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RAPPORT DE STAGE
ASSISTANT GESTIONNAIRE
ADMINISTRATIF
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PROGRAMME
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PGE_ANNEE 2
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CURSUS
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FINANCE D'ENTREPRISE
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ANNEE SCOLAIRE
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2010-2012
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TUTEUR ENTREPRISE
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Didier MAILLARD
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MAITRE DE STAGE
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Jean-Paul MOYAUX
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SOULEYMANE KODIONGUE BAMBA PGE ANNEE
2_2010/2012
TABLES DES MATIERES
REMERCIEMENTS 2
INTRODUCTION 3
PARTIE N°1. PRESENTATION DE LA SOCIETE
GENERALE..................... ..................... 4
L'entreprise...........................................................................................................................
4
Lespôles d'activité.................. 4
2.1 Le réseau de détail et services financiers 5
2.2 La gestion d'actifs et services aux
investisseurs..............................................................5
2.3 Banque de financement et
d'investissement................................................................
6
3. Les directions et
Filières................................................................................................6
3.1 La filière
communication..................................................................
6
3.2 La filière
DEVL..................................................................... 7
3.3 La filière Ressource Humaine 7
3.4 La direction des
risques................................................ 8
3.5 La direction des
ressources...........................................
.................................... 8
PARTIE N°2. RAPPORT
D'ACTIVITE.....................................................................
............ 10
1. Présentation du
service..................................................................................
10
1.1 Le CSP
P2I...................................................................................................
10
1.2
Missions......................................................................................................
10
1.3 Audit et gestion des factures en rejet du
périmètre CSP P2I...................11
1.4
Reporting.....................................................................................................12
2. Apport de mes etudes dans la realisation du
stage....................................... 15 2.1 Contrôle de
gestion.....................................................................................15
2.2 Droit............................................................
............................................. 15
PARTIE N°3. APPORT DU STAGE ET
CONTRIBUTION.........................................................16
1. Acquisition
professionnelle............................................................................16
2. Acquisition
technique......................................................................................17
3. Contribution.....................
........................................................................ ...
18
CONCLUSION..................................................................
................................................... 20
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier toute l'équipe
pédagogique de l'ESC DIJON BOURGOGNE, ainsi que les intervenants
professionnels responsables de la formation du MASTER FINANCE D'ENTREPRISE,
pour avoir assuré la partie théorique dudit cursus.
Je remercie également Monsieur Jean-Paul MOYAUX,
professeur expert et mon tuteur de stage pour son aide précieuse et ses
conseils portant sur le déroulement des missions évoquées
dans ce rapport.
Je tiens à remercier tout particulièrement et
à témoigner toute ma reconnaissance à Didier MAILLARD ex
responsable fonction support à la direction des achats pour m'avoir
d'abord offert la chance d'intégrer ce grand groupe bancaire et
financier qu'est la SOCIETE GENERALE et ensuite pour m'avoir guidé et
suivi tout au long de mon stage au sein de l'entreprise. Ses conseils et sa
disponibilité ont été d'une extreme importance dans la
réalisation de ce stage.
Mes remerciements vont aussi à l'endroit de toute
l'équipe support du CSP de RESG/ACHAT pour avoir faciliter mon
intégration au sein de l'équipe et pour avoir été
toujours disponible à mon égard. Ces personnes sont :
Monsieur Dominique JULIEN, gestionnaire fonction support ;
Mademoiselle Aziza DJAIDJA, gestionnaire fonction support ;
Madame Jennifer CHEVAILLIER, gestionnaire fonction support et
chargée des reportings; Madame Marie-Thérèse Wendling,
gestionnaire fonction support
Madame Martine FAUCHER, gestionnaire fonction support ;
Je n'oublierai pas non plus Monsieur Luc JALABERT,
contrôleur de gestion, pour ses nombreux conseils et sa
disponibilité, ainsi que Monsieur Philipe PETRIS, responsable fonction
support et remplaçant de Didier Maillard pour sa confiance placée
en moi.
