Memoire Online - à‰valuation des pratiques de knowledge management (gestion des connaissances) à la Simatrac: une étude à partir de la gestion des fins de carrière

THEME PRESENTE EN VUE DE L'OBTENTION de Master EN Gestion des Ressources Humaines

EVALUATION DES PRATIQUES DE KNOWLEDGE MANAGEMENT A LA SIMATRAC : UNE ETUDE A PARTIR

DEDICACE

A la mémoire de ma défunte Mère Ngôh Bakelé (Ne Nâan) qui, avant son départ, m'a toujours prodiguée de conseil suivant : « ... je n'ais pas eu le privilège d'aller à l'école pour mieux m'occuper de vous mes enfants, participer activement au développement du pays comme les autres femmes intellectuelles, ... quant à toi mon fils, ne néglige pas les études. Les temps sont durs c'est vrai. Sache que c'est dans la persévérance que tu réussiras. Car à partir de l'exemple du passé, l'homme du présent doit agir prudemment afin de ne pas mettre en péril l'avenir. ».

REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer, à travers ce modeste travail, ma gratitude envers toutes les personnes ayant apporté une contribution de quelque ampleur que ce soit car la réalisation de ce projet de recherche a fait appel à la contribution de plusieurs personnes qui ont consenti de leur temps, qui ont alimenté le projet par leur réflexion et leurs points de vue et qui ont finalement permis la production du présent rapport de recherche. Nous tenons ici à remercier particulièrement chacune des personnes suivantes:

Mes remerciements les plus distingués sont destinés à Monsieur MOSSEDE NGARHOUNOUM, mon Directeur de mémoire. Sans lui, ce travail n'arriverait pas à son terme ;

A l'ensemble de mes enseignants pour nous avoir fait bénéficier de leurs connaissances tout au long de notre cursus Universitaire ;

Au Président du Conseil d'Administration (PCA) de l'Institut Supérieur de Gestion-Tchad Management School (ISG) Monsieur SAHOULBA GONTCHOME pour ses conseils d'orientations ;

Au Directeur Général de la SIMATRAC Monsieur YAMTEBAYE NADJITANGAR qui m'a facilité la tâche en m'accordant deux mois de recherche, à mon tuteur de stage le DARH Monsieur DEUZOUMBE JEAN-NICOLAS ;

A mes collègues étudiants de Master II en Gestion des Ressources Humaines (M2GRH) pour leurs mots d'encouragement ;

A tous mes collaborateurs au sein de la SIMATRAC qui ont apportés leur part de contribution pour que ce travail soit un succès ;

A ma femme Deldou Béna et tous mes enfants, mes beaux parents, à la famille Adjougoulta Koboy Derep qui n'ont ménagé aucun effort pour me soutenir dans l'accomplissement de cette tâche ;

A Monsieur Gaya Dougoudmo qui a mis à ma disposition un certain nombre de ses livres de Gestion des Ressources Humaines (GRH) qui ont été pour moi d'une utilité formidable. A Monsieur Saballa Kouskalam et au Dr. Banboh Bebanto Antipas pour leur contribution à la vérification orthographique.

LES ABREVIATIONS

DARH : le Directeur Administratif et des Ressources Humaines ou la Direction Administrative et des Ressources Humaines

TEAM - 9 : Mouvement d'Approche pour l'Afrique et l'Inde. En Anglais : (Techno-Economic approch for Africa-India Movement) en abrégé (TEAM - 9)

Sommaire

SOMMAIRE..........................................................................................................................................................IV

AVANT-PROPOS...................................................................................................................................................V

SECTION I : GENERALITE SUR LE TCHAD........................................................................................................................3

II. LE TCHAD.................................................................................................4

AVANT - PROPOS

Il y a plus de vingt ans, l'Institut Supérieur de Gestion - Tchad Management School (ISG) était le seul établissement privé d'enseignement supérieur au Tchad. "Ouvert en 1989 pour venir en appoint à l'Etat dans le cadre de la formation des jeunes pour le développement socio-économique du pays ", cet établissement de formation professionnelle a absorbé les bacheliers qui n'avaient pas accès à l'Université de N'Djaména. Formés en comptabilité et finances, informatique appliquée à la gestion et secrétariat de direction, les premiers lauréats de l'ISG se sont fait apprécier sur le marché de l'emploi^1(*).

L'ISG assure actuellement la formation de qualité aux étudiants et aux cadres dans les filières suivantes : Sociologie ; Comptabilité et Finance ; Gestion et Administration des Entreprises ; Banques et Finances/Assurance ; Marketing-Commerce International ; Action Commerciale Force de Vente ; Gestion des Ressources Humaines ; Informatique Appliquée à la Gestion ; Transport Logistique et Transit ; Techniques Comptables et Financières ; Audit-Conseil Comptable et Financier ; Marketing-Commerce International ; Management et Gestion de Projet ; Management de Transport et Logistique.

L'ISG formait des étudiants pour l'obtention d'un diplôme de BAC + 2 au niveau de Brevet de Technicien Supérieur (BTS) et + 3 à la Licence ensuite BAC + 4 à la Maitrise. Le BTS et la Maitrise étaient sanctionnés par un mémoire de fin d'étude.

Depuis l'introduction du système Licence Master Doctorat (LMD) au Tchad, l'ISG présente la première promotion de ses étudiants en Master 2 des filières Comptabilité et Finance ; Management en Gestion des Projets et Management en Gestion des Ressources Humaines pour l'année Académique 2010-2011 où nous sommes partants.

Pour ces étudiants, il leur est recommandé de choisir un thème qui a trait à leur option et sera présenté et soutenu devant le Jury. C'est pour cette raison que nous avons choisi le thème suivant : « EVALUATION DES PRATIQUES DE KNOWLEDGE MANAGEMENT A LA SIMATRAC : UNE ETUDE A PARTIR DE LA GESTION DES FINS DE CARRIERE ».

Pour arriver à rédiger ce mémoire de fin d'étude, nous avons surmonté plusieurs difficultés parmi lesquelles il serait indispensable de souligner quelques-unes.

Tout d'abord, nous avons eu de la peine à démarrer le travail de recherche au sein de la SIMATRAC malgré notre présence dans cette organisation en tant qu'employé. Il fallait que l'administration de l'ISG nous délivre une lettre de recommandation. C'est ainsi que nous avons introduit une demande de stage interne auprès du Directeur Général (DG) qui nous a accordé cette opportunité de recherche. Malgré cette autorisation accordée par le DG nous ne sommes pas à l'abri des difficultés par exemple les réticences de certains directeurs en matière de rétention des informations. Il faut aussi noter les difficultés relatives à la récupération des questionnaires distribués compte tenu des méfiances des uns et des autres. Nous nous sommes également confrontés à des difficultés d'ordres financiers, matériels, documentations adéquats, etc.

Au vu de tout ce qui précède, nous signalons que tout travail humain ne peut être sans faute, nous nous en excusons pour les erreurs et les imperfections constatées dans le document et attendons vos remarques et suggestions pour sa finalisation.

INTRODUCTION GENERALE

Le Knowledge Management (Gestion des Connaissances) connait un engouement sans cesse grandissant dans les entreprises. Cet intérêt des entreprises trouve sa source dans une problématique relativement récente : Comment capturer et faire perdurer les savoirs et savoir-faire produits par l'entreprise pour éviter de perdre un investissement au coût significatif ? On rencontre des nombreux exemples de situations où la perte des savoir-faire ou de la mémoire de l'entreprise engendre des surcoûts significatifs : Telle entreprise qui laisse partir un agent expérimenté avec son savoir et qui, faute d'avoir su le conserver est obligé de tout réinventer, ou tel site de production d'électricité est obligé de faire revenir des retraités pour redémarrer certaines activités spécifiques car plus personne ne sait faire ce que ces derniers faisaient. Parfois on trouve qu'une entreprise qui a démarré son activité avec une classe d'ouvriers et des cadres s'est retrouvée amnésique lorsque l'ensemble de cette génération de travailleurs part à la retraite.

Toutes ces situations justifient le regain pour la gestion des savoirs dans les entreprises.

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les organisations devraient penser à la planification de la relève, la principale étant, bien sûr, qu'elles ont besoin d'un personnel pour accomplir leur mission, fournir des services et réaliser leurs objectifs. Il faut songer à ce qu'il adviendrait si un membre essentiel du personnel quittait ses fonctions : qu'adviendrait-il des services offerts par l'organisation et comment parviendrait-elle à réaliser sa mission?

Un autre motif nous incite à accorder une place importante à la planification de la relève : les réalités changeantes du marché du travail.

Manager le transfert de compétences est plus que jamais devenu un enjeu capital pour les entreprises. Conserver son savoir-faire, l'entretenir et le développer au gré des départs et des arrivées des collaborateurs, tels sont les défis que doivent relever les services des Ressources Humaines. La capacité à assurer avec efficacité un transfert des compétences entre les salariés concerne toutes les entreprises, quelque soit leur taille et leur domaine d'activité.

Qu'en est-il exactement de la gestion de la relève à la SIMATRAC et quelles sont les pistes d'amélioration de cet aspect stratégique de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) ?

Pour apporter les éléments de réponse à ces questions de recherche, nous nous fixons les objectifs suivants :

· Faire un état des lieux des pratiques managériales de Knowledge Management KM visant la réussite de la gestion de la relève ;

Dans la logique de la question de recherche et des objectifs de notre étude, nous organisons notre travail en trois chapitres qui commencent par une présentation de la SIMATRAC (Chapitre I), avant de mettre en lumière la nécessité en théorie de manager la relève (Chapitre II). Le Chapitre III présentera l'Identification et l'Analyse des pratiques managériales de gestion de la relève en cours à la SIMATRAC, puis des pistes d'amélioration de cet aspect stratégique de la GRH.

CHAPITRE I. : PRESENTATION DE LA SIMATRAC

La Société Industrielle des Matériels Agricoles et Assemblage des Tracteurs (SIMATRAC) est une société qui a pour vocation l'assemblage des tracteurs et la fabrication ou assemblage des équipements agricoles. Cette société a vu le jour le 26 Avril 2010. Elle est implantée à N'Djaména la capitale du Tchad dans la zone Industrielle de Farcha. Elle est immatriculée à la CNPS sous le numéro : 201103040336. Elle est enregistrée au registre de commerce sous le numéro : TC/NDJ/11B 3383 du 29 Juin 2011. Elle est une société anonyme privée au capital de 2.000.000.000 de F CFA.

SECTION I : GENERALITE SUR LE TCHAD

Dans cette section, nous allons parler brièvement sur la position géographique du Tchad, sa présentation, l'introduction de la SIMATRAC et sa structure et aussi un aperçue succinct de l'introduction de la culture attelée à traction animale au Tchad.

I. POSITION GEOGRAPHIQUE DU TCHAD

Comme l'étude s'effectue sur une entreprise tchadienne, nous nous permettons de situer où se trouve le Tchad en question, puis chercher également à localiser la ville qui abrite l'entreprise qui fait l'objet de notre étude.

L'Afrique est un continent, qui est partagé entre l'hémisphère Nord et l'hémisphère Sud. Il donne sur la mer Méditerranée au nord, sur l'océan Atlantique à l'Ouest et sur l'océan Indien à l'Est.

L'Afrique compte une population de plus de 855 millions d'habitants pour une superficie d'environ 30 millions de km², soit une densité de population de 28,5 habitants au km²

1. l'Afrique du Nord compte 7 pays : l'Algérie, l'Égypte, la Libye, le Maroc, le Soudan, le Soudan du Sud et la Tunisie ;

2. En Afrique de l'Ouest, on y trouve 16 pays : le Bénin, le Burkina, le Cap-Vert, la Côte d'Ivoire, la Gambie, le Ghana, la Guinée, la Guinée-Bissau, le Liberia, le Mali, la Mauritanie, le Niger, le Nigeria, le Sénégal, la Sierra Leone et le Togo ;

3. l'Afrique centrale comprend 9 pays à savoir : l'Angola, le Cameroun, le Congo, le Gabon, la Guinée équatoriale, la République centrafricaine, la République démocratique du Congo, São Tomé-et-Príncipe et le Tchad ;

4. pour l'Afrique de l'Est, nous y trouvons 17 pays qui sont : le Burundi, les Comores, Djibouti, l'Érythrée, l'Éthiopie, le Kenya, Madagascar, le Malawi, Maurice, le Mozambique, l'Ouganda, le Rwanda, les Seychelles, la Somalie, la Tanzanie, la Zambie et le Zimbabwe ;

5. enfin pour l'Afrique du Sud ou l'Afrique australe, il y a 5 pays : l'Afrique du Sud, le Botswana, le Lesotho, la Namibie et le Swaziland.

Après avoir localisé le Tchad, parcourons brièvement pour voir d'où il est tiré son nom et quels sont les pays qui lui font frontière.

II. LE TCHAD

La position du Tchad est très bien représentée là en noir au coeur de l'Afrique. Voir annexe I.

Tchad, est un mot en arabe. Tshad (qui signifie : ensemble, total, totalité, en général ou encore tous) en arabe shoua du Chari Baguirmi.

Le Tchad est donc un pays de l'Afrique centrale, sa capitale est N'Djaména. Le Tchad est limité au nord par la Libye, à l'est par le Soudan, au sud par la République centrafricaine et à l'ouest par le Cameroun, le Nigeria et le Niger (trois États avec lesquels il partage les eaux du lac Tchad). Sa superficie est de 1284000 km2.

