Memoire Online - Management de la qualité dans les entreprises marocaines - Farid, Mohamed et Abdelilah Elgamouz, Firni et Ismaili

Mémoire pour l'obtention de la licence en sciences économiques et gestion sous le thème :

Sommaire

Introduction

La conjoncture économique actuelle caractérisée par la mondialisation, la mutation des marchés et les défis de la crise financière qui a bouleversé l'économie internationale. Par conséquence les entreprises marocaines sont de plus en plus confrontées à la concurrence et se mette face a un environnement compétitive qui peut influencer leur organisation, leur fonctionnement et même leur survie dans le marché.

Ainsi l'instauration d'un système de management du la qualité au sein de l'entreprise s'avère très important, voire obligatoire pour amener l'entreprise à des niveaux supérieurs.

Quelles sont les pratiques de management de la qualité mise en place par les entreprises marocaines ? Et quelles est leurs apports dans l'amélioration des performances de ces entreprises ?

Chapitre 1 : Concept et dimensions de la qualité

Avec la mondialisation et le rapprochement des marchés mondiaux, et pour des raisons de compétitivité et même de survie dans le marché, nombreuses sont les entreprises qui ont intégré un système de management de la qualité performant et efficace pour obtenir des résultats satisfaisants pour l'entreprise et pour le client.

Dans ce premier chapitre on se limitera d'étudier ce système d'une manière théorique et ceux en suivant la démarche suivante :

Section 1 : Genèses et évolution du management de la qualité

La qualité qui est aujourd'hui mise en place dans plusieurs secteurs (santé, industrie, services, etc....) a connu une certaine évolution dont il est important de ressortir les points essentiels et d'étudier les similitudes avec la situation des entreprises d'aujourd'hui.

1- Evolution et définition de la qualité

L'histoire de la qualité remonte forte loin la notion de la qualité comme étant une fonction au sein de l'entreprise a été légitimée pour la première fois au début des années 1900 par le scientifique F.W Taylor. Cette fonction est celle d'un inspecteur chargés de vérifier la qualité de travail des employés il s'appel contrôleur qualité.

1-1 Evolution de la qualité :

A l'instar de toutes les techniques qui ont connu un développement notoire au cours de ce siècle, les concepts de la qualité n'ont cessé d'évoluer, passant du contrôle statistique des produits finis inventé aux Etats-Unis au cours des années 20 et largement appliqué durant la 2éme guerre mondiale aux concepts du management total de la qualité considéré comme étant le challenge des années 90. (Amadour 2000)^1(*)

v L'âge du tri où les industriels prennent conscience de la nécessité de contrôler les produits finis pour garantir une certaine qualité, chaque pièce est contrôlée et jetée au rebus si elle est défectueuse, ce qui coûtait extrêmement cher à l'entreprise.

v L'âge du contrôle en cours de la fabrication sur certaines caractéristiques du produit afin de permettre d'adopter des actions correctives dès que des écarts par rapport aux objectifs sont décelés.

v L'âge de l'amélioration continue de la qualité qui consiste à partir d'une vision stratégique sur le devenir de l'entreprise à s'organiser pour pouvoir garantir à sa clientèle le niveau de qualité prescrit et à présenter des processus permettent d'expliquer les différentes méthodes appliquées pour y parvenir.

1.2 Définitions de la qualité:

Pour définir la qualité il s'emble nécessaire de les présentés en deux catégories celles des chercheurs et celles des organisations :

La qualité est associée aux caractéristiques techniques du produit (biens et /ou services). Mais, cette définition traditionnelle est trop étroite. En effet, un produit peut avoir les caractéristiques annoncées sans pour autant répondre aux attentes de la clientèle. Si la clientèle n'est pas satisfaite, la conformité du produit aux spécifications importe peu et on ne saurait parler de bonne qualité. (Sussland 1996)^2(*)

-La qualité implicite, celle que l'on trouve dans tous les produits disponibles au marche. C'est un minimum car son absence peut provoquer un phénomène de rejet chez le client ;

-La qualité proposée, dans « l'aire du temps » son choix sera surtout dicté par des critères économiques (offre promotionnelle) ;

Mais a juste titre les experts de l'ISO ne se limitent pas aux simple exigences de la clientèle mais s'intéressent a ses besoins exprimes ou implicites. I convient donc de parler des attentes de la clientèle. (Sussland1996)^4(*).

Philip GROSBY (Sussland 1996) tient compte du fait que les caractéristiques du produit ne sont pas l'unique critère de satisfaction du client. Il définie la qualité comme étant « la conformité aux exigences de la clientèle ».

Edward FUCHS (Sussland 1996) nous aide a comprendre les exigences de la clientèle en disant qu'un produit peut être considère de qualité s'il est « bon pour l'usage et vaut son prix ». Il conviendrait de presser « bon pour l'usage prévu », car il peut arrive que le consommateur utilise le produit de façon et a des fins que le fournisseur ne soupçonne pas.

Porter STEWART (Sussland 1996) quand il était juge a la cour suprême des Etats-Unis, avait simplement dit de la qualité « je la reconnais quand je la vois ». Mais, à vrai dire, on remarque surtout ce qu'on connaît déjà. Or la technologie galope tellement vite, que le consommateur ne connaît pas et souvent n'est même pas sens comprendre la complexité technique des produits qu'il achète. De ce fait le consommateur n'est pas toujours bien place pour juge de la qualité du produit au moment de l'achat.

La norme japonaise JISZ 8101-1981 a définit la qualité comme « l'ensemble des caractéristiques ou des performances pouvant servir a déterminer si un produit ou un service répond ou ne répond pas a l'application a la quelle il est destine »^5(*).

Pour la norme ISO 8402 version 1994 la qualité est « l'ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimes et implicites »^6(*)

Pour la norme ISO 9000 version 2008 la qualité est « l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques d'un produit, d'un système, d'un processus à satisfaire les exigences des clients et autre parties intéresses »^7(*).

Pour AFNOR NFX 50-120 « la qualité d'un produit ou d'un service est son aptitude à satisfaire les besoins des utilisateurs » (AFNOR)^8(*).

Dans le cadre des efforts de standardisation nationaux et internationaux, « la qualité a été définie comme ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimes ou implicites » (KAMISKE et BRAUR 1995)^9(*).

2 - Approches de la qualité :

Sans être exhaustifs, nous rappelons les deux approches de qualité les plus connus américaine, et japonaise

2-1 Approche américaine

W.Edwards DEMING et Joseph M.JURAN constituent les deux leaders de l'approche américaine.

2-1-1 W.Edwards DEMING :

Il est le grand promoteur de l'utilisation massive des techniques statistiques dans le monde industriel. A partir de 1942, il essaye d'appliquer les méthodes de Shewhart aux Etats Unis .Après la seconde guerre mondiale, ses conférences au Japon connurent un grand retentissement, (Duret et Pillet1998)^10(*).

Deming fut largement crédité d'avoir conduit la révolution japonaise de la qualité. Les japonais commencèrent à suivre ses recommandations dans la mise en oeuvre, des contrôles statistiques de processus (SPC) ainsi que des techniques de résolution de problèmes durant les années 50. Il s'écoula plus de trente ans avant que l'industrie américaine commença à réagir. (Schultz 1997)^11(*).

Deming à développé le cycle inventé par Shewhart (planifier, faire, vérifier, agir) en remplaçant le terme vérifier par celui d'étudier mais il est toujours appelé aujourd'hui cycle PDCA. La méthode PDCA est également appelée roue de l'amélioration de la qualité ou roue de Deming permet de maîtriser et d'améliorer un processus par l'emploi d'un cycle en quatre étapes visant à réduire le besoin de corrections (Schultz 1997)^12(*)

Selon Deming, le management, tel qu'il a été conçu au 19eme siècle et pratiqué au 20éme, était la première cause du gaspillage, des retouches et des pertes occultes. L'importance accordée aux résultats à court terme, des structures hiérarchiques dépassées, et l'incapacité à comprendre un système sont responsables d'une perte de ressources humaines et financières dont on ne connaitra jamais l'ampleur véritable.

