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Réengineering du processus Export par la méthode Lean six- sigma à la Direction cargo Royal Air Maroc( Télécharger le fichier original )par Sarah LHAROUI - 2011 |
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L'ORGANISME D'ACCUEILI PRESENTATION DE LA ROYAL AIR MAROC(RAM) ~~~~~..~..~~...~..~..5 II PRESENTATION DE LA DIRECTION CARGO ««««««««~~~~~~~~.~~~~~~~~.7 « « « « « « « III DESCRIPTIF DU PROCESSUS EXPORT 7 TACHES EFFECTUEE~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~.~~~~~ 13 CHAPITRE2 : ASPECTS JURIDIQUES ESSENTIEL DU TRANSPORT AERIEN
III Les techniques du transport aérien~~~~~~~~~~~~~~~~.~~~..17
IV LE CONTRAT DE TRANSPORT.......20
C HAPITRE 3 : METHODOLOGIE ET OUTILS DE TRAVAIL Plan d'action~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~. ~....21 Cas pratique««««««««««««««««««««««««~.~..... 28 CONCLUSION GENERALE« «« . « .. «. «« «38 BIBLIOGRAPHIE ~ . « « . ~ «.
««~.....39 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Raison sociale : |
ROYAL AIR MAROC |
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Date de fondation : |
28 juin 1957 |
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Capital : |
11.636.969.481 DH |
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Forme juridique : |
Société Anonyme |
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Siège social : |
Aéroport Casa-Anfa Maroc |
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Activité : |
-Transport de passagers |
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Téléphone : |
0522.91.20.00 |
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Télex : |
-Tanspor |
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Fax : |
0522.91.21.97 |
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C.N.S.S : |
1788952 |
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Patente N° : |
360.00.200 |
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Réseau : |
4 Continents (Afrique, |
Amérique, |
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Flotte: |
29 appareils |
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Personnel : |
5062 |
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RESA RAM |
0522489739 |
TABLEAU 1 : FICHE SIGNALETIQUE DE LA RAM
> 1946: Création de la Société Air Atlas exploitant des avions Junkers JU52 sur le réseau Algérie, Espagne et France.
> 1951-1953: Le capital passe à 400.000.000 de FF. La compagnie acquiert deux quadrimoteurs Douglas DC.4 et obtient la décision de principe de fusionner avec la société privée Air Maroc.
> 28 Juin 1957 : Naissance de la Compagnie Nationale Royal Air Maroc dont le capital est détenu à 67,73% par l'Etat. L'effectif était de 443 agents et la flotte se composait de trois DC3
un investissement de 1,5 milliards de dollars et 5 avions long courrier (B787) pour un montant de 650 millions de dollars.
"ROYAL AIR MAROC" est une société anonyme d'économie mixte dotée de la personnalité morale et de l'autonomie financière. C'est la compagnie de transport aérien national. Son capital s'élève à 1.143.072.000,00 dirhams, répartis comme suit :
- L'Etat marocain détient : 93,82% - AIR France : 3,97 %
- IBERIA: 1,32 %
- Privés marocains et étrangers : 0,89 %
Direction Stratégie de Groupe
Direction Générale
Adjointe
Développement
Direction Achats du Groupe
Direction Ressources
Humaines
Direction Financière
Direction Audit et
Organisation
Secrétariat Présidence
Présidence Direction
Générale
Direction Générale Adjointe
Commerciale
Direction Qualité, Sûreté
&
Sécurité
Direction Centre Industriel
Aéronautique
Direction Opérations Sol
Direction Opérations Vol
FIGURE 1 : ORGANIGRAMME DE LA RAM
Royal Air Maroc assure le transport de passagers et du fret. Ainsi, ce groupe est organisé autour de six Pôles de croissance, concentre ses atouts sur le développement de son savoir-faire dans le transport aérien et les activités connexes.
Trois Pôles " Métiers de base " :
- Le transport régulier
- Le transport touristique
- Le fret aérien
Service Marketing
Département
Commercial Cargo
Division Support
Direction CARGO
Département
Exploitation Cargo
Service Programme,
Pricing & RM
Service Assurance
Qualité
FIGURE 2: ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION CARGO
Le Service Export une entité attachée au département exploitation qui veille sur le traitement du fret et des documents à l'export aussi bien pour les vols Royal Air Maroc que pour les compagnies étrangères. Tout au long de la chaine à savoir depuis la présentation des
clients jusqu'au chargement du fret sur les avions ; et même au-delà par un suivi à destination soit par les moyens informatiques misent à la disposition des clients pour consulter les statuts de leurs marchandises soit en appelant notre call center cargo ; ou en cas de doute notre service litige export qui prend le client en charge.
I Présentation des acteurs
Les acteurs qui interviennent dans ce processus sont : - L'agent de pesée RAM
- Les transitaires
- Les clients particuliers
- Les douaniers
- Les porteurs
I La mission
La mission de cette entité est la vérification de la conformité de l'emballage, le relevé du poids et des dimensions de chaque expédition.
Suivant le processus actuel cette mission se déroule comme suit :
Avant le début de chaque opération l'agent de pesée est tenu à vérifier que :
· Le client est dans les délais d'acceptation.
· L'emballage est conforme.
· L'expédition est réservée.
Après il passe au relevée des dimensions des colis ensuite l'édition des étiquettes qui comportent, le nombre de colis, le poids, la date et l'heure de l'opération.
