Memoire Online - Evaluation de la gouvernance des institutions de microfinance dans la ville de Kinshasa

Longtemps considéré comme concept applicable aux entreprises et aux États, la gouvernance constitue l'un des risques majeurs auxquels est exposé le secteur de la microfinance (Lelart, 2006). L'enjeu de la gouvernance résulte du fait que c'est l'efficacité institutionnelle qui doit se refléter par la fiabilité de décisions opérationnelles qui est déterminante pour les institutions en charge de ce nouveau type de services financiers (Pierret D., et Doligez F., 2005).

L'histoire du secteur est parsemée des succès, des crises et faillites dont les causes étaient en grande partie dues aux problèmes de gouvernance, le cas le plus frappant est celui de Corposol en Colombie, dont les structures inadéquates avec la mission et la vision de l'institution ont conduit aux crises au niveau institutionnel (Labie, 1999).

Une première vague de recherche sur la thématique de la gouvernance a été initiée par le CGAP dans les années 90 se concentrant sur la relation entre le conseil d'administration et la direction. Cette approche a connu une limite comme étant l'élément pouvant garantir l'atteinte de la mission de la microfinance.

D'autre part, une vision plus globalisante, incluant l'ensemble de parties prenantes a été développée. Cette approche inclut non seulement le conseil d'administration et la direction, mais aussi les salariés, les clients, les bailleurs, les banques, l'État, etc. (Lapenu C., 2002). Cette vision repose sur le fait que chaque acteur devient un élément important sur lequel doit se baser l'institution pour garantir l'efficacité institutionnelle conduisant à l'atteinte de l'objectif social et financier.

L'industrie de la microfinance en RDC active depuis environ deux décennies reste relativement jeune et fragile parce que les enjeux de la gouvernance ne sont pas encore bien maitriser par les acteurs. Ceci justifie, l'orientation particulière de notre recherche, sur les tenants et les aboutissants de la gouvernance des IMF actives à Kinshasa.

2. Problématique

La République Démocratique du Congo en général, et la ville de Kinshasa en particulier, connaissent depuis plus d'une décennie l'accroissement d'IMF et des COOPEC dont l'objectif est de pouvoir fournir des services financiers aux pauvres et aux exclus de la finance formelle.

La plupart d'institutions activent à Kinshasa sont caractérisées par la précarité du système d'information et de gestion ,l'inefficacité du mécanisme de contrôle interne, et puis une mauvaise gestion de compétence et des difficultés de mieux gérer les dysfonctionnement pour un secteur opérant depuis environ deux décennies. Cette situation semble difficilement explicable, mais mérite une analyse appondue.

1) Quelles sont les causes réelles de la précarité de la gouvernance pour l'essentiel des IMF à Kinshasa ?

2) Quelles solutions opérationnelles et stratégiques à envisager pour améliorer, la gouvernance des IMF des Kinshasa ?

3. Hypothèses

Le manque de maitrise des piliers même de la gouvernance par les IMF caractérisé par :

- Le système d'information de gestion ne produit de l'information nécessaire pour la prise de décision.

- Renforcer les capacités des ressources humaines pour accroitre leur performance ;

- Renforcer le système de contrôle afin de prévenir et détecter les failles et les dysfonctionnent inhérentes à toute institution financière.

- Une définition claire de la vision stratégique matérialisée dans les documents officiels tels que le plan d'affaire.

- Disposer de ressources humaines compétente devant prendre de bonne décisions stratégique de l'institution ;

- Renouvellement de membre au niveau de conseil pour amener le tonus qui pourrait être altéré avec l'installation de la routine.

4. Méthodologie de la recherche

Pour vérifier la validité de nos hypothèses de recherche nous avons fait recours à la technique documentaire et à l'interview ainsi qu'à la méthode coopérative et analytique

La technique documentaire nous a permis de poser les bases théoriques de relatives à l'évaluation de l'efficacité d de la gouvernance en microfinance.

La technique d'interview nous a permis de recueillir auprès de responsables des IMF les informations relatives au déterminant de la bonne gouvernance en microfinance à l'aide d'un guide d'entretien.

La méthode comparative nous a permis de ressortir les éléments de différence dans l'application de facteurs de la bonne gouvernance entre différentes ISFD.

5. Objectif et intérêt du sujet

La présente recherche a pour objectif de mettre en relief toutes les composantes liées à la gouvernance en microfinance( une vision stratégique partagée, un système d'information fiable et rapide pour préparer les décisions et alimenter le contrôle, un mode de prise de décision clair, adapté à la structure et cohérent avec l'organisation de l'institution des niveaux de formation, de compétences et d'implication permettant la mise en oeuvre des décisions, un système de contrôle efficace , une capacité à prévenir et à surmonter les crises internes et externes) et de guider les institutions les institutions prestataires des services micro financiers à Kinshasa vers la nécessité d'une prise en compte rigoureuse de ces composantes pour une bonne gouvernance afin d'offrir des services financiers aux pauvres de manière pérenne.

6. Délimitation du sujet

Notre recherche, porte essentiellement sur les institutions de finances de proximité à Kinshasa, Elle exploitera les données d'un échantillon de deux IMF et deux COOPEC oeuvrant depuis près trois ans à Kinshasa.

7. Canevas du travail

Outre l'introduction et la conclusion générale, notre recherche sera subdivisée en trois chapitres.

Le premier chapitre fera une revue de littérature sur la gouvernance en microfinance, et va présenter des études de cas liés aux facteurs de succès ou d'échecs dus au problème de gouvernance en microfinance.

Le deuxième chapitre fait la structure et analyse les données factuelles après les enquêtes sur terrain.

Le troisième chapitre fait l'évaluation de l'efficacité institutionnelle des IMF ciblées en faisant une analyse critique sur les principaux constats de la recherche afin de pouvoir proposer des pistes de solutions aux problèmes liés à la gouvernance.

CHAPITRE PREMIER

REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA GOUVERNANCE

La thématique de la gouvernance est au coeur du développement des organisations tant publiques que privées dont celles s'orientent vers le développement économique comme les institutions de microfinance. Cette préoccupation, a suscité une grande production de littérature cherchant à identifier quels principes à respecter pour une bonne gouvernance.

Dans ce chapitre nous allons traiter dans la première section, de notions sur la gouvernance. Il sera question de définir la gouvernance de manière générale, puis avec un accent particulier en qui concerne la microfinance, donner les approches d'analyse de la gouvernance en microfinance. La seconde section analysera deux études de cas, dont une portera sur les causes d'échec, et l'autre sur celles de succès.

1.1 Analyse conceptuelle

1.1.1. Notions

La bonne gouvernance conduisant à une gestion efficace des organisations et des activités, repose sur des principes de droit, de participation directe (par le biais d'institutions légitimes et démocratiques), de transparence (libre circulation de l'information et possibilités d'y accéder pour le plus grand nombre), d'équité, de responsabilisation, de décentralisation et de légitimité.

La gouvernance est centrée sur la relation entre les dirigeants et les détenteurs des ressources de l'entreprise. Les différents acteurs de l'entreprise ont généralement des intérêts divergents. Il s'agit de protéger les droits des actionnaires et d'encourager une coopération active entre les parties prenantes afin de créer de la richesse, des emplois et la durabilité d'entreprises saines financièrement.

La gouvernance d'une institution de microfinance, basée sur sa structure de propriété, regroupe l'ensemble des mécanismes par lesquels les acteurs et actrices (élu(e)s, salarié(e)s, autres) définissent et poursuivent la mission de l'institution (notamment le public cible, les services et la couverture géographique) et assurent la pérennité en s'adaptant à l'environnement, en prévenant et surmontant les crises (Cerise-Iram, 2005, p 12)

1.1.2. Les nouveaux enjeux de la gouvernance en microfinance

Les institutions prestataires de services de microfinance sont en croissance à travers le monde, le cas de COOPEC qui selon les statiques de WOCCU (2006), 31 milles COOPEC offrent des services financiers (épargne et crédit en général) en Afrique. Cette croissance induit l'arriver de nouveaux stakeholders qui affecte la gouvernance de celles-ci comme le pense Périlleux A., (2008) identifier quatre enjeux majeurs de la gouvernance induit à la croissance en microfinance dans les COOPEC

- La croissance peut rendre le sociétariat plus hétérogène et risquer d'entrainer une modification de la mission de la coopérative définie par ses membres initiaux ;

- L'augmentation du sociétariat peut favoriser le comportement de passager clandestin, les membres étant plus nombreux, chacun peut avoir le sentiment de ne pas peser en termes d'influence sur l'orientation et le contrôle de l'institution et compter sur les autres pour s'en charger.

- La croissance entraine souvent, le développement de nouveaux produits et l'augmentation du sociétariat rendent la gestion des activités courantes plus complexe et voire nécessiter l'embauche de personnel plus qualifié.

Ce recrutement de nouveaux employés peut engendrer un conflit de vision avec le personnel historique, voire même changer la culture entrainer un changement dans le cas où il ya un nombre important de nouvelles recrues.

- La croissance entraine souvent la complexification à plusieurs égards pouvant avoir des conséquences négatives, sur l'appropriation de l'organisation par les membres, au niveau des produits les problèmes dus au manque de compétences techniques des membres pour assurer un contrôle efficace du travail du personnel et des managers seront intensifiés, concernant la structure organisationnelle le développement d'un réseau à plusieurs niveaux (caisses de base, union, et fédération) peut créer un fossé entre de caisse de base et le niveau supérieur ainsi crée un sentiment de dépossession du sociétariat.

Dans un autre cas de figure Boyé S., et al. (2009) montrent le risque d'une dérive menant l'IMF à oublier son objectif social pour ne plus chercher qu'à maximiser son profit au bénéfice des actionnaires ceci pourrait se traduire par ;

- La mise au point de produits destinés à des clients moins pauvre (crédit de montant plus élevés garantis par des biens matériels)

- Un refus de baisser les taux d'intérêt, quand bien même la rentabilité le permettrait (à supposer que la concurrence ne force pas la baisse).

1.1.3. Approche d'analyse de la gouvernance

La gouvernance étant une question cruciale au sein des IMF dans la mesure où ses implications influent sur le fonctionnement de l'institution en générale, il est difficile de pouvoir l'aborder selon une approche type `'best pratices'' de la bonne gouvernance, la diversité d'institutions (ONG, Banques, COOPEC, IFNB) qui offrent rend difficile la possibilité d'aborder la question de la gouvernance selon une approche conceptuel unique (Ganesh, n.d).

Deux grandes approches se dégagent dans les écrits de la gouvernance en microfinance; une approche basée sur la théorie néo - institutionnelle, et une autre approche centrée sur l'ensemble des intervenants dans la vie de l'institution qualifier de parties prenantes.

1.1.3.1 L'approche basée sur la théorie néo-institutionnelle

Cette approche se base sur la relation d'agence, qui est un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne (l'agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque, qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent. Selon cette approche la gouvernance d'une IMF est avant une préoccupation du conseil d'administration (principal) qui veille sur la direction (agent) de l'IMF afin qu'elle remplisse sa mission.

