Memoire Online - Gestion des risques de crédit en microfinance

Les risques Opérationnels est la vulnérabilité à laquelle est confrontée l'IMF dans sa gestion quotidienne qui peut provoquer la destruction de ses actifs. Comme risque principal, le risque opérationnel a rapport à la perte d'argent à travers les crédits défaillants, les fraudes et les vols.

III. 2.1 Types de risques opérationnels

Pour réduire la vulnérabilité aux risques opérationnels, les IMF élaborent des politiques et procédures qui servent de système de contrôle interne à l'organisation. Ces mesures de contrôles sont préventives et détectrices. Les contrôles préventifs empêchent les résultats indésirables de se produire.

Ainsi, les exemples des mesures préventives suivantes peuvent se révéler efficaces :

- Engagez un personnel crédible et compétent qui peut prendre de bonnes décisions dans l'octroi de crédits ;

- Bien définir les tâches du personnel pour éviter des erreurs ou des cumuls de fonctions qui peuvent conduire à des erreurs intentionnelles ou non ;

- Demande d'autorisation pour éviter des irrégularités des dépenses des ressources financières;

- Développer une procédure d'enregistrement efficace pour décourager des opérations irrégulières ;

- Mettre en place assez de mesures de sécurités comme serrures, gardes, coffres-forts

Les contrôles de détection permettent d'identifier des effets indésirables quand ceux- ci se produisent. Quelques exemples des mesures de détection :

- Suivi systématique du tableau de bord de gestion des crédits en vue de réduire sensiblement les risques de compromission du portefeuille.

- Définition et mise en oeuvre des politiques de gestion de la délinquance pour réduire les risques de créances irrécouvrables ou de défaillance fatale.

- Suivi et évaluation des performances du personnel pour s'assurer que les politiques et procédures définies sont convenablement suivies ;

- Des visites de terrains aux clients pour s'assurer que le solde de leurs encours de crédit de même que d'épargne correspondent aux données enregistrées dans les livres comptables de l`IMF.

Pour arriver à une combinaison appropriée de mesures de contrôle préventives et détectrices il faut avoir un sens aigu de jugement. Les mesures de contrôles préventifs évitent les problèmes potentiels mais les mesures de contrôle détectrices sont généralement plus faciles à exécuter. Par exemple, c'est plus facile de réconcilier des relevés bancaires chaque mois que d'empêcher les employés d'empocher les remboursements.

Il existe aussi une autre complication importante à considérer. Les IMF ne peuvent pas éliminer les pertes liées au risque opérationnel. Certains crédits tomberont toujours en impayés ou certains personnels seront toujours sujets aux tentations. Les mesures de contrôles conçus pour diminuer ces pertes liées au risque opérationnel ont besoins d'être bien analysé pour leur rentabilité - certaines mesures de contrôles peuvent coûter plus cher.

Le risque de crédit est le plus connu et constitue la plus grave des vulnérabilités d'une institution de microfinance. C'est la détérioration de la qualité du portefeuille crédit qui cause les pertes et créée des charges énormes en gestion de la défaillance. Ce risque aussi connu comme le risque de défaillance, est lié à l'incapacité du client de respecter les termes du contrat de prêt.

Un seul micro crédit ne pose pas un risque énorme parce que le pourcentage sur le portefeuille total est insignifiant. Mais puisque la plupart des micro- crédits ne sont pas garantis, la défaillance peut facilement s'étendre d'un petit nombre de crédits à une portion importante du portefeuille. Cet effet de contamination peut être aggravé par le fait que les portefeuilles de microfinance se limitent souvent à certains secteurs d'affaires. Par conséquent, un grand nombre des clients peuvent être exposés à une menace externe commune un peu comme une maladie dans un bétail. Ainsi ces facteurs doit pousser les gestionnaires de l'IMF à prendre des mesures de contrôle de risque de crédit pour réduire ce dernier.