Deming a posé également un programme également volontariste en 14 points donnant ce que devaient faire les membres du management, pour éviter les maladies mortelles du management^13(*) :

- Décider d'améliorer les services et les produits à long terme, et s'y tenir avec entêtement ;

- Refuser de continuer à accepter des produits ou des services qui ne sont pas entièrement satisfaisants ;

- Éliminer la notion de contrôle à posteriori. Il précise qu'inspecter le service ou le produit n'améliore pas la qualité ;

- Il ne faut pas acheter seulement en fonction du prix affiché. Il faut acheter au meilleur coût global pour l'entreprise et pour ses clients ;

- Il faut établir des relations privilégiées avec les fournisseurs de l'entreprise, et réduire le nombre de ses fournisseurs ;

- Améliorer sans arrêt les méthodes, et les produits. Ne rien établir comme durable et définitif ;

- Mettre en place une formation efficace, et en continue. Ce principe est nécessaire pour remplir le 6ème ;

- Remplacer "supervision par direction. Remplacer le contrôle par le leadership ;

- Éliminer les obstacles à la circulation de l'information dans l'entreprise ;

- Éliminer les barrières entre les départements de l'entreprise. Favoriser les activités transfonctionnelles ;

- Éliminer les objectifs quantitatifs non accompagné d'une méthode pour les réaliser ;

- Éliminer les obstacles à la satisfaction du travail bien fait. A chaque fois qu'il y a une amélioration, elle doit être mise en valeur et récompensée ;

- Mettre en oeuvre un programme efficace d'éducation et de perfectionnement c'est à dire une formation continue ;

2-1-2 Joseph M.JURAN

Joseph M.Juran est considéré comme le cofondateur du mouvement de la qualité moderne. Appliquant les théories de Shewhart depuis de nombreuses années, J.Juran fit part de son expérience en publiant « quality control hand book » en 1951 qui propose entre autres pour le management trois objectifs, à savoir^14(*):

Juran a élaboré une méthodologie permettant de déterminer les coûts évitables et inévitables de la qualité. Il insiste sur l'importance de la « trilogie de la qualité » : la planification, l'amélioration et le contrôle ^15(*).Ces activités sont distinctes et indépendantes et tous les niveaux de l'entreprise y participent.

1) La planification : « Planifier la qualité consiste à développer les produits et les processus aptes à répondre aux besoins des clients » (Juran 1992). Elle s'accompagne d'une série d'activités universelles, formant ce que Juran appelle la carte de planification pour la qualité^16(*).Cette étape comprend plusieurs étapes :

· La définition des objectives qualités est une étape essentielle, car il est impossible' d'établir un plan dans l'abstrait ; il faut qu'un but ait été identifié avant de pouvoir s'organiser pour l'atteindre ;

· L'identification des clients par leur classement en deux groupes^17(*) : les « essentiels » (peu nombreux) et les « mineurs » (très nombreux) ;

· Détermination des besoins des clients : parmi lesquels des besoins exprimés, des besoins réels, des besoins perçus, des besoins culturels et des besoins correspondant à un usage non prévu du produit ou du service ;

· Définition des caractéristiques du produit : grâce à un processus en spirale à laquelle participent tous les secteurs de l'entreprise,

· Définition des caractéristiques des processus : définit comme « une série d'actions systématiques, destinées à atteindre un objectif »^18(*) ;

2) le contrôle de la qualité : La séquence de contrôle sert à traiter les problèmes sporadiques qui surgissent .Elle permet de ramener la performance au niveau de ce qui a été défini comme étant la norme mais n'en change pas les paramètres. Elle est, par nature, défensive ou réactive, et amène la plupart des personnes à exécuter correctement une multitude de petites taches .Cette séquence est aussi la première étape du processus d'amélioration de la qualité, car sa réussite est subordonnée à la rigueur des règles de travail (Louis E.Schultz, 1997)^19(*).

3) l'amélioration de la qualité : Selon la trilogie de Juran, améliorer la qualité ne consiste pas à faire face aux crises ou à remédier à des anomalies sporadiques. Selon lui, tout cela ne sert qu'à ramener la performance à son niveau antérieur. L'amélioration de la qualité va bien au-delà, car elle porte la performance dans ce domaine à des niveaux jamais atteint. Juran précise que la méthode comporte une série d'étapes, à suivre dans tous les cas de figure^20(*):

· La mise en place d'une structure nécessaire pour pouvoir atteindre des objectifs annuels d'amélioration de la qualité ;

· L'identification des besoins des besoins précis d'amélioration (en d'autres termes, le projet d'amélioration) ;

· La création d'une équipe et la dotation d'une responsabilité précises pour chaque projet ;

· Donner les ressources, la motivation et la formation nécessaires aux équipes pour : diagnostiquer les causes, stimuler la mise en oeuvre des solutions et établir des points de contrôle afin de pérenniser les progrès.

2-2 L'approche japonaise

Kaoru ISHIKAWA, Shoji SHIBA et Genichi TAGUCHI son les trois pionniers de la démarche qualité de cette approche

2-2-1 Approche d'ISHIKAWA et SHIBA

Inventeur des cercles de qualité, ICHIKAWA a introduit en production un ensemble d'outils et de méthodes qui guident la mise en place d'actions d'amélioration de la qualité dans les entreprises, a savoir^21(*) :

? Courbe de concentration : Représentant des données classées par ordre décroissant d'importance qu'elle permet de se concentrer sur les actions qui auront le plus grand effet .Elle illustre la loi de Pareto et la fréquence relative de certains événements, comme des produits de mauvaise qualité, des réparations des défauts, des réclamations des pannes ou des accidents pour identifier le problème de fond ;

? Les histogrammes qui sont des graphiques en bandes indiquant la distribution d'une variance. Il montre également les écarts par rapport à la norme, sous forme d'analyse sélective par exemple. Il permet de mesurer la fréquence à laquelle quelque chose se produit ;

?Les fiches de contrôle : Constituent un formulaire, ou un diagramme ou encore un tableau établi à l'avance pour enregistrer des données ou des informations nécessaires pour enregistrer des données et réaliser des études, et contrôler et valider ;

?Le diagramme "cause à effet" ou diagramme d'Ishikawa : Le diagramme d'Ichikawa permet de visualiser les causes réelles ou supposées, pouvant provoquer un effet que l'on cherche à comprendre dans le cadre d'un cercle de qualité ou d'un brainstorming.

La construction de ce diagramme passe par plusieurs phases : Identification de l'effet considéré (défaut, non qualité) ; recensement de toutes les causes possibles ; regroupement par famille des causes (usuellement 5 à 6). Dans l'analyse d'un procédé, les causes fondamentales sont regroupées sous le vocable « 5M et la hiérarchisation des causes.

Ishikawa insiste sur le fait qu'il faut enseigner ces techniques aux ouvriers dans la formation. Il a été à l'origine de la création des cercles de qualité qui les considère comme des petits groupes qui gèrent volontairement la qualité dans un atelier. Ces petits groupes effectuent, dans le cadre de la gestion de la qualité intégrée, le control de la qualité et les améliorations diverses de son atelier en s'instruisant, en stimulant mutuellement de façon permanente.

Pour SHOJI SHIBA : La qualité totale est une technologie «Soft''. Ses techniques tels que les outils statistiques, les 5S,...en constituent le 1er niveau et peuvent être transférées dans n'importe quel contexte industriel.

La qualité totale est une activité qui devrait être maîtrisée par tous les employés de l'entreprise. Ainsi, plusieurs systèmes qui ont trait au 2ème niveau de transfert sont développés sur la base de certains critères universels dont on cite :

1) la nécessité de l'engagement actif des dirigeants et des syndicats (la meilleure manière d'avoir l'engagement total des dirigeants est la situation de crise, non seulement de la qualité du produit, mais du devenir de l'entreprise) ;

2) l'élaboration d'une politique écrite de la qualité et la mise en place d'un comité de suivi ;

Pour ce qui est de 3éme niveau, la motivation des Hommes notamment au niveau de la participation aux travaux des cercles de qualité fait preuve de l'influence de la culture. La différence qu'il y a entre le Japon et les autres pays est qu'au Japon tous les travailleurs y participent alors qu'ailleurs, seule une partie le fait. A l'Ouest un individu décide de participer à une activité de plein gré sans aucune forme d'influence de la part des autres. Alors qu'au Japon, l'individu s'identifie au groupe est son épanouissement en dépend, question de valeurs humaines.

2-2-2 Genichi TAGUCHI :

Pour Genichi Taguchi, 1990 la non qualité d'un produit s'exprime par une perte en fonction des écarts de production constatés sur le produit. Le processus de production doit être fidélisé de manière à le rendre insensible aux perturbations extérieures (robustes).

Pour améliorer la qualité, il faut remonter vers l'amont, jusqu'à la phase de conception. Une fois le produit parvenu chez le client, c'est trop tard (SHULTZ 1997)^22(*).

Pour cela la méthodologie Taguchi, qui met en oeuvre les plans d'expériences, constitue un des outils de la qualité. La méthodologie Taguchi suit une démarche en 6 phases^23(*) :

· 1^er Phase : Décrire le problème à résoudre en essayant de quantifier l'objectif à atteindre.

· 2éme Phase : Sélectionner les paramètres les plus influents après fait un recensement exhaustif. Les paramètres listés non retenus seront maintenus constants au cours des essais.

