L'externalisation: un mythe ou une stratégie pour les entreprises du Cameroun - l'exemple des banques commerciales

UNIVERSITE CATHOLIQUE D'AFRIQUE CENTRALE FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION Master Administration Des Entreprises

THEME

L'EXTERNALISATION : UN MYTHE OU UNE

STRATEGIE POUR LES ENTREPRISES DU CAMEROUN

-L'EXEMPLE DES BANQUES COMMERCIALES-

Mémoire présenté en vue de l'obtention d'un Master
Administration des Entreprises - option Management et Contrôle de Gestion

Rédigé par : Géraldine Marlène FOUALEM MAKAMNE	Sous la direction de : Dr. Vincent TACHOUOLA
	Années académiques 2009-2010 / 2010-2011

DEDICACE

M. FOUALEM ; un papa unique

MENTION PARTICULIERE ii

L'Université Catholique d'Afrique Centrale n'entend donner aucune

approbation ou imp robation aux opinions contenues dans ce mémoire.

Celles ci doivent être considérées comme étant propres à leur auteur.

SOMMAIRE

Dédicace i

mention particuliere ii

Sommaire iii

Remerciements iv

Liste des sigles, acronymes et abréviations v

Liste des encadres, tableaux et figures vi

Introduction générale 1

Partie I.L'EXTERNALISATION : CE QUE L'ON PEUT EN DIRE D'EMBLEE		12
Chapitre I. L'EXTERNALISATION : DE L'IDEE AU CONCEPT		13
Section I. LES ORIGINES L`IDEE D'OUTSOURCER	14
Section II. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION	25
TERNALISATION RE		31
Section I. LA DEMARCHE D'EXTERNALISATION REUSSIE: LE MODELE DE FIMBEL	32
Section II. LE CONCEPT DE SUCCES EN OUTSOURCING	42
Partie II. L'EXTERNALISATION VUE DU « SECTEUR BANCAIRE » CAMEROUNAIS		48
Chapitre III.LES OUTILS D'ANALYSE DE LA RECHERCHE		49
Section I. LA BANQUE : SES ACTIVITES ET SES DOMAINES EXTERNALISABLES	50
Section II. L'APPROCHE METHODOLOGIQUE D'ENSEMBLE	55
C'OUTSOURCING, UNE BEST PRACTICE AU SEIN DES BANQUES COMMERCIALES DU CAMEROUN		65
Section I.A L'ORIGINE DE L'OUTSOURCING	66
Section II. DU FONCTIONNEMENT ET DES PERSPERCTIVES DE L'OUTSOURCING	73
Conclusion générale		82
Bibliographie		87
Annexes	I
Table des matières	XIII

iv

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier toutes les personnes qui par leurs observations et orientations pertinentes ont contribués à la finalisation de ce mémoire. Nous pensons spécialement :

v' A notre directeur de mémoire le Dr. Vincent TACHOUOLA ;

v' Au Dr .Zozo NKOULOU ;

v' A M. Pierre Sam DOUMBE ;

v' A de nombreux cadres et dirigeants de banques exerçant au Cameroun ;

v' A nos camarades de classes.

v

LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS

AIMS : Association Internationale de Management Stratégique.

BEAC : Banque des Etats de l'Afrique Centrale.

BSTP : Bourse de Sous-Traitance et de Partenariat.

COBAC : Commission Bancaire pour l'Afrique Centrale.

DSCE : Document de Stratégie pour la Croissance et l'Emploi.

GE : Grandes Entreprises.

INS : Institut National de la Statistique.

l'ONUDI : Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel.

MINEFI : Ministère de l'Economie et des Finances.

MINPMESSA : Ministère des Petites et Moyennes Entreprises de l'Economie Sociale et de l'Artisanat.

PME : Petites et Moyennes Entreprises.

RGE : Recensement Général des Entreprises

RU : Royaume Uni

vi

LISTE DES ENCADRES, TABLEAUX ET FIGURES

Encadré N° 1 : SYNTHÈSE DES APPORTS DE LA THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION ET

DE LA THÉORIE DE LA RESSOURCE 24

Encadré N° 2 : ETAPE DE LA PHASE PREDECISIONNELLE D'UN OUTSOURCING 32

Encadré N°3 : ETAPE DE LA PHASE DE MISE EN OEUVRE D'UN OUTSOURCING 37

Encadre N° 4 : ETAPES DE LA PHASE D'EXPLOITATION D'UN OUTSOURCING 39

Graphique 1 : TAUX D'EXTERNALISATION PAR PAYS DANS L'EUROPE DE L'OUEST 45

Graphique 2 : NOMBRE DE FONCTIONS TOUCHEES PAR L'OUTSOURCING 46

Graphique 3 : LES PRINCIPAUX AVANTAGES DE L'OUTSOURCING 47

Exhibit I : THE VALUE CHAIN 51

Tableau 1 : TAUX DE RETOUR 63

Tableau 2 : TABLEAU DE REPONSES DE LA VARIABLE `MOTIVATIONS DE

L'EXTERNALISATION'' 66

Tableau 3: TABLEAU DE REPONSES DE LA VARIABLE `ENJEUX D'UN OUTSOURCING'' 68

Graphique 4: ACTIVITES EXTERNALISEES PAR LES BANQUES COMMERCIALES DU

CAMEROUN 72

Graphique 5 : LES OUTILS DE PILOTAGE 75

Graphique 6: LES INCONVÉNIENTS DE L'EXTERNALISATION 76

Graphique 7:SATISFACTION APRES L'EXPÉRIENCE 78

Tableau 4 : TABLEAU DES RÉPONSES `PRÉVISIONS/ PROJETS D'OUTSOURCING'' 79

Graphique 8: LES OUTSOURCING EN COURS 79

INTRODUCTION GENERALE		1

« J'imagine une société plus efficace, totalement centrée sur son coeur de métier»¹

I. LE CONTEXTE DE L'ETUDE

Un constat inhabituel sur dix (10) années

S'il est une chose indiscutable en Europe depuis une décennie, c'est bien qu'on assiste à un processus rapide de restructuration des business models. Il faut dire que dans un contexte caractérisé par un rythme d'évolution vertigineux et une pression concurrentielle toujours plus accrue, les entreprises se voient dans l'obligation d'adopter des solutions originales qui concilient compétence, performance et sécurité. Un impératif d'expertise qui ne concerne désormais plus que leurs coeurs de métier mais aussi les fonctions- support qui contribuent à leurs croissances globales (MULLER, 2008).

Il y a quelques temps encore, seule l'organisation interne était jugée à même d'assurer toutes les fonctions clés de l'organisation (MULLER, 2000). Aujourd'hui, il apparait assez clair que c'est un démembrement complet des chaînes de valeur traditionnelle qui assure une présence ferme des entreprises sur leur marché (MULLER, 2008).

Certes, les réflexions quant à ce démembrement de la chaine de production remontent au moins au XIX^ème siècle. Les unités qui ne pouvaient alors assurer l'ensemble des processus en interne se développaient en se focalisant sur leurs compétences principales et utilisaient un réseau de prestataires externes pour les autres activités et fonctions. Une évaluation «faire ou acheter» permettait d'éclairer la prise de décision (Théories de la firme). La nuance en ce siècle tient à ce qu'alors que les acteurs de la chaîne de valeur étaient intégrés dans une structure hiérarchique verticale, dorénavant on a recours à des spécialistes qui pénètrent chaque niveau de la chaîne de valeur en anéantissant la structure hiérarchique traditionnelle. En effet, les organisations se voient dotées de structures où le rôle de la direction consiste désormais moins à superviser une seule organisation hautement intégrée qu'à piloter un réseau connecté de spécialistes contribuant à la chaîne de valeur indépendamment de la stricte perception du top management (MULLER, 2008). Dans une telle structuration, chaque fonction devient rentable pour elle (BARTHELEMY, 2002).

Le phénomène est d'une telle importance en Europe que depuis 1999, le gouvernement français, en collaboration avec les cabinets Andersen puis Ernst & Young, analyse et diffuse, chaque année un outil appelé « Baromètre de l'Outsourcing ». Lequel outil présente les résultats d'une

¹Directeur financier d'une société italienne de services de manutention pour l'aéronautique (cité par le Baromètre de l'outsourcing d'ENRST & YOUNG, 2008)

2

étude annuelle (ou biennale tout au plus) des pratiques et tendances du marché de l'externalisation en France, en Europe et en Afrique du nord.

En 2008, ledit baromètre rapportait que le choix de l'externalisation est déjà celui d'une moyenne de 70% des entreprises européennes. Avec une moyenne de quatre (04) fonctions touchées par l'outsourcing au sein de chaque entreprise et des prévisions à la hausse pour les deux (02) prochaines années. Constat qui légitime la stupéfaction du responsable du département outsourcing

d'ERNST&YOUNG (2008) qui en arrivait à se demander si on « allait vers une adoption généralisée de l'externalisation devant la nécessité d'évoluer pour survivre ».

Une autre remarque importante tient au fait que les résultats d'études menées à la fois du point de vue de l'entreprise externalisatrice et du prestataire révèlent que la stratégie ne profite pas qu'a l'entreprise externalisatrice. FIMBEL (2002) par exemple souligne qu'un des facteurs clés de succès (FCS) d'une externalisation consiste en ce qu'elle aboutit à l'enrichissement des deux (02) agents économiques. Par ailleurs, il constate que dans la majorité des opérations d'externalisation, les entreprises externalisatrices sont les grandes entreprises (GE) et celles prestataires les petites et moyennes entreprises (PME). Ce qui nous laisse voir en cette stratégie à la fois une voie de rationalisation² pour les GE et une voie d'émergence pour les PME.

Pour notre part, le questionnement de MULLER³ et les statistiques publiées par ANDERSEN/ ERNST&YOUNG depuis 1999 laissent entrevoir la conviction grandissante que les dirigeants européens mettent dans le recours à l'externalisation. Bien plus, ils suscitent en nous la question de savoir quels avis émettraient les dirigeants des entreprises implantées au Cameroun quant à ce mode de fragmentation. Interrogation qui cependant suscite la nécessité de répondre à que question préliminaire : celle de savoir dans quel contexte socio- économique dans évoluent nos entreprises d'intérêt.

Un contexte global marqué d'importants changements structurels

Globalement, les entreprises du Cameroun évoluent depuis 2005 dans un contexte plus que jamais tourné vers l'émergence. En effet, l'engagement gouvernemental a depuis le début de la seconde décennie des années 2000 fait preuve d'un dynamisme assez marquant.

Particulièrement en 2010, le pays est entré dans une phase de réalisation de multiples projets présentés par le gouvernement dans son document stratégique pour la croissance et l'emploi (DSCE)⁴. Projets touchant pratiquement à tous les secteurs et sous- secteurs de l'économie : l'énergie électrique, les ressources pétrolières, les énergies renouvelables et biomasse, le bitumage,

²La rationalisation renvoyant pour sa part à la définition d'une somme d'actions a initier en vue de rendre l'activité de l'organisation plus efficace; à la réflexion et la mise en application de méthodes et techniques spécifiques et adéquates.

3 Responsable du département Outsourcing d'ERNST et YOUNG, 1999 - 2008.

4 Initialement Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté (DSRP)

la réhabilitation et l'entretien du réseau routier, la construction d'infrastructures portuaires, l'accroissement des télé-densités fixes, mobiles et des TIC en général, l'eau et l'assainissement, le 3 développement des productions agricole, animale, halieutique et forestière, la gestion durable des ressources rurales, l'exploitation minière, l'industrie métallurgique, l'artisanat, etc.

Le rôle essentiel de l'intermédiation financière n'est plus à démontrer dans un tel contexte. Aussi, la préoccupation qu'il y a lieu d'avoir serait plutôt celle de savoir comment des institutions financières et notamment des banques commerciales qui jusque-là évoluaient dans un environnement marqué par des transactions routinières (entre acheteurs et vendeurs de pétrole brut, bois, cacao, café, coton, banane, aluminium, télécom⁵), s'organisent dans un contexte dorénavant grouillant d'opportunités (entre financeurs, maitres d'ouvrage, maitres d'oeuvres, sous- traitants...). D'autant plus qu'on a assisté à des faits assez marquants dans ce sous- secteur ces dix (10) dernières années.

D'abord un niveau de développement peu commun. En effet, entre 2001 et 2008 on a vu arriver six (06) agents sur ce marché. Puis les remarques de la Commission Bancaire de l'Afrique Centrale (COBAC, 2008) quant à l'indice de concentration Herfindahl-Hirschman (HHI) du Cameroun semblent n'avoir pas tardé à se faire entendre ; en 2009 on a vu deux (02) banques commerciales intégrer la branche et à la fin 2011 il était annoncé⁶ l'arrivée d'un quinzième (15^ème) offreur. Une telle hate d'investisseurs confirme qu'effectivement on est en présence d'un marché non encore saturé. Mais aussi laisse anticiper de fortes exigences de performance, de compétitivité, de création de valeur etc. à moyen terme.

Pour l'heure, les banques commerciales⁷ se sont livrées à de remarquables extensions de leurs réseaux ou encore à l'intégration de « la banque au détail » dans leurs porte- feuilles de métier. On devine que cela a été en vue de la conquête de l'important marché potentiel⁸ (au moyen d'une politique de proximité) et en prélude aux grands chantiers actuels.

Ces actions commerciales sont des réponses du management aux besoins latents ou subits des consommateurs. Mais la question de l'organisation interne qui les accompagne demeure. D'autant plus que « l'extension d'un réseau bancaire »pose le vétilleux impératif de croissance contrôlée, tandis que « l'activité de banque au détail » pose l'impératif de disposer des compétences en suivi de petites et moyennes entreprises. Grosso modo, les deux (02) politiques pose la nécessité de définir une stratégie qui combine « consolidation de l'organisation interne » et « bon positionnement marché ».

5 Rapport annuel SGBC 2009

⁶ Annonce officieuse quant a l'évolution d'une microfinance vers le statut de banque

7 Rapports annuels AFB, BAC, BGFIBank, BICEC, Ecobank, NFC, UBC, SCB, SGBC, UBA (2008 à 2010)

8 Rapport COBAC 2008

4

L'externalisation comme levier de structuration de l'activité, de performance, de compétitivité est un fait confirmé dans plus d'un pays, mieux, dans plus d'une région du monde (Baromètre de

l'outsourcing d'ERNST&YOUNG, 2002 à 2008). Cependant il s'est agi jusqu'ici de régions dont le Cameroun n'en faisait pas partie. Et devant la question des tendances et pratiques de l'externalisation, au Cameroun nous n'arrivons pas, a priori, à formuler une réponse qui puisse satisfaire les attentes.

L'actualité managériale camerounaise, la bibliographie, les espaces de dialogue managériaux⁹, etc. sont restés plutôt silencieux sur le sujet jusque-là. Seule semble effectivement en étude le cas de la sous- traitance. Car à la suite du projet pipeline, des Petites et Moyennes Entreprises (PME) se sont mobilisées pour la création d'une organisation dont la mission consisterait à défendre les intérêts des entreprises de sous-traitance camerounaises (ABANDA KPAMA¹⁰, 2011). Aujourd'hui, avec le soutien de l'Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel (ONUDI) une Bourse de Sous-Traitance et de Partenariat (BSTP) a vu le jour. Seulement elle en est encore à un stade où elle est concentrée sur les problématiques de la sous- traitance dans le secteur des bâtiments et travaux publics. Aussi la problématique plus globale du partenariat reste peu explorée¹¹ (Source BSTP, 2011).

Nonobstant, le fait d'avoir suivi un cours dispensé par un dirigeant de banque¹² qui a consacré tout un chapitre et des TP¹³ au thème de l'externalisation nous laisse penser que le marché de l'externalisation n'est pas aussi morose qu'il paraît a priori, et qu'en réalité on pourrait juste être (dans le cas du Cameroun) en présence d'un mutisme médiatique et scientifique sur une stratégie qui a fait ses preuves.

En somme, quoique les retours d'expériences des entreprises externalisatrices du nord soient impressionnants et que la stratégie apparait être une réponse à la situation de l'entreprise du Cameroun, le phénomène y est de prime abord à explorer.

Le champ de l'étude : l'ensemble des banques commerciales du Cameroun.

Si nous considérons la région d'origine des propriétaires comme critère essentiel, le secteur d'activité oü il est certain de rencontrer un maximum de filiales étrangères nordiques est le secteur bancaire et plus précisément le sous- secteur de la banque commerciale. Car sur les treize (13) institutions qui opèrent sur ce marché, sept (07) sont détenues de manière exclusive ou proportionnelle par des groupes européens ou nord africains. De plus, une petite analyse de la

9 Journée de management, Journées des PME, Salon de l'entreprise...

¹⁰Directeur Général de CETIA Sarl, Président de la Filière Génie-Mécanique d'ADESCAM.

¹¹ Déjà que pour que le partenariat renvoie a l'externalisation il faudrait s'accorder avec ces experts qui citent l'esprit de partenariat comme facteur de succès de l'outsourcing (SEBTI, 2007 ; DEMOS, 2010).

12 Secrétaire général de lafiliale camerounaise de la banque africaine de l'année des « African bank eraward 2010 » ¹³«Travaux pratiques»

5

géographie du capital de celles- ci révèle que, qu'elles soient d'origine camerounaises, ouestafricaines ou nordiques, ces banques sont au moins à 10% détenues par des particuliers ou personnes morales européennes (COBAC, 2008).

Le second critère que nous utilisons dans la délimitation de notre champ d'étude -et qui confirme l'orientation donné par le premier- repose sur deux remarques bibliométriques.

Nous avons en effet noté que plusieurs auteurs s'accordent sur le point de vue selon lequel ceteris

paribus, les grandes entreprises externalisent plus que les petites (CHANSON, 2003 ; Baromètre ERNST et YOUNG, 2005 ; BARTHELEMY, 2001). De même le Baromètre ERNST et YOUNG (2008) et FIMBEL (2002) notent que le secteur des banques et assurances sont les plus matures dans le recours à l'externalisation¹⁴.De fait, dans un raisonnement analogique, il serait astucieux de se tourner vers les grandes entreprises du secteur bancaire. D'autant plus que le sous- secteur de la banque commerciale présente une fois de plus l'avantage de ne recensé que des entreprises de taille importante.

Par ailleurs il s'agit fort probablement de l'un des secteurs les plus organisés et structurés du pays. L'INS range toutes les unités de ce secteur dans la catégorie des entreprises formalisées du pays (RGE, 2009) et le secteur est sous l'observation d'une commission.

C'est également le lieu de noter que, comme définition de la notion de grandes entreprises (GE) nous avons retenu celle de la Loi N°2010/001 du 13 Avril 2010 du MINPMESSA¹⁵. Ainsi, par grandes entreprises (GE), il faudra entendre les entreprises réalisant plus d'un (01) milliard de francs FCA (1.524.390,25 euro) de chiffre d'affaires hors taxes annuel et employant plus de cent (100) personnes.