Plusieurs études ont été menées sur les caractéristiques d'un bon conseil d'administration pour assurer le bon fonctionnement des organisations de microfinance. Conger et al (1999) cité par Mori et Randøy (2011), montrent que le conseil d'administration des organisations de microfinance doit être composé des membres avec différentes aptitudes, spécialement ceux ayant une expertise dans les domaines sociaux et financiers.

Ces aptitudes rêvent d'une importance pour un secteur de la microfinance où les animateurs doivent garder en vue la double mission de la microfinance, sociale c'est-à-dire faire fournir des services financiers aux pauvres et aux exclues, et financière qui est de fournir de services financiers tout en étant viable c'est-à-dire en garantissant leur propre survie en couvrant leurs charges opérationnelles et dégager de excédent pour afin d'être pérenne.

Évoquant dans le même ordre d'idée Hillman et al (2001) cité par Mori N., (2010) soulignent que l'expertise qu'apporte la diversification de membre au niveau du conseil d'administration garantie, les perspectives pour l'institution de prendre des bonnes décisions au niveau stratégique, lesquels dépendent de la réussite ou l'échec de l'institution.

Cependant, face aux récents problèmes, dont ont connus plusieurs organisations de microfinance (crises, faillites, etc.) certains auteurs se sont fixés pour objectif d'adopter une approche dépassant l'approche incluant que les deux organes le conseil d'administration et la direction, cette approche est dite celle centrée sur les parties prenantes.

1.1.3.2. Approche centrée sur les parties prenantes

Cette approche répond aux limites de la théorie néo- institutionnelle basée sur la relation entre le conseil d'administration (représentation des propriétaires) et la direction (employés) il n'y a vraiment pas de relation entre mandant (principal) et agent pour assurer le bon fonctionnement de l'institution qui doit permettre à l'IMF de répondre à sa double vocation sociale et financière (commerciale).

CERISE élargit l'analyse de la gouvernance à l'ensemble des acteurs en jeu - salariés, dirigeants, clients, investisseurs, partenaires financiers, organisations professionnelles, pouvoirs publics, etc.- et des dispositifs d'organisation destinés à « gouverner » -système comptables et d'information, processus de décision et modes de coordination, systèmes de contrôle internes et externes, etc.

1.1.3.3. Diagnostic de la gouvernance selon l'approche centrée sur les parties prenantes 1(*)

Le CERISE s'est attaché à définir une grille d'analyse (voir annexe) qui permet de prendre en compte l'ensemble de dimension de la gouvernance celle-ci comprend : la notion de propriété et de pouvoir, l'ensemble des moyens à la disposition de la gouvernance, l'analyse de crises et des dysfonctionnements (Lapenu C., 2002).

Le statut juridique permet de déterminer qui a la propriété de l'institution et qui a le pouvoir de décision. L'analyse des textes organiques (notamment les statuts) va permettre d'identifier les différents organes de décision et leur rôle respectif.

Une institution de microfinance peut prendre divers statuts (projet, association/ONG, mutuelle/coopérative, société anonyme, institution publique). Le choix du statut sera déterminant pour le type d'organisation, pour les modalités de prise de décision et donc pour la gouvernance de l'institution.

Une analyse des raisons qui conduit au choix juridique peut s'avérer intéressante pour comprendre la démarche et les contraintes éventuelles de l'institution.

Une analyse des raisons qui conduisent au choix juridique peut s'avérer intéressante pour comprendre la démarche et les contraintes éventuelles de l'institution.

Les contraintes légales : le choix du montage institutionnel sera étroitement lié au cadre légal encadrant ou non la profession. En effet on distingue les pays ayant un cadre légal spécifique pour la microfinance et ceux pour lesquels rien n'existe. Parmi les pays ayant un cadre légal spécifique, on distingue ceux pour lesquels le choix reste ouvert entre les différents statuts (société, coopérative, association..) et ceux où le choix est très restrictif et imposé par les textes.

Dans les pays n'ayant pas de cadre légal pour la microfinance tout est possible pour les institutions, toutefois il est important de vérifier lors du montage l'acceptation par les autorités de tutelle potentielles afin d'éviter les problèmes de mise en conformité lors de l'introduction d'une régulation pour le secteur.

Le niveau de structuration sociale : la cohésion du groupe notamment des bénéficiaires va orienter vers une structure plutôt de type coopérative avec une large base sociale si ces derniers ont participé directement à la mise en place de l'institution.

La structuration du financement : selon les sources de revenus, la possibilité ou non de collecter l'épargne ou au contraire la nécessité de faire appel à des investisseurs extérieurs va influencer le choix entre un statut de type coopératif ou plutôt une société.

Le rôle de l'État : en fonction du rôle joué par l'État et de sa place dans le capital on s'orientera plutôt vers une structure de type privée ou publique. Le statut associatif peut également être un moyen pour l'État de garder un certain contrôle sur les ressources mises à disposition des institutions.

Une analyse fine du passif du bilan permettra d'identifier l'origine des ressources à la disposition de l'institution, la place des fonds propres par rapport à des apports extérieurs et ainsi de repérer les acteurs influents au delà des propriétaires officiels de l'institution.

1.1.2. Pouvoir des acteurs sur les décisions stratégiques et opérationnelles

L'analyse de la gouvernance se limite souvent à l'étude des rapports entre les acteurs clés de l'organisation que sont les dirigeants (Conseil d'administration et direction). Toutefois, au-delà de la sphère des dirigeants, il est important de cerner les autres catégories d'acteurs internes ou périphériques à l'institution jouant un rôle vis-à-vis de l'institution étudiée. Il est possible de dresser une liste des différents acteurs intervenant dans la vie de l'institution en distinguant les acteurs internes, externes et leur niveau d'influence.

Au-delà de l'identification des acteurs, un travail peut être mené sur la clarification de leur rôle et tâches dans l'institution. On peut s'interroger notamment sur la compréhension qu'ont les acteurs de leur propre rôle dans l'institution, du niveau de partage de cette perception entre les acteurs et de la place des femmes au sein de l'institution (quelle représentation, en particulier dans la prise de décision ?).

Présentation croisée du rôle des acteurs (par les acteurs eux-mêmes, par les autres acteurs impliqués). Analyse des écarts entre le rôle théorique, le rôle réel défini par l'acteur concerné, le rôle perçu ou attendu par les autres acteurs.

Parmi l'ensemble des acteurs identifiés ci-dessus, il est important de distinguer ceux qui sont représentés directement dans les instances (conseil d'administration, bureau, comité de gestion, assemblée générale, etc.).

Cette préoccupation vise à se rendre compte du profil des acteurs et de leur représentation dans les instances, le guide se propose d'analyser le rôle de chacun dans le processus de prises de décision en distinguant les décisions stratégiques et les décisions relevant de la gestion.

Le CERISE développe une grille de prise de décisions (tableau 1) qui est à adapter à chaque institution en fonction des acteurs concernés et des décisions (considérées comme stratégique ou de gestion). Elle doit permettre de discuter du pouvoir réel des acteurs par type d'acteur et par genre

Choix stratégiques	Acteurs/décisions	Membres/client(e)s		Salarié(e)s			Acteurs externes
	Acteurs/décisions	Membres ou client(e)s en AG	Elu(e)s	Directeur/directrice	cadres	Bailleurs de fonds/financeurs	Actionnaires externes	Assistance technique/ appui technique externe	État/autorités bancaires
	Mission /vision Public cible Services financiers	X	XX	XX		XX	XX
	Implantation géographiques des caisses et points de distribution	X	XXX	XXX	X	XX	XX
	Rythme de croissance/ volume d'activités et développement nouveaux produits		XX	XX		X	X	X
	Choix/nomination du directeur		XX			XX	XX
	Taux d'intérêt		XX	XX		XX	XX	X	XXX
Choix de gestion	Grille des salaires			XX		XX	XX	X
	Offre des produits financiers		X	XX				X
	Octroi/modalités de remboursement		X	XX				X
	Affectation des résultats		X	XXX		X		X

1.1.3. Analyse du pouvoir de décision

Les informations collectées à ce stade et la grille des prises de décisions pour l'institution permettent de qualifier l'institution sur la base d'une typologie des formes d'exercice du pouvoir.

Pouvoir concentré ou pouvoir réparti entre les acteurs (en fonction de la répartition des croix dans la grille des prises de décision) ; place des femmes dans la prise de décision (en particulier en fonction de leur part parmi les bénéficiaires) ;

Pouvoir extérieur (opérateur, bailleur, État, actionnaire externe) ou intérieur (Salariés, clients) (Selon la distinction acteurs internes/externes à l'institution) ;

Pouvoir salarié / élus (répartition du pouvoir et des décisions entre acteurs internes) ;

Répartition confuse ou répartition claire des responsabilités (selon le degré de facilité à remplir la grille).

Les critères seront retenus en fonction des préoccupations de l'institution, l'objectif étant de dresser un portrait de l'institution et de la répartition des pouvoirs. On pourra évaluer la nature du pouvoir des acteurs dans les différentes phases de développement de l'institution : les modes de prises de décision diffèrent selon la phase de développement, mais certaines options peuvent perdurer ou influencer l'organisation sur la durée.

1.2. Comment s'exerce le pouvoir de décision

Ce point consiste analyser les modalités de la gouvernance pour identifier les facteurs positifs et les contraintes à la bonne gouvernance.

Il permet de répondre à la question de savoir comment s'exerce le pouvoir de décision ?

La gouvernance d'une institution repose sur une chaîne continue allant de la définition de la mission de l'institution au contrôle fait par un auditeur externe. Tout chaînon manquant fragilise le système (schémas1)

1.2.1. Avoir une mission et une vision stratégique de l'institution

La vision stratégique d'une institution se compose de ses principes directeurs et de son orientation générale. Elle est le plus souvent à l'origine de la création de l'institution. Elle comprend à la fois la définition du public cible, la couverture géographique, l'offre de services financiers, le type d'organisation.

La vision stratégique figure en général dans les textes organiques et est reprise dans le plan d'affaires. La vision stratégique peut évoluer dans le temps en fonction de l'évolution interne et du contexte de l'institution, mais cette évolution doit être décidée et dirigée par les acteurs. Dans le cas où l'évolution est involontaire ou non maîtrisée, on parlera alors de « dérive de mission ».

La vision stratégique d'une institution lui permet de fixer un cap et de s'organiser pour le suivre. La gouvernance d'une institution est au service de la mission, celle-ci doit donc être connue et partagée par tous. Une des spécificités des institutions de micro finance est le caractère double de la vision, d'une part une vision sociale (proposer des services financiers aux exclus du système bancaire), d'autre part une vision économique (dégager suffisamment de profits pour être viable financièrement). La combinaison de ces deux axes évolue dans le temps et en fonction de la structure de gouvernance.