· 3éme Phase : Construire le plan en utilisant des tables ayant des propriétés d'orthogonalité pour configurer les combinaisons des facteurs à tester. La propriété d'orthogonalité permet de faire varier dans une série d'essais plusieurs facteurs en même temps sans que l'effet influe sur les autres facteurs. Cette propriété a pour conséquence de diminuer le nombre d'essais.

· 4éme Phase : Réaliser les essais en reproduisant sur le produit ou le processus chaque combinaison du plan et en consignant les réponses dans un tableau.

· 5éme Phase : Analyser les résultats. Il existe deux méthodes complémentaires : l'analyse graphique mise au point par Taguchi et l'analyse statistique. Cette dernière permet de faire la part due à l'influence réelle des paramètres de la part due au hasard.

· 6éme Phase : Conclure à partir de la synthèse des résultats obtenus et décider des actions à mener (réglages des paramètres, remise en cause de la conception du produit ou du processus).

Après avoir décelé le contenu de ses deux approches on retiendra que le management de la qualité est la responsabilité de tous les niveaux de direction, mais il doit être conduit par la direction au plus haut niveau. Sa mise en oeuvre implique tous les membres de l'organisme et que le management de la qualité prend en compte les aspects économiques.

Section2 : Le mangement de la qualité totale

Que ce soit pour la qualité ou la maintenance les deux termes sont qualifiés de « total » car dans la culture japonaise, chaque élément doit participer à la réalisation du tout.

1-Evolution et définition de concept

Parmi les nombreuses définitions de la qualité totale, on peut retenir celle données par l'ISO 8402 : « le management de la qualité totale est un mode de management d'un organisme centrée sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client, et a des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la société ». (Willy A. Sussland.1996)^24(*).

L'apparition de Total Quality Management fut au Japon en 1949 sous le nom de Total productive Maintenance.

2-Grands principes de la qualité totale

Ces principes^25(*) fondamentaux se trouvent implicitement dans les référentiels des prix de la qualité japonais, américain et européen. Ils représentent un savoir implicite réel en matière de management. Ils correspondent en fait, en phase de démarrage, aux politiques majeures autours desquelles s'articulent l'ensemble des politiques de mise en oeuvre du management de la qualité totale.

2.1-Adopter une approche intégrée

L'approche intégrée consiste à assurer la cohérence à court, moyen et long terme de la mise en oeuvre d'une approche TQM intégrée.

Elle se matérialise notamment par la formalisation, le déploiement et l'intégration de la structure de pilotage et des systèmes de management du TQM dans les pratiques quotidiennes dans toutes les entités et à tous les niveaux. Ce déploiement est vital pour la réussite d'une approche du TQM intégrée. Leur mise en oeuvre constitue le signe visible de l'engagement des dirigeants dans une telle approche.

2.2-Engager totalement les dirigeants

Cette seconde politique consiste à s'assurer de l'engagement total des dirigeants et de la structure d'encadrement de la mise en oeuvre de cette approche intégrée. Outre la mise en place des structures et des systèmes de management, l'engagement visible des dirigeants est mis en évidence par l'adoption des cinq sous politiques^26(*) suivantes :

Ø Plan de développement de TQM à court, moyen et long terme (système de déploiement de politiques), qui a pour but de coordonner l'ensemble des politiques d'amélioration et de transformation transversales de l'entreprise.

Ø Système de gouvernance de l'entreprise (vision, mission, valeurs, principes d'action, choix stratégiques) ; c'est-à-dire l'ensemble des croyances fondamentales d'une organisation censée la conduire vers ce qu'elle considère être sa réussite à long terme.

Ø Politique de transformation culturelle (université interne, formation en cascade, communication interne) ; qui peut se réduire à l'adoption de quelques outils et méthode de travail en équipe.

Ø Auto-évaluation EFQM. Le référentiel EFQM d'évaluer les progrès réalisés dans la recherche de l'excellence en matière d'efficacité et d'efficience opérationnelle, sur la base d'un référentiel standardisé adopté par les meilleures entreprises mondiales.

Ø Système de reconnaissance et récompense adapté à ce nouvel environnement.

2.3-Instauration d'un processus d'amélioration continue

Ce troisième principe consiste à impliquer l'ensemble du personnel, à tous les niveaux et toutes les entités, dans les activités d'amélioration des capacités distinctives de l'entreprise. Ces démarches sont cordonnées par les quatre sous politiques suivantes :

ü Politique d'amélioration et de transformation radicale du système de déploiement de politiques ; de telles politiques, par leur ampleur, exigent également de déployer et de coordonner un ensemble des projets d'amélioration déterminant et très ambitieux.

ü Système de gestion et de suggestion; cette approche, gérée par le mangement opérationnel, est destinée à impliquer le personnel dans un mouvement de créativité collective en collectant toutes les suggestions d'amélioration librement émises par soit par les individus, soit par des équipes autonomes telles que les de qualité.

ü Kaizen, amélioration continue des standards; cette approche concerne l'amélioration continue des activités opérationnelles ainsi que les produits et les services qu'elles fournissent.

ü Système de l'assurance qualité six sigma; il consiste à définir un système de standards de performances relatif à l'efficience des processus basé sur les méthodes de contrôle statistique, qui soit généralisable à toutes les activités de création de valeur et indépendant de la nature de la complexité des produits ou des services fournis.

2.4-Systématiser le management par les faits

Ce quatrième principe à faire adopter et appliquer systématiquement par tous, à tous les niveaux, les méthodes de mesure, les standards et les meilleures pratiques de du TQM^27(*) ;

2.5-Impliquer tout le personnel

Ce cinquième principe consiste à développer la capacité de tous à agir et décider par soi-même pour que chacun puisse s'impliquer, avec le maximum d'efficacité, dans les projets d'amélioration ;

2.6-Orienter l'entreprise vers ses clients

« Le TQM nous apprend que la compréhension et la satisfaction des attentes des clients sont pour une entreprise les meilleures moyens et les seuls durables pour la conduire au succès »^28(*) .

Ce sixième principe consiste à développer les capacités de l'entreprise de percevoir et à satisfaire les attentes de ses parties permanentes en vue d'accroitre ses capacités à créer la valeur ajoutée.

Ø Identification des parties prenantes majeures : les performances de l'entreprise sont liées à la qualité des relations qu'elle entretient avec ses clients ainsi qu'avec l'ensemble de ses parties prenantes ;

3-Les objectifs de la qualité totale

Le TQM est dédié à rechercher de l'excellence dans le management de l'efficacité et de l'efficience opérationnelles. Cette définition nous conduit à préciser la signification de l'excellence, de l'efficacité é et de l'efficience.^29(*)

v La recherche de l'excellence est synonyme de quête incessante de la perfection. C'est une démarche sans fin qui teste à aller au-delà de la conception traditionnelle de la démarche qualité .un client fonde essentiellement ses décisions d'achat sur la qualité de l'entreprise à lui fournis des produit et services du plus haut niveau d'excellence et non sur sa capacité à respecter un système standard. La recherche de l'excellence se place dans une dynamique permanente de progrès.

S'assurer qu'une une tache est exécutée conformément à des standards de performance est une condition nécessaire mais insuffisant .la recherche de l'excellence conduit à évaluer et améliorer constamment le résultat attendu ainsi que l'approche pour y parvenir. Cette double nécessité nous amène à définir l'efficacité et l'efficience opérationnelles ;

v L'efficacité opérationnelle désigne la capacité d'une organisation, d'un processus ou d'une entité opérationnelle à satisfaire, à chaque fois du première coup, les exigences et les attentes des clients et, plus généralement, des paries prenantes qu'elle a décidé de servir .la valeur perçue et la qualité, selon la norme ISO 9000, sont deux synonymes de l'efficacité. Les termes partie prenante et partie intéressé selon les normes ISO 9000, sont une généralisation de la notion client. Ils correspondent à une vision élargie de la mission de l'entreprise qui consiste à fournir durablement, à chacune des parties prenantes servies, la plus haute contribution en termes de la valeur perçue. Cette forme prend différentes forme selon que l'on est actionnaire, client, salarié ou citoyen. L'efficacité opérationnelle est indépendante de la pertinence ou de l'efficience des moyens mis en oeuvre. elle se mesure sur des facteurs externes à l'entreprise ;

v L'efficience opérationnelle désigne la capacité d'une organisation à utiliser les ressources, les moyens et les approches les plus pertinentes et optimales pour assurer ce résultat, à chaque fois de premier coup. L'efficience opérationnelle est relative à la pertinence et l'optimisation des approches et des moyens mis en oeuvre par l'organisation sur le plan de la maitrise des couts, de la qualité des temps de cycle et de » l'adaptabilité, en vue de garantir ce résultat de manière pérenne. l'efficience opérationnelle dépasse la notion des couts. Elle donne l'assurance que les moyens qui lui permettent d'être efficace aux yeux des prenantes sont totalement maitrisés tant sure le plan de leur pertinence que sur le plan de leur optimisation. L'efficience opérationnelle se mesure sur des facteurs internes à l'entreprise.