II. LA PROBLEMATIQUE

Quelques références théoriques sur le thème

Les premières utilisations du mot « externalisation » remontent aux années 1980. Et trente (30) ans plus tard il n'est toujours pas possible d'arriver à un consensus sur la définition de l'externalisation (BLANCHARD, 2006). Dans cet essai nous avons a priori opté pour la définition que MULLER (2008) ressort de la somme des entretiens conduits auprès des dirigeants de son échantillon. A savoir : l'externalisation est « la délégation d'une fonction préalablement réalisée en interne à un prestataire de services extérieur (spécialiste) à l'entreprise, sur une durée pluri- annuelle... l'entreprise s'en remet largement audit prestataire quant au choix des moyens à mettre en oeuvre et ne formule à l'endroit de ce dernier que des exigences de résultats. ».

14« Quoique ces institutions n'externalisent que des domaines relativement moins complexes » (Baromètre d'ERNST&YOUNG, 2003).

¹⁵ Ministère des Petites et Moyennes Entreprises de l'Economie Sociale et de l'Artisanat

6

La deuxième ambigüité qui ressort d'un travail bibliométrique sur l'outsYVT4ing relève de ce qu'il s'agit d'une variante de stratégie d'impartition -a priori- pas aisée à spécifier. Notamment quand il s'agit de la distinguer de la stratégie de sous- traitance.

Dans ce propos nous avons principalement épousé la terminologie comptable québéquoise. Elle révèle que le principe de faire- faire fut introduit dans la littérature sous le vocable d'impartition. A ce terme les canadiens ont donné un sens générique du point de vue de l'entreprise qui fait appel à un tiers. L'impartition engloberait donc, entre autres, la sous-traitance, la co-traitance, la coentreprise, l'externalisation¹⁶.

La terminologie poursuit en précisant que la sous-traitance est une pratique qui consiste pour l'entreprise à confier à un tiers l'exécution d'actes de production de biens et de prestation de services, en imposant des paramètres d'exécution ou en établissant un cahier des charges. Ainsi, en matière de sous- traitance on parle d'actes de gestion et en matière d'outsourcing on parle de fonction ou sous- fonction. L'entreprise conserve la responsabilité de définir tant les moyens que les résultats. Tandis que dans une externalisation le prestataire assure le management de l'activité externalisée. Ce qui, fondamentalement, signifie que l'externalisation se distingue de la soustraitance, parce qu'elle implique une modification durable des frontières de la firme (en soustraction de la firme vers le marché) et de la configuration structurelle de ses ressources (HAMDOUCH, 1996). Nous reviendrons (dans le chapitre premier et quatrième) sur cette distinction. Ainsi que sur la distinction entre l'externalisation et ces autres concepts qui lui sont proches.

Les chercheurs se sont, après les questions de perception et spécification, interrogés sur celles des circonstances qui portent à l'externalisation, des domaines concernés par la pratique, de la démarche, des avantages/ inconvénients, des facteurs de réussite etc.

Jusque-là une bonne palette de facteurs ont été recensés causes de l'externalisation de sept (07) fonctions et des dizaines de sous- fonctions dans les entreprises (Baromètre d'Ernst et Young, 2000). Notamment la nécessité de se recentrer sur son métier et ses compétences clés, de réduire les coûts, acquérir expertise et meilleure qualité (BARTHELEMY, 2004).

Par ailleurs de tels enjeux et un nombre aussi important de domaines généralement externalisés ne signifient nullement qu'externaliser un domaine soit une option au déploiement trivial. Au contraire, l'externalisation obéit à toute une démarche.

Comme dans la plupart des processus, la démarche d'outsourcingJs'articule autour d'une décision prise sur la base d'un diagnostic. Ce diagnostic interroge tant les besoins, atouts et manquements internes (défaut de ressources, performance insatisfaisante, possibilité ou non de

¹⁶Ordre des comptables agréés du Québec « faire mieux en faisant faire : sous- traitance, externalisation, impartition » Terminologie comptable, avril 2002 Vol. 3, n° 6

mettre en place un dispositif de suivi/ pilotage interne...) que les opportunités et les limites de l'environnement (Développement du marché des prestataires, développement des NTIC, style de 7 leadership ou alors Manque de prestataires fiables dans des domaines techniques pointus, Frein psychologique...) (AKSISSOU, 2006).

Ensuite interviennent les phases cruciales de mise en oeuvre et de suivi stratégique. Si pour de nombreux actes managériaux, l'opportunité de la décision concentre plus fréquemment l'attention que l'examen des facteurs de succès liés au fonctionnement du choix stratégique ou opérationnel opéré, on ne peut se permettre un tel déséquilibre en matière d'outsourcing (FIMBEL, 2002). En effet, le pilotage tant de la prestation que de la relation avec le partenaire est cité comme le principal sinon l'unique moyen de vaincre les désagréments que présente l'option dans certains cas (Baromètre ERNST et YOUNG, 2005).

Enfin l'on doit procéder à l'évaluation/ contrôle stratégique. Ce sont ceux qui ont atteint cette étape du processus qui ont aidé à enrichir la littérature de témoignages quant aux avantages et inconvénients la stratégie.

Entre autres ils citent d'un côté : la réduction des coûts par conversion d'un ensemble de coûts fixes en coûts variables, l'amélioration de la gestion etc. Et de l'autre : le dérapage de coûts pendant la phase de transition, la difficulté de coordination, le risque de perte de contrôle de la fonction/ sous fonction externalisée (qui porte à de la dépendance vis-à-vis du prestataire) etc. (CHALAYE et BARTHELEMY, 2007).

Au regard de cet ensemble de notes issus de notre premier travail bibliométrique on pourrait avoir l'impression que toutes les problématiques spécifiques de l'externalisation ont fait l'objet de recherche au moins une fois ces dix (10) dernières années. Experts et chercheurs ayant abordé diverses facettes de la stratégie. (De la définition du concept aux conditions de backsourcing en passant par le processus de décision d'externaliser, les enjeux stratégiques, le périmètre de l'externalisation, la mise en oeuvre d'un outsourcing, le pilotage de la prestation et la relation, les explications des théories de la firme etc.).Pour autant, on ne saurait éluder la problématique liminaire des « pratiques et des tendances » de la stratégie pour le cas particulier du camerounais.

Notre question fondamentale et ses aspects complémentaires

Dans la mesure où nous abordons le thème de l'externalisation notre contexte d'intérêt, notre étude a avant tout un caractère préliminaire. De fait, elle s'attèlera à apporter une réponse à la question :

8

L'externalisation/outsourcing constitue-t-elle/-il une« combinaison de voies et moyens »¹⁷ ou juste un mythe¹⁸ pour l'entreprise du Cameroun ?

Ainsi, de manière sous-jacente, et en nous focalisant sur le sous- secteur de la banque commerciale, il s'agira de répondre aux questions :

- Les situations qui portent les entreprises à l'externalisation d'une activité sont- elles celles

- Quelle conception ces structures ont elles de l'externalisation/ outsourcing - - Les démarches d'externalisation camerounaises arrivent elles à se rappr
comme démarche conduisant au succès d'un outsourcing ?

- - Les banquiers « externalisateurs » du Cameroun disent ils avoir fait u

monde?

Les objectifs et intérêts de notre étude

Ainsi, notre objectif principal est de produire un « baromètre de l'outsourcing »¹⁹ du sous-

secteur des banques commerciales du Cameroun.

Ce qui implique que, de manière secondaire nous objectons de:

- Présenter la perception que les «banquiers» du Cameroun ont de la stratégie l'externalisation ;

- Examiner ce qui se fait, pourquoi et comment en matière d'outsourcing au sein des banques

commerciales du Cameroun ;

-- Confirmer ou infirmer le recours à l'externalisation comme « une combinaison de voies et moyens ~ lorsqu'on est une entreprise et spécifiquement une banque au Cameroun.

Dans quel (s) intérêt (s) ?

Nous pensons que, d'un point de vue théorique, cette étude commencera à enrichir la littérature managériale sur une pratique managériale exceptionnelle pour ses fruits ailleurs mais apparemment encore peu explorée ou référencée dans notre contexte d'étude. Tout au moins, elle constituera un premier essai sur le sujet parlant du cas particulier du Cameroun.

D'un point de vue pratique, les destinataires de ce travail sont de trois (03) ordres :

- - Les banques commerciales, dans la mesure où, au terme de ce travail elles auront un

support leur présentant les pratiques et tendances de IRXTIRXrF/Q/ au Cameroun lequel

pourra être un élément pour le benchmarking. Eventuellement, elles pourront également

¹⁷ Définition de la « stratégie » donnée par BEGNE (1992). ). La combinaison de voies et moyens vise l'atteinte des objectifs et des buts que l'organisation s'est fixée. Ce que l'on pourrait résumer sous le terme de « rationalisation ».

¹⁸ Il serait utopique d'envisager un outsourcing réussi en contexte camerounais

19

Cette expression empruntée au Cabinet ERNST &YOUNG signifie tour simplement « présentation des pratiques et tendances de l'externalisation/outsourcing » nous la préférons parce que notre étude s'inspire grandement des baromètres d'ERNST&YOUNG mais aussi nous trouvons qu'il est plus synthétique de le dire ainsi.

9

apprendre davantage sur la thématique de l'externalisation (concepts, motivations, enjeux, démarche, techniques, territorialité, domaines externalisables...).

- Les PME, en ce sens que ce moyen de rationalisation des GE procède (dans la mesure de leurs disponibilités sur le marché) de la participation des PME. Il est donc possible qu'au terme de ce propos, les PME disposent d'idées de projets d'entreprise ou encore d'orientations stratégiques (des points de vue commercial et organisationnel).

- Plus loin l'Etat du Cameroun, qui face à ses soucis actuels de développement compte sur « le dynamisme du secteur privé »²⁰ et mise principalement d'émergence des PME. En effet une stratégie qui profite à la GE et à la PME constituera un véritable moyen pour l'atteinte de « la vision à l'KRrizRn 11111 ».

Enfin, ayant ressorti plus haut les caractéristiques essentielles du sous- secteur des banques commerciales au Cameroun, nous ne revenons pas ici sur l'intérêt empirique de cette étude. D'autant plus que nous en parlerons dans le prochain paragraphe consacré à la méthodologie de la recherche.

III. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

La vision de la recherche

Notre vision de la recherche s'inscrit dans la logique de découverte et de compréhension d'un phénomène. De manière pragmatique cela implique l'adoption de quatre (04) positions épistémologiques :

- Nous avons rejoint l'idée qu'au lieu de « forcer » des théories « sur » les données empiriques pour les interpréter, le chercheur doit s'ouvrir à l'émergence d'éléments de théorisation ou de concepts qui sont suggérés par les données de terrain et ce, tout au long de la démarche analytique (GUILLEMETTE, 2006). Autrement dit nous rejoignons le raisonnement constructiviste.

- Puisque, dans une recherche quantitative on a des chiffres ou des échelles de valeurs comme données, le type ou la forme de données que nous aurons à collecter nous oriente vers une recherche qualitative²¹.

- Des trois (03) types d'exploration de THIERTART et al (2003), nous retiendrons celle hybride. Car elle nous laisse la liberté de mobiliser des concepts de la littérature pour expliquer notre sujet de recherche et nous permet de donner un sens aux observations empiriques par un raisonnement adductif (BLAUG, 1982).

20 DSCE, 2010

²¹I.e. des mots, locutions, textes... (MILES et HUBERMAN, 1991).

10

- Enfin nous n'avons pas la prétention d'aboutir à la production d'une loi (finalité du raisonnement inductif).Aussi notre induction est de type adductif.

De manière résumée donc, nous menons un raisonnement constructiviste pour une étude qualitative, exploratoire- adductive. Le premier impératif d'une telle approche étant qu'elle doit partir de la possibilité pour le chercheur de formuler une (des) proposition (s) de recherche (GUILLEMETTE, 2006).

Les propositions de recherche

Le point de vue de GUILLEMETTE (2006) sus-souligné était déjà celui d'AMBOISE en 1996. Celui-ci affirmait en effet que « qu'il soit novice ou expérimenté, le chercheur a une opinion quant à la réponse la plus probable aux questions de recherche. Il exprimera ces opinions sous forme de propositions de recherche, de telles propositions tenant place d'hypothèses de recherche ».

Pour notre part, les constats relevés dans le paragraphe sus- dédié au contexte de notre étude, nous laissent subodorer les réalités ci-après:

P1 :Les défis auxquels les banquiers du Cameroun font face sont les mêmes que ceux auxquels sont confrontés leurs homologues de l'hémisphère nord.

P2:Les banques du Cameroun copient le modèle de management du groupe/consortium auquel leur entreprise appartient. Ce qui les porte indéniablement à l'externalisation/outsourcing best pratique européenne et nord-africaine.

P3 :Pour assurer le succès de la stratégie procède les banques commerciales du Cameroun adoptent la démarche en trois (03) phase et dix- sept (17) étapes.

P4 :La pratique ne connait pas des effets aussi fulgurants qu'ailleurs du fait des structures peu formalisés des PME (RGE, 2009), principaux prestataires de services externalisés (FIMBEL, 2002).

La possibilité de confirmer/ d'infirmer ces intuitions tiendra principalement à l'approche adoptée pour saisir les positions de nos unités d'étude

La démarche proprement dite

« La méthodologie est la réflexion préalable sur la méthode qu'il convient de mettre au point pour conduire une recherche » (MUCCHIELLI, 1996). Elle recouvre les questions de : type d'investigation et d'échantillonnage, méthode de collecte de données et types de mesures.

Le type d'investigation : Pour une recherche qualitative inductive basée sur des narrations d'expériences sans possible intervention du chercheur, l'étude sur le terrain est la méthode la plus appropriée (AMBOISE, 1996). Il sera donc question pour nous de mener une étude non expérimentale se voulant explicative des faits tels qu'ils sont vécus par les praticiens au quotidien.

11

L'échantillonnage : Du point de vue de la technique, l'échantillonnage en méthode qualitative n'obéit fondamentalement qu'à un critère : celui du niveau de richesse d'information qu'il est possible d'obtenir sur le lieu investigué (AMBOISE, 1996). Du fait justement de son accessibilité, nous avons choisi de conduire ce projet dans le sous-secteur des banques commerciales en activité au Cameroun. Lequel compte treize (13) individus (Rapport annuel SGBC, 2009).

La collecte des données : ici la recherche qualitative- inductive privilégie les entretiens (COUTELLE, 2005). Le cas échéant nous choisissons ceux semi-directifs. Afin de permettre aux informateurs de s'exprimer certes librement, mais sur des questionnements précis.

Les mesures : Elles tiendront à la spontanéité et l'insistance des répondants sur diverses caractéristiques ou dimensions de leurs points de vue.

Dans l'optique d'une « recherche assistée par ordinateur », le logiciel d'analyse qualitative Sphinx plus² sera l'outil utilisé. De l'élaboration guide d'entretien à la rédaction du rapport d'investigation.

Ceci dit, il ne reste plus qu'à présenter la structure à laquelle obéira cet exposé.

IV. PLAN DU MEMOIRE

Le plan de notre mémoire obéit à la structure en deux (02) parties.

Dans la première partie -théorique- nous présentons ce que l'on peut d'emblée dire de l'externalisation/outsourcing. Aussi, dans un premier chapitre nous recensons les motivations du recours à la stratégie et le champ conceptuel lié au terme. Puis dans un deuxième chapitre nous présentons une synthèse de la démarche à suivre pour une « externalisation réussie », et nous sortons de la partie en fournissant quelques illustrations du phénomène.

Dans la seconde partie -plus pragmatique ou plus contextuel- nous présentons l'externalisation/outsourcing tel qu'elle/il est perçu(e) par les banquiers du Cameroun. Dans un troisième chapitre donc, nous présentons d'une part la banque commerciale et ses sous- fonctions externalisables et d'autre part l'outil d'analyse qualitative utilisée. Et enfin dans un quatrième chapitre nous exposons la perception « camerounaise » de l'outsourcing ;de sa conceptualisation à ses résultats en passant par ses motivations, sa mise en oeuvre, son fonctionnement, ses avantages et inconvénients.

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Partie I.

ETAT DE LIEU THEORIQUE

SUR L'EXTERNALISATION :

Dans cette première partie, nous essayons de produire une synthèse de ce qui a été retenu par la communauté scientifique sur le thème de l'externalisation/ outsourcing. En premier lieu, nous recensons les motifs de recours à l'outsourcing. Partant des résultats d'études antérieures, nous présentons les points de vue d'experts en externalisation et les arguments avancées par les théories de la firme quant aux origines du recours à l'outsourcing. Ensuite, il sera question de préciser le concept d'externalisation/ outsourcing, puis de présenter la « démarche d'une externalisation réussie ». Enfin, nous présentons quelques illustrations du phénomène.

13

Chapitre I.

L'EXTERNALISATION :

DE L'IDEE AU CONCEPT

« Il ne s'agit pourtant pas d'un simple effet de mode, mais
d'une véritable prise de conscience de la part des entreprises,
des avantages dont elles peuvent bénéficier en externalisant »22

INTRODUCTION

Lorsqu'on flirte avec les recherches en entrepreneuriat, on se rend compte que de manière générale on arrive à la création d'entreprise par l'une des deux (02) voies suivantes : soit une limite suscite une idée dans l'esprit de l'entrepreneur, soit son ouverture d'esprit, son regard sur le monde lui permet de détecter un besoin latent dans son contexte. Dans le premier cas, tout se passe comme si l'insuffisance précédait l'idée et dans le second comme si on partait de la connaissance (de l'idée) pour révéler une latence. Le chemin qui mène à l'externalisation peut suivre l'une et l'autre logique. L'idée de faire- faire peut venir à l'esprit du dirigeant lorsque survient des insuffisances auxquelles la structure interne de son entité ne peut répondre, ou tout simplement lorsque se posent des situations qu'il n'estime pas assez prioritaires pour y affecter des ressources internes. Pareillement, le dirigeant peut penser au marché lorsqu'il réalise qu'une manière de procéder pourrait consister à impliquer, de manière durable et stable des opérateurs externes dans son projet managérial. En tout état de cause, ce qui émerge de la réflexion du dirigeant est l'idée d'une externalisation (Section I). Pour le chercheur qui s'intéresse au sujet, une certaine précision est requise, car si le praticien peut se permettre des « abus de langage », lui il doit être bien renseigné sur le concept d'externalisation/outsourcing (Section II).

22 Karim ZAZ, Directeur général de MAROC CONNECT, filiale du groupe France Télécom (2003, cité par AKSISSOU 2006)

SECTION I. LES ORIGINES L`IDEE D'OUTSOURCER 14

« Comment les entreprises arrivent- elles à l'externalisation ? »²³. Il est possible de répondre

à cette question de deux (02) points de vue. Du point de vue pragmatique de dirigeants interrogés sur le thème(I) et du point de vue plus scientifique des théories des organisations (II).