SECTION II. : SIEGE SOCIAL DE LA SIMATRAC

Comme indiqué ci haut, nous allons maintenant chercher à localiser la ville qui abrite le siège social de la SIMATRAC et dans quelle zone est-elle exactement implantée. Nous parlerons ensuite de sa genèse, de sa mission et de sa structure puis comment fonctionne la Gestion des Ressources Humaines et quel est son plan d'action pour le Knowledge Management par rapport à la gestion des fins de carrière.

L'Usine elle-même est dénommée : Société Industrielle des Matériels Agricoles et Assemblage des Tracteurs en abrégé (SIMATRAC) et elle est située dans la zone Industrielle de Farcha à N'Djaména^2(*), la capitale du Tchad. Elle occupe une superficie de 34.500 m2 Section 2 Ilot 13 selon le plan cadastral du mois de mai 1976 .

I. GENESE DE LA SIMATRAC

L'histoire de la SIMATRAC remonte depuis la création de la première Société des Matériels Agricoles au Tchad en abrégé SOMAT. Les détails qui suivent nous permettrons de bien comprendre cela.

Le capital social de la SIMATRAC est de : 2.000.000.000 de FCFA^3(*) est divisé en 200.000 actions de 10.000FCFA entièrement souscrite et libérée à la constitution. En comparaison à celui de la SIMAT qui était de : 200.000.000 de FCFA identique à celui de la SOMAT. La SIMATRAC est créée le 26 Avril 2010^4(*) sur les cendres de la SIMAT qui elle-même l'a été en 1985 après la dissolution de la Société de Matériel Agricole au Tchad (SOMAT). C'est la même mission qui est successivement transférée ; le leitmotiv du Gouvernement Tchadien est de parvenir à améliorer les conditions de travail des agriculteurs tchadiens et également introduire par le biais de l'industrie pour passer de la culture attelée (à traction animale), à la culture mécanisée au Tchad.

La SIMATRAC est une jeune entreprise qui a été mise en place et inaugurée par le Chef de l'Etat Idriss Deby Itno le 30 Novembre 2009. Quatre mois plus tard précisément le 26 Avril 2010^5(*), une assemblée générale constitutive a eu lieu et au cours de laquelle l'appellation SIMATRAC est attribuée à la dite société.

Retenons que la SIMATRAC est une émanation d'un Mouvement d'Approche pour l'Afrique et l'Inde (Techno-Economic approch for Africa-India Movement) en abrégé (TEAM 9). Ce mouvement avait été mis sur pied en Mars 2004 entre l'Inde et huit (8) pays d'Afrique de l'Ouest à savoir : Burkina Faso, Tchad, Côte d'Ivoire, Guinée Equatoriale, Ghana, Guinée-Bissau, Mali et Sénégal. Le Niger y a été inclus par la suite pour donner le chiffre 9^6(*). L'objectif de l'initiative TEAM-9 est d'intensifier les interactions entre l'Inde et ces pays par le biais de projets, dans les domaines de la sécurité alimentaire, des programmes de formation en soins de santé, d'infrastructure, de génération d'électricité et de technologie de la communication et de l'information. C'est à partir de ce détail que vous allez comprendre que la naissance de la SIMATRAC est le fruit de la volonté des Chefs d'Etat africains d'oeuvrer avec l'Inde, dans le cadre d'une coopération sud-sud.

C'est à cet effet que l'Inde a mis à la disposition de dizaine de pays africains adhérant à l'initiative une ligne de crédit d'un montant de 500 millions de dollars US (soit : 250 Milliard de FCFA) au taux préférentiel auprès d'EXIM Bank of India pour le financement de projet dans le domaine de la sécurité alimentaire, des projets industriels.

Pour le Tchad, le Gouvernement a choisi cinq projets dans le cadre de cette initiative^7(*). Ainsi, la SIMATRAC est l'une de ces Sociétés issues de cet accord.

Ainsi, le Tchad est devenu le premier pays de la CEMAC à produire des tracteurs. Le Tchad pourra jeter les bases d'une industrialisation si nécessaire à son développement, mais aussi et surtout, offrir aux jeunes Tchadiens de l'emploi. C'est pour cette raison que le Président de la République, son Excellence Idriss Deby Itno, exhortait les forces vives du pays au travail en ce terme : «...à présent que nous avons ces outils, Travaillons, travaillons, travaillons et nous serons heureux... ».^8(*) Nous avons investi des milliards et nous devrions en tirer le plus grand profit. Il faut pérenniser cet outil de production auquel les Tchadiens doivent s'intéresser. C'est le travail de la terre qui va nous donner notre Independence. C'est le travail de la terre qui va être à l'origine du développement du Tchad et le sortir de la pauvreté. Le seul conseil que j'ai à donner aux Tchadiens c'est de se donner à la terre, a répété le Chef de l'Etat ce jour à l'inauguration de cette usine.

II . LA MISSION DE LA SIMATRAC

La SIMATRAC s'est fixée plusieurs objectifs à savoir : la production de matériels agricoles tels que l'assemblage, le montage de tracteurs ainsi que leurs équipements ; la fabrication des pièces détachées des tracteurs ; la fabrication des charrues et charrettes ; les opérations industrielles se rapportant au commerce à caractère agricole, au sens le plus étendu, soit directement ou indirectement, tant en fournitures que prestations y attachées ; la participation de la société, par tous les moyens et sous quelques formes que ce soit, à toutes entreprises et toutes sociétés créées ; la participation directe ou indirecte de la société à toutes activités ou opérations industrielles, commerciales, financières, mobilières, sous quelques forme que ce soit, dès lors que ces activités ou opérations peuvent se rattacher directement ou indirectement à l'objet social ou à tout objets similaires, connexes ou complémentaires. Plus généralement toutes opérations économiques entrant dans l'objet social ou susceptibles d'en favoriser le développement^9(*).

Quelques conseils de son Excellence le Président Yayi Boni de la République du Bénin quand il a visité l'usine d'assemblage des tracteurs de Farcha. C'était en marge de son séjour au Tchad à l'occasion de la conférence des chefs d'Etat de l'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA). Pour lui, c'est un signe d'émergence. Et il déclare : « j'ai voulu effectuer cette visite pour saluer cette mamelle de l'émergence. C'est une option que le gouvernement tchadien a prise et il est appuyé par le peuple. Le Tchad doit aller vers l'émergence, la création des richesses et la prospérité partagée. Et il faut commencer par là. Je félicite le Président IDRISS DEBY ITNO, le gouvernement et le peuple tchadien pour cette vision. Je me félicite de la mise en place de cette usine qui produit par jour environ dix tracteurs. C'est un excellent choix. Naturellement, en partant d'ici, il faut que nous ayons quelque chose de ce genre au Benin.... Il faut aussi penser à la production des engrais, des intrants, aux pépinières de semences.... Voilà autant d'exigences qui nous attendent, nous pays africains. Parce que la question de l'agriculture est la première et à laquelle nous devons nous atteler »^10(*).

La SIMATRAC est une société qui oeuvre pour un avenir agricole meilleur au Tchad.

La répartition du capital social de la SIMAT se présentait conformément au tableau ci-après :

ACTIONNAIRES	NOMBRE DE PARTS	POURCENTAGE
COTONTCHAD	13.999	69,99%
UNION COTONNIERE EURO-AFRICAINE (UCEA) 202,204 RUE DE LA CROIX NIVERT - 75 015 PARIS (FRANCE)	4.800	24%
LEGRAS - 37, RUE MARCEL PAUL 51206 - EPERNAY (FRANCE)	1.000	5%
MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DU TOURISME	1	0,001%
SOCIÉTÉ BOLLORE - 31-31 QUAI DE DIONBOUTON 92 800 PUTEAU (FRANCE)	100	0,5%
TROPIC	100	0,5%

La SIMAT était une société anonyme avec des représentants des firmes de diverses nationalités (Françaises et Camerounaise).

1. Introduction de la culture attelée au Tchad

Parcourons un peu la genèse de l'introduction de la culture attelée au Tchad. Bien que quelques tentatives isolées aient eu lieu vers 1952/1954 (essai de métissage Zébus × N'Dama à Fianga, à Deressia en 1952, Boumo en 1955/56 et à essai d'attelage à Léré en 1959), nous pouvons situer le démarrage effectif de la culture attelée (CA) avec la traction animale (TA) au Tchad assez précisément dans les années 1956/57 grâce à l'action des missions catholiques mais aussi de postes de paysannats. L'introduction de la CA dans les régions méridionales du Tchad visait principalement le développement de la culture du riz et du coton.

On peut aussi noter que la motivation des paysans était axée sur la diminution de la pénibilité du travail plus forte que l'augmentation des revenus et que la CA est donc plus souvent perçue comme moyen d'amélioration de conditions paysannes avant d'être justifiée par une évaluation du niveau de vie; bien que ceci doit être nuancé en ce qui concerne l'utilisation de la charrette.

L'essor de la CA peut être apprécié à la lecture des chiffres suivants donnant l'inventaire décennal des charrues:

Cette évolution a été favorisée à un moment donné par le fonds commun de prévoyance et la Banque Tchadienne de Développement.

Ce crédit existe encore, et est accordé par l'Opération Nationale de Développement Rural (l'ONDR) aux groupements de paysans bien structurés, mais rencontre quelques difficultés au niveau des remboursements.

· les différentes marques de charrettes (Davum, Champenois, Bourguignon, Salati-Tropic, SOMAT).

On ne saurait parler de l'introduction de la culture avec la TA au Tchad sans souligner les efforts consentis en matière de formation. Le centre le plus connu, sinon le plus influent a été sans conteste le centre de Tikem. L'action des Centres des Formations d'Aptitudes Professionnelles (CFPA) est également significative dans la formation des agriculteurs à la Culture Attelée (CA). Bien que la CA ait commencé dans la zone soudanienne, elle a évolué positivement vers la zone sahélienne.

Le taux d'équipement actuel est de 18% des exploitations ayant une charrue, mais avec des grandes variations selon les régions: 32% au Mayo-Kebbi Ouest, 26% à la Tandjilé et 5% pour une charrette (source: ONDR). Le rythme actuel de mise en place annuel pourrait atteindre 8.000 charrues, 2.000 charrettes.

Le dressage est assuré par les paysans eux-mêmes, le plus souvent en comptant un jeune à un vieux déjà dressé. Le dressage se fait également à l'occasion des sessions de formation des agents de développement (119 paires de boeufs, 31 mono, 7 chevaux et 5 ânes en 1990 au Chari-Baguirmi).

Relativement aux régions du sud du pays, la zone sahélienne se caractérise par:

· la présence des divers espèces d'animaux aptes à la TA bovins, azines, équins, camelins en grand nombre, car c'est la zone d'élevage par excellence: 50% d'exploitation possèdent 1 âne, 20% en possèdent 2 et 15% 3 ânes (source: ONDR).

Le matériel le mieux adapté à la traction asine ou équine est la houe Nuba ou houe Occidental.

La CA a connu une progression remarquable (dynamisme et motivation soutenue des paysans, organisation des groupements, etc.). N'empêche qu'elle ait subi des contraintes tel que: prix élevé du matériel, monoculture de rente, pas ou peu de produits commercialisables en zone sahélienne, inadéquation du type du matériel.

2. Le capital social de la SIMATRAC:

Le capital social de la SIMATRAC est de 2.000.000.000 de FCFA divisé en 200.000 actions de 10.000FCFA chacune et numérotées de 1 à 200.000^12(*).

Source : statut de la SIMATRAC

La part de L'Etat Tchadien est majoritaire au sein de la SIMATRAC à l'ordre de 90%.

III. STRUCTURE DE LA SIMATRAC

La Société Industriel de Matériel Agricoles et Assemblage des Tracteurs (SIMATRAC) est structurée de la manière suivante : le Conseil d'Administration, la Direction Générale, la Direction Générale Adjointe, l'Assistante de Direction, la Direction Technique, la Direction Administrative et des Ressources Humaines, la Direction Financière et Commerciale.

1. LE CONSEIL D'ADMINISTRATION

L'organigramme est ci-joint annexé. Le Conseil d'Administration est composé avec les premiers Administrateurs comme indiqué dans le tableau suivant^13(*) :

Le conseil d'administration est composé de huit membres dont la majorité représente l'Administration Tchadienne.

· Précise les objectifs de la société et l'orientation qui doit être donnée à son administrateur ;

· Exerce un contrôle permanent de la gestion assurée par la Direction Générale ;

· Autorise les conventions intervenant entre une société et une entreprise ou une personne morale, si l'un des administrateurs ou un directeur général ou un directeur adjoint de la société est propriétaire de l'entreprise ou associé indéfiniment responsable, gérant, administrateur, directeur général de la personne morale contractante ;

· Décide de la modification des statuts et le déplacement du siège social de la société ;

· Arrête les états financiers de synthèses et le rapport de gestion sur l'activité de la société, qui sont à l'approbation de l'assemblée générale ordinaire.

2. LE PRESIDENT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION (PCA) :

· Veille à ce que le conseil d'Administration assure le contrôle de la gestion de la société confiée au Directeur Général ;

· Opère les vérifications qu'il estime utiles à l'accomplissement de sa mission.

3. DIRECTEUR GÉNÉRALE

Sous l'autorité directe du PCA, il est chargé de coordonner toutes les activités de la Direction Générale et en rend compte au Conseil d'Administration selon les modalités (tableau du bord, rapports écrits et oraux...).

