Memoire Online - Problématique de la gestion de la relation client à Afriland First Bank

DEDICACE.................................................................................i

REMERCIEMENTS......................................................................ii

LISTE DES ANNEXES..................................................................iii

LISTE DES ABREVIATIONS........................................................iv

AVANT PROPOS.........................................................................v

INTRODUCTION GENERALE...................................................1

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE AFRILAND ET DEROULEMENT DU STAGE.....................................................3

SECTION I: PRESENTATION GENERALE DE AFRILAND FISRT BANK.3

CHAPITRE II: PROBLEMATIQUE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT A AFRILAND FIRST BANK..........................30

SECTION I : EXPOSE DU PROBLEME..........................................30

SECTION II : IMPLICATION DE LA PROBLEMATIQUE DE LA RELATION CLIENT ..................................................................43

CHAPITRE III : SOLUTIONS, FAISABILITES ET IMPACTS DES SOLUTIONS PROPOSEES.........................................................43

SECTION I : SOLUTIONS ET FAISABILITES.................................43

SECTION II : IMPACTS DES SOLUTIONS SUR LA PERFORMANCE ET LE FONCTIONNEMENT DE LA BANQUE.......................................48

CONCLUSION GENERALE......................................................52

BIBLIOGRAPHIE ANNEXES

DEDICACE

REMERCIEMENTS

Cette oeuvre n'étant pas le fruit d'un effort personnel, sa réalisation à donc nécessité l'implication et la participation de plusieurs personnes à qui nous tenons à exprimer notre profonde gratitude. Nous pensons notamment à :

Ø Monsieur AIME TCHUMKAM Césaire, notre encadreur académique pour la considérable contribution à la réalisation de ce travail, ce malgré ses occupations ;

Ø Monsieur TCHATCHOUA TCHOUATE Rocchy, notre encadreur professionnel et son collègue de bureau Monsieur AYISSI Charles pour leurs encadrements professionnles ce malgré la pression et la surcharge de leur travail ;

Ø Monsieur YOUMTO Ernest, Directeur de l'ISTAG pour la coordination des enseignements ;

Ø Monsieur ALAMINE OUSMANE May, Directeur Générale de Afriland First Bank pour m'avoir permis d'effectuer mon stage dans l'illustre structure dont il a la charge ;

Ø Tous mes enseignants et plus particulièrement à M. EPOUNDE EPOUNDE Olivier, M. YAMDJEU Magloire, M. MOUKOURY Lean Pierre, M. TATKE Jusé, M. NZALLI Gédéon, Mme NVONDO Colette Romaine, Mme AISSATOU Rosette ;

Ø A ma marraine, Mme KAMENI Henriette pour ses encouragements et ses conseils ;

Ø A mes frères et soeurs : MOGTO Narcisse, WEIMPE William, WEIMPE Jackson, MOGTO Sylvain, MOGTO Auriane, WEIMPE Christelle, TEMENI Patrick pour leurs encouragements ;

Ø A Serge NDAMOU depuis Paris, pour ses conseils, son assistance, ses orientations, ce malgré la distance et ses occupations ;

Ø A tous mes camarades de promotion et plus particulièrement à KENYE William, FOKOCK Ernest, FODJO Franck, FOMETIO José, KEMAJOU Ida, TCHANOU Yolande ;

Ø A tous amis, en particulier à : MENDOUA Lauraine Vanessa, TCHANKEU Fabrice, MONTHE Mélissa, FOSTO Christelle, KENGNE Ingride ;

Ø A tous ce qui de près ou de loin ont participé à la réalisation de ce travail.

LISTE DES ANNEXES

LISTE DES ABREVIATIONS

AVANT PROPOS

La Licence Professionnelle est instituée dans l'optique d'adapter l'enseignement technique aux exigences de fournir aux entreprises des cadres professionnels moyens, à même de répondre aux défis des entreprises. A cet effet, la licence professionnelle donne aux candidats les aptitudes à l'exercice d'une profession bien précise. La circulaire ministérielle n°07/003/MINESUP/CAB/IGA/CE du 19 octobre 2007 portant dispositions relatives au cadrage général en vue du lancement du système LMD dans l'enseignement au Cameroun vient donc en réponse à cette préoccupation.

Au bout d'une année de formation selon la filière choisie par le postulant, ce dernier est appelé à rédiger un rapport de fin de stage académique. Pour cela, tout candidat doit effectuer un stage en entreprise, lieu par excellence pour se confronter aux exigences et réalités de la profession, mais aussi pour lui d'exprimer ses connaissances théoriques reçues à l'école.

Pour satisfaire cette double exigence académique et professionnelle, nous avons effectué un stage d'une durée de trois (03) mois à Afriland First bank. Les différentes tâches accomplies tout au long de notre stage nous ont motivé à retenir comme thème de notre travail ; « Problématique de la gestion de la relation client à Afriland First Bank »

INTRODUCTON GENERALE

Du latin Mundus, qui signifie Univers ; la mondialisation est un processus d'ouverture de toutes les économies nationales sur un marché devenu planétaire. Phénomène d'actualité en cet ère de XXI^e siècle, elle est favorisée par d'autres sous phénomènes ou facteurs majeurs tels que :

- La fluidité des mouvements financiers, le développement des moyens de transport et télécommunication ;

Ce dernier facteur peut être appréhendé comme le fait de rendre libre l'accès à un secteur économique aux agents économiques privés ou publics ; cela se traduisant par la fin du monopole d'une administration ou d'une entreprise (publique ou privée) .

Dans un contexte où la libéralisation a conduit à l'élargissement de la concurrence dans tous les secteurs d'activités ; ou mieux encore, dans un contexte où la mondialisation des économies intensifie la concurrence dans tous les secteurs d'activités ; il va sans dire que le secteur bancaire de l'économie africaine en générale et celui de l'économie camerounaise en particulier n'en reste pas moins épargné de cet influence. En effet, avec un taux de bancarisation en faible croissance au Cameroun, une relative stabilité politique et une croissance permanente du PIB, on assiste depuis quelques années à l'installation de plusieurs institutions bancaires étrangères sur la scène bancaire camerounaise. Survient alors un climat de rivalité, de compétition entre les banques ayant les mêmes objectifs, recherchant les mêmes avantages : la concurrence.

L'intensification de ce phénomène qu'est la concurrence, exige le développement des stratégies adaptées à chaque secteur d'activité, plus encore au secteur bancaire, nouvelles comme anciennes afin de d'assurer et de conforter non seulement une position concurrentielle préférentielle, mais aussi et surtout pour réaliser leur objectif majeur : être la banque africaine du millénaire.

C'est ainsi Afriland First Bank, d'ailleurs comme toutes les banques du système se préoccupe de plus en plus de la fidélisation de leurs clients. Ceci passe par la mise en place d'outil indispensable à l'établissement d'une véritable relation horizontale et personnalisée avec chacun des clients de la banque ; c'est le système de Gestion de Relation Client (GRC), connu sous le vocale angloxason Customer Relationship Manager (CRM). Le terme de Gestion de la Relation Client ou de Marketing « One to One » est né au début des années 1990, pour pallier les insuffisances du marketing de masse qui rendait le client plus volatil, plus sollicité et plus exigeant.

Au cours de notre formation académique à l'ISTAG, l'opportunité nous a été donnée à Afriland First Bank, sous forme de stage académique d'une durée de trois (03) mois. Période durant laquelle, nous nous sommes imprégnés des réalités du terrain. Nous avons été donc confrontés aux activités quotidiennes de la banque en générale et en particulier à l'activité de Gestionnaire de la Relation Client (GRC) connu sous le vocable de Gestionnaire de Fonds de Commerce (GFC) ou « portfolio Manager ». Dans l'exercice quotidien de cette dernière activité, force a été de constater la surcharge, la pression avec lesquelles ces gestionnaires travaillent, ce relatif après analyse au nombre élevé de clients par portefeuille de gestionnaires et la non segmentation de la clientèle. La question à se poser est de celle savoir : Le nombre élevé de clients par portefeuille de gestionnaire et la non segmentation de la clientèle permettent-ils à ce dernier de mieux commercialiser les produits de la banque (fonction première du gestionnaire), de mieux circonscrire le risque, le mesurer et le minimiser et enfin, de mieux personnaliser la relation banque-client ?

Au terme de ce stage, il est question pour nous de fédérer nos connaissances à la fois théoriques et pratiques, pour répondre à la question poser et y obtenir des solutions adéquates.

Avant d'y parvenir, il convient de situer le rapport dans son contexte en présentant en chapitre I Afriland First Bank comme cadre d'observation ainsi que le déroulement de notre stage. En chapitre II il sera question d'exposer le problème identifié ainsi que ses implications sur la vie de l'entreprise ainsi que quelques solutions adéquates pour pallier à ce problème.

PRESENTATION GENERALE DE AFRILAND FIRST BANK ET DEROULEMNT DU STAGE

Chapitre I

Section I: présentation générale de Afriland First Bank

Dans cette section, nous ferons un bref historique de Afriland First Bank, c'est-à-dire de sa création jusqu'à nos jours, l'évolution de l'étendu de réseau sur le territoire national et international.

I - Historique

Afriland First Bank a vu le jour au Cameroun en 1987, sous la raison sociale de « Caisse Commune d'Epargne et d'Investissement » en abrégé CCEI, avec un capital de FCFA 300 000 000. Entre 1994 et 2002, elle change de raison sociale et devient respectivement CCEI BANK et Afriland First Bank. Cette dernière appellation Afriland First Bank symbolise sa racine africaine et marque l'ambition de la banque à être « First ». Dans l'optique d'être la banque africaine du troisième millénaire, Afriland First Bank s'est fixée des objectifs.

Pour répondre de façon efficace aux besoins de l'environnement africain la First Bank depuis sa création s'est fixé des objectifs principaux qui orientent sans cesse ses actions :

- Accélérer le processus de bancarisation des populations des zones rurales et urbaines ;

- Participer à l'éclosion et à l'émergence d'une véritable classe d'entrepreneuriale africaine.

Ces objectifs ont permis à la First Bank de devenir aujourd'hui l'une des banques les plus solides sur la scène bancaire africaine que camerounaise malgré son environnement relativement concurrentiel, ce grâce en majeure partie à l'étendue considérable de son réseau « First ».

Ainsi, depuis sa création jusqu'à nos jours la First Bank pu étendre son réseau tant sur le plan national qu'international.