Ces étiquettes sont ensuite collées sur la feuille de pesée qui doit être correctement renseignée et signé par l'agent de pesée avant la remise au client.
Dans les cas de doute ou de présence de matières dangereuses l'agent de pesée doit notifier l'agent d'acceptation.
1.4.2.2 L'ACCEPTATION (AGENCE-EXPORT) I Présentation des acteurs
Les acteurs qui interviennent dans ce processus sont :
- L'agent d'acceptation
- Les transitaires
- les clients particuliers
I La mission
La mission de cette entité est la validation des bons d'entrées aux clients après avoir vérifié que tous les critères sont bien rempli à savoir :
L'aspect réglementaire : la pesée, l'édition de la LTA, le dédouanement, les documents nécessaires.
L'aspect tarifaire : LTA remplie bien les conditions de paiement en fonction du mode aussi la nature LTA (comptoir, LTA transitaire RAM ou compagnies étrangères).
Viens ensuite l'enregistrement sur le système pour confirmer à l'entité préparation des vols la disponibilité de la marchandise pour l'embarquement. (GAC)
Après tous les documents doivent être transmis à l'entité départ.
Enfin reste à compléter la saisie de toutes les rubriques de la LTA (le mode de paiement, adresse complète expéditeur, destinataire ; les frais et toute autre informations requises pour une meilleure traçabilité (DSI).
1.4.2.3 LE MAGASIN EXPORT
I Présentation des acteurs
Les acteurs qui interviennent dans ce processus sont :
- L'agent de sécurité
- La gendarmerie
- Les magasiniers RAM (import --export) I La mission
La mission de cette entité peut se résumer en trois principales tâches à savoir :
Le classement : Le classement de tout le fret qui est introduit au magasin et dont les
vols sont éloignés en fonction de la zone qui lui est dédiée.
La préparation : une opération qui est divisé en deux partie en fonction de la nature de chargement ; vrac ou palettisé.
Une zone est réservée pour chacune de ces opérations et chaque magasinier est responsable de la préparation de la nature des vols opérant pendant sa vacation ; cette opération s'effectue en concertation avec l'agent de départ qui régule entre le temps de départ vol et le temps limite de fermeture a l'assignation du fret.
L'inventaire du magasin : une opération qui s'effectue actuellement chaque lundi par le responsable magasin est traitée par le litige export pour redresser les anomalies dues à l'éventuel écart entre le physique et le système.
1.4.2.4 LA PREPARATION DES VOLS DEPART
I Présentation des acteurs
Les acteurs qui interviennent dans ce processus sont :
- L'agent de départ
- L'agent document
- Le magasinier export - le superviseur fret
I La mission
La mission de cette entité est de veiller à ce que le fret ainsi que toutes les informations nécessaires pour son chargement soit au pied de chaque avion dans les délais fixés par la compagnie.
Pour aboutir à cet objectif l'agent de départ au moyen de la feuille de mouvement mise à sa disposition et qui reflète tous les vols de chaque journée (arrivée et départ) en heure , type de machine et parking ,ainsi que la liste des réservation ;essaye de réguler cette opération en concertation avec les magasiniers export .
Un pré-manifeste est édité dans un premier temps pour permettre aux magasiniers d'anticiper la préparation en collectant le fret déjà existant au magasin en attendant l'introduction du reste du fret réservé.
Arrivée à l'heure limite d'acceptation le vol est définitivement fermé à l'assignation du fret et un manifeste final est édité. Sur la base de ce manifeste que toutes les données sont
communiquées :
. Pour le load control : pour établir le plan de chargement
. Pour le superviseur du vol : pour être informer de la quantité ainsi que les
particularités du fret.
. Pour l'agent document : pour la préparation des documents fret qui vont accompagner les marchandises.
. Pour l'archivage : une copie du manifeste et la LTA de chaque vol sont archivés.
. Pour le financier : une copie du manifeste et de la LTA de chaque vol sont envoyés à cette entité.
Après le départ de chaque vol le superviseur fret est tenu à informer l'agent de départ de la situation finale.
S'il n'y a pas de débarqué le vol est finalisé avec l'envoi automatique de tous les messages requis à l'escale de destination. Dans le cas contraire le fret débarqué est comptabilisé et réintégré au magasin ; une correction est effectuée au niveau du système tout en avisant les différents intervenants pour la prise des dispositions nécessaires.
1.4.2.5 LE TRACTAGE
I Présentation des acteurs
Les acteurs qui interviennent dans ce processus sont :
- Le cariste
- Le magasinier
- le superviseur fret
I La mission
La mission de cette entité est le tractage du fret depuis le local fret vers les des différents parkings départs des avions et la réintégration du fret débarqué.
A l'aide de la feuille de mouvement le cariste en concertation avec le magasinier export doit mettre le fret à la disposition du chargement dans les délais fixés.
Le superviseur fret en plus de la tâche de dispache des documents sur les avions ainsi que la supervision des vols critiques en vue d'optimiser leurs chargements joue le rôle du régulateur entre l'escale et le service fret dans certains cas qui sortent de ce qui est
programmé a l'avance ; à titre d'exemple :
· Changement de machine
· Changement de parkings
Dans les cas pareils le superviseur est informé par l'agent de départ de la nature du changement et doit réagir pour aviser le cariste en temps opportun et s'assurer que L'information a été exploitée correctement.
La circulation de ce genre d'informations est assurée par des moyens de
communications mis à la disposition des équipes ;( storno).