Sa mission principale est d'assumer sous sa responsabilité la Direction Générale de la société et il la représente dans ses rapports avec les tiers. Il jouit des pouvoirs étendus dans la limite de l'objet social, sous réserve toutefois des pouvoirs que l'Acte Uniforme attribue expressément aux assemblées générales et au conseil d'administration par dispositions légales ou statutaires.

Le DG est l'ordonnateur principal du budget de la SIMATRAC, il est le seul responsable de l'emploi rationnel des ressources de la société, il peut déléguer tout ou partie de ses pouvoirs à un ou plusieurs agents de la société dans les conditions et limites fixées par les statuts et les textes règlementaires en vigueur^14(*).

· Il coordonne et anime quotidiennement les directions pour assurer dans des bonnes conditions les missions attribuées par le Conseil d'Administration ;

· Il met en oeuvre la politique et la stratégie de développement de la société définis par le Conseil d'Administration ;

· Il met en oeuvre le programme d'action approuvé par le Conseil d'Administration ;

· Il veille à la résolution des disfonctionnements notés dans la gestion de la société ;

· Il engage la société même dans les actes qui ne relèvent pas de l'objet social, à moins qu'il ne soit prouvé que le tiers savait que l'acte dépassait cet objet ou qu'il ne pouvait l'ignorer, compte tenu des circonstances, étant exclu que la seule publication des statuts suffise à constituer cette preuve ;

· D'une façon générale, intervenir au nom de la société auprès de toutes administrations et en particulier des douanes, du service des domaines, des Contributions directs ou indirects, de l'Enregistrement, du Trésor etc.

Le DG est un cadre supérieur. Il doit avoir au moins Bac + 4 ou diplôme équivalent dans les domaines suivants : Economiste-gestionnaire, Administrateur, gestionnaire. Il doit également avoir exercé au moins sept (7) ans dans un poste similaire.

Il doit être en bonne santé, être un bon manager et bon organisateur, être apte au travail d'équipe, avec une bonne connaissance des outils informatiques, bonne connaissance de la langue française et aussi l'anglais.

La Direction Générale regroupe en son sein trois (3) Directions : Direction Technique (DT), Direction Financière et Commerciale (DFC) et la Direction Administrative et des Ressources Humaines (DRH).

4. LA MISSION DE LA DIRECTION TECHNIQUE

La Direction Technique est le centre de la production tant dans le domaine d'assemblage des tracteurs, assemblage et fabrication des équipements agricoles, fourniture en eaux et électricité et enfin dépannage et réparation pour assurer le service après vente. Nous trouvons dans cette direction des services (ateliers) suivants:

5. DIRECTION ADMINISTRATIVE ET DES RESSOURCES HUMAINES

La Direction Administrative et des Ressources Humaines (DARH) est une direction qui a la charge de gérer tous les problèmes de toutes les Directions au sein de la SIMATRAC. Elle comprend : le service du personnel et le service du contentieux et relation publique. Chaque service comprend en son sein différents postes entre autre : la gestion du personnel, l'infirmerie, la gestion de la formation et relation publique et enfin le chargé du contentieux.

A la Direction Administrative et des Ressources Humaines on y trouve les services suivants :

Désignation	Année 2010			Année 2011
Désignation	HOMMES	FEMMES	Total	HOMMES	FEMMES	Total
Cadres	8	2	10	13	2	15
Techniciens Sup.	4	1	5	6	3	9
Ouvriers Qual	34		34	12		12
Ouvriers non Qual.				19	1	20
Sous total	46	3	49	50	6	56
Total Général	49			56
Variation	7

Source : Archive service des Ressources Humaines.

De l'année 2010 à 2011, l'effectif du personnel est passé de 49 à 56. Il représente une variation de sept personnes en augmentation par un effet d'effectif.

6. DIRECTION FINANCIERE ET COMMERCIALE

A la Direction Financière et Commerciale (DFC), les services suivants ont la charge d'animer la gestion :

Ce chapitre nous a permis de localiser le Tchad, pays d'Afrique. Il est situé au centre de ce continent qui aune superficie d'environ 30 millions de Km2 peuplé de plus de 855 millions d'habitants. Nous avons aussi fait la découverte de la SIMATRAC, sa genèse et sa mission, puis l'introduction de la culture attelée au Tchad. La mission de chaque direction a travers les détails structurelle de la SIMATRAC permet d'atteindre les objectifs fixés. Le chapitre suivant illuminera à la nécessité de manager la relève qui fait l'objet de notre préoccupation.

CHAPITRE II. : LA NECESSITE DE MANAGER LA RELEVE

Pour éviter que l'entreprise ne plonge dans l'amnésie, le Knowledge Management (KM) constitue aujourd'hui un enjeu et offre des solutions de plus en plus adaptées^15(*). Le Knowledge Management (management des connaissances) est l'ensemble des méthodes et des techniques permettant d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même.

Il a pour but de transcrire, capitaliser et transmettre les connaissances, non seulement documentaires (connaissance explicite) mais aussi celles des salariés de l'entreprise (connaissance tacite)^16(*). En plus de la gestion d'informations, il repose sur un principe de collaboration.

Si les intérêts de la gestion des connaissances de l'entreprise sont réels, certaines des pratiques mises en oeuvre pour cet aspect stratégique de la GRH présente aussi des limites. Ce sont ces principaux points qui seront développés dans ce chapitre.

SECTION I. : LE KNOWLEDGE MANAGEMENT A TRAVERS LA GESTION DE LA RELEVE

Comme un individu apprend en collectant des leçons de ses expériences, l'entreprise devient apprenante en développant le Knowledge management.

Il peut y avoir deux sens à la notion d'entreprise apprenante : L'entreprise apprend de ses acteurs. L'entreprise produit de l'apprentissage chez ses acteurs.

En ce sens le développement d'une stratégie organisationnelle du type gestion de fins de carrière pour mieux préparer la relève, conditionne le développement des capacités d'apprentissage des acteurs, mais c'est aussi un des moyens de développer l'entreprise apprenante dont il faut bien dire qu'elle reste un idéal depuis de longues années.

I. DEFINITION DES CONCEPTS

Le knowledge Management ou Gestion de la Connaissance, comme nous l'avons déjà ci-haut, le K.M. est l'utilisation d'une famille d'outils, de méthodes et de modes d'organisation pour faciliter la conservation et surtout le partage des connaissances réparties dans l'entreprise.

Le concept a pour ambition d'identifier, de valoriser et de diffuser les connaissances de l'entreprise. C'est la stratégie qui présente des enjeux.

1) Les enjeux du knowledge management

Dans l'entreprise, une quantité faramineuse de connaissances, compétences et savoir-faire demeurent totalement inconnus et donc inaccessibles. Il est malheureux de buter toujours sur les mêmes problèmes sans savoir qu'ils ont déjà été résolus par le passé ou qu'un collaborateur a de l'expertise salvatrice. La gestion des connaissances (KM) a ainsi pour objet d'identifier et de globaliser les connaissances statiques et dynamiques afin d'en faciliter l'accès.

2) La connaissance

La connaissance est en fait un ensemble d'informations structurées, orientées sur un sujet et validées par des règles ou par l'expérience. Les connaissances dites "explicites", formalisables et donc informatisables ne représentent qu'une faible part de l'ensemble des connaissances globales.

3) Le principe du knowledge management

La valorisation des connaissances, but ultime du projet de gestion des connaissances, comporte 2 phases essentielles :

Le stockage des objets de la connaissance, comme le propose la GED (Gestion Electronique des Documents) n'est qu'un aspect. Il ne doit pas occulter la gestion des flux d'échanges entre les hommes qui les produisent et les utilisent.

Accès aux différentes bases documentaires pour tous, mais aussi l'élaboration d'une cartographie des profils pour repérer rapidement les experts et échanger avec ces derniers grâce à des outils de communication et de partage impromptus (au caractère imprévu ou non préparé) rapidement opérationnels.

Dans tous les cas, la gestion des connaissances s'inscrit dans une dimension d'amélioration en continu. Les connaissances et définitions des profils seront continuellement mises à jour, l'expérience des uns contribuant en permanence à l'apprentissage commun. La capitalisation et le partage des connaissances ne sont pas disjoints et s'expriment au long d'une spirale continue de progrès.

Dans le domaine interne de l'entreprise, la gestion des connaissances est en fait de la capitalisation des connaissances. Cette capitalisation a pour but d'aider la diffusion et l'organisation de l'information au sein d'une entreprise ou plus globalement d'une organisation.

Pour autant le champ de la gestion des connaissances ne peut pas vraiment s'étendre au-delà du périmètre d'une entreprise. En effet, dès que l'on s'intéresse au contexte de l'entreprise, on est dans le champ de l' intelligence économique dont la gestion des connaissances est une composante essentielle ( Bernard Besson).

Par contre, la planification et la gestion de la relève sous-entendent le recours à une approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et à maintenir en fonction les employés, conformément aux objectifs opérationnels actuels et futurs.

Elles visent à créer des bassins de candidats talentueux en vue de combler les postes et les secteurs clés qui sont essentiels au fonctionnement de l'organisation et à ses objectifs à long terme. La planification de la relève permet aux employés d'acquérir les compétences dont ils ont besoin pour poser leur candidature à ces postes clés à pourvoir. Elle n'offre cependant aucune garantie de promotion aux candidats.

Les cadres supérieurs, les gestionnaires et les spécialistes en ressources humaines jouent tous un rôle important dans la planification et la gestion de la relève. Il en est de même pour les employés auxquels il revient d'exprimer leur intérêt envers l'avancement professionnel, d'avoir un plan d'apprentissage et de participer aux occasions qui leur sont offertes pour acquérir des compétences dans certains secteurs.

II. REVUE DE LA LITTERATURE

La revue de la littérature constitue un aspect clé de la plupart des projets de recherche au niveau des études supérieures. Elle permet d'analyser les études antérieures sur le thème pour mieux positionner notre sujet. Ce détail nous aide à comprendre qu'il existe des techniques de mesure de la performance des processus de management des connaissances.

En nous basant sur les travaux d'Aurélie Dudezert (2003), nous avons réalisé une revue de la littérature dans le domaine des sciences de gestion pour mesurer les difficultés théoriques et pratiques à valoriser le management des connaissances dans l'entreprise. Les travaux sur la valorisation du management des connaissances des entreprises impliquent de nombreux courants de recherche ayant des approches très différentes sur la question de la gestion de la relève.

A titre d'illustration, c'est après le décès d'une personne qui occupait un poste clé, qu'un petit équipementier automobile s'est aperçu que la plupart du temps, cet employé travaillait seul et qu'aucune trace du savoir important qu'il détenait ne perdurait.^17(*)

Pour éviter ces problèmes, le KM propose une série d'outils de capitalisation des connaissances qui vont de la cartographie (simple identification des savoirs de l'entreprise et de leurs détenteurs), au recueil d'expertise (formalisation par écrit des savoirs et savoir-faire d'un expert) en passant par les communautés de pratiques (groupe de partage des bonnes et des mauvaises pratiques). L'objectif de ces dernières est d'accélérer le transfert de pratiques, de permettre une résolution optimisée et plus rapide des problèmes d'exploitation et de faciliter le démarrage de nouvelles unités (Joël Frigière, directeur des programmes de Arcelor University Management)^18(*). Ce partage de bonnes pratiques apparaît souvent rentable.

Il appartient à chaque entreprise d'inventer son système de KM en fonction de sa stratégie et de ses objectifs.

En assurant la bonne information au bon moment à la bonne personne, en évitant de refaire plusieurs fois les mêmes activités, en prévenant la perte de savoirs due aux mobilités, le KM génère donc des gains de temps et de productivité et une meilleure circulation des "bonnes idées" qui restaient jusqu'alors trop souvent lettre morte faute d'une circulation optimale des informations (Jean-Yves PRAX, PDG de Polia Consulting, l'un des premiers cabinets de conseil spécialisé en KM)^19(*). Plusieurs conditions doivent être réunies pour réussir l'implantation d'un dispositif de KM.

L'implication continue de la direction et du management est indispensable pour maintenir et faire évoluer le contenu des savoirs. Ainsi, il est recommandé de fixer parmi les objectifs la production et l'utilisation des connaissances. L'adaptation des processus et de l'organisation de travail aux nouvelles façons de créer et de diffuser les connaissances doit également être prise en compte. Le KM implique surtout de remettre en cause les habitudes établies et d'instaurer à tous les niveaux de l'entreprise une culture du partage. Il faut à tout temps une remise en cause objective des pratiques établis pour les améliorer ou s'adapter à des nouvelles technologies par exemples.

Il convient aussi d'examiner l'importance de KM pour la planification de la relève dans l'entreprise.

IV. L'IMPORTANCE DU KM POUR LA PLANIFICATION DE LA RELEVE DANS L'ENTREPRISE

Il faut souligner qu'en dehors d'être un support indispensable à la gestion de la relève, le management des connaissances assure le succès de nombreuses initiatives au sein de l'entreprise^20(*) :

1) Le repérage et le soutien des réseaux de connaissances et des communautés de partage de pratiques ;

2) L'identification du capital intellectuel (brevets, marques, réputation, etc.)

5) La création de bases de données dynamiques tirant un vrai profit des informations et les connaissances de l'entreprise ;

7) La mise en place des postes nécessaires à la création, la sauvegarde et le management des connaissances (experts, inter médiateurs, bibliothécaires, courtiers en connaissances, etc.).