1.2.2. Préparer les décisions et alimenter le contrôle : Le système d'information et de gestion

Le système d'information et de gestion d'une institution regroupe les supports (Manuels et informatiques) et l'organisation permettant de collecter l'information liée à l'activité de l'institution. Cette information est traitée et mise à la disposition des acteurs pour les prises de décision et le contrôle.

En amont de toute prise de décision, se situent la préparation et la documentation de la décision. L'accès à une information fiable et récente est donc une condition importante pour la bonne gouvernance d'une institution.

Le système d'information permet en outre d'alimenter le contrôle pour vérifier la mise en oeuvre des décisions et s'assurer de la situation réelle de l'institution. L'analyse du système d'information est déterminante car les acteurs peuvent selon le type d'organisation retenir l'information, la choisir, la masquer ou au contraire la diffuser largement.

De plus, les situations pouvant évoluer rapidement dans le secteur de la microfinance, il est important d'avoir des informations fiables et rapides.

1.2.3. Élaborer et prendre les décisions opérationnelles

Toute décision suppose une phase d'élaboration basée sur les informations disponibles et la connaissance de l'environnement et de ses évolutions. Les décisions permettent de traduire en activité les orientations stratégiques. Le niveau de prise de décision sera plus ou moins centralisé en fonction de la structure de gouvernance.

L'analyse des acteurs mais aussi des mécanismes de prise de décisions et du rôle des différentes instances permet de mettre en évidence la cohérence d'ensemble dans la prise de décision. Ces mécanismes doivent être clairs et permettent une répartition des rôles, la description se trouve dans les manuels de procédures. De plus, en fonction du profil des acteurs impliqués dans la décision, des conflits d'intérêts peuvent apparaître qu'il est important de repérer.

Mécanismes de prises de décisions et gestion des conflits d'intérêts sont au coeur de l'analyse de la gouvernance.

1.2.4. Mettre en oeuvre : les capacités d'exécutions des décisions

La mise en oeuvre des décisions repose à la fois sur les acteurs et leurs compétences ainsi que sur les moyens dont ils disposent. La prise de décision n'est pas suffisante, encore faut-il ensuite pouvoir traduire la décision en action. C'est cette transformation de la décision en activité qui relève de l'exécution.

Une bonne gouvernance met en cohérence les décisions prises et les moyens humains pour les mettre en oeuvre. L'exécution des décisions amène à traiter des questions de formation, de motivation et d'incitation.

1 .2.5 Contrôler

La chaîne de décision se termine par le contrôle, élément déterminant et garant d'une bonne gouvernance. On peut là aussi distinguer le contrôle sur les activités de gestion (équilibre financier, détournement, remboursement, etc.) et le contrôle des orientations stratégiques (poursuite de la mission, rythme de croissance, etc.)

La chaîne de contrôle de l'institution démarre au niveau de l'autocontrôle fait par le caissier pour se terminer au niveau du contrôle externe exercé par les autorités de surveillance.

La capacité de l'institution à se doter d'un système de contrôle performant avec un système d'alerte rapide en cas de dysfonctionnement fait partie des éléments clés constituant le socle commun d'une bonne gouvernance.

1.2.6 Grille d'analyse d'une prise de décision

Cette grille permet de traiter de cas particuliers pour analyser le cheminement d'une décision, de sa préparation jusqu'au contrôle de sa mise en oeuvre. Cet exercice peut être fait pour l'analyse d'une ou plusieurs décisions (par exemple, définition d'un produit financier, ouverture d'une nouvelle agence, modification du taux d'intérêt, etc.). Cette grille permettra d'illustrer l'ensemble des 5 points de la chaîne de contrôle traités à travers les questions clés.

	Préparation	Prise de décision	exécution	Contrôle
Qui ?
Quelle information ?
En combien de temps
Avec qui
Qui supervise ?

1.3. La gestion des dysfonctionnements et des crises

L'objectif est d'analysé l'efficacité de la gouvernance en période de crise ou de dysfonctionnement.

L'outil utilisé est constitué des questions types sur des cas précis de dysfonctionnement.

La gouvernance d'une institution repose sur une chaine continue allant de la définition de la mission de l'institution au contrôle fait par un auditeur externe. Tout chainon manquant fragilise le système.

L'approche de la gouvernance développée par le CERISE-IRAM a conduit à élaborer un cadre d'analyse pour évaluer l'efficacité de la gouvernance au sein des ISFD étant donner la pluralité institutionnelle (IMF, COOPEC, ONG, etc.) et aux modes de gouvernance pouvant exister, il s'agit d'un socle commun de la gouvernance, conditions minimales à remplir pour garantir une bonne gouvernance.

1.4. Socle commun de la gouvernance

2) un système d'information fiable et rapide pour préparer les décisions et alimenter le contrôle ;

3) un mode de prise de décision clair, adapté à la structure et cohérent avec l'organisation de l'institution

4) des niveaux de formation, de compétences et d'implication permettant la mise en oeuvre des décisions ;

-Vision stratégique explicite (public cible, produits, couverture géographique...).

- Vision stratégique cohérente entre les textes organiques et le plan d'affaires.

- Vision stratégique connue et partagée par l'ensemble des acteurs (élu(e)s et salarié(e)s).

Deuxièmement : Système d'information fiable et rapide pour préparer les décisions et alimenter le contrôle

- Information complète à tous les niveaux de l'institution (caisses et niveau central).

- Production rapide d'indicateurs sur le portefeuille et la structure financière de l'institution (délais de production).

- Qualité et maîtrise du système d'information (alimentation, maintenance...)/fiabilité de l'information.

Troisièmement : un mode de prise de décision clair, adapté à la structure et cohérent avec l'organisation de l'institution

-Les mécanismes de prises de décisions et Processus de décision formalisé dans un manuel de procédures.

-Cohérence entre le processus de décision formel et la pratique de la décision.

Quatrièmement : des niveaux de formation, de compétences et d'implication permettant la mise en oeuvre des décisions ;

-Existence d'outils de motivations/ incitations positives /négatives pour la mise en oeuvre des décisions.

-Cohérence des moyens techniques et financiers avec la stratégie de l'institution (budget de formation).

-Supports de contrôle et rapports de contrôle accessibles (documents écrits suite aux contrôles).

Une bonne capacité à gérer les crises et dysfonctionnement doit comprendre les éléments suivants :

-Capacité de réaction rapide et proportionnée à l'ampleur du dysfonctionnement (délais entre alerte et réaction).

-Capacité à faire évoluer les règles / procédures / dysfonctionnements initiaux.

Une grille d'évaluation (schémas 2) de niveau de performance en matière de gouvernance a été élaborée par Cerise-Iram (2005) avec une échelle de 1 à 5 pour chaque axe du socle commun de gouvernance, les atouts et limites de la gouvernance visualisés sur la grille d'évaluation permettront de pointer les enjeux immédiats et à terme de consolider et renforcer la gouvernance de l'institution.

La note est attribué à chaque institution est fonction des éléments clés du socle observé au niveau chaque institution par rapport à leur application de différents axes du socle commun de la gouvernance.

Certaines institutions ont connus des problèmes de gouvernance l'évaluation a attribué une note inférieur à la moyenne pour les six axes du socle commun de la gouvernance, c'est notamment le cas du PPPCR (Voir l'annexe 1)

A contrario, d'autres structures ont été vigilante par rapport aux risques majeurs de la gouvernance et ont mis en place des mécanismes débouchant sur l'efficacité de décisions stratégiques et opérationnelles dans ce registre ont identifié le cas de CRG en Guinée (voir annexe 2).

Conclusion partielle

La gouvernance demeure à l'heure actuelle une des préoccupations majeures pour le secteur de la microfinance. Cette thématique est abordée selon plusieurs approches dont deux approches importantes : l'approche centrée sur la théorie néo- institutionnelle et celle des parties prenantes.

Alors que la première met l'accent sur le rapport entre deux organes, le conseil d'administration jouant le rôle d'intendant au sein de l'institution et la direction s'occupe de la marche de l'institution au quotidien.

La seconde quant à elle relève le fait que la microfinance contrairement à d'autres secteurs, est à la croisée de chemin d'acteurs (conseil d'administration, employés, bailleurs de fonds, pouvoir public, etc.) aux intérêts divergeant, mais qui interviennent au sein des institutions prestataires de services microfinanciers. C'est dans ce contexte, qu'il convient d'analyser la gouvernance des institutions de microfinance.

CHAPITRE DEUXIÈME

STRUCTURE ET ANALYSE DES DONNÉES FACTUELLES

Ce chapitre empirique porte sur l'analyse de la gouvernance de quatre ISFD de la ville de Kinshasa, dont deux COOPEC primaires (COOPECAS, COODEFI), et deux IMF, une entreprise de microfinance (IMF APE) et une société de microfinance (IMF LIFE VEST).

L'analyse de la gouvernance de ces ISFD s'est basée sur l'analyse du pouvoir (2.1), et l'analyse du socle commun de la gouvernance (2.2).

2.1. Analyse du pouvoir

2.1.1. Au sein de L'IMF APE

L'IMF APE est une entreprise de microfinance de deuxième catégorie. Elle a pour forme juridique SPRL qui est l'une de formes juridiques prescrites par la loi^2(*). Le pouvoir de décisions est détenu par les associés qui fixent les orientations stratégiques (mission, public, taux d'intérêt, rythme de croissance).

Ce choix, est dicté par l'avant projet qui veut que, les organisations qui veulent fonctionner comme IMF doivent prendre l'une de deux formes de société, SPRL pour les entreprises microfinance et SARL pour la société de microfinance.

L'IMF APE offre le crédit à ses clients sans collecter l'épargne du public, ses ressources financières proviennent des associés.

Le pouvoir s'exerce par l'intermédiaire de la Direction composé du directeur et de l'auditeur interne nommé par les associés.

La direction prend les décisions stratégiques (mission, rythme de croissance, taux d'intérêt) et les appliquent suivant les orientations définies par les propriétaires de l'IMF APE. Seulement, l'institution ne dispose pas encore d'une grande autonomie au niveau des décisions stratégiques en ce sens qu'elle a dû recourir un prestataire technique (RIFIDEC) pour l'élaboration de différents manuels de procédures.

2.1.2. COOPEC CODEFI

2.1.2.1. Pouvoir de décision

La COODEFI est une coopérative d'épargne et de crédit primaire, le pouvoir de décision y est détenue par l'ensemble de ses membres qui sont regroupé au sein de l'assemblée générale, celle-ci a pour but de fixer les orientations générale de la COODEFI.

L'Assemblée générale l'organe suprême qui définie la politique générale de la COODEFI (mission, produits, taux d'intérêt, rythme de croissance)

Le conseil d'administration composé de cinq membres est l'organe qui oriente la politique générale de la COODEFI et le nomme le gérant.

La gérance est l'organe qui s'occupe de la gestion quotidienne de la COODEFI, elle est composée d'un gérant et des agents sous son contrôle.