1.4.2.6 LE LITIGE EXPORT
I Présentation des acteurs
Les acteurs qui interviennent dans ce processus sont : - Le responsable litige export
- Le magasinier
- le client
La mission
La mission de cette entité est le suivi des litiges colis ou documents, en exploitant soit :
· Les messages d'écarts reçus des escales de destination.
· Les fiches d'anomalies constatées lors du traitement des vols.
· Les appels ou réclamations clients.
Cela dans un premier temps en effectuant des recherches à notre niveau pour éventuel omission lors des préparations des vols. La régularisation dans ce cas en fonction de la nature de litige :
· Document : envoi de copies par fax ou email et régularisation originaux sur le prochain vol.
· Colis : l'envoi du colis par la première possibilité tout en avisant le client. 2 . CONCLUSION
Dans ce chapitre, nous avons présenté l'organisme d'accueil, le chapitre suivant sera consacré Aux aspects Juridiques du Transport Aérien.
TACHES EFFECTUEES
Pesée
I J'ai assisté au processus pesée de bout en bout, J'ai effectuée cette tache à
plusieurs reprises :
Déclaration d'expédition (Rempli)
Edition étiquettes pesée
Relevée les dimensions
Rectification de la conformité des documents
Validation pesée
Agence-export
I J'ai assisté à l'enregistrement sur systèmes des LTA
Processus acceptation Ram : LTA+ payement+documents nécessaires
Douane : Autorisation
Aperçu sur l'acceptation des différents nature frets :
Matières Dangereuse Périssable
Animaux vivants
Magasin EXPORT
I Tournée Générale sur le traitement magasin et préparation des vols
Piste
I Tournée dans la piste pour subir comment on alimente les avions en fret
Centrage :
Répartition de charges
Hebergement :
L'hébergement des passagers en correspondance.
L'Organisation de l'aviation civile internationale est une organisation internationale qui dépend des Nations unies. Son rôle est de participer à l'élaboration des normes qui permettent la standardisation du transport aéronautique international (les vols à l'intérieur d'un meme pays ne sont pas concernés par l'OACI). Son siège social est situé à Montréal.
* L'IATA (International Air Transport Association)
Association internationale du transport aérien
L'Association internationale du transport aérien (ou AITA) est une organisation commerciale internationale de sociétés de transport aérien. Ces entreprises sont spécialement autorisées à consulter les prix entre elles par l'intermédiaire de cet organisme. Cette association, fondée à La Havane à Cuba en avril 1945, a été accusée d'agir comme un cartel, et de nombreux transporteurs à bas prix n'en sont pas des membres complets. Son siège social est situé à Montréal, dans la tour
Ils font aussi des règlements pour l'expédition d'articles dangereux et publient le manuel IATA de Règlement d'Articles Dangereux, une référence globalement reconnue par les compagnies aériennes transportant expédiant des produits dangereux.
* la convention de Varsovie (du 12 octobre1929)
Les transports aériens internationaux régis par cette convention.
Au terme de cette convention, tout transport dans lequel le point de départ et le point de destination sont situés sur le territoire de deux parties contractantes, est réputé transport aérien international.
Si entre les deux points de départ et de destination, une série d'escales ou de transbordement sont prévus même dans des pays non contractant, le transport est également réputé international.
Le transporteur est responsable de la marchandise pendant toute la phase du transport aérien, depuis sa prise en charge à l'aérodrome, sa mise à bord et son chargement jusqu'à la livraison au destinataire.
Le contrat de transport est matérialisé par la lettre de transport aérien (LTA). * La convention de Chicago
Convention qui organise le développement de l'aviation civile internationale * La convention de Guadalajara (1929)
A été signée à Guadalajara le 18 Septembre 1961. Ce texte est une Convention complémentaire à la Convention de Varsovie, pour l'unification de certaines règles relatives au transport aérien international effectué par une personne autre que le transporteur.
Il contrôle toute la chaîne du fret, de l'enlèvement à la livraison, en passant par le stockage et le transport par avion.
Elle veille à la conformité des produits transportés, au respect des procédures et formalités douanières liées au commerce international.
Elle a pour vocation de transporter le fret entre deux aéroports.
Elle peut commercialiser et, soit gérer son fret au sol en direct, soit en confier la gestion, la manutention, le stockage au sol à un agent de handling, ou confier la vente de son espace disponible à un Général Sale Agent (GSA).
Il organise et coordonne pour le compte d'un donneur d'ordre, le transport avec les soustraitants de son choix.
Il a une obligation de résultats.
Il est seul responsable vis à vis de l'expéditeur de ses propres fautes comme de celles des prestataires auxquels il a fait appel.
Il bénéficie d'une créance privilégiée sur la valeur de la marchandise qui lui est confiée. Il peut se rembourser pour les créances relevant d'opérations antérieures.
Le « GSA » est mandaté par une ou plusieurs compagnies aériennes qui veulent être présentes sur les marchés provinciaux.
Son rôle est de promouvoir et commercialiser, auprès des transitaires régionaux, des compagnies non représentées localement.
Son action comprend divers renseignements techniques propres à chaque compagnie sur une destination précise, et ce, depuis la tarification d'une expédition jusqu'à son bon acheminement.
Il transporte de petits colis, les gérant de l'enlèvement à la livraison, le fret étant confié à des compagnies aériennes.