Le Knowledge Management fournit un cadre pour intégrer les nouvelles approches stratégiques et managériales apparues depuis une vingtaine d'années (l'approche "capacités, ressources et compétences", les compétences clés de l'entreprise, les compétences individuelles, le ré-engineering et l'organisation apprenante)^21(*).

2) Identifier les connaissances et les compétences de votre entreprise qui existent ailleurs qu'entre ses murs ;

3) Apprendre comment améliorer la mémoire transactionnelle (qui sait quoi, comment, où et quand ?) ;

4) Reconnaître les communautés de partage de pratiques responsables du succès de votre entreprise, les encourager ;

Les raisons qui poussent les entreprises à mettre en place des dispositifs pour capitaliser les connaissances acquises par un partant reposent la plupart du temps sur les préoccupations suivantes ^23(*):

Le départ d'un agent porteur d'une partie des connaissances d'un service est un moment clef ; il est cependant nécessaire de se préoccuper de la capitalisation en permanence et d'intégrer cette dimension dans le fonctionnement quotidien du service.

Manager la capitalisation des connaissances au sein du service est en effet un préalable incontournable; il s'agit, au niveau du responsable, de créer une organisation du travail propice au partage des connaissances et de mettre en place un certain nombre de procédures destinées à organiser et à faire vivre la mémoire du service.

A. Limites à la mise en oeuvre du KM

Il existe des limites du knowledge management. La première qui est très souvent soulignée, est relative aux difficultés à quantifier son retour d'investissement. Une deuxième limite est que trop de formalisation paralyse l'innovation, si l'organisation fige le transfert des connaissances dans le cadre des procédures trop formelle, elle interdira à l'individu et au groupe d'explorer les brèches ouvertes par l'événement inattendu.

La troisième limite est la mise en évidence dans le cas où l'information ou la connaissance est peu formalisable. En effet, nous pouvons constater des différents degrés de formalisation. Nous prendrons pour exemple l'importance des différentes pratiques gestuelles et des savoirs informels qui sont considérables. Leur consignation sous forme de procédures fixées et réutilisables n'est pas forcément possible ni souhaitable. Une autre limite intéressante consiste à se demander jusqu'où l'expérience peut réellement se transmettre. En effet, la connaissance des conséquences de nos actes est une chose mais seule l'introspection personnelle de l'expérience joue un rôle véritable d'enseignement. Le cas échéant, il n'y aurait plus de conflit intergénérationnel entre professeurs et élèves. L'erreur est ainsi source d'enseignement et il est donc en partie illusoire d'imaginer qu'une codification parfaite des expériences passées suffit à garantir leur application. La gestion des connaissances par l'intranet suppose une codification du savoir, mobilisant essentiellement des connaissances explicites.

Ainsi, la connaissance codifiée peut être transmise très facilement par l'intranet, dont le rôle est unanimement reconnu dans la littérature mais ces technologies ne peuvent en aucun cas remplacer le face-à-face qui est souvent un pré-requis indispensable pour la gestion des connaissances tacites.

Une dernière limite soulevée par Métais et Moingeon (2001) consiste à dire que la solution technique offerte par l'intranet, notamment, ne permet pas de gérer la totalité des connaissances. En effet, une confiance excessive dans le système d'information peut entraîner une perte partielle du sens de la réalité, conduisant les individus à considérer qu'ils maîtrisent de manière exhaustive toute la connaissance.

Les lacunes dans le partage et la circulation des informations proviennent bien souvent d'un manque de temps, de l'absence des responsabilités clairement définies ou, tout simplement de l'inconscience quant à l'importance des connaissances générées entre collègues ou à l'interface entre clients et entreprise.

B. L'organisation de la gestion de la relève à travers le KM en théorie.

Les points principaux d'organisation de la gestion de la relève par le KM sont les suivants ^24(*):

1. Définir au sein de l'équipe des modalités permettant de capitaliser les connaissances acquises

2. Contractualiser avec le partant la capitalisation et le transfert des connaissances :

f) Organiser si nécessaire la prise en charge collective des activités du partant.

Une pratique non de moindre importance est le fait d'organiser au sein des équipes des binômes, des trinômes ou autres. Cette pratique très souvent muette et même parfois inconsciente pallie en effet aux difficultés relatives aux départs inopinés. L'unité de production ne souffrira que de la diminution de la production mais l'on peut profiter de l'un du binôme pour transmettre l'expertise à un nouveau et retrouver l'allure normale de la production.

a) Considérer la démarche de capitalisation comme un projet spécifique et appliquer le même type de suivi (résultats spécifiques attendus ; échéancier ; tableau de bord ; contrôle,...).

b) Faire le point régulièrement avec l'agent concerné afin de réguler la progression en conséquence.

a) Porter un jugement de valeur au moment de l'entretien d'évaluation sur les résultats atteints en matière de capitalisation et de transfert.

a) Tirer un bilan avec l'agent concerné au moment de l'entretien d'évaluation afin de recueillir son avis sur la démarche suivie (points forts, points faibles, pistes d'améliorations possibles,...).

b) Collecter les problèmes induits par le départ de l'agent auprès du reste de l'équipe afin de mettre en place un dispositif plus performant pour le prochain départ.

c) Mettre en place des procédures de partage des connaissances (organiser l'échange).

a) Mettre en place une « banque de données interne » efficace, c'est mettre à disposition l'information « vivante » : celle qui permet à l'équipe d'assurer ses missions (manuels de procédures, ouvrages, documents de référence, exemples de productions réalisées, documents de capitalisation...).

b) Organiser un système d'archivage efficient (possibilité de retrouver rapidement un ancien dossier).

c) Définir les différentes modalités permettant d'accéder à la mémoire du service.

d) Définir les responsabilités. (Qui assure la collecte des données et la gestion de cette base documentaire ?).

SECTION II. : ANALYSE DES VARIABLES EXPLICATIVES DE REUSSITE OU DE L'ECHEC DE LA GESTION DE LA RELEVE

La planification de la gestion de la relève favorise le maintien en poste d' employés qualifiés en assurant que des affectations stimulantes leur soient offertes pour qu'ils puissent atteindre leurs objectifs professionnels.

I. LES DETERMINANTS DE LA REUISSITE DE PLANIFICATION ET GESTION DE LA RELEVE DANS LES ENTREPRISES

La planification²⁵ (*) et la gestion de la relève sous-entendent le recours à une approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et à maintenir en fonction les employés, conformément aux objectifs opérationnels actuels et futurs.

Avant d'entreprendre la planification, nous devrions évaluer la situation de la planification de la relève au sein de notre organisation en tenant compte du besoin et faire l'état des valeurs clés. Plusieurs principes clés peuvent nous aider à tirer avantage de la planification et de la gestion de la relève. Nous énumérons deux facteurs à savoir : les facteurs de contingences et les facteurs internes. Avant tout nous précisons quelques principes clés qui sont :

II. LES FACTEURS DE CONTINGENCES

Il s'agit pour nous de montrer comment les caractéristiques de l'entreprise et de son environnement peuvent avoir une influence sur le style de knowledge management adopté au sein de celle-ci. Nous nous sommes essentiellement intéressés aux facteurs de contingence les plus connus à l'entreprise à savoir la taille, la nature des activités et le profil du dirigeant de l'entreprise.

1. La taille et l'âge de l'entreprise et le style de knowledge management

De nombreux auteurs notent l'existence de disparités dans les comportements organisationnels des dirigeants d'entreprises de tailles différentes. Cette tendance se justifierait par le fait que si bon nombre de petites entreprises ne disposent que d'outils de gestion embryonnaires, c'est parce qu'ils ont pour la plupart, une propension naturelle à penser qu'ils sont capables de gérer leurs affaires seuls, sans aide de support, si ce n'est celles de « leur tête », et sans autre système d'information de gestion que celui constitué par quelques données comptables qu'ils jugent essentielles^27(*). Autrement dit, ces derniers connaissent tout de leur entreprise et n'ont pas besoin d'un système de knowledge management très développé pour maintenir ou développer le capital humain. L'entreprise se limiterait à eux, et donc tous les autres agents qui y travaillent ne sont pas très importants pour sa réussite. Toutefois, à partir d'un certain seuil, la complexité des connaissances nécessaires à l'entreprise devient trop importante et, pour la maîtriser, ces dirigeants ont dès lors besoin des supports écrits, des bases de données, et plus particulièrement d'un système de KM, afin qu'en cas de départ, la relève soit assurée.

Guertin (1990)^28(*) explique en effet que « l'entreprise tendra à perpétuer sa manière informelle de faire les choses jusqu'à ce que sa croissance atteigne au fil du temps, le point où il commence à perdre la maîtrise à moins qu'un système de gestion formel ne soit implanté pour compléter ses règles personnelles ».

Dans le même esprit, Lorino^29(*) (1995) affirme que : » la taille est une caractéristique du contexte organisationnel qui influence la mise en place des outils de gestion ».

Il est aussi reconnu qu'une organisation vieillissante tend à répéter son travail et donc son comportement est facile à formaliser. Il existe une corrélation entre l'âge de la constitution de l'activité de l'organisation et sa structure. Plus une organisation est grande, plus sa structure est élaborée et la taille moyenne des unités est grande et donc les tâches y seront spécialisées et formalisées. Plus les unités sont différenciées et plus la composante administrative est développée.

De ce qui précède, nous pouvons dégager la relation qu'il y a entre la mise en place d'un système de knowledge management et la taille de l'organisation.

2. L'activité de l'entreprise et le style de KM

Selon que l'activité est marchande ou non marchande d'une part, industrielle ou non industrielle d'autre part, la place de la gestion de la relève dans le système de planification du dirigeant devrait être différente.

Gauthier^30(*) (1995) insiste fortement sur la spécificité des organisations non marchandes en expliquant notamment que, dans ce type d'organisation, la planification est souvent difficile, que les limites de l'organisation sont difficilement cernables, que la notion même de production est susceptible de plusieurs interprétations, que la cohérence des actions de management laisse à désirer...

D'autres auteurs^31(*) relèvent quant à eux que, dans le milieu marchand, les entreprises qui disposent plus fréquemment d'outils de planification et gestion formalisés, dans l'ordre décroissant, les entreprises du secteur industriel, les entreprises prestataires de services, les entreprises du bâtiment et, enfin, les entreprises commerciales.

Nous basant sur ces travaux, nous retenons que la planification et la gestion sont peu développées dans le secteur non marchand. Par contre dans le secteur marchand, les entreprises qui sont dotés de meilleurs outils de gestion de planification sont celle du secteur industrielle, secteur auquel appartient la SIMATRAC.

3. Le profil des dirigeants de l'entreprise face aux intervenants en gestion de la relève

Il ressort en outre que s'il existe bon nombre de typologies de dirigeants, la plupart d'entre elles semblent en définitive s'accorder sur une séparation très nette entre deux types de profils :

· un profil de dirigeant présentant une formation technique, motivé par un ardant désir d'indépendance mais aussi de pérennité et de stabilité, et employant le plus souvent des outils traditionnels de gestion. Ce dirigeant serait de type « artisan » ;

· un profil de dirigeant caractérisé par une formation de type souvent gestionnaire, plus apte à employer les pratiques modernes de gestions et poursuivant un but de puissance à travers la croissance de sa firme. Ce dirigeant serait de type manager.

De ce qui précède, une corrélation peut être établie entre l'existence d'un système formel de gestion des ressources humaines, incluant la planification et la gestion des relèves et le profil des principaux dirigeants.

III. LES FACTEURS INTERNES

Dans l'étude de ces facteurs internes, nous parlons spécifiquement des facteurs liés à l'organisation et les facteurs qui sont liés à la stratégie, à la planification stratégique de la SIMATRAC.

Le Management, dans le monde des affaires, est une expression qui est utilisée pour décrire les techniques et les compétences visant à optimiser l'organisation, la planification, la direction et le contrôle des structures et des activités d'une société.

Dans la théorie du management, l'organisation revêt deux grands aspects. Le premier se rapporte à la mise en place d'une hiérarchie ou de niveaux de responsabilité, concrétisée par un organigramme qui désigne le rôle de chacun dans la société, du président au chef de service, et qui précise les fonctions assumées. Cette approche verticale (ou pyramidale) de l'organisation de l'entreprise est inspirée par le concept moderne de la théorie de la firme. L'autre grand aspect est relatif à la constitution d'un personnel de cadres qualifiés (notamment le recrutement et la formation continue).

1. Les facteurs liés à l'organisation de la SIMATRAC

La direction de chaque département est ainsi placée sous l'autorité d'un cadre dirigeant chargé de superviser et de guider l'activité de chaque service. Il y a entre autres :

a) La Direction Administrative et des Ressources Humaines (DARH), assisté des chefs des services ;

c) La Direction Financière et Commerciale, assisté des différents chefs des services.

À ce stade, on fait généralement la distinction entre les cadres supérieurs, dont le travail est essentiellement une activité de conception et d'animation d'équipes, et les cadres moyens, directement responsables de l'exécution d'un plan d'action fixé.

Le contrôle ou évaluation suppose le recours à la pratique des rapports et des comptes rendus pour comparer les résultats aux prévisions de travail.

