Memoire Online - Pratiques de GRH et performance sociale dans une société commerciale: Cas de la société Proda SARL - Victor Finagnon & Sourou Isaie KOUNOUDJI & BALOGOUN

La gestion des ressources humaines et l'impact des pratiques RH sur la performance de l'entreprise représentent encore une zone d'indétermination. Force est de constater en Afrique en général et au Bénin en particulier que cette fonction ne soit pas du tout pris au sérieux. L'objectif de cette étude est d'analyser l'influence des pratiques RH sur la performance sociale de PRODA S.A.R.L. Une entreprise qui vit un grand nombre de départ de son personnel. Pour atteindre cet objectif, trois (03) hypothèses sont retenues. La vérification de ces hypothèses a conduit à des résultats qui ont montré qu'il existe une corrélation positive entre la promotion-mobilité, la rémunération et la performance sociale de PRODA S.A.R.L., à contrario, une corrélation négative entre la pratique d'information-communication et la performance sociale de PRODA S.A.R.L.

SUMMARY
Management of human resources and the impact of HR practices on business performance are still an area of ??uncertainty. It is clear in Africa in general and Benin in particular that this function is not taken seriously. The objective of this study is to analyze the influence of HR practices on the social performance of SARL PRODA a company that saw a large number of staff leaving. To achieve this goal, three (03) assumptions are made. The verification of these assumptions has led to results which showed that there is a positive correlation between promotion and mobility, remuneration and social performance of SARL PRODA, conversely, a negative correlation between the practice of information and communication and social performance of SARL PRODA.

La concurrence accrue dans la plupart des différents domaines d'activité et l'instabilité économique de ces dernières décennies forcent les structures à reconsidérer la place du personnel dans leur organisation. La gestion des ressources humaines qui est longtemps définie comme une activité de support aux autres fonctions de l'organisation représente aujourd'hui la fonction qui permet à une entreprise de se différencier de ses concurrents (Becker, Huselid, Pickus et Spratt, 1997). L'amélioration des performances et des positions concurrentielles interpellent les entreprises à opter pour un seul choix : il s'agit de revoir les façons de faire dans les activités habituelles de gestion des ressources humaines (GRH) ; par exemple le recrutement, le système de rémunération, la planification de la main d'oeuvre, etc. Mais il faut toujours innover en développant les pratiques de gestion des ressources humaines efficaces qui auront pour finalité d'attirer et de conserver une main d'oeuvre utile et compétente. Notons également qu'en contexte de PME la fonction GRH s'avère généralement moins développer que dans la grande entreprise, le simple fait d'améliorer certaines pratiques pourrait suffire à conférer un avantage vis-à-vis les concurrents (Fabi et Garand, 1997 ; Huselid, Jackson et Schuler, 1997). Ces exigences obligent plusieurs entreprises à réviser l'entièreté de leur mode de gestion, leur structure organisationnelle ainsi que l'organisation du travail (Becker et Gerhart, 1996; Schumann, 1998 ; Tetenbaum, 1998).

Mais il arrive fréquemment dans les entreprises africaines en particulier celles béninoises que la GRH ne soit pas du tout prise au sérieux par les dirigeants. L'on se demande alors quelles pratiques de gestion des ressources humaines sont utilisées dans ces structures ? Auront-elles une performance sociale requise ? Notre séjour au sein de la société PRODA S.A.R.L., une société béninoise de commerce général et divers ne disposant pas encore d'un service Ressource Humaine (RH) nous a permis de nous rendre compte des pratiques ressources humaines de cette société et la performance sociale qui en découle. D'où le sujet « PERFORMANCE SOCIALE ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS UNE ENTREPRISE COMMERCIALE : Cas de PRODA S.A.R.L. ».Le développement de ce sujet s'articule autour de trois (03) chapitres : d'abord, nous présentons la structure et les tâches effectuées au cours du stage; en suite, nous présentons le Cadre théorique et méthodologique de l'étude; et enfin, nous abordons la Présentation et l'analyse des résultats, ainsi que les recommandations requises.

CHAPITRE 1: CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE

Ce chapitre présente la structure d'accueil au travers de son historique et de ses organes. Il va permettre aussi de rendre compte des différentes activités effectuées au cours de notre stage.

1.1. Présentation de la structure PRODA S.A.R.L.

La présentation de la structure PRODA S.A.R.L. prend par l'historique et les différents organes de la société PRODA S.A.R.L.

1.1.1 Historique de la société PRODA S.A.R.L.

L'histoire de PRODA S.A.R.L, société d'importation et de distribution des produits agroalimentaires, commença avec la création dans les années 2000 de la société VIHOTOGBE S.A.R.L sous la direction de Monsieur ASSOGBA Victor associé unique de la dite société.

La société VIHOTOGBE S.A.R.L avait pour activité principale l'importation et la distribution des produits agroalimentaires, en particulier des volailles et parties de volailles congelées. Il faut dire que dans le temps, cette société s'approvisionnait uniquement auprès des fournisseurs locaux et si tout n'était pas rose, tout n'était pas noir ; il y avait de quoi se frotter les mains.

Mais en 2002 avec l'arrivée de l'épizootie de la grippe aviaire et la détection effective de quelques foyers de cette épidémie au Nigéria, les autorités de ce pays ont fait un embargo sur les volailles en transit de pays frontaliers (dont le Bénin) pour le Nigeria. Suite à ce choc et à la grande mévente, la société VIHOTOGBE S.A.R.L se trouva dans la triste obligation de fermer ses portes ; ce qui fût.

En dépit de cette situation scabreuse, le Gérant de ladite société continua de façon informelle ses activités. C'est ainsi qu'il arriva à engager les procédures pour le remboursement de ses dettes. Cet acte fut bien salutaire pour le Gérant commerçant. Grâce à cet acte, la société s'est fait une bonne image sur le marché financier et a gagné la confiance des acteurs.

C'est dans ce climat de confiance entre les institutions financières et l'entrepreneur que fut créée la société PRODA S.A.R.L le 20 mai 2005, mais toujours avec l'approvisionnement des produits auprès des fournisseurs locaux.

Il faut attendre cinq (05) mois plus tard, autrement dit en Novembre 2005 pour voir le navire NICOLAS DELMAS accoster au large du Port Autonome de Cotonou avec à son bord, le premier conteneur de produits (marchandises) pour PRODA S.A.R.L. Jusque-là, les approvisionnements étaient réalisés avec des fournisseurs locaux.

Cependant, la croissance et l'intensité de la concurrence dans le secteur, amenèrent la société à opter pour des stratégies et des méthodes plus rentables et donc à opter pour l'approvisionnement avec des fournisseurs extérieurs.

1.1.2 Les activités de la société

Comme évoqué supra, la société PRODA S.A.R.L a pour activité principale l'importation et la distribution des produits congelés à savoir les volailles et les poissons congelés. Elle dispose de sa grande boutique dans le marché frontalier bénino-nigérian de Sèmè-Kraké.

Il faut dire que ce marché est caractérisé par une forte présence des nigérians qui ont également une grande prédilection pour la consommation de volailles. Ce qui favorise bien évidemment la vente de ces produits congelés dans ledit marché.

Dans la gamme des produits congelés habituellement commercialisés par la société, on en distingue entre autres :

Ces produits que commercialise la société PRODA S.A.R.L. sont importés, pour leur majorité des pays de l'Union Européenne. Puisse que la société ne dispose pas elle-même d'une ferme agropastorale où a lieu l'élevage des volailles, la politique d'approvisionnement de produits constitue pour elle une variable difficilement manipulable.

La procédure d'importation des marchandises commence par une négociation avec le fournisseur. La négociation peut naître suite à une offre de vente du fournisseur ou à une demande de la société PRODA S.A.R.L.

L'issue favorable de cette négociation déclenche la commande des produits. Cette commande se fait soit par courriel (message électronique), ou soit par voire expresse (écrit) avec l'envoi d'un bon de commande au fournisseur.

Après réception, analyse et accord du fournisseur, ce dernier envoie à PRODA S.A.R.L une facture pro forma. L'analyse favorable de cette facture pro forma par la société conduit à la confirmation de la commande.

Une fois que la facture pro forma envoyée par le fournisseur est reçue, la société examine ladite facture et procède à une confirmation ou à une annulation de sa commande de marchandise, selon qu'elle soit d'accord ou non avec les prix et conditions qu'offre le fournisseur.

Lorsque la société confirme sa commande de produits, le fournisseur envoie d'abord les documents (facture, connaissement ou bill of Leading et documents sanitaires) à la banque (ou banquier) de la société, ou directement à la société elle-même.

Dans le cas où les documents sont envoyés à la banque, il s'agit d'une remise documentaire entre la banque de la société et celle du fournisseur. Et, la banque procède au règlement du fournisseur en fonction de l'échéance préalablement définie dans les termes de paiement. Les documents sont en suite remis à la société PRODA S.A.R.L. qui les transmet à son transitaire pour les formalités de transit.

Mais, dans le cas où les documents sont directement envoyés à la société elle-même, elle dispose donc des originaux des documents qu'elle transmet au transitaire. Dans ce cas, la société procède au règlement du fournisseur par virement ou transfert bancaire

Dans tous les cas, dès réception des copies desdits documents, le transitaire suit l'arrivée du navire ayant transporté les containers de produits. A l'arrivée des containers, le transitaire communique à la société les droits de douane à payer.

de ses opérations, puis lance la procédure d'enlèvement des marchandises. Dès cet instant, la société retire les originaux des documents (facture, connaissement ou bill of Leading et document sanitaire) auprès de son banquier et les transmet au transitaire qui procède à l'enlèvement des containers.

L'enlèvement est constitué des opérations de dédouanement, de transit, et de transport des marchandises du port autonome de Cotonou jusqu'à la société PRODA S.A.R.L.