I. UN ANGLE PRAGMATIQUE DU CONTEXTE DE L'EXTERNALISATION

En écoutant les managers, les chercheurs ont noté que l'idée de recourir durablement à un prestataire externe relativement à un domaine de l'entreprise tient à deux (02) faits. En effet, elle tient d'une part aux situations auxquelles les managers sont confrontés (A.) et d'autre part aux enjeux ou avantages que garantit cette stratégie (B.).

A. LES SITUATIONS IMPULSANT LE RECOURS A L'EXTERNALISATION

En y regardant de manière subtile, on remarque qu'en fonction du contexte oü nait l'idée de recourir à l'externalisation il est possible de distinguer deux (02) catégories d'outsourcing. L'outsourcing «contraint» (1.) et l'externalisation contractée en vue de saisir une opportunité (2.). Ainsi, en nous inspirant principalement des travaux de BARTHELEMY (2002), nous déroulons ici une liste de situations/ facteurs qui ont contraint des dirigeants à 11111111111II un domaine, ou alors leur ont permis de voir dans l'externalisation une opportunité à saisir.

1. Les situations «contraignant» l'entre~rise a outsourcer

Les situations contraignantes sont celles qui poussent l'entreprise à externaliser un domaine parce qu'elle ne peut en assurer efficacement ou de manière efficiente la gestion elle-méme. D'un adapté de la liste de BARTHELEMY(2002) on peut dire que cela est le cas lorsque l'entreprise est confrontée aux cinq (05) situations ci- après :

· Le besoin de pallier à un défaut de ressources en interne

C'est notamment le cas des entreprises qui se retrouvent emprunt à l'externalisation parce qu'elles ne disposent pas d'un personnel qualifié ou d'une certaine expertise en interne. Celui des entreprises ne disposant pas de moyens pour suivre les évolutions technologiques. Ou encore n'ayant pas les moyens de maitriser la technicité d'une activité pas très proche de son coeur de métier.

23 BARTHELEMY, problématique de l'article publié dans le revue l'expansion Management Review N° 104, Mars2002, pp.44-53

· 15

Une suggestion de l'environnement

STEWART (2000, cité par BARTHLEMY, 2004) a par exemple démontré dans une étude aux Etats- unis que, « l'annonce de la signature d'un contrat d'externalisation avait influencé le cours des actions en bourse de vingt-sept (27) entreprises ». Ce qui voulait dire que, le marché financier suggérait aux entreprises des Etats- unis de recourir à l'externalisation si elles visaient un bon positionnement sur le marché et par la même créer de la valeur pour leurs actionnaires.

· La nécessité de faciiter le processus d'une obligation légale

Certaines activités sont, d'un point de vue légal ou réglementaire, sujettes à des certifications. Pour en alléger le processus, certaines entreprises finissent par confier toute l'activité à l'agent certificateur dans les cas où ce dernier peut faire office de gestionnaire (prestataire) et certificateur.

· Le besoin de réduire les coûts.

L'externalisation est source de trois (03) avantages financiers en ce sens qu'elle permet : - De tirer profits des économies d'échelle des prestataires ;

- D'améliorer de la performance induite par l'expertise (la courbe d'expérience) du prestataire ;

- De faire des économies soit du fait de la limitation des investissements induite par le transfert d'activité, soit à cause des fonds issus de la cession de l'actif auparavant utilisé pour gérer l'activité en interne.

L'entreprise qui ne dispose pas de moyens pour réduire ses coûts recourra obligatoirement ou rationnellement à l'outsourcing.

· Effet de mimétisme externe

A mi-chemin entre les deux (02) catégories on a l'externalisation par mimétisme externe.

Le mimétisme externe fait référence au fait pour certaines entreprises de copier les stratégies des concurrents qu'elles admirent le plus. En effet les actes de gestion des géants du management ont tendance à légitimer la pratique à laquelle ils ont recours. Ce recours à l'outsourcing motivé par effet de mimétisme apparaît comme une contrainte lorsque l'image tient une place importante dans l'esprit des clients et comme une opportunité si l'entreprise s'inscrit dans une position de suiveur.

2. L'externalisation comme opportunité a saisir

Si le but de toute stratégie est avant tout la minimisation des coûts ou la création de la valeur, certaines situations laissent penser que l'entreprise décide d'externaliser par pur choix. On peut alors externaliser pour les quatre (04) raisons ci- après.

· Se recentrer sur le coeur de métier

BARTHELEMY (2002) note que certaines entreprises ont externalisé des activités parce que 16 la politique de l'entreprise consistait à se concentrer sur le coeur de métier ou les compétences clés. De fait, les ressources internes devaient être affectées à ce qui avait été fixé comme priorités ou aux domaines dans lesquels l'entreprise excellait. Et tout ce qui était en dehors du périmètre ainsi fixé devait etre confié à des agents économiques dont c'était le coeur de métier ou de compétences.

Il prend comme illustration la réalité selon laquelle il est désormais d'usage de se défaire de la fonction épineuse « informatique » ou encore de l'activité de « transfert de fonds » au sein des banques, afin de se recentrer sur les questions d'intermédiation financière.

· Effet de mimétisme interne

Généralement, les entreprises commencent par se délester des activités peu sensibles. Puis, à mesure qu'elles y tirent la satisfaction escomptée elles font de même avec des fonctions de plus en plus délicates jusqu'à atteindre le coeur de métier.

· Pour une meilleure gestion et structuration de l'activité

L'externalisation permet d'améliorer la gestion et la structuration de l'activité en évaluant la qualité de gestion et l'efficience de certaines fonctions de l'entreprise. BARTHELEMY (2004) remarque par exemple que les fonctions- supports sont souvent peu efficientes du fait de l'impossibilité de les mettre en compétition sur le marché. L'externalisation est un moyen d'en améliorer la gestion en confrontant la performance/compétitivité de la prestation livrée par le tiers contractant à celle de ses concurrents.

· Pour déplacer certains risques

L'externalisation peut etre le moyen pour l'entreprise de transférer un risque vers le prestataire. Il s'agit principalement des risques liés au stock, aux investissements ou à la formation des salariés (BIAMBA et VOLTAT, 2006).

· Du fait du développement du marché des prestataires et le développement des N TIC²⁴

Dans ces cas, on externalise pour véritablement saisir une opportunité offerte par l'environnement. L'idée peut partir du constat de l'existence ou l'émergence d'un marché de prestataires présentant un rapport information/ qualité/ prix intéressant pour l'entreprise. Généralement, cette situation est rattachée au développement des TIC qui facilitent la recherche et la gestion d'une relation entreprise - partenaire.

²⁴Nouvelles Technologie de l'Information et de la Communication

17

L'externalisation n'est pas l'unique recours pour l'entreprise confrontée aux situations sus- citées. Si des managers toutefois restent sur l'intuition que l'externalisation serait la solution, c'est parce que l'outsourcing présente des enjeux pertinents.

B. LES ENJEUX OU AVANTAGES DE L'EXTERNALISATION

«Quels paris l'entreprise fait-elle en externalisant ? »

Pour répondre à cette question, FIMBEL (2003) a soumis cent quarante (140) dirigeants et responsables d'entreprises européennes disposant d'expériences réussies en matière d'externalisation à une estimation des gains et des pertes associés à l'outsourcing de leurs activités informatique, logistique, finance, service après-vente et maintenance industrielle.

Le premier enseignement qu'il a déduit des expériences de ces managers peut ainsi être résumé : l'externalisation de ces fonctions -particulièrement l'infogérance- est porteuse de forte intensité de gains de flexibilité, compétitivité, commerciaux, expertises et compétences stratégiques, qualité de service, identité, financiers. Et la décision du dirigeant est essentiellement guidée par l'espérance d'obtenir durablement tout ou partie de ces gains.

Nous avons réparti ces variables en deux catégories : les variables porteuses d'enjeux directement perceptibles de celles porteuses de gains à long terme.

1. L'anticipation d'effets stratégiques directs

Les enjeux directs de l'externalisation sont ceux exprimés par le besoin méme de l'entreprise, c'est-à-dire, on persiste dans l'idée d'outsourcer parce que cette orientation garantit :

· Une meileure ^qualitéMeilleure qualité du domaine presté et par ricochet de l'offre de l'entreprise.

· Des gains financiers Dans le sens sus- décrit (voir «la contrainte de réduction des coûts»).

· L'acquisition d'expertises et compétences

Cet enjeu tient à ce que l'externalisation permet de mobiliser des ressources qu'il n'était pas possible de constituer en interne. Notamment dans les domaines qui nécessite l'existence d'un mécanisme de veille.

2. L'anticipation d'effets stratégiques a long terme

Le dirigeant qui externalise est celui qui entrevoit à long terme des possibilités en termes de flexibilité, performance, compétitivité, gains commerciaux, identité.

· La flexibilitéLa flexibilité comme résultat de l'externalisation est induite par un allégement considérable 18

de la structure organisationnelle et une transformation d'un ensemble de charges fixes et variables en charges variables²⁵. Lesquelles entrainent un accroissement de sa capacité réactive dans un environnement technologique et managériale en permanente évolution. (BIAMBA et VOLTAT 2006).

· La performance

L'externalisation répond à la logique de performance en ce sens qu'elle participe à la rationalisation des fonctions de support (MULLER, 2000).

· La ^{compétitivité}L'outsourcing est source de compétitivité, dans la mesure oü l'externalisation offre à

l'entreprise externalisatrice la latitude de se concentrer sur le développement de ses aptitudes ou capacités clés, et par la méme d'entrer, se maintenir, se développer durablement dans un environnement concurrentiel en proposant une offre porteuse de valeur pour le marché (MOUNGOU, 2005).

A titre d'illustration, dans les secteurs ou la marque joue un rôle essentiel, certaines entreprises, ont poussé la logique d'externalisation à son extrême en inaugurant le modèle d'entreprise sans usine. (C'est notamment le cas pour Nike, Coca- cola ou Apple) Ces entreprises se sont totalement déchargées de l'aspect matériel de leur activité pour se concentrer sur le design, le marketing et l'aspect commercial (BIAMBA et VOLTAT 2006).

· Les gains commerciaux

Les gains commerciaux sont la première conséquence du gain en compétitivité. Dans la durée en effet, le fait de se défaire de certains domaines entraine la libération de ressources en vue de leur concentration sur les activités qui entraine l'accroissement des ventes.

· L a construction de l'identité de l'entreprise

Enfin, FIMBEL (2005) note qu'à terme l'externalisation contribue à conférer une identité aux organisations.

De MULLER (2000) à FIMBEL(2006), les chercheurs ne se sont pas contenter de présenter les opinions des dirigeants quant à ce qui les avaient conduits jusqu'à l'externalisation. En effet, et comme il est requis dans certaines les études à orientation exploratoires, l'on s'est livré à de

²⁵ L'entreprise prestataire supportant désormais les charges fixes de l'entreprise externalisatrice, celle-ci se voit facturés de manière proportionnelle les charges induites par la variation de son niveau d'activité.

19

l'abduction. Soit à un exercice impliquant des aller -et- retour entre littérature et terrain afin d'inclure dans les analyses les théories qui expliquaient la décision de recourir à des prestataires externes.

II. L'EXTERNALISATION DANS LES THÉORIES DES ORGANISATIONS

Trois (03) principales théories des organisations expliquent le recours à l'extérieur : deux (02) institutionnelles et une centrée sur les ressources.

A. LES THEORIES NEO- INSTITUTIONNELLES

Il nous a semblé jusque-là que deux (02) principales théories néo- institutionnelles principalement ont été utilisées pour expliquer le choix de l'externalisation. Il s'agit de la théorie des coûts de transactions (TCT) et la théorie positive de l'agence (TPA).

1. La théorie des coûts de transactions

La théorie des coûts de transaction (TCT) fut la première avancée par pour expliquer le choix de l'externalisation par les organisations. Elle postule que la forme organisationnelle retenue par l'entreprise doit permettre de minimiser la somme des coûts de production ou de transaction ex ante et ex post, (QUELIN, 2003).

En réalité, l'auteur de cette théorie conclut son propos en prescrivant la stratégie d'intégration verticale aux entreprises. Pour WILLIAMSON (1975), en effet, le recours au marché entraine des coûts de transaction liés à la sélection du contractant (prix et qualité), à la négociation et la rédaction du contrat. Et des coûts de transaction liés aux ajustements lors des perturbations non anticipées, aux coûts de mise en place, de surveillance et de contrôle, aux coûts de résiliation ou de renégociation du contrat (JOFFRE, 1999). Coûts par ailleurs difficilement maitrisables du fait de cinq (05) facteurs ²⁶(CHARREAUX, 1999) :

- La spécificité des actifs, le cas échéant la spécificité de l'activité à externaliser (BARTHELEMY, 2006) ;

- L'incertitude, la complexité de l'environnement et l'asymétrie de l'information ;

- La difficulté de traiter l'information de manière fiable, et donc de rédiger des contrats exhaustifs ;

- Le nombre parfois peu élevé des acteurs -en notre sens des prestataires- et la fréquence des transactions ;

26 Ces deux premiers facteurs sont particulièrement sensibles en matière d'infogérance (BOUATTOUR, 2004) et d'externalisation d'une activité de production.

20

- Et enfin, l'opportunisme, menaçant la rentabilité d'une éventuelle relation

d'externalisation aussi bien sous la forme de risque moral²⁷ et de sélection adverse²⁸ que de hold-up²⁹.

Mais l'avènement des technologies de l'information et de la communication (TIC) permet pendant les années 1990 d'établir que ces coûts de transactions peuvent être considérablement réduits et maîtrisés par rapport aux coûts d'organisation, principalement ceux inhérents au niveau de flexibilité. Ainsi des auteurs peuvent opposer des critiques radicales au paradigme.

MALONE, YATES et BENJAMIN (1997 cité ; par JOFFRE 1999) les premiers démontrent que le champ d'efficacité du marché s'élargit avec l'avènement des TIC. Ils arguent que ces dernières permettent de mieux repérer les acheteurs parmi une grande quantité d'informations électroniques relatives à un produit donné. Mais plus encore, le caractère programmable de ces technologies rend les actifs de production plus flexibles, soit moins spécifiques. De même la possibilité de reprogrammer régulièrement les équipements permet de suivre l'évolution des caractéristiques des produits. En somme, et comme commentent CAMAGNI et RABELLOTTI (1992) le développement de l'électronique rend le marché plus transparent et attractif³⁰.

DONALDSON (1995, cité par JOFFRE 1999) lui, argumente que la considération qui est faite de l'opportunisme dans le TCT est surestimée. En effet l'opportunisme y renvoie à une conception régressive de l'individu, elle propose en réalité une théorie de la « délinquance managériale », tandis que dans le monde réel, la « finasserie » n'est qu'un des comportements possibles du manager qui n'est généralement privilégié qu'à court terme. Bref, l'opportunisme dont parle l'approche transactionnel rapproche l'Homme de l'agent décrit par Mc GREGOR (1960) dans sa théorie X alors que dans le monde réel les agents s'insèrent davantage dans la théorie Y.

Enfin EVERAERE (1993) propose d'accorder une valeur économique au temps passé à la transaction. La transaction devient alors un investissement dont la dépense initiale est liée au processus d'apprentissage collectif et la motivation à un enrichissement postérieur, cognitif et financier qui peut développer un projet commun. De sorte que le choix de s'opposer à la recommandation de WILLIAMSON est nourri par l'anticipation de gains futurs.

La liste n'est pas bien exhaustive, cependant elle illustre comment peu à peu la désintégration verticale a été légitimée dans la cour des théoriciens du périmètre de l'entreprise.

²⁷Encore appelé aléa moral, il consisterait pour le prestataire à prendre plus de risque dans la gestion qui lui a été transférée après la signature de contrat.

²⁸Encore appelé anti-sélection, elle renvoie a l'asymétrie informationnelle ante.

29 Développement de techniques contribuant a rendre l'entreprise externalisatrice dépendante du prestataire.

³⁰Les mécanismes de coordination marchande sont devenus d'autant plus attractifs que les zones d'échanges marchands ont été protégées par les règles bien définies par l'État.

21

Les attaques reçues par la TCT à cause de son insistance sur l'opportunisme ont également atteint les théories qui explicitement ou non, s'appuyaient sur cette hypothèse. En matière d'externalisation, il s'est particulièrement agit de la TPA.

2. La théorie positive de l'agence et l'incomplétude des contrats

Il faut dire que l'analyse de l'externalisation du point de vue de la relation d'agence ne s'est faite que conjointement à la TCT (FIMBEL, 2005).

Le point de départ de la TPA est la relation conflictuelle entre les personnes au sein d'une organisation. Elle étudie notamment les mécanismes organisationnels participant aux systèmes d'incitation- contrôle entre un donneur d'ordre et un exécutant. (CHARREAUX, 1999).

CHANSON (2003) par exemple récupère le principe de cette théorie en opérationnalisant l'externalisation du point de vue de ce qui est incertain, observable, mesurable et programmable au sein d'une relation entreprise- prestataire. Il conclut alors qu'au-delà de la maitrise des incertitudes, le recours à l'externalisation est motivé par le fait, la relation d'agence qui en découle peut aujourd'hui être marquée par :

- La possibilité de programmer les taches externalisables ;

- La possibilité de mesurer les résultats du prestataire.

- Ce qui rassure les candidats à l'outsourcing.

A ce stade, QUELIN et BARTHÉLEMY (2001) notent que la TPA comme la TCT restent axées sur l'idée de maximisation du résultat pour le « principal » (l'entreprise). Délaissant par voie de conséquence les aspects fondamentaux de l'organisation que sont les ressources organisationnelles, humaines et sociales. Ce qui ne saurait rester sans objections car une décision aussi stratégique que l'externalisation ne peut se départir d'une approche de l'entreprise conçue comme un creuset de compétences individuelles et organisationnelles.

B. LA THEORIE DES RESSOURCES ET DES COMPETENCES

La théorie des ressources et des compétences (TRC) est en réalité une combinaison de quatre (04) courants de pensée centrés sur les compétences et les capacités organisationnelles des entreprises (1.), complétés par l'analyse de trois (03) concepts (2.) (GHOZZI, 2008).

1. La TRC ; une combinaison de quatre (04) branches.

Au sens strict de l'expression, nous ne saurions dire s'il existe une théorie dite des ressources et des compétences. Nous avons jusque-là rencontré soit des théories de capacité ressources matérielles, soit des théories des compétences. Toutes plaident toutefois pour un déplacement de l'analyse de la firme du point de vue de sa rentabilité financière à celui de ses ressources interne

22

(GHOZZI 2008). Nous empruntons pour cet exposé la synthèse produite par GHOZZI (2008) et regroupant quatre (04) d'entre elles : la Resource Based ViewTheory, la théorie des compétences centrales, la théorie des capacités dynamiques et la théorie évolutionniste.

· La Resource Based View Theory

La Resource Based ViewTheory ou théorie basée sur les ressources de WERNERFELT (1984) et BARNEY (1986), prescrit une gestion de la firme qui procède de l'identification des ressources respectant les critères VRIS³¹ (BARNEY, 1986). Les choix de ce qui devrait ou non être externalisé tiendrait alors à ce qui en interne serait vecteur ou non de la mise en place d'un avantage concurrentiel.

