
stocks sont-ils :
|
|
|
|
a)expliqués ?
|
O
|
|
|
b) enregistrés, si nécessaire, sur les fiches de
stocks après autorisation d'un responsable ?
|
O
|
|
|
|
|
|
|
14) Des rapports sont-ils faits sur les écarts
constatés (quantités et valeur) ainsi que sur leur origine ?
|
O
|
|
|
|
|
|
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 126
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
15) Les quantités stockés chez les tiers
sont-elles suivies sur les fiches de stocks et comptées physiquement et
régulièrement ?
|
|
N
|
|
|
|
|
|
16) Si des différences sont constatées entre ces
fiches de stocks et les quantités détenues effectivement par les
tiers :
|
|
|
|
a)se met-on d'accord avec celui-ci sur les causes et les
responsabilités de ces différences ?
|
O
|
|
|
b) ajuste-t-on les fiches de stocks, l'inventaire permanent et
les comptes de Grand-Livre en conséquence ?
|
N/A
|
|
|
|
|
|
|
17) Les marchandises en dépôt qui n'appartiennent
pas à la société (marchandises appartenant aux clients ou
consignation, etc.) sont-elles physiquement isolées, suivies sur les
fiches et sous contrôle comptable ?
|
N/A
|
|
|
|
|
|
|
18) Se met-on périodiquement d'accord avec les personnes
pour lesquelles les marchandises sont gardées en dépôt sur
les quantités détenues et les conditions dans lesquelles ce
service est fourni ?
|
N/A
|
|
|
|
|
|
|
19) Les dispositions sont-elles prises en fin d'exercice
|
|
|
|
pour s'assurer que les productions, réceptions et
expéditions sont enregistrées dans la bonne période ?
|
N/A
|
|
|
20) Des fiches de production sont-elles en place pour
permettre de connaître et de contrôler
|
N/A
|
|
|
le stade d'avancement des travaux en cours à n'importe
quel moment ?
|
N/A
|
|
|
21) Les stocks sont-ils couverts par une assurance
adéquate contre les risques de pertes par :
|
O
|
|
|
|
a) le feu ?
|
|
|
|
b) le vol ?
|
|
|
|
|
c)les calamités naturelles ou autres risques?
|
|
|
|
|
|
|
|
OBJECTIF DE CONTRÔLE
|
|
|
|
|
|
|
|
C.S'assurer que les coûts imputés aux stocks
sont déterminés avec précision.
|
|
|
|
|
|
|
|
1) Les prix de revient imputés aux stocks comprennent-ils
:
|
|
|
|
a)les charges directes ?
|
|
|
|
b) les charges indirectes ?
|
|
|
|
|
|
|
|
2) Les charges imputées sont-elles rapprochées de
la comptabilité générale ?
|
|
|
|
|
|
|
|
COUTS STANDARD : ces questions ne s'appliquent que s'il existe
un système de couts standard.
|
|
N
|
|
|
|
|
|
3) Les coûts standards sont-ils revus annuellement ?
|
N/A
|
|
|
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 127
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
4) Les écarts entre couts standard et couts réels
sont-ils analysés :
|
N/A
|
|
|
a)pour les achats de matières et fournitures,
|
|
|
|
b) pour les productions ?
|
|
|
|
|
|
|
|
5) Les écarts sont-ils communiqués
régulièrement à la direction et font-ils l'objet d'une
analyse :
|
|
|
|
a) au niveau global ?
|
|
|
|
b) au niveau de chaque produit ?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6) Les variations de taux d'imputation de la main d'oeuvre et des
frais généraux sont-elles régulièrement
communiquées à la direction et analysées ?
|
|
|
|
|
|
|
|
7) Ces taux d'imputation sont-ils revus annuellement ? (en
ignorant les changements temporaires dus au niveau d'activité)
|
|
|
|
|
|
|
|
8) Les coûts standards sont-ils mis à jour en tenant
compte des
modifications du taux d'imputation de la main d'oeuvre et des
frais généraux ?
