La formation, outil de développement du capital humain

Facuite Poly disciplinaire
Beni MeRai

Dédicace

2

Je dédie ce modeste travail A mes parents dont le rove était toujours de me voir réuessir.Qu'ils
sachent que leur place dans mon coeur et ma pensée, reste et demeur immense.

A notre proffesseur : A.ZAHID

A mes frères : Aziz , Redouane , Abdelhadi , lhbib A mes soeurs : Saida et Rajae

A mes chers amis: Fouzia Mahboub; Fatima zahra; Meriem;mehdi; Marouane ; Tarik, Said;Fouad merzougue qui a contribué fortement à la réalisation de ce travail.

A mes collègues Elhabib et Salah pour leur confiance et leur patience.

Abderrahim

Je dédie ce modeste travail à :

Ma très chère et douce mère, Mon très cher père à qui m'adresse au ciel les voeux les plus ardents pour la conservation de leur santé et de leur vie.

A notre professeur : A. Zahid

Pour mes chers frères : Sadik, Abdelhak, Mohamed et Azzedine

Pour ma chère soeur : Imane

Pour mes très chers amis : Fouad, Mostapha, Adil, Mohamed, Youssef, Tarik, Hamid,

Asmaa, Afaf, Rachida, Ibtissam, fatimazzahra et sanaa

A mes collègues abderrahim et Salah pour leur confiance et leur patience

À mon père, A ma mère, symbole de sagesse et tendresse A notre professeur : A. Zahid A mon frères : Hamid A mon amis : Fatah Halbi À tout le monde	Elhabib Salah
emerciement

Nous tenons à remercier dieu.

Nos vifs remerciement à Mr.ABDELKAHAR

ZAHID qui, en tant que encadrant de mémoire, s'est

toujours montré à l'écoute et très disponible tout au

long de la réalisation de ce travail, ainsi pour

l'inspiration, l'aide et le temps qu'il a bien voulu nous

consacrer et sans qui ce mémoire n'aurait jamais vu le

jour.

Nos remerciements s'adressent également à Monsieur

LHOUCINE FARHAT : chef de division

administratif dans l'agence urbaine, pour sa

générosité et la grande patience dont il a su faire

preuve malgré ses charges professionnelles.

Nous exprimons notre gratitude à tous les

consultants et internautes rencontrés lors des

recherches effectuées et qui ont accepté de répondre à

nos questions avec gentillesse.

Table des matières

4

dédicace.......................................................................................2
Remerciement..............................................................................................3

Sommaire...................................................................................................4

Première partie : présentation générale de la formation, ainsi modes de son élaboration 8

Introduction générale : 9

Chapitre1 : présentation de la formation 10

section 1: qu'est ce que la formation? 10

définitions... 10

I. Les objectifs de la formation............................. .....................10

II. les techniques de la formation.......................................................11
1. technique de formatin en interne..........................................11 a) formation de poste................................................................11

a) coaching...........................................................................11

b) apprentissage sur le tas.........................................................12

c) monitoring.........................................................................12

d) stage.................................................................................12

e) autoformation.....................................................................12 2. technique de formation à l'externe..................................................13

a) le cas situation.....................................................................13

b) la corbeille d'entrée...............................................................13

c) le jeu de roles.....................................................................14

d) le jeu d'entreprise.................................................................14

section 2 :typologies de la formation.......................................................14

1) la formation initial.........................................................................14

2) la fomation professionnelle...............................................................15

3) la formation continue.....................................................................15

4) l'alternence.................................................................................16

5) la formation pré-qualifiante..............................................................16

6) la formation qualifiante...................................................................16

7) la formation "gestion prévisionnelle des emplpois st de compétences"...........16

8) la formation d'adaptation.................................................................17

9) la formation projet d'entreprise.........................................................18

section3: cycle de la formation..............................................................18

·

Etape 1: identification et analyse des besoins en formation...................19

· Etape 2: planification et conception de la formation...........................20

· Etape 3: diffusion de la formation.................................................20

· Etape 4: evaluation et suivi du poste formation..................................21

outils............................................................................................................ 22

a) Grille d'identification des besoins de formation d'un (e) employé (e).............22

b) Grille d'identification des besoins de formation pour les gestionnaires.........22

c) Plan global de formation..................................................................23

d) Grille d'évaluation de formation.........................................................23

Section 4 : les différentes types de besoins de formation...............................24

1. les besoins normatifs.......................................................................25

2. les besoins institutionnels..................................................................25

3. les besoins comparatifs.....................................................................25

4. les besoins démontrés......................................................................25

5. les besoins ressentis........................................................................26

Section 5 : que vise une analyse des besoins de formation ? 26

Section 6 : les circonstances qui imposent une analyse des besoins de formation26

1. les changements à l'intérieur du systAme ou lieu de travail.........................27

2. l'utilisation d'une nouvelle technologie..................................................27

3. l'instauration de nouvelles normes gouvernementales...............................27

4. l'absence ou le manque de motivation...................................................2I

5. le manque d'habileté ou de connaissances..............................................2I

6. la baisse de qualité du travail et du rendement........................................2I

conclusion..............................................................................................29

chapitre 2 : l'evaluation du projet formation................................................30

Introduction............................................................................30

section 1 : les fondements tehoriques de l'evaluation de la formation ............ 31

le modele de kirkpatrick 31

1) niveau 1 : réaction 31

2) niveau 2 : apprentissage 32

3) niveau 3 : comportement 32

4) niveau 4 : résultats 32

Section 2 : les temps forts de l'evaluation ..................................................34

I. évaluation à chaux.........................................................................35

II. évaluation à froid...........................................................................36

6

III. avantages et inconvénients de moment d'évaluation .................................37

Section 3 : la démarche théorique de l'évaluation de la formation..................««««« 38

I. le premier niveau: évaluation avant l'action de formation..........................38

1) objectifs.................................................................38

2) processus ««««««««««««......................................................................39

3) responsable............................................................40

4) outils....................................................................40

II. deuxième niveau: évaluation pendant la formation.................................41

A. au début de l'action de la formation........................................41

1) objectifs................................................................41

2) processus...............................................................41

3) responsable............................................................41

4) outils....................................................................42

B. pendant l'action de la formation............................................42

1) objectifs..................................................................42

2) processus...............................................................43

3) responsable............................................................43

4) outils....................................................................43

C. à la fin de laformation........................................................43

1) objectifs................................................................43

2) processus...............................................................44

3) responsable............................................................44

4) outils....................................................................44

III. troisième niveau : évaluation a la fin de la formation................................45

1) objectifs.................................................................45

2) processus...............................................................45

3) responsables...........................................................46

4) outils....................................................................46

Conclusion................................................................................46 deuxième partie : « Le cas de l'agence urbaine de béni Mellal »......... 48
CHAPITE 2 :IDENTIFICATION DE L'AGENCE URBAINE DE BENI

MELLAL 49

Section 1: aire d'intervention de l'agence urbaine de béni mellal......... « 49

1. decoupage administratif et comunal 49

2. démographie 49

3. urbanisation 49

4. spécialisation et mission de l'agence urbaine 50

Section 2 : agence urbaine : couverture des missions dévolue par la loi et programme arrêtés par les conseils d'administration...........................................................50

Section 3 : structure organisationnelle et ressources humaines................................52

1. les structures....................................................................................52

2. les moyens humains............................................................................53

A. analyse et appréciation des structures organisationnelle...............54

B. fonctionnement de moyens de contrôles....................................55

C. principales taches exécuté au sein du département administratif et financier.........................................................................55

D. principales taches exécuté au sein du département des études.........56

E. principales taches exécuté au sein du département de la gestion urbaine..........................................................................56

F. principales taches exécuté au sein du département des affaires juridiques et financiqres......................................................57

Conclusion................................................................................57

CHAPITRE 2: L'AGENCE URBAINE DE BENI MELLAL EN CHIFFRES.............58

Section 1 : identifiacation des besoin en formation..............................	..........58
> liste des besoins en formation.......................................	.............59
> classement des besoins exprimés par thème...........................	........61

G
· commentaire....................................................................61

Section 2: classement des besoins par le comité en fonction du degré d'importance....................................................................................63

-- commentaire....................................................................63 Section 3 : l'évaluation à chaux de la formation établie................................64 atteintedes objectifs.............................................................................64

-- commentaire	66
Etat recapitulatif de l'evaluation a froid photoshop	65
-- commentaire	66
compétence techniques et pédagogiques	66
-- commentaire	67
conditions de réalisation	68
-- commentaire	71
conclusion	71
Conclusion générale	72
Bibliographie	73

LA FORMATION, OUTIL DE DEVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN

Prof : Mr. ABDELKAHAR ZAHID

Partie I : présentation de la

formation, ainsi modes de son

élaboration.

8

Introduction générale :

La formation c'est l'action de l'amélioration de la compétence d'une personne en savoir, savoir-faire et savoir être.

Une personne formée est apte à accomplir une tâche, la perfectionnée ou la maintenir.

L'entreprise doit investir dans la formation des employés pour rétrécir l'écart entre les compétences actuelles et les compétences requises afin d'améliorer la performance et de maintenir son avantage compétitif.

L'investissement en formation produit plusieurs bénéfices tel qu'une amélioration de la performance organisationnelle, l'amélioration de la qualité des produits et des services, la satisfaction des clients, la croissance des ventes et l'augmentation de la profitabilité.

Avant d'entreprendre la formation des employés, il est recommandé d'effectuer une analyse des besoins de formation. Cette analyse permet de savoir si la formation est le meilleur moyen pour améliorer la performance organisationnelle. Si un employé n'atteint pas le niveau de performance désiré, il peut y avoir plusieurs raisons: un manque d'outils, des objectifs imprécis ou un manque de motivation.

Cependant la formation doit être structurée de façon à atteindre les objectifs de l'entreprise et à soutenir sa stratégie. Le but ultime de la formation étant l'amélioration de la performance, les comportements et les compétences dans le sens désiré.

L'objectif de notre mémoire est de savoir comment la formation se passe elle au sein de l'entreprise.

La première partie de notre mémoire, consiste à présenter la formation de manière générale, sa définition, ses objectifs, ses techniques, l'élaboration de plan de formation, les typologies de la formation, ainsi que l'évaluation de la formation.

La deuxième partie sera donc consacrer à une étude de cas de l'agence urbaine Béni Mellal, d'où on va décrire le processus d'investissement en matière de formation par cette dernière.

Chapitre1 : présentation de la formation

Section 1 :qu'est-ce que la formation ?

10

I. Définitions :

La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises d'accroître les compétences et la productivité de leur main-d'oeuvre tout en augmentant la qualité de leurs Produits et services. Elle est une activité à valeur ajoutée qui favorise l'adaptation et la flexibilité des individus face aux défis à relever.

« C'est un ensemble d'actions, de

moyen, de techniques et de support

planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements leurs attitudes et leurs habilités et leurs capacité mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tache actuelles et futures »

Ensemble des mesures adoptées en vue de l'acquisition ou du perfectionnement d'une qualification professionnelle pour les travailleurs.

La formation consiste à enseigner à un employé les connaissances et les compétences nécessaires à l'exécution de ses fonctions courantes. La formation professionnelle est généralement adoptée pour des personnes exerçant déjà une activité professionnelle, et souhaitant accroître leurs compétences

II. Les objectifs de la formation

Le cycle de formation s'intègre au coeur du processus de gestion des ressources humaines est étroitement lié aux orientations des entreprises.

En revanche, Avec l'évolution rapide de l'environnement et des métiers, entreprendre

¹ www.doc-etudiant.fr

11

des actions de formation est désormais une nécessité indiscutable. L'évolution alors des métiers demande un effort d'évolution des compétences techniques de l'organisation de vente voire des mentalités...Marie-Dominique Pujol le confirme bien en disant que «la formation doit permettre aussi de faire progresser chaque collaborateur sur le plan professionnel, lui donner une grande mobilité en interne et éviter les reclassements difficiles en cas d'obligation de licencier»

Les objectifs doivent être définit en fonction des stratégies de l'organisation. Le service des RG propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes,

notamment les ressources financières disponibles pour la formation. Sans objectifs clairs, le programme de formation sera difficile à établir et les décisions seront prises sous l'effet de pressions qui n'auront aucun sens. Les principaux objectifs visés lors de la formation en entreprise sont :

· Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.

· Adapter les employés à des taches bien déterminés et au changement dans les emplois

· Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l'organisation

· Améliorer le statut des employés par l'avancement dans l'organisation

· Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs

· Contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition des RH

· Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu'améliorer la qualité et la quantité des produits

· Accroître l'estime de soi chez chaque employé

· Aider au développement de la prévention et à la protection des employés dans des situations spécifiques

· Aider les chômeurs à s'intégrer plus aisément dans les nouvelles organisations

· Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stresse quand ils font un exposé professionnel

· Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations organisationnelles

· S'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant

· Développer les capacités de jugement des formés

· Réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes

· Créer un sentiment d'appartenance des employés envers leur organisation et favoriser une meilleure perception de lieu de travail

· Aider à l'intégration de la bonne personne à la bonne place au bon moment

· Donner la possibilité aux salariés d'acquérir une culture générale ou de la maintenir ou encore de la parfaire

· Sauver du temps au supérieur immédiat et aux collègues de travail

·

12

Aider la hiérarchie à assurer l'équilibre en RH afin de répondre aux objectifs immédiats de chacun des services de l'organisation

· Permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d'accéder à l'autre emploi exigeant des compétences différentes

· Permettre à la direction de repérer les employés les plus qualifiés pour une promotion

III. III .Les techniques de la formation

Il existe une diversité de méthodes susceptibles d'tre utilisé lors de la formation, que ce soit à l'interne ou à l'externe :

1) 1. Techniques de formation en interne :2

a) Formation de poste :

Objectifs : faire acquérir diverses habiletés dans différents postes de l'organisation.