Il propose aux compagnies aériennes ou aux agents de fret plusieurs services :
· La manutention du fret englobe la réception et le contrôle du fret, la manutention et le stockage.· Le traitement documentaire : la saisie des informations relatives aux expéditions dans les systèmes informatique des compagnies, le check des matières dangereuses.
· la sécurisation du fret : passage aux RX, contrôle de concordance.
· le transport et la logistique : l'agent de handling allie souvent à ses contrats de manutention,
Il intervient à la demande du chargeur pour l'emballage de ses marchandises.
La chaîne du fret :
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1 - Chargeur : Enlèvement de la marchandise chez le chargeur pour livraison chez transitaire à l'aérogare fret |
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2 - Transitaire : Réception de la marchandise chez le transitaire s'il a un magasin en propre, ou chez un handler. |
3- handler et compagnie aérien : Préparation physique de la marchandise chez le handler: - palettisation avion, groupage....
Ils transportent essentiellement des passagers mais leurs soutes peuvent accueillir du fret en plus des bagages. Ces appareils sont couramment utilisés pour le trafic des marchandises sur les liaisons intérieurs et pour la poste, mais ils sont de plus en plus dans le transport international des marchandises du fait des soucies des compagnies de rentabiliser au maximum leurs équipements.
Destinées à transporter du matériel ou des marchandises d'un point à un autre
La manutention se fait selon des techniques « horizontales » et non pas par levage.
Des chemins de roulement et des ascenseurs permettent le chargement de l'avion en toute sécurité pour la marchandise, et permettent aussi d'économiser considérablement sur la solidité et donc les coûts des ULD comme des emballages
C'est l'unité de chargement utilisée pour transporter les marchandises diverses (général cargo) dans les avions tout-cargo.
Dans le but de se décharger des opérations des opérations de préparations de la marchandise, les compagnies consentent aux groupeurs des réductions très importantes sur le fret lorsque la marchandise leur est remise en ULD
Les entreprises doivent donc chercher à réaliser des envois de type ULD afin de bénéficier des tarifs beaucoup plus intéressants que le tarif général.
Le groupage permet aux opérateurs une réduction très importante des coûts de transport.Le groupeur remet une unité de chargement complète, bénéficiant ainsi du tarif privilégié ULD, et d'une remise, qui peut être substantielle.
Un problème de délai pourra se poser quant à la logistique.
L'expédition doit toujours être contrôlée par le chargeur qui doit se renseigner sur la position de son envoi.
Les marchandises seront remisent à la compagnie pour avec une seule LTA pour l'ensemble du lot, c'est le MAWB (Master Air Way Bill).
Chaque chargeur dont les marchandises font parties du lot, recevra du groupeur une HAWB (House Air Way Bill).
Ce n'est que muni de deux mentions:
1' Numéro de LTA - mère,
1' Numéro du vol.
Que la LTA de groupage (HAWB) pourra constituer la preuve de la remise.
Beaucoup des transitaires préfèrent ne remettre, à la prise en charge des colis qu'une attestation FCR (Forwarder's certificat of receipt) et attendre que les marchandises soient livrées à la compagnie avant de remettre la HAWB.
C'est une technique qui est très rarement adopté par les exportateurs. Néanmoins elle reste une solution souple, du fait de la gamme très large des appareils, et de la possibilité de desserte directe (presque) de n'importe quel point du globe.
L'affrètement peut être justifié économiquement:
Pour des expéditions régulières vers des pays d'approche difficile par voie
maritime;
Pour des expéditions exceptionnelles ou urgentes destinées à un chantier ou vers des pays enclavés
Le contrat d'affrètement est libre tant au niveau de la réglementation qu'au niveau des
tarifs.
C'est un contrat entre une compagnie aérienne et un expéditeur correspondant à la location totale (charter) ou partielle d'un avion.
Le charter s'applique à partir de 30 tonnes de fret et le part charter à partir de 7 tonnes.Ils se justifient pour des expéditions exceptionnelles ou urgentes vers des pays d'approche difficile par voie maritime.
Le contrat charter est libre aussi pour sa réglementation que pour les tarifs à appliquer.
Le contrat de transport aérien de marchandises est matérialisé sous la forme d'une LTA (Lettre de Transport Aérien)
La LTA est presque systématiquement régie par la convention de Varsovie et, en ce qui concerne la réglementation française, par le code de l'aviation civile.
1) Le « bordereau d'instruction >> de l'expéditeur
Quantité, poids.... Sert de garantie et de preuve pour l'expéditeur en cas de pb
2) La « lettre de groupage aérien >> et « House Airway Bill >>
3) La déclaration de « marchandises dangereuses >> de l'expéditeur
4) Le certificat de « non-boycott >> du transporteur
Déclaration du chargeur qu'il n'a pas mis de m/ses boycottées comme drogues....
5) La déclaration « transport d'animaux vivants >>
6) La déclaration en douane (DAU)
- Le certificat d'assurance
- Les certificats de transit et de circulation
Dans ce chapitre, on va présenter théoriquement les concepts abordés à savoir l'approche processus et la stratégie Six Sigma, ainsi que la méthodologie suivie pour mener à bien notre projet d'amélioration des processus.
3. GENERALITES SUR LES PROCESSUS 1. DEFINITION D'UN PROCESSUS
Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie.
Toute activité utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la transformation d'éléments d'entrée en éléments de sortie, en y rajoutant une valeur ajoutée pour le client, peut être considérée comme un processus.