Le fournisseur est réglé par transfert ou virement bancaire dès réception des documents (facture, connaissement ou bill of Leading et document sanitaire).

Quant au transitaire, la société tient dans sa comptabilité un compte en son nom et procède au règlement du solde par tranche. Il faut dire que le transitaire aussi de son côté tient un compte de la société par rapport à toutes ses prestations et sa créance avec elle.

Par ailleurs, il importe de noter que la société PRODA S.A.R.L. opère ces derniers temps une remarquable diversification de ses activités. Ainsi la société dispose :

1.1.3 Environnement de PRODA S.A.R.L

PRODA S.A.R.L. comme toute autre entreprise évolue dans un environnement donné avec des facteurs dont elle doit bon gré, mal gré tenir compte mieux pour mieux se défendre et mieux évoluer. Chaque facteur représente un enjeu majeur qu'il faut étudier et tenir compte.

L'actionnariat : C'est l'ensemble des personnes qui ont mis ensemble leur ressource financière pour la création de la société. La société ici, a été constituée par un seul associé qui en est aussi le gérant.

Le personnel : il s'agit de l'ensemble de personnes engagées qui travaillent pour la société. Ainsi, afin de mener ses activités et d'atteindre ses objectifs, la société PRODA S.A.R.L. emploie une gamme variée de compétence.

Le personnel de la société est relativement jeune (d'une moyenne d'âge de 30ans) et comprend des cadres supérieurs, des agents de maitrise et des agents d'exécution. Ce personnel est composé en grande partie d'homme.

La clientèle : elle est composée de l'ensemble des personnes qui achètent déjà auprès de la société et de ceux qui ont les moyens d'acheter les produits de la société mais qui ne le font pas encore. Autrement dit, il s'agit de l'ensemble des clients actuels et des clients potentiels. Ils sont d'une très grande importance et leur satisfaction doit être au coeur des préoccupations des sociétés. Cette clientèle est constituée en majorité de nigérians qui représente environ 90% de cette clientèle et les béninois environ 10%.

Les fournisseurs : il s'agit de l'ensemble des personnes auprès desquelles la société s'approvisionne pour pouvoir vendre à ses clients à elle. Pour ce qui concerne les produits congelés, les fournisseurs de la société sont essentiellement constitués des entreprises européennes.

Les concurrents : il s'agit des entreprises qui commercialisent les mêmes produits que la société PRODA S.A.R.L. Il existe ainsi plusieurs sociétés telles que CAJAF-COMON, CDPA Agrisach, TCHIKA, et bien d'autre qui commercialisent les mêmes produits congelés que PRODA S.A.R.L. Il faut dire qu'il règne actuellement sur le marché de commercialisation de produits congelés une rude concurrence.

1.1.4 Structure organisationnelle

Comme toute entreprise, PRODA S.A.R.L. est caractérisée par une structure organisationnelle simple et souple avec une forte imbrication des fonctions. De façon globale, son organisation structurelle actuelle peut se présenter comme suit :

1.1.4.1.) Assemblée Générale

Elle est animée par trois autorités de la société à savoir : le Gérant qui est l'associé unique de la société ; le Directeur administratif et le Contrôleur de gestion.

Elle est l'organe suprême qui est chargé de prendre toutes les décisions collectives statuant sur les comptes sociaux de la société. Elle est aussi investie des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de l'entité et a la compétence pour :

- statuer sur le rapport spécial des commissaires aux comptes relatifs aux conventions conclues entre la société et les dirigeants sociaux.

1.1.4.2.) La Gérance

Elle est assurée par l'Associé-gérant qui comme le titre l'indique bien est aussi l'associé unique de la société. Elle assure la coordination de toutes les décisions et la bonne marche des activités au niveau de tous les services. Autrement dit, elle assure la direction générale de toute la société. Ainsi, l'Associé-gérant garantit la supervision générale et organise la combinaison des ressources de la société.

1.1.4.3.) La direction Administrative

Sous la direction de l'Associé-gérant, le Directeur Administratif assure la gestion administrative de la société. En outre, il assiste l'associé-gérant dans la gestion et les négociations d'approvisionnement des marchandises.

1.1.4.4.) Le Secrétariat de direction

Sous la direction hiérarchique de l'associé-gérant, les secrétaires assurent le fonctionnement du service secrétariat de la société et s'occupent essentiellement de :

1.1.4.5.) Le service Commercial et Marketing

Il coordonne les activités de marketing, de facturation, de caisse et de livraison. Il est dirigé par un Chef service commercial qui a pour principale tâche de réaliser :

Ø les entretiens et négociations avec les clients pour la vente en générale ;

Ø la gestion et la coordination des activités au niveau de tous les magasins ;

Ø les ventes à crédit, de concert avec l'agent chargé des petites opérations.

Le chef service commercial a sous sa responsabilité plusieurs sous-services ou sections à savoir :

1.1.4.5.1.) La section facturation

1.1.4.5.2.) La section caisse

Ø déterminer et de communiquer aux clients le montant de la facture en francs CFA

Cinq (05) bureaux de caisses sont généralement ouvert et travaillent pour la satisfaction rapide des clients, surtout des clients nigérians qui ne sont pas de nature à perdre leur temps pour inutilement.

1.1.4.5.3.) La section livraison

Ø l'existence de la facture et de la quittance de paiement (ticket de caisse) du client ; et de

1.1.4.5.4.) La section dépouillement

Elle est chargée de dépouiller journellement toutes les ventes de la journée en quantité et en valeur (montant). A partir d'un tableau conçu dans le logiciel Excel, ce service enregistre toutes les ventes de la journée par produit, en quantité et en montant.

Après l'enregistrement de toutes les factures de vente, il est procédé à une concordance des résultats (c'est-à-dire des totaux des ventes obtenus en quantité et en montant par produit) avec ceux des services Caisse et Livraison (magasin)

En cas de discordance, il est immédiatement procédé à la recherche de l'erreur jusqu'à l'harmonisation des résultats. L'objectif ici, est de rassurer de l'intégralité et de l'exactitude des ventes totales effectuées par jour du point de vue quantité (pour le suivi des stocks) et montant (pour les statistiques de vente).

1.1.4.5.5.) Bureau des Petites Opérations et du Suivi des Créances (BUPOSC)

Il s'agit en réalité d'une sorte de délocalisation de la comptabilité au service commercial. C'est un sous service commercial qui est assuré par un agent comptable.

Ø la réalisation de la concordance du point des bons d'enlèvement émis et des résultats des magasiniers.

1.1.4.6. Le service comptabilité et fiscalité

Ø le traitement et l'enregistrement comptable de toutes les opérations comptables et fiscales ;

Ø la production des états financiers de la société en fin d'exercice notamment à des fins fiscales ;

Ø la réalisation en collaboration avec le contrôleur de gestion des inventaires des produits en stock dans les chambres froides ; et

Ø ce service assure par ailleurs le contrôle des opérations courantes de gestion réalisées par le service commercial.

1.1.4.7. Service informatique

Sous la Direction du directeur Administratif, le service informatique a pour mission de :

Ø assurer le bon fonctionnement des outils et du système informatique dans tous les services de la société ; et

Ø apporter des solutions innovantes et d'amélioration aux problèmes informatiques dans la société

1.1.4.8. Le service contrôle de gestion

Ø la gestion des opérations d'approvisionnement en collaboration avec l'associé-gérant et le directeur administratif ; et

1.1.4.9. Les autres points de ventes

Mise à part la grande boutique située au marché frontalier bénino-nigérian de Sèmè-kraké, la société PRODA S.A.R.L. dispose de bien d'autres points de ventes ; on peut citer par exemple :

Ø le magasin (chambre froide) « Fabrique de glace« dans le marché de Sèmè-kraké ;

Ø les magasins (chambres froides) dénommées PRODA «A« et PRODA «B« de PK18 ;

Ø la base de Cotonou à Suru-léré où se vend pratiquement les mêmes produits qu'à Sèmè-kraké ; et

1.2. Tâches exécutées au cours du stage

La structure d'accueil ne dispose pas d'un service RH, la gestion des RH est assurée par le directeur Administratif et le chef service comptable. Notre stage s'est donc principalement déroulé au niveau du service comptabilité. Concernant les activités liées à la GRH, rien ne nous a été concrètement confié. Pendant les deux (02) mois de stage nous avons essayé de prendre connaissance des différentes activités de la comptabilité : il s'agit de l'organisation de travail, du cheminement des dossiers etc. ; du service commercial : il s'agit de l'organisation du travail, de la procédure de livraison etc.

CHAPITRE 2: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

Dans ce chapitre nous consacrons la première partie au cadre théorique de l'étude, et la deuxième partie au cadre méthodologique.

2.1. Cadre théorique de l'étude

Il est question ici de la problématique de l'étude et de la revue de littérature.

2.1.1 Problématique de l'étude

La Gestion des Ressources Humaines repose sur l'ensemble des activités notamment le recrutement, la formation, la rémunération, la communication et l'organisation du travail. L'ensemble de ces activités a un impact positif sur la valeur ajoutée de l'entreprise ; cela signifie que les pratiques, processus et politiques associés aux différentes dimensions de la Gestion des Ressources Humaines pourraient donner des résultats positifs sur les attitudes et comportements des acteurs de l'organisation qui, à leur tour, pourraient avoir une influence positive sur les résultats organisationnels engendrant finalement l'impact désiré de la rentabilité financière et de la performance sociale.