On compte 22 agences et un guichet unique qui sont subdivisés en deux grandes régions qui sont :

Réseau d'agence nationale de Afriland First Bank
Région Littoral Nord	Région Centre Ouest
Agence de Bonandjo	Agence de l'Hippodrome
Agence d'Akwa (2)	Agence de Mvog -mbi
Agence de New Bell	Agence de Messa
Agence de Mboppi	Agence de la Retraite
Agence de Ndokoti	Agence de Biyem-assi
Agence de Bessengue	Agence d'Etoudi
Agence de Bonamoussadi	Agence de Bafoussam
Agence de Nkongsamba	Agence de Bamenda
Agence de Maroua
Agence de Ngaoundéré
Agence de Garoua
Agence de Kousseri
Agence de Limbe
Agence de Bonabéri

FICHE D'IDENTIFICATION
Raison social :	Afriland First Bank
Forme juridique :	Société Anonyme (SA)
Capital social :	F CFA 15 800 000 000
Siège social :	1063, place de l'indépendance
Site web :	www.afrilandfirstbank
E-mail/	first@afrilandfirstbank.com
P.O. Box :	11 834 Yaoundé
Télex :	88907 KN
SWIFT :	CCEI CMCXA
Tel :	22 23 60 68 / 22 22 37 34
Fax :	22 22 17 85
Call center :	8050

II- Structure organisationnelle

Afriland First Bank, dans le but d'atteindre ses objectifs a mis sur pied un organe de prise de décision, de gestion et d'exécution de ses objectifs ainsi que de gestion de son personnel assez précis.

II-1- organe de décision

Cet organe est constitué du Conseil d'Administration, de la Direction Générale et de l'inspection Générale.

· Le Conseil d Administration (CA) avec à sa tête un président (PCA) : il définit la politique générale et veille à son application.

· La Direction Générale assistée par deux directions générales adjointes : elle met en oeuvre la politique définie par le CA et élabore les stratégies pour l atteinte des objectifs.

· L Inspection Générale : elle assure auprès de la Direction Générale le contrôle de l'exécution dans les normes et veille au respect strict des instructions.

II-1- organe technique

· La Direction des Systèmes d'Information (DSI) : elle assure la gestion du système informatique dans toutes les banques. Elle le fiabilise, le sécurise, traite les informations et les restitue ;

· La Direction Financière et du Contrôle Comptable Groupe (DFCCG) : elle assure le contrôle comptable, la gestion du budget, l'analyse statistique et l'établissement des états financiers ;

· La Direction Commerciale et Marketing (DCM) : elle coordonne les activités commerciales, marketing ainsi que les activités de trésorerie ;

· La Direction des Etudes et du Développement (DED) : elle est chargée de trouver de nouveaux produits viables pour la banque et de perfectionner ceux existants ;

· La Direction des Affaires Juridiques et du Recouvrement (DAJR) : elle assure le suivi de toute les préoccupations d ordre juridique et représente la banque en cas de problème avec la justice ;

· La Direction des Ressources Humaines (DRH) : elle assure le recrutement, la gestion, le recyclage et la formation du personnel en collaboration avec la direction générale ;

· La Direction des Engagements(DE) : elle coordonne l'activité de crédit, met en oeuvre la politique des engagements de la banque, relit les conventions de crédit, met en place des crédits de montants supérieurs ou égaux à 100 millions de Francs CFA, assure la formation des gestionnaires de fonds de commerce en matière de crédit, organise les comités de crédits 1 et 2 à travers des contres analyses, les comités 3,4 et le conseil d'administration (pour des montants de crédit supérieur à 900 millions de Francs CFA

· La Direction des Risques (DR) : c'est une direction centrale de la banque qui est chargée d'identifier, d'évaluer et de maîtriser les conséquences de tous les événements susceptibles d'affecter défavorablement la santé financière, voire l'existence de la banque.

· La Direction d'Exploitation et des Ressources (DER) : elle veille à la sauvegarde du patrimoine de la banque, s'occupe de la gestion des systèmes de paiement (SYSTAC et SYGMA), des opérations internationales à travers les messages SWIFT, des moyens de paiements électroniques, Des transferts reçus et des réclamations des clients sur les opérations internationales.

Ainsi se présente de manière succincte les différents organes de la First Bank qui sont récapitulés en annexe 1 (organigramme)

II-3- la politique générale de la First Bank

Elle tient lieu à sa stratégie et de la mise sur pied de la diversité de ses produits dans le but d'atteinte de ses objectifs.

II-3-1- Sa stratégie

Afriland First Bank a décidé dès sa création de s'intéresser à l'activité commerciale locale en priorité. Pour confronter cette stratégie dans le milieu des affaires, elle initie la création des sociétés de capitaux à risque pour le financement des sociétés à fort potentiel ; les secteurs visés sont ceux à forte valeur ajoutée répertoriés en Afrique, qui vont des technologies de l'information et de la communication au tourisme en passant par l'agroalimentaire. La First Bank a développé un ensemble de produits adaptés aux usages locaux qui marque sa volonté de faire de l'innovation son cheval de bataille.

Côté Ressources Humaines, la banque s'appuie essentiellement sur la population jeune issue des divers pays africains : ce dernier est doté d'un dynamisme sans fin, de beaucoup d'humilité et surtout il apprend au cours de ses derniers mois dans la banque à mettre le client au centre de ses priorités via le slogan « l'intérêt de la clientèle est notre priorité »

La First Bank, dans le souci de favoriser l'épanouissement de son personnel dans le travail cultive au sein de celui-ci et dans l'esprit de chaque nouveau membre la liberté, la responsabilité, l'équité et surtout l'humilité dans la gestion des relations quotidiennes.

II-3-2- les produits de la First Bank

En plus des produits classiques c'est-à-dire standards (comptes courants, comptes d'épargne...) d'une banque, la First Bank a crée certains produits qui lui sont spécifiques et d'autres qui permettent de l'accompagner dans sa politique. Il s'agit notamment de :

· Le compte de dépôt spécial (CDS) : il a été crée pour permettre aux personnes et aux entreprises ne pouvant pas ouvrir de comptes courants de pouvoir effectuer des opérations telles que les virements, les remises chèques et il donne droit à la domiciliation bancaire.

· Le compte de dépôt Islamique : c'est un produit crée dans le but de rapprocher la communauté musulmane des services bancaires tout en respectant les principes et préceptes de l'islam et de mieux préparer l'accomplissement de son devoir sacré qu'est le pèlerinage. Le support matériel de ce produit est le compte de dépôt islamique (CDI) qui fonctionne sans intérêts créditeurs, sans agios, ni frais de tenue de compte.

· Le Flash Cash (FC) : c'est un certificat de dépôt transmissible à un tiers et librement convertible en argent liquide. Il est un moyen de paiement garantissant la sécurité, la simplicité dans le transport des liquidités et la discrétion dans la manipulation des fonds. Il est disponible en plusieurs coupures (5000, 25000, 50000, 100000, 300 000, 500 000, 1000 000).

· Money First : c'est un système de transfert rapide d'argent dans le réseau national. Il offre plusieurs avantages notamment la rapidité, la fiabilité. Il est accessible par tous, détenteur ou non d'un compte bancaire à la First Bank.

· AS Millénium : C'est un contrat d'assurance qui garantie l'épargne suivant une périodicité donnée en vu du financement des études supérieures de votre enfant aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur du Cameroun quelques soient les aléas de la vie.

· Flash Millénium : il s'agit d'un contrat qui permet à l'assuré ou au souscripteur de préparer de manière sure sa retraite. Il peut être considéré comme un contrat d'épargne et de prévoyance car comportant une épargne investissement et une garantie en cas de décès ou d'invalidité.

· La I-Card plus : C'est le fruit de la coopération entre proton et intelligentsia. Elle remplace la I-Card avec plus de facilité et d'avantages, en plus d'être un porte monnaie électronique (instrument de paiement) elle fonctionne aussi comme une carte GAB dans la mesure où on peut débiter son compte, elle assure une sécurité et une rapidité dans les transactions et par ailleurs une discrétion et une protection contre les vols et incendies.

· Mobile money : c'est un moyen de transfert d'agent par téléphone. La First Bank dans cette opération est en partenariat avec MTN Cameroun.

· Le First Home Pack : qui est un ensemble de services offerts à la clientèle pour lui permettre un accès facile et rapide aux informations sur leurs comptes, il s'agit ainsi du netfirst (accès par Internet) et du SMSfirst (accès par SMS).

· Les Mutuelles Communautaires de Croissances (M) : Ce sont les micros banques de développement spécialisées dans la réduction de la pauvreté. La M est développée en milieu rural en raison de la prédominance de la pauvreté, sous le patronage de la FIRST BANK ;

· La mutuelle financière de la femme Africaine (MUFFA) :c'est un réseau de micro finance concentré sur la femme pour encourager l'esprit d'entreprise et du leadership féminin dans notre société ;

· CENAINVEST : le tout premier fonds de capital risque de la sous région Afrique Centrale mis sur pied pour le financement de l'outil de production des entreprises en croissance ou en création ;

· MITFUND : c'est un fonds de capital pour les microprojets, dont le but est de promouvoir l'entreprise et l'entreprenariat ;

· ALC : société de leasing destiné au financement de l'outil de production par crédit bail.

II-3-3- les objectifs généraux de la First Bank

Afriland First Bank s'est fixée dès sa création des objectifs qui pour la plupart participent au développement et à la lutte contre la pauvreté. Ainsi, à travers ses différentes structures et organes, elle s'est toujours voulue actrices majeure du développement au Cameroun voir en Afrique. Ses principaux objectifs peuvent se résumer de la manière suivante :

Section II : Déroulement du stage

Mardi 17 Mai 2011, nous avons reçu un appel du secrétariat du DGA d'Afriland First Bank, nous informant de passer prendre notre lettre d'admission en stage pour une durée de trois (03) mois, plus précisément, période allant du 23 Mai 2011 au 23 Août 2011. Ainsi, dans cette section il sera question pour nous de dire dans quelles conditions nous avons été accueillis, quelles ont été les taches effectuées durant toute la période de stage et dire enfin quelle a été la portée du stage.

I - Accueil

Nous évoquerons ici les conditions dans lesquelles nous avons été accueillis. Ainsi, le lundi 23 Mai 2011 nous sommes arrivés à la Direction Générale d'Afriland First Bank sis à Hippodrome, il était environ 07 heures 30 minutes pour le début effectif de notre stage. Nous avons été accueillis par notre parrain, Monsieur TCHATCHOUA Rocchy et son collègue de bureau Monsieur AYISSI Charles. Une bienvenue chaleureuse nous a été souhaitée par ceux-ci, puis notre parrain nous a remis un programme de stage indiquant l'ordre de passage dans différents services et des conseilles et conduites à tenir nous ont été prodigués relativement en ce qui concerne :

- la ponctualité : vue que l'entreprise ouvre ses portes à 07 heures 30 minutes, le personnel se doit être là avant cette heure là pour arranger le bureau et préparer la journée ;

- garder secret les informations dont on prend connaissance durant notre formation : le secret professionnel ;

- des méthodes de travail basées autours des questions (qu'est qu'on y fait, comment y procède-t-on, pourquoi fait- on telle ou telle et bien d'autres).

Après ces conseils et conduites à tenir, nous avons rejoint notre premier service à savoir celui des ouvertures de comptes/ produits spécifiques.

I-2- taches effectuées

Durant toute la période de notre stage, nous avons effectués les taches suivantes en fonction des différents services parcourus.