La gestion du risque de crédit peut se présenter sous deux aspects : Les mesures préventives que les prêteurs prennent avant l'octroi du crédit et les mesures d'encouragement après le déboursement pour permettre le remboursement dans les délais. Avant d'octroyer un crédit, le créancier peut réduire le risque de crédit en prenant certaines mesures de contrôle qui réduisent la défaillance ou la perte potentielle lors de la conception du crédit, telles que l'enquête sur l'historique du client, l'orientation du client sur les attentes et les procédures de l'IMF. Une fois que le crédit est octroyé, la gestion du risque client transforme les mesures de contrôles qui réduisent la perte potentielle en mesures de contrôles qui réduisent des pertes réelles. Par conséquent, les procédures de gestion de la défaillance sont des composantes clés dans la gestion des risques de crédit. Cette section traite les quatre mesures clés de contrôles de risque de crédit : 1) la conception du produit 2) le choix du client 3) les comités de crédit et 4) la gestion de la défaillance.

Les IMF peuvent contourner une partie importante du risque de défaillance en développant des produits qui tiennent compte des besoins des clients. Les produits clients comprennent la taille du crédit, le taux d'intérêt, le délai (l'échéancier) de remboursement, les conditions de garantie et toutes autres exigences spécifiques. Les produits de crédit doivent être développés pour répondre à l'objectif pour lequel le crédit est destiné. Par exemple, un crédit destiné à ravitailler une quincaillerie aura un échéancier de remboursement différent et utilisera un mode de garantie différent d'un crédit destiné à l'achat d'une machine à coudre.

Une fois qu'un client établit un historique de crédit avec l'IMF, cette dernière augmente souvent la flexibilité en termes de crédit pour rendre le produit plus approprié aux besoins du client. Ce changement reflète un équilibre entre le risque et les mesures de contrôle. Des nouveaux clients sont classés comme risque élevé. Une fois qu'un historique de crédit est établit avec l'IMF on pourrait le considérer comme moins de risque et l `IMF peut réduire ses gardes fous.

Le premier pas pour limiter le risque crédit implique le choix des clients pour s'assurer qu'ils ont la volonté et la capacité de rembourser le prêt. En analysant le profil du client par rapport au crédit, les institutions de microfinance utilisent généralement la règle des cinq composantes ci-dessus^24(*) :

Si l'un de ces éléments est mal analysé, le risque de crédit augmente. Pour limiter le risque, les institutions développent des politiques et procédures pour analyser chaque élément.

Ces cinq composantes ci-dessus sont pertinentes pour toute sorte d'institution de crédit. Le poids accordé à chaque élément peut varier selon la méthodologie (i.e. groupe de solidarité, banque villageoise ou prêt individuel), la taille du crédit et selon le fait que le client soit nouveau ou ancien. Ce n'est pas tous ceux qui sollicitent un prêt qui sont des clients à faible risque. Quelle que soit la méthodologie de crédit, les agents de crédits sont supposés prendre de sages décisions de crédit. Tout demandeur de prêt ne constitue pas uniquement un bon risque de crédit pour l'IMF.

Indépendamment de la procédure d'octroi de prêts mise en place, les chargés de prêts doivent étudier avec minutie les dossiers de prêt et prendre de bonnes décisions d'octroi. Malheureusement, dans certaines institutions de microfinance, le personnel de crédit agit beaucoup plus comme des administrateurs de prêts. Si tout le dossier de prêts est établi, et que les demandeurs de prêt ont accompli toutes les modalités ou exigences préalables en terme de rencontres (information et formation) et d'épargne, ils devraient pouvoir bénéficier automatiquement de prêt. Le non respect de ces conditions et procédures engendre nécessairement une mauvaise qualité du portefeuille. Les chargés de prêt et leurs superviseurs immédiats doivent tenir grand compte des cinq "C" au moment de la décision d'octroi, ils devront être tenus responsables de ces décisions.

Caractère : En microfinance, le caractère est le seul moyen important pour faire l'historique des nouveaux clients. En étudiant le caractère des clients, l'IMF saura d'avantage si le client a l'intention de rembourser. Les clients avec un caractère exemplaire trouveront un moyen pour rembourser leurs crédits si leur affaire échouait.