Ce type de management date de la fin du XIX^e siècle^32(*). L'ingénieur américain Frederick Taylor^33(*) l'a particulièrement fait évoluer et y a apporté un nouvel élan en développant les techniques d'analyse des opérations induites dans la production et les techniques de mise au point de seuils de travail journalier. Celles-ci supposent l'utilisation maximale de l'outillage, la spécialisation stricte et la suppression des tâches inutiles, ainsi qu'un système de salaires à primes pour inciter l'ouvrier au rendement. Les techniques mises au point par Taylor furent par la suite adaptées par les industriels à d'autres phases de l'activité économique, y compris l'embauche d'ouvriers qualifiés et l'établissement de programmes salariaux incitatifs, soit pour remplacer, soit pour compléter le système de travail à la tâche qui prévalait jusqu'alors.

L'Organisation scientifique du travail industriel, ces méthodes de management favorisèrent l'augmentation de la production mais conduisirent également, sous le couvert de la simplification et de l'économie des gestes, à dépouiller les tâches professionnelles de qualification et d'initiative et à déshumaniser le travail. Les experts en management industriel qui succédèrent à Taylor appliquèrent ses techniques à des problèmes concernant des secteurs plus vastes de l'entreprise (stratégie commerciale, division internationale du travail, par exemple).

Toutefois ces derniers ont soulevé les limites d'un tel système à planifier. Le management calqué sur ce modèle se préoccupe plus de l'organisation et de contrôle et moins de la planification, qui englobe la gestion de la relève.

2. Les facteurs liés à la stratégie de la SIMATRAC

La planification selon la science du management revêt trois principaux aspects. Le premier est la mise en place d'une politique prévisionnelle dans les grandes lignes concernant la production, les ventes, les investissements en équipement, matériels et fournitures, et la comptabilité. La politique des prix, l'analyse des risques et d'autres disciplines stratégiques font partie de cette catégorie. Le deuxième aspect se réfère à l'application de ces politiques par service. Le troisième se rapporte à l'établissement d'objectifs de travail et de rentabilité dans chaque service.

La SIMATRAC a un plan de formation en interne de ses ingénieurs qui est opérationnel et poursuit son chemin :

b) dans le domaine de fabrication des différents types d'équipements agricoles ;

La SIMATRAC envisage poursuivre le recrutement pour augmenter l'effectif des ouvriers dans l'atelier de fabrication des équipements de tracteur et aussi dans l'atelier et Garage afin de répondre à la demande de sa clientèle.

Le management moderne et les théories sur l'organisation qui s'y rapportent ont tendance à accorder autant d'importance au climat social de l'entreprise qu'aux facteurs économiques traditionnels : le comportement des individus au sein des structures hiérarchiques est aussi important que les structures elles-mêmes. Ainsi, bien que l'on considère toujours les primes et d'autres mesures incitatives de ce type comme des méthodes de motivation efficaces pour accroître la compétitivité des entreprises et gagner des parts de marché, de nouvelles méthodes, moins directes, ont fait leur apparition, notamment le contrôle qualitatif (cercles de qualité) et la gestion des ressources humaines se sont développés parallèlement aux disciplines traditionnelles inspirées du fordisme. Dans le cadre des relations de travail, elles visent souvent à modifier le « collectivisme » traditionnel des salariés pour qu'ils se sentent plus intimement impliqués dans la vie de l'entreprise, afin de créer une véritable culture d'entreprise. À partir des années 1980, le management a été fortement influencé par les innovations industrielles japonaises qui ont révolutionné les méthodes de production industrielle comme par exemple les techniques « Just in time » (juste à temps). Le Juste à temps (JAT) dans sa philosophie doit en principe permettre de disposer en temps réel des ressources nécessaires. Ce qui induit que les entreprises qui ont adopté cette approche puissent planifier toutes leurs activités aussi bien les planifications de la relève.

La nécessité de manager la relève à travers le KM présente des enjeux considérables et permettent d'identifier et de capitaliser les connaissances en vu d'une bonne planification de la relève dans l'entreprise. Toutefois, le KM présente aussi des limites dans sa mis en oeuvre. Allons au chapitre suivant pour identifier et analyser des pratiques managériales de la relève à la SIMATRAC.

CHAPITRE III : IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PRATIQUES MANAGERIALES DE GESTION DE LA RELEVE EN COURS A LA SIMATRAC

Dans ce chapitre, nous présentons les pratiques managériales déployées par la SIMATRAC pour mettre en place le K.M. et la gestion de la relève. Nous commençons d'abord par une analyse de l'organisation et des RH de la SIMATRAC, ensuite, une évaluation de la planification et de la gestion de la relève. Ce chapitre met en lumière les réponses aux questionnaires qui ont été distribuées (Cf. Annexe N°4).

SECTION I. ANALYSE DE L'ORGANISATION ET DES RH DE DIFFERENTES DIRECTIONS DE LA SIMATRAC

Dans le souci d'identifier des pratiques managériales à la SIMATRAC, nous analysons ici dans cette section l'organisation et les Ressources Humaines de la SIMATRAC.

I. ANALYSE DE L'ORGANISATION ET CONNAISSANCE DE LA STRUCTURE DE L'EFFECTIF A LA SIMATRAC

Dans ce premier paragraphe, nous allons analyser les données recueillies auprès de nos répondants, concernant l'effectif des employés de la SIMATRAC, et aussi leur âge moyen.

Effectif Direction	Hommes	Femmes	Total
Direction Générale	4	1	5
Direction Administrative et des Ressources Humaines	2	1	3
DFC	9	3	12
D. Technique	35	1	36
Total	50	6	56

Ce tableau nous permet de voir la répartition de l'effectif par sexe et par Direction. Ainsi, nous voyons par exemple que dans la direction technique, 35 personnes (soit 62,5% des salariés) sont de sexe masculin, le sexe féminin représente 1,78%. C'est la Direction qui absorbe le plus du personnel. Elle est suivie de la Direction Financière et Commerciale (DFC) avec un nombre de 12 salariés soit, 16,07% des hommes et 5,36% des femmes. La Direction Générale quant à elle compte 7,14% des hommes et 1,78% de sexe féminin. Enfin à la DARH on trouve 3,57% des hommes et 1,78% de sexe féminin.

Après avoir pris connaissance de l'effectif total du personnel de la SIMATRAC reparti dans chaque Direction et par sexe, il nous est important de connaître le nombre d'année d'existence de ces Directions. Le tableau suivant nous donne la réponse à la question N° 3 intitulée : « quel est le nombre d'année d'existence de votre direction ? ».

La lecture de ce tableau nous montre que l'entreprise est jeune d'un an. Toutes les quatre Directions ont répondu aux questionnaires.

Les Directions ont le même âge, mais qu'en est-il du nombre moyen d'ancienneté des membres de la Direction ?

La question N° 5 de notre questionnaire est relative à celle évoquée ci-haut. Les réponses détenues sont consignées dans le tableau ci-après :

Le nombre moyen d'ancienneté dans ce tableau tient aussi compte des anciens salariés de la SIMAT reversés à la SIMATRAC. Raison pour laquelle certains répondants sont plus anciens par rapport à la naissance de la SIMATRAC.

La question N° 6 ci-dessous traite de la question d'âge moyen du personnel âgés au plus 45 ans.

Directions Tranche d'âge	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines	Générale
Entre 25-35 ans	14	7	1	2
Entre 36-45 ans	5	3	1	3
Entre 46-55 ans	7	0	3	0
De 56 ans et plus	3	0	0	0

La SIMATRAC emploie en majorité un personnel dont l'âge est compris entre 25 à 45 ans. Ce personnel occupe des postes à plein temps. Il représente 64,43% de la population totale des employés de la SIMATRAC.

Le tableau ci-dessous nous aidera à connaitre l'âge moyen par sexe du personnel occupant les postes à plein temps au sein de la SIMATRAC suite à la question N° 7.

L'âge moyen de tout le personnel occupant les postes à plein temps se situe entre 30 et 45 ans.

L'identification de la qualification professionnelle des ressources humaines à la SIMATRAC, fait porter notre attention aux réponses ci-dessous de la question

N° 8 intitulée : « majoritairement, les membres du personnel occupant les postes à temps plein possèdent une étude ? ».

Diplôme Direction	Primaire	Secondaire	Universitaire
Générale	2	1	2
Administration et Ressources Humaines		2	1
Financière et Commerciale	4	2	6
Technique	21	5	10

Nous découvrons à travers la lecture de ce tableau que le personnel occupant les postes à temps plein est majoritairement intellectuel. En effet 19 travailleurs, soit 33,93% ont intégré l'entreprise avec un niveau universitaire. 10 travailleurs, soit 17,86% ont le niveau secondaire. Enfin, 27 salariés représentant 48,22% sont recrutés ayant le niveau primaire.

L'analyse de l'organisation nous a permis de connaitre d'une manière quantitative l'effectif du personnel et l'âge moyen et sexe des personnes occupant les postes à plein temps.

Nous allons analyser dans le paragraphe II, les ressources humaines. Cette analyse nous permettra par la suite de faire l'état des lieux.

II. ANALYSE DES MOUVEMENTS DU PERSONNEL DE LA SIMATRAC

Ce paragraphe nous permet de faire une analyse des mouvements du personnel de la SIMATRAC.

Le personnel a un niveau d'instruction appréciable pour maitriser sa tâche. Ce personnel n'est-il pas convoité par d'autres firmes ou n'est-il pas en quête d'un autre emploi mieux payé ? La réponse de nos répondants à la question N° 9 traitée au tableau ci-dessous, nous permettra de savoir si depuis les deux dernières années un ou plusieurs employés ont-ils quitté l'entreprise.

Directions

Réponses

Technique

Financière et Commerciale

Administration et Ressources Humaines

Générale

Oui

Non

Le tableau nous indique que deux travailleurs ont quitté l'entreprise ces deux dernières années.

La question qui suit nous permet de savoir si les deux salariés licenciés ont été automatiquement remplacé à leur poste par un recrutement des nouveaux salariés. La question N° 10 est ainsi libellée : « avez-vous recruté des nouveaux salariés pour les remplacer ? ». Les réponses à cette question sont consignées dans le tableau suivant :

Directions

Réponses

Technique

Financière et Commerciale

Administration et Ressources Humaines

Générale

Oui

Non

Le tableau nous montre que l'entreprise n'a pas recruté des nouveaux employés pour remplacer les salariés qui ont été licenciés.

Ces salariés n'occupaient pas de poste clés. Ces postes ont été comblés par un redéploiement du personnel et une nouvelle répartition des tâches.

Toutefois, il serait intéressant de savoir les raisons de ces deux départs. Cette préoccupation a fait l'objet de la question N° 11 : « pour quelle raison ces salaries quittent-ils l'organisation ? ».

Directions Raisons	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines	Générale
Raison de santé	1	0	0	0
Sécurité d'emploi	0	0	0	0
Recherche d'un autre emploi	0	0	0	0

Le motif de licenciement de ces deux salariés de la direction technique au cours de ces deux dernières années est lié à leur état de santé. L'examen médicale a déterminé qu'ils souffrent d'hépatite B. les deux travailleurs ont été licenciés pour assurer la protection des employés contre les maladies contagieuses^34(*).

La question N° 17 nous permet de nous informer sur la perspective en matière d'embauche à la SIMATRAC ; elle est formulée ainsi : « votre organisation envisage t'elle l'embauche de nouvelles RH dans le courant de la prochaine année ? » Les avis de nos répondants sont présentés dans le tableau ci-après :

Directions

Réponses

Technique

Financière et Commerciale

Administration et Ressources Humaines

Générale

Oui

Non

Le tableau nous présente les avis de nos répondants en ce terme : l'entreprise est encore à son début. Il n'existe pas un plan prévisionnel pour le recrutement en bonne et due forme. Toutefois, elle n'a pas encore comblé les postes détaillés dans son organigramme. Progressivement, des recrutements ciblés vont se poursuivre.

Le tableau ci-dessous nous présente les avis de nos répondants en ce qui concerne l'effectif des cadres à la question N° 18 formulée de manière suivante : « actuellement, quel est le nombre d'employés occupant les postes de cadre ? ».

Le tableau nous donne un nombre total de 18 personnes qui occupent les postes de cadre. Soit un taux de 32,15% d'effectif total du personnel de la SIMATRAC.

Le personnel cadre est jeune comme nous l'indique le tableau N° 11 dans la section I au paragraphe I. le tableau suivant nous permet de connaître le problème lié à la démission ou au licenciement du personnel cadre soulevé à la question N° 21 en ce terme : dans le deux dernières années, votre direction a-t-elle vu quitter un ou plusieurs membres du personnel occupant les postes de cadre ?

Directions

Réponses

Technique

Financière et commerciale

Administration et ressources humaines

Générale

Oui

Non

Aucun membre du personnel cadre n'a quitté de lui-même l'organisation pour quelques raisons que ce soit depuis l'existence de la SIMATRAC. Aucune trace de démission ou de licenciement d'un personnel cadre n'existe pas dans l'archive du service des RH.

En résumé, l'entreprise est jeune d'environ deux ans. L'âge moyen de l'effectif total est compris entre 25 - 45 ans.

Quant à l'analyse des ressources humaines, elle a fait ressortir un personnel qui dans sa majorité, a un niveau d'instruction universitaire.

L'analyse de l'organisation et les RH des différentes directions nous a permis de connaître que l'entreprise compte actuellement dix huit (18) cadres qui assurent parfaitement leur fonction. Parcourons cette fois-ci l'évaluation des pratiques de la planification et de la gestion de la relève à la SIMATRAC dans la section suivante.

SECTION II. EVALUATION DES PRATIQUES DE LA PLANIFICATION ET GESTION DE LA RELEVE A LA SIMATRAC

Par définition, l'évaluation est une appréciation de la valeur ou de l'importance de quelque chose. Cette section a pour tâche de mettre en lumière les pratiques de la planification et de la gestion de la relève à la SIMATRAC.