· La théorie des compétences centrales

La théorie des compétences centrales de HAMEL et PRAHALAD (1990), argumente que la gestion de la firme passe par la déclinaison des compétences clés en produits centraux ou finaux et par la mise en place d'objectifs ambitieux, créant un environnement de créativité.

Un tel angle d'analyse permet de vérifier si la firme intègre les activités oü elle peut décliner ses compétences clés. Autrement dit, si l'entreprise fait- faire les activités ou les compétences ne s'avèrent pas être des acquis par elle.

· La théorie des capacités dynamiques

Sous les plumes TEECE et CHUEN (1997), auteurs de cette théorie, l'intégration ou la désintégration des activités sont avant tout déterminées par l'aptitude de la firme à détenir des capacités «dynamiques». Lesquelles lui permettraient de faire face aux changements du marché, de la technologie, etc.

· La théorie évolutionniste

Les évolutionnistes (NELSON et WINTER, 1982) pensent que la survie de l'entreprise dépend de son aptitude à modifier ses routines. La théorie n'offre pas de prescriptions claires (GHOZZI, 2008). Néanmoins on peut rapprocher son principe de la nécessité de se recentrer sur coeur de métier afin de surmonter ses routines.

Ainsi présentées, les théories fondatrices de la TRC n'épuisent pas l'approche conceptuelle de frontières de la firme. Aussi, GHOZZI (2008) y a associé l'explication de concepts liés aux ressources plus techniques.

31 Ressources valorisables, rares, non imitables et non substituables

2. Quelques concepts rattachés à la TRC

23

Dans l'idée de considérer la firme comme un ensemble de compétences plutôt qu'un

ensemble de contrats (HODGSON, 1998), trois (03) principaux concepts furent mis en lumière : la complémentarité, l'interdépendance et le différentiel d'aptitude.

· La complémentarité

CONNER (1991) illustre ainsi le concept de complémentarité.

Si on considère deux activités «S» et «T», celles-ci seront entreprises en interne (« S+T ») si elles nécessitent une même culture et les mêmes routines, car cela permettrait une transmission plus facile de l'information et produirait des effets de synergie³². Ainsi une justification de l'externalisation se trouve dans le manque d'adéquation de certains actifs avec ceux qui génèrent des « dés économies » d'échelle d'envergure au sein de l'entreprise.

· L'interdépendance

Les notions d'interdépendance et de complémentarité sont assez proches, le principe qui les soutient est le même. Cependant, alors que dans le second cas on parle d'activité, dans le premier on parle d'étapes du processus. Egalement, la conclusion de l'exposé sur l'interdépendance ne va pas dans le même sens non plus. Car s'il est aisé de dissocier les activités d'une organisation, c'est une tache parfois bien ardue de partitionner un processus.

L'interdépendance des activités renvoie à la juxtaposition des étapes d'un processus. GRANT (1996) explique qu'au sein d'un processus à étapes interdépendantes, l'efficience d'un transfert de connaissances vers le marché est tributaire de la maitrise par celui- ci de la connaissance utilisée en interne à l'étape préalable et/ou de celle qui suivra l'étape extériorisée. De fait, les exigences de bonne gestion des interdépendances de tâches et d'harmonisation du processus via une bonne synchronisation fait que ce concept éloigne davantage la firme de l'outsourcing que celui de complémentarité.

· Le différentiel d'aptitude,

Le différentiel d'aptitude enfin, est développé par KOGUT et ZANDER (1992, 1996). Pour ces auteurs, le concept d'opportunisme ne peut constituer un point de départ réaliste de l'arbitrage « firme ou marché », car la firme n'existe pas « par défaut » au marché mais bien parce qu'elle procure une action volontariste s'appuyant sur des principes d'organisation supérieur à ceux du marché. Ce point de vue est soutenu par une étude de CONNER et PRAHALAD (1996) qui arrive à

32

Cette idée est également présente dans les raisonnements issus de la théorie des coûts de transaction ainsi que de l'économie industrielle. Mais, la théorie des coûts de transaction n'en relève l'importance de la spécificité que si elle est associée a de l'incertitude et donc a des risques d'opportunisme

24

la conclusion selon laquelle « c'est avant tout le différentiel de connaissance > qui affecte le choix organisationnel sus-évoqué³³.

En définitive, nous adoptons avec BARTHELEMY (2004) la synthèse ci-après relativement aux des deux(02) principales théories explicatives du recours à l'externalisation.

Logique sous-jacente Réduction des coûts de l'activitéexternalisée

Optimisation de l'allocation des ressources financières et managériales au niveau de l'ensemble de l'entreprise.

ENCADRE N^° 1 : SYNTHÈSE DES APPORTS DE LA THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION ET DE LA THÉORIE DE LA RESSOURCE

Théorie des coûts de transaction Théorie de la ressource

Positionnement par

rapport à la
problématique

Question de l'externalisation

délaissée au profit de celle l'internalisation

Question des ressources périphériques délaissée au profit de celles des ressources «stratégiques >.

Règles de décision menant au succès d'une opération d'externalisation

L'externalisation est possible sous réserve que les risques contractuels soient suffisamment faibles

L'externalisation est possible pour toutes les activités qui ne font pas partie du « coeur de métier » et lorsqu'un différentiel de performance doit être ^comblé

Source : BARTHELEMY (2004)

Par ce propos de BARTHELEMY (2004), nous épuisons notre tentative de réponse à la question « Comment les entreprises arrivent-elles à l'externalisation ? Pourquoi les entreprises optent-elles pour l'externalisation ? >. A présent, nous allons essayer de cerner le concept d'externalisation, soit de répondre à la question « de quoi est-il exactement question?>

33 La firme peut ne pas intégrer lorsque l'opportunisme est élevé : la non intégration est alors attribuée au fait que le partenaire fournit une connaissance supérieure. Et l'activité peut être intégrée lorsque l'opportunisme est faible : dans ce cas la firme fournit une connaissance supérieure à celle du marché.

SECTION II. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION 25

Les premières tentatives d'une meilleure connaissance d'un sujet consistent indubitablement à

rechercher ce que l'on peut en dire de manière générale (I). Puis, étant donné qu'en gestion les faits/ phénomènes sont souvent proches les uns des autres, il faut s'enquérir du vocabulaire qui traduit les réalités plus ou moins proches du fait/ phénomène en cause (II).

I. GENERALITES

Par généralités, nous entendons ce qui peut être présenté à titre d'historique (A.) et de définition (B.) en matière d'outsourcing.

A. HISTORIQUE

Si on l'entend comme la prise en charge de par un organisme externe d'activités, alors l'externalisation a été pratiquée de tout temps et en tous lieux. A titre d'illustration, les rois de l'ancienne France déjà externalisaient la collecte des impôts auprès des fermiers généraux (RENARD, 2003).

Quoique le raisonnement se soit fait à l'échelle macroéconomique, la pratique commence à être clairement définie dans les réflexions classiques sur le dilemme « faire » ou « faire- faire ». En effet, en 1776 déjà, SMITH prescrivait que chaque économie (pays) se spécialise dans la production du bien pour lequel il disposait d'un avantage absolu, car disait-il, « un père de famille n'a pas intérêt à produire lui-même ce qu'il peut acheter ». Et RICARDO de compléter la pensée en recommandant qu'a défaut d'un avantage absolu, l'économie devait se spécialiser dans la fabrication de produits pour lesquels elle était les plus avantagés ou les moins désavantagés (avantage comparatif). A une échelle micro- économique, l'unité d'analyse devenait « l'unité de production ». Et l'idée des économistes revenait à demander à ces dernières de se recentrer sur ce qu'elles faisaient le plus rationnellement et d'externaliser ce qui relevait de l'avantage absolu ou comparatif d'un autre agent économique.

Toutefois, cette approche microéconomique n'apparût explicitement dans la littérature et les propos que deux (02) siècles plus tard, lorsque les entreprises se sont mirent à procéder à des arbitrages entre intégration verticale et intégration par la hiérarchie.

L'externalisation en tant qu'opération réglementée n'a été observée qu'à partir du XX^ème siècle. La diligence fut fortement entreprise dans la gestion municipale aux États- unis dans les années 1960. (BLANCHARD, 2006). L'on a tendance à attribuer l'anglicisme outsourcing à ce dernier fait. Mais RENARD (2003) précise que lorsqu'on passe de l'anglais au français, c'est-à-dire, de

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l'outsourcing à l'externalisation, le mot français implique le transfert de personnel, modalité qui n'est pas nécessairement incluse dans le vocable original.

Suivant une observation de commission bancaire française (2004, cité par BOUEDEAUX,

2008) le secteur bancaire (européen) apparaît assez prématuré dans la pratique. En effet, elle note trois (03) principales vagues d'évolution du phénomène dans ce secteur dont la première date des années 1970. A cette époque, l'outsourcing concerne déjà les activités administratives de support. Puis, dans les années 80 et 90, le phénomène s'est poursuivi dans le domaine des systèmes d'information, notamment lié au développement des technologies informatiques. Plus récemment, enfin, la tendance a été et est à l'externalisation d'activités plus stratégiques (coeur de métier).

Notons également que, lorsque les scientifiques ont commencé à traiter du thème, certains auteurs français ont privilégié le concept d'« extériorisation » pour mieux traduire le terme anglosaxon outsourcing (FIMBEL, 2002), tandis que les canadiens le confondait au concept d'impartition. (AUBERT, 1997). Ce n'est que dans la décennie 2000, face à un taux de pratique toujours plus croissant que l'on a trouvé la nécessité de nommer et définir explicitement cette manière de faire si remarquable, dont témoignaient des dirigeants lors de rencontres managériales (MEDEF³⁴ 2002, Tables rondes, AIMS³⁵ 2003, 2005...).

B. DEFINITION

Rendus à la seconde moitié des années 2000, on ne saurait parler d'un consensus sur la définition de l'externalisation (CHADUTEAU et al, 2002). D'un auteur à l'autre, la définition est tantôt très large, tantôt très restrictive. Partant des définitions « exhaustives » à celles « simplistes » nous avons retenu celles de deux chercheurs, d'une association professionnelle et d'un expert.

BARTHELEMY (2004, cité par AKSISSOU, 2006) dans son ouvrage « stratégies d'externalisation » la définit comme : « [...] Le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne. Une opération d'externalisation peut s'accompagner du transfert de personnel et d'équipements vers le fournisseur ou le prestataire. »

Autrement dit, et comme l'explique FIMBEL (2002), l'externalisation est un processus (en trois étapes) concernant un domaine (ou une fonction) auparavant assumer en interne. Pour qu'il y ait externalisation, il faut obligatoirement qu'existe antérieurement une gestion internalisée, et que ledit processus s'accompagne d'un transfert d'actifs et/ou de personnel que l'entreprise dédiait à cette activité, d'une possibilité de réversibilité en cours ou au terme du contrat. Lorsque toutes ces

34

Groupement patronale français

35 Association Internationale de Management Stratégique

27

dimensions ne sont pas incluses dans la stratégie de faire- faire de l'entreprise, on est dans un cas de « sous- traitance » (subcontracting) ou de délégation d'activités.

Dans une acception complémentaire, le MEDEF soutint pendant le colloque européen sur l'externalisation³⁶que « l'externalisation consiste à confier la totalité d'une fonction ou d'un service à un prestataire externe, spécialisé, pour une durée pluriannuelle [...] Elle s'inscrit dans une perspective stratégique, implique un engagement contractuel équilibré et clair, met l'Homme au coeur de la démarche [...] et nécessite une culture partagée. »

Enfin, des définitions données par les praticiens de l'externalisation interrogés par Ernst et Young, T. MULLER retient que l'externalisation est « la délégation d'une fonction préalablement réalisée en interne à un prestataire de services extérieur à l'entreprise (spécialiste), sur une durée pluri- annuelle [...] L'entreprise s'en remet largement audit prestataires quant au choix des moyens à mettre en oeuvre et ne formule à l'endroit de ce dernier que des exigences de résultats. »

Cette dernière définition nous apparaissant synthétique et davantage pratique, c'est elle que nous avons retenu de prime à bord dans ce travail de recherche. Ce qui, toutefois, n'implique pas que nous passions outre la remarque insistante de FIMBEL quant à la frontière étroite entre l'externalisation et maintes autres stratégies d'extériorisation.

II. L'EXTERNALISATION ET LES AUTRES MODES D'IMPARTITION

Nous le disions en introduction, l'outsourcing n'est qu'un élément de la palette des stratégies de faire - faire présentes dans les organisations. Il se pose la nécessité de rappeler les nuances entre l'externalisation et les stratégies s'apparentant juste à elle (A). Et même, la nécessité de nuancer les variantes de l'externalisation elle- même (B).

A. LES AUTRES STRATEGIES D'IMPARTITION

Il existe une variété importante de stratégies d'impartition et plus ou moins proches de l'externalisation. Parmi celles qui prétent le plus souvent à confusion quand on parle d'outsourcing, on cite :la délégation d'activité, la sous- traitance, le centre de gestion partagé, l'essaimage, le joint- venture.

· La délégation d'activité

Déléguer une activité c'est « créer une nouvelle activité et en confier la gestion, dès sa création, à un prestataire ». Dans ce cas, il n'y a pas de transfert d'actifs et /ou de personnel, pas de phase de migration et de bascule, encore moins de réversibilité possible en cours ou au terme du contrat l'antériorité internalisée n'existant pas (FIMBEL, 2002). Ainsi FIMBEL (2002) semble

³⁶Tenu en 2000

28

affirmer que c'est par « abus de langage »³⁷, les praticiens assimilent l'externalisation à de la délégation d'activité.

· La sous- traitance

Le terme « Sous- traiter » est celui qui préte le plus à confusion lorsque l'on aborde la question de l'externalisation. Comme nous le remarquions déjà en introduction, la sous- traitance concerne des actes ponctuels de gestion. Pour BARREYRE (1992), la sous-traitance est une option occasionnelle possédant une connotation technico-juridique. Il s'agit d'un contrat impliquant une relation de subordination et le sous-traitant exécute la tâche selon les directives du donneur d'ordre.

Au quotidien, cette manière de faire- faire prend la forme d'une gestion de projet, (notamment lorsqu'on est dans un cas de co-traitance). L'entreprise désigne alors un chef de projet responsable de la définition des directives et la coordination des tâches effectuées par différents acteurs (Baromètre ERNST et YOUNG, 2002).

· Les centres de gestion partagée :

« Contrairement à l'externalisation, la création de centres de services partagés constitue une opération interne, regroupant dans un même lieu un ensemble de fonctions back office. Dans les deux cas, le mode opératoire demeure néanmoins similaire »³⁸. C'est la raison pour laquelle, du point de vue du site qui transfert une partie de sa gestion vers ledit lieu, l'on pourrait confondre l'acte avec une externalisation (Baromètre E&Y 2008).

· La filialisation

La filialisation est le fait pour l'entreprise (généralement un groupe) de créer une entreprise (filiale) dont le coeur de métier consiste à faire une activité qu'elle ne peut plus réaliser en interne. Elle n'est pas une externalisation au sens propre du terme dans la mesure oü l'entreprise y a des parts et dans les cas d'un contrôle exclusif la filiale est un juste un démembrement de l'entreprise.

· / 'essDIPDJe

Aux Etats- unis spin- off, l'essaimage est une impartition qui relève essentiellement du style de leadership. Il rejoint une politique de ressources humaines qui vise à gérer les sureffectifs en encourageant ou aidant les salariés à reprendre une activité de l'entreprise.

Plus clairement, DESCAMPS (2000, cité par AKSISSOU, 2006) énonce que l'essaimage - stratégique- est « [...] l'implication et l'appui d'une entreprise à un projet de création d'entreprise

³⁷Au sens de FIMBEL (2002)

³⁸Frédéric LE GOUVERNEUR, directeur financier ORACLE- France 2002

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nouvelle, reposant sur l'externalisation et la mise en valeur d'une de ses activités, et sur le transfert des compétences et des emplois des salaires affectés à cette activité [...] ».

Cette option se distingue donc de l'externalisation en ce qu'en matière d'essaimage (comme de filialisation), le transfert de ressources entraine des gains financiers convertis en prises de participation ou de contrôle dans l'entreprise prestataire.

· Le joint -venture :

Dans un joint-venture, « deux entreprises (ou plus) mettent en commun des ressources au sein d'une organisation commune et indépendante. Les profits générés sont donc répartis en fonction des investissements de chacun sans qu'il soit nécessaire de spécifier ex ante la performance ou le comportement attendus [...] elle évolue généralement vers un retrait progressif de l'entreprise cliente afin de dégager sa responsabilité sur trois volets importants : le management opérationnel, le financement des investissements, la gestion du personnel » (QUELIN, 2003).

B. LES VARIANTES DE L'EXTERNALISATION

Comme variante de l'externalisation, nous avons retenu : l'externalisation traditionnelle, celle stratégique, le Downsizing, l'externalisation offshore- nearshore- onshore, la co- externalisation.

· L'externalisation traditionnelle

L'externalisation traditionnelle est l'externalisation (au sens sus- défini) des activités en marge du coeur de métier. Les auteurs semblent les avoir réparties en deux catégories :

- Les activités basiques (CHANSON, 2003) ou fonctions/ sous- fonctions annexes. Eg : Nettoyage, gardiennage, restauration, garderie...

- - Les activités de simple gestion des installations et des équipements ou facilities management (GOOSE, 2002)

· L'externalisation stratégique

L'externalisation stratégique renvoie à l'externalisation des activités qui contribuent substantiellement à la création d'une partie de la valeur ajoutée par l'entreprise. Ou encore, les activités qui contribuent fortement à la qualité du service ou du produit, et donc à la création de valeur pour le client (QUELIN et BARTHELEMY, 2001).

C'est le cas des activités dites supports (PORTER, 1985) tel que l'informatique, le transport, la logistique, les télécommunications, la gestion immobilière. Et de plus en plus des activités relevant du coeur de métier (CHANSON, 2006).

·

30

Le downsizing

Recourir au downsizing signifie simplement améliorer l'efficacité, la productivité et la compétitivité d'une organisation en réduisant sa taille, généralement via des suppressions d'emplois (QUELIN, 2003) et le désinvestissement.

· Le crowdsourcing

Le crowdsourcing est une forme d'externalisation qui consiste pour une organisation à confier via un site web, la gestion d'une activité à un grand nombre d'individus dont l'identité est le plus souvent anonyme. On parle également d'externalisation ouverte (LEBRATY, 2009).

· L'externalisation offshore- nearshore- onshore

Ces trois (03) termes mettent tout simplement l'accent sur l'éloignement -géographique- du

prestataire par rapport à son client. HUGON et LOUPY (2006) les définissent ainsi :

- - L'offshore, est un ensemble de services réalisés en totalité ou en partie à l'étranger (pays

du prestataire) et consommés dans le pays de l'entreprise externalisatrice.

- Le nearshore désigne lR/RKR(e réalisé dans un pays proche.

Eg : Maghreb et de l'Europe de l'Est pour la France.