De façon spécifique, la problématique de cette étude réside dans la compréhension conceptuelle rattachée aux impacts des pratiques ressources humaines de l'organisation sur sa performance sociale et même sur sa performance organisationnelle et financière (économique). Cependant La définition conceptuelle de la terminologie RH demeure floue à certains égards. Il faut noter que plusieurs structures notamment celles béninoises ignorent les effets positifs des bonnes pratiques RH sur la performance de l'organisation. Ces structures comme celle au sein de laquelle nous avons séjourné pendant deux (02) mois de stage, vivent la carence de bonnes méthodes de promotion et de mobilité du personnel, mauvaise pratique de communication, système de rémunération archaïque, .... On note alors un sentiment généralisé de frustration et d'insatisfaction du personnel. Le plus grand indicateur de ce problème à PRODA S.A.R.L. (structure de base de cette recherche) est le grand nombre de départs et le sentiment de précarité d'emploi du personnel ; sur les deux (02) dernières années la société a connue un départ volontaire de 21 agents de ses employés, soit un taux de 16,28% par rapport à l'effectif total dans le secteur de vente des produits congelés. Ce qui préoccupe à présent est de savoir les causes de ces problèmes et d'y apporter les solutions. La question principale de notre étude est alors : Pourquoi y a t-il un grand nombre de départs et un sentiment de frustration généralisé du personnel de la société PRODA S.A.R.L. ?

-Quel est le lien entre les pratiques RH relatives à la mobilité et à la promotion interne du personnel et la performance sociale de la société PRODA S.A.R.L.?

-Le niveau de performance sociale, est-il lié à la mauvaise pratique de communication ?

-Quel lien existe-t-il entre les pratiques RH relatives à la rémunération et la performance sociale de la société PRODA S.A.R.L. ?

2.1.1.1. Objectifs de l'étude

2.1.1.1.1. Objectif général

Analyser l'influence des pratiques ressources humaines de la société PRODA S.A.R.L. sur sa performance sociale.

2.1.1.1.2. Objectifs spécifiques

-Identifier l'influence de la pratique de promotion et de mobilité interne de la société PRODA S.A.R.L. sur sa performance sociale.

-Apprécier le lien entre la Pratique de communication et la performance sociale de la société PRODA S.A.R.L.

-Analyser l'apport du système de rémunération de la société PRODA S.A.R.L. dans sa performance sociale.

2.1.1.2. Intérêt de l'étude

Le présent travail, consacré à mesurer la performance sociale de la société PRODA S.A.R.L, revêt à la fois un intérêt académique et managérial.

· Dans le domaine managérial, ce travail va permettre aux dirigeants de la société PRODA S.A.R.L. de savoir les bonnes pratiques de GRH qu'il faut pour améliorer la performance sociale de la structure. Ceci va permettre à la société d'occuper une position concurrentielle très forte vis-à-vis de ses concurrents.

2.1.2. Revue de littérature

Cette rubrique présente les différents travaux antérieurs sur le thème à travers la clarification conceptuelle et les pensées des différentes approches.

2.1.2.1. Clarification conceptuelle

2.1.2.1.1. Gestion des Ressources Humaines (GRH)

Plusieurs auteurs ont essayé de définir le concept de GRH. Afin de mieux circonscrire notre concept de GRH, il n'est pas ici question de lister toutes les définitions se référant à la GRH, mais au contraire répertorier quelques une d'elles.

Selon MAHE de BOISLANDELLE (1998), la GRH est l'ensemble des opérations effectuées dans une entreprise dans le but de constituer et de développer un potentiel humain capable de produire, de s'enrichir et de s'adapter aux changements auxquels l'entreprise est soumise.

Guest (1990), quant à lui, comprend la GRH comme un ensemble de politiques permettant de maximiser l'intégration organisationnelle, l'engagement des employés, la flexibilité ainsi que la qualité du travail. Alors que St-Onge et ses collaborateurs (op.cit) mettant l'accent sur les pratiques, Guest semblent plutôt insister sur les politiques pour décrire la GRH. En se référant au dictionnaire d'Ivanovic et Collin (1997), nous arrivons à mieux comprendre l'élément différenciateur de ces deux termes. D'après cet ouvrage de référence, c'est le caractère décisionnel qui distingue la politique de la pratique. Autrement dit, si la pratique désigne la manière de faire les choses, la politique, elle, signifie la décision relative à la manière de faire les choses.

Une autre définition que nous jugeons intéressante est celle de Dolan et al. (2002), car ils ajoutent une précision quant au but de la GRH. Pour reprendre explicitement leurs propos, la GRH constitue « l'ensemble qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision de la stratégie et des objectifs organisationnels. » (Dolan et al. 2002, p.5)

En conclusion, les quelques définitions de la GRH nous conduisent à concevoir cette fonction non seulement comme responsable des opérations relatives au personnel, mais également comme un partenaire organisationnel stratégique, comparable aux autres disciplines telles le marketing, la comptabilité ou les finances. Ainsi dans cette étude, nous conceptualisons la GRH, comme l'ensemble des activités, incluant les politiques et les pratiques, qui visent à attirer, motiver, conserver le personnel dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels.

2.1.2.1.2. Performance

Gilbert et Charpentier, pensent qu'il n'est pas tout à fait normal de parler de performance au singulier quand il s'agit de l'entreprise. Car, cette dernière n'a pas qu'une performance mais plusieurs (économique, financier, sociale etc.), qui ensemble forment la performance de toute l'entreprise.

D'une façon générale, la performance, selon BOURGUIGNON (1996), désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens large du processus qui mène au résultat (action). La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis (buts, cibles).

2.1.2.1.3. Performance sociale

Il est couramment reconnu que la performance sociale de l'entreprise est un concept particulièrement flou. On trouve néanmoins, dans la littérature managériale, diverses pistes de définition.

Lapenu et al. (2004) définissent les performances sociales d'une organisation par rapport aux performances économiques et financières, comme celles qui prennent en compte la nature des relations internes entre ses employés et des relations qu'elle entretient avec ses clients et avec les autres acteurs avec qui elle interagit. Plus globalement, on peut entendre par performance sociale : « les effets de l'institution sur les conditions sociales : effet sur le niveau de vie (pauvreté), logement, santé, éducation etc. » (Lapenu et al, 2004, p5)

La performance sociale externe dite aussi performance sociétale, afin de souligner la capacité de l'entreprise à se comporter en citoyenne, désigne les efforts des dirigeants de l'entreprise, pour apporter une certaine satisfaction à des interlocuteurs externes (consommateurs, fournisseurs, citoyens des pays d'implication, pouvoirs publics et leaders d'opinion)

La performance sociale interne fait référence à la prise en compte, par les dirigeants, des intérêts du personnel. Les écrits spécialisés en gestion des ressources humaines (GRH) indiquent fréquemment, que le pôle interne de la performance sociale comporterait deux notions étroitement liées entre elles : d'une part le concours apporté par les membres de l'entreprise, traditionnellement aux résultats économiques, et aussi plus récemment, à la flexibilité organisationnelle ; Cela recouvre essentiellement la performance humaine ; d'autre part, la satisfaction des personnes : cela pourrait supposer que l'individu trouve dans son milieu de travail, la possibilité de satisfaire des besoins, ou bien des stimulants pour la réalisation d'un projet (des attentes), ou encore des raisons de se contenter d'un compromis.

2.1.2.2. Contribution antérieure liée au thème

2.1.2.2.1. Gestion des Ressources Humaines (GRH)

La gestion des ressources humaines caractérise à la fois un champ de pratiques, celles de gestion de la main d'oeuvre, et est une discipline à part entière des sciences de gestion, tout comme la stratégie, la finance, le marketing, etc. La discipline est elle-même plus récente que les pratiques. Naguère baptisée « gestion du personnel », la « gestion des ressources humaines » pourrait bien faire à son objet d'un nouveau changement de nom. Certains s'interrogent en effet sur sa tendance actuelle à s'individualiser et à devenir une « gestion des personnes ».Ces changements d'intitulés, et les débats qu'ils suscitent, renvoient aux évolutions permanentes des modes de gestion du travail, en fonction des époques et des contextes. Cette diversité des intitulés nous engage d'abord à mettre l'accent sur la difficulté de définir simplement et précisément la GRH. Ainsi selon P. Roussel (2008) « la GRH est l'ensemble des activités qui visent à développer l'efficacité collective des personnes qui travaillent pour l'entreprise. L'efficacité étant la mesure dans laquelle des objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l'entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise ».

De leurs côtés, Sékou, Blondin, Fabi, Peretti, Alis, Chevalier ; la GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.), et des activités ou pratiques (formation, recrutement, etc.), impliquant des RH et visant à une efficacité et une performance optimale de la part des individus et de l'organisation. Plusieurs facteurs ont contribué à rendre la GRH plus professionnelle, plus importante et plus complexe. La GRH est devenue membre à part entière de la direction générale avec un pouvoir à la fois consultatif (ce qu'elle était), et un pouvoir décisionnel (ce qu'elle est devenue) et ce, grâce aux changements opérés dans la nature du travail. Une autre raison non moins importante se trouve être les changements organisationnels occasionnés par les législations gouvernementales à propos des relations employeurs /employés, la concurrence économique internationale, la législation vis-à-vis de l'égalité dans l'emploi et les programmes afférents.

2.1.2.2.2. Performance

En général, la performance est définie comme l'ensemble pertinence-efficacité-efficience. Dans cette définition, la pertinence se rapporte à la cohérence entre les objectifs de l'entreprise et les besoins de la société ; l'efficacité se mesure par le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs prévus ; et l'efficience par le rapport résultats/moyens. Selon Bourguignon (1996), elle désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action). La performance est multidimensionnelle à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis (buts, cibles).