INTRODUCTION
La mise en place des centres délivrant des services
partagés (CSP) dans les entreprises est de plus en plus courante. Les
centres de services partagés (CSP) étaient au début de
leur apparition, l'apanage des grands comptes, des grosses PME et des
administrations. Un CSP est une entité autonome qui assure une
activité, comme par exemple la gestion de la paie, pour toute une
entreprise. Cette activité, auparavant disséminée dans les
pôles d'activités et les directions fonctionnelles, devient donc
centralisée. L'objectif d'un CSP est de réduire les coûts
en industrialisant les processus, d'améliorer les délais et la
qualité du service délivré, d'harmoniser les pratiques au
niveau d'une entreprise, d'un groupe... Les centres de services partagés
ne sont plus uniquement cantonnés à des actions
répétitives à faible valeur ajoutée, certains
deviennent des pôles d'expertise. A l'origine, les CSP se
développaient sur les fonctions supports telles que la finance ou les
ressources humaines, avant de s'étendre à l'informatique, aux
achats et aux back-offices métier comme, l'administration des ventes, la
gestion des contrats... La mise en place d'un CSP s'accompagne
généralement d'une remise à plat des processus et peut
exiger le déploiement de nouveaux outils informatiques. Ainsi, il est
également courant de constater une rationalisation des relations avec
les fournisseurs qui participent à l'offre de services. A la
Société Générale, le RESG, la direction des
ressources, a entrepri depuis trois années la mise en place de plusieurs
CSP dont les objectifs sont d'accompagner le Groupe dans l'industrialisation de
son modèle opérationnel afin de répondre aux enjeux de
performance économique, de maîtrise des risques et
d'amélioration de services aux clients. Toutefois, la mise en place de
cette stratégie de mutualisation est sujette à de nombreux
défis tels que l'expérimentation de nouvelles façons de
travailler aussi bien avec les équipes internes qu'avec les partenaires
externes, l'élaboration de nouvelles méthodes, la gouvernance
collective, création d'outils sur tous les volets : finance
(facturation, fiscalité), RH (formation, accompagnement), gestion de la
relation client, achat... Ce sont autant de sujet initiés et
développés par le RESG pour la mise en place de ses centres de
services partagés.
PARTIE I. PRESENTATION DE LA SOCIETE GENERALE
1. L'ENTREPRISE
Groupe d'envergure internationale, la SOCIETE GENERALE, est
l'un des tous premiers groupes européens de services financiers. La
Société Générale exerce dans la banque de
détail et les services financiers, la gestion d'actifs et services aux
investisseurs et dans la banque de financement et d'investissement.
L'entreprise est présente dans 85 pays et emploie 157000 collaborateurs
de 120 nationalités, dont une majorité hors France
métropolitaine. Le groupe accompagne quotidiennement plus de 33 millions
de clients à travers le monde.
2. LES PÔLES D'ACTIVITE
2.1 Le réseau de détail et services
financiers
· Banque de détail en France (BDDF)
Le réseau de la banque de détail de la SOCIETE
GENERALE est composé de 3 enseignes qui sont : Société
Générale, banque nationale ; Crédit du Nord, groupe de
banques régionales ; Boursorama Banque, acteur clé de la banque
en ligne en France. Ce réseau, national, regroupant 40000 collaborateurs
est au service de 10 700 000 clients particuliers et de plus de 500 000 clients
professionnels.
· Banque de détail à l'international
(BHFM)
La banque de détail à l'international,
présente dans 37 pays, elle regroupe 3800 agences pour 62500
collaborateurs environs. Cette entité est au service de 12 millions de
clients particuliers et de 800 mille entreprises.
· Services financiers spécialisés et
assurances
Le pôle des services financiers et
spécialisés de la Société Générale
propose pour sa clientèle professionnelle et de particuliers, des
solutions de financement et de gestion des équipements, des
crédits à la consommation et des produits d'assurances vie et
dommages.
2.2 La gestion d'actifs et services aux investisseurs
(GIMS)
Le pôle GIMS (Global Investment Management & Services)
regroupe quatre domaines d'expertise au service des investisseurs :
· La Banque privée
Société Générale Private Banking,
offre des solutions de gestion de fortune à une clientèle
d'entrepreneurs et de particuliers fortunés. Elle propose des solutions
d'ingénierie financière et patrimoniale (conseils en
fiscalité, trust...) internationale Elle emploie 2800 collaborateurs et
est présente dans 19 pays.
· Métier titres
Avec Société Générale Securities
Services (SGSS), le groupe offre une gamme complète de services
adaptés aux dernières évolutions des marchés
financiers et de la réglementation : services de compensation, de
conservation et de banque dépositaire, de conservation pour la
clientèle de détail, d'administration de fonds et asset
servicing, de gestion des liquidités.... Avec 4000 collaborateurs, SGSS
est le second conservateur global européen avec 3407 milliards d'euros
d'actifs conservés.