2.1.3. Au sein de l'IMF LIFE VEST

2.1.3.1. Pouvoir de décision

LIFE VEST IMF est une SARL forme juridique de société de microfinance, le pouvoir de décisions est détenue par ses actionnaires qui sont propriétaires, ils sont réunis au sein de l'assemblée générale des actionnaires et fixent la politique générale de LIFE VEST.

Le conseil d'administration est l'organe qui est chargé d'orienter la politique générale de LIFE VEST, il fixe la mission, taux d'intérêt, rythme de croissance, l'installation de nouvelles agences, et nomme les dirigeants et le personnel de LIFE VEST.

Le comite de gestion dirigé le directeur générale, il a pour objet de matérialiser la politique générale de LIFE VEST et de gérer l'institution au quotidien.

21.4. COOPECAS

La COOPECAS est une COOPEC primaire le pouvoir de décision est détenue par ses membres qui en sont propriétaires et bénéficiaires de ses services.

L'Assemblée Générale de membres, qui fixe la politique générale de la COOPECAS.

Le conseil d'administration est l'organe chargé de suivre l'orientation de la politique générale de la COOPECAS.

Le conseil de surveillance qui l'organe veiller sur les opérations de la COOPECAS, il effectue un contrôle sur pièce et sur place.

Le comité de crédit qui traite les dossiers de demande de crédit de membres et vérifier le remboursement de crédit selon les propositions de la gérance.

La gérance qui est l'organe chargé de matérialiser la politique générale de la COOPECAS.

2.2. Analyse du socle commun de la gouvernance

Caractéristiques

IMF APE

LIFE VEST

COODEFI

COOPECAS

-Vision stratégique explicite (public cible, produits, couverture géographique...).

-Vision stratégique formalisée dans les textes organiques.

-Vision stratégique cohérente entre les textes organiques et le plan d'affaires.

-Vision stratégique connue et partagée par l'ensemble des acteurs (élu(e)s et salarié(e)s).

-Vision stratégique cohérente avec le contexte de l'institution.

Vision stratégique de l'IMF APE est d'appuyer les activités génératrices de revenus dans la ville province de Kinshasa, lutter contre la pauvreté par l'octroi de microcrédits aux petits entrepreneurs, inculquer et renforcer la culture de crédit et du remboursement afin qu'ils puissent participer à l'effort du développement de la RDC.

Elle n'est pas formalisée dans les documents organiques et ne figure pas dans le plan d'affaire. Au niveau de l'institution elle est relativement connue, mais moins cohérente avec le contexte de l'institution.

Lutter contre la pauvreté, en offrant des services financiers de proximité adaptés aux agents économiques vulnérables, mais crédibles pour leur permettre de développer des activités génératrices de revenus. Elle ne figure pas dans les textes organiques, ni le plan d'affaire.

Servir ses membres.

Cette vision est formalisée dans le plan d'affaire, le statut, les manuels de procédures.

Elle est relativement connue et partagée par tous les acteurs.

La vision stratégique est relative cohérente, la COODEFI ne s'adresse qu'à ses membres à qui elle offre une gamme de services variés.

Collecter l'épargne des ses membres et leur consentir le crédit.

La vision stratégique n'est pas formalisée dans les textes organiques, et ne figure pas dans le plan d'affaires qui n'existe pas au sein de la COOPECAS, elle relativement connue par l'ensemble de ses membres.

Il ressort de cette analyse, que certaines caractéristiques d'une bonne vision stratégique ne figurent au sein des ISFD sous étude, la formalisation dans les textes organiques, l'inexistence d'un plan d'affaire.

Caractéristiques

IMF APE

IMF LIFE VEST

COODEFI

COOPECAS

- Information complète à tous les niveaux de l'institution (caisses et niveau central).

- Production rapide d'indicateurs sur le portefeuille et la structure financière de l'institution (délais de production).

- Qualité et maîtrise du système d'information (alimentation, maintenance...)/fiabilité de l'information.

- Accessibilité de l'information.

- Utilisation de l'ensemble des informations pour la prise de décision.

L'information est relativement complète à tous le niveau. L'information financière est d'abord saisie manuellement, puis transcrit dans le logiciel pour le calcul des indicateurs sur la qualité du portefeuille et la structure financière de l'IMF APE.

Relativement maîtriser par les utilisateurs. L'accès est fonction de responsabilité de l'utilisateur.

L'information est complète en fonction de la hiérarchie, l'information financière est produite rapidement à l'aide du logiciel qui permet de saisir l'information comptable et la production des indicateurs sur le portefeuille et la structure financière de l'institution.

L'information est accessible en fonction du profil de l'utilisateur.

L'accès à l'information est fonction du cahier des charges de chaque utilisateur.

La production des indicateurs et moins rapide à cause l'existence de deux outils de captage de l'information (un logiciel comptable pour la saisie de l'information économico -financière, et un autre logiciel servant à la production des indicateurs sur la qualité du portefeuille).

Le système d'information et de gestion est de qualité mais reste relativement maîtrisé ;

L'information est relativement complète l'absence de production des indicateurs sur la qualité du portefeuille et la structure financière de COOPECAS.

Le système d'information et gestion demeure rudimentaire ceci à cause de l'absence d'outils de captage d'une bonne information économico- financière nécessaire à la prise de décisions.

Il ressort de cette observation, que certaines caractéristiques du système d'information et de gestion sont non maitrisées au sein des ISFD sous étude. C'est le cas de la production rapide des indicateurs sur la qualité du portefeuille seulement une ISFD (LIFE VEST), le SIG produit les différents indicateurs et alors que pour les trois autres elle est moins rapide (COODEFI et IMF APE) et non calculés (COOPECAS).

Caractéristiques

IMF APE

LIFE VEST

COODEFI

COOPECAS

Les mécanismes de prises de décisions et Processus de décision formalisé dans un manuel de procédures.

-Cohérence entre le processus de décision formel et la pratique de la décision.

-Cohérence entre le rôle des acteurs et le niveau de prise de décision.

-Bonne prévention/gestion des conflits d'intérêt.

-Responsabilisation des acteurs dans les prises de décision.

IMF APE dispose de manuels des procédures pour la prise des décisions. Il s'agit de politique de crédit, procédures comptables.

Les décisions sont prisent en fonction des normes établies par la direction auxquelles chaque acteur est tenu d'obéir.

LIFE VEST dispose des manuels de procédures pour la prise de décisions il s'agit de la politique de crédit, procédures comptables.

Les décisions opérationnelle comme l'analyse et l'octroi de crédit relève de la direction tandis que celles stratégiques relatives aux choix d'implantions géographique, choix et nomination de dirigeants relèvent du conseil d'administration.

La COODEFI dispose de manuels de procédures pour la prise de décisions.

Les décisions courantes (l'offre de produits financiers, octroi/modalités de remboursement relèves de la gérance alors que celles stratégiques (nomination, produits, implantions géographique) relève du conseil d'administration.

La COOPECAS dispose de manuels de procédures (politique de crédit, politique d'épargne, procédures comptables) pour la prise de décisions.

Les décisions stratégiques (nomination, volume d'activité, taux d'intérêt) relève du conseil d'administration et les décisions opérationnelles (octroi et modalité de crédit et le remboursement) relèvent de la gérance.

Il ressort de cette observation qu'au sein des 4 ISFD sous étude, il ya formalisation des procédures de prises de décisions, mais disposer des manuels de procédures est une bonne chose, leur application au quotidien dans le processus de prise de décisions est mieux.

Caractéristiques

IMF APE

LIFE VEST

COODEFI

COOPECAS

-Niveau de formation/spécialisation adéquat avec la fonction occupée.

-Existence d'un plan de formation au sein de l'institution.

-Existence d'outils de motivations/ incitations positives /négatives pour la mise en oeuvre des décisions.

-Cohérence des moyens techniques et financiers avec la stratégie de l'institution (budget de formation).

-Capacité à mettre en oeuvre les décisions prises sans recours externe.

Deux types de niveau de formation, diplômé d'État pour l'agent de crédit, caissière, guichetiers, et l'auditeur et le directeur le niveau universitaire. Il n'existe Pas de plan de formation ; en ce qui concerne les outils de motivations et incitations positives et négatives ces derniers ne sont pas encore formalisés ;Il n'existe pas de budget de formation ; L'IMF APE recours à l'extérieur pour l'élaboration de manuels de procédures pour la prise des décisions.

Le critère de formation pour le recrutement sont déterminés par un cabinet d'expertise en microfinance auquel l'institution recours ;

Il n'existe pas de plan de formation au sein de LIFE VEST;

Les outils motivations et incitations positives et négatives sont non formalisés ;Il n'existe pas de budget de formation ;

Les décisions sont prises sans recourir extérieur.

Les manuels de procédures de la COODEFI spécifient pour chaque poste la formation adéquate, les fonctions de gérant et de comptable le niveau universitaire est exigé ;

il n'existe pas un plan de formation au sein de la COODEFI et budget de formation ;

Les outils motivations et incitations positives et négatives formalisés;

Les décisions sont prises sans recours extérieur.

Le niveau de formation/ spécialisation définie dans le manuel de gestion de ressources humaines ;

Il n'existe pas de plan de formation au sein de COOPECAS ;

Les outils motivations et incitations positives et négatives formalisés dans le manuels de gestion de ressources ; et il n'existe pas un budget de formation au sein de COOPECAS.

Les décisions sont prises sans recourir à l'extérieur.

Il ressort de cette observation, que par rapport à l' axe formation et compétence que pour les 4 ISFD sous étude, il est constaté l'absence de plan de formation, un budget de formation, néanmoins il est observé que trois ISFD(COODEFI, COOPECAS et LIFE VEST) ne recours pas à l'extérieur pour mettre en oeuvre les décisions tant stratégiques (mission, choix d'implantation, rythme de croissance) qu'opérationnelles(octroi/ modalité de remboursement de crédit) toutefois ne pas recourir à l'extérieur pour la prise de décision ne pas synonyme de prise de bonne décisions éclaires au niveau de d'une ISFD.

caractéristiques

IMF APE

LIFE VEST

COODEFI

COOPECAS

Chaîne de contrôle clairement définie (voir manuel de procédures).

Chaîne de contrôle connue de l'ensemble des acteurs.

Capacité de l'institution à détecter des failles et anticiper les risques.

Existence d'un service de contrôle indépendant, compétent, régulier.

Supports de contrôle et rapports de contrôle accessibles (documents écrits suite aux contrôles).

L'auditeur interne seul effectue le contrôle au niveau de l'IMF APE ;

L'absence d'une chaîne de contrôle seul l'auditeur interne s'occupe du contrôle au sein de l'IMF APE, cette situation fragilise la capacité de l'IMF APE à détecter les failles et anticiper les risques.

Pas de service de contrôle indépendant, compétent, régulier.