I-2-1- ouvertures de comptes/produits spécifiques

Le compte peut être défini comme une convention entre la banque et une personne (physique ou morale) assortie d'un accord de règlement de créance réciproques. Ainsi défini, l'ouverture d'un compte à une personne matérialise l'entrée en relation avec la banque, alors cet instant se doit d'être de qualité, spécial, voire sacré. C'est ainsi que la procédure d'ouverture de comptes à la First Bank à travers son formulaire d'ouverture de compte respecte relativement la règle du Know Your Customer (KYC) qui permet une plus grande connaissance du client gage de pérennité de la relation banque-client (partenariat gagnant-gagnant). Ainsi, pour l'ouverture d'un compte, le demandeur devra fournir certaines pièces en fonction du type de comptes sollicités. (Voire annexe). Notre quotidien consistait à :

· présenter aux prospects les différents comptes qu'offre la banque, les conditions d'ouverture (pièces à fournir) ainsi que les modalités de fonctionnement ;

· pour ceux disposant déjà de toutes les pièces nécessaires à l'ouverture du compte, nous procédons à la vérification de celles-ci, puis nous les orientons et les aidons à remplir le formulaire de demande d'ouverture de compte. Chose faite, l'ensemble du dossier est mis dans une chemise en plastique puis est remis au chargé d'ouverture de compte qui se chargera de créer le compte dans la machine.

Nous n'avons pas pu effectuer cette dernière tache, car réservée au personnel. Néanmoins, après observations et questionnement nous avons pu avoir un bref aperçu de ce procédé de création de compte qui se présente comme suit :

· dans le logiciel @ link (logiciel de connection interbancaire First) : il permet la création de la racine du compte (matricule et séquence) du client grâce à l'enregistrement et la validation des informations collectées. La racine créée, on va dans le logiciel Delta pour la suite.

· Dans le logiciel Delta : grâce à la racine préalablement créée, ce logiciel permet la création de la clé du numéro de compte.

Enfin un numéro de compte présenté comme il suit est attribué au client qui pourra faire sa première opération (versement) et ses opérations avenir :

Code banque	Code agence	Matricule client	Code produit	Séquence	Clé
05 chiffres	05 chiffres	07 chiffres	03 chiffres	01 chiffre	02 chiffres

L'ensemble de ces 23 chiffres représente le Relevé d'Identité Bancaire (RIB) du client qui répond à la nomenclature internationale utilisée par les banques pour l'identification de leurs clients.

Lors de notre passage dans ce service, nous avons fait quelques remarques aux quelles nous avons essayé d'apporter quelques suggestions à savoir :

- il n'y a qu'un seul et même formulaire de demande d'ouverture de compte pour tout type de compte que propose la First Bank, ce qui fait le formulaire est assez touffu ; il n'y'a donc pas assez d'espace pour que le client puisse porter toutes les informations le concernant par conséquent ne permet pas de circonscrire le risque tout au long de relation. Par exemple pour un compte association où il y'a quatre mandataires, le formulaire n'en prévoit que trois aux maximum.

- Les agents chargés de l'ouverture de compte ne disposent pas de liste noire des mauvais payeurs qui influencerait leur décision d'ouvrir ou non le compte.

- Nous avons par ailleurs remarqué que la qualité de l'accueil des clients n'était pas toujours au rendez vous au service des ouvertures de compte.

· Mettre à la disposition des agents chargés de l'ouverture de compte des listes noires après chaque parution.

· De plus les agents de ce service doivent être très accueillants, souriant et disponibles lors de l'ouverture de compte, car leurs comportements laissent entrevoir la suite de la relation bancaire.

Placé sous la supervision de la Direction de Succursale, ce service est chargé de la commercialisation et la gestion de certains produits spécifiques de la banque que sont : la I-Card, la carte GAB, AS millénium, FLASH Millénium et le First Home Pack.

En ce qui concerne la commercialisation, elle consiste pour nous généralement à proposer au client à l'ouverture du compte ou pendant la relation certains produits sans toute fois l'étouffer. Par exemple : à l'ouverture d'un compte d'épargne, compte pour salaire (compte courant particulier) nous proposons généralement des cartes GAB. Aussi pour un client qui est déjà en relation, des produits de bancassurance.

· appeler les clients pour qu'ils viennent retirer leurs cartes (I-Card, cartes GAB) pour ceux ayant souscrits, appeler les clients pour leurs rappeler de procéder au versement de leurs primes d'assurance pour ceux ayant souscrits aux produits de bancassurance.

· Quand le client se présente pour le retrait de sa carte bancaire, à l'aide de sa CNI, nous l'identifions. S'il s'agit bien bénéficiaire de la carte, nous la recherchons dans l'armoire prévue à cet effet où elles sont rangées par ordre alphabétique et par catégorie (GAB d'un coté et I-Card de l'autre). Si la carte bancaire du client est disponible, nous l'enregistrons dans un registre prévu pour la circonstance (la date du jour, nom et prénom du client, numéro de la carte, numéro du compte s'il s'agit d'une GAB), puis il décharge pour attester qu'il reçu sa carte bancaire.

· La gestion des réclamations : les réclamations sont de plusieurs ordres et fonctions des produits souscrits par le client.

Le client qui se présente parce que le distributeur a soit avalé leur carte, il remplira la fiche de réclamation, puis nous allons ouvrir le distributeur pour retirer sa carte et le lui restituer. Soit parce que le distributeur a ravalé son argent, dans ce cas nous faisons remplir au client une fiche de réclamation, la suite consistera à extourner l'opération s'il s'agit d'une GAB et de réapprovisionner le DAP au nom du client s'il s'agit d'une I-Card du montant de l'opération. Pour des clients ayant égaré leurs cartes, nous bloquons la carte et passons la commande d'une nouvelle carte pour ceux-ci. Pour les clients ayant oublié le code (de carte bancaire ou de First Home Pack) nous renouvelons leurs codes.

Nous avons fait la remarque selon laquelle le service en question est assez étroit par conséquent donne à première vue une mauvaise image de la banque ; de même, l'étroitesse pourrait entraîner des confusions et des mélanges entre dossiers ou des pertes de dossiers des clients entraînant par conséquent la responsabilité de la banque. De plus ce service est tenu par une personne chose pas facile, ce qui ne permet une assez bonne commercialisation des produits spécifiques de la banque, mais aussi le bon suivit de ceux-ci (s'assurer de leurs consommations)

Nous suggérons dans ces cas de trouver un endroit plus spacieux qui permettra de mieux ranger les dossiers et donner une image de marque de la banque ; « une image First », de meme suggérons que le responsable de ce service soit accompagné au moins d'une autre personne. En ce qui concerne les produits spécifiques que sont la I-Card et la carte GAB, nous suggérons que lors du retrait de celles-ci par le client bénéficiaire, que lui remis un petit porte-carte aux logos de la banque à l'intérieure de laquelle il gardera celle-ci. En plus de ce porte-carte, nous suggérons que lui soit remis aussi une fiche répertoriant géographiquement sur tout l'étendue du territoire national tous points de situations des GAB, DAB et des TPE, chose qui facilitera la consommation du produit. Car notons-le, vendre le produit au client est une chose, s'en assurer qu'il le consomme en est une autre.

I-2-2- division clientèle / accueil

Service situé au rez-de-chaussée de la banque, nous avons effectué lors de notre passage dans celui-ci les taches suivantes :

· orientations des clients voulant se rendre dans un service dont ils ne maîtrisent pas la position dans le bâtiment ;

· délivrance des positions de comptes (solde) et des historiques de comptes sur demande des clients : dans ce cas le remplit un formulaire de demande d'information (information form) où il mentionnera son nom ou raison sociale, son numéro de compte, la date du jour à laquelle il effectue l'opération, précise son besoin (solde ou historique) et signe enfin. S'il désire le solde de son compte, nous identifions le client à l'aide de sa CNI, puis procédons aux vérifications d'usages (signatures, photos, ...). Chose faite nous mentionnons son solde sur le meme formulaire en tout discrétion. S'il s'agit de l'édition d'un historique de compte, en plus des mêmes mentions pour solde le client précisera la période sur laquelle il souhaiterait avoir l'historique de son compte, lequel est édité en deux exemplaires ; l'un est remis au client l'autre est joint au formulaire et est gardé à la banque pour éventuelle comptabilisation car sera facturé au client. Mais notons qu'avec la nouvelle loi des finances ce service rendu aux clients est désormais gratuit ;

· le renouvellement des livrets d'épargne, le changement des livrets à remplissage manuscrit contre ceux à remplissage informatisé. Ici nous appelons les clients de venir changer leurs livrets, lors du changement nous enregistrons le nouveau livret dans le registre prévu à cet effet (date, nom du client, numéro de compte et numéro de livret, puis le client décharge attestant sa réception) ;

· exécution des demandes de chéquiers : il s'agit de réceptionner les demandes de chéquiers, et les exécuter si elles sont autorisées par le gestionnaire du compte en envoyant en fabrication selon l'ordre du client (nombre de chéquiers et nombre de feuillet par chéquier). Les chéquiers fabriqués nous les rangeons par ordre alphabétique pour faciliter leur recherche lorsque le client se présentera pour le retrait. De meme nous procédons à l'inventaire des chéquiers sur une période donnée généralement mensuelle en terme de nombre commandé, nombre retiré et nombre restant après retrait ;

· La gestion des avenants sur compte pour changement de signataire, nouvelle pièce d'identité, évolution de signature, procuration, ...

I-2-3- le commerce extérieur

En abrégé COMEX, c'est le service de la banque qui gère les opérations avec l'étranger soit pour son propre compte, soit pour le compte de sa clientèle. Sont considérées comme opérations avec l'étranger, toutes celles effectuées hors de la zone CEMAC. Ces opérations sont encadrées par la réglementation de change de la zone CEMAC, par les Règles et Usances Uniforme (RUU-600) et les conditions de banque d'Afriland First Bank.

Toutes les opérations réalisées dans ce service doivent être justifiées par divers documents selon le motif de l'opération.

Pour ce qui concerne les opérations d'Import/Export le client devra fournir les documents ci-après :

Une facture commerciale définitive, qui est une note établit par le vendeur (exportateur) pour préciser les caractéristiques en terme de prix et de quantité de la transaction avec l'acheteur (importateur).

Une facture proforma, contrairement à la facture commerciale qui est définitive, celle-ci est provisoire. Elle est délivrée par le vendeur à l'acheteur pour servir de preuve de l'existence d'une transaction commerciale entre eux pour, afin de lui permettre de justifier le transfert d'argent au profit du vendeur.

- Les documents de garantie : la qualité de la marchandise constituant l'un des points des différents habituels entre l'acheteur et le vendeur, ces documents attestent de la qualité des marchandises et répondent aux caractéristiques techniques et sécuritaires. Il s'agit :

Du certificat d'origine, qui établit la preuve de la provenance des marchandises c'est-à-dire leur lui de fabrication ou de production.

Du certificat sanitaire, qui lui atteste que les marchandises ne présentent pas un risque pour la santé.

La liste de colisage, qui décrit assez précisément les marchandises sur le plan de l'emballage du poids, du nombre d'unité par emballage,...

Le certificat d'assurance, c'est le contrat d'assurance en lui-même qui précise le risque couvert ainsi que le taux de couverture et els conditions de couverture.

L'attestation d'assurance, qui sert de preuve de l'existence du contrat d'assurance.

Le connaissement maritime, pour les marchandises qui sont acheminées par bateau.