- - L'onshore consiste à faire travailler dans le pays de l'externalisateur du personnel venant des pays offshore.

· La co- externalisation

Elle consiste à lier la rémunération du prestataire à l'atteinte de certains objectifs.

Eg : En 1996, Perot Systems a conclu un accord de co-externalisation avec Citibank, prévoyant que Perot Systems serait rémunéré en fonction des revenus générés par le système qu'il avait mis en place. (WILLCOKS, 2002)

CONCLUSION

Somme toute, ce chapitre premier se sera attelé à répondre aux questions « pourquoi externaliser? » et « qu'est-ce que l'externalisation ? ». Il a tour à tour recensé les situations qui ont sous- tendu le choix de IRXWRX(Piff par les top-management d'un bon nombre d'entreprises, justifié la pertinence de la stratégie au moyen des enjeux qu'elle présente, relevé les arguments des théoriciens de la firme sur le sujet, défini le concept même d'externalisation et ressorti la distinction que l'on fait entre cette stratégie et la grande palette de stratégies d'impartition qui lui sont homologues. A présent, nous essayerons de répondre aux questions « comment s'y prendre pour arriver à des résultats satisfaisants? » et nous examinerons quelques illustrations du phénomène.

31

Chapitre II

LA DEMARCHE D'UNE

EXTERNALISATION REUSSIE

« Outsourcing can offer definite Advantages but only if you do it right »39

INTRODUCTION

Les études des tendances de recours à l'externalisation en Europe et en Afrique du nord

affichent des résultats à la limite spectaculaires. Cependant, bien que des théories soient arrivées à légitimer cette stratégie, il apparaît évident qu'il ne suffit pas d'y penser ou d'y recourir automatiquement lorsqu'on est face à certaines situations. La garantie d'un retour d'expérience frappant tient à la réussite de l'implémentation du processus d'externalisation. A cet effet, le plus grand apport littéraire est fort probablement celui de FIMBEL (2002). Ce chercheur a, au terme d'une thèse consacrée à l'identification des facteurs qui ont conduit au succès de quatre-vingt- quatorze (94) externalisations au sein de l'union européenne, proposé une démarche à laquelle plusieurs auteurs se sont greffés en y apportant de plus amples commentaires. Ce dernier fait nous est apparu comme une légitimation de la richesse ou « l'exhaustivité » de l'approche brodée par le spécialiste de l'externalisation, d'oü notre choix de le prendre nous aussi comme point de départ.

Ce chapitre s'attèlera à présenter un modèle (section I), et tout en précisant la notion de succès, il apportera quelques illustrations (Section II) pour étayer cette première partie de notre propos.

39 WARREN, 1996

SECTION I. LA DEMARCHE D'EXTERNALISATION REUSSIE: LE 32

MODELE DE FIMBEL⁴⁰

Formaliser une démarche qui permette aux entreprises d'arriver à un jugement positif de l'externalisation revient à leur proposer un mode opératoire qui inclut certains éléments essentiels. Organiser une équipe de projet, prendre les engagements managériaux nécessaires, définir leurs besoins, leurs objectifs, les priorités de l'organisation, identifier et choisir l'alternative appropriée, évaluer les risques et bénéfices de cette option, négocier un contrat d'outsourcing, prendre en compte les mécanismes d'administration et contrôle de la relation, du contrat et de la prestation (WARREN, 1996). Pour FIMBEL (2002) cela tient à une démarche en trois (03) phases et dix- sept (17) étapes. Une phase pré- décisionnelle (I), une phase de mise en oeuvre et une phase de fonctionnement- exploitation (II).

I. LA PHASE PRÉ- DÉCISIONNELLE

L'un des arguments avancés par ceux qui considèrent l'externalisation comme une stratégie est le fait que la décision d'outsourcer repose sur un diagnostic stratégique (MANASOVIC, 2010). La phase pré-décisionnelle est probablement la plus importante de trois (03). Elle est celle pendant laquelle on étudie la faisabilité du projet, on émet des objections, etc. (B.). Elle est celle présentée dans l'encadré N°1 du chapitre II (A.)

A. PRESENTATION DE LA PHASE

Dans l'acception de FIMBEL (2002), la phase pré- décisionnelle peut être synthétisée tel que le présente l'encadré N°1 (1.) qui néanmoins doit être assorti des facteurs qui déterminent (2) la phase.

PHASE PRE-DECISIONNELLE ; 6 étapes

MOMENT-CLE n°1

ET.1 : Emergence (subie ou suscitée) des facteurs

initialisant la démarche d'externalisation

5 étapes suivantes :

ET.2 : Explicitation de la volonté d'affronter l'alternative

ET.3 : Etude multidimensionnelle de l'alternative ET.3a- Etude économique

ET.3b- Etude technique

ET.3c- Etude humaine et sociale

ET.3d- Etude organisationnelle

ENCADRE N° 2 : ETAPE DE LA PHASE PREDECISIONNELLE D'UN OUTSOURCING

Source : FIMBEL (2002)

40 Eric FIMBEL est docteur es-sciences de gestion, titulaire de l'H.D.R (Habilitation a Diriger des Recherches), Professeur a Reims Management School, membre du laboratoire de recherche LIPSOR (Laboratoire d'Investigation en Prospective, Stratégie et Organisation) du CNAM, ses travaux de recherches et ses enseignements sont centrés sur les systèmes d'information, la logistique, l'externalisation et les relations inter-entreprises.

			1. Les principales étapes de la phase
33

· Les étapes N°1 et 2

Le moment clé N°1 ou étape N°1 correspond à la survenance ou l'observance de facteurs suggérant l'outsourcing à l'entreprise. Concrètement, il s'agit d'un constat -généralement fait par le responsable d'un département de l'entreprise- qui exprime un besoin que l'on peut traduire en l'un ou plusieurs des motifs décrits dans le second paragraphe de la section deuxième du chapitre précédant. Le domaine concerné peut être une fonction, une sous- fonction ou tout simplement une opération de l'un des départements suivant : Informatique- Télécommunications, Distribution, Logistique- Transport, Services Généraux, Ressources Humaines, Administration- Finances, Production ou Marketing- Communication (Baromètre ERNST & YOUNG, 2002).

L'externalisation à ce moment n'est encore qu'une possible solution. Le top management l'explore en commençant par la mise sur pied d'un premier comité de direction dont la première tâche consistera à justifier l'idée en vérifiant le besoin auquel l'entreprise fait face et les alternatives dont elle dispose.

· L'étape N^°3 et ses facteurs de succ~s

Le comité de direction est ensuite chargé de planifier, contrôler les investigations relatives à la faisabilité du projet. Il suit pas-à-pas, non seulement les études économiques et financières, techniques, sociales et organisationnelles, mais aussi politiques, juridiques entre autres.

2. Les facteurs de succès

Le succès de ces étapes tient essentiellement à deux choses :

· La composition du comité de direction des études.

Le comité de direction doit inclure des membres du comité exécutif de l'entreprise, les responsables de division touchés par une éventuelle opération d'outsourcing, des experts en externalisation indépendants (WARREN, 1996).

· La maitrise de l'environnement de l'entreprise par le comité de direction

La maitrise de l'environnement global et du secteur d'activité de l'entreprise et la compréhension du domaine en cause sont deux (02) compétences clés dont doivent disposer les acteurs de ces études.

B. QUELQUES DETAILS SUR LES ETUDES

34

Si le comité de direction peut présenter ses résultats dans une matrice SWOT⁴¹, il est en

revanche difficile de concevoir une matrice globale car, on ne peut statuer sur les atouts ou faiblesses des entreprises de manière générale. Ce qui est atout pour un dirigeant devient facilement frein pour un autre. A titre d'illustration, un atout dont peut disposer une entreprise est d'avoir parmi ses ressources Critiques un personnel compétent qu'elle pourrait affecter à la gestion des interfaces entre l'entreprise et le prestataire ou encore à la gestion du changement. Pour l'entreprise qui ne peut miser sur une telle ressource «l'atout» devient faiblesses. Nous nous sommes de fait, limités à quelques obstructions (en termes de risques et de freins) couramment faites à la décision d'externaliser à cette étape du processus.

1. Les tisques

· Les risques financiers

En matière d'outsourcing les risques financiers s'analysent à partir des causes d'un échec ayant impliquant des pertes financières ou des couts d'opportunité. Deux (02) principales causes sont alors souvent citées : la pérennité économique du prestataire et la compétence du prestataire.

Pour illustrer lien entre la pérennité économique et l'outsourcing QUELIN et BARTHELEMY(2001)remarque que : « certains marchés connaissent des vagues de nouveaux entrants attirés par une forte croissance ne peuvent apporter les gages ni de l'ancienneté, ni de l'expérience accumulée ».Autrement dit, il arrive qu'on observe un afflux de prestataires de domaines externalisables sans que cela ne constitue une opportunité car la capacité du prestataire à suivre l'évolution économique de l'entreprise est un critère déterminant. Une offre qui ne peut pas s'adapter à l'extension de l'entreprise induira à moyen ou à long terme des couts de résiliation. Or un problème majeur pendant la phase d'étude tient à la possibilité d'avoir toute l'information nécessaire et fiable pour mener une analyse poussé de la solidité financière du prestataire.

Concernant la compétence du prestataire, elle constitue un problème dans un contexte tel que le Cameroun où quatre-vingt et un pour cent (81%) des entreprises ont moins de dix (10) ans d'fige (RGE- INS, 2009) et donc ne disposent pas d'une certaine expérience.

· Les risques de concentration et de contrepartie

Le risque de concentration découle du fait que le nombre des prestataires extérieurs est parfois limité et que le marché est relativement concentré. Cette situation est courante dans le

⁴¹Strengt, Weakness, Opportunities, Threatness

35

secteur bancaire notamment s'agissant du transport de fonds ou du traitement des chèques (BOURDEAUX, 2008).

La difficulté -voir l'impossibilité- de trouver dans l'environnement des prestataires compétents à moindre coûts est le moindre des maux, car dans un tel contexte, on est exposé à une forte probabilité de voir le risque de contrepartie se réaliser, c'est-à-dire, de devoir in fine être victime de la défaillance du prestataire. Cette limite du prestataire peut se traduire par : l'inefficacité des résultats produits par l'entreprise- prestataire, l'atteinte aux conditions de confidentialité et sécurité des informations de l'entreprise (AKSISSOU, 2006).

· Le risque technologique

Le risque technologique recouvre l'incertitude à propos de la capacité du prestataire à faire les bons choix technologiques pour offrir le meilleur service, à meilleur coût.

Pour l'informatique, les télécommunications, la logistique et la R&D, le risque technologique également apparaît important dans la mesure où plus le temps s'écoule, et moins il est facilement observable par le client. A terme, l'un des dangers est de se voir imposer une solution propriétaire dont on ne peut facilement se défaire (QUELIN et BARTHELEMY, 2001).

· Le risque de dépendance vis-à-vis du prestataire

TONDEUR et HUYNH (2011) sous- divisent le risque de dépendance en quatre (04) niveaux :

- Le risque de perte de savoir-faire. Il est inhérent au fait que l'entreprise externalisatrice se

défait de ses ressources soit en les transférant soit en les cédant. Elle peut alors perdre sa

capacité à innover, à se métamorphoser (QUELIN et BARTHELEMY, 2001) ;

- Le risque de Perte de contrôle, perte de maîtrise. L'on est en présence de la réalisation du

risque de perte de contrôle lorsque l'entreprise n'est plus à méme d'évaluer la qualité de la

prestation qui lui est servie, mais elle peut encore changer de prestataire ;

- Le risque de dépendance. On a ici passé le risque de perte de contrôle et atteint un stade ou l'externalisation n'est pas transférable ;

- Le risque de hold- up. On parle de hold- up lorsque l'entreprise est dorénavant si dépendante du prestataire qu'elle ne peut faire autrement que comme celui- ci le lui demande.

· Les risques de mouvements sociaux

Les risques de mouvements sociaux sont liés soient aux changements organisationnels subséquents à l'externalisation (démotivation suite à une redéfinition des postes et des fonctions, des tâches, des méthodes de travail ...), soit aux conséquences sociales immédiates de

36

l'externalisation (transfert de ressources, licenciements, reclassements parmi ceux qui sont transférés chez le prestataire) (VERA⁴², 2002).

Pour les surmonter, on recourt généralement dans le premier cas, à des techniques de gestion de changements organisationnels procédant de la communication, la formation des employées... Et dans le second à l'inclusion dans le processus de choix du prestataire de critères relatif aux conditions de travail du prestataire ou à des réflexions quant aux indemnités de licenciements (le GOUVERNEUR, 2002).

2. Les freins

? Les freins psychologiques

Les freins psychologiques font référence soit au manque de volonté ou de maturité intellectuelle des dirigeants d'entreprise, soit à un manque de confiance prononcée aux prestataires à maints égards (compétence, aptitude à garder le « secret professionnel) (AKSISSOU, 2006).

? Le degré de proximité de la fonction avec le coeur de métier

Il s'agit là d'une limite qui ne tient que pour les novices dans l'externalisation. Ceux qui ont une dizaine d'années d'expérience en la matière en effet se livrent de plus en plus à l'outsourcing de domaines relevant du coeur de métier (CHANSON, 2007).

S Le niveau de fiabilité de l'environnement juridique

L'environnement juridique doit être fait d'acteurs capables de statuer en toute impartialité en cas de conflit entre les contractants. De méme le contexte de l'entreprise doit être nanti d'une de la législation du travail souple en matière de mouvement de personnel et qui statue avec précision sur les questions d'échange d'employé.

Si au terme de ces études le premier comité de direction du projet arrive à des constats satisfaisants ou surmontables, il passe le relais à l'organe décisionnel.

II. L'AVENTURE DE L'EXTERNALISATION PROPREMENT DITE

Par aventure de l'externalisation, nous entendons le moment ou le déploiement de la stratégie comme à être effectif au sein de l'entreprise. Elle va donc de la mise en oeuvre de l'outsourcing (A.) à son exploitation (B.).

42 Directeur fondateur de BIPORIS, entreprise intervenant BIPORIS dans la mise en place de Centres de Services Partagés (CSP), de contrats d'externalisation.

A. LA MISE EN OEUVRE DE L'EXTERNALISATION

37

La phase de mise en oeuvre (encadré N°2) est marqué par cinq principales étapes (1.) assorties

de facteurs déterminants (2.).

ENCADRE N°3 : ETAPE DE LA PHASE DE MISE EN OEUVRE D'UN OUTSOURCING

PHASE DE MISE EN OEUVRE : 5 étapes MOMENT-CLE n°2

ET.4 : Décision d'externaliser (attentes et motivations, périmètre, durée, ...) 4 étapes suivantes :

ET.5 : Appel au marché et choix du (ou des) prestataires

ET.6 : Formalisation et contractualisation des engagements

ET.7 : Mise en oeuvre de la solution ou préparation de

la conduite opérationnelle du projet

ET.7a- Mise en oeuvre technique

ET.7b- Mise en oeuvre organisationnelle (communication,

formations, préparation des changements, ...)

Source : FIMBEL (2002)

1. Les étapes de la phase

· Le moment clé ou étape N°4

L'étape N°4 est celle de la décision d'externaliser. Elle repose sur les besoins de l'entreprise, l'opportunité que présente cette option, la matrice SWOT de différentes études réalisées par le premier comité de gestion du projet et sur des fondements plus encrés notamment la politique générale de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle la décision d'externaliser est généralement du ressort du conseil d'administration (WARREN, 1996). Du moins lorsque la fonction/ sous- fonction en cause représente de grands enjeux pour l'entreprise.

· Les étapes N° 5, 6 et 7

Une fois la décision prise, on procède à la définition des critères de choix d'un prestataire, à un appel d'offre, à la préparation d'un cahier de charges et d'un contrat.

L'examen des soumissionnaires à l'appel procède de plusieurs moyens : les entretiens, le recueil d'information sur le marché financier, les relectures d'articles des revues spécialisées ayant parlé de l'entreprise- prestataire, l'examen de leurs rapports annuels. Les critères de choix sont généralement centrés sur le niveau de formalisation de la démarche du soumissionnaire, sa taille et la qualité de son staff, sa courbe d'expérience, ses capacités physiques et financières, ses valeurs et les alliances stratégiques qu'il aurait éventuellement contracté.

38

Le contrat, lui sera élaboré en mettant un point d'honneur sur les traitements attribués au prestataire, le droit de contrôle de la banque, les mesures de sécurité, les obligations actuelles et celles qui suivront avec le développement de l'entreprise, le prix, la durée et date d'effet du contrat, la résiliation- suspension - nullité - émission de Notifications, les différends et attribution de

juridiction etc.

La réussite de l'externalisation se joue dans la phase de mise en oeuvre opérationnelle. Le bon déroulement de cette phase, qui peut durer d'un (01) à six (06) mois selon les cas, conditionne la réussite opérationnelle et le retour sur investissement de l'externalisation. La transition se compose de multiples activités de natures très différentes et chacune essentielle. La communication interne, l'attribution des responsabilités, la mise en place des mécanismes d'accompagnement du changement (séminaires de formation, gestions des résistances tant organisationnelles qu'humaines au changement...), le redéploiement du système d'information et révision éventuelle de la technologie de l'entreprise... (DEMOS, 2010)⁴³.

2. Les facteurs des succès

A ce stade du projet, des aptitudes et capacités spécifiques sont requises à la Maitrise d'ouvrage (MOA) et la maitrise d'oeuvre (MOE).

? Les facteurs dépendant de la MOA La MOA doit être capable :

- De définir explicitement et en tout réalisme les objectifs et le périmètre de la prestation souhaitée ;

- De formaliser un contrat au plus possible exhaustif et de qualité ;

- D'anticiper les phénomènes sociaux liés à l'externalisation ;

- De faire preuve d'efficiente en management de projet.

? Les facteurs dépendant de la MOE Tandis que la MOE doit pouvoir :

- Notifier des références antérieures conséquentes ;

- Comprendre les motivations et des objectifs de la M.O.A ;

- Comprendre l'environnement économique (contexte, secteur, ...) de celle-ci.

B. LE PILOTAGE DE L'EXTERNALISATION

⁴³Frédéric DEMOS est le directeur d'affaires de DemosOutsourcing cabinet de conseil en management français.

39

Le pilotage est l'anticipation de l'évolution de l'activité d'une entité en vue de d'une réaction rapide et efficace. Anticiper l'évolution d'une opération d'externalisation reviendra à en suivre le fonctionnement (1.) et pour notre part en observer l'évolution de ses déterminants (II).

1. Description de la phase de fonctionnement - exploitation

La phase de fonctionnement- exploitation est résumée tel que le présente l'encadré N° 3 ; un moment clé et des étapes suivantes.