I. LA GESTION DE LA RELEVE

La gestion de la relève est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l'environnement et des choix stratégiques de l'entreprise^35(*).

Nous analysons les pratiques de la relève qui est l'objet de notre recherche pour voir si les cadres pensent à cet aspect stratégique de la GRH. Nous leur avons posé la question de savoir dans notre questionnaire N° 22 en ce terme : « la question de la relève préoccupe telle votre direction? ». Les avis sont présentés dans le tableau suivant :

Directions

Réponses

Technique

Financière et Commerciale

Administration et Ressources Humaines

Générale

Oui

Non

En analysant les avis de nos répondants mis à notre disposition dans ce tableau, il en ressort que la question de la relève n'est pas un aspect préoccupant à la gestion des ressources humaines. Est-ce parce que la SIMATRAC vient de naitre ? Ou bien c'est à cause de la relative jeunesse du personnel d'encadrement que la question n'est guère préoccupante ?

Si la question de la prévision de la relève n'est pas une préoccupation de l'heure pour les dirigeants de la SIMATRAC, qu'en est-il de départ à la retraite soulevée à la question N° 23 en ce terme : « dans combien de temps entrevoyez- vous la vague de départ la plus importante au sein de votre direction ? ».

Directions Années	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines
D'ici 2-5 ans		0
D'ici 6-10 ans	10	0
D'ici 11 ans et plus		0	22

La vague de départ la plus importante à la retraite des employés de la SIMATRAC semble se situé autour de l'année 2026 compte tenu de l'âge moyenne des salariés qui est compris entre 25 - 45 ans. Si nous faisons la différence entre 60^36(*) et 45 ans, il nous faut attendre 15 ans pour voir la vague la plus importante de départ à la retraite. C'est-à-dire en 2026. Est-il avantageux de démarrer une entreprise avec un personnel très jeune ? Toutefois, on ne doit pas attendre l'âge de départ à la retraite s'approcher pour définir la stratégie.

Ainsi, pour savoir si les dirigeants pensent déjà à ce phénomène, nous avons posé la question : « votre direction ou la SIMATRAC s'est-elle dotée ou envisage de se doter de stratégies pour relever le défi ? ». c'est la question N° 24 . Nous présentons ci-dessous les avis.

Directions Réponses	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines	Générale
Oui	1			1
Non
Ne sait pas		1	1

La majorité des directions ne se préoccupent pas encore de cette problématique de la relève à la SIMATRAC car cette organisation est encore à ses débuts des activités.

Si la question de la relève à la SIMATRAC n'est pas préoccupante, que font les dirigeants de la SIMATRAC pour la rendre « une organisation apprenante » ?

Pour savoir ce qu'ils envisagent pour mettre en place un système de KM, nous avons posé la question de savoir : « votre direction a-t-elle décrit les expériences de perfectionnement dont elle a besoin pour combler ses postes clés ? » (Notre question

N° 25). Les répondants ont donné les avis consignés dans le tableau suivant.

Tableau N° 20 : La gestion d'expériences de perfectionnement pour combler les postes clés.

Directions Réponses	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines	Générale
Oui	1			1
Non
Ne sait pas		1	1

La description des expériences de perfectionnement dans le but de combler les postes clés reste un travail d'étude à mettre en place dans l'avenir afin de sauvegarder l'avenir de la SIMATRAC.

Les objectifs visant à soutenir les carrières des employés s'avèrent nécessaires. Pour comprendre la stratégie que les dirigeants ont mise en place, le tableau suivant répond à ce sujet : « Avez-vous envisagé diverses options pour soutenir les objectifs de carrière de vos employés, y compris les mobilités internes, les options de la formation dans le tas ? ». (Question N° 26).

Directions Réponses	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines
Soutien des objectifs de carrière
Mobilités internes	1	1
Formation dans le tas.			1

Aucune option pour soutenir les objectifs des carrières des employés n'est envisagée. Aucun répondant ne s'est exprimé.

Le tableau suivant nous donne de clarification sur la question N° 27 formulée de la manière suivante : « les employés disposent-ils de plans d'apprentissage ayant un lien avec les connaissances, les habiletés et les aptitudes nécessaires pour remplir un nouveau rôle, à l'heure actuelle ou plus tard ? ».

Directions

Réponses

Technique

Financière

et Commerciale

Administration et Ressources Humaines

Générale

Oui

Non

La lecture de ce tableau nous prouve que la majorité des employés de la SIMATRAC disposent de plan d'apprentissage. Par contre la Direction Financière et Commerciale éprouve de difficulté dans ce domaine.

La transmission des connaissances est une question qui attire notre attention. Nous l'apprécions par la réponse à cette question N° 28 : « Avez-vous tenu des discussions avec vos employés concernant les divers moyens de transmettre leurs connaissances organisationnelles ? ».

Tableau N° 23 : Tenue des discussions avec les employés en vue de transmettre des connaissances organisationnelles.

Directions

Réponse

Technique

Financière et Commerciale

Administration et Ressources Humaines

Générale

Oui

Non

Le tableau nous montre que la Direction Générale et la Direction Technique sont très impliquées à la tenue des discussions avec leurs employés concernant les divers moyens de transmission de leurs connaissances organisationnelles. Si les autres Directions n'emboitent pas le pas, cela peut avoir des implications négatives au KM.

Cependant un palliatif pour l'acquisition des connaissances organisationnelles reste le travail de groupe. Le tableau suivant traite de la question qui vient d'être soulevée. La question N° 29 est : « Encouragez-vous les employés à travailler en équipe et leur fournissez-vous une formation polyvalente de manière à stimuler le transfert de connaissances et à élargir les ensembles de compétences des employés ? ». Analysons donc ce tableau.

Directions

Réponses

Technique

Financière et Commerciale

Administration et Ressources Humaines

Générale

Oui

Non

La SIMATRAC encourage bien ses employés au travail en équipe surtout les employés de la Direction Technique et Commerciale. Elle fournit aussi à ses employés des formations polyvalentes pour stimuler le transfert des connaissances. Exemple : la formation des employés en conduite de tracteurs et autres domaines techniques (mécanique, fabrication des équipements agricoles, électricité, gestion de stock, etc.).

La question N° 30 aborde la question de mentorat par celui qui bientôt ira à la retraite. Elle est formulée comme ceci : « Vous êtes-vous informés pour savoir si les employés qui prévoient prendre leur retraite d'ici deux ans seraient intéressés à participer à un programme de mentorat ? ». Les avis de nos répondants sont rassemblés dans le tableau ci-dessous.

Directions Réponses	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines	Générale
Oui
Non	1	1		1
Ne sait pas			1

D'ici deux ans la SIMATRAC ne sera pas prête pour mettre certains de ses employés à la retraite. C'est une question qui n'est pas encore à la une pour cette organisation.

La question N° 31 : « Avez-vous examiné les options qui vous permettraient de faire venir un nouvel employé pendant que le titulaire reste au sein de l'organisation, en vue de faciliter le transfert des connaissances ? ».

Tableau N° 26 : Options à mettre en place pour faciliter le transfert des connaissances.

Directions Réponses	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines	Générale
Oui
Non	1		1	1
Ne sait pas		1

Les options qui permettront aux dirigeants de faire venir un nouvel employé pendant que le titulaire reste au sein de l'organisation dans le but de faciliter le transfert des connaissances ne sont pas encore examinées compte tenu de l'existence de la SIMATRAC qui n'a que sensiblement deux années d'exercice.

La SIMATRAC étant relativement jeune, elle éprouve pour l'instant des difficultés pour cerner avec intérêt l'importance de la gestion de KM en vue de transférer les connaissances. Abordons la question N° 32 pour comprendre si la société envisage d'offrir des cours de perfectionnement professionnel ou d'établir un programme de perfectionnement professionnel et d'apprentissage afin de repérer les personnes talentueuses dans certains postes clés, et d'assurer leur perfectionnement.

Directions

Réponses

Technique

Financière

Commerciale

Administration et

Ressources Humaines

Générale

Oui

Non

La question de la mise sur pied d'un plan de perfectionnement professionnel cadre avec la volonté des dirigeants de la SIMATRAC d'après la lecture de ce tableau. Une attention aussi particulière mérite à être accordée à la Direction Financière et Commerciale.

L'attention des dirigeants accordée au plan de perfectionnement professionnel est encourageante. Elle peut être favorable pour la mise en place de KM. Toutefois, nous allons analyser la question N° 33 suivante qui traite du plan de la relève. Elle est formulée en ce terme : « Existent-ils des plans de relève pour tous les postes clés ? ». Nos répondants ont apporté leur avis dans le tableau ci-après.

Il n'existe aucun document qui prend en compte cette préoccupation et il n'y a pas encore des plans de relève pour tous les postes clés réfléchi et mis en place par les dirigeants de cette organisation. C'est possible que cela se justifie à cause de la relative jeunesse de l'organisation.

L'entreprise n'est pas encore préoccupée sur le plan de la relève. Qu'en est-il des postes clés posé à la question N° 34 : les postes clés sont-ils comblés rapidement ?

Directions Réponses	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines	Générale
Oui			1	1
Non
Ne sait pas	1	1

Il est d'une importance capitale que les dirigeants de la SIMATRAC puissent s'investir afin d'éviter tout dérapage au bon fonctionnement des postes clés.

Le remplissage des rôles occupés par un nouveau titulaire est débattu ici à la question N° 35 dans le tableau ci-dessous en ce terme : « les nouveaux titulaires qui occupent des postes clés remplissent-ils bien leur rôle ? ». Nous trouvons dans le tableau ci-dessous les avis de nos répondants.

Directions

Réponses

Technique

Financière et Commerciale

Administration et Ressources Humaines

Générale

Oui

Non

D'après notre enquête, il n'existe pas encore de nouveaux titulaires externes qui puissent occuper un poste quelconque. Les responsables font allusion aux intérimaires de courte durée lorsque le titulaire est en mission.

La question N° 36 : « Est-ce que vous passez en revue votre plan de relève à la suite d'un changement dans l'organisation (par exemple : le changement de priorités et la restructuration) ? ».

Directions Réponses	Technique	Financière et commerciale	Administration et ressources humaines	Générale
Oui
Non			1	1
Ne sait pas	1	1

Le plan de relève n'est pas encore mis sur place parce que l'entreprise est encore jeune et la période d'une vague importante pour la retraite étant encore loin. C'est ce qui fait qu'il est difficile de parler de passage en revue d'un plan de relève.

Le paragraphe I, nous a permis de découvrir un certain nombre des difficultés relatives à la mise en place d'un plan de gestion de la relève, l'option pour soutenir les objectifs des carrières des employés, le plan d'apprentissage spécifique, l'organisation de travail en équipe, etc....

Nous allons aborder le paragraphe II qui traite de la question de politique sociale à la SIMATRAC.

II. LA POLITIQUE SOCIALE A LA SIMATRAC

La prospérité d'une entreprise passe par celle de ses employés. Les employés sont en effet un instrument clé de la croissance de l'entreprise.

La question N° 37 formulée comme suit : « Votre société s'est-elle dotée d'une politique sociale ? ». Elle trouve sa réponse au tableau ci-dessous.

Directions Réponses	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines	Générale
Oui	1		1	1
Non
Ecrite	1		1	1
Ne sait pas		1

La politique sociale à la SIMATRAC n'est pas écrite d'une manière claire. Elle apparait dans les contrats de travail à durées indéterminée (CDI).

Le tableau ci-dessous met en lumière les principaux éléments de la politique sociale appliquée à la SIMATRAC. Question N° 38 : « quels sont les principaux éléments de votre politique de conditions de travail et/ou de votre politique social ? ». Cela concerne entre autres la Période d'essai, l'Ancienneté, la Mise à pieds et licenciement, l'Echelle salariale, les Heures de travail, les Congés fériés et payés, les Congés sociaux, la Politique de formation, la Politique d'embauche, la Procédure de règlement des différents ou des mésententes, les Vacances annuelles, la Santé et sécurité au travail, etc.).

Directions Les éléments	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines
Politique d'embauche	1		1
Période d'essai	1	1	1
*Ancienneté^37()**			1
Mise à pieds		1	1
Licenciement
Echelle sociale		1
*Heures de travail^38()**	1	1	1
Congés fériés et payés		1	1
*Congés sociaux^39()**	1	1	1
*Vacances annuelles^40()**	1	1	1
Evaluation de la personne salariée	1		1
Politique de formation	1	1	1
Santé et sécurité au travail	1	1
Politique d'embauche
Règlement des différents			1
Santé et sécurité au travail			1

Les principaux éléments de la politique de conditions de travail et de la condition sociale de la SIMATRAC semblent être conformes à la législation en vigueur dans le pays.

La rémunération du salarié est l'un des éléments clé du contrat de travail. Pour la plupart des entreprises, elle est l'élément majeur de leur coût de production. C'est pour quoi, les syndicats font de la rémunération un thème privilégié de revendication. Elle est donc conçue et mise en oeuvre par l'entreprise pour assurer l'équité interne concernant les postes semblables au sein de l'organisation, et pour faire en sorte que l'organisation soit concurrentielle sur le marché. L'organisation peut offrir une gamme d'avantages sociaux qui peuvent s'ajouter au salaire d'un employé.