· Gestion d'actifs
A travers la société AMUNDI dont elle
possède 25% des parts, Société Générale
dispose d'un acteur majeur de la gestion d'actif dans le monde. AMUNDI avec
689,50 milliards d'euros d'actifs sous gestion se classe au 8ème rang
mondial des acteurs de l'asset management.
· Courtage sur produit dérivés
A travers Newedge, filiale à 50/50 de Crédit
Agricole CIB et de Société Générale, le groupe est
un acteur majeur du courtage multi-asset grâce à sa position de
leader dans l'exécution et la compensation des produits
dérivés listés. Avec près de 2 800 collaborateurs
répartis sur 20 places financières
mondiales, Newedge permet à sa clientèle
institutionnelle d'accéder à plus de 85 marchés dans le
monde.
2.3 Banque de financement et d'investissement
Société Générale Corporate &
Investment Banking (SG CIB) est l'un des piliers du Groupe
Société Générale. Elle est présente sur tous
les principaux marchés, avec près de 11 000 collaborateurs dans
33 pays à travers l'Europe, l'Amérique et l'Asie-Pacifique.
· Banque d'investissement
Elle offre une approche de conseil globale, des fusions &
acquisitions jusqu'à l'optimisation de la structure du capital. Elle
regroupe les accès aux marchés de capitaux dettes et actions,
propose des solutions intégrées et sur mesure de levée de
capitaux pour accompagner la stratégie de des clients.
· Activités de marché
A travers sa plateforme intégrée et multi
sous-jacents de 2600 professionnels, le groupe offre un accès global aux
marchés actions, crédit, taux & change, matières
premières et investissements alternatifs. Elle développe conseil,
solutions d'investissement et de gestion du risque pour les besoins
spécifiques de chaque investisseur, grâce à sa franchise
dérivés actions.
3. LES DIRECTIONS ET FILIERES
3.1 La filière communication (COMM)
La filière Communication a pour mission le
renforcement de la cohérence des informations émises par le
Groupe. Elle élabore les axes de communication en organisant les
relations avec la presse, les stratégies de marque et les actions de
communication. Cette filière avec ses 500 communicants à travers
le monde contribue au renforcement de l'image de marque du groupe ainsi qu'a
fédérer l'ensemble des 157.000 collaborateurs autour d'une
culture et des valeurs communes.
3.2 La filière DEVL (Direction Financière et
du Développement)
Cette direction a pour objectif d'assurer, de promouvoir et
de coordonner les divers aspects de la gestion financière et de la
stratégie du groupe. La filière DEVL a aussi pour but d'assurer
la cohérence du pilotage du groupe. La direction financière et du
développement du Groupe Société Générale,
à l'image d'une holding, assure l'ensemble des fonctions
financières centrales. La filière finance, créée en
2002 regroupe aujourd'hui près de 6000 collaborateurs présent sur
les 5 continents et est basée dans environs 62 pays.
3.3 La Direction des Ressources Humaines Groupe (DRHG)
Cette filière a pour mission de définir les
politiques permettant d'anticiper les évolutions RH. Elle apporte les
expertises nécessaires pour accompagner les politiques RH des
pôles d'activités et directions fonctionnelles.
Positionnée sur des activités de services, les
performances de la direction des ressources humaines du groupe reposent
essentiellement sur celles des hommes et des femmes qui la composent, et leur
engagement sur les objectifs stratégiques du Groupe. La gestion des
ressources par la DRHG se doit de prendre en charge et de valoriser la
diversité des métiers et des activités du groupe. L'action
de la direction des ressources humaines doit être porteuse de
cohésion et d'attractivité pour l'ensemble des collaborateurs de
façon à ce que les cultures plurielles des branches se
développent dans le respect de la culture du Groupe. La DRHG fonde son
action sur les valeurs communes du groupe que sont le professionnalisme,
l'esprit d'équipe, l'innovation ; sur une communication claire et une
image forte ; sur des politiques et des processus de gestion communs en
matière de rémunération, d'emploi, de management,
d'environnement. Les enjeux sont importants : la transversalité des
carrières, la gestion différenciée des
rémunérations, le renouvellement des générations,
la cohésion managériale, l'engagement des collaborateurs vis
à vis de l'entreprise.