·

ENCADRE N° 4 : ETAPES DE LA PHASE D'EXPLOITATION D'UN OUTSOURCING

PHASE DE FONCTIONNEMENT-EXPLOITATION ; 6 étapes

MOMENT-CLE n°3

ET.8 : Basculement et mise en fonction

5 étapes suivantes :

ET.9 : Exploitation

ET.9a- Fonctionnement et utilisations des prestations livrées

ET.9b- Gestion du partenariat

ET.9c- Liaisons opérationnelles avec le « restant internalisé »

ET.10 : Mesure et décision

ET.10a- En cours de contrat

ET.10b- En fin de contrat (réversibilité, transférabilité, reconduction, ...)

Source : FIMBEL (2002)

Le moment clé N° 3 ou étape N°8

Le début de la phase de fonctionnement- exploitation de FIMBEL (2002) chevauche avec la fin de la phase de transition de DEMOS (2010) et BARTHELEMY (2001). Le basculement qu'il choisit comme moment clé est ce que DEMOS(2010) décrit comme étape pendant laquelle on voit s'opérer des transferts entre l'externalisateur et le prestataire (transferts de ressources informationnelles, mais aussi, dans les cas complexes, transfert des actifs et du personnel). C'est également le moment, dans les cas «simples», oü l'on assiste à des vagues de réaffectation ou de licenciements du personnel, des cessions d'actifs au sein de l'entreprise.

Il apparaît nécessaire de noter par ailleurs que les coûts générés à cette étape (coûts de transition) ne sont pris en compte ni par le TCT, ni par la TRC (BARTHELEMY, 2004).

· Les étapes N° 9 et 10

L'essentiel de l'exploitation de l'externalisation réside dans la coordination.

MINTZBERG (1999 cité par ROY, 2008) distingue six (06) niveaux ou mécanismes de coordination, c'est-à-dire, six (06) « façons qui permettent aux individus de s'assurer que le travail de l'autre soit fait»⁴⁴.

⁴⁴L'ajustement mutuel : réaliser le travail par un simple processus de communication informelle. Deux personnes discutent et se

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Dans le cadre de la coordination inter-organisationnelle et précisément en matière d'externalisation, le premier impératif est celui d'un système de coordination qui dépasse le simple ajustement mutuel (HUYNH et TONDUER, 2010), car, il n'est pas toujours aisé de s'assurer que le prestataire remplit bien les exigences fixées par le contrat. De fait, un tel système doit être davantage orienté vers la standardisation des résultats, la standardisation des normes et la standardisation des qualifications et du savoir de la coordination. La coordination devra alors disposer de la compétence nécessaire pour assurer les services d'un système de suivi- évaluation de la prestation. Lequel passe par la conduite des activités du comité bipartite (réunions régulières), l'élaboration de Tableaux de bord et reporting, les enquêtes de satisfaction auprès des utilisateurs, les travaux d'inspection (BARTHELEMY, 2004).

La cellule de pilotage doit également disposer de compétences juridiques pour gérer le contrat, d'aptitudes relationnelles (négociation, et parfois coaching inter- organisationnel), mais aussi et surtout avoir une véritable expertise technique. De ce point de vue, on peut avec SEBTI (2007) répertorier trois (03) principales approches : l'approche transactionnelle, l'approche relationnelle et l'approche par le contrôle organisationnel.

Dans l'approche transactionnelle, le moyen de gérer la relation d'externalisation est essentiellement le contrat. A travers sa formalisation et la mise en place de mécanismes complexes d'incitation, de coercition et de surveillance, il peut, lorsqu'il est bien élaboré, permettre de supprimer toute incertitude, toute velléité d'opportunisme. Pour les tenants de cette approche, les relations de coopération ne peuvent être conçues comme une succession d'épisodes disjoints, car, ce sont des relations qui ont une histoire passée, présente et future. « La confiance peut servir de substitut ou de complément à des structures de gouvernance plus formelles » (ARINO et al, 2001 ; p 110 ; cité par BARTHELEMY, 2006).

Enfin, les chercheurs en contrôle inter organisationnel ont développé des typologies de gestion des stratégies d'impartition inspirées de la trilogie contrôle par le marché, contrôle bureaucratique et contrôle clanique d'OUCHI (1980). Cette approche de contrôle inter- organisationnel recommande de procéder par :

- La mise en concurrence des prestataires potentiels ;

répartissent le travail ;

La supervision directe : Une seule personne donne des ordres et des instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations ; La standardisation des procédés de travail : La technostructure spécifie les procédés de travail pour le centre opérationnel ;

La standardisation des résultats : Les standards sont établis par la Technostructure ;

La standardisation des qualifications et du savoir de la coordination (formation spécifique de celui qui exécute le travail) ;

La standardisation des normes Les normes dictent le travail, elles sont établies et contrôlées par l'ensemble De l `organisation.

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- L'élaboration d'un cahier de charges et l'insertion de clauses autorisant une intervention directe de l'organisation externalisatrice dans les procédés de travail du prestataire. (LANGFIELD-SMITH et SMITH, 2003 ; cités par SEBTI 2007) ;

- Une démarche «Faisant appel à la socialisation des individus qui agissent au sein de l'organisation : un contrôle par la culture d'entreprise, par la solidarité, c'est-à-dire par l'informel, l'invisible» (BOUQUIN, 2004 ; p 150).

Les mesures en cours de contrat consistent en des révisions/ renégociations ou, éventuellement, des résiliations/ annulations.

2. Les facteurs de succès de la phase

Pour pouvoir témoigner de l'externalisation comme une voie pertinente, il faut de prime abord que sa phase de fonctionnement ait honoré les caractéristiques:

- De maîtrise antérieure, par des compétences internes, du périmètre nouvellement externalisé ;

- De compétence technique de la M.O.E ;

- De recours à un maximum de composants technologiques dits « standards », un avantgardisme technologique et la fiabilité des solutions mises en oeuvre ;

- D'une bonne gestion des liens (interfaces) entre le périmètre externalisé et le « resté internalisé» pour une appropriation des prestations issues de l'externalisation par le publiccible ;

- De pilotage de la M.O.E par la M.O.A (coordination, contrôle...) ;

- D'attitude coopérative des deux opérateurs.

Par ce dernier paragraphe nous épuisons la présentation du modèle de FIMBEL (2002). Peutêtre faudrait-il cependant préciser quel sens FIMBEL (2002) donne à la notion de succès.

SECTION II. LE CONCEPT DE SUCCES EN OUTSOURCING 42

D'emblée et comme dans l'acception courante, le succès d'un outsourcing est « l'atteinte d'un

résultat heureux/satisfaisant » (Petit Larousse, 2010). Du moins, c'est la définition qui se lit trivialement sur un schéma ou un rapport d'étude sur l'externalisation (II.). D'un point de vue plus scientifique, la chose se mesure au moyen de variables bien précises. C'est notamment le cas de la définition donnée par FIMBEL (2002) à cet effet (I.).

I. LE SUCCES AU SENS DE FIMBEL

Au regard de ce qui a été rapporté dans le paragraphe précédent, ce qui traduit en réalité la réussite de l'outsourcing est le renouvellement du contrat ou encore l'extension de la pratique à d'autres domaines de l'entreprise.

FIMBEL (2002) affirme qu'on ne peut reconduire cette expérience qu'au regard de l'appréciation qu'en fait l'évaluateur. On peut classer les éléments d'appréciation en deux (02) catégories. Les effets inhérents aux attentes intrinsèques des clients de l'externalisation (A.) et les effets liés à la qualité du contrat.

A. LA SATISFACTION DES ATTENTES INTRINSEQUES DES UTILISATEURS

Quatre (04) attentes peuvent être citées ici. Elles tiennent essentiellement aux produits immédiats de la stratégie et à la démarche.

· La stratégie a produit les principaux effets attendus

Dans ce cas, l'expérience de recours à un partenaire externe permet à l'entreprise de réaliser les effets escomptés. Elle surmonte les situations «contraignantes» auxquelles elle était confrontée, elle saisit des opportunités, elle se voit plus flexible, compétitive, etc.

· La stratégie a financièrement enrichi in fine les deux partenaires

Le but de tout acte managérial est avant tout d'enrichir un peu plus l'entreprise. L'externalisation n'échappe pas à cette maxime. Bien plus, les gains financiers ne doivent pas concerner la seule entreprise demanderesse ; pour qu'il soit stable, le partenariat d'outsourcing doit être gagnant- gagnant.

· Le basculement a été réalisé dans les conditions prédéfinies

Les coûts supportés par l'entreprise pendant l'étape de basculement de l' « internalisation vers externalisation » ne sont pris en compte ni par la TCT, ni par le TRC (BARTHELEMY, 2004). De fait, les organisations ne disposent pas d'une application ou d'un modèle précis sur lequel

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s'appuyer. A ce stade de la démarche, tout tient essentiellement à la capacité managériale des deux (02) opérateurs, d'oü -probablement- l'insistance de l'auteur.

· La démarche a été suivie conformément à l'état de l'art Il est question sous cette expression de souligner la nécessité de procéder d'une démarche

formalisée. De sorte qu'il soit aisé de piloter autant la prestation que la relation.

B. LA QUALITE DU CONTRAT

FIMBEL (2002) note que si on peut porter un jugement positif sur l'externalisation, c'est aussi parce que le contrat a pu être renouvelé ou encore a présenté les quatre (04) caractéristiques ci- après :

· Le contrat est allé à son terme

Le contrat est allé à son terme conformément à la durée initialement prévue. Ce qui par ailleurs signifierait qu'il n'y ait pas eu de dénonciation formelle. Aucune pénalité majeure n'a été facturée au prestataire (ni aucune contre-performance imputée à l'externalisateur).

· Reconductibilité

La reconductibilité implique que le contrat ait été renouvelé à échéance avec les mêmes partenaires. Plus largement, le contrat a été étendu avant l'échéance initiale (extension du périmètre initial avant le terme)

· Transférabilité Dans un pareil cas, il a été possible de renouveler le contrat à échéance avec un autre prestataire

· Réversibilité

La configuration de la prestation a été faite de sorte que l'entreprise puisse si elle le souhaite réinternaliser le domaine sans désagrément majeur.

Ressortons à nouveau du cadre très scientifique pour laisser parler les managers.

II. DES STATISTIQUES AUTO-EXPRESSIVES

Nous le disions en introduction, l'intérêt pour la stratégie d'externalisation remonte aux années 50. Dans la sphère francophone (qui nous a grandement inspiré), les études les plus marquantes sont fort probablement celles d'ERNST&YOUNG. Nous les présentons ici en deux temps : les évolutions notées pendant leurs neuf (09) premières années d'études et les résultats du baromètre de l'outsourcing 2008.

A. LES TENDANCES DE L'EXTERNALISATION ENTRE 1999 ET 2006

44

Si le gouvernement français a décidé dès 1999 de travailler avec le cabinet Arthur Andersen à

l'analyse annuelle des pratiques et tendances de l'externalisation, c'est sans doute parce qu'il corroborait à une remarque. Celle selon laquelle la reprise de la totalité de la comptabilité d'un géant tel que General Motor, et les dizaines de partenariats d'Arthur Andersen avec des dizaines de start-up... démontraient bien « la volonté de ces porteurs de projets de se concentrer sur la mise en place de leur business model en laissant Arthur Andersen gérer leurs finances, comptabilité, paie, secrétariat juridique. » Il voyait dans l'externalisation une voie d'insertion et de réussite dans la « nouvelle économie ».

En 2000, les personnes sondées recherchaient en l'externalisation un meilleur coût, une meilleure compétence et une plus grande souplesse d'action. A l'inverse, elles formulaient des obstructions découlant du risque de la perte de contrôle auquel les exposaient l'option. Néanmoins, Arthur Andersen avait également noté deux faits : dans la sphère des grandes entreprises, on était passé de soixante-quatre (64) à soixante-quatorze pourcent (74%) d'entreprises externalisatrices. Et on assistait à une entrée fulgurante des entreprises du nouveau marché dans le mouvement (de 0 à 50% d'entreprises externalisatrices).

En 2001, Arthur Andersen ne notait pas de changements majeurs au niveau des taux d'externalisation. Mais par une étude sectorielle, il remarquait qu'on était plus friand de la pratique dans l'industrie et la banque.

En 2002, l'analyse s'est voulue dorénavant de plus en plus fine. Elle a donc commencé à par essayer de comprendre quelle différence les dirigeants faisaient entre l'externalisation et les autres stratégies d'impartition. Paiant des taux, il était constaté une augmentation de la moyenne des fonctions externalisées (2,2 à 2,7), et un taux de satisfaction passé de quatre-vingt-sept (87) à quatre-vingt- dix pourcent (90%).

En 2003, les fonctions ont été éclatées en sous- fonctions pour plus de précision dans l'objet de la recherche, introduisant ainsi l'importance du périmètre de l'externalisation. Par ailleurs on a noté des diminutions dans le poids des inconvénients de la stratégie (49 à 46% pour la perte de contrôle, 36 à 33% pour les problèmes de qualité...), ce qui traduisait la capacité de maitriser l'option avec le temps. Le secteur de la banque et l'assurance toujours en deuxième position dans le classement apparaît comme un des secteurs intéressants pour une étude relative à l'externalisation.

En 2006, l'étude à commencer à sortir de France, en se explorant notamment le marché tunisien. Les résultats de 2006 ont rapporté que soixante-dix-sept (77%) d'entreprises avaient déjà au moins une expérience d'externalisation. Les aspirations et les craintes étant les mêmes que celles rencontrées dans les entreprises françaises.

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Puis vient l'année 2008 ou ERNST&YOUNG a élargi l'espace géographique de cette analyse en vue d'une analyse comparative.

B. TENDANCES DE L'EXTERNALISATION EN 2008

En 2008, les études d'ERNST&YOUNG ont couvert plusieurs pays de l'Europe de l'ouest : la France, l'Italie, l'Allemagne, le Royaume- uni, l'Espagne, et la Belgique.

Pour construire cette analyse des tendances de l'externalisation en Europe, il (ERNST&YOUNG) a interviewé six cents (600) dirigeants d'entreprises européennes et recueilli les opinions d'un échantillon sélectionné d'observateurs européens, de décideurs internationaux, d'institutionnels et de membres du réseau Ernst & Young.

De manière résumée, il note à la fin de l'étude que « L'externalisation est devenue une pratique courante. Avec un taux global d'utilisation de soixante-dix pourcent (70%) dans les pays européens, la gestion déléguée est de plus en plus intégrée aux business models des entreprises. »

Toutefois, d'un pays européen à un autre apparaissent des variations significatives : les sociétés françaises, avec un taux moins élevé (63% des entreprises interrogées délèguent actuellement la gestion d'au moins une fonction), montrent une certaine réticence à introduire des prestataires externes dans leurs activités alors que les sociétés belges et espagnoles adhèrent beaucoup plus largement à ce concept (respectivement 81% et 77%). » (Voir graphique 1 du chapitre II)

GRAPHIQUE 1 : TAUX D'EXTERNALISATION PAR PAYS DANS L'EUROPE DE L'OUEST

Moyenne
européene

Belgique

Espagne

RU

Allemagne

Italie

France

taux moyen d'externalisation

taux d'externalisation

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Source : Baromètre de l'outsourcing d'ERNST&YOUNG, 2008

« Cependant, les entreprises françaises, quand elles y ont recours, sont parmi celles qui externalisent le plus de fonctions. Avec une moyenne de cinq (05) fonctions externalisées, la France

arrive dans le peloton de tete des pays couverts par l'enquete en termes d'utilisation de

l'externalisation. A l'inverse, le Royaume-Uni semble moins privilégier ces opérations. La gestion 46

déléguée (ou externalisation) y est une pratique courante certes, mais son utilisation reste

pragmatique et mature avec une moyenne de trois fonctions par entreprise utilisatrice. En Belgique,
une large palette de sociétés adhère ouvertement au concept d'externalisation et, plus encore, chacune d'elles délègue la gestion d'une large gamme de fonctions (5,3 en moyenne) ».

GRAPHIQUE 2 : NOMBRE DE FONCTIONS TOUCHEES PAR L'OUTSOURCING

Moyenne européenne Belgique Espagne Royaume uni			Moyenne de fonctions externalisées
Allemagne Italie France			Nombre de Fonctions externalisées

0 1 2 3 4 5 6

Source : Baromètre de l'outsourcing d'ERNST&YOUNG, 2008

« Les secteurs banque et assurance sont les plus matures dans le recours à l'externalisation, 88% des sociétés interrogées déléguant la gestion d'au moins une fonction. Ces dernières se focalisent néanmoins sur un petit nombre de fonctions, les plus faciles à externaliser telles que l'informatique et la comptabilité. »

A l'échelle européenne également, l'externalisation a ses avantages et ses inconvénients.

« Globalement, le positionnement des pays par rapport à leurs objectifs qualitatifs montre que [...] si les réductions de coût restent un objectif important, ce n'est jamais la seule motivation. Les entretiens individuels menés dans le cadre de cette enquete corroborent ces résultats. [...] les dirigeants partagent les memes objectifs stratégiques globaux : réductions de coût, quete d'une plus grande souplesse et accès à des compétences spécifiques non disponibles en interne [...] » ou encore « une amélioration de l'organisation stratégique ».

Si des craintes telles que la difficulté de planification, la diminution de la qualité du service rendue, le manque de réactivité, les coûts, les pertes de contrôle et d'autonomie demeurent, on note qu'a la différence des avantages cités aucun de ces faits n'est nommé par plus de 17% des

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entreprises externalisatrices de l'échantillon. « En général, la gestion déléguée est perçue comme une solution positive, comprise et ressentie bien plus comme un avantage que comme un inconvénient. »

GRAPHIQUE 3 : LES PRINCIPAUX AVANTAGES DE L'OUTSOURCING

Réduction
des coûts

Qualité

Organisation
stratégique

souplesse/ Flexibilité

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Avantage de l'externalisation N° 1

Avantages de l'externalisation

Source : Baromètre de l'outsourcing d'ERNST&YOUNG, 2008

Pour notre part, nous sommes abasourdis de réaliser qu'il existe une stratégie qui permettent d'obtenir de tels résultats et que les entreprises du Cameroun continuent d'être indexées pour leur position en queue de piste dans la course vers la performance,⁴⁵ la compétitivité, la création de valeur etc.

CONCLUSION

En définitive, ce chapitre nous a dans ses dernières lignes fourni les retours d'expérience impressionnants de quelques praticiens de l'externalisation. Mais surtout nous a expliqué dans ses premières lignes d'oü viennent ces résultats. En effet, pour être satisfait de son externalisation, il faudrait s'être auparavant donné les moyens d'en tirer avantage, notamment en procédant d'une démarche appropriée.

Dans ce qui va suivre, il sera question de présenter l'activité du sous-secteur que nous avons estimé privilégié pour cette première exploration. De même, la méthodologie et les outils d'analyse utilisés pour passer les points de vues et explications scientifiques sus-recensés au crible du management vu du Cameroun.

⁴⁵Note du propos sous le thème « RSE et performance des entreprises camerounaises» lors du colloque RSE-UCAC, 2011.

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Partie II.