Entrée
Activité
Nom du processus
Activité
Activité
Activité
Sortie
Valeur Ajoutée FIGURE 3: CARTOGRAPHIE PROCESSUS
Un processus est caractérisé par :
· un nom : intitulé du processus.
· des entrées : éléments entrants ou produits, consommés par le processus pour les transformer en produits finis, issus généralement d'un processus en amont.
· des sorties : éléments sortants ou produits transformés, issus du processus en question, qui peuvent être des entrées d'autres processus en aval.· une suite d'activités qui transforment les entrées en sorties en apportant une valeur ajoutée.
2. L'APPROCHE PROCESSUS
L'approche processus est un outil d'organisation et de gestion des activités de l'entreprise de façon à créer de la valeur ajoutée à sa clientèle et d'autres parties intéressées.
Cette approche désigne l'application d'un système de processus au sein de l'organisme ainsi que l'identification, les interactions et le management méthodique de ces processus.
La finalité de l'approche processus est de renforcer l'efficacité et l'efficience d'un organisme à atteindre les objectifs qu'il a définis.
L'un des avantages de l'approche processus est la maîtrise permanente qu'elle permet sur les relations entre les processus au sein d'un système, ainsi que sur les combinaisons et les interactions. Cette approche souligne l'importance des actions suivantes :
· Comprendre et satisfaire les exigences du client ;
· Considérer les processus en terme de valeur ajoutée ;
· Mesurer la performance et l'efficacité des processus ;
· Améliorer en permanence les processus sur la base de mesures d'objectifs.
Généralement, la structure des organismes correspond souvent à une organisation hiérarchisée d'unités fonctionnelles. La structure est d'ordinaire verticale, la responsabilité des résultats à fournir est divisée entre ces unités fonctionnelles.
Toutes les parties impliquées ne représentent pas toujours le client final et / ou d'autres parties intéressées. Souvent, les organismes n'accordent pas beaucoup plus de priorités aux problèmes liés aux limites d'interfaces qu'aux objectifs à court terme des différentes unités.
Les mesures d'amélioration et de progrès adoptées visent d'ordinaire les fonctions plutôt que l'intérêt général ou d'ensemble de l'organisme, la partie intéressée n'en retire pas ou guère d'amélioration.
De façon générale, l'organisation des structures traditionnelles de ce type
d'entreprises connaît un certain nombre de contraintes et de freins au bon fonctionnement, et de cloisonnements entre les différentes entités de ces structures, comme le montre le schéma ci-dessous,
FIGURE 4: SCHEMA D'UNE ORGANISATION VERTICALE Ci-après les principales conséquences induites par une telle structure :
Cloisonnement : les organisations verticales dressent de véritables barrières entre les différentes entités de l'entreprise, où le client, tant interne qu'externe, est perdu de en matière de priorité et d'exigence ;
Langage : absence d'un langage commun qui génère des problèmes de canalisation d'informations entre les différentes entités ;
Interfaces non gérées : les interfaces sont mal gérées, sont sources d'erreurs, de gaspillage d'efforts et de multiplication de circuits de décision.
$ E11-111- 11101un11Eut11SMIllp : C'est à partir de cet état des faits que l'approche processus a vu le jour afin de permettre aux managers de mesurer la performance et l'efficience de leur processus et d'atteindre ainsi les objectifs ciblés tout en mettant l'accent sur une organisation transverse appropriée.
Le schéma ci-dessous illustre de façon récapitulative le changement et l'efficience des résultants de la mise en place d'une approche transversale palliant aux effets négatifs générés par une organisation verticale basée sur la hiérarchie des responsabilités représentées.
FIGURE 5: MODELISATION D'UNE ORGANISATION "ORIENTEE
PROCESSUS"
En résumé, l'approche processus introduit, en fait, un management horizontal, axé sur davantage de décloisonnement et permet donc de réduire voire d'éliminer les barrières et les rigidités entre les différentes unités et structures fonctionnelles tout en unifiant leur centration et convergence ainsi que leur interactivité sur les objectifs principaux de l'organisme.
Revenons tout d'abord aux bases de la méthode. Tout processus de production, manufacturier ou administratif, est incapable de produire exactement le même résultat sur la durée. Cette variabilité est incontournable et il faut être capable de « vivre avec ». Premièrement, il s'agit de déterminer quelle valeur nominale il est souhaitable d'obtenir (la moyenne) et quelles limites de variation sont acceptables par rapport à cette valeur (intervalle de variation).
Ensuite, il faut fournir le plus grand nombre possible de produits sans défaut.
L'idéal est donc que le processus soit capable de fournir une valeur moyenne des produits ou des services égale ou très proche de la valeur nominale désirée.
Cette notion fait intervenir une grandeur appelée écart type ou sigma mesurant la dispersion des produits autour de la moyenne. Plus celui-ci est faible, plus la production est homogène, avec des valeurs proches de la moyenne.
Avoir des limites de tolérances à 6 sigma de la moyenne assure un résultat proche du zéro défaut. Compte tenu de l'efficacité des moyens de contrôle, il est quasiment impossible
de détecter un décentrage de moins de 1,5 sigma à long terme. Afin de tenir compte de cette variation toujours existante, on introduit une correction de 1,5 sigma. On passe donc de 6 à 4,5 sigma, soit un taux de défaut de 3,4 ppm (partie par million). Dans les mêmes conditions, une qualité à 1 sigma apporte 66 807 ppm (Voir tableau 3). Or dans certains secteurs, c'est inenvisageable. Il faut garder à l'esprit que l'objectif final du Six Sigma n'est pas d'atteindre la perfection, mais un niveau acceptable par le client. Mais ces notions n'ont rien de nouveau : il s'agit des bases de la maîtrise statistique des procédés couramment utilisée en entreprise. L'apport du Six Sigma est d'étendre
L'étude et ce niveau de qualité à tous les processus de l'entreprise et pas seulement de l'appliquer à la production.