Une autre définition utilisée par Fansi et al. (2003) conçoit la performance d'une entreprise comme la qualité des processus en jeu dans l'entreprise et leurs résultats. A ce titre, on distingue successivement la performance sociale qui mesure la qualité d'un processus, la performance organisationnelle et la performance économique qui mesurent les résultats du processus. La performance sociale se rapporte à la motivation et à l'implication du personnel dont les indicateurs visibles sont la rotation et l'absentéisme du personnel et plus globalement la satisfaction du personnel qui dépendent étroitement de la justice sociale pratiquée dans l'entreprise en terme de salaires, d'avantages sociaux, de promotion, de condition de travail, de représentation et d'implication des employés dans les décisions de l'entreprise, etc. La performance organisationnelle est appréhendée à travers la productivité (rapport produit/intrant), la qualité des produits et innovation. La productivité globale est à distinguer de la productivité partielle qui est la production par unité de travail, production par unité d'intrant particulier. La performance économique se rapporte à la croissance du chiffre d'affaire, à la rentabilité de la part du marché, et à l'autofinancement.

2.1.2.2.3. La GRH comme source de performance

Selon le Petit ROBERT, en tant que résultat chiffré dans une compétition, la performance se rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu'une machine peut obtenir, elle se réfère à la métaphore mécaniste. Cette approche de sens commun trouve son application en gestion. GUERFEL-HENDA, (juin 2005) s'intéressant à la GRH comme source de performance, conçoit la performance organisationnelle comme un concept multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls résultats financiers et dont l'évaluation ne peut se faire que par la mesure de plusieurs résultats organisationnels, internes et externes. Deux approches sont couramment évoquées dans la littérature apportant des explications sur les sources de la performance organisationnelle : l'approche économique selon laquelle les facteurs explicatifs à une bonne gestion des ressources internes ont une contribution très marginale à la performance de l'entreprise, celle-ci étant due à des facteurs externes à l'entreprise, et l'approche organisationnelle est fonction d'un ensemble de facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels. Ils pensent Le Louan et Wils (2001), que si les ressources humaines produisent de la valeur « naturelle » grâce aux qualités intrinsèques que possède chaque individu quand il arrive au travail, elles produisent également de la valeur « indirecte » grâce à la mise en place d'une politique de GRH qui aide l'entreprise à obtenir un avantage compétitif RH et lui permet de distancer les concurrents et de réaliser une performance organisationnelle supérieure. Pour eux, les pratiques de GRH, bien qu'elles soient mises en oeuvre pour réaliser une meilleure performance organisationnelle, produisent d'abord et surtout des résultats directs sur les ressources humaines et, par la suite, des résultats indirects sur les plans organisationnel, financier et de la valeur de l'action.

Ces pratiques de GRH influencent les compétences des employés à travers l'acquisition et le développement du capital humain de l'entreprise. En proposant des expériences formelles et informelles d'apprentissage, que ce soit des formations de base ou de management, la firme peut influencer le développement de ses employés. Les exemples d'efforts pour motiver ou influencer les comportements comprennent les primes sur performance, individuelles ou collectives, l'utilisation de systèmes de promotion interne fondés sur le mérite, ou d'autres formes incitatives liées aux résultats boursiers. Par ailleurs, Bailey (1993) stipule que les RH sont fréquemment « sous utilisées » parce que les personnes ne travaillent pas au maximum de leurs capacités. Or La stratégie organisationnelle pour provoquer un effort supplémentaire de la part des employés est susceptible de générer des gains supérieurs aux coûts engendrés. De ce fait, les pratiques salariales peuvent contribuer à cet effort en influençant la motivation, les compétences des employés et la structure qui peut leur fournir la capacité de contrôle de leurs rôles. Cependant, la contribution organisationnelle à la motivation et à la performance est limitée si les emplois sont structurés, de telle sorte que les personnes sont présumées connaître leur emploi mieux que quiconque et qu'elles n'ont pas les capacités et les compétences pour évoluer dans de nouvelles voies. L'approche des resources based suggère clairement que l'attitude d'un employé peut avoir des implications importantes sur la performance globale de l'entreprise. Et les pratiques de gestion des ressources humaines peuvent affecter la performance individuelle des salariés à travers les influences sur ses compétences, sa motivation et les structures organisationnelles mises en place pour améliorer les conditions de l'emploi. Si on en croit cette approche, on peut s'attendre, dans un premier temps, à ce que les pratiques de gestion de ressources humaines incitatives (soit globalement au niveau de l'entreprise, soit au niveau individuel) aillent conduire directement à l'amélioration de résultats comme la productivité, le chiffre d'affaires, ou d'autres variables sur lesquelles les employés peuvent exercer un contrôle direct. Dans un second temps, si les retours sur investissement sont plus élevés que les coûts dans les entreprises ayant mis en place de telles pratiques, on peut s'attendre à ce que le turnover des employés soit plus faible et la productivité meilleure, ce qui influencera également les indicateurs de performance financière.

· Model conceptuel : contribution directe et indirecte de la GRH à la performance

De son côté, Pfeffer (1998) affirme qu'une meilleure utilisation des pratiques de GRH que sont la sécurité d'emploi, l'embauche sélective, l'équipe autonome/travail d'équipe, la formation, le partage d'informations et la réduction des différences de statuts résulte en une plus grande productivité et en un meilleur profit à travers tous les types d'organisation. Ainsi, Les recherches conduites par Watson Wgatt's (Index du capital Humain de Watson Wgatt's 2001 ; strategic rewards, 2000-2001) déterminent exactement quelles pratiques du capital humain ont un impact positif sur les résultats financiers. Les études de Deloitte et Touche démontrent que les pratiques efficaces de gestion du capital humain peuvent accroître jusqu'à 43% la valeur marchande des entreprises (étude menée sur 200 entreprises).

2.1.2.2.4. La nature de la relation GRH et Performance

A ce jour, trois approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre les pratiques de GRH et la performance de l'entreprise : une approche « universelle », une approche « configurationnelle » et une approche «de contingence ». L'approche universelle postule une relation directe entre les différentes pratiques de GRH (best pratices) prises de manière isolée ou dans un système (grappes) et la performance de l'entreprise (Arthur, 1994 ; Huselid, 1995; Kleiner et al., 1987 ; Kochan et Osterman, 1994 ; MacDuffie, 1995 ; Osterman, 1994 ; Pfeffer, 1994 ; Russell et al., 1985 ; Terpstra et Rozell, 1993). De son côté, l'approche configurationnelle prétend que pour véritablement accroître le niveau de performance de la firme, les activités de GRH doivent être regroupées dans des systèmes cohérents et finis dans lesquels ces derniers, de par leur nature et leur finalité communes, pourront s'influencer mutuellement créant, pour ainsi dire, une véritable réaction en chaine (Baron et Kreps, 1999) . En revanche, l'approche de contingence postule que l'impact des pratiques de GRH sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise (Cappelli et Singh, 1992 ; Jackson et al., 1989 ; Miles et Snow, 1984 ; Wright et al., 1995) : plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est important et plus l'influence de la GRH sur la performance organisationnelle est forte. Ainsi, Wright et al. (1995) affirme que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles possèdent des compétences humaines compatibles avec sa stratégie. La relation peut être également envisagée dans le sens inverse : les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles développent des stratégies cohérentes avec les compétences de leur personnel (Snow et Snell, 1993). L'absence d'unanimité sur la nature du lien entre la GRH et la performance organisationnelle ne réduit pas cependant l'utilité évidente d'une évaluation de la contribution de cette fonction au succès de l'entreprise.

Vue la réalité de notre milieu et en particulier celle de l'entreprise PRODA S.A.R.L. l'approche « universelle » sera retenue pour cette étude. Les Hommes de notre milieu changent de comportement lorsqu'ils trouvent un peu d'amélioration. On peut noter une contribution directe des différentes pratiques RH sur la performance, qu'elle soit économique, organisationnelle ou sociale de l'entreprise.

2.1.2.2.5. Performance sociale

Si la littérature relative à la GRH regorge d'études ayant analysé l'impact des pratiques de GRH spécifiques ou d'un ensemble de pratiques de GRH sur la performance des entreprises en général (BOSELIE et al. 2005, GUEST et al. 2003, HILTROP 1996, HUSELID 1995, ...), peu de ces études se sont attardées spécifiquement et uniquement sur l'analyse de la performance sociale des entreprises. Ainsi, quand la notion de performance ne se focalise pas principalement sur des mesures financières (GUEST et al. 2003, ROGERS et WRIGHT 1998, ...), elle est alors appréhendée de manière plus globale. La performance est dans ce cas approchée selon différents niveaux qui sont généralement combinés et qui sont sensés s'influencer les uns les autres : un niveau social via l'analyse du turnover, de l'absentéisme, ... ; un niveau organisationnel via notamment l'analyse de la productivité, de l'innovation, ... ; un niveau économique via l'analyse de la rentabilité, de la performance financière, de la croissance des ventes,...Dans le cadre de cette étude, c'est plus spécifiquement à la performance sociale que nous nous intéressons.

Diverses approches fondatrices de la pensée en management, se sont préoccupées de montrer l'utilité d'un lien entre la performance attendue par les dirigeants, et une certaine satisfaction des composantes sociales. Elles s'opposent aux approches théoriques qui estiment que la performance sociale est à proscrire, quand l'objectif essentiel est de servir les intérêts des propriétaires-actionnaires. Elles entendent pour leur part, que les dirigeants trouveraient avantage à faire preuve d'une attention particulière à l'égard d'autres parties prenantes.

TAYLOR a pensé que l' « organisation scientifique du travail » (OST) pouvait parvenir à établir l'harmonie au sein des entreprises, grâce à la satisfaction conjointe des intérêts économiques bien compris, de l'employeur et des ouvriers. La performance qui l'a préoccupé en priorité, est la performance humaine, et en particulier la productivité individuelle du travail. L'ouvrier est supposé faire de nombreuses concessions en vue du seul gain économique. Il ne doit pas travailler au gré de son inspiration, mais au contraire en se conformant strictement aux règles comportementales très précises, prédéfinies en dehors de lui, par des spécialistes des méthodes de travail. Il accepterait de faire l'apprentissage, puis de se plier aux normes de compétences requises. Il est prétendu être stimulé par la perspective de recevoir un très haut salaire, s'il parvient à réaliser la quantité de travail prévue.

