Evaluation de la gouvernance des institutions de microfinance dans la ville de Kinshasa

2.2. Analyse du socle commun de la gouvernance

· 2.2.1. Vision stratégique

Caractéristiques	IMF APE	LIFE VEST	COODEFI	COOPECAS
-Vision stratégique explicite (public cible, produits, couverture géographique...). -Vision stratégique formalisée dans les textes organiques. -Vision stratégique cohérente entre les textes organiques et le plan d'affaires. -Vision stratégique connue et partagée par l'ensemble des acteurs (élu(e)s et salarié(e)s). -Vision stratégique cohérente avec le contexte de l'institution.	Vision stratégique de l'IMF APE est d'appuyer les activités génératrices de revenus dans la ville province de Kinshasa, lutter contre la pauvreté par l'octroi de microcrédits aux petits entrepreneurs, inculquer et renforcer la culture de crédit et du remboursement afin qu'ils puissent participer à l'effort du développement de la RDC. Elle n'est pas formalisée dans les documents organiques et ne figure pas dans le plan d'affaire. Au niveau de l'institution elle est relativement connue, mais moins cohérente avec le contexte de l'institution.	Lutter contre la pauvreté, en offrant des services financiers de proximité adaptés aux agents économiques vulnérables, mais crédibles pour leur permettre de développer des activités génératrices de revenus. Elle ne figure pas dans les textes organiques, ni le plan d'affaire.	Servir ses membres. Cette vision est formalisée dans le plan d'affaire, le statut, les manuels de procédures. Elle est relativement connue et partagée par tous les acteurs. La vision stratégique est relative cohérente, la COODEFI ne s'adresse qu'à ses membres à qui elle offre une gamme de services variés.	Collecter l'épargne des ses membres et leur consentir le crédit. La vision stratégique n'est pas formalisée dans les textes organiques, et ne figure pas dans le plan d'affaires qui n'existe pas au sein de la COOPECAS, elle relativement connue par l'ensemble de ses membres.

Il ressort de cette analyse, que certaines caractéristiques d'une bonne vision stratégique ne figurent au sein des ISFD sous étude, la formalisation dans les textes organiques, l'inexistence d'un plan d'affaire.

· 2.2.2. Système d'information et de gestion

Caractéristiques	IMF APE	IMF LIFE VEST	COODEFI	COOPECAS
- Information complète à tous les niveaux de l'institution (caisses et niveau central). - Production rapide d'indicateurs sur le portefeuille et la structure financière de l'institution (délais de production). - Qualité et maîtrise du système d'information (alimentation, maintenance...)/fiabilité de l'information. - Accessibilité de l'information. - Utilisation de l'ensemble des informations pour la prise de décision.	L'information est relativement complète à tous le niveau. L'information financière est d'abord saisie manuellement, puis transcrit dans le logiciel pour le calcul des indicateurs sur la qualité du portefeuille et la structure financière de l'IMF APE. Relativement maîtriser par les utilisateurs. L'accès est fonction de responsabilité de l'utilisateur.	L'information est complète en fonction de la hiérarchie, l'information financière est produite rapidement à l'aide du logiciel qui permet de saisir l'information comptable et la production des indicateurs sur le portefeuille et la structure financière de l'institution. L'information est accessible en fonction du profil de l'utilisateur.	L'accès à l'information est fonction du cahier des charges de chaque utilisateur. La production des indicateurs et moins rapide à cause l'existence de deux outils de captage de l'information (un logiciel comptable pour la saisie de l'information économico -financière, et  un autre logiciel servant à la production des indicateurs sur la qualité du portefeuille). Le système d'information et de gestion est de qualité mais reste relativement maîtrisé ;	L'information est relativement complète l'absence de production des indicateurs sur la qualité du portefeuille et la structure financière de COOPECAS. Le système d'information et gestion demeure rudimentaire ceci à cause de l'absence d'outils de captage d'une bonne information économico- financière nécessaire à  la prise de décisions.

Il ressort de cette observation, que certaines caractéristiques du système d'information et de gestion sont non maitrisées au sein des ISFD sous étude. C'est le cas de la production rapide des indicateurs sur la qualité du portefeuille seulement une ISFD (LIFE VEST), le SIG produit les différents indicateurs et alors que pour les trois autres elle est moins rapide (COODEFI et IMF APE) et non calculés (COOPECAS).