3.4 La direction des Risques (RISQ)
La Direction des Risques (RISQ) a pour principale mission de
contribuer au développement des activités et de la
rentabilité du Groupe Société Générale par
la mise en place d'un dispositif de maîtrise des risques.
Dans l'exercice de ses fonctions, RISQ concilie l'indépendance
par rapport aux Métiers avec une collaboration étroite avec les
Pôles d'activités qui sont responsables, en premier ressort, des
opérations qu'elles initient. Dans ce cadre, RISQ : contribue à
la définition d'une politique de crédit tenant compte des
objectifs commerciaux des Métiers et des enjeux de risques
correspondants ; elle assure le recensement de l'ensemble des risques du Groupe
; définit ou valide les méthodes et procédures d'analyse,
de mesure, d'approbation et de suivi des risques ; s'assure notamment de
l'efficacité des systèmes de notation des risques de
crédit mis en oeuvre au sein du Groupe (qualité prédictive
des modèles, diffusion des outils et fiabilité des processus
bancaires) ; est responsable de l'adéquation des systèmes
d'information risques ; contribue à l'appréciation des risques en
prenant position sur les opérations proposées par les
responsables des métiers ; est chargé du pilotage des
portefeuilles de risques et du suivi des risques transversaux ainsi que de la
gestion prévisionnelle du coût du risque du Groupe ;
réalise des rapports périodiques sur la nature et l'ampleur des
risques destinés à la Direction Générale, au
Conseil d'administration et aux autorités de supervision bancaire ;
assure la supervision hiérarchique ou fonctionnelle des Filières
Risques du Groupe.
3.5 La direction des Ressources (RESG)
La direction des Ressources et de l'Innovation du Groupe
(RESG) a pour mission d'industrialiser la banque, c'est à dire
simplifier, standardiser, mutualiser les ressources pour gagner en
efficacité. Elle pilote la transformation du modèle
opérationnel et fournit des services à l'ensemble du Groupe,
notamment au travers de ses Centres de Services Partagés. Elle
intervient dans les domaines des systèmes d'information, de
l'immobilier, des achats, du conseil et anime les filières
correspondantes.
La direction des ressources et de l'innovation du groupe
(RESG) a en charge les filières suivantes : Achats, Conseil en
organisation, Immobilier, Innovation, Référentiels,
Systèmes d'information, Sécurité des systèmes
d'information.
3.6 La filière Achat
Elle a pour mission d'assurer la « performance achats
» de l'ensemble du groupe Société Générale.
Cette filière est en charge des relations commerciales avec les
fournisseurs du groupe Société Générale. La
direction des Achats garantit à l'ensemble des métiers du Groupe
le meilleur niveau de performance, de qualité et d'efficacité
Achats. Elle contribue à la maîtrise des risques
opérationnels.
La direction des achats, en collaboration avec les
opérationnels des branches/directions et filiales du groupe à en
charge les missions suivantes :
· Définir et mettre en oeuvre la politique d'achat
du groupe ;
· Conduire les stratégies opérationnelles
d'achats ;
· Réaliser les appels d'offres, les
négociations et les contrats ;
· Veiller à la qualité des services et des
produits ;
· Gérer les relations fournisseurs ;
· Assurer la communication des meilleurs pratiques et des
conditions négociées.
PARTIE N°2. RAPPORT D'ACTIVITE
1. PRESENTATION DU SERVICE
1.1 Le CSP P2I
Crée en Octobre 2010, le CSP P2I1 est une
entité autonome ayant en charge l'approvisionnement en Prestations
Intellectuelles et Informatiques (P2I) de l'ensemble du groupe
Société Générale. Le CSP P2I, en sus d'intervenir
sur des fonctions supports tels que la gestion de l'immatriculation des
ressources (prestataires de services), assure le métier de back-office
à travers l'administration des achats et la gestion des contrats.
Le CSP facture ses prestations à des clients internes.
Toutefois, il n'a pas vocation à faire de bénéfices. Il
peut avoir un catalogue de services avec des prix associés, mais ses
coûts de fonctionnement peuvent également être
ventilés selon des clés de facturation telles que le nombre de
collaborateurs ou le nombre de postes de travail.