La Lettre de Transport Aérienne (LTA), pour les marchandises acheminées par avion.

Notons Bien : en ce qui concerne l'importation/exportation des médicaments, l'on exige la LTA, car l'avion est supposé être le seul moyen d'acheminement de ces produits.

- Les documents administratifs : le titre de patente, le registre de commerce, la déclaration d'importation (DI).

Pour les opérations dites courantes telles que les transferts d'argent pour voyage d'affaire, pour les études et autres les documents à fournir par le donneur d'ordre pour justifier sa transaction sont les suivants :

La photocopie de son passeport (de l'élève, de l'étudiant, de l'homme d'affaire,...) ;

Une lettre d'admission de l'établissement de l'élève ou l'étudiant, mentionnant les frais de scolarité ou d'étude ; un reçu de préinscription, ...

Dans tous les cas, au COMEX on traite deux types d'opérations à savoir les opérations de guichet et celles de portefeuille.

I-2-2-1- les opérations de guichet

Les opérations dites de guichet sont celles initiées par le client et donc le dénouement est immédiat. Il s'agit des transferts, des domiciliations et de l'achat de traveller cheque.

Les transferts émis correspondent aux envois d'argent à destination de l'étranger pour quelques raisons que ce soit (achat marchandises, aide, rémunération travail,...). Dans tous les cas, le client remplira un ordre de transfert à l'étranger (foreing order transfert) en quatre exemplaires, un formulaire de transaction courante ou de transaction commerciale en deux exemplaires pour rendre compte au MINFI et un formulaire de compte rendu BEAC si le montant est supérieure à, 500 000 Francs CFA. Nos taches à ce niveau consistent à orienter le client lors du remplissage de ces différents formulaires. Après remplissage, nous nettoyons l'ordre à l'aide des pièces justificatives jointes ; le nettoyage consistant à vérifier si toutes les mentions portées sur les pièces justificatives sont bien reportées sur les différents formulaires. Après nettoyage nous accusons réception de l'ordre du client en apposant le cachet (reçu le 10 Août 2011 par exemple) de la banque sur l'un des exemplaires de l'ordre de transfert, puis dans DELTA l'agent du COMEX saisie l'ordre dans le menu approprié. Le transfert sera effectif après rédaction et envoi du message SWIFT à la banque correspondante ou bénéficiaire.

Les transfert reçus, il s'agit de l'argent en provenance de l'étranger. Ces transferts arrivent par message SWIFT au niveau de la DER/ département de la trésorerie qui se charge de les transmettre au COMEX pour traitement le traitement consistera dans ce cas pour l'agent du COMEX à : nettoyer le message (vérifier si toutes les mentions y figurent), puis il vérifie le compte di client et son intitulé, ensuite le remplissage de formulaire de compte rendu BEAC (F2), si le montant est supérieure à 500 000 Francs CFA. Vérifications de conformités faites, on procède au traitement proprement dit de l'opération dans le logiciel et menu correspondant

C'est le fait pour le client de charger sa banque de veiller au bon déroulement de son opération. Elle consistera donc pour la banque à apposer son cachet sur une déclaration d'importation ou d'exportation ainsi que sur les pièces justificatives de l'opération. Par cet acte la banque s'engage à veiller au non déroulement de la transaction en conformité avec la réglementation et à rendre compte à l'administration compétente. La domiciliation porte sur les déclarations d'importation, d'exportation et les factures. A la réception de la déclaration et de la facture, nous procédons aux vérifications d'usages : concordances des informations figurant sur la facture et sur la déclaration correspondante. Vérifications faites, on renseigne le registre des domiciliations et attribuons une référence à l'opération. La domiciliation consistera effectivement donc à apposer le cachet de domiciliation de la banque sur les déclarations et les factures et y inscrire la référence de domiciliation et la date du jour de l'opération.

La banque négocie se moyennant commission des TC ave son client. Le client devra fournir lors de l'opération les pièces suivantes : sa CNI ou son passeport en cours de validité, le reçu d'achat des TC. A la réception de ces pièces, nous procédons au rapprochement de celles-ci afin de confronter l'identité exacte du client, puis nous lui remettons les conditions de négociation. Si le client accepte les conditions, nous consultons l'état des TC en opposition afin de ne pas faire un paiement préjudiciable pour la banque ; ensuite le client contre signe, puis nous confrontons les deux signatures et remplit une fiche de négociation de devise, enfin le client s'en va toucher à la caisse appropriée.

I-2-2-2 les opérations de portefeuille

Ce sont celles initiées par le client et donc le dénouement se fera ultérieurement. Il s'agit des effets libres, des remises documentaires (REMDOC) et des crédits documentaires (CREDOC).

Ce sont des valeurs libellées en devises ou en monnaie locale reçues des clients ou des correspondants pour l'encaissement ou pour recouvrement. C'est ainsi qu'on distingue les effets libres à l'encaissement des effets libres à recouvrer.

- Les effets libres à l'encaissement : ce sont les valeurs (chèques, effets de commerce, ...) que l'on reçoit de nos clients payables dans les banques étrangères que nous devrions recouvrer pour le compte de nos clients. A la réception de la valeur, nous procédons au nettoyage (vérification de la conformité et de la régularité de la valeur), puis on procède au barrement qui consiste à apposer le cachet de la banque au dos de l'effet « payable à l'ordre de .... », ensuite on saisie les mentions de l'effet dans DELTA (la saisie correspondant à l'entrée en portefeuille) et nous enregistrons dans le registre y relatif et passons les écritures d'entrée en portefeuille. Les effets seront transmis par courrier DHL à la banque correspondante ou débitrice (selon la devise et les accords des correspondants pour les ELE) pour sort (paiement ou non).

A la réception du sort de la valeur, deux cas de figures se présentent à savoir le paiement ou le non paiement.

En cas de paiement, on extourne l'écriture d'entrée en portefeuille et on crédite le client tout en prélevant les frais et commissions de l'opération :

En cas de non paiement, extourne l'écriture d'entrée en portefeuille et on impute les frais d'impayés au client.

- les effets libres à recouvrer : il s'agit des valeurs émis par nos clients en faveur des bénéficiaires domiciliés dans les banques à l'étranger. Il s'agit aussi des valeurs de nos confrères au Cameroun envoyées par nos correspondants à l'étranger pour encaissement au profit de leurs clients. A la réception de la valeur, nous la nettoyons puis l'enregistrons dans le registre y relatif et accusons réception de la valeur. Comme pour les ELE, la valeur pourra retournée payée ou non.

Encore appelée document contre paiement ou document contre acceptation de traites, la REMDOC est une technique de paiement à l'étranger par laquelle un client exportateur (vendeur) mandate sa banque de remettre les documents relatifs à l'expédition des marchandises à l'importateur (acheteur) contre paiement ou acceptation de traites ; la base de la relation exportateur et importateur étant un contrat commercial. On distinguera selon que notre client est exportateur ou importateur la REMDOC à l'exportation de la REMDOC à l'importation.

La remise documentaire à l'exportation ; ici le client exportateur est domicilié dans nos livres. L'exportateur réuni les documents relatifs à l'expédition des marchandises, les remets à la banque et mandate celle-ci de transférer les documents à l'importateur ou à la banque de ce dernier contre règlement. C'est ainsi que nous recevons les documents, procédons aux vérifications d'usages et à l'analyse des instructions d'encaissement. Ensuite, nous remplissons les F2 si le montant est supérieur à 500 000 Francs CFA et le bordereau d'accompagnement des documents et l'expédions chez le correspondant.

La remise documentaire à l'importation ; on parlera de remise documentaire à l'importation lorsque l'importateur est domicilié dans nos livres. A la réception des documents de notre correspondant, l'agent du COMEX nettoie le bordereau d'accompagnement (vérifications d'usages), prend connaissance des documents et des instructions de l'exportateur. Il contacte le client (importateur). Quand celui-ci se présente, il s'assure de leur conformité avec les termes du contrat commercial, puis accepte la traite jointe (si remise contre acceptation) ou donne l'ordre de virement à l'étranger au bénéficie de l'exportateur (si remise contre paiement). C'est dans ce dernier cas que nous remplissons le formulaire de compte rendu BEAC (F1) si le montant est supérieur à 500 000 XAF, le bordereau de transfert à l'étranger et renseignons le registre des remises documentaires à l'importation. Enfin l'opération sera traitée dans DELTA.

c'est l'engagement pris par la banque soit pour son propre compte, soit pour le compte de son client (généralement le cas) de payer une certaine somme à un fournisseur étranger d'une marchandises contre remise des documents conformes aux conditions fixées dans le contrat commercial. Ici, selon que le client de la banque soit l'importateur ou l'exportateur, on distinguera deux types de crédits documentaires à savoir le crédit documentaire à l'exportation et le crédit documentaire à l'importation.

Dans ce cas, notre client est exportateur. A la réception du message SWIFT relatif à l'ouverture du crédit documentaire en faveur de notre client, la banque vérifie sa conformité, renseigne le registre y relatif et notifie le message au client bénéficiaire. L'opération est saisie dans DELTA (entrée en portefeuille).

Ici, le client qui ouvre le crédit documentaire remplit le formulaire de demande d'émission du crédit et le formulaire de compte rendu BEAC si le montant est supérieur à 500 000 XAF (F1) après avoir accepté les conditions d'ouvertures. Il devra donc justifier l'opération en fournissant un contrat commercial ou une facture proforma relative à l'opération, ainsi qu'une déclaration d'importation. C'est ainsi nous procédons au nettoyage des documents, renseignons le registre y relatif, ensuite le dossier est transmis au gestionnaire du client pour autorisation après analyse de celui-ci (notons qu'il s'agit d'un crédit, donc l'analyse et l'autorisation du gestionnaire est préalable à l'émission du crédit documentaire). Autorisation du gestionnaire faite, l'état des besoins de trésorerie est monté, le message SWIFT est préparé et envoyé à la banque correspondante (notificatrice) qui se chargera de notifier l'ouverture du crédit au son client le fournisseur (bénéficiaire).

Quelques remarques ont été faites à ce service parmi lesquelles nous mentionnons :

Premièrement ; qui dit opération avec l'étranger dit risque de change. Le COMEX ne dispose pas des dispositions nécessaires pour conseiller et orienter les clients sur la gestion du risque de change (risque majeur des opérations avec l'étranger) au quel ils sont exposés dans leurs transactions internationales. Ceci part du constat selon lequel, certains clients avant de faire exécuter leurs ordres demandent d'abord le cours du jour ; généralement, quand il est élevé, ils préfèrent revenir soit le lendemain ou quelques jours plutard. Nous suggérons que la banque développe dans ce service un conseil technique et financier sur la gestion du risque de change, en formant le personnel par exemple. Deuxièmement, nous avons fait la remarque selon laquelle le COMEX a du mal à entrer en possession de tous les documents nécessaire à l'apurement des dossiers ; c'est dire que les clients qui émettent des ordres ne fournissent généralement pas toujours tous les documents justificatifs y relatif. « Si les documents ne viennent pas aux agents du COMEX, alors il faudrait que les agents du COMEX aillent aux documents » ; raison pour laquelle, nous suggérons aux agents de ce service d'effectuer les visites chez les clients avec l'aide des gestionnaires de ceux-ci pour exercer une pression pour entrer en possession des documents, ce qui constituera une visite clientèle pour le GFC, par conséquent un acte de fidélisation clientèle. De même, la banque pourrait bien concevoir un prospectus spécifique aux opérations avec l'étranger mettant l'accent sur les pièces à fournir selon l'opération à réaliser avec l'étranger. Troisièmement, le cadre de travail pour le personnel et d'accueil pour la clientèle de ce service est assez étroit, par conséquent ne permet pas non seulement de recevoir la clientèle généralement nombreuse en certaines périodes comme l'approche de la rentrée académique (pour les étudiants qui veulent aller étudier à l'étranger) qui coïncide avec la préparation du pèlerinage (les musulmans préparant leur voyage pour la MECQUE) et aux personnel de travailler avec la plus grande concentration. Nous suggérons, le réaménagement d'une salle plus spacieuse pour ce service et l'augmentation du personnel dans ce service.