Une chaîne de contrôle il constitue de l'auto contrôle fait par chaque agent, l'auditeur interne et se boucle par l'audit externe qui est faite à la fin de chaque exercice ;

Chaîne connue par l'ensemble des acteurs ; capacité relative à cause de l'existence d'une chaîne de contrôle complète ; un service de contrôle indépendant et régulier existe au sein de LIFE VEST dont les supports de contrôle sont accessibles.

La chaîne de contrôle comprend le comptable qui est chargé du contrôle au niveau de la COODEFI, suivi du contrôle effectué par le responsable de chaque service ;

Il ya absence d'un service de contrôle indépendant et régulier au sein de la COODEFI.

La chaîne de contrôle n'est pas définie dans les manuels de procédures, seul l'auditeur interne effectue le contrôle au sein de COOPECAS ;

Inexistence d'un contrôle indépendant et régulier.

Il ressort de cette observation, que les 4 ISFD ne remplissent pas toutes les caractéristique par rapport à l'axe sur le système de contrôle, c'est le cas de l'absence d'une chaîne de contrôle au sein de 3 ISFD (IMF APE, COOPECAS, COODEFI) , et un contrôle indépendant et régulier, seule une d'entre ces 4 ISFD remplie ces deux conditions c'est le cas de LIFE VEST.· 2.2.6. Gestion des crises et des dysfonctionnements

caractéristiques

IMF APE

LIFE VEST

COODEFI

COOPECAS

-Capacité interne des acteurs à détecter les dysfonctionnements.

-Système d'alerte efficient (délais entre dysfonctionnements et alerte).

-Capacité de réaction rapide et proportionnée à l'ampleur du dysfonctionnement (délais entre alerte et réaction).

-Procédure d'intervention (mise sous tutelle/rapatriement du pouvoir, etc.).

-Capacité à faire évoluer les règles / procédures / dysfonctionnements

Au niveau interne, l'auditeur interne est chargé de détecter les crises et les dysfonctions.

Le système d'alerte difficile à apprécier vu qu'aucun dysfonctionnement nous a été signalé.

Au niveau interne la capacité à détecter les crises est relative, ceci peut être illustré par l'exemple d'un produit qui a été obligé de reconfigurer (le prêt de groupe pour en faire un prêt individuel), parce que ce dernier était moins rentable pour LIFE VEST.

Au niveau interne une faible capacité des acteurs à détecter les crises et dysfonctionnement, ceci peut être illustré par le cumul de fonction le comptable en chef qui joue également fonction d'auditeur, qui est de facto juge et partie.

Capacité relative l'existence des dysfonctionnement à interne entre le conseil d'administration qui influence les décisions opérationnel, le cas de crédit octroyé à des non membres, sortie de fonds pour le compte de membres du conseil d'administration dont le remboursement pose problème.

Il ressort de cette analyse, une faible capacité des acteurs internes à détecter les crises et dysfonctionnement, il s'agit ainsi des dysfonctionnements relatives fonctionnement des organes et aux respects de procédures.

Conclusion partielle

Il faut préciser ici que le seul décalage entre les observations faites et les normes conceptuelles de l'outil, ne suffisent pas à analyser la gouvernance des ISFD concernées. Encore, faut-il analyser les causes des observations faites et les possibilités pour les IMF concernées d'améliorer dans les meilleurs délais le socle de leur gouvernance. Tel est l'objet du troisième chapitre.

CHAPITRE TROISIÈME

ANALYSE CRITIQUE ET PISTES DE SOLUTIONS

Dans ce chapitre, il sera question de faire l'évaluation de la gouvernance de 4 ISFD retenues pour notre étude sur base des six axes du socle commun de la gouvernance (3.1), et de proposer des pistes de solutions par rapport aux défis de la gouvernance au sein de ces 4 ISFD (3.2).

3.1. Analyse critique du socle de la gouvernance

À partir des éléments caractéristiques de chaque axe, nous avons attribué aux différentes institutions des notes par rapport à leur application de ces différentes caractéristiques de chaque axe du socle commun de la gouvernance.

1 Vision stratégique

Critères	IMF	Analyse critique	Note
Vision stratégique explicite (public cible, couverture géographique...)	IMF APE	Vision stratégique non explicite, le ciblage vague par rapport à la situation géographique (la ville de Kinshasa) alors que l'IMF est à proximité d'un grand centre commercial (marché Matadi Kibala) où il existe un grand nombre des petits entrepreneurs.	0,2
	IMF LIFE VEST	La vision stratégique de LIFE VEST est Incomplète, la couverture géographique, les produits qu'elle offre n'y figurent pas dans la déclaration de celle-ci.	0,3
	COODEFI	COODEFI, se limite juste par une cible inconnue (ses membres), les types de produits et la couverture géographique n'y figure pas.	0,3
	COOPECAS	La vision non explicite, l'accent plutôt mis sur les produits offerts, la cible et la couverture géographique n'y est pas mentionnée.	0,3
Vision stratégique formalisée dans les textes organiques	IMF APE	La vision stratégique ne figure pas dans les textes organiques, mais dans un document non approprié (le dépliant).	0
	IMF LIFE VEST	Vision stratégique est formalisée dans un document non approprié (dépliant).	0
	COODEFI	La vision stratégique formalisée dans le statut et dans les manuels de procédures.	0,6
	COOPECAS	La vision stratégique ne figure dans aucun texte organique, mais dans un document non approprié (le dépliant).	0
Vision stratégique formalisée dans les textes organique et le plan d'affaire	IMF APE	La vision stratégique ne figure pas dans les textes organiques, difficile de cerner la cohérence avec le plan d'affaire.	0,1
	IMF LIFE VEST	La vision stratégique ne figure pas dans les textes organiques d'ou la difficulté de cerner la cohérence avec le plan d'affaire.	0,1
	COODEFI	Cohérence entre la vision stratégique, les textes organique et le plan d'affaire.	0,5
	COOPECAS	Inexistence d'un plan d'affaire.	0
Vision stratégique connue et partagée entre l'ensemble des acteurs	IMF APE	Vision stratégique est connue et partagée par l'ensemble des acteurs, elle figure dans chaque bureau ce qui présume la connaissance de celle-ci par l'ensemble des employés.	0,5
	IMF LIFE VEST	Vision stratégique connue et partagée par l'ensemble des acteurs à travers le dépliant qui est accessible à toute personne en relation avec l'institution.	0,6
	COODEFI	La vision stratégique partagée par l'ensemble des acteurs, l'existence des séances d'éducation coopérative pour transmettre aux membres les principes qui régissent la COODEFI.	0,6
	COOPECAS	La vision stratégique connue par l'ensemble de membre, elle est expliquée aux membres lors de l'adhésion, adhésion qui est conditionnée par son acceptation du membre, elle demeure relativement partagée entre l'ensemble des acteurs (membres, et employés).	0,7
Vision stratégique cohérente avec le contexte de l'institution	IMF APE	La vision non cohérente avec le contexte de l'institution qui s'adresser aux petits entrepreneurs de la ville de Kinshasa alors qu'elle n'a pas de ressources adéquates (entreprise de microfinance de deuxième catégorie) pour cibler un grand nombre de petits entrepreneurs.	0,2
	IMF LIFE VEST	La vision cohérente avec le contexte LIFE VEST ne s'adresse qu'aux personnes vulnérables, mais qui sont crédibles.	0,7
	COODEFI	La vision stratégique pas clairement définie ce qui ne permet pas d'en mesurer la cohérence avec le contexte de la COODEFI.	0,1
	COOPECAS	Vision stratégique cohérente avec le contexte de l'institution qui offre de services sur bases de ressources de ses membres.	0,5

Il ressort de cette analyse que par rapport à la vision stratégique les observations suivantes :

Comme force, la vision stratégique demeure relativement partagée entre les acteurs pour les 4 ISFD.

En ce qui concerne les faiblesses, la vision stratégique est non explicite, elle ne pas formalisée dans les textes organiques et le plan d'affaires.

Fort de ce résultat notre première hypothèse selon laquelle « la vision stratégique n'est pas clairement définie au sein des ISFD dans la ville de Kinshasa `' est validée.

2. Système d'information et gestion

Critères	IMF	Analyse critique	Note
Information complète à tous les niveaux de l'institution (caisses et niveau central).	IMF APE	Les informations relatives à l'octroi de crédit et au remboursement de crédit sont enregistrées sur des registres au niveau de la caisse et des guichets puis la transmission au directeur pour la saisie dans le logiciel (FINA) qui permet de calculer les indicateurs sur la qualité du portefeuille.	0,5
	IMF LIFE VEST	LIFE VEST dispose d'un logiciel (loan performer) paramétré en fonction de cahiers de charge de chaque employé disponible sur les ordinateurs de caissières et les agents de crédit mis en réseaux permettent de la transmission de l'information auprès du chef d'agence qui voir en temps réel la situation de chaque client le remboursement de crédit, le crédit en retard, l'épargne. Néanmoins il est mentionné l'utilisation d'un logiciel ne pas une fin en soi ,il importe donc de produire une information complète à tous le niveau pour la prise des décisions.	0,5
	COODEFI	La COODEFI dispose d'un logiciel (Comptapro) qui permet la saisie de l'information concernant les transactions financières avec les membres, information qui est transmisse en temps réel au chef d'agence à l'aide d'un réseau.	0,5
	COOPECAS	L'information incomplète à tous le niveau à cause d'existence à cause d'une circulation très lente de l'information à cause de l'absence d'un système reliant la caisse à la gérance.	0,2
Production rapide d'indicateurs sur le portefeuille et la structure financière de l'institution (délais de production).	IMF APE	La production des indicateurs indicateur est moins rapide ceci dû au fait que les informations relatives au portefeuille sont d'abord saisie manuellement puis transcrit dans le logiciel pour calculer les indicateurs. En outre l'absence d'un comptable est un handicap pour la production d'une information comptable et financière.	0,3
	IMF LIFE VEST	La production des indicateurs sur la structure financière est rapide facilitée par l'existence d'un logiciel LoanPerformer qui est de qualité acceptable.	0,7
	COODEFI	Production des indicateurs moins rapide, les informations saisies à l'aide logiciel comptable doivent être transfert vers le logiciel FINA pour calculer les indicateurs sur la structure financière de la COODEFI.	0,6
	COOPECAS	Manque de compétence au niveau interne pour calculer les indicateurs sur la structure financière de la COOPECAS.	0
Qualité et maîtrise du système d'information (alimentation, maintenance...)/fiabilité de l'information.	IMF APE	En ce concerne la qualité du système d'information et de gestion le logiciel FINA qui est mis à la disposition des IMF de petite taille par la BCC il est de qualité acceptable et facile à maitriser car il est paramétrage est fait sur Excel.	0,6
	IMF LIFE VEST	le système d'information figure parmi les références dans la région, paramétrage facile, un gestionnaire présent dans la ville (GEMIFIC) qui peut intervenir à tous moment en cas de problème.	0,7
	COODEFI	Système d'information de gestion assez bonne permet au chef d'agence de suivre les transactions des caisses en temps réel pour ce qui est de la maintenance nous n'avons pas assez d'information à ce sujet.	0,7
	COOPECAS	Système d'information de gestion précaire par rapport à la taille de l'institution, absence d'un logiciel pour la saisie de l'information et la production des indicateurs sur la structure financière de la COOPECAS.	0,1
Accessibilité de l'information.	IMF APE	L'information est centralisée chez le directeur	0,5
	LIFE VEST	En fonction du cahier de charge de chaque employé à accès l'information dont elle a besoins.	0,8
	COODEFI	L'accessibilité est fonction du paramétrage du logiciel qui dépend de taches de chaque agent mais le gérant dispose d'une information synthétique sur toutes les opérations.	0,7
	COOPECAS	Accessibilité de l'information très faible à cause d'une circulation très lente de l'information.	0,2
Utilisation de l'ensemble des informations pour la prise de décision.	IMF APE	Les renseignements nous fournies indiquent que les informations produites permettent aux responsables de l'institution de voir la tendance de l'institution vers l'atteinte de la pérennité.	0,5
	IMF LIFE VEST	Les informations recueillies alimentent la prise de décision le cas échéant est la reconfiguration d'un produit(le crédit de groupe en crédit individuel adapté aux personnes qui en bénéficiaient) dont les caractéristiques générées moins de ressources mais plus des chargés.	0,7
	COODEFI	Selon les informations qui nous ont été fournies par le chef d'agence l'information produite par le système alimente la prise de décision.	0,5
	COOPECAS	L'information disponible est faiblement utilisée dans la prise de décision.	0,2