Mais le courant de pensée dit « relations humaines », apparait à travers plusieurs analyses de ses représentants, comme une réaction contre le taylorisme. L'idée que la satisfaction de besoin non économique des salariés puisse améliorer la valeur ajoutée de l'entreprise, est développée à travers différentes analyses. Les enquêtes à l'atelier de Hawthome de la Werstern Electric ont montré (F. J. ROETHLISBERGER, et W. J. DICKSON, 1939), entre autres, qu'une personne pouvait tirer satisfaction de son travail et s'y impliquer, si des liens de solidarité existaient entre les personnes, si des relations de confiance étaient développées entre les dirigeants et les employés, et si le groupe pouvait se mobiliser sur ses objectifs. MASLOW (1954) a souligné qu'un individu serait incité à s'engager dans son travail, s'il percevait que les besoins divers (physiologique, sécurité, appartenance, estime, épanouissement, ...) qu'il ressentirait, pourraient être satisfait dans son organisation d'appartenance. Un style de commandement attentif aux personnes, devrait encourager un bon moral, lui-même supposé favorable à l'augmentation de la productivité, et à la baisse de l'absentéisme et des départs.

La satisfaction de besoins affectifs et de développement intellectuel, serait la condition d'un engagement dans le travail, et dans les objectifs organisationnels. L'état d'esprit général de ces analyses, traduit une morale personnaliste et utilitariste. Ce type d'argumentaire sur les avantages économiques et sur la régulation harmonieuse des relations intra-organisationnelles, permis en raison du respect exprimé aux personnes, et grâce au développement des ressources humaines, s'observe dans de nombreuses analyses de GRH. Du fait de la difficulté à faire la preuve de retours d'un investissement en ressources humaines, on en vient fréquemment à invoquer les bienfaits de la philanthropie.

Quant à l'approche de théorie des organisations dite « socio-technique », l'organisation du travail ne dépend pas seulement de la technologie, ni seulement des comportements humains, mais au moins des deux à la fois. Elle voit l'entreprise comme un système ouvert, en interaction continuelle avec son environnement. Elle s'inspire de « la théorie générale des systèmes » définie par Von BERTALANFFY en 1937 (1956). Un système étant une collection d'entités en interactions, la vision socio-technique s'attache à explorer les rapports qui existent entre la technologie et un groupe social. Si « le tout est plus que la somme des parties », on aurait à gagner en productivité et en qualité de la vie au travail, à tenir compte de ces relations. L'analyse socio-technique, est une défense de la légitimité productiviste de la notion de qualité de la vie au travail. Elle se positionne comme une remise en cause radicale des représentations mécanicistes de l'organisation du travail, inspirées de l'OST. Elle montre les contradictions de la quête de productivité de l'organisation taylorienne. En séparant strictement les activités de conception du travail de celles d'exécution, l'OST ne tirerait pas partie de la multiplicité des capacités en réserve chez un être humain. Ces approches ont été assez en vogue avec le courant « conditions de vie au travail » des années 1960 et 1970. Si la question des conditions meilleures de vie au travail est toujours apparente, on insiste surtout aujourd'hui sur la formation et l'information des salariés, le plus en amont possible d'un projet de changement technique. Cette approche illustre, à travers sa conception de l'intervention intra-organisationnelle, une recherche d'intersubjectivité entre les protagonistes, sur ce que devrait être l'organisation. Ces concepteurs soulignent fréquemment que le diagnostic et la recherche de solutions aux problèmes rencontrés, doivent se faire avec toutes les personnes qui seront touchées par les solutions décidées. Les négociations qui en découleront permettraient d'intégrer des solutions locales à un projet global, en tenant compte des contraintes et des logiques propres à chaque situation de travail.

Bien que chacune de ces approches soit l'une contre l'autre, elles se rejoignent à certains niveaux. Ainsi, Taylor bien qu'il mette l'accent sur la démarcation entre l'exécution et la conception dans l'organisation, souligne le salaire au mérite. Il condamne alors l'incompatibilité entre le travail et la rémunération : les propos de Taylor sont fortement imprégnés de morale. Le courant dit « relations humaines » bien qu'en allant contre le taylorisme en développant que la satisfaction des besoins non économiques des salariés puisse améliorer la valeur ajoutée de l'entreprise, parle indirectement de la récompense liée au travail. C'est ainsi que MASLOW a souligné qu'un individu serait incité à s'engager dans son travail s'il percevait que les besoins divers qu'il ressentirait, pourraient être satisfaits dans son organisation d'appartenance. L'analyse socio-technique, est une défense de la légitimité productiviste de la notion de qualité de la vie au travail. Elle se positionne comme une remise en cause radicale des représentations mécanicistes de l'organisation du travail, inspirées de l'OST. Elle montre les contradictions de la quête de productivité de l'organisation taylorienne. En séparant strictement les activités de conception du travail de celles d'exécution, l'OST ne tirerait pas partie de la multiplicité des capacités en réserve chez un être humain.

2.1.3. Hypothèse de recherche

-Plus la pratique de mobilité et de promotion interne est favorable aux salariés, plus la performance sociale de PRODA S.A.R.L. est élevée.

-Plus la pratique de communication est appréciée par les salariés, plus la performance sociale de PRODA S.A.R.L. est élevée.

-plus le système de rémunération est meilleur, plus il influence la performance sociale de PRODA S.A.R.L.

2.2. Cadre méthodologique

Un travail scientifique nécessite une certaine clarté et précision ; celle-ci impose une démarche adaptée en vue d'éviter des erreurs et confusions dans les résultats. Ce paragraphe décrit l'ensemble de la méthodologie et des choix réalisés afin de collecter et de traiter les informations destinées à tester les hypothèses formulées. Il comprend deux parties.

2.2.1. L'échantillonnage

Les données utilisées dans ce travail ont été collectées pendant nos deux (02) mois de stage à PRODA S.A.R.L. par questionnaire. Vu la complexité de notre thème, le questionnaire a été un questionnaire de convenance. Il est distribué à 170 personnels de la société. Seul 115 ont été collectés, soit un pourcentage de 67,65% constituant notre échantillon final pour cette étude. Ce taux de réponse est satisfaisant vu la complexité de notre thème et les caractéristiques de l'échantillon qui se présentent ci-dessous. Notons que pour des raisons d'inexistence d'une clarification socioprofessionnelle, le tableau n°1 qui devrait être échantillon par rapport à la catégorie socioprofessionnelle, a été remplacé par l'échantillon par rapport au poste occupé.

2.2.1.1. Caractéristique de l'échantillon

Poste occupé	*Fréquences*	*Pourcentages (%)*
Agent commercial	48	41,5
Agent comptable	31	27,21
Informaticien	2	2,04
Auditeur	2	2,04
Agent de sécurité	16	13,61
Agent d'entretien	8	6,8
Chauffeur	8	6,8
Total	115	100

A la lecture de ce tableau, on constate que le poste des agents commerciaux est celui qui regorge l'effectif le plus important (61), soit un pourcentage de 41,5%.

*Intervalles*	*Fréquences*	*Pourcentages*
[15-30[	63	54,40
[30-45[	39	34,00
[45-60[	13	11,60
60 et plus	-	-
Total	115	100

La tranche d'âge la plus importante est celle de [15-30[ans, soit 54,4% de notre échantillon définitif. Il faut noter à base de cet échantillon que la société PRODA S.A.R.L. est constituée d'une population plus jeune, ce qui peut lui garantie un avantage concurrentiel pertinent.

*Sexe*	*Fréquences*	*Pourcentages (%)*
Féminin	20	17
Masculin	95	83
Total	115	100

Ce tableau présente la répartition par sexe de notre échantillon. De celui-ci, on note une dominance parfaite du sexe masculin dans la constitution de l'échantillon, soit pour les hommes un pourcentage de 83% contre 17% pour les femmes. Les employés de PRODA S.A.R.L. sont donc constitués majoritairement d'hommes.

2.2.2. Instruments et procédure de collecte des données

2.2.2.1. Technique de collecte des données

Il est question ici de la recherche documentaire, des entretiens directs et des outils de collecte sans omettre les observations que nous avons eu à faire le plus.

2.2.2.1.1. Recherche documentaire

Dans le cadre de notre recherche, des revues documentaires ont été effectuées au niveau des bibliothèques de l'ENAM, de l'ENEAM, de la FASEG, et de CAPOD. Cette recherche a permis non seulement ; d'avoir une lumière sur la revue de littérature mais aussi de compléter les données recueillies sur les questionnaires et au cours des entretiens.

Ajoutons également que les différents rapports et mémoires relatifs au thème de recherche ont été utilisés pour permettre d'élargir notre champ de compréhension de la question. Nous n'avons pas oublié de consulter des sites internet pour actualiser les notions en ce qui concerne la performance sociale et GRH (voir bibliographie)

2.2.2.1.2. Questionnaire

C'est le principal outil de collecte de nos informations. Il est élaboré à partir de la revue de littérature et des entretiens semi-directs que nous avons eus avec certains dirigeants de la société.

Vu l'importance du thème, nous l'avons élaboré en s'assurant de la compréhension de son contenu, de telle façon que chaque salarié a la possibilité de répondre. Ce questionnaire comporte trois parties (voir annexe). La première partie cherche à vérifier le niveau de pertinence des pratiques de GRH à PRODA S.A.R.L. La deuxième partie quant à elle cherche à mesurer la performance sociale de PRODA S.A.R.L. à partir de certains indicateurs. Enfin la troisième partie concerne l'enquêté proprement dit (les renseignements identitaires pouvant nous aidé dans notre étude).