L'analyse des caractères des clients varie suivant de la méthodologie d'octroi de prêt. Concernant les méthodologies de groupes de caution solidaire, le groupe sélectionne les membres qui sont motivés et qui ont un caractère exemplaire puisque les membres du groupe garantissent le crédit réciproquement. Avec le crédit individuel à part l'interview des voisins, les chargés des prêts aussi doivent s'assurer que l'information fournie par le client est vraie. Cela peut se faire de la manière suivante :

ü Analyser les références personnelles et sociales pour évaluer la réputation du demandeur ;

ü Utiliser des groupes de solidarités dans lesquels les clients choisissent les autres membres qu'ils trouvent honnêtes et à qui ils font confiance ;

ü Garder une liste noire pour les clients qui ne sont pas sérieux et éviter de leurs donner de crédits ;

ü Interviewer le client pour comprendre sa motivation pour bénéficier d'un crédit ;

ü Contrôler l'historique de crédit chez les fournisseurs, d'autres organisations qui octroient des crédits ou avec une centrale des risques s'il y en a.

Capacité : Pour évaluer la capacité de remboursement d'un demandeur, les chargés de prêt procèdent à l'évaluation de son affaire et de son ménage.

Il est compliqué d'évaluer la capacité de remboursement d'un demandeur à revenu bas. Les estimations de revenu et dépenses ne pourront pas être fiables et souvent les demandeurs manquent de preuves ou documents financiers. Des chargés de prêts expérimentés élaborent des méthodologies pour améliorer la qualité des ces estimations en déterminant les fondements de ce fait et ensuite procèdent à examiner la validité de ses hypothèses.

Cependant, des variations importantes entre l'estimation et la trésorerie réelle du commerce peuvent subsister, même si le demandeur n'a pas l'intention de tromper le chargé de prêt. Pour surmonter ces défis certaines IMF en évaluant la capacité d'un client pour ses remboursements ne prennent pas en compte les effets de crédit sur le commerce du client.

Cela implique que le revenu net actuel de ce commerce est une partie du fond de commerce. Autrement dit le demandeur estime que le commerce génère assez de fond pour rembourser le crédit. Les IMF aussi octroient initialement des petits crédits et appliquent une procédure continue de recueillement des informations sur le client pour surmonter les défis d'évaluation de sa capacité de remboursement. Les crédits initiaux ont tendance à être plus petits que le besoin du demandeur parce que le chargé de prêt manque d'informations fiables pour évaluer sa capacité de remboursement. On demande aux clients de maintenir des informations de base de leurs activités concernant les revenus et les dépenses qui vont au retour aider les chargés de prêt à prendre des décisions de crédit fondées sur ces informations et tailler les crédits ultérieurs en tenant compte de la trésorerie de l'activité.

Quant aux petits crédits, il est approprié que le caractère du demandeur soit un élément d'historique clé. Au fur et à mesure que la taille du crédit s'augmente, il faut passer des informations « douces » comme le caractère aux informations plus difficiles comme la capacité. Pour prendre des décisions de crédit juste, il est donc nécessaire que les charges de crédit recueillent des informations à temps pour leur permettre de déterminer la capacité commerciale de leur client.

Le Capital: A part l'évaluation des flux financiers de l'affaire, pour déterminer sa capacité de remboursement de crédit, la plupart des IMF recueillent des informations sur l'actif et le passif de l'affaire et c'est à partir de cette information qu'elles établissent un simple bilan. Ceci permet au Chargé de crédit de déterminer si l'affaire est solvable et de savoir combien de fond de commerce est à la base de l'affaire.

Avec les plus petits crédits, cet élément est probablement le moins important, mais sa signification augmente au fur et à mesure que le crédit augmente. Dans certain cas, la taille de crédit est liée au capital de l'activité.

Certaines IMF font l'inventaire des actifs pour réduire le risque de crédit. Bien qu'elles ne le disent pas clairement, les chargés de crédit envoient un message au client en lui disant que s'il/elle manquait le remboursement ses actifs pourront être saisis. C'est une forme de garantie déguisée.

La Garantie: Une des raisons pour laquelle des institutions de microfinance ont vu le jour, c'est que les banques traditionnelles ne fournissent pas leurs services aux individus qui n'ont pas la garantie classique. La Mecre Katindo demande comme garanties les documents ci-après : fiche d'occupation parcellaire, contrat, certificat, attestation de retenue sur salaire signé par l'employeur du demandeur et le caution solidaire. Dans toutes les MECRE, l'épargne obligatoire exigée avant l'octroi de crédit est de 10% du montant demandé.^25(*)

Les chargés de crédit rendent visite au demandeur de prêts pour observer l'affaire et évaluer les rapports entre le demandeur et ses clients et l'état dans lequel se trouvent les équipements. Les institutions de microfinance recueillent les informations par observation. Plutôt que de prendre des informations sur les apparences à travers cette interview, le chargé de crédit peut valider les réponses qui ne lui semblent pas réalistes ou qui ne sont cohérentes.