· 2.2.3. Formation et compétence

Caractéristiques	IMF APE	LIFE VEST	COODEFI	COOPECAS
Les mécanismes de prises de décisions et Processus de décision formalisé dans un manuel de procédures. -Cohérence entre le processus de décision formel et la pratique de la décision. -Cohérence entre le rôle des acteurs et le niveau de prise de décision. -Bonne prévention/gestion des conflits d'intérêt. -Responsabilisation des acteurs dans les prises de décision.	IMF APE dispose de manuels des procédures pour la prise des décisions. Il s'agit de politique de crédit, procédures comptables. Les décisions sont prisent en fonction des normes établies par la direction auxquelles chaque acteur est tenu d'obéir.	LIFE VEST dispose des manuels de procédures pour la prise de décisions il s'agit de la politique de crédit, procédures comptables. Les décisions opérationnelle comme l'analyse et l'octroi de crédit relève de la direction tandis que celles stratégiques relatives aux choix d'implantions géographique, choix et nomination de dirigeants relèvent du conseil d'administration.	La COODEFI dispose de manuels de procédures pour la prise de décisions. Les décisions courantes (l'offre de produits financiers, octroi/modalités de remboursement relèves de la gérance alors que celles stratégiques (nomination, produits, implantions géographique) relève du conseil d'administration.	La COOPECAS dispose de manuels de procédures (politique de crédit, politique d'épargne, procédures comptables) pour la prise de décisions. Les décisions stratégiques (nomination, volume d'activité, taux d'intérêt) relève du conseil d'administration et les décisions opérationnelles (octroi et modalité de crédit et le remboursement) relèvent de la gérance.

Il ressort de cette observation qu'au sein des 4 ISFD sous étude, il ya formalisation des procédures de prises de décisions, mais disposer des manuels de procédures est une bonne chose, leur application au quotidien dans le processus de prise de décisions est mieux.

· 2.2.4. Formation et compétence

Caractéristiques	IMF APE	LIFE VEST	COODEFI	COOPECAS
-Niveau de formation/spécialisation adéquat avec la fonction occupée. -Existence d'un plan de formation au sein de l'institution. -Existence d'outils de motivations/ incitations positives /négatives pour la mise en oeuvre des décisions. -Cohérence des moyens techniques et financiers avec la stratégie de l'institution (budget de formation). -Capacité à mettre en oeuvre les décisions prises sans recours externe.	Deux types de niveau de formation, diplômé d'État pour l'agent de crédit, caissière, guichetiers, et l'auditeur et le directeur le niveau universitaire. Il n'existe Pas de plan de formation ; en ce qui concerne les outils de motivations et incitations positives et négatives ces derniers ne sont pas encore formalisés ;Il n'existe pas de budget de formation ; L'IMF APE recours à l'extérieur pour l'élaboration de manuels de procédures pour la prise des décisions.	Le critère de formation pour le recrutement sont déterminés par un cabinet d'expertise en microfinance auquel l'institution recours ; Il n'existe pas de plan de formation au sein de LIFE VEST; Les outils motivations et incitations positives et négatives sont non formalisés ;Il n'existe pas de budget de formation ; Les décisions sont prises sans recourir extérieur.	Les manuels de procédures de la COODEFI spécifient pour chaque poste la formation adéquate, les fonctions de gérant et de comptable le niveau universitaire est exigé ; il n'existe pas un plan de formation au sein de la COODEFI et budget de formation ; Les outils motivations et incitations positives et négatives formalisés; Les décisions sont prises sans recours extérieur.	Le niveau de formation/ spécialisation définie dans le manuel de gestion de ressources humaines ; Il n'existe pas de plan de formation au sein de COOPECAS ; Les outils motivations et incitations positives et négatives formalisés dans le manuels de gestion de ressources ; et il n'existe pas un budget de formation au sein de COOPECAS. Les décisions sont prises sans recourir à l'extérieur.