Tout au long de cette section nous avons présentés le management de la qualité totale comme étant un système qui englobe : le management de la qualité, abordé dans la première section, et toutes les formes de normalisation qu'on va présenter dans une troisième section.

Section 3 : La normalisation et la certification

Au fil du temps, la normalisation comme une base de référence aux procédures de la certification, trouve facilement sa place au coeur d'une compétitivité agressive et devient également un passage obligée pour une entreprise espèrent améliorer a long terme son aptitude, la qualité de ses produits et la cohérence de sers choix stratégiques.

Alors l'objectif poursuivent dans cette section est d'effectuer une étude sur la normalisation et la certification dans le processus de l'entreprise en répondants aux questions suivantes: quels est le rôle de la normalisation des entreprises? Quelles sont les principales normes éditées que soit national ou international? Et quels sont les principes de la mise en oeuvre d'une démarche de certification?

1- La normalisation

La normalisation est un outil majeur d'ouverture des marchés et un mode de preuve de conformité privilégié aux services des économies national et international

1.1 - Qu'est ce qu'une norme

Parmi les définitions les plus connus de concept norme ont se réfère a celle donnée par l'organisation internationale de normalisation. Pour l'ISO une norme « est un document établie par consensus et approuvé par un organisme reconnue qui fourni par des usages commun et répétées de lignes directrices ou des caractéristiques par des activités ou leurs résultat garantissant un niveau d'ordre optimal dans un conteste donné »^30(*)

Les normes ont d'abord pour but de protéger les intérêts légitimes puis de rationaliser le travail et de favoriser les échanges.

La norme la plus connus dans le monde est l'iso 9000 qui désigne un ensemble de norme relative a la qualité et applicable dans plus d'un demi milliard d'entreprise de toutes le s formes dans le monde entier.

La normalisation est désormais un fait acquis par nombreux technologie et pour de secteurs très variés. Fin 2006 prés de 160000 norme d'activités en était recensés par l'ISO.

Le respect de la norme nécessite la mise en place d'automatisation régulateur aux exigences réglementaires applicables, ainsi qu'aux exigences de la qualité de consommateur et cherche a tous temps a amélioré la qualité et la performance des entreprises.^31(*)

1.2 Les normes ISO version 2008

1.2.1 ISO 9001 version 2008

La norme ISO 9001 publiée en novembre 2008, fournit le cadre et les exigences d'audit pour le système de management de la qualité.

Avec une approche systématique et flexible, la norme donne une liberté aux organisations pour développer, gérer et améliorer leurs propres procédures afin de démontrer l'implantation efficace de système de management et l'attente de l'objective qualité.

La nouvelle norme est une révision mineure ave les normes objectif, domaine et focus.

Cette dernière version de la norme ISO 9001, n'apporte que des changements mineurs par rapport à la version précédente 2000. Elle vise principalement à clarifier les exigences d'ISO 9001:2000, plutôt que d'en introduire de nouvelles. Ainsi, à toutes fins pratiques, ISO 9001:2000 et ISO 9001:2008 peuvent être considérées comme équivalentes, mais ISO 9001:2008 remplacera progressivement ISO 9001:2000 dont la validité aux fins d'évaluation de la conformité échoit en 2010 (soit deux ans après la publication d'ISO 9001:2008).

D'après l'ISO la norme Iso 9001 :2008 a subi des changements qui concerne^32(*) :

1.2.2 ISO 9004 version 2009

Ce type de norme se concentre sur les axes de gestion des performances durables et la satisfaction des besoins et attentes des clients et autres parties prenant sur le long terme et de manière équilibré.

La norme iso 9004 est un guide pour l'amélioration continu des performances globales de l'organisation, de son efficience e, de son efficacité et repose sur une approche processus et une perception plus large^33(*)

1.2.3 Méthode HACCP

HACCP : Hazard Analysis Critical Control Point (analyse des dangers et des points critiques pour leur maîtrise). Il s'agit d'une méthode d'assurance qualité permettant la maîtrise de la qualité des produits alimentaires. Elle garantit la sécurité alimentaire et l'hygiène des denrées à tous les niveaux de leur production en proposant une méthodologie d'évaluation des risques associés.

Le système HACCP est complémentaire d'autres systèmes d'assurance qualité comme les normes ISO 9001. En revanche elle ne doit pas être considérée comme une liste de moyens préétablis pour la réalisation d'une inspection mais plus comme un canevas de réflexion pour mettre en oeuvre la méthode de façon adaptée à chaque contexte.

La méthode HACCP est un outil indispensable aujourd'hui, tant par les besoins sanitaires que par les textes réglementaires. L'établissement d'une méthode HACCP est capital pour garantir des conditions sanitaires correctes. Elle demande beaucoup de travail et de temps. C'est pourquoi il existe des Guides de Bonnes Pratiques Hygiéniques, documents de référence proposant une alternative idéale à la démarche HACCP.

1.2.4 Normes ISO 14001

L'Organisation internationale de normalisation (ISO) a élaboré en 2008 une série de normes de gestion environnementale connues sous le nom d'ISO 14000, ou système de management environnemental (SME) en ce référent à celle déjà mise en 1995. Il s'agit de règlements internationaux sur la gestion de l'environnement. Les normes sont définies par consensus au terme de travaux conduits au sein de comités techniques qui réunissent des représentants des gouvernements, de l'industrie, des instituts de recherche et des groupes de consommateurs.

Au coeur de ce système se trouve la norme ISO 14001. Basée sur une approche moderne et évolutive de «gestion par processus», elle définit le cadre ainsi que la structure de mise en place d'un système de gestion intégré visant à une amélioration continue des performances environnementales de l'entreprise. Elle permet de mieux évaluer et gérer les impacts environnementaux des diverses activités et de se donner les moyens de les réduire dans le temps. Le système mis en place pourra par la suite être certifié par un organisme accrédité, qualifié et neutre.

1.2.5 SA 8000

La SA 8000 est une norme sociale auditable à vocation universelle fondée sur le concept de Responsabilité sociale des entreprises et axée sur les conditions de travail. Elle a été élaborée à partir des exigences formulées dans certaines Conventions Internationales du Travail et les normes ISO 9000 à l'initiative d'une organisation privée américaine, le CEPAA, qui en assure la commercialisation et le contrôle, en vue de la certification des bonnes pratiques sociales des entreprises qui s'y conforment.

SA 8000 est la première norme sociale comportant un processus d'audit indépendant et qui porte sur la production de biens et la fourniture de services dans des conditions de travail humainement acceptables, par n'importe quelle entreprise, n'importe où dans le monde.

Il y a lieu de préciser, toutefois, que l'agriculture, les industries extractives (mines et pétrole) et le travail à domicile ne sont pas couverts par la SA 8000.

Le concept de Responsabilité Sociale des entreprises (Corporate Social Responsability) est fondé sur l'existence présumée d'un contrat implicite entre l'Entreprise et la Société selon lequel l'Entreprise a des obligations envers la Société qui a le droit de la contrôler. Selon ce principe l'entreprise n'est pas jugée uniquement en fonction de ses résultats économiques et financiers ; elle doit aussi répondre à certaines exigences sociales telles que le respect des droits fondamentaux de l'homme au Travail, de l'environnement et des intérêts collectifs de la société où elle se trouve.

- Procurer à leur personnel un environnement de travail sûr et sain et à prendre les mesures adéquates pour éviter les accidents et les dommages corporels.

- Respecter le droit de tout le personnel à constituer et à s'affilier aux syndicats de leur choix, et à procéder à des négociations collectives.

- Ne pas admettre la discrimination dans le recrutement, la rémunération l'accès à la formation ou à la promotion en fonction de critères de race, religion, origine nationale, handicap, sexe, orientation sexuelle appartenance syndicale ou attaches politiques ;

- Ne pas recourir à la punition corporelle, à la coercition mentale ou physique et à l'insulte verbale ;

- Ne pas contraindre le personnel à travailler d'une manière régulière plus de 48 heures par semaine, et lui accorder un repos hebdomadaire d'au moins un jour ;

- La désignation d'un responsable de la direction pour la mise en oeuvre de cette politique ;

- La vérification périodique de l'adéquation et l'efficacité de cette politique ;

1.3- Normes marocaines version 2008

1.3.1- Le système NM HACCP

Le système de certification NM HACCP permet d'évaluer et de maîtriser les dangers critiques à la sécurité alimentaire par l'analyse des risques et la mise en oeuvre de moyens de maîtrise et de surveillance pour garantir la salubrité des aliments.