FIGURE 6: COMPORTEMENT D'UN PROCESSUS PLACE SOUS CONTROLE
6 SIGMA AVEC UN CENTRAGE DE 1.5 SIGMA
Une amélioration d'1 sigma équivaut à un grand bond en avant dans la qualité. Le passage de 3 à 6 sigma génère une qualité 19 649 fois supérieure.
Afin de diminuer le sigma global d'un processus, la méthodologie va à consister remédier à toutes les causes des problèmes survenus dans le résultat final. Un processus est envisagé comme une opération permettant d'aboutir à des données mesurables définies par le client à partir de tout un ensemble de paramètres.
Outre le fait que le niveau de qualité est meilleur, la nouveauté est d'appliquer la méthode à tous les processus de l'entreprise : faciliter la prise de commande du client, diminuer le temps de livraison, etc, qu'il s'agisse de produit ou de service, en partant sur le principe « qu'on ne peut améliorer, que ce que l'on mesure » (William Deming).
L'important est de disposer d'indicateurs là où on veut porter des améliorations.
i. La démarche DMAIC
L'approche Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure, elle s'appuie en particulier sur :
a) des attentes mesurables du client ;
b) des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de l'entreprise ;
c) des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance ;
d) des solutions attaquant ces causes sources ;
e) des outils pour contrôler les solutions qui ont un impact direct sur la performance.
La méthode se base ainsi sur 5 étapes qui se contractent dans l'acronyme DMAIC (ou DMAAC) pour Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer et Contrôler.
DMAIC a été mis au point par Edwards Deming et est utile pour améliorer une entreprise existante visant à réduire les défauts. Voici quelques informations sur chaque étape.
Définir:
C'est la première étape du processus. Dans cette étape, il est important de définir clairement le cadre et le périmètre du projet d'amélioration des processus.
Dans cette étape, plusieurs outils peuvent faciliter la compréhension du processus à améliorer : L'analyse SWOT, le SIPOC, la cartographie des processus...
Ces outils seront définis dans le chapitre suivant. Mesurer:
Afin de déterminer si les défauts ont été réduits, on a besoin d'une base de mesure. Dans cette étape, des mesures précises doivent être effectuées et les données pertinentes doivent être recueillies afin que les futures comparaisons puissent être mesurées et ce pour déterminer si oui ou non les défauts ont été réduits.
Les outils utilisés dans cette étape sont : capabilité, efficacité... Analyser:
Dans cette phase, il est extrêmement important de déterminer les relations et les facteurs de causalité. Si l'on veut essayer de comprendre la façon de résoudre un problème, le diagramme cause et effet est extrêmement nécessaire et doit être pris en considération.
L'analyse se base sur des outils statistiques et analytiques pour déterminer les causes de problèmes. Une classification de la criticité des effets peut être nécessaire pour traiter
prioritairement les causes ayant un des effets critiques pour le client.
Des outils comme le diagramme d'Ishikawa et l'analyse de Pareto s'avèrent intéressants.
Innover / Améliorer:
L'amélioration ou l'optimisation des processus fondés sur les mesures et l'analyse assure une baisse des défauts et une rationalisation des processus.
Les solutions des problèmes causants les défauts et identifiés dans la phase Analyser doivent être mises en place. Cette étape peut se décliner en un plan d'actions comportant des points de vérification de l'avancement de la mise en place des actions décidées.
Contrôle :
C'est la dernière étape de la méthodologie DMAIC. Les contrôles peuvent être sous forme de pilote pour déterminer si les processus sont capables. Il est en effet nécessaire d'effectuer un suivi des solutions mises en place et d'éviter tout retour en arrière dans le processus. La mesure des résultats obtenus est mise en place et permet de contrôler la pérennité des solutions déployées.
Un projet d'amélioration Six Sigma va permettre de réduire les coüts et les pertes pour tendre vers des résultats optimums en termes de profit et de qualité. Les objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions mesurables et efficaces, de satisfaire ses clients, d'impliquer les équipes et bien évidemment d'améliorer son image.
Cette partie sera réservée à l'application de cette approche sur le processus export fret au sein de la direction cargo Royal Air Maroc.
Le processus « EXPORT » étant composé de plusieurs sous-processus, nous nous limiterons dans ce projet à l'application de la méthode Six Sigma sur deux sous-processus qui sont la « PESEE » et « LE TRAITEMENT MAGASIN » étant donné que 80% de la réussite du traitement dépond de ces deux entités. La même démarche sera ensuite généralisée à l'ensemble des sous-processus constitutifs du macro-processus « EXPORT »
Cette phase a pour but de faire une description du point de vue de l'entreprise et des clients de l'opportunité du projet. Une cartographie sommaire du processus sera également faite pour délimiter le projet, cette cartographie est appelée SIPOC.
Le processus de traitement actuel est très compliqué surtout pour le flux physique avec le manque d'outils, l'effectifs et avec la multiplication de certaines tâches qui ne rapportent aucune valeur ajouté au processus.