I-2-4- la Direction de l'Exploitation et des Ressources (DER)

Cette direction est divisée en deux départements à savoir le Département des Affaires Générales (DAG) et le Département des Opérations Bancaires (DOB).

Une division de la monétique qui centralise les ordres de souscription des cartes bancaires pour traitement ; c'est-à-dire création de la carte dans le logiciel MXP et commande chez le fournisseur et distribution après fabrication. De même gère les réclamations des clients telles que le renouvellement des cartes, changement des codes ; procèdes aux arrêtes des caisses qui consiste à confronter le solde informatique au solde physique.

D'une division des opérations locales qui s'occupe des paiements SYSTAC et SYGMA.

Et d'une division des opérations internationales qui traites tout ce qui est relatif aux opérations avec l'étranger.

Le département des affaires générales quant à lui est constitué d'une division du courrier qui comme son nom l'indique gère le service courrier de la banque et d'une division de gestion du patrimoine qui gère l'ensemble des biens et des dettes de la banque. Ainsi se présente de manière sommaire cette direction où nous avons été appelés pour effectuer un travail à caractère urgent. Lequel travail consistait à remplir les formulaires des comptes rendus BEAC relatif aux transferts reçus de l'étranger. Comme remarques faites à cette direction, nous avons constaté une accumulation du travail, qui une direction stratégique pourrait causer des dommages non négligeables à la banque.

I-2-5- la Division Commerciale et Marketing (DCM)

Acteur majeur dans la stratégie de fidélisation de la clientèle, gage de pérennité de la banque, la division commerciale et marketing d'Afriland First Bank pour parvenir à cette fin dernière s'est dotée d'un dispositif : des Gestionnaires de la Relation Client (GRC) connu sous le vocable de Gestionnaire de Fonds de Commerce (GFC). Passionné par ce corps de métier de la banque, nous avons été admis dans cette division pour une durée d'un mois environ. Avant de présenter la nasse de taches effectuées, il convient pour nous de faire un bref aperçu des fonctions de GFC.

II-2-5-1- présentation de la fonction de GFC

Le fonds de commerce est « l'ensemble des éléments mobiliers corporels et incorporels appartenant à un commerçant ou un industriel et lui permettant l'exercice de sa profession »

· Des clients engagés, c'est-à-dire ayant de bénéficiés de crédits quel qu'en soit la nature ou la forme ;

Ces deux catégories de clients sont tous consommateurs des produits de la banque.

Ils permettent d'identifier la banque, de même représentent l'image de marque de la banque. Ainsi le GFC doit être le reflet de l'image de la banque à travers son professionnalisme, son attitude, son comportement, son habillement et bien d'autres qualités.

De la définition de la notion de fonds de commerce et son acception dans l'activité de banque, il en ressort que le fonds de commerce est un patrimoine à préserver, à entretenir et à rentabiliser. Ainsi, gérer le fonds de commerce consiste à :

· Développer l'image et la qualité tout en maintenant de bonnes relations avec les clients grâce à :

- Des visites clientèles, la qualité de l'accueil, une bonne communication institutionnelle et de marque ;

- L'analyse du chiffre d'affaire, de la situation mensuelle des engagements, la constitution d'une banque de données d'informations ;

· Développer des ressources par une action commerciale efficace. Il s'agit d'accroitre le nombre de porteur de ressources ainsi que l'éventail des produits offerts. Pour ce faire, il importe de définir une approche marketing et d'assurer la promotion de la recherche et de l'innovation.

· Faire des réemplois avec des dossiers de crédits de qualité. L'objectif étant d'accroître le volume de crédits « sains » et d'assurer un suivi régulier des engagements de la banque.

· Rentabiliser le fonds de commerce grâce à un compte d'exploitation sain et une efficacité dans le recouvrement. L'objectif réside dans la maximisation du Produit Net Bancaire (PNB).

En bref, la responsabilité du gestionnaire de fonds de commerce est d'assurer le suivi, le développement, la rentabilité et le contrôle de son portefeuille.

C'est ainsi qu'à ce service nous avons eu à effectuer les tâches à dimension commerciale et opérationnelle telles que :

- Traitement des dossiers de demande de crédits (accusé de réception, analyse, circulation, mise en place, suivi et recouvrement) ;

L'ensemble des difficultés et problèmes rencontrés dans cette division constituerons la problématique dans la suite de notre travail dont il conviendra d'y apporter quelques solutions.

II- la portée du stage et difficultés rencontrées

Notre stage fut notre toute première expérience dans une institution bancaire. Notre passage à la First Bank, nous a permis donc de murir connaissances et des aptitudes pratiques et professionnelles dans le domaine. Néanmoins, l'apprentissage fut également truffé d'obstacles et de difficultés.

II-1-la portée du stage

Comme nous l'avons déjà introduit, notre stage à la First Bank fut d'une grande expérience riche en connaissance et aptitudes nouvelles tant sur le plan professionnel qu'extraprofessionnel.

Compte tenu du secteur d'activité et de l'entreprise, nous avons pu grâce à ce stage cultiver l'esprit First base fondamentale à la croissance de cet entreprise :

- Le professionnalisme : grâce à la combinaison de notre formation académique et de ce stage, nous avons muri notre potentiel de professionnalisme qui renvoi à des connaissances dans le domaine bancaire en général et d'autres domaines en particuliers qui se veulent être accessoires (informatiques, secrétariat, ...) et bien évidement la mise en pratique de ces connaissances dans l'exercice de nos taches quotidiennes.

- la méthodes et célérité dans le travail : la banque connait aujourd'hui un nombre incommensurable de clients donc la satisfaction n'est pas aisée lorsque ceux-ci se présentent généralement presque tous à la banque pour effectuer leurs opérations. Le stage nous a permis donc d'apprendre des méthodes de travail permettant de servir un bon nombre de clients en temps optimum. Par exemple, si nous sommes entrain de s'entretenir avec un client qui souhaite un financement et que d'autres clients attendes, il est plus méthodique de demander aux autres leurs besoins de manière à voir si on pourrait en satisfaire quelques avant de continuer l'entretient avec le client à besoin de financement. Cet approche est méthodique et permet de servir un bon nombre de clients.

- la concentration et la discrétion dans le travail : une fois à la banque (dans le service où nous travaillons), nous devons avoir l'esprit très concentré à ce que nous faisons afin d'éviter d'éventuelles erreurs. Ceci dit l'approche de la pose ou de la fin de la journée ne doit pas influencer notre travail ; c'est ainsi que dans certains services tels le COMMEX, nous allions en pose 30 à 60 minutes après l'heure de départ normal en pose et rentions parfois 30 à 60 minutes après l'heure de rentrée normale. En somme, le stage à Afriland First Bank nous a été d'une très grande portée et nous met en garde de ce qui nous attend dans le monde de l'emploi en général et bancaire en particulier.

Une fois en stage, notre apprentissage ne s'est pas limité aux pratiques professionnelles du métier ; c'est ainsi qu'il nous a aussi permis la culture de relation entre collègues, entre le personnel et les clients, l'humilité dans le travail et bien d'autres.

II-2- difficultés rencontrées

Elles correspondent ici pour notre part, aux obstacles et empêchements nous permettant de mener à bien notre apprentissage. Ainsi, la toute première difficulté fut l'état de frustration dans lequel avions débuté le stage ; chose qui n'a pas facilité notre insertion dans le milieu et par conséquent certaines compréhensions en début de stage. De même, nous avons aussi connu des difficultés d'apprentissage cette fois si liées aux nombres élevé de stagiaires, ce qui rendait la batail à l'apprentissage rude. Nous avons eu à effectuer certaines opérations sans toute fois cerner la compréhension totale de celles-ci. De même, nos encadreurs ne disposant pas assez de temps pour nous éclaircir quant à la compréhension des zones d'ombres.

A la clôture de ce chapitre, force est de constater que la First Bank est une institution qui se donne des moyens et des stratégies pour mener à bien son activité. Mais néanmoins, connait quelques difficultés et insuffisances relevées dans le chapitre suivant.

PROBLEMATIQUE LIEE A LA GESTION DE LA RELATION CLIENT A AFRILAND FIRST BANK

Chapitre II

La problématique relative au nombre important de clients par portefeuille de gestionnaire liée à l'activité de gestionnaire de la relation client à la First Bank sera dans ce chapitre exposé en section I et ses conséquences de celle-ci sur la vie de l'entreprise ainsi que quelques essais de solutions en section II.

Section I : exposé du problème

Il convient de préciser que la notion de portefeuille dans le contexte de ce rapport de stage est définie comme l'ensemble de la clientèle, de particulier, de d'entreprise, de fonctionnaire, de coopérative de la banque que les gestionnaires assurent la gestion au quotidien. Le GRC quant à lui est l'employé de banque qui au quotidien recherche de nouveaux clients pour la banque (prospects) et entretien les relations déjà existantes avec les clients de la banque (commercialisation de nouveaux produits, financement, visites clientèles, etc.). C'est donc dire que la banque touche tous ou presque les segments possibles de la clientèle de banque en générale :

Là n'étant pas la question, il convient d'introduire le problème par une étude de cas.

I. Etude de cas

La division commerciale et marketing compte treize gestionnaires de fonds de commerce, dans chaque bureau on trouve au minimum deux gestionnaires, chacun ayant son portefeuille. Pour circonscrire, l'étude de ce cas, considérons une période mensuelle de travail, car elle correspond à la durée passée dans cette division.

Rappelons également que la First Bank, Direction Général Hippodrome compte 13 GFC et que chaque GFC compte dans son portefeuille un minimum de 300 clients d'après le manuel de guide de gestionnaire de fonds de commerce de Afriland First Bank. Mais à ce jour et suite à nos recherches, le nombre de clients par portefeuille de gestionnaire se présente comme suite :

Noms gestionnaires	Fonctions	Nombre de clients	Segment de clients
Mr TCHATCHOUA	GFC	400	Particuliers, fonctionnaires, entreprises, COOPEC, ONG, Ambassades, etc.
Mr AYISSI	GFC	320	Particuliers, fonctionnaires, entreprises, ONG, Ambassades, etc.