La certification NM HACCP a pour objectif de valider la mise en place du système de sécurité alimentaire conformément aux exigences de la norme NM 08.0.002 : " système de management HACCP - Exigences "

La marque NM HACCP est une marque nationale volontaire de certification délivrée par le Ministère Chargé de l'Industrie (MCI). Cette marque atteste que le système a été évalué et certifié conforme aux référentiels suivants :

· La norme d'hygiène NM 08.0.000 : " Principes Généraux : Hygiène Alimentaire " en tant que préalable à la mise en place du système HACCP, La norme HACCP : NM 08.0.002 : " système de management HACCP - exigences ",

La certification NM HACCP s'adresse aux entreprises du secteur agroalimentaire ou ayant des clients ou des fournisseurs de ce secteur.

1.3.2- Le système NM ISO 22000

C'est une attestation de conformité, par le Ministère Chargé de l'Industrie en tant qu'organisme certificateur tierce partie, que le Système de Management de la Sécurité des Denrées Alimentaires (SMSDA) mis en place par un organisme de la filière alimentaire, est conforme aux dispositions de la norme marocaine de référence NM ISO 22000V2005.

A ce jour, la norme ISO 22000 est l'unique norme internationale harmonisant les pratiques de management de la sécurité des aliments. Sa structure tient compte des dispositions contenues dans la norme ISO 9001:2000 afin de permettre une parfaite compatibilité et complémentarité avec les différents référentiels de management couramment utilisés par les entreprises.

La certification ISO 22000 s'adresse à tous les organismes de la chaîne alimentaire quels que soient leur secteur d'activité, leur implantation locale et leur taille.

· producteurs d'aliments primaires, de produits alimentaires et d'ingrédients.

· producteurs d'aliments pour animaux. Transporteurs, distributeurs. Organismes chargés du stockage.

· Prestataires de services (nettoyage de vêtement ou d'installation, lutte contre les nuisibles,...).

1.3.3- Le système NM ISO 9001

La norme NM ISO 9001 est une attestation formelle, par le Ministère Chargé de l'Industrie en tant qu'organisme certificateur tierce partie, que le système qualité mis en place par une entreprise ou un organisme est conforme aux dispositions de la norme marocaine de référence de la série NM ISO 9000 qui est identique à la série de normes internationale ISO 9000 : référence mondiale en matière de certification des systèmes de management de la qualité.

Cette certification s'adresse à toutes les entreprises et à tous les organismes quels que soient leur secteur d'activité et leur taille et a pour objectif la mise à niveau des entreprises en vue de la mondialisation et de l'ouverture des marchés imminente.

1.3.4- Le Système NM ISO 14001

C'est une attestation formelle, par le Ministère de Chargé de l'Industrie entant qu'organisme certificateur tierce partie, que le système environnemental mis en place par une entreprise ou un organisme est conforme aux dispositions de la norme marocaine de référence NM ISO 14001 laquelle est identique à la norme internationale ISO 14001 : référence mondiale en matière de certification des systèmes de management environnemental.

Cette certification s'adresse à toutes les entreprises et à tous les organismes quels que soient leurs secteur d'activité et leur taille et ayant des impacts environnementaux quels qu'ils soient.

Cette certification devient de plus en plus à l'ordre du jour du fait de la montée croissante des exigences et du besoins en information relatifs aux impacts fondamentaux des organismes publiques et privées
Elle a pour but l'atteinte des organismes d'un bon niveau de performance environnemental en maîtrisant l'impact de leurs activités, produits ou services sur l'environnement tout en s'appuyant sur la politique et les objectifs environnementaux.

1.3.5- Le système NM 00.5.801

C'est une attestation de conformité, par le Ministère Chargé de l'Industrie en tant qu'organisme certificateur tierce partie, que le Système de Management de la Santé et de la Sécurité au Travail (SMSST) mis en place par une entreprise ou un organisme est conforme aux dispositions de la norme marocaine de référence NM 00.5.801 laquelle est identique à la spécification anglaise OHSAS 18001 " série pour l'évaluation de la santé et de la sécurité au travail".
La norme NM 00.5.801 a été développée de façon à être compatible avec les référentiels ISO 9001 (qualité) et ISO 14001 (environnement), afin de faciliter l'intégration par les organismes qui le souhaitent, de leur système de management de la qualité, de l'environnement, de la santé et de la sécurité de travail.

Cette certification s'adresse à toutes les entreprises et à tous les organismes quelque soient leur secteur d'activité et leur taille.
Elle a pour but l'atteinte par des organismes d'un bon niveau de performance, sur la base de la politique et des objectifs, en matière de santé et de sécurité de travail.

1.3.6- Le système NM produits

La certification NM de produits est une reconnaissance par le Ministère chargé de l'Industrie qu'un produit (agroalimentaire ou industriel) est fabriqué conformément à des caractéristiques spécifiques préalablement fixées dans les normes qui le régissent. ). Cette certification gérée conformément au guide international ISO/CEI 65, se traduit par le droit d'usage de la marque NM, apposée sur le produit certifié.

· Aux essais réalisés sur les produits finis par un laboratoire tierce partie.

· A une vérification du système qualité qui démontre que le produit fabriqué par l'usine est conforme aux exigences de la norme le concernant et que cette usine possède la capacité de fabriquer de façon permanente et constante un tel produit. Ceci implique qu'un suivi de la certification est assuré par les autos contrôles exercés par le fabriquant, et par un des visite de surveillance périodiques et ce selon la fréquence est fixée au niveau de la circulaire particulière relative au produit

· La marque NM est une marque nationale volontaire de certification délivrée par le Ministère Chargé de l'Industrie (MCI) Cette marque apposé sur un produit, atteste que ce dernier a été évalué et certifié conforme aux normes marocaines le concernant. Elle peut s'appliquer à tous produits et éventuellement à des prestations de service.

1.3.7- Qu'est ce que la labellisation?

Mis en place en 1998, conjointement avec le Département des pêches et à la demande des professionnels, le label Maroc est une marque distinctive attestant la conformité d'un produit de la pêche à sa norme spécifique ainsi qu'aux exigences supplémentaires notifiées par la circulaire particulière correspondante audit produit.
Le label qualité est octroyé après la vérification des auto-contrôles effectués au sein de l'entreprise du demandeur, par des visites de vérification réalisées régulièrement (tous les 11 mois environ) et par des analyses chimiques et micro biologiques sur les produits concernés.
Bien que le Label Maroc ait été une initiative des professionnels de la pêche, le système de la labellisation est parfaitement transposable à d'autres produits. Le SNIMA a d'ailleurs entrepris de préparer avec les parties concernées, de nouvelles circulaires pour la labellisation de certaines catégories de produits agroalimentaires.

2- La certification

2.1-Définitions et utilité de certification

2.1.1- Définitions de certification

La certification est la constatation, délivrée par un organisme reconnu que les exigences de la norme sont appliquées au système de management de la qualité de l'entreprise. Elle a pou but de donner confiance aux clients en l'aptitude de l'entreprise à l'approvisionner en fourniture conformes a ce qui est convenu^34(*)

La certification est le moyen d'attester, par l'intermédiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude d'un organisme à fournir un service, un produit ou un système conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires^35(*).

Selon l'ISO 9000 la certification est un document officiel établie par un organisme accrédite qui suit a un audit de certification, déclare qu'a l'intérieur du domaine de l'application et du model des normes ISO 9000 choisi par le fournisseur, le système de l'assurance qualité de celui-ci est conforme aux normes ISO 9000. Procédure donne une assurance mais pas une garantie concernant la fiabilité du fournisseur.

La certification est valable tous les 3 ans, après cette période écoulé, le fournisseur doit passer un nouvel audit de certification ou peut demander au certificateur qu'il a choisi de faire suivre l'audit tous les six et les douze mois.

2.1.2- Utilité de la certification

En fait, la certification pour un dirigeant d'entreprise est considérée comme le couronnement d'un état de la gestion qualité et du management consécutif à une démarche de mise a niveau. C'est un acte volontaire qui peut procurer aux entreprises un avantage concurrentiel.

Dans cette optique, la certification devient une étape concrète d'une démarche qui mobilise l'entreprise et qui la transforme peu à peu pour l'amener aux conditions optimale d'efficacité afin d'aller de l'avant et prospérer.

La certification est un moteur pour la qualité, un déclencheur externe mobilisateur pour une mise en ordre et une mutation indispensable (opportunité de rénovation et d'adaptation de l'entreprise et de son environnement)^36(*).

La qualité et la certification apparaissent le plus souvent comme complémentaire car la certification permet a une entreprise de valoriser les efforts qu'elle a accomplis dans le sens de la qualité.

Cependant la mise en oeuvre d'une démarche qualité n'est pas toujours liée a une recherche de certification de même l'obtention d'une certification n'est forcement un gage de la qualité des produits ou services offertes par l'entreprise puisque elle constate la conformité a des exigences spécifiée qui peuvent être fixé a une niveau qui ne correspond pas aux attentes des consommateurs^37(*).