Définition : transfert planifié du participant d'un poste à l'autre dans diverses unités. Administratives de l'organisation.

Avantages : -permet aux participants de se familiariser avec divers postes.

-aide de participation à s'adapter à des taches variées dans son travail. Inconvénients : coûte cher à l'employeur.

b) Coaching :

Objectifs : rendre plus performant un savoir-faire de manager.

Définition : accompagnement d'une personne dirigeante à partir de ses besoins professionnels, pour le développement de son potentiel et de son savoir-faire.

Avantages : -renforce l'efficacité au travail.

-permet au participant une meilleure connaissance de lui-même. Inconvénients : -prend du temps et coûte cher.

-se pose la question de la déontologie et de la formation des coachs.

2 www.doc-etudiant.fr

c)

13

Apprentissage sur le tas :

Objectifs : améliorer la connaissance d'un salarié à l'environnement technique de travail.

Définition : formation sur mesure dispensée en cours d'emploi sur une nouvelle machine, le fonctionnement d'un produit etc.

Avantages : -permet au salarié de mieux comprendre le pourquoi et l'importance de son poste

-est efficace pour l'amélioration du rendement immédiat. Inconvénients : -implique beaucoup de responsabilité de la part de l'employeur

d) Monitoring :

Objectifs : rendre plus performant un savoir-être de manager.

Définition: accompagnement d'une personne dirigeante en s'attachant à ses compétences potentielles.

Avantages : -rend possible le transfert de compétences clés à des personnes subalternes et à peu de frais.

Inconvénients : -introduit un risque de conflits de personnalités.

e) Stage :

Objectifs : permettre d'acquérir une première expérience professionnelle.

Définition : travail entre prise pour une personne rattachée à un organisme de formation.

Avantages : permet de se frotter avant l'heure au domaine de son travail. Inconvénients : laisse parfois les stagiaires sans protection sociale ni rémunération.

f) Autoformation :

Objectifs : rendre le travailleur autonome par rapport à sa formation.

Définition : concept qui regroupe une multitude d'activités d'apprentissage (Internet, intranet, outils multimédias) et forme des salariés à distance.

14

Avantages: -individualises l'information

- réduit les coûts.

- introduit un maximum de souplesse dans l'emploi du temps. Inconvénients : -requiert des équipements adaptés.

- nécessité une forte motivation.

- rend difficile de créer une dynamique de groupe. 2) 2. Technique de formation à l'externe :3

a) Le cas situation

Il présente une situation concrète sous une forme écrite, le récit peut être court (environ une page) ou être détaillé en plusieurs pages.

· L'utilisation d'un cas vise plusieurs objectifs :

Apprendre aux participants à découvrir la nature des problèmes pouvant les expliquer et les solutions possibles.

? Il fournit l'occasion d'appliquer les connaissances théoriques et pratiques déjà acquises et développe la participation à la discussion et l'imagination.

b) /alcNIFIlatlatilfipe :

Il s'agit de rassembler une liste de documents écrits [des communiquée, des lettres, des notes de services etc.]

· L'acteur doit analyser et prendre une décision dans un temps généralement imité

· Ces documents contiennent des détails sur un organisme fictif et l'information disponible et habituellement incomplète.

· Le but visé est principalement d'habituer les participants à prendre des décisions.

3 M .J. EL ADNANI, cours de gestion des ressources humaines, 2eme année

c)

Le jeu de rôle :

Chaque participant joue un rôle spécifique représentant un personnage dans une situation déterminée.

Plusieurs aspects sont élaborés de façon structurée ou spontanée afin d'aider le participant à communiquer à comprendre les perceptions et les attitudes des personnages représentés ainsi qu'à reproduire le comportement de ces derniers.

d) / 1TI1u ar1gi1pTB1 :

Les participants se divisent en équipes et chacune des équipes crée un organisme fictif, d'où les participants doivent prendre plusieurs décisions sans courir les risques des conséquences sérieuses qui se présente dans les situations réelles.

Le formateur doit jouer le rôle d'arbitre devant les décisions prise. Le but principal n'est pas que chaque équipe gagne mais d'apprendre à travailler en équipes et à prendre des décisions collectives.

Section 2 : typologies de la formation4

Avant toute chose, nous souhaitons vous préciser que nous n'allons pas vous faire une description de tous les types de formations existantes mais nous allons plutôt nous contenter de vous parler de types de formations que nous connaissons bien, et qui existe sur le terrain .est qui sont :

I. La formation initiale

C'est les cursus scolaire dit "classique", généralement les études se poursuivent du collège jusqu'aux formations supérieures. Ce type de formation n'est ni accessible aux adultes salariés ni aux demandeurs d'emploi. . Le mode de fonctionnement est traditionnel, sans alternance. Dans le cas des études techniques, le contenu de la formation inclut toujours des disciplines générales

4 « Manager la formation » Alain Meignant .4eme Edition

16

(français, mathématiques,...) à part égale avec les matières techniques, au moins jusqu'au niveau BAC+2 Le stage pratique est court, de 4 à 16semaines environ. .

La validation se fait soit par un contrôle continu (résultats au cours de l'année) et un examen final soit seulement par un examen final. . Remarque importante : La plupart de ces formations ne débouchent par immédiatement sur la vie active.

II. La formation professionnelle

Elle s'adresse à tout type de public : des jeunes de 16 ans jusqu'aux adultes, salariés ou non, en recherche de qualification. Axée sur les matières techniques, la formation professionnelle permet en général de déboucher sur la vie active. .

Elle privilégie l'acquisition d'un savoir-faire professionnel, mais ne reprend pas toujours l'ensemble des disciplines générales, voire pas du tout dans certains cas. Elle se fait souvent en alternance, mais propose aussi un parcours individualisé adapté, selon le niveau scolaire et les acquis professionnels. .

La formation est présentée sous forme de modules validés séparément, le diplôme ou certificat est obtenu lorsque l'élève a réussi tous les modules. L'examen se fait sur le niveau scolaire et par un contrôle des connaissances. .

La formation professionnelle se divise en deux parties : la formation accessible à tous

et la formation réservée aux personnes en activité (salariés, chefs d'Entreprise). Ces dernières font partie de la formation continue.

III. La formation continue

Salariés et demandeurs d'emploi peuvent suivre une formation concernant l'environnement dans le cadre de la formation continue (FC dans le guide). Elle est dispensée dans le cadre du budget formation d'une entreprise et s'adresse aux salariés de celle-ci, ou pour les demandeurs d'emploi dans le cadre des stages AFR (Allocation Formation Reclassement). Elle est souvent nécessaire pour suivre l'évolution technologique d'une profession. . .

- Préparation de diplômes : la plupart des universités et de centres, et qui sont dans le
guide des formations en ligne sur ce site, offrent la possibilité de préparer leurs
diplômes en formation continue. .

- Acquisition d'une Qualification professionnelle : ce sont souvent des stages de courte durée.

- Remise à niveau : ces formations sont validées soit par un diplôme, soit par un certificat ou une attestation.

IV. / 'alteIQJQce

Contrat d'apprentissage 16-25 ans :

Il permet aux jeunes de 16 à moins de 26 ans d'acquérir, dans le cadre d'un contrat à durée déterminée, une qualification professionnelle sanctionnée par un diplôme de l'enseignement professionnel ou technologique. Une dérogation peut être accordée aux jeunes d'au moins 15 ans ayant effectué le premier cycle de l'enseignement scolaire. Ce contrat peut vous faire bénéficier de deux avantages : obtenir une expérience professionnelle rémunérée et bénéficier d'une formation sanctionnée par un diplôme.

V. La formation pré-qualifiante

Elle peut être utile si vous n'avez aucune idée du métier que vous aimeriez faire. Elle vous permettra de découvrir différents secteurs, différents métiers et de vous construire un projet professionnel. Elle peut aussi vous permettre de valider un projet professionnel auprès de spécialistes par une immersion en entreprise.

VI. La formation qualifiante

Elle s'adresse aux personnes qui ont un projet professionnel déterminé et validé mais qui n'ont pas les compétences nécessaires pour postuler auprès des entreprises.

Ce type de formation vous permettra de maîtriser les connaissances et les méthodes nécessaires pour assurer un poste de travail dans le secteur visé.

VII. La formation « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences »

Pour ce type de formation, le pilotage doit être assuré soit par un groupe pilote comportant le responsable emploi de l'entreprise, soit par le responsable de formationemploi soit par le dérideur des ressources humaines. En effet, une collaboration étroite est nécessaire entre les deux domaines : formation et emploi.

18

En préalable, des études sur l'évolution des emplois sont à faire par les responsables des GPEC, et fournissent des informations sur les emplois futures. Ceci va générer, au niveau de la formation :

> des actions pour mettre à niveau ; en quantité voulue, les futures titulaires de nouveaux postes ;

> des actions pour faciliter le reclassement, interne ou externe, des personnes dont le poste sera supprimé.

Ce type de formation est ce lui s'écarte le plus du « schéma moyen » de la fonction dans les entreprises. Au niveau structure, il est d'ailleurs possible d'envisager son

rattachement au responsable emploi plutôt qu'au responsable formation. VIII. La formation d'IXIFEIJJRn

C'est essentiellement à partir d'une analyse des dysfonctionnements ou d'une recherche d'améliorations des unités de travail que s'opère le recueil de besoins de formation deb ce type. Le pilotage est assuré par le responsable formation ou un groupe pilote.

On distingue généralement les besoins individuels et les besoins collectifs. Ces besoins sont appréciés par la fonction de régulation confiée au directeur de l'unité concerné ou à une personne qui a reçu une délégation de responsabilité en la matière. Cette personne, responsable du budget, va décider la mise en plan de formation, le rejet ou le report, dans le temps de chaque demande soumise à son appréciation pour faire dès ses choix, elle se fait à assister du responsable formation ou d'un membre de l'unité formation de l'entreprise. Elle reçoit régulièrement des états qui, d'une part, lui permettre de contrôler le respect des budgets. Ce sont ses états budgétaires qui orientent les décisions d'acceptation ou de refus des nouvelles demandes parvenues en cours d'exercice.

Au niveau de fonction de réalisation, les contrats de changements individuels ou collectifs sont rédigés par les managers prescripteurs. C'est un formateur (ou un manager formé) qui aide le prescripteur dans la rédaction des cahiers de charges.

Le plan des formations « adaptation » doit être suffisamment souple pour autoriser les modifications, en cours d'exercice, en fonction des priorités. Il de la partie de plan la moins figée.

A la suite de l'action, un suivie de la mise en pratique sur le terrain est assurée par le
manager. Une évaluation est faite, elle est portée à la connaissance du « régulateur »

qui ajustera qui nécessaire. C'est également le « régulateur » qui s'assurera qui le suivi de la mise en application de la formation a bien été réalisé par la ligne hiérarchique.

IX. / D IRIP DTIRQ SZRjIt dfigieSTBe

Pour ce dernier type de formation, il s'agit d'actions dont l'initiative est souvent centralisée. C'est à la suite d'une décision de lancer un projet dans la société, que la direction décide de montrer une formation pour l'accompagner. Par exemple:

> une formation à la meilleure connaissance de l'entreprise et à l'économie, en accompagnement d'un projet de lancement d'un actionnariat pour les salariées;

> Une formation de tous les animateurs des cercles de qualité, à l'occasion de lancement d'un projet qualité dans toute l'entreprise;

> Une action visant une meilleure coopération entre les unités, en lien avec le développement d'une valeur de la charte d'entreprise: "l'entraide entre les diverses unités de la société"

Les modalités d'inscription sont automatiques, il n'y a pas de véritables recensement des besoins, la formation est suivie par l'ensemble de la cible visé, c'est-à-dire par toute les personnes concernées par le projet. Les groupes sont systématiquement déterminés, la formation est l'un des aspects du plan d'action spécifique montré avec les différents partenaires impliqués.

Section 3 : cycle de la formation5

La formation est une activité de gestion des ressources humaines qui doit être réalisée selon un plan préétabli et avec la participation des employés.

Le diagnostic des besoins de formation et la diffusion de la formation doivent être effectués à un moment opportun afin de ne pas nuire à l'avancement des projets. Il faut éviter les périodes de surcharge de travail.

L'analyse des besoins de formation vise à déterminer si les problèmes de performance identifiés peuvent ~tre améliorés par une formation, ou s'il s'agit de problèmes liés à l'organisation ou à la personne.