2.2.3. Méthode d'analyses des données

Les données recueillies à l'aide du questionnaire ne vont servir à quelque chose qu'après un traitement qui permet de faire une bonne analyse des données. Les analyses effectuées consistent en des analyses descriptives et corrélationnelles. Elles sont effectuées à l'aide du logiciel Excel.

Les analyses descriptives sont utilisées dans un premier temps. Cependant l'analyse descriptive permet de décrire la distribution d'une variable continue de rapport ou d'intervalle. Les analyses descriptives nous permettent d'analyser les pratiques actuelles de GRH dans la société PRODA S.A.R.L.

Dans un deuxième temps, est utilisée l'analyse de corrélation pour tester les influences des pratiques de GRH sur la performance sociale (en particulier la performance sociale de la société PRODA S.A.R.L.).

Cependant, notons que le test de corrélation (contrairement à la régression simple), ne propose pas d'identifier une variable dépendante et une variable indépendante. On ne cherche qu'à déterminer l'absence ou la présence d'une relation linéaire positive et significative, ainsi que le sens entre les variables. Pour être interprété, le coefficient de corrélation doit être significatif (la valeur de P doit être plus petite que 0,05). Si le coefficient est non significatif, on considère qu'il est semblable à r = 0. Par contre, lorsqu'il est significatif, il renseigne sur deux informations suivantes :

- Le sens du lien linéaire entre les deux variables (dépendante et indépendante): le coefficient de corrélation varie entre -1 et +1. Un coefficient de +1 indique une corrélation positive parfaite entre les deux variables. Il y a une corrélation négative parfaite lorsque le coefficient de corrélation est de -1. Notons que lorsque la variable x augmente dans une proportion, la variable y diminue dans la même proportion. Il n'y a aucune relation entre les deux variables lorsque le coefficient est 0. Ainsi, la variation de l'une n'est point associée à la variation de l'autre.

- La solidité du lien linéaire entre les deux variables (dépendante et indépendante). Plus la valeur du coefficient est proche de +1 ou de -1, plus les deux variables sont fortement liées. Au contraire, plus le coefficient est près de 0, moins les variables partagent de covariance et donc, moins l'association est forte.

Pour l'interprétation des résultats de corrélation plusieurs tableaux sont utilisés. Une partie est pour la relation entre chaque pratique ressource humaine retenue et les indicateurs de la performance sociale ; et l'autre partie est pour la relation entre les différentes pratiques RH et la performance sociale prise de manière générale.

2.2.4. Les variables retenues et leurs opérationnalisations

Il est d'une plus grande importance d'opérationnaliser les concepts de notre étude, en vue de pouvoir mieux répondre à nos objectifs de recherche. C'est-à-dire, au moyen d'indicateur, établir une relation entre les variables retenues et la réalité du terrain. Dans le cadre de cette étude, nous avons retenu d'une part les variables indépendantes (les pratiques de GRH) et d'autre part les variables dépendantes (performance sociale).

Concernant les variables indépendantes, elles sont évaluées à l'aide d'un questionnaire. Pour cette étude, les pratiques retenues sont au nombre de trois (03). Le nombre de questions concernant chaque pratique est indiqué entre parenthèse.

Inspiré de notre revue de littérature, les indicateurs de mesure de performance sociale retenue dans le cadre de cette étude sont au nombre de quatre (04) :

2.2.5. Mode de validation des hypothèses

Signalons dans cette rubrique que la pertinence des pratiques RH dans PRODA S.A.R.L. n'est liée à aucune hypothèse. Cette pertinence est considérée comme un travail préliminaire pouvant permettre de rechercher la relation existante entre les variables. Toute pratique qui a une moyenne supérieure à « 3 » ou un pourcentage cumulé croissant des avis des répondants correspondant à la réponse "Pas d'avis" ou au code "3" sur l'échelle de Likert inférieur ou égal à 67% est considérée comme pertinente.

Il est important de signaler que, chaque hypothèse est validée après l'analyse de corrélation de Pearson, représenté par la lettre « r ». Il est ainsi retenu les corrélations qui présentent un signe positif. Ces corrélations sont soit positives, soit positives significatives. Une corrélation est positive lorsqu'elle présente un signe (+) ; elle est positive significative lorsqu'en plus du signe (+), l'indicateur est accompagné d'un (01) ou de deux (02) astérisques.

CHAPITRE 3: PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMM

Ce chapitre présente dans un premier temps les résultats de nos recherches, et dans un deuxième temps, les suggestions à l'endroit des dirigeants de la société PRODA S.A.R.L.

3.1. Présentation des résultats

Cette rubrique expose les résultats obtenus à la suite des analyses (descriptives et corrélationnelle). Les résultats sont donc essentiellement descriptifs (Fréquence, Pourcentage et Pourcentage cumulé croissant) afin de dresser un portrait général des pratiques de GRH retenues. Enfin, la deuxième et dernière section, expose les données relatives au lien entre les pratiques de GRH et la performance sociale de PRODA S.A.R.L. Dans cette section, les résultats sont essentiellement corrélatifs. Elle constitue la base de notre étude.

3.1.1. Présentation et analyse des données des statistiques descriptives

Nous présentons maintenant les résultats à l'égard des pratiques de GRH retenues pour la présente étude. A titre de rappel, notre étude porte sur trois (03) pratiques de GRH : promotion et mobilité interne, information-communication, et rémunération. Signalons que ces différentes pratiques de GRH sont sélectionnées en fonction de notre revue de littérature et en fonction des objectifs de cette étude.

Dans cette étude, ces pratiques sont retenues en termes de variable indépendante. Pour estimer ces pratiques, nous utilisons plusieurs questions allant jusqu'à trois par pratique.

Tableau n°4 : Analyses descriptives liée à la pratique de mobilité et de promotion interne du personnel.

Code	Fréquence	Pourcentage	Pourcentage cumulatif
1	41	35,65	35,65
2	38	33,04	68,69
3	23	20	88,69
4	3	2,61	91,3
5	10	8,7	100
Total	115	100

A la lecture de ce tableau, on note que 20% des répondants sont restés indifférents par rapport à la question sur les pratiques de promotion et de mobilité interne du personnel. 8,7% sont restés tout à fait d'accord, et à peine 3% sont restés d'accord. Le pourcentage cumulé croissant des répondants ayant donnés un avis défavorable ou resté indifférent est de 88,69% largement supérieur à 67%. On en déduit que les pratiques de mobilité et de promotion ne sont pas du tout pertinentes à PRODA S.A.R.L.

Tableau n° 5 : Analyse descriptive liée aux pratiques d'information-communication

Code	Fréquence	Pourcentage	Pourcentage cumulatif
1	53	46,09	46,09
2	31	26,96	73,05
3	18	15,65	88,7
4	5	4,34	93,04
5	8	6,96	100
Total	115	100

De ce tableau on constate que 15,65% des enquêtés sont restés sans avis par rapport à la question d'information-communication. Seul environ 7% sont totalement d'accord. Le pourcentage cumulé croissant de ceux qui sont restés indifférent ou ont donnés des avis défavorables est de 88,7%, largement supérieur à 67%. On conclut que les pratiques d'information-communication sont moins pertinentes dans PRODA S.A.R.L.

Code	Fréquence	Pourcentage	Pourcentage cumulatif
1	48	41,74	41,74
2	41	35,65	77,39
3	15	13,04	90,43
4	8	6,96	97,39
5	3	2,61	100
Total	115	100

13,04% des enquêtés sont restés indifférents par rapport à la question de rémunération. A peine 3% ont déclaré être tout à fait d'accord. On remarque en suite que le pourcentage cumulé croissant de ceux ayant restés indifférents ou ayant donnés un avis défavorable est de 90,43% largement supérieur à 67%. Les pratiques de rémunération ne sont donc pas pertinentes à PRODA S.A.R.L.

3.1.2. Présentation et analyse des données des analyses de corrélations

Dans cette section, il est question de présenter et d'analyser les données des résultats des analyses de corrélation entre nos différentes variables indépendantes (il s'agit des pratiques RH) et dépendantes (performance sociale). Rappelons que le test de corrélation de Pearson (« r ») est utilisé afin de valider statistiquement le lien entre chacune des variables. Ce test permet de confirmer ou d'infirmer une relation statistique entre deux variables. Il faut souligner à juste titre que cette analyse est faite essentiellement à partir du signe des coefficients ainsi que de leur significativité.

Tableau n°7 : Analyse de corrélation entre les pratiques RH de promotion et mobilité interne et les indicateurs de la performance sociale.

Code		1	2	3	4	5
1	Promotion et mobilité interne	1
2	Climat social	0,32	1
3	Satisfaction des employés	0,65	0,87	1
4	Taux d'absence des employés	-0,95	-0,57	-0,84	1
5	Taux de départ volontaire des employés	0,7	0,55	0,53	-0,69	1

A la lecture de ce tableau on note que seul la corrélation entre la pratique de promotion et de mobilité interne et le taux d'absence des employés est négative (r= -0,95). On note que la promotion et la mobilité interne corrèle positivement avec le climat social (r= 0,32), la satisfaction des employés (r= 0,65), le taux de départ volontaire des employés (r= 0,7).

Tableau n°8 : Analyse de la corrélation entre les pratiques RH de l'information-communication et les indicateurs de la performance sociale.

Code		1	2	3	4	5
1	Communication-information	1
2	Climat social	0,05	1
3	Satisfaction des employés	0,48	0,87	1
4	Taux d'absence des employés	-0,82	-0,57	-0,84	1
5	Taux de départ volontaire des employés	0,48	0,55	0,53	-0,69	1

Le tableau ci-dessus nous montre que l'amélioration des pratiques RH d'information-communication va influencer positivement le climat social (r= 0,05), la satisfaction des employés (r= 0,48), le taux de départ volontaire des employés (r= 0,48). Par contre cette pratique corrèle négativement avec le taux d'absence des employés (r= -0,82).