Il ressort de cette analyse que pour les 4 ISFD présentent des résultats contrastés. Une ISFD(COOPECAS) présente des faiblesses par rapport à l'ensemble de caractéristiques pour cet axe, tandis que les 3 autres ISFD présentent des résultats relativement de bons résultats.

Fort de ceci, nous infirmons partiellement notre deuxième hypothèse selon laquelle « Le système d'information de gestion ne produit pas l'information nécessaire pour la prise des décisions ».

3. Mode de prise de décision

Critères	IMF	Analyse critique	Note
Processus de décision formalisé dans un manuel de procédures.	IMF APE	L'IMF APE dispose de manuels de procédures (procédures comptables, procédures administratives, et politique de crédit), pour la prise de décision, ils sont élaborés par un prestataire technique en microfinance le RIFIDEC.	0,7
	IMF LIFE VEST	LIFE VEST dispose des manuels de procédures élaborés en interne.	0,7
	COODEFI	La COODEFI dispose des manuels de procédures élaborés en interne.	0,7
	COOPECAS	Existence de manuels de procédures élaborés en interne.	0,7
Cohérence entre le processus de décision formel et la pratique de la décision.	IMF APE	Cohérence discutable entre le processus de décision et pratique de décision ceci peut être illustrée par un fait apparemment anodin le directeur qui recommande l'octroi d'un crédit pour une proche qui lui rend visite lors de nos entretiens ce qui laisse planer un doute sur l'application des procédures.	0,5
	IMF LIFE VEST	Chaque agent et tenue au respect stricte de décisions sous peine d'encourir de sanction.	0,8
	COODEFI	Il existe une cohérence le processus de décision et la pratique.	0,7
	COOPECAS	Cohérence faible à cause de l'incursion du conseil d'administration qui influence le processus d'octroi de crédit.	0,1
Cohérence entre le rôle des acteurs et le niveau de prise de décision.	IMF APE	Les décisions sont prises en fonction de niveau de responsabilité mais l'aval du directeur est exigé.	0,7
	IMF LIFE VEST	Les décisions de gestion courantes sont prises par le chef d'agence mais pour les décisions stratégiques (produits, salaires) dépendent de la Direction générale.	0,7
	COODEFI	Il existe une cohérence entre le niveau de prise de décision. La politique générale de la COODEFI est définie par le conseil d'administration la gestion quotidienne par la gérance.	0,7
	COOPECAS	Bonne cohérence les décisions stratégique sont prises par le niveau hiérarchique l'AGM à travers le Conseil d'administration, et les décisions opérationnelles par la gérance sous l'oeil vigilant du conseil d'administration.	0,7
Bonne prévention/gestion des conflits d'intérêt.	IMF APE	Limité par le fait que l'IMF est à la solde d'un seul groupe acteur qui en détient tout le pouvoir, il s'agit des membres d'une même famille qui en sont propriétaire.	0,4
	IMF LIFE VEST	L'existence de l'organe délibérant l'assemblée générale des actionnaires qui statue sur les problèmes de conflits.	0,6
	COODEFI	Faible parce que le contrôle interne est effectué par une personne qui doit être contrôlé le comptable.	0,4
	COOPECAS	L'existence d'un conflit en permanence entre le conseil d'administration et la gérance sur la procédure d'octroi de crédit démontre le manque de prévention de conflits d'intérêt..	0,2
Responsabilisation des acteurs dans les prises de décision.	IMF APE	Responsabilisation des acteurs limitée par le faite que la prise de décisions est conditionnée par l accord du directeur.	0,4
	IMF LIFE VEST	Chaque acteur prend les décisions en fonction de cahier de charge définie par les manuels de procédures.	0,7
	COODEFI	Décisions sont prisent en fonction de responsabilité de chaque employé.	0,5
	COOPECAS	Faible responsabilisation des acteurs le pouvoir est entre les mains du conseil d'administration qui influence les décisions opérationnelles telles que l'octroi de crédit.	0,2

Il ressort de cette analyse critique ci-dessous : comme force la formalisation des processus de prises des décisions, mais en ce qui concerne les autres caractéristiques les résultats sont contrastés.

III. 4. Formation et compétence

Critères	IMF	Analyse critique	Note
Niveau de formation/spécialisation adéquat avec la fonction occupée.	IMF APE	Le niveau de formation de caissière, guichetière, et agent de crédit est diplôme d'État pour en ce qui concerne l'auditeur et le directeur commence à partir du graduat.	0,5
	IMF LIFE VEST	Le niveau de formation est déterminé selon les critères du cabinet qui s'occupe du recrutement, toutefois pour le chef d'agence le niveau est de licence en économie ou en gestion.	0,7
	COODEFI	Les fonctions de directions (gérance, comptabilité) ont un niveau universitaire.	0,6
	COOPECAS	Responsable le gérant et le chef d'agence ont une formation en gestion et comptabilité mais ils ont réussi une formation de trois mois en microfinance.	0,5
Existence d'un plan de formation au sein de l'institution.	IMF APE	Pas de plan de formation, néanmoins le directeur, l'agent de crédit, l'auditeur ont bénéficiés de formation organisée par le FPM, le RIFIDEC, la BCC.	0,2
	IMF LIFE VEST	Pas de plan de formation l'unique formation dont ont bénéficié les agents provient de l'appui technique (le FPM) à cela s'ajoute les échanges informels avec le directeur général qui est certifié en microfinance.	0,4
	COODEFI	Pas de plan de formation au niveau de la COODEFI, seul les responsable un membre du conseil d'administration, gérant, le comptable ont bénéficiés de la formation du FPM, BCC, RIFIDEC.	0,4
	COOPECAS	Il n'existe pas un plan de formation au sein de la COOPECAS.	0
Existence d'outils de motivations/incitations positives /négatives pour la mise en oeuvre des décisions.	IMF APE	Outils de motivations positives ou négatives non encore formalisés, sauf un crédit dont a bénéficié l'agent de crédit pour achever la construction de sa maison.	0,5
	IMF LIFE VEST	L'existence de prime comme sanction positives et négatives (code de bonne conduite).	0,6
	COODEFI	Il est existe d'outils de motivations (prime, promotion), et sanctions négatives (blâme, rétrograde, et révocation).	0,8
	COOPECAS	Il en existent-ils sont formalisés dans le manuel de procédures de gestion de ressources humaines.	0,5
Cohérence des moyens techniques et financiers avec la stratégie del'institution (budget de formation).	IMF APE	Pas de budget pour la formation	0
	IMF LIFE VEST	Pas de budget pour la formation.	0
	COODEFI	Pas de budget de formation.	0
	COOPECAS	Pas de budget de formation.	0
Capacité à mettre en oeuvre les décisions prises sans recours externe.	IMF APE	Faible capacité parce que les outils de prise de décisions les manuels de procédures et plan d'affaire sont élaborés par un acteur externe (RIFIDEC).	0,5
	IMF LIFE VEST	Les décisions sont prises sans recourir à l'extérieur.	0,7
	COODEFI	Les décisions sont prises sans recourir à l'extérieur.	0,7
	COOPECAS	Les décisions sont prises au niveau interne.	0,7

Il ressort de cette analyse critique que les ISFD, de niveau de compétence relativement acceptable, pour les 4 ISFD, 3 ISFD prennent les décisions sans recourir à l'extérieur. Mais dans l'ensemble il est à remarquer l'absence d'un plan de formation alors qu'avoir des ressources humaines bien formées est un gage pour la prise de décisions.

5. Système de contrôle

Critères	IMF	Analyse critique	Note
Chaîne de contrôle clairement définie (voir manuel de procédures).	IMF APE	Il n'existe pas une chaine de contrôle bien définie seul l'auditeur interne effectue le contrôle sur les achats, sur la caisse, vérifier les dossiers de clients, le dépôt de caution et le suivi de crédit.	0,3
	IMF LIFE VEST	La chaine de contrôle au niveau de LIFE VEST se compose de trois étapes : - Le contrôle fait par chaque agent lui-même par rapport à ses attributions ; - Le contrôle fait par l'auditeur interne par rapport aux procédures ; - Le contrôle effectué par l'auditeur externe à la fin de à la fin de chaque exercice sur les états financiers.	0,8
	COODEFI	La chaine de contrôle au niveau de la COODEFI se présente comme suit : - Responsable de services (adhésions, visa -positionnement, trésorerie, crédit, virement, informatique) sur les agents de ces services ; - Le comptable sur les différents services ; - Le comité de surveillance (mensuellement ou trimestriellement) sur le comptable.	0,6
	COOPECAS	La chaine de contrôle définie dans les manuels de procédures mais incomplète à cause de l'inexistence d'un contrôle externe.	0,5
Chaîne de contrôle connue de l'ensemble des acteurs.	IMF APE	Pas de chaine de contrôle à part vérification au quotidien à posteriori effectuer par l'auditeur interne	0,1
	IMF LIFE VEST	Connue par l'ensemble des agents.	0,8
	COODEFI	La chaine de contrôle est connue par l'ensemble des agents	0,8
	COOPECAS	Inexistence d'une chaine de contrôle seul l'auditeur interne s'occupe du contrôle.	0,4
Capacité de l'institution à détecter des failles et à anticiper les risques.	IMF APE	Limité car la chaine de contrôle est inexistante a part le contrôle effectué par l'auditeur interne.	0,1
	IMF LIFE VEST	Assez bonne car il existe une chaine de contrôle permettant de détecter l'origine d'une erreur en ce référant aux attributions de la personne concernée.	0,8
	COODEFI	Très faible parce l'organe en charge du contrôle selon les procédures n'est le fais que mensuellement ou trimestriellement.	0,4
	COOPECAS	Faible capacité à cause de l'existence de crises entre le conseil d'administration et la gérance.	0,1
Existence d'un service de contrôle indépendant, compétent, régulier.	IMF APE	Pas de contrôle indépendant et regulier à ce jour à l'IMF APE à part le contrôle effectuer par la BCC qui n'est pas régulier.	0,1
	IMF LIFE VEST	L'existence d'un audit externe regulier effectué à la fin d'exercice par un cabinet spécialisé.	0,1
	COODEFI	Pas de contrôle indépendant et régulier au sein de COODEFI, le contrôle effectuer par la BCC intervient à des intervalles de temps irrégulier.	0,1
	COOPECAS	L'absence d'un service de contrôle indépendant et régulier	0,1
Supports de contrôle et rapports de contrôle accessibles (documents écrits suite aux contrôles).	IMF APE	Pas de contrôle indépendant.	0
	IMF LIFE VEST	Un rapport d'audit est disponible auprès du responsable d'agence de LIFE VEST, un exemplaire du rapport d'audit de l'exercice nous a été 2011 nous été présenté.	0,8
	COODEFI	Inexistant faut d'un audit indépendant regulier.	0,2
	COOPECAS	Pas de support à cause de l'absence d'un contrôle indépendant et régulier.	0,1