Nous ne prenons que le cas de ces GFC car travaillons en collaborations avec eux (dans leurs bureaux). On a donc une moyenne de 360 clients [(400 + 320) / 2] par portefeuille de gestionnaires. Chaque jour du mois en question, chaque gestionnaire reçoit un nombre important de clients vue leur effectif considérable par portefeuille et donc la satisfaction n'est pas aisée.

Période du mois	Visite agence de clients par jour et par GFC	observations
Du 1^er au 10	25 clients	En début de mois, le nombre de clients reste élevé ; avis partagé avec certains GFC
Du 11 au 23	30clients	En mi- mois il reste encore élevé
Du 24 au 31	40 clients	En fin de mois c'est la saturation : pression et surcharge dans le travail

De ce tableau, il ressort que chaque GFC 32 clients par jour, chose pas vraiment aisée. Ainsi, la banque pour l'accompagnement des gestionnaires dans leur quotidien a développé des services de banque multicanal : « le First Home Pack ». L'avènement de la banque multicanal à la First Bank est certes d'un apport non négligeable, car propose aux clients de nouveaux moyens de contacts avec la banque en générale et en particulier avec son gestionnaire (GFC) au-delà du face à face en agence, allégeant ainsi les tâches des GFC ; l'idée étant de gérer à distance, les services de banque au quotidien, via Internet et le téléphone afin de permettre aux gestionnaires de se concentrer sur des services à plus grande valeur ajoutée.

La relation de banque à distance connu sous le vocable de First Home Pack est une gamme de produits constituée de :

Ainsi une petite étude ou encore, un petit constat sur l'utilisation de ces services de banque multicanal par rapport aux visites en agences se présente comme suit :

Arbitrage des outils de contact
Quelques critères	Téléphone	E-mail	Visite en agence
Renseignement conditions d'ouverture d'un nouveau compte	20%	10%	70%
Suivre le sort d'une opération	17%	3%	80%
Exécuter un ordre de virement local	9%	1%	90%
Obtenir les conditions de banque relatives à une opération	20%	10%	75%
Obtenir un conseil en placement	25%	10%	70%
Obtenir un crédit scolaire	8%	4%	88%
Financer un matché	8%	0%	92%
Obtenir un crédit immobilier	9%	1%	90%

Sources : responsable service produits spécifiques, cellule informatique, gestionnaires et nos observations.

Force est de constater que malgré l'accompagnement des GFC par les services de la banque multicanal, les clients préfèrent sur l'ensemble des critères retenus (conditions d'ouverture d'un nouveau compte, demande de crédit scolaire, demande de crédit d'investissement, demande de caution, donner un ordre de virement, consulter son solde, etc.) des relations de face à face en agence même pour des besoins ne nécessitant pas leurs présences physiques. C'est donc dire que la banque multicanal à la First Bank ne réduit pas considérablement les visites clientèle en agences, par conséquent la surcharge et la pression avec lesquelles les GFC travaillent pour offrir un service de qualité à sa clientèle.

II. Problématiques liée à la surcharge et la pression dans le travail des GFC à la First Bank

A la sortie de l'étude de cas précédemment présentée, un constat peut se dégager avant présentation concrète du problème relatif à la gestion de la relation client à la First Bank et bien évidemment les causes de celle-ci vue tant sur un plan théorique que pratique.

II-1- constat et présentation du problème

II-1-1- constat

De l'étude de cas faite, il ressort que d'après le manuel de guide du gestionnaire de fonds de commerce à Afriland First Bank, chaque GFC doit avoir un minimum de 300 clients dans son portefeuille soit un minimum total de 3900 clients pour les 13 gestionnaires que compte la banque (Direction Générale). Alors, il se trouve qu'à ces jours chacun d'eux en compte beaucoup plus dans son portefeuille. La banque pour un accompagnement efficient à mis sur pied d'autres moyens de gestion de la relation client : la banque multicanal donc les effets s'avèrent négligeables. Quel en est donc le véritable problème ? Celui du nombre trop élevé de clients en portefeuille, la non segmentation de clientèle ou bien ? Il convient donc de présenter le problème.

II-1-2- présentation du problème

Du constat précédemment fait, il en découle que l'inadéquation, le déséquilibre entre les clients et les gestionnaires en terme de nombre ou encore la non segmentation de la clientèle pose un problème tant pour les clients que pour ces gestionnaires eux-mêmes.

- Ceux-ci trouvent qu'ils ont trop de clients en portefeuille par conséquent la gestion n'est pas du tout aisée ;

- Certains clients trouvent que leurs gestionnaires ont trop à faire, raison pour laquelle, il y'a de la lenteur dans l'exécution et la satisfaction de leurs besoins ;

- Certains se plaignent et menacent de partir ailleurs (chez les confrères) : « moi je vais quitter votre banque » ;

- D'autres encore trouvent qu'il est mis trop de temps pour servir certains qu'à leurs servir.

L'une des difficultés majeures que rencontrent donc les GFC de la First Bank est le nombre important des clients en portefeuille à satisfaire pour le peu de gestionnaires. Quelles seraient les causes liées à ce déséquilibre ?

II-2- les causes entravant la qualité de la gestion de la relation client à la First Bank

II-2-1-Théoriquement

Avant de recenser de manière générale les causes enfreignant une gestion optimale de la relation client, l'approche théorique de son point de vue général identifie d'abord la clientèle du marché bancaire, ces besoins et ses attentes, puis nous présente les différentes qualités ou pré requis d'un GRC ainsi que les canaux permettant une gestion efficient et optimale de la relation client.

II-2-1-1-La clientèle du marché bancaire

Le marché bancaire admet 3 principales composantes à savoir le marché de la grande entreprise, le marché des professionnels- de la PME/PMI et le marché des particuliers.

- Le marché de la grande entreprise : longtemps branche noble du métier de banquier du fait de son n'illusion de clarté, comptable et financière au travers des principaux agrégats caractéristiques de l'entreprise que sont le chiffre d'affaire, la valeur ajoutée, l'excédent brut d'exploitation, le Résultat Net et Capacité d'Auto Financement.

- Le marché des professionnels- de la PME/PMI : ce segment de la clientèle au départ embryonnaire, a prend beaucoup d'ampleur.

- Le marché des particuliers : négligé par le passé, il faut dire que c'est la nouvelle donne de la rentabilité des banques, car connait un essor fulgurant.

II-2-1-2- Les besoins et les attentes de la clientèle de banque

Qu'il soit de la grande entreprise, de la clientèle des professionnels, de la PME/PMI et celle des particuliers, la clientèle de banque se caractérise par une kyrielle de besoins donc le banquier du fait de sa perspicacité pointue travaille pour les satisfaire. Sans avoir la prétention de les répertorier l'ensemble des besoins de la clientèle tant ils sont disparates et divers presque par définition l'Homme étant lui-même ondoyant et divergeant, nous allons néanmoins en répertorier les principaux.

- La sécurité : manifestement, c'est l'une des préoccupations premières de tout clients, car nul ne souhaiterait perdre l'épargne pour laquelle il a travaillé si dur. L'offre de la banque se résume ici à l'ouverture d'un compte.

- La commodité : c'est le soucie pour tout client de pouvoir effectuer toutes ses opérations dans une approche de proximité, avec souplesse, à moindre coût et en tout temps. L'offre de la banque se résume à la banque multicanal, à la densité du réseau, la vulgarisation de la monétique et un système d'information bancaire moderne et innovant.

- La rentabilité : c'est la recherche d'une plus value de revenue ; l'offre de la banque inclus des plans d'épargne, des comptes à terme et des produits de bancassurance.

- Le financement : c'est la recherche d'une aide de financement (facilité de caisse, découvert, crédit à la consommation, crédit d'investissement, etc.).

- La considération : chaque client aimerait avoir un amour propre avec sa banque induisant sa satisfaction et sa fidélisation. L'offre de la banque ici correspond à la qualité de l'accueil, le professionnalisme du personnel, les moyens logistiques subséquents, un système d'information fiable.

II-2-1-3- Les qualités et pré requis du GRC

Le GRC doit être un professionnel ; c'est-à-dire être doté d'une formation bancaire pointue lui permettant de maîtriser le cadre réglementaire de la profession, les spécificités des opérations et des produits. Au-delà de son professionnalisme, il doit être disponible, attentif, intéressé, patient et observateur.

II-2-2- les causes proprement dites

Du point de vue théorique, la segmentation de la clientèle s'avère être la procédé classique d'optimisation de la qualité de la relation. Alors, la principale cause pouvant entraver la qualité de cette relation (personnalisation de la relation, gestion plus aisée, meilleure pénétration des produits, satisfaction, mesure de risque, optimisation du rendement, etc.) est soit la non segmentation de la clientèle, soit la mauvaise segmentation de la clientèle.

- La non segmentation de la clientèle : la segmentation est le fait de regrouper un bloque homogène les clients d'un portefeuille présentant des similitudes par rapport à un critère défini d'avance. Par opposition à cette définition, la non segmentation est considérée donc comme le fait de laisser dans un même portefeuille les clients ayant des similitudes divergentes.

- S'agissant de la mauvaise segmentation, elle tient lui à une segmentation faite selon un critère ne permettant de faire ressortir les points de convergence entre les clients du portefeuille.

II-2-2- les causes à la First Bank : causes qui entravent l'optimisation de la qualité de la relation client

Rappelons que le problème est celui de la surcharge et de la pression avec lesquelles travaillent les gestionnaires de fonds de commerce d'Afriland First Bank du fait du nombre élevé de clients par portefeuille de gestionnaires. Il convient d'identifier les causes liées cela. Comme causes recensées, nous avons :

- La fixation des normes des GFC ; les normes correspondent aux objectifs que doivent atteindre les gestionnaires de fonds de commerce sur une période donnée suivant certains critères tels que ressources nouvelles, produits spécifiques, réemplois nouveaux, produits de recouvrement, etc. mais en quoi est ce que la fixation de ces normes pose t-elle problème ? les normes certes orientent le gestionnaire dans leur quotidien et lui permet de connaitre ses attentes vis-à-vis de la banque ; c'est-à-dire combien de compte il doit ouvrir, le montant des ressources nouvelles à constituer, le montant des nouveaux réemplois, le nombre de produits spécifiques à vendre et bien d'autres. Mais aussi, la fixation des normes le désoriente de ses tâches principales dans ce sens qu'il cherchera à atteindre ses objectifs relatifs aux normes fixées au détriment de son attention portée sur les besoins réels de ses clients.

- En plus, les normes sont fixées par la Direction des Ressources Humaines et non par la Division Commerciale et Marketing donc dépend les gestionnaires ; ce qui expliquerait par conséquent l'inadéquation relative de celles-ci ;

- A la First Bank, la clientèle n'est pas segmentée par portefeuille ; c'est dire que dans chaque portefeuille de gestionnaire, on y retrouve tous les segments possibles de la clientèle de banque (entreprises, particuliers, fonctionnaires, ONG, etc.), ce qui ne facilite pas une gestion optimale ;

- L'évolution inadéquate du nombre de clients à celui des gestionnaires dans le temps ;

- L'affection de guichets de banque par certains clients et pourtant réseau relativement vaste ; c'est dire que certains clients ont des préférences pour certaines guichets de banque que pour d'autres même si elles sont éloignées.