1.2 Missions
1.2.1 Gestion des contrats
Au sein de l'équipe support du CSP P2I (Sup-CSP P2I),
j'ai été en charge de la gestion des contrats d'achats en
prestations intellectuelles, informatiques et des intervenants. La gestion des
contrats ainsi que des intervenants (prestataires) se fait via un logiciel
spécifique appelé BIP (Base d'information Projet). Pour chaque
contrat conclut avec un fournisseur, l'équipe d'acheteurs de P2I
élabore un bordereau de transmission qui reprend succinctement les
principaux termes du contrat (numéro de contrat ; nom de l'entreprise
fournisseur ; nom de l'intervenant ; montant global du contrat ; taux
journalier moyen ; nombre de jours de prestations ; durée des
prestations ; entité interne cliente ; chef de projet...). Ce bordereau
de transmission est alors transmis aux opérationnels de l'équipe
support de CSP P2I qui ont en charge la saisie dans la base d'information
projet (BIP). Cette action permet la création d'un code, le code BIP,
qui permet entre autres au chef de projet (le demandeur de la prestation)
1 Prestation intellectuelle et informatique
d'avoir l'ensemble des informations liées aux
prestations d'une ressource (prestataire) et donc de suivre son activité
au sein de l'entreprise.
La Base d'Information Projet renseigne sur un large
éventail d'information ayant trait à l'ensemble des : contrats ;
prestataires ; factures ; fournisseurs ; clients ; pôles.... Ainsi, tout
titulaire de code d'accès au logiciel est en mesure de répondre
à des demandes spécifiques de la part des entités
internes, clientes du CSP. De ce fait, les opérateurs de l'équipe
support du CSP interviennent régulièrement sur la BIP pour
apporter des modifications sur des prestations déjà existantes ou
pour répondre à des besoins plus spécifiques tels que les
extractions de données diverses relatives aux entités internes,
clientes du CSP pour la réalisation de reportings.
1.3 Audit et gestion des factures en rejet du
périmètre CSP P2I
1.3.1 Rôle de l'outil informatique
Le CSP et le service DEVL (comptabilité) du RESG ont
en commun un logiciel informatique : Expens-BIS. Cet outil,
interconnecté à la BIP est utilisé par le service
comptable du RESG pour l'enregistrement de l'ensemble des factures fournisseurs
reçues. Ainsi tous les Lundi, un croisement de données entre les
deux outils s'effectue automatiquement. Ce principe est le suivant : Apport par
la BIP des principales données du contrat et apports par Expens-Bis des
données liées aux factures fournisseurs reçues. Les
principales informations croisées sont le numéro du contrat, la
période de prestation, le montant, le nom de l'entreprise et celui de
l'intervenant.
Alors, si la facture reçue est conforme en tous points
au contrat afférent, la facture est validée et son paiement est
alors pris en charge par la comptabilité fournisseur du RESG. Dans le
cas contraire, la facture est rejetée, elle est alors qualifiée
de facture recyclée. Chaque Lundi, un listing des factures
recyclées de la semaine précédente est produit par la
comptabilité et transmise à l'équipe Support du CSP de
RESG/ACHAT en vue de la réalisation d'une enquête, d'un audit,
afin de déterminer les facteurs de rejet du paiement de la facture.
1.3.2 La réalisation de l'audit
Analyse, contrôle et validation des factures en attente
de règlement du périmètre Prestations Intellectuelles
Informatiques (P2I) sont réalisés en relation avec le service
comptabilité, les fournisseurs et les donneurs d'ordre. Plusieurs
facteurs peuvent être à l'origine du rejet d'une facture et donc
de son non paiement. Ainsi pour l'opérateur du service Support du CSP,
la mission consiste à déceler l'origine de l'incohérence
avant d'entreprendre les mesures correctives nécessaires. La
première phase de cet audit consiste donc pour l'opérateur
à analyser les principales données de la facture, à savoir
: le numéro de contrat afférent à la facture ; le nombre
de jours de prestations effectués ; le RCS de l'entreprise ; le montant
facturé. Ces données sont comparées aux données du
contrat présent dans la BIP.