|
|
|
|
|
|
|
|
AUTRES METHODES DE VALORISATION
|
|
|
|
Ces questions s'appliquent lorsqu'il n'existe pas de coûts
standards pour la valorisation.
|
|
|
|
9) Les documents ayant servi à valoriser les stocks
à leur coût réel sont-ils conservés pour :
|
|
|
|
a) tous les achats ?
|
|
|
|
b) toutes les productions ?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10) Des procédures ont-elles été mises en
place pour s'assurer de l'exactitude des enregistrements (par exemple en
analysant les écarts entre cout réel et cout normal) ?
|
|
|
|
|
|
|
|
DANS LES DEUX CAS
|
|
|
|
11) Est-il fait un contrôle par comparaison
fréquente des pourcentages de marge brute, pour contrôler la
fiabilité des montants en stocks ?
|
|
|
|
|
|
|
|
12) Le système de saisie des couts assure-t-il une
séparation adéquate des périodes ?
|
|
|
|
|
|
|
|
13) Si la société appartient à un
|
|
|
|
groupe, le système comptable permet-il d'identifier le
prix de revient des marchandises achetées au groupe ?
|
|
|
|
|
|
|
|
OBJECTIF DE CONTROLE
|
|
|
|
|
|
|
|
D) S'assurer que les procédures mises en place
dans l'entreprise permettent une identification précise des stocks
à déprécier
|
|
|
|
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central
de l'ASECNA Dakar (Sénégal)
|
|
|
|
1) La politique de dépréciation des stocks
couvre-t-elle :
|
|
|
|
a) la rotation lente ?
|
|
|
|
b) les produits en mauvais état ?
|
|
|
|
c) la valeur de réalisation ?
|
|
|
|
|
2) Le système de tenues des fiches de stocks permet-il
de faire apparaître les stocks à écoulement lent ?
|
|
|
|
3) Les articles en mauvais état ou inutilisable sont-elles
régulièrement identifiés ?
|
|
|
|
4) La valeur brute des stocks est-elle
régulièrement rapprochée de la valeur probable de
réalisation :
|
|
|
|
a) matières premières ?
|
|
|
|
b) travaux en cours ?
|
|
|
|
c) produits finis ?
|
|
|
|
d) autres ?
|
|
|
|
|
Source : Nous même
O=Oui N=Non N/A= Non Appliqué
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 128
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Annexe 8 : Organigramme des Structures Statutaires
Comité des Ministres
|
Commission de Vérification des Comptes
|
|
Conseil d'Administration
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Direction Générale
Contrôle Financier
Agence Comptable
Source : Rapport d'activités 2008 de l'ASECNA
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 129
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Annexe 9 : Organigramme d'une
Représentation
Représentation
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Paierie
|
Service Administratif et Financier
|
Service
Infrastructures Génie Civil
|
Service Infrastructures Radio-Electriques
|
Service Exploitation De la Météorologie
|
Service Exploitation de la Navigation Aérienne
|
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 130
Source : Rapport d'activités 2008 de l'ASECNA
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Annexe 10 : Organigramme de la Direction
Générale
Directeur Général
Direction du Cabinet
Délégation à Paris
Délégation à Montréal
Direction de l'Exploitation
Direction des Moyens Techniques et de
l'Informatique
Direction des Etudes et Orientations Stratégiques
Direction Administrative et Financière
Direction des Ressources Humaines
|
Agence Comptable
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 131
Source : Rapport d'activités 2008 de l' ASECNA
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Annexe 11 : Organigramme de la Direction des Moyens
Techniques et de l'Informatique
Direction des Moyens Techniques et de l'Informatique
Département Maintenance
Département Ingénierie
Département Gestion des Projets d'Investissement et
Partenariats
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 132
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Service Etude d'Equipement et Systèmes
|
Service Etude d'Architecture et Génie civil
|
Bureau Affaires Générales
|
Bureau Contrôle en Vol
|
Service
Approvisionnement et Achats
|
Service Gestion des Partenariats
|
|
|
Source : Rapport d'activités 2008 de l' ASECNA
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Annexe 12 : Organigramme du Service
Approvisionnement
Service
Approvisionnement et Achats
Correspondant Qualité
Secrétariat
Bureau
Approvisionnement
Bureau Achats
|
Bureau Transit
|
Bureau Gestion des Stocks
Source : Service Approvisionnement et Achats de l'ASECNA