2.2- Principales certifications volontaires

Dans les domaines de l'industrie et des services, il existe plusieurs types de Certifications volontaires qui répondent à des besoins différents. Certaines s'intéressent aux systèmes de management (certifications sur la base des normes ISO 9001, ISO 14001 SA 8000 et NM 00.5.801), d'autres aux produits ou aux services finaux (certification de produits industriels ou de services).

· La certification ISO 9001 d'une entreprise garantit que son système de management de la qualité est fondé sur des principes dont l' » approche processus « et l' » orientation client « sont les plus importants. Elle est délivrée sur la base de la conformité à la norme internationale ISO 9001. C'est avant tout un outil de confiance entre clients et fournisseurs.

· La certification ISO 14 001 permet à une entreprise de faire attester la conformité de sa politique et de ses processus aux exigences relatives à l'élaboration, la mise en oeuvre, la maintenance et l'évaluation d'un système de management environnemental.

· La certification de personnel SA 8000 et le système NM 00.5.801relative à la Santé et à la Sécurité au Travail , atteste la compétence de professionnels pour accomplir des tâches déterminées au regard de critères préétablis. Elle vise à fournir aux clients une base d'appréciation plus objective sur la qualification professionnelle des individus.

· La certification des produits industriels et des services s'adresse au client final, consommateur ou utilisateur. En effet, l'approche qualité du produit ou service repose sur un niveau de résultat défini dans un référentiel par un ensemble de caractéristiques auxquelles le produit ou le service doit répondre.

2.3- Démarche de certification

La certification est toujours une tâche important pour l'entreprise. Pour celle ci la certification est un investissement en travail, en temps et en argent qui ne peut être rentabilisé que sur la longue période. Ainsi la démarche certification peut s'appuyer sur les recommandations suivantes ^38(*):

Ø Choisir le modèle qui convient le mieux a son entreprise ou a une partie de l'entreprise ;

Ø Faire un état de l'existant (ce qui existe déjà dans l'entreprise et qui n'est pas toujours formalisée) ;

Ø Mobiliser les ressources humaines par une formation adéquate (cultures, responsabilités etc.)

Ø Définir un tableau de bord qualité pour mesurer les progrès obtenus de manière a préservé dans cette direction ;

Ø Documenter et compléter le système qualité pour faire converger vers le niveau d'exigences retenues.

2.4- L'audit et la certification

Pour s'assurer de l'aptitude d'une entreprise (entant que fournisseur) à fournir régulièrement la qualité requise, deux aspects sont nécessaire^39(*) : L'évaluation technique et technologique : l'entreprise dispose-t-elle des équipements et des savoirs- faire pour réaliser la qualité demandé et l'évaluation de l'organisation générale de système de qualité afin de détecter les non conformités et éviter la génération des non conformités afin qu'il n'affecte pas le client. Cette dernière évaluation concerne les audits qualité en comparent le système de qualité de l'entreprise (existants et appliqués) à une organisation de référence définie par le client comme étant propre a lui donner confiance.

Après avoir étudié le rôle de processus de normalisation et de certification au niveau international, on va traiter les différents aspects et leurs facteurs de continuité à l'échelle internationale.

3-La normalisation au Maroc

Le processus de normalisation peut contribuer à éliminer et éviter tous les obstacles au commerce, aux investissements et également faciliter les transfere de technologies et améliorer la compétitivité des entreprises marocaines.

3.1- Présentation sur la normalisation au Maroc

Dans le cadre de l'ouverture de l'économie marocain sur le marché international et l'avènement en force des concepts de la qualité entant qu'un outil privilèges, la normalisation constitue un élément essentiel de la stratégie de développement de l'économie national. Elle a pour objet de mettre à la disposition des entreprises marocaines des documents de référence visant la promotion de la qualité. Plusieurs organisations ont était mises en place à cette fin à savoir :

Le Conseil Supérieur de la Qualité et de la Productivité (CSIQP) chargé d'établir les directives en matière de normalisation et de donnes un avis autorisé sur le progrès des normes marocaines en vue de leur homologation

Service de Normalisation Industriel Marocaines (SNIMA) qui assure la coordination des travaux de normalisation à l'échelle national et veille notamment à mettre à la disposition des comités de normalisation la documentation technique nécessaire pour l'élaboration de projet des normes marocaines. Le SNIMA est chargé également de diffusion de l'information normative et de l'édition et de la vente des normes marocaines et des documents à caractère normative.

Les Comités Techniques de Normalisation qui sont composés de représenter des administrations nécessaire, ceux de la profession, des laboratoires et des utilisateurs concernés par le produit à normalisé. Ils sont chargés de l'élaboration de projet des normes.^40(*)

À ce jour, Le SNIMA est la seule autorité qui puisse définir et certifier des normes marocaines, et leur octroyer la marque NM de conformité. Le SNIMA a élaboré plus de 5 500 normes, dont la plupart sont fondées sur des normes internationales ou sur celles de l'Union européenne. L'élaboration des normes est menée selon le code de bonne pratique de l'ISO et de l'OMC. Le SNIMA est la référence désignée pour toutes les demandes des renseignements en relation avec l'Accord de l'OMC sur les obstacles techniques au commerce. Le SNIMA assure le secrétariat pour plus de 78 comités techniques relevant de différents ministères.^41(*)

Dans le bute d'aboutir a une meilleur organisation de l'activité normative à l'échelle national est d'assurer une dynamisation des comites techniques de normalisation, la procédure suivante définit les orientations générales susceptibles de contribuer a la promotion de cette discipline et a la clarification des tâches des différentes intervenants dans le processus de normalisation et de certification :

3.2- Statistiques sur la normalisation au Maroc

Le champ d'application des normes couvre l'ensemble de l'activité économique, mécanique, métallurgique, électricité, agriculture, agroalimentaire, chimie, textile, énergie, transport, santé environnement, informatique etc. il s'étend également aux domaines de management de la qualité des services.

Le bilan de la normalisation au niveau national se chiffre actuellement par un nombre très important des entreprises certifiées selon différents systèmes de management (voir le tableau).

Système de management	Nombre d'entreprises certifiées	Normes concernés
Système de management HACCP	15	NM 08.0.002
Système de Management de la Sécurité des Denrées Alimentaires (SMSDA)	4	NM ISO 22 000
Système management de la qualité.	163	NM ISO 9001
Système de management environnemental (SME)	23	NM ISO 14001
Système de Management de la Santé et de la Sécurité au Travail (SMSST)	12	NM .005.801
Système de management de la conformité sociale(SMCS)	1	NM 00.5.601

A partir des statistique ci-dessus on remarque que les entreprises marocains s'intéresse de priorité au système de management de la qualité et ceux avec un pourcentage de 75%. De même l'adaptation en normes environnementales constitue aussi un objectif très important pour les entreprises nationaux ce qui représente 11% de la totalité des systèmes ainsi misent on enquête.

Le système de management HACCP occupe la troisième place des normes choisi par ces entreprises avec un pourcentage de 7%, tandis que 5% des entreprises ont était certifiées par le système de management de sécurité et de santé de travail (SMSST) et 2% seulement pour le Système de Management de la Sécurité des Denrées Alimentaires(SMSDA)

Par contre la majorité des entreprises certifiées au Maroc ne s'intéresse plus au système de management de conformité sociale (une seul entreprise à était certifiée).

Conclusion

Après un aperçu sur le concept de la qualité ses techniques de management et ses aspects pratiques, on peut conclure que le système de management de la qualité est une nouveauté de stratégie qui concoure à la dynamique de l'entreprise et sa performance.

Par ailleurs, au Maroc, la qualité est devenue une nécessité ; non un choix stratégique ; elle conditionne la survie des entreprises marocaines et par conséquent, la croissance de notre économie.

Chapitre 2 : Méthodologie d'enquête et présentation du champ

L'étude théorique a montré que le management de la qualité a une importance primordiale au sien des entreprises marocaines notamment celles de secteur industrielle.

Toutefois pour examiner la place de ce système au sien de ces entreprises et vérifier le degré d'efficacité et de performance de ce système, nous avons effectué une enquête sur un échantillon choisi à travers un questionnaire qu'on a établi afin d'étudier d'une manière profonde la réalité de la pratique du management de la qualité.

Ainsi le présent chapitre sera consacré à l'étude empirique en s'articulant autour des points suivants :

· Aperçus générale sur le secteur industrielle de la région Meknès- Tafilalt ;

1- Aperçu général sur le secteur industrielle de la région Meknès- Tafilalt

La région Meknès- Tafilalt se situe au coeur du territoire marocain, ce qui le rend au centre des voies de communication du Nord du pays, de son Est, et l'ouest vers le sud.

Meknès est une ville impériale et riche par son histoire et sa géographie permettant d'enrichir toute la région. Cette dernière constitue un pôle économique très important dans 3% de la production à l'échelle national, de même elle a réalisé 3% de la valeur ajoutée industrielle et 2% des exportations industrielles.