La procédure d'évaluation commerciale des clients et surtout leurs ménages aussi atteint cinq buts principaux. Premièrement, l'évaluation indique si le demandeur est solvable après avoir recueilli les données nécessaires sur son commerce, les dettes encours du demandeur, et le flux financier de son ménage. Deuxièmement, elle fournit l'information pour s'assurer que le produit est conçu en concordance avec le besoin de crédit du demandeur et de sa capacité. Troisièmement, l'évaluation permet au chargé de crédit de collecter des informations subjectives sur le caractère du demandeur de crédit en vue de déterminer de façon intuitive la crédibilité de ce dernier. Quatrièmement, cette procédure joue un rôle d'éducation du client concernant les aspirations et les mécanismes du prêteur. Cinquièmement, l'évaluation aide à créer une relation de travail positive entre le client et le chargé de crédit.

Etablir un comité de plusieurs personnes pour la prise de décisions d'octroi des crédits est une mesure essentielle de contrôle pour réduire le risque de crédit (et la fraude). S'il revient à un seul individu de prendre des décisions d'octroi de crédit, d'annulation de crédit ou de rééchelonnement, ce pouvoir peut être facilement abusé^26(*).

Pour des prêts d'une importance considérable, il est recommandé que le comité soit composé de trois individus ou plus. Un comité de crédit typique est composé de cadres supérieurs et moyens. Les responsabilités du comité ne reposent pas seulement sur l'approbation des prêts mais aussi le suivi du progrès et leurs implications dans la gestion des défaillances de paiement au cas où un emprunteur a un problème de remboursement. Ce faisant le comité de crédit assume ses décisions.

En plus, les IMF doivent avoir des politiques écrites concernant l'autorité d'approbation des crédits^27(*). Ces politiques doivent préciser les montants des crédits qui pourraient être approuvés avec l'apposition des deux signatures, les montants de crédits qui exigent l'apposition de plus de deux signatures et identifier qui a l'autorité pour approuver les crédits. Ces mesures réduisent les risques d'approuver les crédits au hasard.

En réalité, l'argent de l'IMF est risqué. Par conséquent les chargés de crédits et leurs responsables hiérarchiques doivent signer toutes les décisions de crédit et doivent s'assurer que le crédit sera remboursé.

Concernant les groupes de caution solidaire (crédit aux groupes), les membres de ce dernier souvent assument partiellement la fonction du comité de crédit. Puisque les membres du groupe garantissent le crédit de chacun des membres, leur implication dans la procédure d'approbation des crédits est importante.

Par conséquent les chargés de crédits et leurs responsables hiérarchiques doivent signer toutes les décisions de crédit et doivent s'assurer que le crédit sera remboursé. Les chargés de crédits ne doivent pas hésiter à 1) rejeter la demande de crédit d'un groupe de solidarité dont les membres ne se connaissent pas ou ne se font pas mutuellement confiance 2) encourager les membres sérieux du groupe à éliminer ceux qui sont moins sérieux et 3) promouvoir les petits prêts que les membres sont sûrs de rembourser. Pour se comporter de cette manière, le chargé de crédits a besoin des outils et une formation pour l'évaluation des activités commerciales et le comportement des clients pour faciliter la discussion en groupe et pour tester l'engagement de chaque membre du groupe.

Certains prêts deviennent à la longue défaillants et inévitablement non-recouvrables. Pour réduire ces cas de défaillance une IMF doit recommande les six méthodes pour la gestion de défaillance ci-après:

1) Culture Institutionnelle: Une méthode essentielle pour la gestion de défaillance est d'entretenir une culture institutionnelle basée sur la tolérance zéro de retards et un suivi automatique des comptes accusant de retard de paiements. Les Institutions de Microfinance (IMF) peuvent également rappeler aux clients dont les comptes sont récemment devenus défaillants que leur jour de remboursement s'approche.