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 133
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 134
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Annexe 13 : test de conformité et de
permanence
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 135
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
N°Or dre
|
Identification du matériel
(Nomenclature)
|
Réception matériel
|
Gestion des stocks
|
Comptabilisation matériel
|
Sortie du matériel du magasin
|
Inventaire et Valorisation du matériel
|
CBL
|
ODA
|
CGM
|
SNSC
|
BL
|
DL
|
FEM
|
PMEI
|
VM
|
1
|
29_40_2_05411
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
2
|
25_10_2_41967
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
3
|
42_10_2_50131
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
4
|
42_10_2_50108
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
5
|
29_40_2_05303
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
6
|
29_10_2_43326
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
7
|
25_90_1_84029
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
8
|
26_10_2_36989
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
9
|
62_20_2_43934
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
10
|
59_99_1_05362
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
11
|
75_50_1_86501
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
12
|
66_60_1_86201
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
13
|
59_85_1_38653
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
14
|
91_50_2_00046
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
15
|
25_10_2_50424
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
16
|
40_20_1_38246
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
17
|
75_50_1_85612
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
18
|
75_50_1_85625
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
19
|
75_40_1_84542
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
20
|
81_35_2_00205
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
21
|
91_30_2_00044
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
22
|
98_04_09_08029
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
23
|
84_15_2_36761
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
24
|
59_20_1_13816
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
25
|
66_60_1_90002
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
26
|
30_30_1_82310
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
27
|
59_61_1_35117
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
28
|
25_10_2_41967
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
29
|
80_30_1_12579
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
30
|
98_04_9_08029
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
O
|
Source : nous-même (O : Oui N= Non N/A : Non
Appliqué)
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 136
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Bibliographie
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 137
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
Ouvrages:
1. AHOUANGANSI Evariste (2006), Audit et révision des
comptes : aspects internationaux et espace OHADA, Edition Mondexperts, Abidjan,
729 P.
2. BARRY Mamadou (2009), Audit et contrôle interne,
Sénégalaise de l'imprimerie, Dakar, 371 p.
3. BARTHELEMY Bernard et COURREGES Philippe (2004), Gestion
des risques, 2e édition, Editions d'organisation, 472 P.
4. BRUEL Olivier (1999), Politique d'achat et gestion des
approvisionnements, 298 P.
5. CHEN Jack (2006), Management de la production,
2ème édition, Editions EMS, 475 P.
6. COOPERS & LYBRAND(1998), la nouvelle pratique du
contrôle interne, Editions d'Organisation, Paris, 378 P.
7. COSO I (2002), la pratique de l'audit interne, Edition
d'organisation, Paris, 50 P.
8. COSO II (2005), le management des risques de l'entreprise :
cadre de référence, techniques d'application, Edition
d'Organisation, paris, 337 P.
9. DESROCHES Alain, LEROY Alain, VALLEE Frédéric
(2003), la gestion des risques, principes et pratiques, 286 P.
10. ERSA André (2007), précis de
comptabilité SYSCOA Tome 2, 229 P.
11. FAUTRAT Michel, (2002) pour une assistance à la
maîtrise des risques, Revue française d'audit interne, n°158
:8
12. GOGUE Jean-Marie(2007), qualité totale, et plus
encore, le management de la qualité en question, Edition Harmattan, 196.