Nul ne peut ignorer la place du secteur industrielle dans l'économie marocain et plus particulièrement de la région Meknès -Tafilalt puisqu'il constitue l'une des base de l'économie de cette région de fait qu'elle est plus large et qui contient plusieurs branches d'activités parmi celles ci on trouve :

L'intérêt de management de la qualité dans ce secteur s'explique par les exigences croissantes des consommations et des opérations commerciales et multiplicité dans ce domaine.

2- Elaboration du questionnaire

Le questionnaire vise à recueillir des informations pertinentes permettant une interprétation univoque des réponses, il est nécessaire qu'il soit facile à comprendre et simple à remplir.

Les concepts utilises doivent satisfaire les objectifs de l'enquête et permettre d'obtenir des réponses précises et cohérentes.

Il faut accorder une place importante aux questions fermés c'est-à-dire : une liste de réponses possibles proposées à l'interviewe.

Les questions doivent être enchainé selon la technique dite d'entonnoir : « des questions générales aux questions spécifiques, des questions plus facile au question plus difficiles ». Et ce pour faire face aux réticentes naturelle des individus et aussi à leur manque d'informations et à leurs incapacités à analyser et à expliquer leurs propres actes.

3- Contenu du questionnaire

La première partie de notre questionnaire (voir annexe) est consacré à l'identification des entreprises enquêtées en ce qui concerne le raison social, leur activité, leur date de création, ainsi que leur chiffre d'affaire et leur capital social.

Dans un deuxième point en essaie de dégager les pratiques de management de la qualité dans ces entreprises, concernant la signification, le service qui l'occupe et leurs outils utilisés ainsi que les différents normes obtenues.

La troisième partie de ce questionnaire est destiné à mesurer la performance de ce système dans les pratiques de ces entreprises sur différents points que soit économiques, commerciaux, sociales et sociétales et aussi connaitre le rôle des pouvoirs publics dans la promotion de la qualité de ces entreprises.

4- Constitution de l'échantillon

L'échantillon doit être représentatif c'est-à-dire doit refléter dans sa structure la diversité réelle de la population de base.

Les critères de choix de l'échantillon ont été effectuées d'une manière à ce que toutes les entreprises qui constituent ce dernier, opèrent dans le secteur de l'industrie en général et se concentre essentiellement dans la zone industrielle Sidi BOUZEKRI.

Le point commun entre ces entreprises enquêtées ; c'est qu'elles sont toutes de petite et moyenne taille.

5- Lancement de l'enquête sur le terrain

Cette étape de l'enquête consiste à la disposition du questionnaire auprès des différentes entreprises qui constituent la population de base dans notre cas, qui au nombre 15 sociétés industrielles sur lesquelles on a distribué au cours de moi mai, seulement 3 entreprises ont répondu favorablement.

Durant notre enquête, nous avons rencontré des difficultés lors de la collecte des données concernant les entreprises qui ont refusées de nous aider au remplissage du questionnaire sous prétexte que le directeur n'est pas disponible et la peur de l'utilisation des informations pour des fins fiscal. Ce qui nous a imposé une limitation du terrain d'enquête.

Donc la présentation de terrain d'enquête va être concentrée seulement sur l'étude de 3 entreprises.

6- Champ d'enquête

Notre échantillon se compose de trois entreprises situées à la zone industrielle SIDI BOUZEKRI a savoir :

· ELFILALI de bétons et métal : fabrication et vente de matériaux de construction;

Chapitre III : Interprétation des résultats d'enquête

Section 1 : Interprétation des résultats

1- Identification de l'entreprise

Entreprises	Raison social	Activité	Date de création	Capital social	Chiffre d'affaire
E1	ELFILALIA de béton et métal	Fabrication et vente de matériaux de construction	2004	4200000 DH	15000000 DH
E2	CASBAH CONFECTION SARL	Confection de vêtements	1999	100000 DH	-
E3	SORIMAC	Vente de matériaux de construction	1987	5000000 DH	250000000 DH

A partir de ces donnée on remarque que ces entreprises sont de petite et moyenne taille, elles visent principalement le marché local pour commercialiser leurs produits.

2- Management de la qualité

D'après cette question nous avons essayés de savoir la signification de la qualité pour les entreprises industrielles et on' a constater les résultats suivant : 25% des entreprises ; la qualité signifie pour elle une bonne image de l'entreprise , 25% pensent que la qualité doit améliorer le profil ; 25% des entreprises voient que la qualité signifie la satisfaction des besoins clients, 17% d'autres stipulent que la qualité doit être conforme aux normes usuelles tandis que 8% des entreprises pensent que la qualité est un produit de luxe .

Ce tableau montre que l'indicateur « qualité » est choisi par 66,7% des entreprises ce qui le classe dans la première place suivi par « le coût de revient bas » qui représente 33,33% de l'échantillon étudié, ainsi, « la fiabilité », « la diversité accrue » et « les délais réduits » occupe la troisième place avec 0%.

D'après les donnés ci-dessus il n'existe de service de qualité que dans 66 ,7% des entreprises et donc 33 ,3 % ne le possède pas.

L'existence d'un service de la qualité montre l'importance de cette dernière dans les entreprises, mais qui assure la direction de ce service au sein de l'entreprise ?

D'après le graphique ci-dessus, 33, 3% des entreprises observées le service de qualité dépend de président directeur général, et 33,3% de ces entreprises, le service qualité dépend du comité de qualité.

D'après cette question nous avons essayés de savoir qu'est ce qu'un produit de qualité pour l'entreprise. D'après l'analyse des résultats obtenus nous avons constatés que 60% des entreprises interrogées pensent qu'un produit de satisfaction des besoins, ainsi que 20% disent qu'un produit contrôlé, tandis que 20% voient qu'un produit de luxe.

Ce service a-t-il un pouvoir de contrôle ou d'audit sur les autres services ?

Pour 66,7% les entreprises étudiées, le service qualité exerce un pouvoir de contrôle sur les services qui sont liée a la production de l'entreprise, par contre 33,3% des entreprises a seulement un pouvoir d'audit ou de contrôle sur tous les services.

Cette question est composée de deux questions. Avec la première on essaye de testé si les entreprises ont une idée sur les différents outils du management de la qualité ? Et en a eu les résultats suivantes :

On observe que la totalité des entreprises enquêtés non pas une idée sur ces outils de management de la qualité et c'est ce qu'on observe bien dans la deuxième question.

Ces résultats indiquent que la pluparts des entreprises marocaines n'ont pas une certification selon ces différents modèles déjà cités, ainsi 33 ,33% ont prévu de se certifie selon les normes ISO 9000 et ISO 14000, et les autres n'y pensent pas.

3- Mesure de performance

Sur le plan économique, l'implantation d'une démarche qualité au sein des entreprises enquêtées a abouti à une augmentation de la productivité en baissant les couts ce qui permet de réaliser des chiffres d'affaire très élevés (économie d'échelle).

L'analyse de l'impacte de démarche qualité sur le niveau commercial des entreprises enquêtées, montre une baisse de quantité des produits mise en rebuts et les défauts de production (66.7%) grâce au contrôle qualité faits sur leur produits. Par contre les délais de livraison ne connait pas aucun changements de fait de leurs indépendance de concept qualité dans ces entreprises (33.3%).

Pour augmenter la part de marché, d'une part, les entreprises se réfèrent à la démarche qualité avec un taux insuffisant de 33.3%. D'autre part, les autres entreprises pensent que l'implantation de cette démarche n'a aucune influence sur cette part.

A partir des données ci-dessus il est bien claire que la majorité des entreprises se dirigent vers le même sens et déclarent que dans la plupart des temps la démarche qualité n'a pas d'incidence direct sur le niveau général de l'emploi permanent et sur le nombre d'accidents du travail et ceux avec un taux de 66.6% des entreprises. A cet effet les entreprises de cette région ne pratiquent pas la démarche qualité dans leur contexte social.

Au plan sociétal la pratique de système qualité constitue une valeur ajoutée pour ces entreprises en totalités et l'aides a augmenté la qualification de leurs employés en améliorant leurs capacités de production. De plus il vise à dégager des bonnes pratiques de respect de l'environnement.

Votre entreprise a-t-elle bénéficié de l'appui du ministère de commerce et de l'industrie pour la promotion de la qualité et la normalisation ?

A partir des donnés ci-dessus on observe que 66.7 % des entreprises n'a pas encore bénéficier d'aucun assistance des pouvoirs publiques en ce qui concerne la promotion de la qualité et la normalisation. C'est ce qu'expliques bien les différents résultats déjà analysés que ce soit au niveau de rôle de la qualité, les outils utilisés dans ce système ainsi que le non certification de ces entreprises.