⁵ « Guide de gestion des ressources humaines », groupe-conseil, Sylvie Gagnon. p : 86-91

Etape 1 :
identification et
analyse des besoins
de formation

Etape 2 :
planification et
conception de la
formation

Etape 4 : suivi du
poste formation

Etape 3 : évaluation
de la formation

20

I. Etape 1 : identification et analyse des besoins de formation

qu'elle est la situation actuelle ?

Quelle est la situation souhaitée ?

Quels

sont les objectifs à

atteindre ?

Cette première phase du cycle de la formation permet de connaître les compétences ou les comportements du personnel qui devront être développés ou modifiés. L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en début d'année afin d'élaborer la planification de la formation qui se déroulera dans l'entreprise le reste de l'année. Cette planification est faite en fonction des activités de l'entreprise par le comité de formation. Ainsi, ce comité a comme principales tâches d'identifier les besoins de formation, de les planifier et de voir au bon fonctionnement des formations offertes. Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est» et « ce qui devrait être ». Un tel besoin apparaît lorsque l'on peut observer un écart entre une situation actuelle et une situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de compétences essentielles ou requises.

Après avoir identifié et clarifier les besoins en les analysants, la conception du plan de formation se basera sur ces besoins afin de fixer les objectifs des actions à engager.

Cette étape constitue un lien entre le souhaitable et le réalisable concrétisé par la conception d'un plan de formation.

Ainsi, une question se pose d'elle-même : qu'est ce qu'on entend par un plan de formation ?

Selon Soyer (2000)⁶, « le plan de formation correspond à un document contractuel qui lie différents acteurs. Il doit être monté en convergence avec :

- les objectifs économiques, techniques et sociaux de l'entreprise et en cohérence avec :

- le style de management - la culture de l'entreprise,

- les politiques de personnel - les modes d'organisation du travail... »

Il ajoute que « le plan de formation est la traduction opérationnelle de la politique de formation de l'entreprise, il n'est pas une fin en soi, sa vocation est de répondre à des objectifs opérationnels de l'entreprise. »

II. Etape 2 : planification et conception de la formation

Ainsi, après le recensement des besoins, la conception débute par la mise en ordre de toutes les informations recueillies, leur classification en groupes de besoins homogènes pour ensuite les traduire en actions de formation toute en s'assurant de leur compatibilité avec les moyens de l'entreprise. C'est à cet égard que la conception du plan de formation est le moyen qui permet le passage des besoins au plan en créant la solution qui répond à ces besoins sous forme d'action de formation.

III. Etape 3 : diffusion de la formation Il ya aucun lien directe entre la qualité de la préparation d'une activité de formation et

la qualité de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a été développé,
l'entreprise doit veiller à une diffusion efficace. Lorsque l'ampleur de la formation le

requiert, la responsabilité de la diffusion peut être confiée à plusieurs personnes. De plus il faut prévoir le matériel nécessaire tel : le rétroprojecteur, un ordinateur, un tableau et des crayons ou un tableau a feuille mobile ... pour favoriser le succès des activités de formation.

⁶ SOYER Jacques, « fonction formation », Editions d'Organisation, Paris, 2000.

22

Et tout le long de la formation, le formateur doit utiliser des techniques d'animation
Exposer : technique plutôt formelle ou le formateur explique, informe, motive ou offre

rétroaction .l'efficacité de cette technique repose sur les qualités de la communication du formateur.

Démonstration : mise en application d'un processus ou d'une opération en démontrant
chacun des gestes à poser .le formateur doit maitriser un certain savoir faire technique.

Discutions : Repose sur l'échange verbal ou électronique d'information sur un sujet
précis ou un problème concret entre les participants. Ces derniers sont alors invités à

exprimer leurs opinions, leur expertise ou leurs connaissances.

Entraînement à la tâche : Apprentissage en cours d'opération qui fait appel à l'exposé,

à la démonstration et à la discussion.

IV. Etape 4 : évaluation et suivi du poste formation

La diffusion d'une activité de formation occasionne des investissements importants en

énergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour
l'organisation de procéder à une évaluation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces Investissements.

Plus spécifiquement, l'évaluation de la formation perm au départ ont été atteints. En comparant les object obtenus

l'activité de formation a été bénéfique pour les employés et si celle ci s'est traduite par

des retombées concrètes pour l'entreprise.

Ainsi, l'évaluation de la formation permet de répondre aux questions suivantes :

· Les participants ont-ils apprécié la formation ?

· Les participants ont ils acquis de nouvelles connaissances ?

· Les participants appliquent ils les nouvelles techniques ou méthodes dans leur réalité
de travail ?

· Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise

Outils :7

a) Grille d'identification des besoins de formation d'un (e) employé (e) (à remplir par le supérieur immédiat)

Nom de l'employé(e) :

Service : Date

I. POSTE DE TRAVAIL

Quelles sont les compétences nécessaires pour bien réussir le travail ?

Dans l'ensemble des tches, quelles sont celles avec lesquelles l'employé(e) est le plus à l'aise ?

Quelles sont les tches pour lesquelles l'employé(e) ne fournit pas un rendement suffisant ? Pourquoi ?

II. FORMATION

Décrivez des occasions oil la performance a été affectée par un manque de formation ?

Quels seraient, à votre avis, les principaux besoins en formation de l'employé(e) ?

Idéalement, quel format doit prendre la formation pour s'adapter aux employé(e)s et au contexte de travail ?

b) Grille d'identification des besoins de formation pour les gestionnaires

(à remplir par la direction)

Nom du gestionnaire :

Service : Date

I. ENJEUX MAJEURS DE L'ENTREPRISE

Au cours des trois prochaines années, quels seront les enjeux majeurs de notre entreprise ?

Nommez trois grandes priorités que vous vous êtes fixé pour les trois prochaines années ?

7 « Guide de gestion des ressources humaines », groupe-conseil, Sylvie Gagnon. p : 93-94, 96,100

II. BESOINS DE SOUTIEN ET DE FORMATION DE VOS RESSOURCES HUMAINES Identifiez vos trois préoccupations les plus importantes à l'égard de la formation des ressources humaines dans l'entreprise et à propos desquelles il faudrait intervenir. Généralement, les entreprises requièrent de la formation suite à ces préoccupations : a. l'accroissement de l'efficacité opérationnelle b. l'augmentation des ventes c. l'amélioration des compétences techniques. Pour chacun de ces éléments, identifiez les formations qui seraient requises pour votre organisation. Preoccupations Formations
1. Efficacité opérationnelle		2. Ventes
3. Compétences techniques
Autres besoins de formation

c) Plan global de formation

Formation	Participants	Formateurs	Couts	Durée	Echéance
1. Gestion de projets	Groupe d'employer	Ex :Groupe conseil	X dh/heure	Ex :16 heures	Ex : fév. à mars
2. Travail d'équipe							3. Métrise d'outilla ges

Nom du groupe : Heure : Date :

Nom du formateur, de la formatrice :

Les objectifs de la session sont-ils atteints ?

a) OUI NON

b) OUI NON

c) OUI NON

24

d) Grille d'évaluation de formation

d) OUI NON

Indiquez votre degré d'accord envers chacun des énoncés présentés ci-dessous, en utilisant l'échelle suivante :

1= tout à fait en désaccord 2= en désaccord 4= en accord 5= tout à fait en accord 1. J'étaià	3= plus ou moins en accord . . . . «...................1	2	3	4		5		s motivé(e) suivre ce cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . «......................1	2	3	4	5		3. Le contenu de la formation correspondait à mes besoin set mes préoccupations . . . . . . .1
2		3	4	5		4. Les techniques d'enseignement ont favorisé l'apprentissage . . . .
. . . . .....................1	2	3	4	5		5. Les exercices et les activités étaient pertinents à la formation . . .
. . . . «.....................1	2	3	4	5
6. Le formateur communiquait de façon claire et dynamique . . . . .	. . . . «.....................1	2	3	4		5
7. Le formateur a respecté le rythme d'apprentissage									des participants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . «..........................1	2	3	4	5

8. Cette formation m'a permis d'augmenter mon niveau de connaissances et d'habiletés .	. . 1	2	3	4		5	9. Je compte mettre en application ces nouvelles compétences dès mon retour au travail .
. ..1	2	3	4	5
10. Je recommanderais à mes collègues de travail cette formation . . . . . . «...................... 1		2	3	4		5

Section 4 : les différentes types de besoins de formation8

Le besoin se définit comme l'écart entre la situation existante et la situation désirée. En d'autres mots, il s'agit de ce qui est indispensable ou, du moins, utile à l'organisation ou aux individus pour atteindre un objectif valorisé et justifiable .Les besoins de formation peuvent être individuels ou collectifs.

Le besoin collectif est déterminé à partir de l'ensemble des besoins individuels dont on dégage le plus petit dénominateur commun. C'est à partir de celui-ci que se développera l'activité de formation. Plus le groupe est homogène, plus il sera facile de déterminer les besoins collectifs.

Il existe plusieurs types de besoins de formation : les besoins normatifs, institutionnels, comparatifs, démontrés et ressentis.

⁸ « Cadre de référence sur l'analyse des besoin de formation », Maud Emmanuelle. p : 6-7

26

I. Les besoins normatifs

Les besoins normatifs sont définis par des experts appartenant à des associations professionnelles reconnues ou à des milieux de recherche. Ils procèdent du développement perpétuel de la science et de la technologie et reposent donc sur la nécessité de mettre à jour les compétences selon les avancées réalisées dans le domaine de la recherche.

Exemple : Un avis émis par le ministère de la Santé et des Services sociaux préconise l'observation de nouveaux r4glements quant à l'isolation de patients présentant certains symptômes spécifiques. Le personnel hospitalier doit être instruit des nouvelles pratiques à appliquer.

II. Les besoins institutionnels

Les besoins institutionnels de formation sont intrinsèquement liés à la vocation de l'organisation ou de l'établissement responsable de l'activité éducative. Il s'agit des compétences que l'organisation juge essentielles de retrouver chez ses divers groupes de professionnels en vue de remplir la mission qu'elle s'est donnée.

Exemple : Un organisme prend sa responsabilité environnementale à coeur et décide d'intégrer cet engagement dans sa mission. Désormais, les professionnels doivent donc adopter des comportements responsables d'un point de vue écologique dans leur travail quotidien. De plus, ils doivent en faire la promotion auprès de leurs clients. En somme, tous les professionnels de cet organisme ont un besoin institutionnel de formation quant aux pratiques écologiques.

III. Les besoins comparatifs

Les besoins comparatifs représentent les écarts observés entre un groupe ou des individus que l'on compare entre eux.

IV. Les besoins démontrés

Les besoins démontrés émanent de l'écart mesuré entre les compétences d'un professionnel et celles qui sont recommandées par les spécialistes. Ces besoins peuvent être révélés par la compilation des réponses à des questionnaires d'autoévaluation, par l'appréciation des pairs, par les rapports de conseils d'établissement ou de comités travaillant à l'amélioration de la qualité globale.

Exemple : La façon de dépister le cancer du col utérin a évolué au cours des dernières années. Une analyse des profils d'actes médicaux montre que plusieurs médecins n'ont pas intégré les nouvelles approches dans leur pratique. Les besoins démontrés résident dans l'écart entre les compétences du personnel et les compétences recommandées.

V. Les besoins ressentis

Les besoins ressentis constituent l'écart entre les compétences qu'un professionnel se reconnaît et celles qu'il souhaite détenir. ~ la suite d'une

démarche d'autocritique, l'individu détermine lui-m~me ses besoins selon son expérience de l'exercice de son travail. Les besoins ressentis sont donc issus du cadre de référence de l'individu, luimême formé par les connaissances, les expériences et la compréhension des

circonstances qu'a l'individu. La limite de ce niveau d'analyse est le fait que les professionnels ne peuvent pas ressentir un besoin pour quelque chose dont ils ignorent l'existence ou la nécessité.

Exemple : Un politologue chargé d'évaluer les politiques de santé publique réalise qu'il effectuerait mieux son travail s'il possédait la connaissance de notions de base en épidémiologie. Il a un besoin ressenti de formation vis-à-vis de la connaissance de l'épidémiologie.

Section 5 : que vise une analyse de besoins de formation 9?

Une analyse de besoins de formation vise à combler l'écart entre la situation actuelle et la situation désirée en déterminant les écarts dans les résultats, les place en ordre de priorité et sélectionne les plus importants pour les réduire ou les éliminer.