L'EXTERNALISATION VUE

DU « SECTEUR » BANCAIRE

CAMEROUNAIS

La finalité de cette seconde partie de notre exposé est la production d'une illustration supplémentaire du phénomène « externalisation/outsourcing ».Puisque l'illustration sera élaborée à partir du sous-secteur des banques commerciales du Cameroun, nous commençons par rappeler le métier de la banque et ses activités selon qu'elles sont ou pas externalisables et nous présentons l'outil d'analyse de donnée. Puis rapportons tour à tour les points de vue des opérateurs du secteur sur : la perception qu'ils ont de l'outsourcing, son fonctionnement et les perspectives que présente la stratégie dans notre champ d'étude.

49

Chapitre III.

LES OUTILS D'ANALYSE DE LA

RECHERCHE

« La validité des résultats d'une analyse qualitative tient
aux techniques utilisées pour appréhender et rendre compte
des systèmes de valeurs, normes et représentations des interviewé »s⁴⁶.

INTRODUCTION

La réflexion quant à la manière d'approcher le terrain nous a suggéré deux (02) niveaux d'analyse. A un premier niveau, il a été question de nous préoccuper de l'angle sous lequel il fallait examiner nos organisations d'intérêt. Du moment que nous nous intéressons à la pratique de l'externalisation, il nous a semblé que nous nous devons de regarder les unités de notre population essentiellement du point de vue de leurs activités et des domaines qui y sont externalisables (Section I). Autrement dit, il nous apparait opportun de nous pencher sur les questions de découpage ou d'« optimisation organisationnelle ». A un second niveau, nous nous sommes appliqués au peaufinage les outils d'investigation ou de recueil et d'analyse des données (Section II).

46 MICHELAT, 1975 cité par PIRES et al, 1997

SECTION I.LA BANQUE : SES ACTIVITES ET SES DOMAINES 50

EXTERNALISABLES

Le thème de l'externalisation interroge deux (02) points de l'organisation : d'un côté son métier de base et toutes les activités qui de près ou de loin participent à l'exécution de la mission qu'elle s'est donnée. De l'autre celles de ces activités qui peuvent ou non être exécutées par l'entreprise elle-même. Il s'agit de questions d'optimisation organisationnelle. Et trois (03) concepts sont généralement utilisés par les experts et les chercheurs en externalisation : le principe de frontière -optimale- de la firme, la notion de coeur de métier et la chaine de valeur. Les deux derniers ont la particularité d'être assortis d'outils de découpage organisationnel (I). Nous ne nous appesantissons donc que sur eux puisque notre objectif à ce stade de notre travail est de partitionner nos structures d'intérêt en activités/fonctions c'est-à-dire d'élaborer des applications desdits outils au cas particulier de la banque (II.).

I. DEUX CONCEPTS AU SERVICE DE L'ANALYSE

ORGANISATIONNELLE

Nous présentons ici deux (02) outils d'analyse souvent cités par les chercheurs en externalisation : la notion de « coeur de métier » (CHANSON, 2007 ; BARTHELEMY, 2001) (A.) et le concept de « chaine de valeur » (PORTER, 1980) (B.).

A. LA NOTION DE COEUR DE METIER

L'idée qui sous- tend la notion de « coeur de métier » est celle du « recentrage de l'entreprise sur son activité première ». QUINN et HILMER (1994) argumentent à cet effet que, dans une optique d'optimisation organisationnelle, l'entreprise doit concentrer l'essentiel de ses ressources sur les fonctions de son coeur de métier afin de les maîtriser comme ne le ferait aucune autre entreprise. Elle ne doit pas s'épuiser à investir dans des fonctions périphériques, qui d'ailleurs, en vertu d'un principe de spécialisation, appartiennent au coeur de métier d'autres entreprises spécialisées (BARTHELEMY, 2000).

Mener un diagnostic organisationnel reviendrait alors à définir qu'est ce qui fait, ou non, partie du métier de base de l'entreprise, et par suite, est prioritaire dans l'allocation des ressources humaines et financières de l'entreprise. Et pour une contrainte de ressources vraiment restrictives, les fonctions lésées dans le partage seront confiées à un prestataire qui permettra à l'entreprise de bénéficier de prestations de meilleure qualité à moindre coût. Ce qui légitime la position selon laquelle : « Le critère de décision central en matière d'externalisation repose sur la distinction

51

entre les activités qui font partie du "coeur de métier" et celles qui n'en font pas partie [...] » (BARTHELEMY, 2001 p 84 ; cité par CHANSON, 2007).

Notons cependant que, le coeur de métier ici considéré regroupe plusieurs activités. Des activités qui doivent etre comprises, non pas dans le sens des domaines d'activités stratégiques (DAS), mais dans le sens des activités de la chaîne de valeur de PORTER (CHANSON, 2007).

B. LA CHAINE DE VALEUR COMME OUTIL D'OPTIMISATION DE

L'ORGANISATION.

La chaine de valeur est un « enchaînement d'activités permettant d'aboutir à un produit valorisable sur le marché » (PORTER, 1980). « Elle répartit les activités accomplies par l'entreprise en activités technologiquement et économiquement distinctes appelées «value activities» que l'entreprise doit soit réaliser à moindre coût, soit différencier afin de créer un avantage concurrentiel. » (PORTER, 1985).

Les «value activities'' d'une organisation se répartissent en deux (02) groupes et neuf (09) catégories génériques :

- Les activités primaires : ce sont la Logistique interne, les Opérations, la Logistique externe, le Marketing et les Ventes, les Services.

Globalement il s'agit d'activités intervenant à un moment ponctuel du processus de production et de réalisation de l'objet social de l'entreprise.

- Les activités supports : elles font référence aux Infrastructures de la firme, à la Gestion des ressources humaines (GRH), au Développement technologique, aux Equipements. Bref, les activités de soutien intervenant de manière transversale dans l'ensemble du processus d'offre de l'entreprise (PORTER, 1980)

Support Firm

Activities Infrastructure

HRM

Technology Development

Procurement

Logistic

Inboud

Services

Outbound

Logistic

Marketing

and Sales

Operations

Margin

Primary activities

Exhibit I : THE VALUE CHAIN

Source : PORTER et MILLAR (1985)

Schématiquement, cela se traduit ainsi qu'il suit (voir EXIBIT I) :

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Pour SIMON et JOFFRE (1999), un outil « extrêmement intéressant » dans la recherche d'optimisation de l'organisation est la chaine de valeur de PORTER en ce sens qu'« il sert par exemple à savoir s'il faut ou non externaliser une fonction ». En effet, l'outil est utilisé pour mener un diagnostic interne de l'entreprise, en termes d'identification des composantes de l'organisation, d'évaluation de leurs rôles respectifs dans la création de valeur ajoutée et de définition des liens existant entre elles. L'objectif étant d'avoir une orientation quant à une allocation des ressources financières et humaines concentrée sur les fonctions les plus stratégiques de l'entreprise.

Ainsi, pour les activités avérées inefficientes par l'audit, si l'entreprise ne peut ni intervenir en agissant sur les coûts, ni jouer la carte de la différenciation, l'action rationnelle consistera à contracter avec des tiers qui ont lesdites fonctions comme coeur de métier, mieux, qui possèdent un avantage concurrentiel en la matière (PORTER, 1980).

En somme, les outils sus- cités suggèrent deux (02) manières d'analyser une organisation : - Procéder à une répartition « coeur de métier Vs fonctions périphériques » ;

- Définir les « Values- activities » qui sont l'ensemble des fonctions relevant de l'activité

première de l'entreprise ou encore le coeur de métier et les fonctions qui lui sont intimes.

Illustrons ces constructions de BARTHELEMY (2001) et PORTER (1980) en les appliquant au cas particulier d'une banque.

II. LES DOMAINES EXTERNALISABLES AU SEIN D'UNE BANQUE

Notre analyse ne vise pas une présentation des activités de la banque en tant que telles, mais essentiellement la détermination de celles de ces activités qui sont externalisables.

Il a été démontré que le recours à l'externalisation se fait de manière progressive (Commission Bancaire de France, 2004 ; Baromètre d'ERNST&YOUNG, 2002 à 2008). Après le partitionnement de l'activité globale de la firme, on commence par outsourcer les fonctions les moins risquées puis, on évolue peu à peu vers les fonctions les plus complexes de l'organisation. Nous irons donc dans notre listing, des activités périphériques (A.) aux activités du coeur de métier de l'entreprise (B.) (CHANSON, 2007).

NB : Nous tirons le listing d'activités ci- dessous de trois (03) sources : le « baromètre de l'outsourcing » d'ERNST&YOUNG (2003), les travaux de DIOURI (2006), la « fiche de bonne pratique de la fonction comptable et financières externalisées » de la chambre de commerce et d'industrie de Lyon (2001). Trois (03) listing issus de recherche centrée sur un inventaire au plus possibles exhaustif des domaines respectivement externalisables dans une entreprise, en général dans une banque, dans un département comptable et financier.

A. LES FONCTIONS PERIPHERIQUES EXTERNALISABLES DE LA BANQUE. 53

Par fonctions périphériques, CHANSON (2007) entend des fonctions accessoires/ subsidiaires

au travail de la banque. Le Baromètre de l'outsourcing d'ERNST&YOUNG (2003) parle de fonctions annexes et cite :

Dans le domaine des services généraux		Gestion et Maintenance matériel et mobilier de bureau, facilities management (ménage, jardinage, gardiennage, Restauration, garderie), Administration de Sites (Salle de réunion, mobilité interne, relocalisation, space management), Maintenance des supports de fournitures non stockables (électricité, climatisation, ascenseurs, plomberie...)		En matière de gestion de la flotte automobile. logistique et transports

B. LES « VALUE ACTIVITIES » EXTERNALISABLES DANS UNE BANQUE.

Globalement, les values activities sont les activités qui relèvent du coeur de métier de l'entreprise ou qui lui sont intimement liées. Les banques affirment qu'il est possible et rationnel d'externaliser, suivant différentes catégories, les activités ci- après.

En matière de :

Opérations (métier premier de la banque)

Traitement- compensation chèques et virements effets, Traitement- chèques et virements inter- agences, Dématérialisation des chèques, Traitement des fonds (classement de billets et pièce par nature, comptage et conditionnement...), Monétique (Production et personnalisation chéquiers et cartes bancaires), Gestion des guichets automatiques.

Logistique interne Télé-services (accueil- standard, secrétariat, chauffeurs), manutention.

Logistique externe Routage/Éditique, Mise sous pli et Affranchissement, Expédition/

Transport de courriers, Transport des fonds.

Marketing et Ventes Communication externe (promotion, publicité, événementiel), Etudes de

marché, gestion de la base clients, force de ventes/apporteurs d'affaires.

Services SAV/ Relations clients (centres d'appels), économat.

Infrastructure de la firme

conseil juridique, conseil fiscal, Comptabilité (centralisation des opérations comptables, Gestion des clients et fournisseurs, Elaboration de situations intermédiaires et de comptes annuels, Consolidation des comptes, Reporting à la maison mère), rapport- COBAC, Gestion de titres et actifs, Archivage, Reprographie.

GRH Formation, Recrutement des employés, recrutement du top management, 54

Gestion de la paie (bulletin de paie, déclarations fiscales et sociales), mutuelle et assurances employés (Retraite complémentaire...), gestion des mouvements et carrières, gestion conditions de travail.

Développement technologique

Recherche et développement, Gestion du parc informatique, Gestion des réseaux et des serveurs, Maintenance applicative (y compris développement informatique notamment développement et gestion de logiciels) Gestion des télécommunications (la flotte téléphonies portables, système internet- intranet- extranet), Système de sécurité...

Equipements/ Achats de fournitures, e-procurement ~

approvisionnement

Quoique élaborée sur la base d'expériences de banquiers d'ailleurs, la liste des domaines dont la banque pourrait ou « devrait » se défaire (et les enjeux que présente la stratégie d'externalisation) apparaît assez longue pour qu'une banque -même du Cameroun- s'inscrive dans une logique d'intégration verticale pure. Tout se jouera donc dans notre niveau d'aptitude en termes d'écoutes, de compréhension et d'analyse du phénomène.

SECTION II.L'APPROCHE METHODOLOGIQUE D'ENSEMBLE 55

La définition des étapes de collecte et analyse de données apparait être l'aboutissement d'un

travail de clarification de la méthodologie utilisée. Aussi, pensons-nous qu'il convienne avant de présenter les ressources mobilisées (II.) au cours desdites étapes, d'apporter quelques détails quant à la vision adoptée au départ (I.).

I. LA VISION DE LA RECHERCHE

L'intérêt que nous trouvons dans le fait de nous appesantir sur la vision la recherche réside dans ce qu'en précisant l'orientation donnée à l'étude dès le départ (A) est qu'il est plus aisé ensuite de justifier le type d'instrument de collecte de données utilisé (B.).

A. LES ORIENTATIONS DE LA RECHERCHE

Il est question dans ce paragraphe de reprécisons, le positionnement épistémologique épousé par notre recherche (1.). Cependant, pour une certaine harmonie dans la forme du texte nous embrayons sur le déroulement de notre travail de terrain en présentant le type d'échantillonnage adopté par l'étude (2.).

1. Le positionnement épistémologique de la recherche

Traiter du positionnement épistémologique de la recherche c'est stipuler le paradigme épousé par celle- ci. Etant entendu qu'un paradigme est une manière de penser, de voir le monde et d'en aborder les phénomènes, il s'agit d'une notion assez complexe du fait du manque d'uniformité relevé au milieu des auteurs en la matière. Néanmoins, les chercheurs sont généralement partagés entre deux (02) principaux courants : le positivisme et le constructivisme (NGUYEN-DUY et LUCKERHOFF, 2007).

Dans l'esprit positiviste, le chercheur a une idée claire de ce qu'il cherche, il s'inscrit dans une logique de vérification. Il regarde les organisations comme des structures formées de composantes observables et mesurables, ayant des relations déterminées et prévisibles entre elles (CHARREIRE, et DURIEUX 2003).

Le constructivisme lui, puise ses origines dans l'approche phénoménologique, c'est-à-dire, comme le soulignent USINER et al (1999, cité par MONGOU, 2005) dans l'idée que la réalité est socialement construite plutôt que déterminée objectivement. L'objet de la recherche y est donc davantage défini comme un « territoire à explorer » ou un phénomène à comprendre progressivement que comme une question de recherche. De fait, le défi du chercheur est de percevoir un phénomène selon le point de vue des sujets observés et d'essayer d'y découvrir des formes communes de compréhension (AMBOISE, 1996).

56

En bref, et de manière triviale, on est devant cette préoccupation de positionnement au prise d'une opposition qui stipule que « soit le chercheur sait ce qu'il cherche, soit il cherche à savoir

quelque chose » (COOMBS 1974, cité par BRABET 1988).

Notre vision de la recherche se rapproche davantage de celle de la découverte, soit celle constructiviste. Nous souhaitons en effet, recueillir auprès des concernés des descriptions, impressions et explications des événements tels qu'ils les vivent. Puis partir de ces témoignages, pour dégager des schèmes communs d'interprétation qui expliqueraient leurs comportements devant l'option « externalisation » (AMBOISE, 1996). De fait, il siéra d'une part de procéder d'une démarche discursive de reformulation, d'explicitation ou de théorisation de témoignages/d'expériences (analyse qualitative)(PAILLE, 1996 ; cité par COUTELLE, 2005). Et d'autre part de nous orienter vers la compréhension- explication- prédiction d'un phénomène (exploration). Laquelle pourra éventuellement nous permettre de conclure soit de la constatation de certains faits à l'existence d'autres faits, soit de la régularité de certains faits à leur constance (THIERTART et al, 2003).

Ce qui précède implique que nous ne nous sommes pas orientés vers une explication par évaluation de la pertinence d'hypothèses issues d'une phase exploratoire (recherche hypothético- déductive), ou encore par évaluation d'un modèle ou d'une théorie dans une démarche syllogistique (recherche déductive) puisqu'ignorant la teneur de ce que nous pourrions mettre au jour. Nous avons cherché à comprendre plus en profondeur que ne le permettait la littérature (CHARREIRE, et DURIEUX 2003). Cependant, nous ne cherchons pas non plus à opérer un lien entre deux champs théoriques qui n'avaient pas été liés au cours des travaux de recherche antérieurs (exploration théorique), ni à élaborer des éléments nouveaux indépendamment des connaissances antérieures (exploration empirique). Nous nous efforçons plutôt de faire des aller- retours entre la théorie et les observations au fin de fournir explications et conjectures⁴⁷ () (THIERTART et al, 2003).

Par ailleurs, comme le font remarquer THIERTART et al (2003),en « sciences sociales l'objectif n'est pas réellement de produire des lois universelles mais plutôt de proposer de nouvelles conceptualisations théoriques valides, robustes et rigoureusement élaborées ». Aussi, nous positionnons-nous dans un raisonnement adductif (BLAUG, 1982).

En définitive, nous procédons d'une combinaison approche/raisonnement : constructiviste- qualitative- exploratoire (hybride)- adductif. Un tel positionnement implique à son tour des décisions méthodologiques dont celles particulièrement importantes (le cas échéant) relatives aux méthodes de collecte de données et d'échantillonnage. Nous présentons tout de suite la méthode d'échantillonnage.

⁴⁷Exploration hybride de THIETART et al (2003)

2. L'échantillonnage qualitatif

57

Par échantillonnage, AMBOISE (1996) entend l'apport de précisions quant à la population

étudiée notamment des points de vue du nombre d'unités d'analyse de la stratégie qui sera adoptée pour constituer un échantillon.

Maints auteurs s'accordent à dire que les objectifs d'un échantillonnage se rattachant à une étude adductive (inductive) ne sont pas relatifs à la taille, ou à la représentativité (DESLAURIERS, 1991, p.58). Et donc le besoin de procéder de ces techniques qu'on connait à l'approche hypothético-déductive par exemple ne se pose pas (AMBOISE, 1996).

Toutefois, en suivant PIRES et al(1997), l'on peut avoir une conception un peu plus structurée de l'échantillonnage en recherche qualitative et donner toute sa place à l'informateur.

· Les techniques d'échantiionnage qualitatif.

Dans le cadre d'échantillonnage par cas multiples, PIRES et al (1997) distinguent : l'échantillon par contraste, l'échantillon par contraste- approfondissement, l'échantillon par contraste-saturation, l'échantillon par homogénéisation et l'échantillon par quête du cas négatif.

Le type d'échantillonnage qui rejoint notre vision de la recherche est celui par homogénéisation. En effet, l'échantillon par homogénéisation renvoie au choix d'un groupe relativement homogène, c'est-à-dire, « un milieu organisé par le même ensemble de rapports sociostructurels » (BERTAUX, 1980 ; cité par PIRES). Il présente la particularité de permettre la description de la diversité interne d'un groupe et d'en autoriser la généralisation empirique par saturation.

Cette technique légitime notre choix en ce sens que notre étude porte sur un groupe constitué de banques, d'une part toutes commerciales et ayant un siège social au Cameroun et d'autre part originaires de trois (03) régions : Afrique du nord - d'Europe, Afrique de l'ouest et Cameroun.