Tableau n°9 : Analyse de la corrélation entre les pratiques RH de la rémunération et les indicateurs de la performance sociale.

		1	2	3	4	5
1	Rémunération	1
2	Climat social	0,13	1
3	Satisfaction des employés	0,47	0,87	1
4	Taux d'absence des employés	-0,82	-0,57	-0,84	1
5	Taux de départ volontaire des employés	0,71	0,55	0,53	-0,69	1

A la lecture de ce tableau, seule le taux d'absence des employés corrèle négativement avec la pratique de rémunération (r= -0,82). On note entre cette pratique de rémunération et la satisfaction des employés d'une part et taux de départ volontaire des employés d'autre part, une corrélation positive significative (successivement r= 0,47 et r= 0,71). Quant au climat social, la corrélation est positive mais non significative (r= 0,13). On déduit donc que la pratique de rémunération influence positivement le climat social, la satisfaction et le taux de départ volontaire des employés.

3.1.3. Validation des hypothèses

Dans cette rubrique, nos différentes hypothèses font l'objet d'une vérification. Cette vérification se fait par hypothèse. Et pour en faire nous allons procéder au lien entre les différentes pratiques retenues de chaque hypothèse et la performance sociale, de manière directe.

-Validation de l'hypothèse n°1 : Plus la pratique de mobilité et de promotion interne est favorable aux salariés, plus la performance sociale de PRODA S.A.R.L. est élevée.

Tableau n°10 : Analyse de corrélation entre les pratiques RH de promotion et mobilité interne et la performance sociale.

		1	2
1	Promotion et mobilité interne	1
2	Performance sociale	0,23*	1

De ce tableau on note une corrélation positive et significative entre les pratiques RH de promotion et de mobilité interne et la performance sociale (r=0,23). Donc plus cette pratique est améliorée, plus la performance sociale de PRODA S.A.R.L. est élevée. Sur cette base l'hypothèse n°1 est vérifiée et confirmée.

-Validation de l'hypothèse n°2 : Plus la pratique de communication est appréciée par les salariés, plus la performance sociale de PRODA S.A.R.L. est élevée.

Tableau n°11 : Analyse de corrélation entre les pratiques RH d'information-communication et la performance sociale.

		1	2
1	Information-communication	1
2	Performance sociale	-0,05	1

Le tableau ci-dessus montre que la pratique d'information-communication influence faiblement et négativement la performance sociale de PRODA S.A.R.L. (r= -0,05). On note une corrélation divergente ; on en déduit que l'hypothèse n°2 est vérifiée et infirmée.

-Validation de l'hypothèse n°3 : plus le système de rémunération est meilleur, plus il influence la performance sociale de PRODA S.A.R.L.

Tableau n°12 : Analyse de corrélation entre les pratiques RH de rémunération et la performance sociale.

		1	2
1	Rémunération	1
2	Performance sociale	0,11	1

Au regard de ce tableau, nous pouvons remarquer que la pratique de rémunération influence positivement la performance sociale (r= 0,11), mais pas de manière significative. L'amélioration du système de rémunération va donc améliorer la performance sociale de PRODA S.A.R.L. On peut ainsi conclure que l'hypothèse n°3 est vérifiée et confirmée.

3.1.4. Interprétation des résultats

Nous interprétons les résultats qui ont été présentés dans la section précédente, dans cette section. Nous l'effectuons en deux temps, en cohérence avec nos méthodes d'analyse des données. Il est au prime abord question des résultats descriptifs à l'égard de l'analyse des pratiques RH, puis au second abord de ceux relatifs aux analyses de corrélations entre nos deux variables (indépendantes et dépendantes).

Rappelons que la recherche de la pertinence des différentes pratiques RH n'est liée à aucune hypothèse. Elle constitue un travail préliminaire pour la recherche du lien entre les variables indépendantes et dépendantes (objectif de notre recherche). En effet d'après les analyses descriptives pouvant permettre la mesure de la pertinence des pratiques RH retenues, aucune de ces pratiques (promotion et mobilité interne, information-communication, rémunération) n'est pertinente à PRODA S.A.R.L.

Notre objectif principal pour cette recherche, consiste à analyser l'influence des pratiques ressources humaines de la société PRODA S.A.R.L. sur sa performance sociale. Il est alors question de rechercher le lien existant entre les pratiques RH retenues et la performance sociale de PRODA S.A.R.L. D'une façon générale nos différents tableaux d'analyse de corrélation montrent qu'il y a une corrélation positive entre les pratiques RH retenues et la performance sociale de PRODA S.A.R.L. Ainsi le tableau n°10 montre une corrélation positive et significative à 5% entre les pratiques RH relative à la promotion et mobilité interne et la performance sociale de PRODA S.A.R.L. Il en ressort que cette pratique RH et la performance sociale vont dans un même sens. Plus la promotion et la mobilité interne est favorable aux salariés, plus elles améliorent la performance sociale de PRODA S.A.R.L.

Du tableau n°11 on note une corrélation négative entre les pratiques RH d'information-communication et la performance sociale de PRODA S.A.R.L. Cela signifie que l'information-communication et la performance sociale de PRODA S.A.R.L. vont dans les sens différents.

Au regard du tableau n°12, on constate une corrélation positive mais non significative entre la pratique de rémunération et la performance sociale de PRODA S.A.R.L. Cependant on déduit que la pratique RH relative à la rémunération va dans le même sens que la performance sociale de PRODA S.A.R.L., mais n'influence pas significativement celle-ci.

En général, les résultats de notre recherche concernant la recherche du lien entre les pratiques RH et la performance sociale de PRODA S.A.R.L. viennent appuyer les idées de l'approche « universaliste ». Rappelons que dans le cadre de cette étude, c'est cette approche que nous avons choisi comme model à suivre. En effet, elle postule une relation directe entre les différentes pratiques de GRH (best pratices) prises de manière isolée ou dans un système (grappes) et la performance de l'entreprise.

3.1.5. Discussion des résultats

A notre question principale de recherche visant à connaitre les causes de départs et de frustration généralisée du personnel à PRODA S.A.R.L., nous pouvons donner une réponse concrète. De la synthèse de nos résultats nous déduisons que ces résultats vont dans le sens de l'approche universaliste qui postule une relation directe entre les différentes pratiques de GRH, prises de manière isolée ou dans un système et la performance de l'entreprise.

Après l'analyse de nos résultats, seule la pratique d'information-communication ne corrèle pas positivement avec la performance sociale de PRODA S.A.R.L. s'agissant des pratiques de promotion et de mobilité interne, elles corrèlent avec la performance sociale de PRODA S.A.R.L. de manière significative à l'échelle de 5% et la pratique de rémunération, quant à elle corrèle avec la performance sociale de PRODA S.A.R.L. de manière non significative. On conclut de ces résultats que certaines pratiques RH ont tendance à ne pas aller dans le sens de l'amélioration de la performance sociale de PRODA S.A.R.L. C'est le cas des pratiques d'information-communication qui corrèlent négativement avec la performance sociale (r= -0,05).Notons que ces résultats soutiennent les recherches de certains auteurs, comme celles de Fansi et al. qui conclut que la performance sociale se rapporte à la motivation et à l'implication du personnel dont les indicateurs visibles sont la rotation et l'absentéisme du personnel et plus globalement la satisfaction du personnel qui dépendent étroitement de la justice sociale pratiquée dans l'entreprise en terme de salaires, d'avantages sociaux, de promotion etc. De même Taylor en se penchant sur la question de la rémunération, confirme que l'individu (le travailleur) est prétendu être stimulé par la perspective de recevoir un très haut salaire, s'il parvient à réaliser la quantité de travail prévue. Ceci soutient nos résultats concernant la pratique de rémunération qui va dans le sens de l'amélioration de la performance sociale de PRODA S.A.R.L.

En outre, Le Louan et Wils (2001) supportent partiellement les idées de l'approche« universaliste » en confirmant que les pratiques de GRH, bien qu'elles soient mises en oeuvre pour réaliser une meilleure performance organisationnelle, produisent d'abord et surtout des résultats directs sur les ressources humaines et, par la suite, des résultats indirects sur les plans organisationnel, financier et de la valeur de l'action.

3.1.6. Les limites de l'étude

Chaque étude possède ses limites. La notre n'échappe pas à cette règle générale. Ainsi, elle comporte ses siennes. La première et la plus redoutable est la réticence du personnel et le refus de certains agents à répondre aux questionnaires. A côté de cette majeure limite, notons que le questionnaire n'a pas été compris par certains agents, surtout les deux dernières questions liées aux variables dépendantes.

Il faut aussi noter que la majorité des documents consultés pour cette recherche ont été téléchargés par l'internet. De même ce mémoire a été inspiré d'un autre mémoire.

Du côté de la revue de littérature, l'approche retenue dans le cadre de cette étude, ne tient pas compte des éléments de contrôle qui peuvent agir sur les différentes variables dépendantes (les indicateurs de la performance sociale).Cette approche présente ainsi un caractère un peu simpliste.

3.2. Approche de solutions et suggestions

Après la présentation des résultats, il est important de proposer des solutions accompagnées des suggestions.

3.2.1. Approche de solutions

Gérer le capital humain dont on dispose est une activité difficile mais cruciale pour le développement et la mobilité de la performance d'une structure. Ce développement et cette mobilité vont permettre de distancer les concurrents de l'entreprise. Pour une meilleure pratique RH, nous allons formuler nos approches de solutions envers les dirigeants de l'entreprise et en particulier envers ceux qui ont en charge la gestion du capital humain. Ces approches se résument en ces points :

-prendre les décisions plus réalistes qui visent à mieux harmoniser les mouvements au plan de mobilité et de promotion interne ;

-élaborer et mettre en oeuvre une véritable pratique de mobilité et de promotion interne ;

-respecter la législation du travail qui règne sur le territoire où est installée l'entreprise.