A cette étape, l'incohérence peut être
découverte si au moins l'une des données présentes sur la
facture est différente de celle enregistrée dans la BIP. Alors,
l'équipe d'acheteurs est saisie afin qu'elle transmette de nouveau le
bordereau de transmission afférent au contrat dans le but de
déterminer la provenance de l'anomalie qui peut être dûe
à une erreur sur la facture de la part de la comptabilité client
du fournisseur ou simplement une erreur de saisie dans le logiciel BIP de la
part de l'opérationnel de l'équipe support du CSP en charge du
dossier. Dans le premier cas, la comptabilité client du fournisseur est
saisie pour qu'elle refacture sa prestation en tenant compte des
recommandations qui lui seront faites. Dans le second cas, l'anomalie est
rectifiée en interne.
Toutefois, il existe de nombreuses autres sources d'anomalies
qui peuvent être à l'origine du non paiement d'une facture par la
comptabilité fournisseur du RESG. Ce sont entre autres : la non saisie
des contrats dans la base d'information projet ; réception de factures
ne concernant pas les entités clientes du CSP ; modification de contrat
en cours d'exécution.
Ces actions correctives ne sont pas formalisées. Leurs
exécutions exigent donc une maîtrise du fonctionnement des
logiciels BIP, EXPENS-BIS et une bonne connaissance du service des achats ainsi
que des périmètres (entités) dévolus à
l'équipe support du CSP.
1.3.4 Reportings
1.3.4.1 La Refacturation interne du CSP
1.3.4.1.1 Présentation
La refacturation interne du Centre de Service Partagée
dont j'étais en charge a pour but de facturer l'ensemble des coûts
du CSP liés au traitement et à la gestion des contrats de P2I et
de conseil. Ces coûts sont répercutés aux clients internes
au moyen d'Unité d'oeuvre figurant au catalogue des prestations du CSP.
La facturation interne s'effectue mensuellement. Elle se fait à partir
de la collecte et de la vérification des données recueillies. Les
données sont synthétisées et transférées
à RESG/FIN/ACH, l'entité en charge de la répartition des
coûts par CA.
1.3.4.1.2 Les acteurs
· RESG/ACH/CSP/SUPPORT
Le service Support collecte les données auprès des
entités et autres services afin de les retraiter, les synthétiser
et de les communiquer à RESG/FIN/ACHAT
· RESG/FIN/ACH
Ce service intervient en tant que contrôle de gestion du
CSP. Il collecte et transmet le détail de la refacturation aux
entités internes concernées.
1.3.4.1.3 Client internes
· GIMS/SGSS/LMA
· GIMS/SGSS/ITS
· BHFM/DSI
· SIOP
· RESG/BSC
· RESG/TPS
1.3.4.1.4 Les Unités d'oeuvres facturées
|
ACTIVITES
|
UNITES
D'OEUVRE
|
DESCRIPTIFS
|
COMMENTAIRES
|
|
MISE EN PLACE DU
CONTRAT&AVENANT
|
UO1
|
Achat de prestation avec
fournisseur
référencé
|
Expressions de besoins
et approbation
|
|
UO2
|
Achat de prestation avec
fournisseur non
référencé
|
choix du prestataire
|
|
UO3
|
Achat de prestation forfait P2I
|
contractualisation
|
|
UO4
|
achat de prestation forfait conseil
|
suivi de la prestation
|
|
GESTION DES
INTERVENANTS
|
UO5
|
Intervenant géré
|
immatriculation et désimmatriculation,
gestion
des
documents administratifs liés à la
prestation
|
|
SUIVI DES CONTRATS
ATG
|
UO6
|
Suivi des contrats ATG
|
|
|
GESTION DES
CHANGEMENTS DES
CONTRATS ATG
|
UO7
|
Fiches de gestion des changements
|
Suivi et modification des contrats
|
1.3.4.1.5 Modes de facturation des entités clientes du
CSP
|
ENTITE
|
UO FACTURER
|
|
GIMS/SGSS/LMA
|
Tous les UO
|
|
GIMS/SGSS/ITS
|
Tous les UO
|
|
BHFM/DSI
|
Tous les UO excepté l'UO5&UO6
|
|
SIOP
|
UO6 non facturer
|
|
RESG/BSC
|
Tous les UO
|
|
RESG/TPS
|
Tous les UO
|
Le reporting est élaboré mensuellement à
une date M+1 (l'activité du mois en cours est facturée le mois
suivant) et doit être remis au contrôleur de gestion du CSP
(RESG/FIN/ACHAT) chaque début de mois.