Ainsi se présentent quelques causes que nous avons pu identifié relatif à la problématique de l'optimisation de la relation client à la First Bank.

Section II : Implication de la gestion de la relation client sur la vie de la First Bank

Une bonne approche méthodologique vaudrait qu'après identification des causes d'une situation, d'un événement ou encore d'un fait constaté ; qu'on énonce les potentielles conséquences de ladite situation (événement, fait) afin de mieux les circonscrire et d'e n optimiser les conséquences. Se situant dans le cadre de notre rapport et relativement au problème soulevé, nous avons identifié quelques conséquences tant au niveau de la division commerciale te marketing donc dépend les GFC et sur la banque elle-même.

I- Implications sur la division commerciale et marketing

Rappelons que le GFC est le commercial par excellence de la banque ; c'est donc qui vend les produits et services de la banque (crédits, cartes bancaires, produits de bancassurances, etc.). Il est donc le levier indispensable, voire incontournable de la rentabilité de la banque. Alors le gestion au quotidien d'une clientèle de masse, non segmentée et encore nombreuse pourrait avoir des conséquences sur l'activité de la banque.

Ces conséquences sont recensées tant su niveau de la division commerciale et marketing donc dépendent les gestionnaires qu'au niveau de la banque elle-même.

I-1- Implications sur la division commerciale et marketing

Parler d'implications sur la division commerciale, c'est parler des parler des conséquences sur l'activité quotidienne du GFC, puisque c'est de lui qu'il s'agit. Il conviendra aussi de s'attarder sur les conséquences que subit le GFC en tant qu'être Humain.

I-1-1- Les conséquences sur l'activité du GFC

Ses conséquences sont de plusieurs ordres, mais nous avons enregistrés les suivantes :

- La fixation des normes des GFC ; la fixation des normes (objectifs) à atteindre par les gestionnaires booste certes l'élan commercial de la banque, mais ne permet pas une meilleur pénétration des produits et services de la banque. Un gestionnaire qui a par exemple dans ses normes pour objectif de vendre 20 cartes bancaires, d'ouvrir 10 nouveaux comptes, de vendre 15 produits de bancassurance sur une certaine période, cherchera par tous moyens à atteindre ses objectifs avant l'échéance de ladite période au détriment de la satisfaction réelle des clients et mieux encore l'appropriation du besoin. Cette situation entraine dans certains cas le non suivit des clients ayant souscrits aux produits et services et aussi la non consommation de ces produits, la conclusion des contrats abusifs et par la rupture avant terme ; situation qui rend la clientèle volatil.

- De même, cette situation augmente le phénomène d'asymétrie d'information entre le gestionnaire et le client et rend de ce fait le travail truffé de « cafards » (erreurs) ; et nul n'est sans ignorer quelle peut être la portée ou la responsabilité de certaines erreurs dans l'activité bancaire ;

- La gestion de masse (non segmentation de la clientèle) et encore son nombre élevé ne facilite pas une gestion aisée ; car il est évidement plus aisé de gérer une clientèle réduite et ayant des besoins homogènes qu'une clientèle non seulement nombreuse mais aussi à besoin très divergents ;

- La gestion de masse encore, ne permet pas de personnaliser la relation client, de ce fait ne permet au gestionnaire de proposer une offre de produits et services adaptés aux besoins de sa clientèle, de mieux assoir sa connaissance de celle-ci gage de sa satisfaction et de sa fidélité ;

- La non personnalisation de la relation client du fait de l'inexistence d'une relation intime entre gestionnaire et clients ;

- Le mauvais ciblage du fait d'une clientèle de masse et très nombreuse, ce qui fait que la conception d'une nouvelle offre produits ne porte pas ses fruits car adressée à une clientèle non déterminée ;

- Le risque devient d'autant plus grand, par conséquent non mesuré et non circonscrit.

I-1-2- Implication sur le GFC en tant qu'être humain

La gestion au quotidien d'une clientèle non seulement importante (nombreuse) mais aussi à besoins hétérogènes exige un travail acharné, dur, précis et concis. Me gestionnaire n'étant pas une machine encore moins un robot, pourrait durant l'exercice de cette lourde tache avoir des retombées néfastes telles :

- Le refus de travailler temporairement ou définitivement (démission). Nous avons vécus des cas ou des gestionnaires refusaient de recevoir les clients en s'enfermant dans leurs bureaux pendant un bon moment ce aux heures de travail ;

- Le non épanouissement du gestionnaire du fait du rythme de travail trop, ce qui entrainera des anticipations de vieillesses ou réduction de son espérance de vie.

Il convient de rappeler que toutes ces conséquences que subit le GFC du fait de la pénibilité de son travail est relative à la non segmentation de la clientèle, mais aussi nombreuse. Laquelle situation s'impactera sur son activité quotidienne de commercial comme énuméré plus haut et par conséquent sur celle de l'entreprise.

II - Implications sur la vie de la First Bank

Ici, nous distinguerons les conséquences sur la vie de la banque en tant que entreprise commerciale et en tant que simple entreprise.

II -1- Implications sur la First Bank en tant que entreprise commerciale

Les conséquences sur la vie de la banque en tant qu'entreprise commerciale sont de plusieurs ordres. L'entreprise commerciale se caractérisant par son chiffre d'affaire c'est-à-dire ses ventes ; alors du fait de la non pénétration des produits et services de la banque, on assistera dans le temps à une baisse régulière des ventes du fait du non suivit après vente. De ce fait, la banque rétrogradera en ce qui concerne sa position concurrentielle, et perdra ainsi sa notoriété dans le temps.

La principale concurrence représentée ici par les confrères(les autres banques), pourra d ce fait ou mieux encore exploiter les offres de produits et services de la First Bank mieux qu'elle, car notons que l'innovation en matière de produits et services bancaires n'est pas protégée par des brevets ou licences.

II-2- Implication sur la First Bank en tant que simple entreprise

Toute entreprise possède un cycle de vie qui généralement ou de manière classique se présente comme suit :

Certains éléments ou critères nous laissent croire que la First Bank est à sa phase de croissance tels que l'étendu de son réseau sur le territoire national, sous régional et international, accompagné d'une clientèle de plus en plus importante et la croissance de certains de ses indicateurs financiers (total bilan, PNB, etc.). c'est donc dire qu'elle amorcera à moyen et long terme sa phase de maturité, puis s'ensuivra celle du déclin ; situation dernière pas souhaitée.

Alors dans un avenir plus ou moins long, la banque pourrait perdre sa notoriété et sa position concurrentielle. Telle est donc la principale conséquence à terme que pourrait subir la First Bank comme toute entreprise.

Nous présenterons dans la suite de notre travail quelques propositions de solutions relatives au problème préalablement posé.

SOLUTIONS, FAISABILITE ET IMPACTS DES SOLUTIONS

Chapitre III

Définie comme résultat d'une réflexion permettant de résoudre un problème ou de venir à bout d'une difficulté ; c'est la solution. Ainsi, dans ce chapitre, il sera question de proposer des solutions relatives au problème précédemment identifié, ce en traitant de leurs faisabilités techniques, financières et humaines. Et il conviendra par la suite d'apprécier la portée des solutions proposées (impacts) sur la performance et le fonctionnement de la division commerciale et marketing en particulier et de la banque en générale.

Section I : Solutions et faisabilités

Dans cette section, nous proposerons des solutions pour l'amélioration de la qualité de la gestion de la relation client à la First Bank et traiterons tant de la faisabilité tant technique, financière qu'humaine.

I. Proposition de solutions

Rappelons que le problème identifié est relatif au nombre élevé de clients par portefeuille de gestionnaire de fonds de commerce et la non segmentation de cette clientèle, rendant ainsi pénible et difficile le quotidien des GFC et de ce fait, ne permettant d'optimiser la gestion de la relation client. C'est ainsi qu'aux problèmes, nous proposons les solutions suivantes :

· La fixation des normes et objectifs des GFC par la division commerciale et marketing donc dépendent ceux-ci ; lesquelles normes doivent être caractéristique d'une approche client ;

· Assurer dans le temps une évolution proportionnelle entre le nombre de clients et celui des gestionnaires de fonds de commerce ;

I -1- Fixation des normes et objectifs des GFC par la DCM

Rappelons que nous avons identifié comme causes au problème soulevé, le fait que les normes et objectifs des gestionnaires sont fixés par la Direction des Ressources Humains (DRH). De ce fait, nous proposons que les normes et objectifs des gestionnaires soient fixés par la Division Commerciale et Marketing qui comme son nom l'indique est l'organe approprié et adéquat pour définir et orienter la politique commerciale et marketing de la banque. Il ne suffira pas pour elle de fixer des normes, mais faudrait-il que celles-ci soient caractéristiques d'une approche client ou marketing relationnel ; c'est-à-dire que les normes et objectifs soient fixés et arrêtés en mettant le client au centre des préoccupations de la banque relativement à l'approche du marketing relationnel et non transactionnel.

	Marketing transactionnel	Marketing relationnel
Perspectives temporelles	Court terme (approche « one to one »)	Long terme (approche continue)
Approche marketing dominant	Marketing mix	Marketing interactif
Composant stratégique de l'entreprise	Dimension objective (approche produit)	Dimension relationnelle (solutions proposées)
Mesure de la satisfaction du client	Contrôle de la part de marché (approche indirecte)	Gestion des bases de données relationnelles (approche directe)
Système d'information sur les clients	Enquêtes de satisfaction `mesures épisodiques)	Système de feedback en temps réel (mesures instantanées
Interdépendance entre fonctions de l'entreprise	Cloisonnement entre fonctions et interfaces limitées (organisation verticale et hiérarchique)	Approche transversale et importante des interfaces (organisation horizontale et collaborative)

Ce tableau montre qu'il est sans doute plus avantageux pour la banque, comme pour toute autre entreprise aujourd'hui et même demain de greffer sa politique commerciale autour d'une approche orientée client que constitue le marketing relationnel.

I-2- Evolution proportionnelle dans le temps entre le nombre de clients et celui des gestionnaires

D'après le manuel de procédure du GFC à la First Bank, chaque gestionnaire doit avoir un minimum de trois cent (300) clients lorsqu'il reçoit le portefeuille. D'année en année, le nombre de clients en portefeuille augmente en fonctions des performances du gestionnaire orientées par les objectifs fixés par la DRH. Par exemple, si les normes prévoient l'ouverture de trente (30) comptes sur une période annuelle, chaque gestionnaire doit se retrouver avec un minimum de trois cent trente (330) comptes en portefeuille en fin d'année, de 360 comptes en fin d'année suivante, ainsi de suite.

Notons que les réalisations des gestionnaires peuvent être supérieures à l'objectif fixé. Alors, plus le nombre de clients augmente en portefeuille, plus la gestion devient difficile et s'en suivront dans le temps des conséquences y relatives.