«10 [«] [elle] consiste donc à cueillir, à analyser et à comparer des données concr~tes (mesurables) représentant d'une part, le « rendement » actuel d'un syst~me (objectifs extrants ou variables d'action) et, d'autre part, son « rendement

» désirable, tel que souhaité à l'interne ou à l'externe et, tout cela, dans le but de cerner avec le maximum de précision les besoins spécifiques des clientèles touchées par les activités d'un systYme d'enseignement ou de formation. » (Lapointe 1992, 99)

⁹ « Cadre de référence sur l'analyse des besoin de formation », Maud Emmanuelle. p : 8

¹⁰ « La Conduite d'une étude de besoins en éducation et en formation ».Lapointe.1992.p : 99

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L'analyse de besoins de formation doit précéder l'organisation d'activités de formation
parce qu'elle en garantit le succès. En effet, elle permet d'assurer une synergie entre
les besoins de formation individuels, l'impératif d'améliorer l'efficience et la qualité

Pour ce faire, le processus d'analyse des données doit permettre de recueillir le plus d'information possible sur la nature des compétences optimales requises pour réaliser un travail, le niveau actuel des compétences chez la ou les populations à l'étude, l'opinion de celles-ci sur leur rendement, les causes possibles de l'écart entre la

En définitive, le résultat de l'analyse de besoins de formation ne s'exprime pas sous la forme d'une politique ou d'un programme de formation, mais plutôt sous la forme d'une banque d'information précisant les besoins de formation mesurés de la ou des

populations examinées. C'est à partir de cette banque d'information que sera élaboré le devis de la formation.

Section 6 : les circonstances qui imposent une analyse des besoins de formation11

I. Les changements à l'intérieur du syst~me ou dans le travail

Lorsqu'une description de taches est modifiée, lorsque les modes d'opération sont revus et corrigés ou lorsqu'il y a simplement de nouvelles attentes, une formation est souvent requise. L'analyse de besoins de formation permet alors de cerner les besoins de formation du personnel pour que ce dernier puisse s'adapter correctement aux changements introduits.

II. L'utilisation d'une nouvelle technologie

Lorsqu'un milieu de travail adopte une nouvelle technologie, celle ci s'accompagne

généralement d'un mode d'emploi devant faire l'objet d'une formation. De surcroît, cette formation doit prévoir comment l'utilisation de cette technologie s'adaptera au contexte organisationnel particulier dans lequel elle s'insère. Ainsi, l'apprentissage du fonctionnement d'une nouvelle technologie requiert l'acquisition d'habiletés ou de connaissances additionnelles. Or, celles-ci pourront également varier selon les différents groupes du personnel susceptibles d'en faire des usages différents. Il est

11 « Cadre de référence sur l'analyse des besoin de formation », Maud Emmanuelle. p : 8-11

donc indique de realiser une analyse de besoins de formation en vue de preciser les besoins de formation de chacun de ces groupes quant à l'utilisation de la nouvelle technologie.

III. L'instauration de nouvelles normes gouvernementales Des normes gouvernementales nouvelles ou revisees necessitent generalement une formation pour les professionnels dont la pratique est touchee par ces changements. Il s'agit de la meilleure façon de s'assurer que les nouvelles normes seront respectées. L'analyse de besoins de formation permettra alors de preciser quelles competences devront être developpees pour que ces nouvelles normes soient correctement appliquees.

IV. L'absence ou le manque de motivation

L'absence ou le manque de motivation influe sur le rendement au travail. Deux facteurs croissent proportionnellement avec la motivation au travail : la valeur accordée au travail et l'efficience avec laquelle on le réalise. Plus une personne

accorde de la valeur à son travail et plus elle est efficiente, plus sa motivation sera elevee. La relation inverse tient egalement.

Dans un tel contexte, une analyse de besoins de formation peut aider à cerner les causes d'une efficience réduite ou à déceler les compétences non valorisées. Une formation bien ciblee pourrait, en cultivant les competences deficientes, rehausser rapidement le niveau de confiance en soi, un element parfois lie intrinsèquement à la motivation. La formation peut être avantageuse pour un personnel demotive si elle lui permet de tirer des gains rapidement et d'accroître son niveau de confiance.

V. Le manque d'habiletés et de connaissances

La détermination par une organisation d'objectifs particuliers ne fournit pas d'information quant à la capacité du personnel de les atteindre. La réalisation d'une analyse de besoins de formation précisera s'il y a des besoins de formation liés à l'atteinte de ces objectifs, et si c'est le cas, elle déterminera lesquels.

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VI. La baisse de qualité du travail et du rendement

De multiples facteurs contribuent à la baisse de la qualité du travail ou à la baisse du rendement d'un département ou d'un secteur d'activité. Une analyse de besoins de formation menée auprès des divers groupes de professionnels concernés indiquera si la formation représente un des moyens d'améliorer l'atteinte d'objectifs préalablement fixés.

Conclusion :

La formation est aujourd'hui considérée comme étant une dimension stratégique qui contribue à l'efficacité et à la pertinence des organisations.

Elle est de plus en plus vue sous l'angle d'un investissement plutôt qu'une simple dépense. Mais, à elle seule, la formation se limite au perfectionnement et à la sensibilisation des employés.

Conjuguée à une démarche d'évaluation de formation, cette dernière intègre son rôle stratégique et fait ses preuves dans le domaine de développement des ressources humaines.

Dans le présent chapitre, nous avons essayé de présenter la formation, par lui donner des définitions et savoir ses typologies, ainsi que les forces exercées par l'environnement sur l'entreprise ; que cette dernière se trouve obligée de suivre des politiques pour éviter ses menaces.

Le chapitre suivant, traitera la démarche d'évaluation de la formation en élucidant le modèle de Kirkpatrick ; un modèle de référence, les deux temps forts de l'évaluation et les différents niveaux qui composent cette démarche.

Ni trop complexe ni trop simpliste une démarche d'évaluation de ce genre semble gagner de la place dans l'esprit des responsables de formation et des professionnels appartenant à ce domaine qui se rendent compte jours après jours de son utilité et du fait qu'elle doit accompagner le processus de formation .

Chapitre 2 :l'évaluation du projet formation

	« Il suffit de bien juger pour bien faire, et de juger le mieux qu'on puisse faire, pour faire aussi tout son mieux ».
	Descartes
Introduction :

L'évaluation de la formation s'avère aujourd'hui une nécessité pressante pour les entreprises qui tentent à investir en formation. En effet, elle suppose la mise en place d'une démarche d'évaluation de la formation pour une déclinaison sur les résultats qu'elle génère.

Dans ce sens, un modèle de référence a été installé pour définir les dimensions d'évaluation au long de cette démarche. Il a défini quatre niveaux d'évaluation à connaître ; la réaction des participants, l'apprentissage, le transfert et les résultats impactés sur l'organisation.

Le modèle de Kirkpatrick, bien qu'il soit considéré comme un appui pour l'évaluation, diverses failles lui ont été adressées en introduisant d'autres variables jugées être indispensables dans le processus d'évaluation.

Malgré les critiques attribuées à ce modèle, << il¹³ continue à garder le haut du pavé dans le domaine d'évaluation de la formation » (Dunberry.A et Péchard.C, 2007).

Ainsi, pour assurer l'efficacité de telle démarche, il faut prétendre à la faisabilité et à la pertinence de l'évaluation de la formation.

En effet, la démarche d'évaluation doit accompagner l'action de formation dès la décision de former ; trois temps essentiels peuvent être suivis, avant la formation comme une phase de préparation, pendant la formation comme étape de réalisation de

¹² Citation de descartes

13 << L'évaluation de la formation dans l'entreprise : état de la question et perspectives », Dunberry.A et Péchard.C

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l'action et après la formation comme étape ultime de l'évaluation consistant à apprécier la qualité globale de l'action.

Chaque étape constitue un fil conducteur à la démarche globale de l'évaluation, mais, compte tenu des besoins et des spécificités de l'action, un temps peut être plus important à réaliser qu'un autre comme par exemple une formation courte nécessite un travail d'évaluation sommaire.

Le présent chapitre contient trois sections. La première traitera la question quoi évaluer en présentant le modèle de Kirkpatrick et ses principales limites. La deuxième consistera à répondre à la question quand évaluer en identifiant deux moments d'évaluation : une évaluation à chaud et une évaluation à froid. Une troisième et dernière section sera consacrée à la démarche théorique d'évaluation de la formation.

Section 1 : fondement théorique de l'évaluation de la formation

I. Le modèle Kirkpatrick ¹⁴ :

Le modèle de Kirkpatrick comporte quatre niveaux. Le premier niveau identifie les réactions des participants à la formation et leur degré de satisfaction. Le second niveau mesure l'apprentissage des utilisateurs, qui est validé par un changement dans les attitudes, l'accroissement des connaissances et les compétences accrues. Le troisième niveau s'attarde aux changements dans le comportement des individus à la suite de la formation et finalement, le quatrième niveau a pour but de mesurer les résultats finaux.

1) Niveau 1 - Réaction :

Ce niveau mesure les réactions initiales des participants aux questions touchant leur perception et leur satisfaction (le plus souvent recueillies par l'entremise d'un questionnaire post-cours) - leur réaction était-elle favorable ou non ? Les méthodes utilisées comprennent notamment des fiches d'évaluation du programme, des entrevues, des questionnaires et les commentaires formulés par les participants pendant le programme. On peut demander aux apprenants s'ils vont utiliser les nouvelles compétences acquises, s'ils prévoient modifier leur comportement, s'ils

14 KIRKPATRICK, Donald L. «Techniques for evaluating training programs», Journal of ASTD, vol. 13, no.11, p. 3-9, 1959.

prévoient une amélioration des résultats. Ce niveau ne mesure pas ce qui est appris et n'assure pas la qualité des résultats découlant de l'apprentissage.

2) Niveau 2 - Apprentissage :

Ce niveau détermine la mesure dans laquelle l'apprentissage et les connaissances des participants correspondent aux objectifs du programme - qu'ont-ils appris ? Bien qu'il soit plus difficile de mesurer à ce niveau, les évaluations avant et après les cours peuvent aider les évaluateurs à déterminer la quantité de connaissances acquises. On devrait tenter de déterminer la mesure dans laquelle les participants ont progressé en ce qui a trait aux compétences et aux connaissances. Les méthodes pouvant être utilisées comprennent les évaluations avant et après les cours, les observations formulées par les tuteurs, les gestionnaires et/ou les pairs, les évaluations en équipe et les autoévaluations, les entrevues et les sondages. Ce niveau mesure plus précisément l'efficacité de la formation mais ne mesure pas si les participants ont aimé le programme, s'ils se comporteront différemment ou s'ils obtiendront les résultats escomptés.

3) Niveau 3 - Comportement :

Ce niveau détermine dans quelle mesure le changement de comportement subséquent (suivant) à la formation est un résultat du programme et mesure l'atteinte des objectifs de rendement - l'apprentissage des participants affecte-t-il leur comportement ? Les nouvelles connaissances acquises sont-elles utilisées au quotidien ? C'est difficile à mesurer et il est souvent impossible de prédire quand les changements de comportement se produiront. Le choix du moment et celui de la méthode d'évaluation sont donc des décisions importantes. Les méthodes pouvant être utilisées comprennent les évaluations avant et après les cours, les observations, les groupes de discussion, les entrevues, les sondages auprès de personnes observant les participants et les questionnaires. Ce niveau ne détermine pas la mesure dans laquelle l'apprentissage a été appliqué dans le milieu de travail après la formation.

4) Niveau 4 - Résultats :

Ce niveau mesure les résultats finals qui ont été obtenus à la suite de l'apprentissage, son application ou ses incidences sur la société, et inclut une évaluation finale des objectifs du programme - les changements dans le comportement des participants ontils eu des répercussions sur l'organisation ? Bien que les résultats du niveau 4 soient mesurés moins souvent que les autres, ils évaluent la raison globale justifiant le

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programme de formation. Les indicateurs pouvant être utilisés comprennent une productivité accrue, la satisfaction des citoyens, une réduction des coûts, une plus grande satisfaction de la part des employés et une diminution du roulement du personnel.

Il est difficile de déterminer ces résultats et ils n'ont pas toujours de relation de cause à effet avec la formation. Ce niveau ne détermine pas si les participants ont aimé ou compris la formation ou si celle-ci a eu des incidences sur les comportements qu'ils privilégient. Des résultats positifs aux évaluations des niveaux 1, 2 et 3 peuvent cependant permettre de conjecturer des résultats positifs au niveau 4 (si le modèle logique est bien conçu).

Le tableau ci-joint récapitule les quatre niveaux du modèle de Kirkpatrick:

Modèle de Kirkpatrick¹⁵

NIVEAU	MESURE	QUESTION CLÉ	MÉTHODES OU INDICATEURS	RESTRICTIONS
Réaction	Satisfaction	Comment les participants ont- ils réagi au	Fiches d'évaluation du programme, entrevues, questionnaires, commentaires	Ne peut pas mesurer ce qui est appris, garantir le changement au niveau du comportement ou
		programme?	généraux des participants pendant le programme	savoir si l'apprentissage garantira de bons résultats
Apprentissage	Connaissances	Qu'est-ce que les participants ont appris?	Evaluation avant et après le cours, observations par les tuteurs, les gestionnaires et/ou les pairs, évaluation en équipe ou autoévaluation,	Ne mesurera pas si les participants ont aimé le programme, si leur comportement sera différent et si les résultats escomptés seront obtenus

15 Projet de fin étude, Saïd FATIH, « la formation au sein des entreprises marocaine ».p : 27

			entrevues et sondages
Comportement	Application de l'apprentissage et atteinte des objectifs de rendement	L'apprentissage des participants a-t-il changé leur comportement?	Evaluation avant et après le cours, observations, groupes de discussion, entrevues, sondages auprès de personnes observant les participants, questionnaires	Ne peut pas déterminer si les participants ont aimé la formation et si les comportements ont permis d'obtenir des résultats
Résultats	Application ou répercussions sur la société	Le changement de comportement des participants a-t-il eu des répercussions sur l'organisation?	Les indicateurs comprennent une plus grande productivité, la rentabilité, des ventes et des profits, une réduction du roulement du personnel et des coûts	Ne permet pas de déterminer si les participants aiment la formation, l'ont comprise ou si elle a changé les comportements qu'ils privilégient

Section 2: Les temps forts de l'évaluation16

Avant d'entamer la démarche d'évaluation de la formation, il sera intéressant de répondre à la question quand évaluer en dégageant « les temps forts >> de cette démarche.