2) L'orientation des Clients: la première chose à faire pour développer une culture institutionnelle basée sur la tolérance zéro, est de communiquer directement ce concept à chaque nouveau client, lors de l'adhésion, avant qu'il ne reçoive le prêt. Un programme d'orientation doit simplement et clairement décrire les conditions des services offerts, ce qui est attendu de chaque client et les procédures à suivre en cas d'arriérés. Cette même orientation devra servir à instruire les nouveaux membres de l'IMF à la politique de la tolérance zéro, établir un esprit de professionnalisme et de sérieux dans les prestations de services à la clientèle cible.

3) Les primes d'encouragement au personnel : L'implication du personnel en vue de décourager la défaillance peut s'avérer efficace avec l'instauration d'un système de primes d'encouragement. Les primes devraient être plutôt basées sur la qualité du portefeuille que sur la quantité. Cela permettrait à chaque agent de crédit d'être responsable des prises des décisions dans l'octroi de crédits.

4) Les pénalités sur défaillances : Les clients doivent être pénalisés pour le retard de paiements. Ceci pourrait impliquer selon la performance, l'application des charges au prorata du nombre de jours de retard et limiter l'accès au renouvellement des prêts aux clients. Par exemple pour la MECRECO les taux de pénalité sont fixés de la manière suivante :

5) Respects des termes de contrat : Une COOPEC va perdre contrôle de la qualité de son portefeuille si elle ne met pas les termes du contrat en vigueur. Les IMF ne doivent pas instaurer des politiques qu'elles ne pourront pas faire appliquer dans les contrats. Le refus de collaboration d'un client défaillant doit être sévèrement puni selon les procédures en vigueur chez l'IMF y compris l'utilisation de système judiciaire local s'il y a lieu^29(*). Les clients doivent être sensibilisés des pénalités et procédures de défaillance avant même de recevoir leur crédit pour qu'ils sachent exactement à quoi ils ont affaire si le crédit n'est pas remboursé.

6) Le rééchelonnement du crédit : il arrive souvent que des emprunteurs aient la volonté mais ne soient pas en mesure de payer. Après s'être assuré que ceci est réellement vrai (c'est-à-dire s'assurer que les clients ne sont pas en train de jouer avec les sentiments), il serait approprié de rééchelonner un certain nombre de crédits. Ceci doit être fait dans des conditions exceptionnelles qui peuvent impliquer par exemple le prolongement de l'échéance de crédit et/ou la réduction en montant périodique à rembourser. Pour démontrer leurs transparences, les IMF doivent dans leur de qualité du portefeuille séparer les crédits réguliers (normaux) des crédits rééchelonnés.

Pour le suivi de la qualité du portefeuille, une IMF et ou COOEPC doit analyser les ratios de qualité du portefeuille mensuellement. Il s'agit du portefeuille à risque, le Ratio de perte sur crédit et le Ratio de réserve. En plus l'IMF doit maintenir un rapport régulier sur la balance âgée du portefeuille.

Aucune institution de microfinance ne peut se prévaloir d'être à l'abri de fraude perpétrée par le personnel isolément ou de connivence avec le client. Dans toutes les opérations financières il y a risque de fraude. L'IMF ne peut prétendre éliminer la fraude, il faut la minimiser. Cette partie résume les types de fraudes et traite des mécanismes pour prévenir et détecter les fraudes.

La confection d'une liste complète des fraudes potentielles est impossible. Cependant, il est important de catégoriser les fraudes suivant les différentes étapes dans le processus d'octroi de crédit :

Décaissement	Remboursement	Garantie	Clôture
Le chargé de crédit octroie le crédit à un client «fictif».	Le chargé de crédit collecte les remboursements, délivre un reçu mais ne reverse pas l'argent.	Le chargé de crédit collecte les garanties mais ne les dépose pas au magasin.	Le remboursement des épargnes forcées n'a pas été fait aux clients. Les emprunteurs ont oublié des les réclamer.
Le caissier s'est octroyé le crédit	Les Agents collectant les remboursements ne les reversent pas à temps	Le magasinier a détourné les biens de garanties et a passé de fausses écritures dans les livres de stock	Le chargé de crédit collecte les prêts qui ont été déjà passés en perte pour son propre compte
Le chargé de crédit charge des frais non officiels aux clients.	Le chargé de crédit charge des pénalités non officielles.