La question N° 39 traite du bénéfice des employés. Elle est libellée comme : « Vos employés bénéficient-ils de (Système de récompenses (primes, etc.), de tenue des réunions d'équipes, de la participation aux comités autres que : comité de relation de travail, comités de réflexion sur la possibilité d'avancement à l'interne, l'évaluation périodique des employés, les horaires flexibles, Choix jours de congés, autres ? ». .

Directions Eléments	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines
Système de récompenses	1		1
Tenue des réunions d'équipes	1	1
comité de relation de travail	1
Avancement à l'interne	1		1
Horaires flexibles			1
Evaluation périodique des employés			1
Choix jours de congés	1		1

Les avantages pour faciliter les bonnes conditions d'hygiène au travail sont respectés. Toutefois, la lecture de ce tableau attire notre attention sur les éléments sensibles qui ne doivent pas être négligé tel que : la mise en place d'un comité de relation de travail, les horaires flexibles et la mise en place d'une fiche d'évaluation périodique du personnel. L'absence de ces éléments peut à la longue créer un climat de méfiance et de frustration qui peut produire de frein pour la transmission des connaissances.

La question d'intégration de nouvel employé est posée, et les réponses sont collectées pour analyse dans ce tableau ci-dessous. Question N° 40 : « Votre organisation s'est-elle dotée de procédure d'intégration de nouveau employé ? ».

Directions Réponses	Technique	Financière et Commerciale	Administration et Ressources Humaines	Générale
Oui			1	1
Non
Pas de réponse	1	1

La procédure d'intégration des nouveaux employés semble être absente au sein de l'entreprise lorsque que nous observons ce tableau. Toutefois, le nouvel employé est souvent conduit par le responsable des RH pour une visite générale, puis présenté à son poste de travail, à son chef hiérarchique, etc.

En résumé, nous venons de faire l'évaluation des pratiques de la planification et gestion de la relève dans ces différents tableaux. Il ressort de ce travail abattu que la vague de départ à la retraite la plus importante des employés de la SIMATRAC verra le jour autour de l'année 2026.

Compte tenu de la jeunesse de l'entreprise et le départ à la retraite qui s'avère lointaine, les directions ne se préoccupent pas encore de la problématique de la relève à la SIMATRAC. Aucune option pour soutenir les objectifs des carrières des employés n'est envisagée.

En dehors de la Direction Technique, aucune autre Direction ne semble être intéressée à la tenue des discussions avec leurs employés concernant les divers moyens de transmission de leurs connaissances organisationnelles. Il n'existe pas aussi de plans de relève pour tous les postes clés de manière réfléchie et mis en place par les dirigeants de cette organisation.

III. PISTE D'AMELIORATION DE CET ASPECT STRATEGIQUE DE LA GRH

Le personnel de la SIMATRAC est majoritairement intellectuel et à la hauteur de leur tâche. L'entreprise est également très jeune et possède dix huit personnes occupant le poste de cadre et remplissant parfaitement leur fonction. Nous avons aussi remarqué que la vague importante de départ à la retraite verra le jour autour de l'année 2026. Compte tenu de la jeunesse de l'entreprise et le départ lointain à la retraite, les responsables n'ont pas à l'idée le problème de la relève. Aucune option n'est mise en place pour soutenir les objectifs des carrières des employés. Le problème de communication interpersonnel et le travail en équipe dans certaines Directions mérite une attention à l'exemple de la Direction Technique. Le plan de relève pour les postes clés est complètement ignoré de toutes les Directions.

Au vu de toutes ces analyses, nous apportons nos modestes suggestions en vue d'une planification stratégique conséquente des RH, la stratégie de formation et de développement professionnel, la stratégie de la communication qui est source d'une bonne collaboration et enfin une application conséquente sur le transfert d'expertise.

A. Planifier stratégiquement les Ressources Humaines

Planifier c'est organiser à l'avance suivant un plan, c'est anticiper sur le changement organisationnel en suivant un plan stratégique. L'entreprise doit s'inscrire dans une logique de performance et d'amélioration stratégique continue. Le processus de planification stratégique des Ressources Humaines comprend quatre étapes :

4. Élaboration de stratégies des Ressources Humaines à l'appui des stratégies organisationnelles.

La première étape du processus de planification stratégique des Ressources Humaines consiste à évaluer (Cf. Annexe N°5), à la lumière du plan stratégique de l'organisation, les capacités de ces ressources humaines actuelles (voir projet d'évaluation de RH en annexe). Il faut cerner les qualifications, les compétences et les habiletés des membres du personnel; on peut à cet effet dresser l'inventaire des compétences de chacun. Le formulaire d'évaluation du rendement d'un membre du personnel peut aussi être examiné afin de déterminer si cette personne est prête et disposée à assumer des responsabilités accrues.

B. Stratégies de formation et de développement professionnel

1. des activités de formation pour le personnel afin qu'il puisse s'acquitter de nouvelles tâches;

2. des possibilités de développement professionnel afin que le personnel puisse se préparer à occuper de futurs emplois au sein de l'organisation.

A. Communication source de la bonne collaboration au travail

Le plan stratégique des Ressources Humaines doit être communiqué aux membres de l'organisation. Par la même occasion, on précisera :

2. quelles modifications seront apportées aux politiques, pratiques et activités de gestion des Ressources Humaines pour appuyer ce plan;

3. quelles seront les conséquences, pour le personnel, des modifications apportées à la gestion des Ressources Humaines avec, s'il y a lieu, un calendrier;

Car tout changement doit répondre à un certain nombre de préoccupation : la stratégie de l'entreprise, la politique qui accompagne ce changement, la communication véhiculée autour du changement et l'opération du changement, etc.

C. Mettre en place un support de capitalisation et de transfert des connaissances

En vue d'éviter les pertes de savoir résultant du départ de personnel critique (le papy boom, les départs à la retraite, le turnover) les entreprises doivent capitaliser et transférer les connaissances. Pour cela, le transfert de compétence devient une nécessité car il permet de développer les potentiels humains en permanence. Il ne s'agit pas d'attendre l'approche de la vague de départ à la retraite pour s'y mettre. Un adage ne dit-il pas « qu'il faut battre le fer quand il est chaud ? ».

En principe, le transfert d'expertise concerne le savoir faire acquis par les experts de l'entreprise, il est défini comme un ensemble de connaissances aptes à se transformer en action quand le besoin s'en fait sentir. Aussi, doit-il intégrer la capacité de l'individu à agir et interagir avec l'environnement où les situations sont souvent dissemblables, à faire face à des situations inconnues que la connaissance ou la logique seule ne peuvent résoudre. C'est un savoir-faire qui couvre plusieurs dimensions : son usage, son utilité, sa capacité à être partagés, sa valeur et sa rareté.

Bref, le Knowledge Management, selon Jean- François Ballay^41(*) l'un des pionniers en France de la gestion de la connaissance, participe au changement des mentalités et au développement de l'économie des savoirs. C'est un révélateur de l'état de santé de l'entreprise. Si on suit une logique comptable et financière, on ampute l'entreprise d'une richesse primordiale : « le capital humain, l'intelligence, la créativité, les connaissances ». C'est la même idée à l'échelle de la nation : si on réduit les budgets pour la culture et la recherche, on suicide son pays.

CONCLUSION GENERALE

Le Knowledge Management (la gestion des connaissances), ne relève pas des stratégies de l'entreprise mais des ressources humaines. En prenant comme référence la citation du Président de la République Son excellence Idriss Deby Itno, lors de la réception de son titre de Docteur Honoris Cossa au Benin, il disait : « ... le savoir se cultive et se distribue... » Fin de citation. Cette citation n'est rien autre qu'une interpellation aux entreprises de la place et en particulier à la gestion managériale de la SIMATRAC à pratiquer le K.M. qui conduit à l'atteinte des objectifs fixés par l'organisation. C'est pourquoi, nous avons proposé quelques suggestions en matière de stratégie de formation et développement professionnel des salariés, la planification stratégique des RH accompagnée d'un plan stratégique de collaboration, de communication, de transfert d'expertise sans laquelle l'entreprise se trouvera sans compétences quand le départ à la retraite ou départ brusque des personnes occupant les postes clés se fera sentir.

L'objectif du Knowledge Management est de mettre en place un contexte favorisant le partage des savoirs et savoir-faire. L'entreprise devient donc un lieu d'échanges, de rencontres, de mixité des logiques et une communauté de pratiques. Une initiative Knowledge Management doit toujours venir de l'intérieur du Management et non de l'extérieur.

Son rôle est aussi de faire émerger les connaissances d'un savoir-faire intériorisé et de les faire circuler lors des réunions organisées. De façon générale, sa mission principale est de développer la culture Knowledge Management. Pour cela, le KM doit faire preuve d'un savoir faire basé sur la capacité de diriger une équipe, un goût pour les relations humaines.

Quelque soient les dirigeants d'une Petite et Moyenne Entreprise (PME) ou d'une Grande Entreprise, il est de son devoir pour la vision stratégique de l'entreprise dans le court, moyen et long terme de manager le transfert de compétence, manager la planification de la relève en entreprise.

Un dirigeant qui est capable de prévoir les besoins en personnel de l'entreprise en quantité et qualité suffisantes, aura son entreprise dans un stade de croissance dynamique et se dotera d'un personnel compétent et motivé pour atteindre ses objectifs et pérenniser ses activités sur le plan concurrentiel.

Le Knowledge Management sur la planification de la relève est nécessaire pour toute entreprise en particulier, celle en stade de croissance comme la SIMATRAC, car elle a besoin de s'adapter sur un marché concurrentiel. Quant aux autres entreprises, elles ont besoin de cette stratégie qui leur permettra de s'adapter aux changements du marché et à l'environnement concurrentiel afin d'être compétitivement rentables.

Désormais, les principaux moteurs du succès d'une entreprise ne sont plus ni les matières premières ni les technologies de l'information, mais bien l'intelligence, l'innovation et l'inspiration de nos collaborateurs. Alors, le talent Management consiste à sélectionner les bonnes personnes, à mobiliser les talents et à aligner les processus des Ressources Humaines sur la direction stratégique de l'entreprise, de manière à maximiser son potentiel.

La gestion de fin des carrières devient une réalité dans les entreprises. Cela devrait être organisé par les Managers pour permettre aux partants à la retraite de préparer la relève.

L'immatériel que représente le capital humain devient plus précieux que l'outil de production. La valeur de la connaissance augmente. Et sa durée de vie diminue.
L'entreprise ne peut innover et prospérer que sur des savoir-faire valables toute une vie. Elle doit faire vivre le capital issu de l'accumulation des pratiques et des expertises. Encore faut-il que les individus acceptent de céder une partie de ce qu'ils savent, et que l'autre accepte de recevoir librement de l'autre ce qu'il ne sait pas. Là, réside la particularité des projets de déploiement du knowledge management (KM). Point de gestion des connaissances ou des fins des carrières, si les acteurs ne se sentent pas concernés !

BIBLIOGRAPHIE

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CHARLES-HENRI BESSEYE DES HORTS Vers une gestion stratégique des ressources humaines Les éditions d'organisation ; grand prix de l'Institut ADIA 1988. Imprimerie de l'Independence en Février 1990. Pages 80-83

CHARLES-HENRI BESSEYRE DES HORTS Gérer les ressources humaines dans l'entreprise. Concepts et outils. Les éditions d'organisation. Service Promotion 26, avenue Emilr-Zola - 75015 PARIS France. Impression 1988, page 191.

CHRISTIAN DAVORGNE, DIDIER NOYE (2000) « Organiser le travail pour qu'il soit formateur » INSEP Editions, chap. 15 (conserver le savoir-faire d'une personne qui s'en va) p. 177.

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PIERRE PARIENTE(2000) les approches contingentes en contrôle de gestion dans faire la recherche en contrôle de gestion P.81 - 88

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P. MAUGE ET B. MEHEUT. Gestion de la PME. J. DELMAS et Compagnie. Maçon. Paris 1987, p. 217-218.

ABDERAHIM KAZOUINI « le Knowledge Management » Université Cadi Ayyad Marrakech -Licence 2007

MBAITELNAN VALENTIN, Enjeu de la Formation du personnel sur la réussite d'une Entreprise : cas de la GER-TCHAD. Maîtrise Professionnelle 2005-2006

DECRET N°1144/PR/PM/MFPT/SG/2007 portant relèvement de l'âge d'admission à la retraite dans le secteur privé au Tchad du 28 décembre 2007

Les Meilleurs Articles de la Harvard Business Review sur le management du savoir en pratique, in www.eyrolles.com

INDIA NEWS Embassy of India 5, Avenue Carde, B.P. 398, Dakar Téléphone: (221) 8495875 Fax: (221) 8223585 E-mail: indiaemb@sentoo.sn COMMUNIQUE DE PRESSE No.2 Dakar, le 2 juin 2006

Interview du DG de la SIMATRAC à ALWIHDA Actualité N°40 du 20 Janvier 2011 page 8

ANNEXE I

Figure N° 1 : Schéma organisationnel de la Société Industrielle de Matériel Agricole et Assemblage des Tracteurs (SIMATRAC)

Le premier tracteur assemblé au Tchad. La joie de nos partenaires Indiens et toute l'équipe d'ingénieurs tchadiens de cette usine le 15 Septembre 2009

Ce questionnaire est conçu par M. Issaya Foulzi, pour être complété par les managers de direction et service de SIMATRAC.

Il est un protocole de recueil des informations sur les politiques et pratiques du Knowledge Management et de la gestion de la relève à SIMATRAC, aux fins de la rédaction d'un mémoire de Master en GRH.