Raison pour laquelle, nous proposons que cette croissance du nombre de client soit proportionnelle à celle des gestionnaires dans le temps ; cela voudrait tout simplement dire que, plus la banque sa fait des clients, plus elle devrait recruter pour assure le suivit de ceux-ci et leur garantir une gestion optimale.

I-3- La segmentation de la clientèle

Non seulement elle est nombreuse par portefeuille, mais aussi non segmentée, situation qui n'optimise pas la qualité de la relation et par conséquent ne rentabilise pas la banque. Dans cet ordre d'idée, nous proposons sans doute comme solution ; une gestion en groupe homogène des clients présentant des similitudes par rapport à un critère donné. Ceci permettra de suivre au quotidien et plus facilement l'évolution de l'activité commerciale de la banque et taux d'équipement produits de ses clients.

D'un point de vue pratique, qui ne s'éloigne pas trop de la théorie, la segmentation à la First Bank peut se faire pour un début en fonction du type de clientèle que contient le portefeuille global de la banque à savoir : la clientèle d'entreprise, celle des particuliers, celle des fonctionnaires, celle des PME/PMI, celle des ONG et ambassades, etc. cette résolution consiste à attribuer au moins un type précis de clientèle de banque à chaque gestionnaire. L'attribution devant être faite en fonction de l'effectif des clients et celui des gestionnaires.

Ces trois solutions être les mieux adéquates au problème soulevé. Néanmoins, au-delà de celles-ci, nous suggérons une mesure d'accompagnement de ces solutions pour faciliter le quotidien du GFC. Il s'agit ici de la vulgarisation des services de banque multi canal, connu sous le vocable de First home Pack à Afriland First Bank. Ce dernier est ensemble constitué de trois (03) services qu'offre la banque pour faciliter les contacts client-banque.

II. Faisabilités des solutions proposées

La faisabilité renvoi au caractère de ce qui est possible, faisable. Dans le cadre de notre rapport et relativement aux solutions proposées, nous traiterons de laures faisabilités techniques, financières et humaines et ce en fonction de la solution.

II-1- Faisabilité de la fixation des normes des GFC par la DCM

II-1-1-Faisabilité technique

Elle consiste à l'utilisation d'objets ou procédés particuliers pour mener à bonne in une opération concrète. Elle correspond ici à la mise en oeuvre d'une politique commerciale et marketing pour la banque que devront mener à bonne fin les GFC. Comme nous l'avons dit, cette politique doit être caractéristique d'une approche client. Cette dernière suppose pour la banque une connaissance préalable et de manière continue de ses clients et des ses potentiels clients, leurs besoins potentiels et réels avant toute conception d'un produit ou élaboration d'un service.

C'est le gage même que l'action de vente de la banque au travers des objectifs fixés aura pour finalité de répondre à un besoin précis, c'est donc la trilogie suivante :

II-1-2- Faisabilité financière et humaine

Elle correspond à la mise en place des moyens financiers et humains pour l'accompagnement de la politique commerciale et marketing de la banque. Elle s'effectue par :

- Le recrutement d'un nouveau personnel (GFC) qualifié et compétent (formation professionnelle en banque, finance, gestion et économie et un certain niveau d'expérience) ;

- La formation du personnel actuel sur les techniques commerciales, la connaissance des produits et services de la banque, les méthodes de travail, etc.

- La motivation des gestionnaires par l'octroi des primes de travail, des médailles de travail, des encouragements et des félicitations, etc.

II-2- Faisabilité de la segmentation de la clientèle et de l'évolution proportionnelle entre clients et gestionnaires

II-2-1- Faisabilité technique

L'efficience d'une segmentation est étroitement dépendante de la fiabilité des données enregistrées dans le système d'information de la banque, d'où la nécessité de veiller à la qualité des informations recueillies dès l'entrée en relation et en assurer la permanente actualisation de celles-ci. Il faudra donc pour cela équiper les gestionnaires des outils de point qui rentrent dans l'ordre des NTIC et en assurer leur maintenance.

S'agissant de l'évolution proportionnelle, la faisabilité technique doit suivre la même évolution c'est en équipant les nouveaux gestionnaires au même rythme que les autres et en les empreignant des différents procédés et techniques de travail, de connaissances des produits, des clients, des techniques commerciales et marketing de la banque.

II-2-2- Faisabilité financière et humaine

Plus les clients augmentent, plus la banque devrait recruter pour alléger la surcharge de travail des gestionnaires. Elle doit pour cela :

- Recruter du nouveau personnel qualifié (jeunes diplômés issus des écoles de commerce, et de formation professionnel dans les métiers de banque, de finance, de gestion et de commerce, nantis d'une certaine expérience) ;

Notons que ma mise en oeuvre de ces moyens techniques, financiers et humains doit se faire de manière combiné et avec cohérence pour pouvoir escompter des résultats les plus optimums possibles.

Section II : Impacts des solutions sur la performance et le fonctionnement de la DCM et de la banque en général

L'activité de banque est une activité principalement commerciale par définition et même par la pratique. Cette activité de commercial est propre au corps de métier des gestionnaires. Alors, l'impact de telles solutions sur la DCM dons dépendent les GFC induira celui de la banque tout entière.

I. Impacts de la segmentation

I-1- Une gestion plus aisée

Le regroupement dans un portefeuille d'une clientèle homogène permet au gestionnaire d'harmoniser son approche et ses techniques commerciales avec l'intime conviction qu'elles porteront leurs fruits. Ces clients ayant les mêmes besoin, il est évidement plus aisé de gérer une clientèle plus réduite qu'une clientèle de masse.

I-2- La personnalisation

I s'agit ici de créer une relation intime entre le gestionnaire et son client faisant de lui son unique interlocuteur, ce qui en garantie la confidentialité, l'efficacité et bien sûr la considération due au client.

I-3- Une meilleure pénétration des produits

Il est aisé de mesurer le taux de pénétration d'un produits sur une clientèle donnée que sur une clientèle globale ; précieux indice de mesure de performance et rentabilité commerciale de la banque.

La proposition des cartes bancaires à un segment de client précis permet de mesurer le taux de pénétration de ce produits par l'établissement d'un état de fréquence d'utilisation de ces cartes par ce segment de clientèle par rapport à l'ensemble des opérations qu'ils effectuent avec ou sans cartes. Alors, un tel état permettra d'apprécier s'il est nécessaire de booster l'action de vente dans ce segment de clientèle ou de la maintenir constante, voire de la supprimer.

I-4- Une plus grande satisfaction

Du fait de la segmentation, on peut donc proposer aux clients seulement les produits quo leurs sont adaptés, mieux assoir la connaissance du client c qui induit donc une plus grande satisfaction, gage de fidélité.

I-5- Optimisation du rendement et mesure du risque

Le rendement est quasi garanti du fait d'une réduction substantielle des charges commerciales résultant par ailleurs d'un ciblage précis. Une bonne segmentation peut être un outil précieux de mesure de sinistralité d'un portefeuille et d'en circonscrire le risque.

Il est important de soulever cependant que la segmentation sous quelques critères que ce soit connait des limites :

- La fiabilité des informations collectées et renseignés dans le système d'information de la banque ;

- La nécessité d'actualiser les critères de segmentation du fait des situations changeantes des clients (l'Homme étant lui-même par nature ondoyant et divergeant).

II. Impacts de la fixation des normes des GFC par la DCM et de l'évolution proportionnelle

II-1- Impacts de la fixation des normes des GFC par la DCM

Cette résolution permet une meilleure orientation de la politique commerciale et marketing de la banque, car non seulement arrêtés et fixés par l'organe adéquat, mais aussi caractéristique d'une approche client. En quelque sorte, elle permettra une appropriation des produits par rapports aux besoins de la clientèle, de mener une bonne action de vente et de suivre le client dans la consommation des produits.

II-2- Impacts de l'évolution proportionnelle entre nombre de clients et celui des gestionnaires

Le gestionnaire de part ses fonctions est soumis au quotidien à une charge certes, mais il a été fait le constat selon lequel ces gestionnaires sont passés de la charges à la surcharge du fait du grand nombre de clients qu'ils disposent en portefeuille. Alors, l'adoption d'une résolution notamment l'assurance dans le temps d'une progression proportionnelle entre le nombre de clients et celui des gestionnaires aura pour impacts :

- La réduction de la surcharge de travail, la charge étant toujours là, ce qui permettra une plus grande attention du gestionnaire portée sur ses clients et une maillure connaissance de ceux-ci ;

- Elle permettra pour une offre produit, de mener à bien une bonne action de vente ;

- Cette résolution permettra également de lutter contre le chômage, car à ce titre, elle permettra l'emploi non seulement de nouveaux gestionnaires, mais aussi de nouveaux employés autres que les gestionnaires pour les autres corps de métiers de la banque (agent d'accueil sans et avec manipulation, etc.), ceci au rythme peut-être de l'évolution de la croissance de la clientèle.

- Il a été question dans ce chapitre d'exposer des démarches conduisant à apporter des réponses à la problématique de la gestion de la relation client, de traiter également de leurs faisabilités à la fois sur la plan technique, financiers et humains et d'en ressortir l'impacts de celles-ci sur la performance et le fonctionnement de la banque.

CONCLUSION GENERALE

Somme toute, Afriland First Bank est un établissement de crédit doté de moyens lui permettant de mener bien ses objectifs. L'occasion nous été donnée de plonger dans la vie quotidienne de la First Bank, ce dans le cadre de notre stage académique d'une durée de trois mois. De ce fait dernier, nous nous sommes imprégnés des réalités du terrain selon notre programme de stage et plus particulièrement à l'activité de Gestionnaires de la Relation Client connu à la First Bank sous le vocable de Gestion de Fonds de Commerce (GFC).

De nos jours la gestion de la relation est une discipline en pleine expansion, mais mal est de constater que cette dernière est peu pratiquée ou alors mal orientée dans la plus part des entreprises en générale et des banques en particulier au Cameroun.

Prenant le cas de la First Bank cadre d'observation et de déroulement de stage, force a été pour nous de constater la pression et la surcharge de travail avec lesquelles ces gestionnaires travaillent du fait de la non prise en compte de certains processus et outils majeurs à une gestion efficiente de la relation client, à savoir la segmentation de la clientèle, l'adoption d'une stratégie de marketing direct, etc.

Ainsi, pour accroitre la satisfaction de ses clients dans son processus de management de la relation client, nous avons pu au terme de ce rapport de fin stage apporter quelques solutions au problème y relatif, ce notamment par des propositions telles que la gestion par groupe homogène des clients ayant des similitudes par rapport à un critère donné : la segmentation, aussi, avons-nous proposés que les normes des gestionnaires soient désormais fixées par la Divion commerciale et Marketing de la banque et que celles-ci soient fixées en mettant le client au centre de toute préoccupation : l'approche-client. Et en fin l'assurance d'une évolution dans le temps de la croissance proportionnelle entre le nombre de clients et celui des gestionnaires.

Toutes ces résolutions permettront à cou sûr et ce par l'accompagnement des nouvelles technologies (banque multi canal, E-Banking, etc.) d'assoir une relation horizontale et personnalisée entre la banque et ses clients gage de pérennité et de rentabilité.

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Problématique de la gestion de la relation client à Afriland First Bank

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