On distingue deux moments d'évaluation : l'évaluation à chaud et l'évaluation à froid.

16 Source : Dennery. M « Piloter un projet de formation >>, Paris, 1999

36

I. Évaluation à chaud :

<<Évaluation de la satisfaction>>, <<évaluation des réactions>> et <<évaluation à chaud>> sont les trois expressions les plus souvent utilisées pour qualifier l'évaluation qui intervient à la fin de l'action de formation.

Ce moment d'évaluation est la pratique la plus répandue dans les entreprises et se réalise systématiquement quelle que soit la formation.

Il s'agit, dans ce cadre, de recueillir les réactions des bénéficiaires d'une action de formation pour soulever le souci de savoir si les participants sont satisfaits ainsi que leur degré d'assimilation des connaissances et des capacités acquises à la fin de la formation.

L'évaluation à chaud sous-entend la possibilité conférée aux bénéficiaires de s'exprimer et de donner leurs avis. L'acte d'évaluer, à ce niveau, porte sur le contenu de la formation, sa durée, son rythme, l'apport des formateurs, les méthodes utilisées et en général l'ambiance dans laquelle s'est déroulée la formation.

L'évaluation à chaud n'est pas significative à elle seule. Elle se limite à apprécier la satisfaction des apprenants qui ne reflète pas forcément l'efficacité de la formation. Ainsi, on assiste à l'adoption d'une conception erronée mais souvent et implicitement adoptée selon laquelle les praticiens estiment que si les réactions sont favorables on peut considérer que la formation est réussite et qu'elle génère des apprentissages alors que si les réactions sont défavorables cela sous-entend que les résultats de la formation sont en deçà des attentes.

Les résultats qui découlent de ce moment sont subjectifs dans la mesure où si un des éléments de la formation est mal perçu par les participants cela peut influencer négativement leur perception et leur jugement par rapport à la formation. C'est pour cette raison que la subjectivité d'une opinion ne peut remplacer l'objectivité des résultats

Cependant, le recueil d'opinion reste un moyen qui révèle les grandes tendances en fournissant des indications importantes concernant l'atteinte des objectifs pédagogiques et un bon pronostic pour le transfert en situation professionnelle.

II. Évaluation à froid :

L'évaluation à froid dite encore « évaluation factuelle » ou « évaluation différée », elle est réalisée après l'action de formation.

Cette évaluation doit être séparée de la fin de la formation d'environ 3 à 6 mois voire plus, afin de permettre aux formés de mettre en application les acquis fruits de l'action de formation.

Ce moment d'évaluation a pour but d'une part, d'évaluer les acquis et l'évolution des comportements professionnels en situation du travail, et d'autre part d'évaluer l'impact

de la formation sur les résultats de l'entreprise à travers le calcul de certains indicateurs de performance.

En effet, cette évaluation consiste à mettre le formé en situation de travail en vu d'apprécier les réalisations effectuées. Cette appréciation peut être réalisée à l'aide de l'administration d'un questionnaire, l'auto-évaluation, l'observation ou encore les groupes de discussion.

De plus, cette évaluation souligne les effets de la formation sur l'organisation à travers des combinaisons et des rapports de plusieurs paramètres (coût, productivité, bénéfice, chiffre d'affaire).

Malgré la pertinence de ce moment, il demeure rarement sollicité. Le manque de précision et la subjectivité des jugements rendent souvent l'évaluation à froid peu maîtrisée et difficile à réaliser.

En résumé, il est possible de dégager deux temps forts d'évaluation à l'intérieur desquels se déclinent quatre niveaux d'évaluation se conformant avec le modèle de Kirkpatrick.

Récapitulatif

Evaluation chaud	à	Niveau1 : évaluation de la réaction des participants Niveau2 : évaluation des acquis et des apprentissages
Evaluation froid	à	Niveau 3 : évaluation du transfert en situation professionnelle. Niveau4 : évaluation de l'impact de la formation sur les résultats socioéconomique de l'entreprise

38

III. Avantages et inconvénients des moments d'évaluation :

L'évaluation à chaud comme l'évaluation à froid se situent tant dans le cadre d'une évaluation individuelle que collective.

En ce sens, l'évaluation individuelle concerne les participants à l'action de formation et l'évaluation collective souligne l'impact de la formation sur l'organisation.

Néanmoins, aussi bien l'évaluation à chaud que l'évaluation à froid présentent des avantages et des inconvénients illustrés dans le tableau suivant.

Avantages et inconvénients des moments de l'évaluation

Évaluation individuelle	Evaluation « à chaud »		Evaluation «à froid »
	Evaluation du processus par questionnaire de fin de stage		Evaluation des résultats par questionnaire ou entretien 3 à 6 mois après la formation
	Avantages -Facile à réaliser -Permet d'évaluer un grand nombre d'indicateurs de processus -Permet de corriger les erreurs en cours de route -Très économique	Inconvénients -Auto- évaluation plutôt subjective	Avantages -nombreuses variantes possibles -co-évaluation possible, donc fiabilité accrue -possibilité de couplage suivi/évaluation de la formation	Inconvénients -limitée à l'évaluation de système « compétences- motivation- environnement de travail »
Évaluation collective	Simple compilation des résultats des évaluations individuelles		Evaluation des résultats par diagnostic de 3à 18 mois après la fin de la formation
			Avantages	Inconvénients

39

		-seul moyen d'évaluer l'impact	-démarche d'évaluation souvent
		sur la performance	lourde et coûteuse
		de l'organisation
		-démarche de
		diagnostic
		relativement fiable

Section 3: La démarche théorique de l'évaluation de la formation17

I. Le premier niveau : évaluation avant la formation :

Dénommé aussi « évaluation générique », ce niveau comprend l'établissement de la stratégie d'évaluation.

Cette stratégie consiste à définir, à posteriori de l'action de formation, les objectifs visés afin de vérifier par la suite s'ils ont été réalisés.

En effet, à ce stade, l'attention devrait être mise, en amont, sur ce qu'on veut d'une action de formation en vue de déterminer, en aval, le degré de conformité des résultats observés avec les objectifs prévus.

1) Objectifs :

Cette première étape a pour objectif de définir, de façon formelle, les résultats attendus et de déterminer les conditions nécessaires qui assurent l'efficacité de la formation en indiquant qui en sont les fournisseurs et les responsables, quelles sont les modalités, quelles sont les ressources disponibles à l'entreprise et quelles sont les contraintes dont il faut faire face.

Ce niveau d'évaluation consiste également à déterminer le niveau des compétences actuelles et nécessaires pour bénéficier de l'action de formation et ceci, dans le but d'élaborer le plan de formation et le cahier de charges.

17 www.memoireonline.com/12/09/3004/m_La-formation-au-sein-de-lentreprise-marocaine1.html#fnref7

40

2) Processus :

L'évaluation générique débute avec la décision de réaliser une action de formation et elle comporte deux phases.

La première phase consiste à tracer le portrait de la situation actuelle et la situation désirée, à négocier et lier les objectifs de la formation avec les objectifs organisationnels en définissant les besoins en formation et en discutant les conditions nécessaires au bon déroulement et à la réussite de la formation (moyens, modalités, ressources).

La deuxième phase consiste à concrétiser les efforts entrepris dans la première phase en élaborant le plan de formation et le cahier de charges.

3) Responsables :

La responsabilité, dans cette première phase d'évaluation, est assumée par les prescripteurs de l'action, les supérieurs hiérarchiques des futurs participants, le formateur et le responsable formation.

Ce tableau définit la contribution de chaque responsable à ce stade d'évaluation :

La responsabilité des acteurs dans le cadre de l'évaluation

Qui est responsable ? De quoi ?	Prescripteur de l'action	Hiérarchie directe de participants	Formateur	Responsable de formation
Dire les objectifs d'évolution	*	*
Préciser les résultats attendus	*	*
Définir et fournir les moyens mobilisables pour la formation	*	*		*

Décider des moyens d'accompagnement nécessaires	*
Identifier les prérequis des participants		*	*	*
Relever les demandes et estimer les intérests des participants à se former		*	*	*
Déterminer les conditions et moyens de mise en oeuvre des acquis	*	*

4) Outils

Il s'agit des outils qui aident à identifier et analyser les besoins en formation ainsi qu'à connaître le contexte du travail. Parmi ces outils on cite l'entretien, le questionnaire, l'observation et les discussions dans le cadre de situation formelle ou informelle permettant la production d'information

L'objectif de cette partie n'est certainement pas de reprendre les niveaux d'évaluation déjà présentés dans le modèle de Kirkpatrick, mais plutôt de construire une synthèse des démarches d'évaluation de la formation puisées de la littérature.

Il s'agit d'une réflexion sur les niveaux d'évaluation ; objectifs et processus de chacun, les acteurs intervenants, et les outils utilisés, ceci, dans le but de présenter une démarche cohérente ni trop complexe ni trop simpliste.

II. Le deuxième niveau : évaluation pendant la formation :18

Cette étape d'évaluation est décortiquée en trois sous étapes à savoir ; au début de l'action de formation, pendant l'action de formation et à la fin de l'action de formation.

¹⁸ projet de fin étude ; erplIlKURQEMETIRLP DIRQIKIWKIentLeELBA » , Saïd NOURI, imane Karam. p :16

42

1) Au début de l'action de formation :

Ayant comme nom << évaluation préventive », cette étape intervient au moment de démarrage de la formation.

Il s'agit d'observer l'écart entre ce qui est attendu et ce qui a été réalisé dans les premiers jours de la formation. Cet écart devient plus important si le premier niveau d'évaluation était négligé c'est-à-dire que l'absence des objectifs et le manque de préparation, en amont, fait étendre l'écart entre le programme planifié et la réalité.

Cette évaluation permet d'apprécier le climat d'entente entre le formateur et les personnes en formation et de discuter le processus planifié de la formation afin de prendre des mesures correctives.

Comme le dit l'adage populaire : << prévenir mieux que guérir ».

a) Objectifs :

Ce niveau permet, grâce à la présentation du programme de la formation aux participants, d'extraire leurs attentes.

Elle permet, également, d'estimer l'écart entre ce programme et les attentes exprimées, ceci dans le but de négocier et finaliser l'ensemble des objectifs pédagogiques.

Indirectement, cette évaluation développe chez les bénéficiaires un esprit de coresponsabilité et de co-construction de la formation. Ainsi, les inquiétudes, les malentendus et les résistances se dissipent.

b) Processus :

Dans le but d'ajuster les objectifs de la formation avec les attentes des futurs bénéficiaires, le formateur présente l'action de formation à ces derniers. Cette présentation se déroule en trois moments.

Tout d'abord, il s'agit de présenter le pourquoi de la formation ; le contexte, l'intérêt de la formation et les prés requis.

Ensuite, vient la présentation de la formation d'une manière formelle ainsi que les objectifs pédagogiques.

En dernier lieu, les stagiaires se présentent et présentent leurs attentes.

c)

Responsables : A ce stade d'évaluation, interviennent deux acteurs principaux :

- Le formateur : il intervient pour vérifier si les conditions de formation sont remplit

- Les bénéficiaires : ils manifestent leur co-responsabilité en exprimant leurs attentes et les difficultés qu'ils rencontrent.

Il est à noter que la hiérarchie et le responsable de formation peuvent également intervenir s'il est nécessaire.

d) Outils :

Parmi les outils les plus utilisés à ce niveau, on peut citer les tests de savoir et de savoir-faire, le travail de groupe et l'entretien semi directif.

2) Pendant l'action de formation :

Cette sous étape peut prendre le nom d' « évaluation formative ». Elle se réalise pendant l'action de formation. Il s'agit d'évaluer progressivement le degré de satisfaction des personnes formées par rapport au formateur et à l'ambiance de la formation ainsi que l'évaluation de leurs acquisitions, leurs connaissances et leurs habiletés.

En effet, cette sous étape émane principalement du souci d'évaluer et de faire le point sur les différents éléments de la formation ; horaire, animation, activités proposées, progressivité de l'apprentissage et relation formateur /formés, qui contribuent à la production de fruits de bonne qualité (acquisition, connaissance, habileté, comportement).

3. Objectifs :

Les principaux objectifs visés par le recours à ce niveau sont le contrôle, l'ajustement et l'adaptation.

Il s'agit de vérifier si les apprentissages entrepris suivent les objectifs tracés précédemment et de contrôler la qualité des dispositifs d'apprentissage, d'ajuster de manière continue les objectifs et d'adopter les mesures correctives nécessaires.

c)

44

Processus :

L'évaluation pendant l'action de formation prend cours à l'issu de chaque séquence importante de formation ou bien lorsque le formateur ou les bénéficiaires manifestent un besoin d'évaluation.

d) Responsables :

Ce stade d'évaluation entraîne la responsabilité de deux acteurs principaux d'une part, le formateur et d'autre part les formés.

Cependant, l'intervention du responsable de formation s'avère nécessaire s'il est appelé à jouer le rôle de médiateur ou de régulateur.

e) Outils :

Il est possible de distinguer des outils pour l'évaluation des résultats (tels que les tests, exercices, études de cas, le recueil d'opinions et la synthèse ou la reformulation par les bénéficiaires d'une séquence de formation) et des outils pour l'évaluation du fonctionnement (tels que la fiche de suivi de présence, le questionnaire d'évaluation, le débat formel et informel et l'observation des degrés de participation, des attitudes et des comportements).

3) A la fin de la formation :

Qualifié aussi « l'évaluation sommative », ce stade vise la globalité de ce qui a été réalisé. Il s'agit de mesurer l'écart entre la situation au début et en fin de formation et d'avoir les informations et les indices indispensables pour apprécier l'efficacité de l'action de formation.

a) Objectifs :

L'évaluation sommative consiste à recueillir les indices qui expriment la réaction des participants et leurs satisfactions en regard de la formation.

Elle permet aussi de mesurer leur niveau d'acquisition par rapport aux objectifs fixés et par conséquent d'apprécier, d'une part, le programme en relation avec le cahier des charges et d'autre part, la qualité du dispositif pédagogique global.

Tous ces indices vont permettre d'analyser, d'interpréter et d'expliquer le pourquoi des résultats obtenus afin de prévoir l'applicabilité des acquis en situation de travail.

b) Processus :

La qualité de l'évaluation finale est liée à la qualité des informations collectées. Pour ce faire trois phases peuvent être distinguées.

La première phase consiste à collecter des données auprès de chaque participant portant sur sa réaction et ses acquisitions et sur la qualité du déroulement de la formation. Puis, il s'agit d'établir une synthèse des informations fournies auprès des participants. Un débat collectif permettant d'enrichir cette synthèse vient conclure l'action de formation.

4. Responsables :

A ce niveau, on peut dire que le responsable de formation est le principal acteur chargé de mener et piloter l'évaluation en fin de l'action de formation. Mais il peut, concernant l'évaluation des acquisitions, déléguer cette mission au formateur ou à des experts internes ou externes.

D'une manière ou d'une autre, le responsable formation reste pour toujours l'évaluateur légitime de la qualité d'apprentissage.

Les bénéficiaires de la formation vont y jouer un rôle déterminant à ce stade d'évaluation par leurs discours et leurs opinions.

Les supérieurs hiérarchiques peuvent également intervenir en vu de suivre la progression du degré d'acquisition des formés et prévoir la mise en application de ces dernières en situation professionnelle.

f) Outils :

Plusieurs outils sont mis à la disposition de l'évaluateur. Parmi ceux on cite en premier lieu les outils pour évaluer les acquis comme par exemple les tests, examens en vue d'évaluer l'acquisition des connaissances, les situations épreuves, études de cas pour évaluer l'acquisition du savoir-faire et la mise en situation réelle ou simulée afin d'apprécier le niveau de savoir être.

46

En second lieu, on cite les outils pour évaluer la qualité de dispositif de formation tels que le questionnaire auprès de participants ou formateur et l'entretien collectif ou individuel.

III. Le troisième niveau : évaluation après la formation :

Appelé << évaluation stratégique », ce troisième niveau constitue << le moment de vérité » dans la mesure où l'évaluation du transfert des acquis et l'évaluation des impacts organisationnels permettent d'extraire la réalité qui légitime la formation.

En effet, il s'agit d'apprécier la qualité globale de la formation, son efficacité et ses répercussions sur le fonctionnement et les résultats de l'entreprise.

a) Objectifs :

Ce stade d'évaluation a pour objectif de mesurer l'atteinte ou non des objectifs définis au premier niveau d'évaluation.

Il permet aussi de fournir des explications quant aux répercussions prévues ou non de la formation ; ce qu'elle a produit, ce qu'elle a amélioré ou encore ce qu'elle a empêché.

De même, il s'agit, à ce niveau, d'apprécier la qualité globale de l'action et ceci dans le but de rendre plus crédible et plus légitime le service formation.

5. Processus :

Le processus de l'évaluation stratégique comprend cinq phases (Jouvenel et Masingue, 1995) :

1. Définir une stratégie d'évaluation en répondant objectivement aux questions suivantes :

La démarche évaluation s'inscrit-elle dans le système de gestion de ressources humaines ?

Est-il pertinent d'évaluer l'action ?

Faut-il continuer à évaluer ?

L'évaluation est-elle possible, réalisable ?

Dispose-t-on des ressources nécessaires en compétences et en temps ?

Les dépenses du processus d'évaluation est-il inclut dans une politique budgétaire ? L'évaluation à froid est-elle légitime ?

2. Décider du dispositif d'évaluation :

Quels sont les outils de recueil d'informations les plus efficaces ? Quel est le système d'exploitation et d'analyse des données ? Quelles sont les procédures de restitution qu'on va utiliser ?

3. Construire et tester les outils du dispositif de l'évaluation

4. Planifier l'intervention d'évaluation

5. Mettre en oeuvre ce dispositif et le piloter avec les régulations et les ajustements nécessaires.

c) Responsables :

Les deux responsables de l'évaluation après la formation sont la hiérarchie des formés et les formés eux-mêmes.

Cependant, cette évaluation peut être menée aussi par le responsable de formation ou par une analyse externe (évaluateur externe).

6. Outils :

Les outils qui peuvent être utilisés à ce niveau sont les entretiens, l'interview des groupes l'observation formelle et informelle du travail et le questionnaire.

Conclusion :

La formation est aujourd'hui considérée comme étant une dimension stratégique qui contribue à l'efficacité et à la pertinence des organisations.

Elle est de plus en plus vue sous l'angle d'un investissement plutôt qu'une simple dépense. Mais, à elle seule, la formation se limite au perfectionnement et à la sensibilisation des employés.

Conjuguée à une démarche d'évaluation de formation, cette dernière intègre son rôle stratégique et fait ses preuves dans le domaine de développement des ressources humaines.

48

Dans le présent chapitre, nous avons essayé de présenter la démarche d'évaluation de la formation en élucidant le modèle de Kirkpatrick ; un modèle de référence, les deux temps forts de l'évaluation et les différents niveaux qui composent cette démarche.

Ni trop complexe ni trop simpliste une démarche d'évaluation de ce genre semble gagner de la place dans l'esprit des responsables de formation et des professionnels appartenant à ce domaine qui se rendent compte jours après jours de son utilité et du fait qu'elle doit accompagner le processus de formation.

LA FORMATION, OUTIL DE DEVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN

Prof : Mr. ABDELKAHAR ZAHID

Partie II :

« Le cas de l'agence urbaine de

béni Mellal »

PREMIER CHAPITRE : IDENTIFICATION DE L'AGENCE URBAINE DE BENI-MELLAL

Section 1 : Aire d'intervention l'Agence Urbaine de Béni-Mellal :19

1.

50

52

Découpage administratif et communal :

La Région de Tadla-Azilal est constituée de la plaine de Tadla et d'une partie du Moyen Atlas Central, couvrant une superficie de 17.125 km², soit 2.4% de la superficie totale du territoire national.

Au niveau administratif, la Région de Tadla-Azilal comprend 82 communes dont 9 urbaines et 73 urbaines et 73 rurales et subdivisée en deux Provinces :

ar Province de Béni-Mellal ;

ar Province d'Azilal ;

ar Province de Fquih Ben Salah, créée en 2010.

2. Démographie :

La Région de Tadla-Azilal est relativement surpeuplée, marquant cependant des variations significatives d'une Province à l'autre.

3. Urbanisation :

L'urbanisation accélérée dans la Région et sa diffusion dans l'espace restent le fait conjugué, à la fois de l'accroissement naturel, de l'exode rural et du reclassement de certaines zones rurales en localités urbaines. Ce phénomène se renforce de plus en plus en liaison avec la richesse agricole de la Région et participe massivement au renforcement de l'armature urbaine locale.

Celle-ci est caractérisée par la présence de la ville de Béni-Mellal qui constitue un pole d'attraction. La sur-urbanisation relative de la ville de Béni-Mellal par rapport au reste de la Région est due à son rôle historique et à ses fonctions administratives et économiques.

19

L'agence urbaine, département administratif

4. Spécificités du territoire et missions de _{omn umuj :}20

Les prérogatives dévolues à l'Agence Urbaine

territoire caractérisée par :

v une forte poussée de l'urbanisation non réglementaire à la périphérie des villes ;

v

une occupati contrôlées ;

v une détérioration des tissus anciens, notamment le centre ancien de Béni-
Mellal ;

v une ém

Ces carences, dont les causes sont multiples, se répercutent sur la qualité des espaces

urbanisés ou en cours de l'etre. L'Agence Urbaine de Beni-Mellal doit agir dans un cadre législatif et réglem entaire bien défini, avec une structure figée, de ressources humaines conditionnées par l'éloignement par rapport aux espaces centraux du Royaum e et des salaires préétablis. Elle compte presque exclusivement sur le budget de l'Etat, aussi bien pour les dépenses de fonctionnement que pour les dépenses d'équipement. Aussi, L'Agence Urbaine doit-elle agir dans un environnement institutionnel déjà surchargé au niveau des acteurs en matière d'aménagement et de construction.

Enfin, l'action même dans le domaine de l'urbanisme est par excellence une action à long terme. L'impact réel et concret sur l'espace ne peut etre sensible qu'après plusieurs années d'efforts continus.

Section 2 : L'Agence Urbaine de Béni-Mellal : Couverture des missions dévolues par la loi et programmes arrêtés par les conseils d'administration :

Les missions de l'Agence Urbaine sont définies par la loi n°1-93-51 du 10 septembre

20 L'agence urbaine, département administratif

selon la spécificité du territoire. Les rôles dévolus à l'agence urbaine sont illustrés comme suit :

- Promouvoir et réaliser des opérations de réhabilitation urbaine, de restructuration, réaliser des études et acquérir les immeubles nécessaires à ces
opérations ;

- Prendre des participations dans toute entreprise dont l'activité correspond au objectifs et aux missions qui lui sont assignés ;

- Promouvoir, avec l'assistance des corps élus concernés, la constitution et le développement des groupements de propriétaires ;

-

- Fournir son assistance technique aux collectivités locales en matière
d'urbanisme et d'aménagement ainsi qu'aux opérateurs publics et privés ;

- Collecter et diffuser toutes informations relatives au développement de l'Agence.

Cependant, il a été noté que l'Agence Urbaine accomplissait également d'autres taches, notamment celles liées au fonctionnement quotidien de l'administration classique.

Section 3 : Structures Organisationnelles et Ressources Humaines

1. Les structures :²¹

Le statut provisoire régissant le personnel de l'Agence Urbaine de Beni-Mellal ainsi que son organigramme sont compatibles avec ceux approuvés par le ministère de tutelle de l'Economie et des finances, arretés pour toutes les Agences Urbaines créées avant 2004.

L'Agence Urbaine n'a commencé pratiquement à mettre en place ses structures qu'à partir de janvier 1998. L'organigramme ci après indique les postes de responsabilité pourvus et ceux qui sont vacant.

21 L'agence urbaine, département administrati

LA FORMATION, OUTIL DE DEVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN

Prof : Mr. ABDELKAHAR ZAHID

R

ISTRATIF

RTEMEN^DE

S

S

DIQUES ^DE E

DE LAGESTION U

Une analyse de l'organigramme de l'Agence montre que :22

- Les départements, divisions et services sont définis aussi bien en nombre

AB R PRORAM T OGRAPHI T DS TU AG

REGLEMENTATION VLGARISATION SOCIOCONOMIQES DE DEVELOPPEM

qu'en mission. L'établissement dispose d'une organisation structurelle E définissant les tâches afférentes à chaque poste.

SERVICE PROCEDURE SERVICE SERVICE DE SA

- Les actions spécifiques au territoire, telles que les études relatives à la

CONTENTI PATRIMNE

restructuration des tissus non réglementaires, ne trouvent pas de services propres.

22

L'agence urbaine, département administratif

54

2. Les moyens humains : 23

Les moyens humains de l'Agence Urbaine de Beni-Mellal sont constitués d'un premier noyau de cadres et personnel détaché de leurs administrations d'origine lors de la création de l'Agence.

Puis, l'Agence a été renforcée progressivement par des cadres et personnel. Leur recrutement se fait conformément aux dispositions du statut et de la réglementation en vigueur. Actuellement l'effectif de l'Agence Urbaine de Beni-Mellal s'élève à 68 I I agents y compris la Directrice, répartis comme suit :

Grade	· Nombre
	Filière technique	Filière administrative	Total
Cadres	15	13	28
Maîtrise	11	17	28
Exécution	0	11	11
Total			67

Le taux d'encadrement est de : 72%.

Par ailleurs, il y a lieu de signaler un nombre important de démissions, notamment des cadres (filière technique).

Sur le plan formation, l'Agence Urbaine ne dispose pas encore d'une véritable politique de perfectionnement de formation de son personnel, ce qui pourrait affaiblir leur rendement et limiter leur épanouissement. Toutefois, des efforts en matière de formation ont été consentis les deux dernières années.

ne de Beni-Mellal dispose d'un manuel de procédures administratives qui est en cours de validation, dans la perspective de sa mise en oeuvre à partir de l'année 2011, tandis que le manuel de procédures comptables est mis en oeuvre depuis 2006.

En parallèle, un marché qui a pour objet de fixer les conditions dans lesquelles serait
effectuée la mission d'assistance technique pour la mise en place d'un système de
management de la qualité, dans le but d'aboutir à une certification ISO 9001 version

23 L'agence urbaine, département administratif

2008, a été conclu en 2009 avec un bureau d'études (son exécution est en phase finale).

A. Analyse et appréciation des structures organisationnelles :24

L'Agence Urbaine de Béni-Mellal est régie par le Dahir portant loi n°1-93-51 du 10 septembre 1993 instituant les agences urbaines. Le décret n°2.94.335 du 20 janvier 1995, a fixé le ressort territorial de l'Agence aux Provinces dépendant de Béni-Mellal et d'Azilal. C'est un Etablissement Public doté de la personnalité morale et de l'autonomie financière et soumis à la tutelle de l'Etat. Elle a pour mission principale de :

· Réaliser des études relatives au Schéma Directeur d'Aménagement Urbain (SDAU) ;

· Assurer les documents d'urbanisme et garantir une planification spatiale rationnelle ;

· Donner un avis sur tous les projets de lotissements, morcellements construction émis par les autorités compétentes ;

· Contrôler la conformité des projets en cours de réalisation avec les dispositions réglementaires et législatives en vigueur.

L'Agence urbaine est dotée d'un Directeur et d'un Conseil d'Administration présidé par le Ministre de Tutelle et comptant quatorze (14) membres. Le Conseil d'Administration est chargé en particulier :

· D'arreter les comptes de l'exercice de chaque année ;

· D'examiner et arreter le budget prévisionnel de chaque exercice.
Deux remarques s'imposent :

· Le Directeur de l'Agence devrait se doter d'un descriptif de fonction. Ce document est indispensable à l'efficacité de ses fonctions.

· Le Conseil d'Administration devrait exiger un examen plus détaillé et régulier des activités de l'Agence.

²⁴ L'agence urbaine, département administratif

56

..-

58

B. Fonctionnement des organes de contrôle :²⁵

Les organes de contrôle dans l'Agence comportent en particulier :

· La Tutelle technique ;

· La Tutelle financière : Il s'agit du contrôle le plus présent car il s'exerce quotidiennement par le Trésorier Payeur ;

· Le Conseil d'Administration qui : .... Ne se réunit qu'une fois par an ;

-.-

Comporte un nombre important de représentants ;

La mission de contrôle que doit remplir l'agence est assurée par des Brigades de contrôleurs assermentés et organisés en deux services :

· Le service de programmation, qui s'occupe de la planification des visites de contrôle sur les lieux.

· Le service d'exploitation et de suivi, qui est chargé d'analyser la nature des infractions constatées et de notifier les procès-verbaux aux présidents des communes et aux gouverneurs pour engager la procédure judiciaire.

C. Principales tâches exécutées au sein du Département Administratif et Financier :

..- Participation à l'exécution et suivi du budget ;

..- Tenue de la comptabilité budgétaire et générale ;

..- Communication avec les Représentant du Ministère des Finances (le

Trésorier Payeur, le Contrôleur d'Etat,...) ;

-.- Elaboration de la paie et des déclarations sociales et fiscales, ..- Organisation de l'archivage des documents comptables.

Il est à signaler que le département dispose d'un manuel de procédures comptables depuis 2006. Concernant le manuel de procédures administratives, il est en phase de validation dans la perspective de sa mise en oeuvre.

²⁵ L'agence urbaine, département administratif

D. Principales tâches exécutées au sein du Département des Etudes : ²⁶

..- Collecte des informations par le biais des enquêtes sur le terrain et auprès des services publics et prives.

..- Analyse des donnees demographiques ainsi que des tendances d'évolution.

..- Etudes sectorielles de certaines activites : l'industrie, le tourisme, le secteur informel et le tertiaire.

..- Programmation, établissement et suivi des documents d'urbanisme. ..- Concertation prealable avec tous les services exterieurs ;

-.- Suivi des documents d'urbanisme établis par les bureaux d'étude.

-.- Etude et examen des règlements des plans d'aménagement.

..- Etudes sur les equipements et leur impact socio-economique.

..- Etude des operations de ressassement et de restructuration des Douars ainsi
que la participation aux commissions chargees de ces operations.

-.- Choix de l'emplacement des grands équipements communautaires (gare, sièges des administrations, theâtres, terrains de sport, hôpitaux, universités....).

E. Principales taches exécutées au sein du Département de la Gestion Urbaine :

..- Reception et saisie des projets relatifs aux demandes d'autorisation de construire, de lotir, de créer des groupes d'habitations et de morceler ;

..- Instruction des dossiers selon les procedures (normale ou acceleree) ;

..- Orientations desdits investisseurs vers les sites qui peuvent accueillir les projets sollicites ;

.... Programmation de reunions et sorties sur les lieux pour resoudre les problèmes qui résultent des difficultés d'adaptation de la reglementation aux sites.

Instructions et suivi des projets d'investissement, ...

²⁶ L'agence urbaine, département administratif

F. Principales taches exécutées au sein du Département des Affaires Juridiques et Foncières :²⁷

..- Instruction des dossiers ;

..- Etablissement de réglementation et procédures de la gestion urbaine ; ..- Délivrance des notes de renseignements.

Conclusion :

On constate de cette description que cet établissement est détailler en divers départements, dont les taches sont homogènes, et qui sont définit notamment par la loi n°1-93-51 du 10 septembre 1993, qui est une loi-cadre valable pour toutes les agences urbaines sans distinction selon la spécificité du territoire. ces taches qui régissent principalement l'urbanisation et la restructuration du territoire.

Cependant, il a été noté que l'Agence Urbaine accomplissait également d'autres taches, notamment celles liées au fonctionnement quotidien de l'administration classique.

²⁷ L'agence urbaine, département administratif

CHAPITRE 2 : ECITIORIXEEEKSHRBéni Mellal en chiffres

Dans ce chapitre on va décrire les programmes de formation de personnel, dont l'agence urbaine a établi au coeur de cette année, afin d'améliorer le savoir-faire de ses éléments.

Les descriptions vont porter :

v Premièrement, sur l'identification des besoins de formation dans les divers départements de l'agence ;

v Deuxièmement, le classement des formations par le comité en fonction du degré d'importance après examen et échange d'avis, et la négligence d'autres en raison du budget annuelle alloué à la formation ;

v troisièmement, l'établissement d'un plan de formation en précisant la période planifié pour chaque département, et les prestataires de ce service ;

v quatrièmement, l'évaluation à chaux de la formation établie, afin de juger l'adaptation des éléments au programme ;

Section 1 : l'identification des besoins en formation28

Le chef de la division administrative, après une inspection au niveau des différents départements dans l'agence urbaine, en matière de besoin en formation, il à retenu les informations suivantes concernant le programme 2012 :

28 L'agence urbaine, département administratif
LA FORMATION, OUTIL DE DEVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN Prof : Mr. ABDELKAHAR ZAHID
			Liste des besoins en Formation ^29
			au titre de l'exercice 2012
Direction		Département des Etudes	Département des Affaires Juridiques et	Département de la Gestion	Département Administratif et	Service Informatique
			Foncières	Urbaine	Financier
- Gestion des		- SIG	- Word	- Informatiqu	- Gestion des	- Configuration et Maintenance d'une
conflits et des				e	conflits,	infrastructure réseau Windows
équipes,		- Méthodes d'Enquêt	- Excel	- Autocad	- Communication,	Server 2008.
- Techniques de		es	- Autocad		Entretiens et	- Configuration de Windows Server
Communication,				- Technique	Evaluations,	2008 active directory domain
Entretiens et		- Logiciel		de Rédaction		services.
Evaluations,		de		en Français	- Organisation et
		dépouille			gestion du temps,	- IIS, terminal server et services
- Organisation et		ment des		- Marchés		Windows media dans Windows
gestion du		enquêtes		Publics	- Gestion des	serveur 2008.
temps,				(Processus	projets
				de		- Administration SQL Server 2008.
- Gestion des				l'opération)	- Méthodes de
projets					résolution des problèmes	- Implémenter une base de données SQL Server 2008.
- Méthodes de
résolution des					- Comptabilité	- BI avec SQL Server 2008.
problèmes					analytique ;
						- UML-J2EE-VB.Net-ASP.net-Php
- Audit interne					- Gestion des
					archives ;	- Implémentation et configuration
- Contrôle de						d'une infrastructure Exchange
gestion					- Marchés publics ;	Server 2007.
					- Messagerie ;	- Gestion de Projet.
					- Informatique bur eautique.	- Conduite de projet informatique
						- Administration Réseau
						- Formation sur les métiers d'un Web master, web designer.
	tableau regroupant			les besoin en formation par departement
	29 L'agence urbaine, département administratif
								60

61

Classement des besoins exprimés par thème³⁰

	Thème	Sollicitant	Ordre de priorité	Observations
	- Ressources Humaines	Direction DAF
	- Contrôle interne	Direction
	- Informatique bureautique et messagerie	DAJF DGU DAF
	- Autocad	DAJF DGU
	- Marchés publics	DGU DAF
	- Technique de rédaction en français	DGU
	- SIG - Méthodes d'Enquêtes - Logiciel de dépouillement des enquêtes	DE
	- Fiscalité ; - Comptabilité analytique	DAF
DSI :	- Configuration et Maintenance d'une infrastructure réseau Windows Server 2008. - Configuration de Windows Server 2008 active directory domain services. - IIS, terminal server et services Windows media dans Windows serveur 2008. - Administration SQL Server 2008. - Implémenter une base de données SQL Server 2008. - BI avec SQL Server 2008. - UML-J2EE-VB.Net-ASP.net-Php - Implémentation et configuration d'une infrastructure Exchange Server 2007. - Gestion de Projet. - Conduite de projet informatique - Administration Réseau - Formation sur les métiers d'un Web master, web designer	SI

Commentaire :

Le responsable identifie les besoins; en spécifiant pour chaque thème le département dont ils ont besoin en formation. Comme le récapitule le tableau si dessue.

30

L'agence urbaine, département administratif

Section 2 : classement des besoins par le comité en fonction du degré ow siamL9H-³¹

Proposition des Départements :

Le responsable propose au comité les listes des besoins des départements en formation comme on a cité si dessue.

Après examen et échanges d'avis et en prenant compte le budget annuel alloué à la formation, le choix du comité a débouché sur les formations suivantes :

Thème de la Formation	Participants
-C- Ressources Humaines (Gestion des conflits, des équipes, communication, évaluation, organisation et gestion du temps) -- Gestion des archives -- Audit interne	Direction DAF DE DAJF DGU
SIG	DE DAJF DGU
AUTOCAD	DE DAJF DGU
Marchés Publics	DAF DE DAJF

Après le classement des besoins en formation par le comité, en fonction d'ordre d'importance, un plan de formation sera établi comme suit :³²

31

L'agence urbaine, département administratif

63

Prof : Mr. ABDELKAHAR ZAHID

Thème de la formation	Type de formation	Bénéficiaires	Période planifiée	Organisme de formation	Commentaire
o-Gestion des conflits, des équipes et méthodes de résolution des		Tous les
problèmes o- Techniques de		Département s	Mai-12
Communication, entretiens et
Evaluations
		DE		Le choix du
SIG		DAJF DGU	Mai-12	prestataire de service se fait
	INTERNE	DE		conforméme
Autocad		DAJF DGU	Sept-12	nt à la réglementatio n en vigueur
		R.Q, Pilotes
Audit Interne		processus et auditeurs	Sept-12
o-Organisation et
gestion du temps et des projets o-Gestion des archives		Tous les Département s	Oct-12
		DAF
Marchés Publics		DE	Nov-12
		DAJF

Commentaire :

Un plan qui organise le calendrier de la formation établie pour chaque département dans différents thèmes.

Il y en a des thèmes de formation spécifié pour quelques départements, par ex : AUTOCAD suggéré aux départements des affaires juridique et financières, des études, et de gestion urbaine.

et celle qui regroupe tous les département, par ex : la gestion des conflits, et techniques de communication.

32 L'agence urbaine, département administratif

LA FORMATION, OUTIL DE DEVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN Prof : Mr. ABDELKAHAR ZAHID

Section 3 : ltovIluItiRI ià ichIN idfilIifREPIMRn iotIbliE^33

Atteinte des objectifs

Agent

Les objectifs de la formation correspondent à mes besoins professionnels ?

Les objectifs recherchés à travers cette formation ont été atteints ?

D'une manière générale, cette formation me permettra d'améliorer mes compétences professionnelles ?

X000000000000000000000000

Peu

Pas du tout

Tout à fait

X000000000000000000000000

Tout à fait

Peu

X000000000000000000000000

Moyen

Tout à fait

X000000000000000000000000

Tout à fait

Moyen

Tout à fait

X000000000000000000000000

Peu

Pas du tout

Peu

X000000000000000000000000

Moyen

Peu

Moyen

X000000000000000000000000

Moyen

Peu

Moyen

X000000000000000000000000

Tout à fait

Moyen

Moyen

X000000000000000000000000

Moyen

Moyen

Moyen

X000000000000000000000000

Tout à fait

Moyen

Moyen

X000000000000000000000000

Moyen

Moyen

Moyen

X000000000000000000000000

Moyen

Moyen

Moyen

X000000000000000000000000

Moyen

Tout à fait

Tout à fait

X000000000000000000000000

Peu

Peu

Peu

X000000000000000000000000

Peu

Moyen

Peu

X000000000000000000000000

Moyen

Moyen

Moyen

X000000000000000000000000

Moyen

Moyen

Tout à fait

X000000000000000000000000

Tout à fait

Moyen

Moyen

X000000000000000000000000

Moyen

Tout à fait

Tout à fait

Pas du tout

0

2

0

Peu

4

3

4

Moyen

10

10

9

Tout à fait

5

2

6

Commentaire :

L'atteinte des objectifs concernant les employés est généralement moyenne, au niveau des correspondances avec les besoins, l'atteinte des objectifs recherché, et l'amélioration des compétences par cette formation.

33 L'agence urbaine, département administratif

64

LA FORMATION, OUTIL DE DEVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN

Prof : Mr. ABDELKAHAR ZAHID

Comme le récapitule les diagrammes si dessous :

La correspondance de la formation aux besoins professionnels est moyenne en pourcentage de 53% .concernant l'atteinte des objectifs recherchés est moyenne de 59 % ; est comme appréciation sur l'amélioration de la formation aux compétences professionnel du personnel est en général moyenne de 47%.

65

66

Prof : Mr. ABDELKAHAR ZAHID

ETAT RECAPITULATIF DE L'EVALUATION A FROID DU PERSONNEL
AYANT BENEFICIE DE LA FORMATION PHOTOSHOP³⁴

Dé partement	Critères Agent évalué		La formation c hoisi semblait-elle répondre a son besoin			L e collaborateur a-t-il pu mettre en pratique les connaissances acquises lors de la formation
			Oui	Partiellement	Non	Oui	Partiellement		Non
D.E	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx		X
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx		X
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx			X			x
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx		X				x
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx		X
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx			X
D.A.J.F	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx			X					X
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx				x		x
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx			X					X
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx		X
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx		X						X
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx			X
DGU	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx			X			x
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx			X					X
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx			X
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx			X					X
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx			X					X
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx			X					X
	Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx			X
Effectifs			19			11
Totaux			6	12	1	0	4		7
Taux			32%	63%	5%	0%	36%		64%
			95%		5%	36%			64%
Taux d'efficacité : (le taux favorable1 + le taux favorable2)/2		65,55%
34 L'agence urbaine, département administratif

Prof : Mr. ABDELKAHAR ZAHID

Commentaire :

Est considéré favorable, les réponses " oui et "partiellement", du fait que la période d'évaluation est courte.

Taux Favorable 1 : c'est le nombre de "oui" et "partiellement" afférent à la question : 'la formation choisie semblait-elle répondre à son besoin?', sur l'effectif évalué.

Taux Favorable 2 : c'est le nombre de "oui et partiellement" afférent à la question : 'le collaborateur a-t-il pu mettre en pratique les connaissances acquises lors de la formation?', sur l'effectif évalué.

compétences techniques et pédagogiques^35

agent

le formateur dispose de compétence technique nécessaire?

le formateur dispose des compétences pédagogiques?

le formateur a su créer ou entretenir une ambiance agréable dans le groupe en formation?

les moyens pédagogiques étaient adaptés au contenu de la formation?

***************

Peu

Peu

Moyen

Peu

***************

Moyen

Peu

Moyen

Moyen

***************

Tout à fait

Tout à fait

tout à fait

tout à fait

***************

Tout à fait

Tout à fait

tout à fait

tout à fait

***************

Peu

Peu

Peu

Peu

***************

Tout à fait

Tout à fait

tout à fait

Moyen

***************

Moyen

Peu

Moyen

Moyen

***************

Moyen

Peu

Peu

Peu

***************

Moyen

Moyen

tout à fait

Moyen

***************

Tout à fait

Moyen

tout à fait

Moyen

***************

Moyen

Moyen

tout à fait

Moyen

***************

Moyen

Moyen

tout à fait

Moyen

***************

Moyen

Tout à fait

tout à fait

tout à fait

***************

Peu

Peu

Peu

Peu

***************

Moyen

Moyen

Peu

tout à fait

***************

Tout à fait

Moyen

Tout à fait

Moyen

***************

Tout à fait

Moyen

Tout à fait

Moyen

***************

Moyen

Tout à fait

Tout à fait

Moyen

***************

Moyen

Peu

Moyen

tout à fait

35 L'agence urbaine, département administratif

LA FORMATION, OUTIL DE DEVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN Prof : Mr. ABDELKAHAR ZAHID Commentaire :

L'appréciation des éléments sur le formateur concernant ses compétences techniques, ainsi sa maitrise d'une ambiance. Est d'une manière générale moyenne. Cela revient aux écarts entre divers niveaux d'employés. Alors qu'il existe une bonne appréciation sur la manière pédagogique dont dispose le fde la formation.

ormateur ainsi que son adaptation au contenu

El

68

LA FORMATION, OUTIL DE DEVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN Prof : Mr. ABDELKAHAR ZAHID Les conditions de réalisation

Agent

l'information concernant la formation a été complète ?

la durée et le rythme de la formation étaient conformes àce qui a été annoncé ?

les documents annoncés ont été remis aux participants?

les documents remis constituent une aide à l'assimilation des contenus?

les contenus de la formation étaient adaptés à mon niveau initial ?

les conditions et les matérielles (locaux restauration , facilité d'acces,etc,) étaient satisfaisante 36s

*******

pas du tout

tout à fait

peu

Peu

Peu

*******

Moyen

moyen

Moyen

peu

Moyen

Peu

******* *******

Moyen

tout à fait

tout à fait

tout à fait

tout à fait

tout à fait

*****

Moyen

moyen

Peu

moyen

tout à fait

tout à fait

*******

Peu

pas du tout

Moyen

moyen

Peu

Moyen

*******

Moyen

tout à fait

tout à fait

pas du tout

Peu

tout à fait

*******

tout à fait

tout à fait

Moyen

moyen

Peu

tout à fait

*******

Moyen

moyen

Peu

peu

Moyen

tout à fait

*******

tout à fait

moyen

Moyen

tout à fait

******

Moyen

moyen

Peu

moyen

tout à fait

Moyen

*******

Moyen

moyen

tout à fait

moyen

tout à fait

Moyen

*******

Moyen

moyen

tout à fait

moyen

tout à fait

Moyen

*******

Moyen

tout à fait

tout à fait

tout à fait

tout à fait

tout à fait

******

Peu

pas du tout

Peu

peu

Peu

Peu

*******

Moyen

tout à fait

Moyen

moyen

Moyen

tout à fait

*******

Moyen

moyen

tout à fait

moyen

Moyen

tout à fait

*******

Moyen

moyen

Moyen

tout à fait

tout à fait

tout à fait

*******

tout à fait

tout à fait

tout à fait

tout à fait

tout à fait

Moyen

*******

Peu

moyen

tout à fait

tout à fait

tout à fait

tout à fait

36 L'agence urbaine, département administratif

69

LA FORMATION, OUTIL DE DEVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN

Prof : Mr. ABDELKAHAR ZAHID

70

Commentaire :

Les diagrammes générés du tableau si dessue récapitule les informations concernant les conditions de réalisation au niveau de :

· la conformation du programme à ce qui a été planifié : du fait qu'il a connu une appréciation moyenne de 50% ;

· l'accomplissement de l'information concernant la formation : d'où la majorité des formés disent qu'il était moyenne constituant 67%.

· la remise des documents annoncés aux participants : d'une manière générale 53% des participants qu'il en était tout à fait remis.

· l'aide des documents à l'assimilation des contenus : une appréciation moyenne à ce niveau du fait il constitue 58%.

· l'adaptation de la formation aux niveaux initiaux des participants : tout à fait disent la majorité des participants du fait qu'il constitue 48 %.

· la satisfaction des participant aux conditions matérielles (locaux, restauration, facilité d'accès, etc.) : ils avaient tout à fait satisfaits du fait représente un pourcentage de 58%.

Conclusion :

Nous sommes au terme de notre travail qui porte sur l'efficacité de la formation au sein de l'entreprise. Notre étude de cas s'est portée sur l'établissement d'agence urbaine au Maroc

Il a été question dans cette étude d'apprécier la manière dont « l'agence urbaine ».prend en compte la formation du personnel et d'en juger son impact sur l'efficacité de l'administration.

Notre étude a été axée sur deux parties ; Dans un premier temps; nous avons présenté l'établissement dont porte l'étude.

Apres ; nous avons présenté la documentions concernant la formation et nous avons essayé de clarifier les concepts et les ambiguïtés de ce sujet.

72

Conclusion generale

A partir de l'instant où l'entreprise a découvert que la variable ressource humaine est incontournable, il s'est posé le problème de la performance.

Cette dernière est à prendre en considération en élaborant des projets de changement et de modernisation technologique, économique et managériale. Ce problème de performance ne peut ttre résolu que par le biais d'une formation efficace. En effet, dans le passé, les organisations engageaient ou donnaient des promotions à des personnes qui s'intégraient parfaitement dans la tkche pour laquelle il est engagé. Aujourd'hui, avec les changements fréquents et significatifs qui surviennent dans l'univers de la gestion, autant que dans celui de la technique, les organisations offrent de plus en plus une gamme de programmes de formation pour s'assurer de l'adéquation entre les habiletés des personnes et les exigences des emplois. De ce fait, le modèle de formation doit tenir compte de deux catégories de résultats :

Les acquis

(Connaissances, habilités et attitudes) et leur rétention et Le transfert des acquis

Dans le milieu de travail et leur maintien. En effet, le profil des formés est constitué de l'ensemble de leurs connaissances, de leurs habiletés, de leurs attitudes ainsi que de leur motivation à apprendre. Ce profil est important parce qu'il permet de déterminer le besoin ou non de formation, il permet d'élaborer un programme adéquat de formation et de fixer des résultats attendus. Le profil d'un formé détermine le besoin ou non de formation. Si une personne est suffisamment qualifiée pour un poste particulier, elle n'a pas besoin de formation supplémentaire.

Par ailleurs, nos hypothèses de recherche selon laquelle la bonne identification des besoins en matière de Formation est le résultat de la satisfaction des agents Formés et l'impact de la Formation qui dépend de l'évaluation et la validation de la Formation sont vérifiées, puisque notre enquête nous a permis de respecter les principes opérationnels de bases, de la définition des objectifs et l'identification des besoins aux évaluations des résultats. En effet, conclure à notre sens, ne veut pas dire surtout dans une recherche, clôturé un travail, bien au contraire marquer une prise de recul pour dégager les éléments essentiels de ce que nous considérons comme une première étape d'un travail théorique et pratique inachevé sur l'impact de la formation dans l'entreprise.

Bibliographie

> www.doc-etudiant.fr

> M .J. EL ADNANI, cours de gestion des ressources humaines, 2eme année > « Manager la formation » Alain Meignant .4eme Edition

> « Guide de gestion des ressources humaines », groupe-conseil, Sylvie Gagnon. p : 86-91

> SOYER Jacques, « fonction formation », Editions d'Organisation, Paris, 2000.

> « Guide de gestion des ressources humaines », groupe-conseil, Sylvie Gagnon. p : 93-94, 96,100

> « Cadre de référence sur l'analyse des besoin de formation », Maud Emmanuelle. p : 6-7

> « Cadre de référence sur l'analyse des besoin de formation », Maud Emmanuelle. p : 8

> « La Conduite d'une étude de besoins en éducation et en formation ».Lapointe.1992.p : 99

> « Cadre de référence sur l'analyse des besoin de formation », Maud Emmanuelle. p : 8-11

> « L'évaluation de la formation dans l'entreprise : état de la question et perspectives », Dunberry.A et Péchard.C

74

> KIRKPATRICK, Donald L. <<Techniques for evaluating training programs>>, Journal of ASTD, vol. 13, no.11, p. 3-9, 1959.

> Projet de fin étude, Saïd FATIH, << la formation au sein des entreprises marocaine >>.p : 27

> Source : Dennery. M << Piloter un projet de formation >>, Paris, 1999

> www.memoireonline.com/12/09/3004/m_La-formation-au-sein-de-lentreprisemarocaine1.html#fnref7

> projet de fin étude ; «l'évaluation de la formation au sein d'entreprises >> , Saïd NOURI, Imane Karam. p : 16

> L'agence urbaine, département administratif