1.3.4.1.6 Traitement des réclamations
spécifiques clients
La production du reporting de la refacturation interne des
activités du CSP à l'endroit de ses clients implique souvent des
interprétations différentes notamment au sujet du
dénombrement des UO. Ainsi, il n'est pas rare qu'un client du CSP
demande des éclaircissements sur le volume de son activité et
donc sur le montant lui ayant été facturé par le CSP. Dans
ce genre de situation, l'équipe support du CSP (RESG/ACHAT/CSP/SUPPORT)
en collaboration avec son contrôle de gestion entreprend une action
visant à vérifier dans ses différentes bases de
données le volume de d'activité facturé. Ces
données sont croisées avec celles du contrôleur de gestion.
En cas de concordance des résultats, un nouveau document (Excel)
reprenant succinctement les UO facturées est transmis au client en guise
de confirmation. Dans le cas contraire, une recherche plus approfondie est
effectuée afin de déterminer les sources de différence.
Notons que ces réclamations peuvent être mensuelles
ou annuelles, ce qui engendre un plus grand volume d'activité pour les
équipes support du CSP et du contrôle de gestion.
1.3.4.1.7 Mise à jour du processus
Un manuel de gestion reprenant étape par étape
le processus de la facturation interne du CSP a été mise en place
depuis le début de l'année 2011. Il a pour but de faciliter le
traitement du reporting de la facturation interne par l'opérationnel.
Toutefois, au vu des modifications fréquentes apportées au
processus, ce manuel doit être régulièrement mise à
jour au risque d'être rapidement obsolète.
2. APPORT DE MES ETUDES DANS LA REALISATION DU
STAGE
Avec les cours du Master I finance d'entreprise, j'ai pu
acquérir des connaissances très utiles aussi bien en
contrôle de gestion qu'en Droit pour la réalisation de ce stage. A
côté des collègues venant des grandes écoles de
commerce renommées de Paris, je ne me suis pas senti intimidé par
leur formation. Au contraire, le Master I en finance d'entreprise est une
formation généralisée qui m'a fourni de nombreuses
compétences techniques et pratiques pour mener à bien les
missions confiées durant ce stage.
2.1 Contrôle de Gestion : Pilotage de la
performance
Le module de pilotage à la performance m'a
apporté une base solide quant à la compréhension des
centres d'activités et des unités d'oeuvres ainsi que de leurs
modes de définitions. Le choix des indicateurs d'unités d'oeuvres
facturées par le CSP, comme vu en cours respecte des choix judicieux
visant à faire ressortir au mieux les coûts réels
liés aux prestations du centre à l'endroit de ses clients.
2.2 Droit
Le cours de droit du travail a été d'une
importance capitale quant à la compréhension des règles et
lois à respecter par l'employeur pour être en conformité
vis-à-vis de l'inspection du travail. Ainsi, j'ai pu constater durant ce
stage la mise en place par le RESG d'un ensemble de règles, les REGLES
EMP, qu'il s'impose de respecter quant à l'engagement des prestataires
externes, des intérimaires et des stagiaires en vue d'être
conforme à la législation en vigueur concernant le droit du
travail.
PARTIE N°3. APPORTS DU STAGE ET CONTRIBUTION
1. ACQUISITIONS PROFESSIONNELLES
Ce stage, bien que ne portant pas sur le coeur de
l'activité bancaire et financière de la SOCIETE GENERALE fut
très instructif quant à la connaissance de la gestion
administrative en milieu bancaire. A travers ce stage, j'ai découvert
une importante facette du domaine dans lequel je compte m'investir
professionnellement : le contrôle de gestion.
La mise en place d'unités d'oeuvre, le choix des
indicateurs et de leurs coûts requièrent en pratique une
procédure plus complexe que je ne l'avais imaginé. Cela est
dû en partie à un processus long d'analyse et de décisions
mais aussi à des raisons comptables et juridiques. Le fait d'être
impliqué dans l'opérationnel, de devoir en permanence travailler
en équipe avec différents acteurs issus de plusieurs corps de
métiers fut pour moi une expérience très enrichissante.