3.2.2. Suggestions

Au regard des résultats de nos recherches et à la vérification des hypothèses, il est important de formuler des suggestions. Cependant, ces suggestions s'adressent plus aux dirigeants de PRODA S.A.R.L., qui ont en charge les ressources humaines.

Les synthèses principales de nos différentes recherches, basant sur la mesure de la performance sociale de la société PRODA S.A.R.L., à partir des indicateurs de la GRH, nous permettent de formuler quelques suggestions à l'endroit des dirigeants de cette dite institution. Celles-ci vont leurs permettre de mieux maitriser les différentes pratiques RH qui, actuellement influencent la performance sociale de l'entreprise ou qui peuvent contribuer à l'amélioration des indicateurs de la performance sociale.

Ainsi, la satisfaction des employés, le climat social et le taux de départ volontaire des employés seront améliorés grâce à une pratique cohérente de rémunération et de pratique de mobilité et de promotion interne, quant à la pratique d'information-communication, elle améliore faiblement ces indicateurs de performance sociale cité ci-dessus. D'une manière générale PRODA S.A.R.L. doit revoir sa politique de gérer ses forces humaines et adopter un mode de gestion plus stratégique des ressources humaines. A cet effet la direction peut faire recours à un expert en GRH ou procéder à la mise en place d'un service RH qui va s'occuper de la gestion du capital humain.

Dans le but de donner aux salariés un fort sentiment d'appartenance à la société, l'entreprise doit développer une culture propre à elle. Il peut en découler la motivation dans un sens de responsabilité, et la productivité accrue du personnel ; en un mot la performance de l'entreprise.

Procéder à une clarification socioprofessionnelle du personnel afin de mettre en place une grille salariale et d'aboutir sur l'amélioration de la pratique de rémunération. L'amélioration de cette pratique demande aussi l'octroie des primes de rendement, de risque pour inciter les employés ; le payement des heures supplémentaires suivant l'application du taux horaire légal et l'octroie de l'assurance maladie. Ces éléments permettent de résoudre le problème de sentiment de frustration du personnel et finalement peuvent engendrer l'amélioration de satisfaction du personnel.

Bien qu'il existe un lien négatif (négatif-faible) entre la performance sociale de PRODA S.A.R.L. et l'information-communication, l'entreprise peut mettre en place une pratique cohérente de communication ; la développer en passant d'une communication horizontale descendante à une communication plus générale, cohérente et participative. Ceci a pour but à travers la circulation facile des informations, de permettre à l'entreprise d'occuper une place concurrentielle forte ; car dans l'évolution la mauvaise pratique de l'information-communication peut avoir un impact négatif sur la performance économique voir sociale. La conjoncture actuelle qui consiste à la rude concurrence du secteur d'activité de la société PRODA S.A.R.L. doit amener les dirigeants de la dite structure à valoriser au sein de leur personnel un climat plus profond et plus intégrateur. Ceci pour montrer l'importance que la structure accorde à son personnel afin de le stimuler au travail.

Développer une bonne politique de mobilité et de promotion interne du personnel en :

-faisant recours, en cas de besoin, au personnel interne avant de recourir aux sources externes. Ce qui du coup permettra la fidélisation et la promotion des agents internes et par ricochet favorise le développement de la performance sociale de la société.

-multipliant les possibilités d'évolution dans l'organisation tout en élaborant un dispositif d'évaluation des performances du personnel. Ceci toujours dans le sens de fidélisation du personnel afin de développer une compétence propre à l'entreprise pour faire face à la concurrence.

CONCLUSION

La gestion des ressources humaines, témoin de l'évolution des organisations est devenue aujourd'hui l'un des éléments stratégiques de la dynamique du changement dans l'entreprise. Ainsi, comme fonction stratégique et responsable des opérations relatives au personnel, elle constitue une fonction centrale pour la recherche de la performance de l'entreprise.

Force est de constater dans les entreprises africaines en générale et celles béninoises en particulier que les pratiques RH cohérentes sont quasi-inexistantes. La société PRODA S.A.R.L. est l'une des sociétés ne disposant pas d'un service ressource humaine et donc les pratiques ressources humaines y sont non pertinentes. Cette dernière est vérifiée grâce à notre recherche effectuée sur ladite société, afin d'analyser la performance sociale de la société à partir des pratiques RH.

Les résultats de cette recherche révèlent une influence positive des pratiques RH relatives à la promotion et mobilité interne et à la rémunération sur la performance sociale de la société PRODA S.A.R.L. Par contre, de ces résultats, on note une corrélation négative mais faible entre la pratique RH d'information-communication et la performance sociale de la société.

Consciente de la non pertinence de ces pratiques RH et les effets qu'elles peuvent engendrer sur l'évolution de l'organisation, les dirigeants peuvent mettre en place les outils modernes de gestion des ressources humaines, et ce, en faisant recours à un expert en GRH ou en mettant en place un service ressource humaine. Ce dernier va se charger de la bonne pratique des éléments de la gestion des ressources humaines en se basant sur les solutions retenues dans cette présente étude.

Les solutions retenues pour pallier aux problèmes énumérés dans cette présente étude sont loin de cerner tous les aspects liés à ceux-ci. Ceci est lié d'une part aux difficultés rencontrés pour la réalisation de cette étude qui sont la réticente et le refus de plusieurs des agents à répondre à nos questionnaires, la mal compréhension du questionnaire par certains agents, etc. et d'autre part l'existence d'autres variables pouvant influencer la performance sociale et qui ne sont pas prises en compte dans ce travail. Ainsi d'autres développements du thème peuvent aboutir à des solutions innovantes.

NCES BIBLIOGRAPHIQUES

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- BOISLANDELLE H. M. (1998), Gestion des Ressources Humaines dans les PME, 2^è édition, Economica 49, rue Hericart, 75015 Paris

-COLOT O. DUPONT C. VOLRAL M. (2008), « Influence des pratiques de GRH sur la performance sociale des entreprises familiales », 2^èmes journées George Doriot, avenue de la porte de Champerret, 75017 Paris.

- Daniel Beaupré, (2004) « La mesure en GRH : état des lieux », acte de congrès de l'agrh, Montréal.

- DECOCK GOOD C. GEORGES L. (France 2003), « GRH et performance économique : une étude du bilan social », Identification et maitrise des risques : enjeux pour l'audit, la comptabilité et le contrôle de gestion, version 1-4 avril 2011.

- Ghada Raad, (2004). Quels liens entre la gestion des ressources humaines et la performance organisationnelle ? Le cas de l'actionnariat salarié.

-Gilbert P. et Charpentier M. (2005), Comment évaluer la performance RH ? Question universelle, réponses contingente.

- HONOUVE G. et SAMARY A. N. « GRH et performance d'une IMF : cas de FECECAM-Bénin Cotonou », (ENEAM 2005), mémoire cycle I

- BOUGUIGNON A. (1996), «Définir la performance : une simple question de vocabulaire ? », dans FERICELLI, A. M. et SIRE, B. (éd.) Performance et ressources humaines, Paris, économica, pp 18-29.

- PICARD D. (1996) « Représentation de la performance sociale interne », université Paris 9 Dauphine-CREPA

-Annexe n°1: Fiche signalétique de la société PRODA S.AR.L................... 63

-Annexe n°3 : ORGANIGRAMME DE PRODA S.A.R.L..................................68

Annexe n°1: Fiche signalétique de la société PRODA S.AR.L.

- Objet : importation et commercialisation de produits agroalimentaires congelés (volailles et découpes de volailles)

Annexe n°2 : QUESTIONNAIRE DE RECHERCHE

Dans le cadre d'une recherche analytique afin d'apprécier la performance sociale de la société PRODA S.A.R.L. par rapport à ses pratiques RH, nous vous saurions gré de nous accorder quelques minutes de votre temps précieux en répondant à ce questionnaire. Ceci dans le but de la rédaction de notre mémoire de fin de formation en licence Professionnelle (LP 5,6-GRH), à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG),

D'ores et déjà, nous tenons à vous rassurer que ces informations qui seront fournies resteront confidentielles et ne seront exploitées que dans le cadre du mémoire.

Exprimez votre degré d'accord ou de désaccord vis-à-vis des propositions en dessous (cochez la case qui correspond à votre opinion)

NB : 1 = Pas du tout d'accord ; 2 = Pas d'accord ; 3 = Pas d'avis ; 4 = d'accord ;

2°) La promotion au sein de PRODA S.A.R.L. s'effectue suivant l'ancienneté et le rendement.

3°) À PRODA S.A.R.L., le personnel est satisfait des transferts et des mutations.

4°) PRODA S.A.R.L. dispose des canaux pour la diffusion des informations.

5°) PRODA S.A.R.L. utilise des moyens modernes pour la diffusion d'informations.

7°) Dans PRODA S.A.R.L. le principe à travail égal, salaire égal, est respecté.

8°) Dans PRODA S.A.R.L. les heures supplémentaires sont payées suivant l'application du taux horaire légal.

9°) PRODA S.A.R.L donne des primes de rendement pour inciter ses employés.

Annexe n°3 : ORGANIGRAMME DE PRODA S.A.R.L.

Dédicace I...........................................................................iv

Dédicace II........................................................................v

Remerciements..................................................................vi

Sigles et Abréviations ....................................................... vii

Liste des tableaux ............................................................. viii

Sommaire ....................................................................... ix

Pratiques de GRH et performance sociale dans une société commerciale: Cas de la société Proda SARL

ESUME