Il s'agit donc là d'une réelle problématique d'où les 4 objectifs principaux suivants
:
I Diminuer le délai de traitement
I Diminuer la variabilité du délai de traitement
I Augmenter la flexibilité de ce processus
I Amélioration de certaines autres Indicateurs de performances
Les opportunités pour le client et pour l'entreprise seront donc :
I Pour le client : meilleure flexibilité au moment de l'acceptation de sa
marchandise.
I Pour l'entreprise : gain de temps appréciable du initialement à la multiplication
des tâches sans Valeur Ajoutée.
I Un circuit fluide.
Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents associés à un processus (Process) : son périmètre (frontières, début et fin), les sorties (Outputs) les entrées (Inputs), les fournisseurs (Suppliers) et les clients (Customers).
Fournisseurs (S) : La personne fournissant les entrées nécessaires au processus Entrées (I) : les ressources ou données requises pour l'exécution du processus
Processus (P) : Un ensemble d'activités nécessitant un ou plusieurs types d'entrées et créant des sorties qui ont de la valeur ajoutée pour le client
Sorties (O) : Un service ou produit résultant du processus
Client (C) : Le destinataire du produit du processus (c'est-à-dire de la sortie)
Il est recommandé d'employer le SIPOC dans la phase initiale d'un projet d'amélioration d'un processus. Il fournit plus d'informations qu'une cartographie qui se concentre sur la description sommaire des étapes. Il oblige à définir qui sont les fournisseurs et les clients.
En général, il y a 7 étapes pour construire un diagramme SIPOC :
- Commencer par identifier le processus P et lui donner un nom descriptif; - Identifier les étapes principales (haut niveau) qui le définissent;
- Identifier les sorties O du processus;
- Identifier les clients C qui reçoivent les sorties du processus; - Identifier les entrées I qui sont requises par le processus;
- Identifier les fournisseurs S requises par les entrées du processus;
- Valider toutes les informations précédentes par les intervenants impliquées dans le processus.
Les informations d'un SIPOC peuvent être consignées dans un tableau comme le montre la figure suivante.
FIGURE 7: TABLEAU SIPOC
1.2.1 LA PESEE
Le SIPOC du processus PESEE est le suivant :
FIGURE 8: LE SIPOC DU PROCESSUS PESEE
2.1.1 DEFINITION
La cartographie des processus est un document synthétique qui facilite la vision globale. C'est une façon graphique de restituer l'identification des processus et leur
interaction. Elle met en relief les processus, leur enchainement et leurs interactions. 2.1.2 LES NIVEAUX DE LA CARTOGRAPHIE
De façon générale, la modélisation de la cartographie d'une organisation est structurée en quatre niveaux clés :
La cartographie des macro processus, dont le but est uniquement pédagogique : pouvoir représenter les activités de toute l'entreprise à travers un seul schéma très synthétique ;
La (ou les) cartographie(s) des processus élémentaires, qui concernent la modélisation des activités productives de l'entreprise, avec leurs enchainements et leur interactions ;
Les cartographies de sous processus, destinées à affiner la description et le pilotage d'un seul processus élémentaire ;
Le diagramme des tâches qui correspond au niveau le plus élémentaire dans la cartographie
FIGURE 9: NIVEAU D'UNE CARTOGRAPHIE
2.1.3 REALISATION DE LA CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS
«PESEE»
La figure ci après illustre les
tâches élémentaires constitutives de ce sous-processus.
FIGURE 10: LES TACHES ELEMENTAIRES PROCESSUS ACTUEL "PESEE" 2.1.4 MESURE DE L'EFFICIENCE DU PROCESSUS
L'efficience du processus est le rapport du temps total du cycle complet consacré à la réalisation des tâches à valeur ajoutée. Il permet d'évaluer le gaspillage dans un processus.
Toute tâche qui produit un résultat dont le client aura connaissance et pour lequel il serait prêt à payer si on lui donnait le choix après lui avoir expliqué qu'elle fait partie inhérente du prix d'achat, est une tâche à valeur ajoutée.
En se fondant sur cette définition stricte de la valeur, nous pouvons répartir les activités et les tâches de tout processus en trois catégories :
· à valeur ajoutée essentielle ou (VA)
· à valeur ajoutée pour le business (BVA) : comprend essentiellement les activités qui n'ajoutent pas de valeur pour les clients mais sont actuellement requises par la loi.
· Sans valeur ajoutée (NVA) : toute activité dont l'absence n'a aucun impact direct sur
le client ou l'entreprise.
Notre objectif est d'éliminer les activités NVA et de réduire au maximum les BVA
Dans notre cas nous avons identifié sur la cartographie 23 activités dont la valeur ajoutée a été reportée sur la matrice suivante :
|
Process Step |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
1 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
111111112222 8 |
9 |
0 |
1 |
2 |
3 |
Total |
% |
|
|
VA |
5 |
16% |
||||||||||||||||||||||||
|
NVA |
6 |
19% |
||||||||||||||||||||||||
|
Internal Failure |
||||||||||||||||||||||||||
|
External failure |
4 |
13% |
||||||||||||||||||||||||
|
Control I nspec tion |
9 |
29% |
||||||||||||||||||||||||
|
Delay |
||||||||||||||||||||||||||
|
Prep/Set-up |
||||||||||||||||||||||||||
|
Move |
7 |
23% |
||||||||||||||||||||||||
|
Value-Enabling |
||||||||||||||||||||||||||
|
Total |
31 |
100 % |
||||||||||||||||||||||||
TABLEAU 2: MATRICE TOTALE TACHES ELEMENTAIRES PROCESSUS
"PESEE"
L'efficience du processus est seulement de 16 %. 3 PHASE « ANALYSER »
L'analyse consistera à identifier les opportunités d'amélioration, à les hiérarchiser, et enfin à identifier les actions d'amélioration.