Il ressort de cette analyse, que pour les 4 ISFD seulement une ISFD(LIFE VEST) dispose d'une chaîne de contrôle complète, un contrôle indépendant et regulier. Fort de ceci, nous confirmons notre troisième hypothèse selon laquelle « le système de contrôle est complet » est un problème en matière de gouvernance des ISFD à Kinshasa.

6. Gestion des crises et dysfonctionnements

Critères	IMF	Analyse critique	Note
Capacité interne des acteurs à détecter les dysfonctionnements.	IMF APE	En interne seul l'auditeur interne est chargé de détecter les crises et dysfonctionnements, en plus l'absence d'un comptable démontre la faible capacité à détecter les crises et dysfonctionnement.	0,5
	IMF LIFE VEST	Capacité interne acceptable dus à l'existence d'un système de contrôle efficace et un système d'information et de gestion qui permettent détecter les dysfonctions en fonction en fonction des acteurs impliqués.	0,8
	COODEFI	L'existence de cumul de fonction observait le comptable qui s'occupe aussi de l'audit ce qui à notre avis restreint la capacité à détecter les crises et les dysfonctionnements.	0,5
	COOPECAS	La capacité interne des acteurs à détecter les dysfonctionnements est faible ceci à l'absence de synergie entre la partie stratégique (conseil d'administration) et l'opérationnel (la gérance) qui évolue avec méfiance l'un par rapport à l'autre.	0,1
Système d'alerte efficient (délais entre dysfonctionnements et alerte).	IMF APE	L'auditeur interne est chargé d'alerte la direction sur les dysfonctionnements en ce qui concerne la caisse, le suivi de remboursement, le dépôt de caution pour le crédit.	0,8
	IMF LIFE VEST	Système d'alerte relativement efficient grâce au suivi régulier de des indicateurs à l'aide portefeuille de crédit.	0,8
	COODEFI	Difficile à évaluer d'autant que seul le comptable est chargé de contrôle au quotidien tandis que l'organe habilité à le faire l'audit interne n'existe pas encore, en outre la commission de surveillance n'effectue qu'un contrôle une fois mensuellement ou trimestriellement.	0,5
	COOPECAS	Système d'alerte non efficient car le système d'information n'est pas de bonne qualité.	0,2
Capacité de réaction rapide et proportionnée à l'ampleur du dysfonctionnement (délais entre alerte et réaction).	IMF APE	Difficile à évaluer selon les informations qui nous ont été fournies l'IMF APE n'a pas encore été confrontée à un dysfonctionnement depuis son existence.	0,5
	IMF LIFE VEST	Bonne capacité, LIFE VEST a restructuré un de ses produits le crédit de groupe parce qu'il coutait plus qu'il produisait de ressources il a été abandonnée pour en faire un crédit individuel adapté aux petits entrepreneurs.	0,7
	COODEFI	Non vérifiable parce que la COODEFI selon les informations qui nous ont été fournies la COODEFI n'a pas encore été confrontée à un cas de crise.	0,5
	COOPECAS	Faible capacité l'institution fait face à une crise qui affecte la qualité du portefeuille dus au non recouvrement de certains crédits qui ont été octroyés sous l'influence du conseil d'administration dont le recouvrement est difficile à réaliser par l'institution.	0,3
Procédure d'intervention (mise sous tutelle/rapatriement du pouvoir, etc.).	IMF APE	Non vérifiable l'IMF APE qui fonctionne depuis deux ans selon les informations qui nous ont été fournies l'IMF APE n'a pas encore été confrontée à une crise.	0,5
	IMF LIFE VEST	Non vérifiable parce que LIFE VEST n'a pas encore été confronté à une crise.	0,5
	COODEFI	Selon les informations qui nous ont été fournies aucune crise ne survenu à ce jour au sein de la COODEFI.	0,5
	COOPECAS	La COOPECAS n'étant affilié à une aucune centrale il est difficile d'applique un rapatriement la crise qui sévit au niveau hiérarchique élevé.	0,3
Capacité à faire évoluer les règles /procédures/dysfonctionnements initiaux.	IMF APE	Difficile à évaluer d'autant plus aucun dysfonctionnement nous été signalé.	0,5
	IMF LIFE VEST	Difficile d'évaluer ce critère car aucun dysfonctionnement nous a été révélé.	0,5
	COODEFI	Difficile à évaluer car aucun dysfonctionnement nous a été signalé.	0,5
	COOPECAS	Très faible capacité en dépit de la crise que traverse la COOPECAS aucune règles ou procédures n'a été modifié situation marquée par la vétusté de différents manuels de procédures (politique de crédit, gestion de ressources humaine, procédures comptable) par rapport au contexte actuel de l'institution.	0,2

Il ressort de cette analyse que les ISFD présentent des résultats contrastés quant à différentes caractéristiques de cet axe. Ceci montre qu'il est d'une grande importance de développer des mécanismes afin de détecter les dysfonctionnements au sein des ISFD.

Visualisation de la grille de résultats par rapports aux six du socle de la gouvernance

Ce schéma illustre que dans l'ensemble, l'IMF APE a une note inférieure à la moyenne pour les six axes du socle de la gouvernance.

En ce qui concerne LIFE VEST les points faibles en matière de gouvernance concerne les axes vision stratégique, la gestion de crises et dysfonctionnements.

En ce qui concerne COODEFI la note pour chaque axe se situe à la moyenne de manière générale mais la faiblesse se situe au niveau de la gestion de crises dysfonctionnement.

La COOPECAS affiche des faiblesses en matière de contrôle et la gestion des crises et dysfonctionnements.

3.2. Piste de solution

Au regard de l'analyse critique qui a été faite pour les 4 ISFD, il est à noter que les défis en matière de gouvernance par rapport aux six axes du socle commun de la gouvernance qui sont, la vision stratégique, le système d'information et de gestion, le système de contrôle, formation et compétence, la gestion de crises et dysfonctionnement demeurent à ce jour une préoccupation pour les 4 ISFD de manière générale.

En ce concerne la visions stratégique elle doit être explicite pour les 4 ISFD c'est-à-dire inclure les types de produits offerts, la cible, la couverture géographique, et afin sa formalisation dans les textes organiques et le plan d'affaire.

La vision stratégique étant l'élément déclencheur de la création, d'une institution, et un repère pour évaluer la marche de celle-ci à travers le temps, elle doit inclure l'ensemble des caractéristiques précitées.

En ce qui concerne le système d'information de gestion, l'information est l'élément déterminant pour la prise de décisions. Ces informations ne doit pas seulement concerner le crédit mais plutôt la prise des décisions de manière globale.

Concernant le mode de prise des décisions, l'existence de manuels de procédures n'est pas une fin en soit, c'est la capacité de recourir à ces manuels qui en donnent une valeur, celle-ci doit se vérifier, par leur respect stricte, et leur l'application des procédures de prise de décisions quotidiennes au niveau des ISFD.

En ce qui concerne la formation et la compétence, disposer des ressources humaines bien former doit être une préoccupation majeur au niveau des ISFD, parce que les ressources humaines bien former et compétente est une clé de réussite d'un programme de microfinance.

En ce qui concerne le système contrôle, l'existence d'une chaîne de contrôle bien définie permet de prévenir et de détecter les fraudes afin de protéger l'institution pour qu'elle puisse offrir des services financiers à travers le temps.

En ce qui concerne la gestion des crises et des dysfonctionnements, la capacité d'une ISFD à surmonter une crise augure la possibilité de renforcer les liens entre différentes parties protagonistes et conduire ainsi à l'élaboration de nouvelles règles plus efficace.

CONCLUSION GÉNÉRALE

Cette recherche qui a porté sur l'évaluation de la gouvernance des ISFD dans la ville de Kinshasa, elle se proposait dans un premier temps d'observer l'application de déterminants d'une bonne gouvernance en ayant comme cadre conceptuel le six axes du socle commun de gouvernance qui sont la vision stratégique , le système d'information et de gestion, le mode de prise de décision la formation et la compétence , système de contrôle interne , et la gestion de crises et dysfonctionnements.

1. Quelles sont les causes réelles de la précarité de la gouvernance pour l'essentiel des IMF à Kinshasa ?

2. Quelles solutions opérationnelles et stratégiques à envisager pour améliorer, la gouvernance des IMF des Kinshasa ?

Pour vérifier la validité de nos hypothèses sous- jacentes à ces questions de recherche nous avons eu recours à la technique documentaire et à l'interview ainsi qu'aux méthodes, analytique et comparative.

Pour les 4 ISFD les éléments caractéristiques d'une vision stratégique les produits, la cible, la situation géographique ne figure pas dans la déclaration dans leur vision stratégique seule la COODEFI où cette vision figure dans les textes organiques, et le plan d'affaire.

En rapport avec le système d'information et de gestion sur les 4 ISFD, seule une ISFD LIFE VEST dispose d'un système d information et de gestion qui permet de capter l'information et son stockage et l'usage de cette information pour la prise des décisions.

Pour ce qui est de mode de prise de décisions, le constat fait pour les 4 ISFD sous étude est qu'elles disposes toutes des manuels de procédures pour la prise de décisions, en générale il a été constaté une faible responsabilisation des acteurs pour la prise de décisions à cause d'une forte concentration de pouvoir au niveau hiérarchique élevé ( le conseil d'administration, direction ou gérance).

Le constat générale de la recherche est qu'aucune ISFD ne dispose pas d'un plan de formation concrétisé par un budget de formation afin de permettre les agents de prendre de bonnes décisions, seul les formations dispensées par l'appui technique au secteur tels que la BCC, le FPM, et RIFIDEC, formation financées par les bailleurs de fonds.