Ainsi seulement 33.3 % de ces entrepris qui ont commencés le traitement de ces appuis avec le ministère de commerce.

Quels sont les problèmes reçus relatifs à l'application de management de la qualité dans votre société ?

Durant notre enquête on n'a pas assez dégagé les vrais problèmes reçus relative à l'application du management de la qualité dans ces entreprises. Pour cela on se limitera à dire que quelques entreprises ont réclamées que le manque de la main d'oeuvre qualifiée dans ce domaine.

Section 2 : Synthèse des résultats :

Apres une étude théorique qui à montré que le management de la qualité constitue un gage de survie dans les marchés et un avantage qui permet au entreprises d'amélioré leurs performances, on va essayer de commenté dans cette section les résultats obtenus lors de l'enquête a fin de donner une vue d'ensemble sur la réalité de ces pratique.

Les études de cas que nous avons présentées avaient pour objet d'étudier le système de management de la qualité installé dans les entreprises de la région Meknès.

En effet, ces études nous ont permis de dégagé la réalité amer des entreprises et de l'économie en général, puisque notre échantillon, appartiens au petit et moyens entreprises qui représente la majorité du tissu économique national, ne dispose pas d'une certification

Cependant ces résultats peuvent être expliqué par la nature de l'activité exercer par les entreprises objet d'enquête, dont la majorité de production et destiné au marché local c'est-à-dire des produits qui ne trouve pas une forte concurrence de plus de la méconnaissance de la plupart des directeurs de concept management de la qualité.

Cette difficulté est due au faite qu'il est ni facile à évaluer objectivement ni à mesurer qualitativement.

Conclusion générale

En comparant les études théoriques menés dans le premier chapitre avec l'étude empirique, nous constatant qu'il y'a une énorme différence entre la réalité et la théorie.

L'objectif de ce travail était de réaliser un diagnostic du secteur industriel au niveau du management de la qualité, puisque aujourd'hui la qualité est plus qu'une mode, un simple argument commercial ou un outil de gestion. La gestion de la qualité c'est surtout un état d'esprit, l'esprit qualité.

Ainsi, nul ne peut ignorer le rôle de qualité dans la pérennité et la prospérité des entreprises.

D'après notre étude théorique et suite a l'analyse des volets empiriques, la pratique du management de la qualité semblerait encore timide ou parfois méconnu dans la région de Meknès.

Malheureusement, nos entreprises sont encore loin de possédés même une simple certification.

Le management de la qualité est un luxe que beaucoup d'entreprise ne peuvent pas atteindre a court terme qu'avec une maitrise des couts, par une mutation technologique, et enfin par le dialogue social qu'il s'agisse de la communication interne ou des relation de l'entreprise avec se interlocuteurs externe, plus particulièrement les consommateurs.

Annexe

· Raison sociale:......................................................................

· Activité:.............................................................................

· Date de création :..................................................................

· Capital social:.......................................................................

· Chiffre d'affaire :...................................................................

· Personnel statutaire:...............................................................

· Ouvriers:.............................................................................

· Cadre supérieur:.....................................................................

Sans opinion	Tout a fait d'accord	D'accord	Pas d'accord	Pas de tout d'accord
					Une bonne image de l'entreprise
					Amélioration de profil
					Satisfaction des besoins des clients
					Des produits de luxe
					La conformité aux normes usuelles

Autres à préciser:...........................................................................

2- Classer les indicateurs ci-dessus en fonction de leur importance pour atteindre l'excellence ?

Autre à préciser:.....................................................................

Autre à préciser:............................................................................

Autres à préciser:........................................................................

6- Ce service a-t-il un pouvoir de contrôle ou d'audit sur les autres services ?

Autres:...................................................................................

Autre à préciser :.....................................................................

	Oui	Non	Prevue
ISO 9000
HACCP
ISO 14000
SA 8000

Autre a précisé:........................................................................

Mettre en oeuvre des actions conduisant a l'application des règles et procédure

Analyser les pratiques existantes avec les exigences du model de norme choisie pour en déduire les écarts et déterminer les modifications nécessaires

Autre à préciser:...............................................................

Plan économique et financier		aucun	baisse	Inchangé	augmentation
	coût
	production
	Chiffre d'affaire
	Délai de livraison
	Rebut et défaut de production
Plan commercial	Part de marché
	Accident de travail
Plan social	Emploi permanent
	Qualification
	Respect de l'environnement
Plan sociétal	Emploi

10- Votre entreprise a telle bénéficier de l'appui de ministre de commerces et de l'industrie pour la promotion de la qualité et la normalisation ?

Assistance directe de ministre pour la mise en place d'un système assurance qualité

Autre à préciser :...................................................................

11- Quels sont les problèmes reçus relatifs à l'application de management de la qualité dans votre société ?

.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

· Nom et prénom:.....................................................................

· Sexe :.................................................................................

· Poste occupé:........................................................................

· N° Tel:................................................................................

BIBLIOGRAPHIE

· Willy A.sussland 1996 « le manager, la qualité, et les normes ISO » France.

· K.OZIKI et T.ASAKA « les outils de la qualité », édition AFNOR gestion, paris de défense.

· Guy LAUDOYER, 2000 « la certification ISO9000 un moteur pour la qualité », édition d'organisation.

· G.F/KAMISKE et J.P.BRAUR, 1995 « management de la qualité de A à Z », édition MASSON.

· Louis E.Schultz, 1997 « Qualité les grands courants et les hommes », édition AFNOR, Paris.

· H.S.Gitlow et S.J.Gitlow, « Le guide Deming pour la qualité » édition AFNOR gestion.

· Kazuo OZEIKI et Tetsuichi ASAKA, 1992 les outils de la qualité, édition afnor gestion.

· Genihi Taguchi, 1990 «Robust quality», Harvard business review (janvier-fevrier).

· James Lamprecht 1997 « iso 9000 se préparer à la certification » conseiller d'édition Michel Périgord. France.

· D.Duret, M.Pillet 1998 « qualité en production de l'iso 9000 ou outil de la qualité » édition d'organisation.

Table des matières

* ² Willy A.sussland 1996 « le manager,la qualité,et les normes ISO » France.

* ³ D.DURET et M.PILLET 1998 « qualité en production », édition d'organisation.

* ⁴ Willy A.Sussland, 1996 « le manager, la qualité, et les normes ISO » France.

* ⁵ K.OZIKI et T.ASAKA « les outils de la qualité », édition AFNOR gestion, paris de défense

* ⁶ Guy LAUDOYER, 2000 « la certification ISO9000 un moteur pour la qualité », édition d'organisation.

* ⁹ G.F/KAMISKE et J.P.BRAUR, 1995 « management de la qualité de A a Z », édition MASSON.

* ¹⁰ D. Duret et M. Pillet, 1998 « Qualité en production », édition d'organisation.

* ¹¹Louis E.Schultz, 1997 « Qualité les grands courants et les hommes », édition AFNOR, Paris.

* ¹² Louis E.Schultz, 1997 « Qualité les grands courants et les hommes », édition AFNOR, Paris.

* ¹³H.S.Gitlow et S.J.Gitlow, « Le guide Deming pour la qualité » édition AFNOR gestion

* ¹⁴ D.Duret et M. Pillet, 1998« Qualité en production », édition d'organisation.

* ¹⁹ Louis E.Schultz, 1997 « Qualité les grands courants et les hommes », édition AFNOR, Paris.

* ²⁰ Louis E.Schultz, 1997 « Qualité les grands courants et les hommes », édition AFNOR, Paris.

* ²¹ Kazuo OZEIKI et Tetsuichi ASAKA, 1992 les outils de la qualité, édition afnor gestion.

* ²² Genihi Taguchi, 1990 «Robust quality»,Harvard business review (janvier-fevrier).

* ²³ Louis E.Schultz, 1997 « Qualité les grands courants et les hommes », édition AFNOR, Paris.

* ²⁴ W.sussland, 1996 « le manager, la qualité et l'ISO900 vers la qualité totale » France.

* ²⁸ Shoji Shiba,A.Graham

D.Walden :2003 «TQM:4 révolution de management »

* ³⁴ Guy Daudoyer « Certification iso 9000 un moteur pour la qualité » édition d'organisation ; 1998

* ³⁵ My Abdelah AMADOUR La qualité comme s'y prendre au Maroc Edition Ain Saba Casablanca ; 2000

* ³⁶ James Lamprecht 1997 « iso 9000 se préparer à la certification » conseiller d'édition Michel Périgord. France

* ³⁸ D.Duret, M.Pillet 1998 « qualité en production de l'iso 9000 ou outil de la qualité » édition d'organisation

* ³⁹ Guy Daudoyer 1998 « certification iso 9000 un moteur pour la qualité »

* ⁴⁰ « Qualité et sécurité et environnement au Maroc » 2009 « www.qsmaroc.ma »