2.2.2) LA NECESSITE DE CONSERVER SA
CLIENTELE
La théorie marketing a surtout examiné la
conquête de nouveaux marchés. Les analyses ont porté sur
les activités préparatoires à la vente plutôt que
sur l'après-vente. Aujourd'hui de plus en plus d'entreprise de
communication s'efforcent de conserver leurs clients.
2.2.2.1) LES COÜTS
DES CLIENTS PERDUS
Un marketing défensif coûte moins cher qu'un
marketing offensif, qui oblige souvent à une confrontation avec la
concurrence.
2.2.2.2) LA
RENTABILITE
Pour Reichheld et Sasser 14, une entreprise
peut améliorer sa rentabilité de 25 à 85% en
réduisant son taux de défection de 5%. Les clients
fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels.
Notamment, dans les activités de services, les clients d'une entreprise
ont tendance à augmenter leur achat auprès de cette entreprise au
fur et à mesure qu'ils la connaissent et l'apprécient mieux.
2.2.2.3) LA
STABILITE
Le chiffre d'affaires que les clients fidèles
génèrent est moins fluctuant que celui provenant des clients
occasionnels du fait de leur attachement à l'entreprise, les clients
fidèles sont moins sensibles aux sollicitations et offres
promotionnelles des concurrents. Ils sont aussi moins amenés à
abandonner leur préférence en cas de crise que les clients
récents ou occasionnels.
14 Frederick F. Reichheld
et W. Earl Sasser Jr. «zero defections: quality comes to services»,
Harvard business review, sept.-oct. 1990, pp 301-307
2.2.2.4) UN BOUCHE A OREIL
POSITIF
Dans de nombreux cas les clients fidèles d'une
entreprise vont spontanément la promouvoir auprès de leur
entourage et deviennent par la voie du bouche à oreille, des recruteurs
très efficaces.
2.2.3) METHODE DE FIDELISATION
Dans le contexte concurrentiel d'aujourd'hui, deux voies
se présentent aux entreprises pour échapper aux jeux de la
concurrence ; l'une dans l'optique d'un marketing transactionnel poursuit
la stratégie de différenciation et cherche à obtenir la
préférence du client avec les objectifs plutôt
offensifs.
L'autre, plutôt défensive, cherche à
maintenir et à verrouiller les clients en érigeant de
véritables barrières à la sortie en isolant les clients
des pressions concurrentielles afin de prohiber en quelque sorte, le libre
choix.
2.2.4) LE DEFI DE LA RELATION SATISFACTION/
FIDELISATION
La relation entre satisfaction et fidélisation
est équivoque et les difficultés pour déterminer les
frontières sont très énormes.
En matière de marketing relationnel, les notions de
satisfaction et de fidélisation interagissent parce que l'objectif
commun est d'amplifier le sentiment de confiance, d'élargir la base de
relation du client vis à vis de l'entreprise, de ses services ou de ses
produits. Mais concrètement, peut-on affirmer que la satisfaction
implique forcément une fidélisation ?
A ce sujet, Kotler et Dubois15 dans
leur ouvrage Marketing Management rappellent au sujet du lien
entre satisfaction et fidélisation, qu'une complémentarité
existe certes, mais dans la démarche, ils reconnaissent que la
satisfaction n'implique pas forcément la fidélisation, même
si, la fidélisation, elle, implique une forte satisfaction.
En se penchant sur cette relation, ils ont voulu montrer
qu'un sentiment de satisfaction n'engendrait pas forcément la
fidélité car un client satisfait peut, malgré tout,
vouloir profiter d'une promotion auprès d'autres fournisseurs, tester un
autre produit ou se reporter sur une autre offre. Par contre ils montrent
également qu'un sentiment d'insatisfaction peut provoquer
l'infidélité si l'insatisfaction n'est pas prise en compte par
l'entreprise.
La satisfaction en clair, se situe en amont de la
relation du client avec l'entreprise et la fidélisation provoque en aval
la manifestation d'une constance de la relation exprimée par une
attitude positive qui révèle une perception favorable.
En faisant donc, un parallèle avec les
résultats de l'enquête, il est fondamentalement admis que la
question de la satisfaction du client demeure un enjeu, et que pour le
fidéliser, il est indispensable de le connaître, de mieux cerner
ses attentes immédiates et futures d'où la pertinence de
notre problématique.
15 Kotler et Dubois,
marketing management 9e édition
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