En ce qui est du système de contrôle, le constat général auprès de 4 ISFD est qu'elle ne dispose pas d'une chaîne de contrôle complète, mais elle se limite au contrôle interne, le contrôle indépendant et regulier n'est effectué qu'au sein de LIFE VEST qui recourt pour ce faire à un cabinet d'audit certifié.

En ce qui concerne la gestion de crises et dysfonctionnements le constat de notre recherche est que sur les 4 ISFD une d'entre elles un dysfonctionnement nous a été révélé il s'agit de la COOPECAS, mais force est de constater qu'aucune mesure spécifique n'a été mis en place pour trouver solution à cette crise, cette crise affecte le niveau hiérarchique le plus élevé le conseil d'administration composé de membre fondateurs de la COOPECAS et la gérance.

Bien que le résultat de cette recherche soient pertinents en terme d'analyse ayant utilisé un cadre d'analyse rigoureux en matière de la gouvernance, cette recherche pourrait être plus pertinente, sa limite s'explique par la non représentativité l'échantillon utilisé dans le cas cadre de cette recherche.

Nous ne pouvons pas prétendre avoir épuisé le sujet de notre qui à titre de rappel se pencher à l'évaluation de la gouvernance auprès 4 ISFD dans la province de Kinshasa, néanmoins elle ouvre la porte à l'étude de plusieurs autres questions relatives à la gouvernance dans le secteur de la microfinance en République Démocratique du Congo tels que :

· L'impact de la gouvernance sur l'atteinte de la viabilité financière des ISFD, cette recherche pourrait permettre de voir dans quelle mesure les différents axes du socle commun de la gouvernance influenceraient l'atteinte de la viabilité financière facteur déterminant de la pérennité.

· La gouvernance étant la poursuite de la mission de l'institution, et assurant la pérennité en s'adaptant à son environnement, en prévenant et surmontant les crises une étude de relation entre la gouvernance et gestion de risques permettrait d'inclure dans la gouvernance la gestion des risques inhérents aux ISFD (le risque institutionnelle, le risque opérationnel, le risque de gestion financière et le risque externe)

· Une étude comparative entre les différentes approches de la gouvernance c'est-à-dire une étude entre l'efficacité de la gouvernance selon une approche type shareholders (propriétaires /actionnaires et la direction) et l'approche stakeholders (propriétaires/actionnaires, direction, salariés) devaient permettre d'évaluer quelle approche adopté pour les ISFD congolaises.

BIBLIOGRAPHIE

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Pierret D., et Doligez F., (2005), La gouvernance, noeud gordien de la microfinance ?, ADA Dialogue, N°35, décembre 2005.

ANNEXES

Fruit d'une large concertation entre les acteurs concernés, la composition de l'actionnariat et du conseil d'administration du Crédit rural de Guinée vise à traduire dans les structures le fonctionnement de la « gestion en commun » propre au réseau. Deux collèges qui représentent les principaux acteurs à la base du réseau constituent les « piliers » de la gouvernance et doivent s'entendre autour des principales orientations stratégiques du réseau.

Le collège des caisses locales, représentant les emprunteurs-associés, détient 40 % du capital et propose cinq candidats au Conseil d'administration. Statutairement, le Président du CRG-SA est élu au sein de ce groupe d'administrateurs. Le collège des salariés détient 35 % du capital et propose quatre candidats au Conseil d'administration.

Les deux collèges qui représentent les principaux intéressés par le développement du CRG, doivent donc déboucher sur une vision commune autour des orientations stratégiques. Pour faciliter l'émergence de compromis entre leurs intérêts parfois contradictoires, le troisième collège est constitué de partenaires extérieurs minoritaires amenés à apporter une expertise technique et financière, ainsi qu'une certaine capacité de médiation. Il est composé de l'ancien opérateur du projet (l'IRAM), d'un investisseur éthique (la SIDI) et de l'État guinéen qui porte les engagements de futurs actionnaires privés nationaux, banques commerciales ou organisations professionnelles intéressées au développement des services du réseau (fédération de producteurs agricoles, coopératives de pêcheurs, etc.).

La COOPECAS est coopérative d'épargne et de crédit créée le 20 mai 2000 par les anciens élèves des écoles de l'Armée du Salut réunies au sein de l'Association « ASSENEAS. »

Sa mission est de collecter l'épargne de ses membres et leur octroyer du crédit. Sa cible ce sont les personnes démunies, qui adhèrent en tant que membres, exclues du système bancaire classique.

Sa vision est celle de s'installer dans toute la République pour offrir ses services. Son objectif principal est de maximiser l'avantage coopératif de ses membres en faisant fructifier au mieux leur épargne.

Les produits que la COOPECAS offre sont : l'épargne à vue, l'épargne à terme, l'épargne scolaire, l'épargne à la carte, le crédit à la consommation et à la production. La structure organisationnelle de cette Institution en termes d'organes et de départements se présentent comme suit : une Assemblée générale; un Conseil d'administration; un Conseil de surveillance et un Comité de crédit.

La COODEFI est une coopérative financière initiée par la population de Butombo (Nord Kivu) en 1981 dans le but de mettre ensemble leurs revenus afin de résoudre leurs problèmes. En 1984 elle devient COOFIZA-Butembo (coopérative financière pour le développement au Zaïre, c'est depuis 1991, elle a prit le nom de la COODEFI, elle est agréée par depuis le 3 mars par l'arrêté Réf. : Gouv./D143/N ? 00295 du gouverneur de la Banque Centrale du Congo. Elle a ouvert ses portes à Kinshasa en juillet 2008 avec son agence de la commune de Kinshasa. Il y a eu une forte adhésion des membres avec une concentration d'un grand nombre dans la commune de la Gombe. Sur cette base, les membres ont recommandé l'ouverture d'une seconde agence dans la commune de la Gombe. Cette agence est devenue le siège de la COODEFI Kinshasa. Actuellement COODEFI a deux agences à Kinshasa, le siège à Gombe aux nouvelles galeries présidentielles local 1M9 et l'agence de la commune de Kinshasa au bâtiment SOCAPI sur l'avenue Kibati n°57.

LIFE VEST est une institution de microfinance qui a été créée en 2004 et agréée en 2006. Cet agrément se matérialisa par la lettre numéro2 Gouv/D.143/000923 de la Banque Centrale du Congo ainsi que par l'Ordonnance Présidentielle n° 10/038 du 28 mai 2010. À ce jour, elle compte deux agences, toutes localisées à Kinshasa : dans la Commune de Gombe et dans celle de Ngaliema.

Proximité adaptés aux agents économiques (micro-entrepreneurs) vulnérables mais crédibles, pour leur permettre de développer des activités génératrices des revenus.

Vision : LIFE VEST vise à devenir une grande institution professionnelle au service de ses clients.

Organes de gestion : L'organisation a mis en place une structure organisationnelle qui reprend les organes de gestion ci-après : l'Assemblée Générale le Conseil d'Administration le Conseil de Surveillance le Comité de Gestion.

L'IMF APE fonctionne comme une IMF depuis 2008, elle a obtenu l'agreement de la Banque Centrale du Congo comme entreprise de microcrédit de deuxième catégorie le 22 mars 2010, sous la forme de Société de Personnes à Responsabilités Limitées (SPRL). L'IMF APE est située N/9 de l'avenue Pasteur Baruti Q/Maman Mobutu C/Mont-Ngafula.

La mission de l'IMF APE en tant qu'une IMF de deuxième catégorie, est d'appuyer les activités génératrices des revenues installée dans la ville province de Kinshasa, et de lutté contre la pauvreté par l'octroi des microcrédits, et la formation de ses clients ;

Sa vision est d'être une entreprise microcrédit fiable, viable, professionnelle et pérenne rendant des services financiers de qualité à ses clients.

Produits offert
l'IMF offre des services financiers et non financier à ses clients ,il s'agit de microcrédit ,Micro leasing, Crédit Éclaire ( Express), Crédit solidaire, et Crédit individuel, pour le produits non financiers la formation aux clients sur la culture du crédit dans le développement de la PME, l'entreprenariat collectif, coopératif ou associatif, la comptabilité et la gestion d'une PME, les techniques de vente, la technologie appropriée dans la fabrication de certains produits, etc.

* ¹ Cette partie est un emprunt du guide opérationnel sur la gouvernance propose par CERISE- IRAM (2005).

Evaluation de la gouvernance des institutions de microfinance dans la ville de Kinshasa

TABLE DES MATIERES

TABLE DES SCHÉMAS

INTRODUCTION

1. Mise en contexte

2. Problématique

3. Hypothèses

4. Méthodologie de la recherche

5. Objectif et intérêt du sujet

6. Délimitation du sujet

7. Canevas du travail

CHAPITRE PREMIER

REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA GOUVERNANCE

1.1 Analyse conceptuelle

1.1.1. Notions

1.1.2. Les nouveaux enjeux de la gouvernance en microfinance

1.1.3. Approche d'analyse de la gouvernance

1.1.3.1 L'approche basée sur la théorie néo-institutionnelle

1.1.3.2. Approche centrée sur les parties prenantes

1.1.3.3. Diagnostic de la gouvernance selon l'approche centrée sur les parties prenantes 1(*)

1.1.2. Pouvoir des acteurs sur les décisions stratégiques et opérationnelles

1.1.3. Analyse du pouvoir de décision

1.2. Comment s'exerce le pouvoir de décision

1.2.1. Avoir une mission et une vision stratégique de l'institution

1.2.2. Préparer les décisions et alimenter le contrôle : Le système d'information et de gestion

1.2.3. Élaborer et prendre les décisions opérationnelles

1.2.4. Mettre en oeuvre : les capacités d'exécutions des décisions

1 .2.5 Contrôler

1.2.6 Grille d'analyse d'une prise de décision

1.3. La gestion des dysfonctionnements et des crises

1.4. Socle commun de la gouvernance

Conclusion partielle

CHAPITRE DEUXIÈME

STRUCTURE ET ANALYSE DES DONNÉES FACTUELLES

2.1. Analyse du pouvoir

2.1.1. Au sein de L'IMF APE

2.1.2. COOPEC CODEFI

2.1.2.1. Pouvoir de décision

2.1.3. Au sein de l'IMF LIFE VEST

2.1.3.1. Pouvoir de décision

21.4. COOPECAS

2.2. Analyse du socle commun de la gouvernance

Conclusion partielle

CHAPITRE TROISIÈME

ANALYSE CRITIQUE ET PISTES DE SOLUTIONS

3.1. Analyse critique du socle de la gouvernance

1 Vision stratégique

2. Système d'information et gestion

3. Mode de prise de décision

III. 4. Formation et compétence

5. Système de contrôle

6. Gestion des crises et dysfonctionnements

3.2. Piste de solution

CONCLUSION GÉNÉRALE

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES