L'impact de la centralisation des recettes du secteur parapublic dans le compte unique du trésor en République Centrafricaine

1.2- Rôle et défaillance du système GE

Les entreprises publiques n'ont pas respecté les règles de bonne gouvernance qu'elles s'étaient fixées et se sont ainsi brutalement retrouvées dans des situations délicates, les menant directement à la faillite.

Le GE pose donc des nombreuses exigences à l'égard des dirigeants des entreprises aussi bien cotée que non en tenant compte des intérêts des actionnaires qui, en tant qu'opérateurs de marché, apportent leur capital et attendent des résultats qui supposent de la part des dirigeants un comportement propre à assurer une bonne gestion de la société. Il faut donc se poser la question de savoir si le conseil d'administration, en tant que mécanisme interne de gouvernance, joue véritablement son rôle dans les entreprises publiques.

a- Mécanisme de gouvernance interne : le conseil d'administration

Il joue un rôle important dans les entreprises. On lui attribue la mission de contrôler les principaux dirigeants. Théoriquement, il doit s'assurer que les décisions prises par ces derniers servent les intérêts des actionnaires. Notons toutefois que le rôle disciplinaire du conseil d'administration peut être limité, surtout, si le nombre d'administrateurs sous l'autorité de la haute direction est élevé. C'est souvent le cas lorsque les administrateurs internes^24(*) sont dominants.

Des actionnaires augmentent. La probabilité de renvoi d'un DG suite à une mauvaise performance est significativement plus élevée dans ce cas que dans le cas où les administrateurs externes sont minoritaires.

D'après G. Charreaux, « la plupart des propositions émanent du président du conseil d'administration. Les propositions des autres administrateurs n'interviennent en moyenne que dans 30% des cas, ce qui confirme le rôle prépondérant du président dans la composition et dans le fonctionnement du conseil ». Alors, si le directeur général cumule ce poste avec celui de président du conseil d'administration, on peut craindre que, même les administrateurs externes ne soient pas à l`abri de son influence. Le DG peut en effet s'entourer de personnes dociles et passives qui serviront mieux ses propres intérêts que ceux des actionnaires. Notons toutefois que les administrateurs externes ont plusieurs raisons de faire preuve d'une certaine indépendance vis-à-vis de la direction et de ne pas être soupçonnés de collusion avec la direction.

b- Les mécanismes de gouvernance externe

La gouvernance externe est le fait que le contrôle de la direction soit assuré par des parties extérieures à l'entreprise tels que le marché du travail, le marché des capitaux, la réglementation, etc. Dans le cas des entreprises publiques, le comité de direction fait partie des mécanismes de gouvernance externe.

En définitive, dans l'hypothèse que l'inefficacité relative des entreprises publiques centrafricaines soit établie, il semblerait que cette inefficacité, analysée notamment au travers l'exemple particulier de ces institutions publiques, serait due à plusieurs défaillances du système de GE :

- une défaillance des mécanismes externes, notamment l'absence d'une discipline suffisante de marché des dirigeants : choix politique des dirigeants, non paiement des dettes de l'Etat envers les entreprises publiques ;

- une défaillance des mécanismes internes, attribuable à plusieurs facteurs :

Premièrement, la complexité des relations avec les Pouvoirs Publics, représentant l'actionnaire principal, dont les horizons de décision dictés par des considérations politiques et les objectifs multiples peuvent s'opposer à l'intérêt direct de l'entreprise.

Deuxièmement, la multiplicité des contrôles, aux objectifs également contradictoires, qui non seulement ne conduisent pas à aligner les intérêts des dirigeants avec ceux, mal définis des Pouvoirs Publics, mais incitent parfois les dirigeants à entreprendre des stratégies risquées et non pertinentes de façon à accroître l'espace discrétionnaire.

Troisièmement, la nature et la forme de ces contrôles (contrôle financier à CNSS par exemple), qui sont principalement des contrôles a posteriori et de régularité comptable et financière, et qui, notamment au nom de l'autonomie de gestion des entreprises publiques, ne portent pas sur la pertinence économique et stratégique des décisions prises (cas de la centralisation des recettes de ces entreprises publiques).

* ²⁴ C'est-à-dire les administrateurs qui sont au service de l'entreprise ou qui sont d'anciens employés retraités