Il ressort de cette observation, que par rapport à l' axe formation et compétence que pour les 4 ISFD sous étude, il est constaté l'absence de plan de formation, un budget de formation, néanmoins il est observé que trois ISFD(COODEFI, COOPECAS et LIFE VEST) ne recours pas à l'extérieur pour mettre en oeuvre les décisions tant stratégiques (mission, choix d'implantation, rythme de croissance) qu'opérationnelles(octroi/ modalité de remboursement de crédit) toutefois ne pas recourir à l'extérieur pour la prise de décision ne pas synonyme de prise de bonne décisions éclaires au niveau de d'une ISFD.

· 2.2.5. système de contrôle

caractéristiques	IMF APE	LIFE VEST	COODEFI	COOPECAS
Chaîne de contrôle clairement définie (voir manuel de procédures). Chaîne de contrôle connue de l'ensemble des acteurs. Capacité de l'institution à détecter des failles et anticiper les risques. Existence d'un service de contrôle indépendant, compétent, régulier. Supports de contrôle et rapports de contrôle accessibles (documents écrits suite aux contrôles).	L'auditeur interne seul effectue le contrôle au niveau de l'IMF APE ; L'absence d'une chaîne de contrôle seul l'auditeur interne s'occupe du contrôle au sein de l'IMF APE, cette situation fragilise la capacité de l'IMF APE à détecter les failles et anticiper les risques. Pas de service de contrôle indépendant, compétent, régulier.	Une chaîne de contrôle il constitue de l'auto contrôle fait par chaque agent, l'auditeur interne et se boucle par l'audit externe qui est faite à la fin de chaque exercice ; Chaîne connue par l'ensemble des acteurs ; capacité relative à cause de l'existence d'une chaîne de contrôle complète ; un service de contrôle indépendant et régulier existe au sein de LIFE VEST dont les supports de contrôle sont accessibles.	La chaîne de contrôle comprend le comptable qui est chargé du contrôle au niveau de la COODEFI, suivi du contrôle effectué par le responsable de chaque service ; Il ya absence d'un service de contrôle indépendant et régulier au sein de la COODEFI.	La chaîne de contrôle n'est pas définie dans les manuels de procédures, seul l'auditeur interne effectue le contrôle au sein de COOPECAS ; Inexistence d'un contrôle indépendant et régulier.

Il ressort de cette observation, que les 4 ISFD ne remplissent pas toutes les caractéristique par rapport à l'axe sur le système de contrôle, c'est le cas de l'absence d'une chaîne de contrôle au sein de 3 ISFD (IMF APE, COOPECAS, COODEFI) , et un contrôle indépendant et régulier, seule une d'entre ces 4 ISFD remplie ces deux conditions c'est le cas de LIFE VEST.· 2.2.6. Gestion des crises et des dysfonctionnements

caractéristiques	IMF APE	LIFE VEST	COODEFI	COOPECAS
-Capacité interne des acteurs à détecter les dysfonctionnements. -Système d'alerte efficient (délais entre dysfonctionnements et alerte). -Capacité de réaction rapide et proportionnée à l'ampleur du dysfonctionnement (délais entre alerte et réaction). -Procédure d'intervention (mise sous tutelle/rapatriement du pouvoir, etc.). -Capacité à faire évoluer les règles / procédures / dysfonctionnements	Au niveau interne, l'auditeur interne est chargé de détecter les crises et les dysfonctions. Le système d'alerte difficile à apprécier vu qu'aucun dysfonctionnement nous a été signalé.	Au niveau interne la capacité à détecter les crises est relative, ceci peut être illustré par l'exemple d'un produit qui a été obligé de reconfigurer (le prêt de groupe pour en faire un prêt individuel), parce que ce dernier était moins rentable pour LIFE VEST.	Au niveau interne une faible capacité des acteurs à détecter les crises et dysfonctionnement, ceci peut être illustré par le cumul de fonction le comptable en chef qui joue également fonction d'auditeur, qui est de facto juge et partie.	Capacité relative l'existence des dysfonctionnement à interne entre le conseil d'administration qui influence les décisions opérationnel, le cas de crédit octroyé à des non membres, sortie de fonds pour le compte de membres du conseil d'administration dont le remboursement pose problème.

Il ressort de cette analyse, une faible capacité des acteurs internes à détecter les crises et dysfonctionnement, il s'agit ainsi des dysfonctionnements relatives fonctionnement des organes et aux respects de procédures.