En d'autres termes, il nous faudra éliminer les activités NVA et réduire les activités BVA autant que possible. Pour ce faire, on se basera sur les 8 formes de gaspillages reportées toutes sur un cercle appelé : MUDA
Usuellement, les 8 Mudas suivants sont identifiés :
FIGURE 11: CERCLE DES MUDA
Ces 8 types de MUDA correspondent donc à toute activité humaine qui absorbe des ressources sans créer de valeur et qu'il faudrait donc éliminer ou sinon du moins diminuer autant que possible.
Un travail de Brainstorming a donc été fait avec les différents acteurs du projet en plus de certaines observations durant le déroulement de ces activités et ont permis de détecter ces différentes formes de MUDA sur la cartographie détaillée du processus en question. Ci- après les résultats de ces analyses.
FIGURE 12: ILLUSTRATION DES TACHES SANS VA PROCESSUS ACTUEL
"PESEE"
Après avoir relevé toutes ces anomalies, on en a déduit les opportunités d'amélioration qu'on a hiérarchisées suivant la méthode ICCE.
Le résultat a été reporté sur la matrice des opportunités d'amélioration suivante :
|
Problèmes |
Solutions proposée |
|
Certains Déplacements inutiles |
Instaurer une procédure qui exige le passage du client a l'agence pour valider la quantité réservée ainsi que la disponibilité dans le cas contraire.et avoir l'accord en cas de dépassement HLA. |
|
Taches affectées a cette entité sans VA et génèrent une perte de temps. |
Seront automatiquement éliminées par l'instauration de la nouvelle procédure tous les contrôles seront effectués au niveau de l'agence export |
|
Taches effectué deux fois dans certains cas (dépassement |
En se basant sur la quantité initialement réservée et validé par l'agence au moment de la pesée séparation sera effectué des le premier coup. |
|
Priorité des vols mal géré |
Mise en place d'un système d'affichage indiquant la plage des vols prioritaires. |
TABLEAU 3: MATRICE D'OPPORTUNITE D'AMELIORATION
L'objectif de cette étape est de mettre en place les différents éléments décrit dans le nouveau processus.
L`application de cette démarche va s'appuyer sur la matrice du plan d'action
suivante :
|
Liste des actions |
Echéance |
Responsable |
|
Suppression des étapes sans VA par |
Immédiate |
Chef de service export |
|
pcéd p la pé Création d'une zone d'attente pour le fret en standby ou a problème. |
Immédiate |
Responsable magasin |
|
Mise en place d'un système |
Immédiate |
Chef de service coordination |
TABLEAU 4: MATRICE DU PLAN D'ACTION "PESEE"
manuellement)
La validation de l'amélioration se fera essentiellement par le calcul de la nouvelle efficience du processus puis sa comparaison avec l'efficience de référence et les objectifs d'amélioration du projet. La nouvelle cartographie cible du processus est la suivante.
FIGURE 13: NOUVELLE CARTOGRAPHIE "PESEE" APRES LE REENGINEERING
Dans ce chapitre, nous avons vu les principes de l'approche adopte durant la réalisation de ce projet avec des cas d'application sur deux sous processus tout en illustrant les résultats obtenus, le chapitre suivant sera dédié a une conclusion générale sur tous le projet.
Nous avons, à travers ce travail, défini plusieurs méthodes et solutions à mettre en oeuvre, afin d'initier l'optimisation et l'amélioration du processus «Export ».
Pour mener à bien ce projet, une étude et une analyse de l'existant a été nécessaire, afin de déceler les faiblesses du système actuel et de mieux cerner la problématique.
Au bout de notre travail, nous sommes parvenus à proposer et valider une meilleure cartographie du processus le rendant ainsi plus efficace.
Avec la mise en place du nouveau SI, certaines contraintes qui ont freiné notre étude seront éliminées et les améliorations prévues seront pilotées aisément par la gestion visuelle des différents indicateurs de performance choisis, ce qui va constituer le moteur de l'amélioration continue.
Vu les résultats obtenus en adoptant cette approche uniquement sur deux sous processus constitutifs du circuit export, un déploiement sera effectué comme suit :
I Verticalement : sur le reste des sous processus export
I Horizontalement : sur le processus import
En guise de conclusion, on peut confirmer que la réalisation de ce type de projet m'a offert une réelle opportunité pour relever les contraintes et les exigences du milieu du transport aérien. Elle a constitué, également, une expérience très riche, à savoir :
I Sur le plan personnel : le déploiement des connaissances théoriques acquises
durant ma formation.
I Sur le plan professionnel : la participation active à la réalisation des objectifs
tracés par la direction
Webographie :
http://www.journaldunet.com/0103/010319amazon.shtml
Cours du transport Aérien
Manuel de procédure d'export Royal Air Maroc
www.Economiste.com books.google.fr/books?hl=fr&lr=&id=iWvaphc2N3sC&oi=fnd&pg=PR9&dq=logistique