P
13. GRANDGUILLOT Béatrice et GRANDGUILLOT Francis (2008),
l'essentiel du contrôle de gestion, 3ème
édition, 134 P.
14. HAMZAOUI Mohamed (2008) Gestion des risques d'entreprise et
contrôle interne,
236 P.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 138
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
15. Hamzaoui Mohamed et Pigé Benoît (2005),
Audit : Gestion des risques d'entreprise et contrôle interne, 243 P.
16. HASSID Olivier (2008), La gestion des risques :les tops
+, 2ème Edition, Edition Dunod, Paris, 177 P.
17. HENRY Alain (2001), Rédiger les procédures
de l'entreprise : guide pratique, 3ème Edition, Editions d'Organisation,
Pris, 35 P.
18. IFACI (2007), le dispositif de contrôle interne :
les résultats des travaux du groupe de place établi sous
l'égide de l'AMF, Paris, 35 P.
19. Javel Georges (2004), Organisation et gestion de la
production,
20. Jimenez Christian, Merlier Patrick, Chelly Dan (2008),
Risques opérationnels : de la mise en place du dispositif à son
audit, 271 P.
21. LAROUSSE, Le Petit Larousse 2010, 1883 P.
22. Lemant Olivier (1999) La conduite d'une mission d'audit
interne, 279 P.
23. MADERS Henri- Pierre (1994), Audit opérationnel
dans les banques, 219 P.
24. MADERS Henri-Pierre& MASSELIN Jean Luc (2006),
Contrôle interne des risques, 2ème Edition, Editions
d'Organisation, Paris, 261 P.
25. MAESO Robert (2007), Comptabilité
financière, opérations courantes en 29 fiches, 8ème
édition, 155 P.
26. MARESCHAL Gilbert (2003), la cartographie des risques,
Edition Afnor, Paris, 50
P.
27. MIKOL Alain (1999), Les audits financiers : comprendre les
mécanismes du contrôle légal, 1ère
Edition, Edition d'Organisation, Paris, 198 P.
28. MOREAU Franck (2002), comprendre et gérer les
risques, 213 P.
29. NGUENA Octave Jokung (2008), Gestion Management des risques,
188 P.
Saïdou Dominique YODA, 21ème Promotion
DESS Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 139
Conception d'une cartographie des risques opérationnels
liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA
Dakar (Sénégal)
30. Nguyên Hông Thai (1999), Le contrôle
interne : mettre hors risques l'entreprise, 320.P
31. PERROTIN Roger et LOUBERE Jean Michel (1998), Nouvelles
stratégies d'achat, 243 P.
32. Potvin Kim-André(2003), le risk Assessment :
quelques bonnes pratiques, revue française de l'audit interne, 92 P.
33. RENARD Jacques (2009), Théorie et pratique de
l'audit interne, 463 P.
34. SAMBE Oumar & DIALLO Ibra Mamadou (2008), le
Praticien Comptable Système comptable OHADA, 3ème
édition, 1055 P.
35. SAMBE Oumar & DIALLO Ibra Mamadou (2009), Le
praticien, plan des comptes et états financiers du système
comptable OHADA, SYSCOHADA.
36. SAMBE Oumar & DIALLO Mamadou Ibra (2008), le
praticien Système comptable OHADA, 971 P.
37. SCHICK Pierre - Lemant Olivier (2002), Guide de
self-audit, édition d'organisation, 2ème édition, Paris,
217 P.
38. SCHICK Pierre-Lemant Olivier (2007), Guide de self-audit,
184 items d'évaluation, Editions d'organisation, 217 P.
39. SCHICK Pierre (2007), Mémento d'audit interne, 215
P.
40. VINCENTI Dominique (1999), Dresser une cartographie des
risques, Revue Française de l'audit interne, n°144
41. ZERMATI Pierre (1997), Pratique de la gestion des stocks,
5ème édition, 276 P.
|