Memoire Online - L'externalisation: un mythe ou une stratégie pour les entreprises du Cameroun - l'exemple des banques commerciales

Si le gouvernement français a décidé dès 1999 de travailler avec le cabinet Arthur Andersen à

l'analyse annuelle des pratiques et tendances de l'externalisation, c'est sans doute parce qu'il corroborait à une remarque. Celle selon laquelle la reprise de la totalité de la comptabilité d'un géant tel que General Motor, et les dizaines de partenariats d'Arthur Andersen avec des dizaines de start-up... démontraient bien « la volonté de ces porteurs de projets de se concentrer sur la mise en place de leur business model en laissant Arthur Andersen gérer leurs finances, comptabilité, paie, secrétariat juridique. » Il voyait dans l'externalisation une voie d'insertion et de réussite dans la « nouvelle économie ».

En 2000, les personnes sondées recherchaient en l'externalisation un meilleur coût, une meilleure compétence et une plus grande souplesse d'action. A l'inverse, elles formulaient des obstructions découlant du risque de la perte de contrôle auquel les exposaient l'option. Néanmoins, Arthur Andersen avait également noté deux faits : dans la sphère des grandes entreprises, on était passé de soixante-quatre (64) à soixante-quatorze pourcent (74%) d'entreprises externalisatrices. Et on assistait à une entrée fulgurante des entreprises du nouveau marché dans le mouvement (de 0 à 50% d'entreprises externalisatrices).

En 2001, Arthur Andersen ne notait pas de changements majeurs au niveau des taux d'externalisation. Mais par une étude sectorielle, il remarquait qu'on était plus friand de la pratique dans l'industrie et la banque.

En 2002, l'analyse s'est voulue dorénavant de plus en plus fine. Elle a donc commencé à par essayer de comprendre quelle différence les dirigeants faisaient entre l'externalisation et les autres stratégies d'impartition. Paiant des taux, il était constaté une augmentation de la moyenne des fonctions externalisées (2,2 à 2,7), et un taux de satisfaction passé de quatre-vingt-sept (87) à quatre-vingt- dix pourcent (90%).

En 2003, les fonctions ont été éclatées en sous- fonctions pour plus de précision dans l'objet de la recherche, introduisant ainsi l'importance du périmètre de l'externalisation. Par ailleurs on a noté des diminutions dans le poids des inconvénients de la stratégie (49 à 46% pour la perte de contrôle, 36 à 33% pour les problèmes de qualité...), ce qui traduisait la capacité de maitriser l'option avec le temps. Le secteur de la banque et l'assurance toujours en deuxième position dans le classement apparaît comme un des secteurs intéressants pour une étude relative à l'externalisation.

En 2006, l'étude à commencer à sortir de France, en se explorant notamment le marché tunisien. Les résultats de 2006 ont rapporté que soixante-dix-sept (77%) d'entreprises avaient déjà au moins une expérience d'externalisation. Les aspirations et les craintes étant les mêmes que celles rencontrées dans les entreprises françaises.

Puis vient l'année 2008 ou ERNST&YOUNG a élargi l'espace géographique de cette analyse en vue d'une analyse comparative.

En 2008, les études d'ERNST&YOUNG ont couvert plusieurs pays de l'Europe de l'ouest : la France, l'Italie, l'Allemagne, le Royaume- uni, l'Espagne, et la Belgique.

Pour construire cette analyse des tendances de l'externalisation en Europe, il (ERNST&YOUNG) a interviewé six cents (600) dirigeants d'entreprises européennes et recueilli les opinions d'un échantillon sélectionné d'observateurs européens, de décideurs internationaux, d'institutionnels et de membres du réseau Ernst & Young.

De manière résumée, il note à la fin de l'étude que « L'externalisation est devenue une pratique courante. Avec un taux global d'utilisation de soixante-dix pourcent (70%) dans les pays européens, la gestion déléguée est de plus en plus intégrée aux business models des entreprises. »

Toutefois, d'un pays européen à un autre apparaissent des variations significatives : les sociétés françaises, avec un taux moins élevé (63% des entreprises interrogées délèguent actuellement la gestion d'au moins une fonction), montrent une certaine réticence à introduire des prestataires externes dans leurs activités alors que les sociétés belges et espagnoles adhèrent beaucoup plus largement à ce concept (respectivement 81% et 77%). » (Voir graphique 1 du chapitre II)

« Cependant, les entreprises françaises, quand elles y ont recours, sont parmi celles qui externalisent le plus de fonctions. Avec une moyenne de cinq (05) fonctions externalisées, la France

arrive dans le peloton de tete des pays couverts par l'enquete en termes d'utilisation de

l'externalisation. A l'inverse, le Royaume-Uni semble moins privilégier ces opérations. La gestion 46

déléguée (ou externalisation) y est une pratique courante certes, mais son utilisation reste

pragmatique et mature avec une moyenne de trois fonctions par entreprise utilisatrice. En Belgique,
une large palette de sociétés adhère ouvertement au concept d'externalisation et, plus encore, chacune d'elles délègue la gestion d'une large gamme de fonctions (5,3 en moyenne) ».

Moyenne européenne Belgique Espagne Royaume uni			Moyenne de fonctions externalisées
Allemagne Italie France			Nombre de Fonctions externalisées

« Les secteurs banque et assurance sont les plus matures dans le recours à l'externalisation, 88% des sociétés interrogées déléguant la gestion d'au moins une fonction. Ces dernières se focalisent néanmoins sur un petit nombre de fonctions, les plus faciles à externaliser telles que l'informatique et la comptabilité. »

A l'échelle européenne également, l'externalisation a ses avantages et ses inconvénients.

« Globalement, le positionnement des pays par rapport à leurs objectifs qualitatifs montre que [...] si les réductions de coût restent un objectif important, ce n'est jamais la seule motivation. Les entretiens individuels menés dans le cadre de cette enquete corroborent ces résultats. [...] les dirigeants partagent les memes objectifs stratégiques globaux : réductions de coût, quete d'une plus grande souplesse et accès à des compétences spécifiques non disponibles en interne [...] » ou encore « une amélioration de l'organisation stratégique ».

Si des craintes telles que la difficulté de planification, la diminution de la qualité du service rendue, le manque de réactivité, les coûts, les pertes de contrôle et d'autonomie demeurent, on note qu'a la différence des avantages cités aucun de ces faits n'est nommé par plus de 17% des

entreprises externalisatrices de l'échantillon. « En général, la gestion déléguée est perçue comme une solution positive, comprise et ressentie bien plus comme un avantage que comme un inconvénient. »

Pour notre part, nous sommes abasourdis de réaliser qu'il existe une stratégie qui permettent d'obtenir de tels résultats et que les entreprises du Cameroun continuent d'être indexées pour leur position en queue de piste dans la course vers la performance,⁴⁵ la compétitivité, la création de valeur etc.

L'externalisation: un mythe ou une stratégie pour les entreprises du Cameroun - l'exemple des banques commerciales

A. LES TENDANCES DE L'EXTERNALISATION ENTRE 1999 ET 2006