En charge de la production des données de la
refacturation interne du Centre des Services Partagés de RESG/ACHAT,
j'ai assumé le rôle d'interlocuteur entre les entités
clientes du CSP et le contrôle de gestion. En effet, en cas de
désaccord entre le contrôleur de gestion et les clients internes,
j'étais amené à confirmer à travers la production
d'un nouveau reporting le volume d'activités affairant aux prestations
desdits clients. Ainsi, le contrôleur de gestion n'avait plus qu'à
y appliquer ses coûts et présenter cette nouvelle facturation aux
clients. Cette responsabilité m'a amené à travailler mes
communications téléphoniques avec les clients afin de mieux leurs
faire entendre raison quant aux griefs qu'ils peuvent avoir vis-à-vis du
contrôle de gestion et du mode de facturation.
2. ACQUISITIONS TECHNIQUES
Techniquement, ce stage a été extrémement
porteur. J'ai ainsi donc appris la maîtrise de certains outils d'analyse
et de suivi internes de la banque telle que la Base d'Information Projet (BIP)
et EXPENS-BIS. L'utilisation de ses outils propres au Groupe fut d'une
importance indéniable parce qu'elles furent non seulement une
découverte mais aussi donnent idée sur les instruments d'analyse
et de gestion qu'on puisse trouver dans les entreprises de ce standing. La
réalisation des reportings tout au long de ce stage m'a permis
d'approfondir et d'affiner mes connaissances sur des outils informatiques
classiques tels qu'Access et Excel. Les acquisitions techniques obtenues durant
ce stage concernent, l'utilisation des moyens de communications performantes de
la maison CISCO pour lesquels nous avons bénéficié d'une
formation, le travail en réseau de l'équipe grace à une
boîte à lettre commune et une boîte à lettre
partagée, multiutilisateurs.
3. CONTRIBUTIONS
Intégré à l'équipe, je me suis
parfaitement adapté à l'organisation et aux impératifs de
production. J'ai fait preuve tout au long du stage de ponctualité, de
disponibilité et d'une grande rigueur. Ces dispositions m'ont permi
d'avoir rapidement des postes de responsabilité et de travailler en
toute autonomie.
Tout au long de ce stage, j'ai traité dans les
délais l'ensemble des tâches qui m'ont été
confiées. J'ai eu a démontrer à plusieurs reprises mon
sens des priorités en gérant de façon totalement autonome
les contrats et les intervenants dans les outils du Groupe dédiés
à cet effet.
Par ailleurs, j'ai démontré par mes
capacités d'analyse et de compréhension en m'appropriant
très rapidement l'ensemble du processus de facturation interne du CSP.
J'ai ainsi fourni chaque mois l'ensemble des données de refacturation du
CSP au contrôle de gestion.
Mon ouverture d'esprit et ma curiosité intellectuelle
m'ont amené à rencontrer le contrôleur de gestion de la
Direction des Achats avec lequel j'ai pu échanger à de multiples
reprises sur les attraits de ce métier.
Aussi, j'ai parfaitement coopéré et j'ai
été régulièrement à l'écoute de mes
collègues avec lesquels je partageais volontiers mes points de vue.
CONCLUSION
Après ma rapide intégration dans l'équipe
support du CSP de RESG/ACHAT, j'ai eu l'occasion de réaliser plusieurs
missions qui ont constitué mon thème de stage, dont la principale
fut la production des données de la facturation interne du CSP.
Chacune de ces tâches, utiles au service et au bon
déroulement de l'activité de l'entreprise, se sont inscrites dans
la stratégie de celle-ci et plus précisément dans celle du
service des achats. Ce stage, bien que n'étant pas entièrement un
stage en contrôle de gestion a été assez instructif pour me
convaincre du choix de ce domaine, domaine dans lequel je compte m'investir
professionnellement. Méme s'il me reste assez à apprendre sur le
métier de contrôleur de gestion, je suis convaincu que cette
expérience professionnelle très enrichissante sera d'une grande
aide quant à mon insertion professionnelle. Je pourrai acquérir
beaucoup plus de connaissances et de technicité sur le métier au
cours de mes prochaines expériences professionnelles. J'aurais
aimé apprendre plus sur les provisions, ce que je n'ai pas pu faire
véritablement. J'ai été également très
heureux d'avoir été impliqué dans un grand nombre de
dossiers. Je garde de ce stage un excellent souvenir, il constitue
désormais une expérience professionnelle valorisante. Cette
expérience dans une entreprise d'une telle envergure constitue à
n'en point douter une étape clé dans ma préparation
à l'intégration du marché du travail. Enfin, je tiens
à exprimer toute ma satisfaction d'avoir pu travailler dans de bonnes
conditions matérielles et environnementales.
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