Il vous faut tout simplement cocher sur la case correspondant à votre choix ou vous positionner sur le rectangle grisé.

3_ Veuillez préciser le nombre d'années d'existence de votre direction/service

4_ Actuellement, quel est le nombre d'employés rémunérés dans votre direction/service,

5_ Veuillez préciser le nombre moyen d'années d'ancienneté des membres du personnel rémunéré

6_ Combien de membres de votre personnel sont âgées de 45 ans et moins (si c'est le cas, vous devez vous compter) ?

7_ Veuillez préciser l'âge moyen des membres du personnel occupant les postes à temps
plein ...

8_ Majoritairement, les membres du personnel occupant les postes à temps plein possèdent ...

Les femmes

Les hommes

un diplôme universitaire

un diplôme collégial

un diplôme d'études secondaires ou professionnel

moins d'un secondaire

ne sait pas

pas de réponse

un diplôme universitaire

un diplôme collégial

un diplôme d'études secondaires ou professionnel

moins d'un secondaire

ne sait pas

pas de réponse

9_ Dans les deux dernières années, un ou plusieurs employés ont-ils quitté votre direction/service ?

10_ Votre direction/service a-t-il (elle) embauché de nouvelles ressources humaines pour remplacer ces employés ?

11_ Généralement, lorsque les employés quittent votre direction/service (et partant la société), pour quelles raisons le font-ils ?

12_ Généralement, lorsque les employés quittent votre société, dans quel secteur sont-ils embauchés?

13_ Depuis les trois dernières années votre direction/service rencontre-t-il/ des difficultés à combler l'un ou l'autre de ses postes d'emploi ?

15_ Généralement, quel mode de recrutement utilisez-vous pour combler les postes au sein de votre direction/service ?

16_ Généralement, parvenez-vous à respecter vos critères d'embauche au moment de l'engagement des ressources humaines ?

17_ Votre organisation envisage-t-elle l'embauche de nouvelles ressources humaines dans le courant de la prochaine année ?

18_ Actuellement, quel est le nombre d'employés occupant les postes de cadre ?

19_ Veuillez préciser le nombre moyen d'années d'ancienneté des personnes occupant le/les postes de cadre ...

20_ Veuillez préciser l'âge moyen des membres du personnel occupant le/les poste(s) de cadre ...

21_ Dans les deux dernières années, votre direction/service a-t-elle vu quitter un ou plusieurs membres du personnel occupant les postes de cadre?

22_ La question de la relève préoccupe-t-elle votre direction/service et votre société ?

23_ Dans combien de temps entrevoyez-vous la vague de départs la plus importante au sein de votre direction/service ou de SIMATRAC (en mois) ?

24_ Relativement à cette problématique (relève), votre direction/service ou SIMATRAC ...

25_ Votre direction/service a-t- il (elle) décrit les expériences de perfectionnement dont elle a besoin pour combler ses postes clés?

26_ Avez-vous envisagé diverses options pour soutenir les objectifs de carrière de vos employés, y compris les affectations intérimaires, les affectations enrichies, les ententes de mentorat, l'observation au poste de travail, les cours et la formation linguistique?

27_ Les employés disposent-ils de plans d'apprentissage ayant un lien avec les connaissances, les habiletés (y compris les compétences linguistiques) et les aptitudes nécessaires pour remplir un nouveau rôle, à l'heure actuelle ou plus tard?

28_ Avez-vous tenu des discussions avec vos employés concernant les divers moyens de transmettre leurs connaissances organisationnelles?

29_ Encouragez-vous les employés à travailler en équipe et leur fournissez-vous une formation polyvalente de manière à stimuler le transfert de connaissances et à élargir les ensembles de compétences des employés?

30_ Vous êtes-vous informés pour savoir si les employés qui prévoient prendre leur retraite d'ici deux ans seraient intéressés à participer à un programme de mentorat?

31_ Avez-vous examiné les options qui vous permettraient de faire venir un nouvel employé pendant que le titulaire reste au sein de l'organisation, en vue de faciliter le transfert des connaissances?

32_ Votre société a-t-elle envisagé d'offrir des cours de perfectionnement professionnel ou d'établir un programme de perfectionnement professionnel et d'apprentissage afin de repérer les personnes talentueuses dans certains postes clés, et d'assurer leur perfectionnement ?

35_ Les nouveaux titulaires qui occupent des postes clés remplissent-ils bien leur rôle?

36_ Est-ce que vous passez en revue votre plan de relève à la suite d'un changement dans l'organisation (p. ex., le changement de priorités et la restructuration)?

38_ Quels sont les principaux éléments de votre politique de conditions de travail et/ou de votre politique sociale ?

Éléments		Précisions
Système de récompenses (primes, etc.)	oui non ne s'applique pas
Tenue de réunions d'équipe	oui non ne s'applique pas	Combien par année
Participation à des comités autres que les réunions d'équipe (exemples : comité de relations de travail, comité de santé et sécurité, etc.)	oui non ne s'applique pas
Possibilités d'avancement à l'interne (formation. Reconnaissance des compétences, développement des responsabilités, etc.)	oui non ne s'applique pas
Évaluation périodique des employés	oui non ne s'applique pas	Date de la dernière évaluation
Horaires flexibles	oui non ne s'applique pas
Choix des jours de congé	oui non ne s'applique pas
Autre	oui non ne s'applique pas	Précisez

40_ Votre organisation s'est-elle dotée de procédures d'intégration des nouveaux employés ?

Table des matières

SOMMAIRE..........................................................................................................................................IV

AVANT_PROPOS..................................................................................................................................V

1. Afrique du Nord..............................................................................3

2. Afrique de l'Ouest............................................................................4

3. Afrique Central..............................................................................4

4. Afrique de l'Est..............................................................................4

5. Afrique du Sud...............................................................................4

1. Introduction de la Culture Attelée au Tchad..............................................8

Matériel Vulgarisé.............................................................................10

Formation à la culture à attelée..............................................................10

Zone Soudanienne.............................................................................10

Zone Sahélienne...............................................................................11

Contraintes au développement de la TA....................................................11

2. Le capital social de la SIMATRAC......................................................11

1. Le Conseil d'Administration..............................................................12

La Mission du Conseil d'Administration...................................................12

2. Le Président du Conseil d'Administration (PCA)......................................13

3. Le Directeur Général.......................................................................13

4. La mission de la Direction Technique....................................................15

4.1. Atelier d'Assemblage des Tracteurs....................................................15

4.2. Atelier de Fabrication des Equipements...............................................15

4.3. Atelier de Dépannage et d'Entretien...................................................15

4.4. Atelier d'Eau et Electricité...............................................................15

5. Direction Administrative et des Ressources Humaines.....................................15

5.1. Le Service du Personnel................................................................16

5.2. Le Service du Contentieux..............................................................16

6. Direction Financière de Commerciale........................................................16

6.1. Le Service d'Approvisionnement.......................................................16

6.2. Le Service Comptabilité et Finance...................................................16

6.3. Le Service Commercial..................................................................17

A. Limite à la mise en oeuvre du KM.......................................................25

B. L'Organisation de la gestion de la relève à travers le KM en théorie................27

1. Définir au sein de l'équipe des modalités permettant de capitaliser les connaissances acquises.................................................................................27

2. Contractualiser avec le partant la capitalisation et le transfert des connaissances............................................................................................27

3. Un besoin des binômes et des trinômes................................................27

4. Assurer un suivi ou réguler...............................................................28

5. Prendre en compte cette dimension dans l'évaluation de l'agent....................28

6. Evaluer la pertinence de la démarche suivie..........................................28

7. Créer et faire vivre la mémoire du service............................................28

1. La taille et l'âge de l'entreprise et le style de KM..................................31

2. L'activité de l'entreprise et le style de KM...........................................32

3. Le profil des dirigeants de l'entreprise face aux intervenants en gestion de la relève......................................................................................................33

1. Les facteurs liés à l'organisation de la SIMATRAC.............................34

2. Les facteurs liés à la stratégie de la SIMATRAC..............................35

A. Planifier stratégiquement les Ressources Humaines................................58

B. Stratégie de formation et de développement professionnel........................59

C. Communication source de la bonne collaboration au travail......................59

des connaissances...................................................................................... 60

ANNEXE N° 1: la Carte du Tchad.....................................................................................................66

ANNEXE N° 2: ....................................................................................................................................67

ANNEXE N° 3......................................................................................................................................68

ANNEXE N° 4: ....................................................................................................................................69

ANNEXE N° 5: ....................................................................................................................................78

TABLE DES MATIERES........................................................................................................................87

* ⁵ Statuts SIMATRAC, page 2 « Copie », 1^er Conseil d'Administration : naissance de la SIMATRAC.

* ⁶ INDIA NEWS Embassy of India 5, Avenue Carde, B.P. 398, Dakar Téléphone: (221) 8495875 Fax: (221) 8223585 E-mail: indiaemb@sentoo.sn COMMUNIQUE DE PRESSE No.2 Dakar, le 2 juin 2006

* ⁷ Source : (Magazine d'information de la Coordination des Projets TEAM 9 N° 000)

* ⁸ Source : (Magazine d'information de la Coordination des Projets TEAM 9 N° 000)

* ⁹ Interview du DG à ALWIHDA Actualités N°40 du 20 Janvier 2011 page 8 ; Art. 2, pages 6 de l'Statuts de la SIMATRAC.

* ¹³ Source : Statuts de la SIMATRAC Art. 36, page 22 et dans son Annexe 2, conformément à l'art. 433 de l'OHADA.

* ¹⁵ Drucker, PF., « Le knowledge management », in Mémoire d'Abderrahim KAZOUINI Université Cadi Ayyad Marrakech - Licence 2007

* ¹⁶ Gestion des connaissances, une affaire de méthode et de pratique, in Capital RH en pratique N°38-Novembre 2006

* ¹⁷ L'Express.fr-19 avril 2004- Savoir-faire : mon entreprise perd la mémoire, in Capital RH en pratique N°38-Novembre 2006

* ¹⁸ 01 DSI-26 Janvier 2005 - Gestion des connaissances : une valeur qui n'attend pas le ROI, in Capital RH en pratique N°38-Novembre 2006

* ¹⁹ Courrier Cadres N°1597-22 septembre 2005-A l'école des connaissances, Le Journal du Management-26 août 2006-Avoir abordé le management des connaissances, Le Journal du Management-30 novembre 2005

* ²⁰ Article disponible sur le site: www.brint.com (Why be interested in K.M)

* ²¹ Article disponible sur le site: www.k.creators.com (How Japanese Companis created the Dynamics of innovation.)

* ²³ Christian Davorgne, Didier Noyé (2000) « Organiser le travail pour qu'il soit formateur » INSEP Editions - Voir notamment chap. 15 (conserver le savoir-faire d'une personne qui s'en va) p. 177, chap.

* ²⁴ Gilles Aymar « Conserver au sein d'un service les connaissances d'un partant » in La Lettre du CEDIP n° 21 - avril 2002,

* ²⁷ Pierre PARIENTE(2000) les approches contingentes en contrôle de gestion dans faire la recherche en contrôle de gestion P.81 - 88

* ²⁸ J. Guertin (1990); Gestion PME-PMI: Sachons évaluer nos chances et compter d'abord sur nos propres moyens; Gestion p.29.

* ²⁹ Philippe LORINO (1995), comptes et récits de la performance, édition d'organisation

* ³⁰ Bernard GAUTHIER: la dynamique des entreprises manufacturières au Cameroun. CETAL. HEC Montréal. 1995, 118 pages.

* ³¹ P. MAUGE et B. MEHEUT. Gestion de la PME. J. DELMAS et Compagnie. Maçon. Paris 1987, p. 217-218.

* ³³Organisation Industrielle de Travail. Auteur Jean CLAUSE Cours par correspondance : Educatel Pb5233>018>0000>105 CC 0805 D. auteur : BUREAU DES ETUDES PEDAGOGIQUE page A/3 - A/4

* ³⁴ Code du travail du Tchad, Livre 3, Titre 2 chp. 1, De l'hygiène et de la sécurité Alinéa 3 « Il précise dans quels cas et dans quelles conditions, l'Inspecteur ou le Médecin-Inspecteur du Travail doit recourir à la procédure de mise en demeure. Toutefois, en cas de danger imminent pour la santé et la sécurité des travailleurs, l'Inspecteur ou le Médecin-Inspecteur du Travail ordonne les mesures immédiatement exécutoires. »

* ³⁵ Article disponible sur le site www. Wikipédia, l'encyclopédie libre sur la GPEC.

* ³⁶ Décret 1144/PR/PM/MFPT/SG/2007 du 28/12/2007 portant relèvement de l'âge d'admission à la retraite dans le secteur privé au Tchad.

* ³⁷ Article 47 de la Convention Collective Générale Applicable aux Travailleurs de la République du Tchad.

* ³⁸ Article 53 de la Convention Collective Générale Applicable aux Travailleurs de la République du Tchad.

* ³⁹ Article 60 de la Convention Collective Générale Applicable aux Travailleurs de la République du Tchad. Alinéa a).

* ⁴⁰ Article 56 et 57 de la Convention Collective Générale Applicable aux Travailleurs de la République du Tchad.

* ⁴¹ Jean-François Ballay est un spécialiste de la formation, de la gestion des connaissances et des compétences, avec 25 ans d'expérience en grande entreprise où il a des responsabilités dans le domaine de la formation. Site existant à www.formaguide.com