Les banques ou institutions financières ont pour fonction de fournir des crédits permettant de financer les investissements. Un pari toujours risqué.

Les contrôles réglementaires tentent de le limiter mais la concurrence, l'optimisme et l'appât du gain incitent les banques à assouplir leurs conditions d'octroi de crédits, ce qui tend à accentuer le risque de se retrouver face à des débiteurs insolvables. La fraude pure et simple et les détournements de fonds sont une autre cause de la faillite des banques.

Comme dans toute entreprise, une mauvaise gestion ou une politique de trésorerie inadaptée peuvent aussi provoquer la faillite. De fait, on dit que la mauvaise gestion joue un rôle primordial dans la plupart des échecs bancaires. Peut-être les directeurs de la banque ont-ils accordé des prêts non garantis à des amis ou à des membres de leur famille. Ou encore l'avidité et la tentation de s'enrichir rapidement les pousse à des investissements hasardeux.

Dans certains cas, la concurrence acharnée a incité des organismes bancaires à prendre des risques extraordinaires. Certaines banques ont sombré, victimes de l'extrême agressivité de leur propre politique de prêt. Devant la nécessité de se constituer une couverture en cas de problème et d'augmenter leurs liquidités, certaines banques s'efforcent d'appâter des déposants en offrant des taux d'intérêt exceptionnellement élevés, ou même font de nouveaux investissements dans des projets risqués.

Les banques de petite taille ne sont pas les seules à connaître ces problèmes qui entraînent les faillites. Certaines des institutions financières les plus importantes au monde sont aussi en mauvaise posture. Beaucoup ont consenti des prêts se chiffrant par millions de dollars, voire par milliards, aux pays du tiers monde qui ne peuvent à présent leur rembourser les intérêts, encore moins le principal. L'épidémie de faillites bancaires à laquelle nous assistons ces dernières années soulève des questions dans le monde entier. Notre confiance est-elle mal placée? Au fait, les banques sont-elles sûres?

La structure financière de la banque détermine donc l'importance des risques -taux et change- qu'elle prend. Se pose là le problème de la transformation pour les ressources.

Compte tenu de la préférence pour la liquidité de la part des épargnants, cette transformation est inévitable. Si elle importante, la banque augmente son risque de taux et, de plus, se crée un risque de liquidité au cas où les déposants demandent à retirer leurs fonds.

Globalement, les COOPEC apparaissent comme efficaces pour mobiliser l'épargne locale. Elles ont plus de difficultés en matière de crédit dans les pays en développement. C'est une formule qui, à certains égards, semble plus adaptée aux classes moyennes qu'aux plus pauvres.

L'accent mis sur l'épargne préalable limite en effet l'impact de la fonction crédit sur les membres ayant une faible capacité d'épargne.

Mais les pauvres ont aussi besoin de services financiers adaptés à leurs besoins spécifiques, faits sur mesure, en quelque sorte.

L'accès à des services financiers appropriés est l'une des dimensions fondamentales de l'exclusion sociale dans le monde.

Afin d'éviter la marginalisation des plus pauvres, les formes coopératives et mutualistes d'épargne et de crédit, dans toute leur diversité, ont un rôle essentiel et irremplaçable d'intermédiation financière à jouer.

Le présent chapitre est consacré à l'appréciation du niveau de risque au sein de la Mecre Katindo/Coopec est axé sur quatre points :

3^o Analyse des écarts entre les crédits octroyés et les montants de crédits effectivement remboursés par les clients : le risque financier ; et

* ²⁶ Au sein de la MECRE KATINDO, il existe une commission de crédit composée de 3 membres dont un président et deux membres de ladite commission qui se réunit pour examiner tous les dossiers de crédit.

* ²⁷ Il existe à la MECRE KATINDO la politique de crédit qui explique les procédures et les conditions d'octroi des crédits.

* ²⁹ Au sein de la MECRECO, il existe des conseillers juridiques pour des tels cas.

Gestion des risques de crédit en microfinance

III.2 LA GESTION DES RISQUES OPERATIONNELS ET SYSTEME DE CONTROLE

III. 2.1 Types de risques opérationnels