Cependant, comme le souligne PIRES et al (1997), l'essentiel de cette étape ne réside pas tant dans le choix des unités d'analyse mais davantage dans la définition des informateurs.

· Les critères de choix des interviewés.

Instruits par des travaux empiriques antérieurs, il est apparu clair que nous devrions nous adresser à des personnes relevant du top management (dans la mesure où elles auraient une vue transversale sur l'ensemble de l'entreprise), notamment un directeur général, un directeur financier (Baromètre ERNST&YOUNG 2002), un secrétaire général, un contrôleur de gestion, un responsable des achats/support (DIOURI, 2006). Nous avons également recherché tout dirigeant ou cadre cité comme responsable d'une fonction partiellement externalisée, responsable du pilotage de fonction externalisée, ou ayant fait partie du comité de projet d'une externalisation.

58

Pour absorber la durée d'attente (et peut être vaine) que cela aurait pu demander d'obtenir un rendez- vous, nous avons dès le départ constitué un répertoire de managers observant à la fois les critères d'informateurs sus- cités et à même de nous mettre en contact avec soit leurs homologues (de la concurrence), soit un supérieur hiérarchique (dans le cas où ils étaient des responsables de fonctions totalement ou partiellement externalisées). Autrement dit, nous avons comme procédé par boule de neige (EVRAS et al, 2003 ; cité par TACHOUOLA, 2006), pour ce qui était du choix des interviewés.

Ceci dit, nous pouvons aborder la question de la collecte de données ou mieux encore présenter les instruments utilisés pendant cette étape.

B. LES INSTRUMENTS DE COLLECTE DE DONNEES

Etapes déterminantes dans l'analyse inductive (CORBIN et STRAUSS, 1990), il s'agit ^icide revenir sur les instruments de recueil auxquels nous avons eu recours (1.) tout particulièrement sur l'outil central de la recherche qualitative qu'est l'entretien (2.).

· Le recueil des données.

Une recherche qualitative peut s'effectuer à partir de six (06) outils de recueil de donnés : la documentation, l'enregistrement des archives, l'entretien, l'observation directe, l'observation participante, la simulation (AKSISSOU, 2006). Avec RISPAL (2002), nous nous limitons à trois (03) d'entre eux.

- L'observation (directe et participante) : en réalité, c'est peut être un abus de citer cet outil, car, l'expérience que nous avons de l'externalisation ne porte pas sur quelques les unités incluses dans notre échantillon, mais sur quelques unités de plus petites tailles ;

- La documentation a l'avantage de présenter une validité supérieure à celle des discours non publiés. Ou encore de permettre de valider ou de nuancer les propos des acteurs (RISPAL, 2002).Nous n'avons pas échappé à la difficulté d'accès à certains documents. Néanmoins nous avons eu l'avantage de parcourir des ouvrages assez récents et d'actualité. Particulièrement en ce qui concernait : les rapports annuels de nos unités d'analyse, les contrats d'externalisation, les fiches techniques/fiches d'évaluation, les articles de revues spécialisées, les articles universitaires etc.

- L'entretien pour une information directe et des possibilités. La crainte avec cette méthode est souvent celle de l'indisponibilité des interviewés ou de la qualité de l'information recueillie. Nous détaillons ci- après le déroulement de ces moments d'écoute.

-

59

· Le cas particulier de l'entretien

On peut parler d'entretien, d'entrevue ou d'interview. Globalement on distingue deux (02) formes d'entretien :

- - Le focus group qui est une forme spécifique d'entretien qui s'intéresse aux interactions entre les acteurs et à la construction groupale d'explications et de représentations ;

- L'entretien individuel qui consiste en une conversation face à face, téléphonique, en

messagerie instantanée, etc. bref, en une interview en temps réel avec un informateur.

Nous n'avons utilisé que ce dernier type d'entretien qui à son tour possède deux variantes :

- - L'entretien Non-directif, pendant lequel la conversation est libre et ouverte sur des thèmes

préalablement définis. Le chercheur n'intervient que pour recentrer et reformuler le discours

de l'acteur ;

- - L'entretien Semi-directif, au cours duquel l'acteur s'exprime librement, mais sur des questionnements précis, sous le contrôle du chercheur.

L'entretien semi-directif cette spécificité d'être la combinaison de quelques thèmes et questions fondamentales qui charpentent le déroulement de l'entretien et de questions secondaires dites de relance choisies, posées en fonction de l'évolution de l'entretien. Il présente ainsi l'avantage de recueillir des données pas très éparses. Toutefois, elle requiert un important investissement en temps ainsi que des interviewers qualifiés (AKSISSOU, 2006).

Le cas échéant, nous avons procédé à des entretiens semi- directifs individuels face- à- face. Peut- être sied-il de noter que, dans trois (03) cas, les deux (02) premiers thèmes -et même le sixième- furent abordés par téléphone. Puis, la conversation allant, nous avons été invités à un face- à-face. De même, dans deux (02) cas les questions n'ont pas été épuisées pendant le face- à- face et les interviewés nous ont fourni les données supplémentaires par mails.

Globalement, les face- à- face se sont déroulés dans un intervalle de vingt- une (21') minutes à une heure et trente- trois (1h 33') minutes. Dans trois (03) cas cela s'est fait au bout de deux (02) rendez- vous, la prise de note se faisant au moyen de papier- stylo et magnétophone (pour les interviewés qui n'avaient pas d'objection à ce que la communication soit enregistrée).

En annexe nous consignons « le guide d'entretien » construit à l'aide de « Sphinx plus² », outils d'analyse de cette étude.

II. LE TRAITEMENT DE DONNEES AVEC SPHINX PLUS²

Nous avons utilisé comme outil d'aide à l'analyse « le SPHINX » et plus précisément « le Sphinx plus² », logiciel assistant le chercheur pendant les trois (03) principales phases de son travail de terrain (B.). Il nous semble nécessaire de commencer par justifier le choix de ce software (A).

60

A. LE SPHINX El LE SPHINX PLUS2

Sous un tel titre normalement, nous devrions nous contenter de présenter l'outil et justifier le

choix de son utilisation (1.). Mais, dans un souci de mise en forme, il s'étendra au premier traitement de l'application à savoir l'élaboration du questionnaire/ guide d'entretien (2.).

1. Du choix de Sphinx Plus²

Les « études quali » se définissent par opposition aux « études quanti ». Principalement, le qualitatif apparaît lorsqu'une conversation remplace l'administration d'un questionnaire. Il s'en suit la mise à la disposition du chercheur d'un matériau considérable (réponses aux questions ouvertes de l'enquête, revue bibliographique, étude de documents, tous des corpus ayant en commun d'être essentiellement formés de données textuelles dont le sens n'est pas fixé a priori). Ce qui pose le problème de traitement d'informations abondantes. Problème qui en réalité n'en est véritablement plus un lorsqu'on procède d'une recherche assistée par ordinateur (MOSCAROLA, 1999).

L'offre est désormais assez abondante. De sorte que le choix du logiciel tienne au type d'analyse envisagé et au degré de spécialisation des fonctions proposées. On peut distinguer trois (03) grandes classes de logiciels :

- Les logiciels d'analyse de données textuelles : ils abordent le texte par le biais de la statistique (Spad T, Alceste, Hyperbase, Sphinx Lexica) ;

- Les logiciels d'analyse thématique et de contenu : ils aident au repérage, à la codification et à l'organisation des idées du texte, ainsi qu'à leur analyse et à leur synthèse (Nud'ist, Atlas ti, Modalisa, Sphinx Lexica) ;

- Les logiciels de recherche : Ils permettent de retrouver dans le texte des passages en fonction du contenu ou du contexte et mettent en oeuvre des procédures plus ou moins sophistiquées pour produire du verbatim (Lexico, Word Mapper, Diction, Sphinx Lexica). Nous remarquons que Sphinx lexica apparaît être le logiciel approprié pour chacune de ces situations nécessitant une analyse textuelle.

Si la spécificité de lexica tient surtout à sa capacité de traitement de données essentiellement textuelles issues de réponses aux questions ouvertes d'une enquête, la phase de traitement dans ce logiciel s'est avéré fastidieuse et superfétatoire pour nous. En effet, l'utilisation de lexica nous aurait demandé :

- De saisir entièrement les interviews administrées et de les baliser ;

- De mener une analyse de contenu (construction d'une grille de thèmes, lecture, interprétation et codage de contenus en vue de la production des verbatim de contexte et de contenu) ;

61

- De produire enfin l'analyse statistique. (MOSCAROLA, 2000).

Or, ce travail préalable de catégorisation nous était fourni de manière quasi exhaustive par la bibliographie sur l'externalisation (AKSSISOU, 2006 ; FIMBEL, 2002 etc.). A telle enseigne que nous n'avions plus qu'à procéder d'un « verbatim préétabli » -par analogie au « codage préétabli » de SAUBESTY (2006)- ou du moins presque. Par ailleurs la taille de notre échantillon est très réduite et le nombre d'observations enregistrées l'est encore moins. Donc, un logiciel moins sophistiqué/ développé nous a semblé tout à fait approprié.

Sphinx lexica est une composante de la suite logicielle SPHINX. La suite est également composée de Sphinxprimo et Sphinx plus², tous des logiciels de recherche « quanti » et « quali ».

Sphinx Plus² est le plus proche de Sphinx lexica dans la suite. Notamment en ce sens qu'il permet d'analyser des fichiers contenant des nombres et/ ou du texte (BOUVEROT, 2004). C'est donc Sphinx Plus² que nous avons utilisé comme logiciel pendant les différentes phases d'analyse, en commençant par l'étape d'élaboration du questionnaire.

2. L'élaboration du guide d'entretien avec Sphinx Plus2

Pour «un objectif de consultation, un mode de collecte en face à face, un public cible constitué de Collaborateurs et un nombre de réponses attendues inférieure à cent(100) »⁴⁸, l'évaluateur du logiciel nous a suggéré un questionnaire de trente (30) à quarante (40) questions.

Nous avons donc, sous ce conseil, et sur la base des résultats du pré-test de notre premier guide d'entretien (réalisé lors d'une interview accordée par un chef d'agence), désagrégé les questions initialement ébauchées. Aménagements qui ont rendu le questionnaire plus détaillé -pour un travail plus approfondi- tout en prenant compte les effets de consistance, fatigue, redondance et introduisant quelques split question (COUTELLE, 2005).

Finalement, nous avons débouché sur un guide d'entretien de trente- deux (32) questions, soit trente- deux (32) variables réparties en six (06) thèmes :

- Une dizaine (10) de questions fermées uniques : à échelles dichotomiques et nominales ; - Vingt- deux (22) questions ouvertes.

Présentant principalement deux (02) caractères :

- Des questions à but descriptifs (de la pratique et des tendances du phénomène) ; - Des questions analytiques (visant la compréhension de son fonctionnement).

Il va sans dire que face à autant de questions et comme le souligne l'évaluateur- logiciel, les phases subséquentes de l'analyse sont à appréhender.

48 Assistant logiciel Sphinx plus²

B. LA COLLECTE ET L'ANALYSE AVEC SPHINX PLUS²

62

Par traitement de données, nous entendons la collecte (1.) et le traitement/analyse (2.) de

données avec Sphinx Plus². Nous décrivons donc dans ce paragraphe les tâches effectuées de la préparation de l'administration des entretiens, à la présentation des résultats de l'analyse.

1. Enregistrement numérique des observations

La collecte de données recouvre essentiellement les travaux d'enregistrement des observations et de construction d'une grille d'analyse thématique (AKSISSOU, 2006). De manière séquentielle, cela consiste en « la transcription des données brutes, une relecture attentive et approfondie, l'identification et la description des premières catégories, la révision/ raffinement des catégories préliminaires » (BLAIS et MARTINEAU, 2006).

Nous le disions plus haut, pour une étude exploratoire telle que la nôtre, les trois (03) dernières tâches de BLAIS et MARTINEAU (2006) sont pourvues. Ce qui modifie la structure des données à transcrire.

Concrètement, cela veut dire que nous avons pu élaborer des verbatim de contexte et contenu de de manière ante. Et ce sont des données retraitées (et non pas brutes) que nous avons soumises à l'analyse de Sphinx plus².En effet, les lectures sur le thème ont in fine eu l'avantage de nous familiariser mieux, de nous permettre de nous approprier le vocabulaire⁴⁹ de l'outsourcing. De sorte qu'au moment oü nous administrions les entrevues, ce ne sont pas des phrases que nous consignions dans notre bloc-notes, mais nous repérions les mots clés dans les citations des interviewés. Qu'ensuite nous notions directement sous la forme de la modalité de laquelle ils se rapprochaient et enfin nous rattachions à une catégorie. Bien entendu, dans notre bloc-notes des espaces étaient réservés aux vocables non encore rencontrées.

Une autre chose qu'il faut noter est que l'approche de la Grounded Theory⁵⁰ -dont est issu le raisonnement adductif - propose de réaliser en alternance et en interaction les épisodes de collecte et d'analyse des données. (Glaser et Strauss ; 1967 cité par GUILLEMETTE, 2006). Par ailleurs, « L'émergence n'est jamais pure. On ne peut pas procéder exclusivement par induction ; il y a toujours aussi de la déduction dans la « conversation » entre les données de terrain et la sensibilité théorique de l'analyste [...] il faut qu'il approche le terrain avec des éléments théoriques qui vont lui permettre de sélectionner les situations dans lesquelles il va cueillir les données jugées pertinentes. » (GUILLEMETTE, 2006).

49 Ce que les anglais appelle le « sensitizing concepts » (BLUMER, 1969 ; GLASER & STRAUSS, 1967 ; Cité par GUILLEMETTE, 2006).

50 Théorie de l'analyse qualitative inductive élaborée par GLASER et STRAUSS en 1969 en réponse aux limites de l'analyse quantitative traditionnelle.

Partant de la transcription numérique de chaque interview, dans les vingt- quatre (24) heures, nous a au fur et à mesure permis d'une part, de confirmer⁵¹ les catégorisations effectuées et 63 de les ajuster (en prenant en compte les nouvelles expressions) pour les prochaines interviews. Et d'autre part de commencer le traitement de données en enregistrant les observations de manière qu'elle se prête directement au dépouillement et à l'analyse par le logiciel. C'est d'ailleurs le moment de restituer l'évaluation du jeu de données fourni par Sphinx plus² au terme de cette collecte de données.

En premier lieu, nous rapportons le taux de retour de 69% (voir tableau 1 chapitre III).

TABLEAU 1 : TAUX DE RETOUR

Nombre de guides CRItTHOHNIAo é

13 09 11 07

Nombre de
retours

11P ETI C'inteTAIIK
administrées

Nombre de guides
proprement
exploitables

Nous avons soumis treize (13) guides d'entretien aux treize (13) institutions qui constituaient notre population/ échantillon. Neuf (09) d'entre elles nous ont recontactés. Des neuf (09) banques, deux (02) d'entre elles deux n'ont pu allez au-delà du « thème 2 » du guide. L'une parce que les projets d'externalisation étaient en cours⁵² , et l'autre parce que le thème relevait des informations classées stratégiques au sein de leur institution⁵³.Ainsi, seules sept (07) banques ont pleinement participé au projet, d'oil le chiffre sept (07) dans la colonne « nombre de guides proprement exploitables ». Il sied peut-être rappeler distinctement que le caractère non exploitables des notes d'entrevue tient essentiellement au niveau d'épuisement des thèmes/ questions du guide.

Cependant, nous n'avons pas eu une seule entrevue par organisation. Dans certains cas, les réponses ont été apportées par deux (02) managers (voir annexe 2), d'oil le nombre onze (11) de la colonne « nombre d'interviews administrées ». Et en réalité, c'est surtout dans un souci de cohérence des résultats qui allaient être renvoyés par le logiciel que nous avons retenu sept (07) plutôt que onze (11) observations. C'est dire aussi qu'une des étapes préliminaires à la collecte numérique des données a consisté à cumuler les entretiens pour ne retenir qu'une observation par institution.

En second lieu, nous notons un taux de remplissage des guides de 89%. Et un taux de concentration des réponses aux questions fermées assez élevé (76 /100), signe que nous avons atteint la saturation empirique⁵⁴. Ce qui sera étayé par le traitement/ analyse des données.

51

Notamment en écoutant les enregistrements audio.

52« Le thème est intéressant mais nous ne pouvons vous en dire plus, pour le moment car des projets dans ce sens sont en cours dans la maison» manager la banque commerciale B02.

53« Les questions que vous posez renvoient à des informations stratégiques au sein de notre banque» manager banque B10.

54« Phénomène par lequel le chercheur juge que les derniers documents, entrevues ou observations n'apportent plus d'informations suffisamment nouvelles ou différentes pour justifier une augmentation du matériel empirique. Il est moins un critère de constitution

64

L'insistance et la spontanéité des réponses ont été relevées via le classement des modalités dans leur ordre d'apparition dans la liste déroulante des interviewés.

Notons aussi que la première étape de construction de l'anonymat des guides consistait à faire choisir, au hasard, une valeur entre un (B01) et treize (B13) par le premier interviewé de chaque banque. C'est par les codes attribués lors de ce premier codage qu'ils seront cités dans ce propos.

2. Traitement et analyse des données

Après avoir procédé à la deuxième étape de construction de l'anonymat, qui consistait à attribuer un chiffre entre un (1) et neuf (9) à chacun des guides d'entretien remplis (désormais appelés observations O01 à O09) et compte tenu de nos objectifs de départ, nous avons procédé à plusieurs types d'analyse.

D'abord des tris à plat de deux (02) sortes :

- Des analyses verticales en vue d'apprécier la mesure dans laquelle les différents thèmes ont été abordés. D'établir une fiche de synthèse sur chaque entretien ;

- Des analyses horizontales brutes permettant d'obtenir la distribution d'effectifs et de fréquences relatives aux variables, de repérer les thèmes et sous thèmes les plus fréquents sur l'ensemble des entretiens et enfin d'effectuer des comparaisons entre les points de vue des interviewés à sur différents thèmes, sous- thèmes.

Puis, des tris croisés recherchant les liens entre les variables et les contextes.

CONCLUSION

Il était question dans ce chapitre de présenter les outils d'analyse mobilisés par l'étude. Il faut dire que nous avons mené une analyse à deux (02) niveaux. D'abord nous avons examiné l'organisation de nos structures d'intérêt, puis nous avons élaboré une approche de recueil des données approfondies relativement à notre thème de recherche. Ainsi, au premier niveau nous avons procédé de la notion de « coeur de métier » et du concept « chaine de valeur ». Au second, nous avons tour à tour détaillé notre positionnement épistémologique (constructiviste- qualitatif- exploratoire- inductif), nos décisions méthodologiques (en insistant sur celle relative à l'échantillonnage et les outils de collecte de données) et le logiciel d'analyse textuelle utilisé. Gela fait, nous pouvons présenter les résultats de la recherche.

de l'échantillon qu'un critère d'évaluation méthodologique de celui-ci. Elle remplit deux fonctions capitales : d'un point de vue opérationnel, elle indique à quel moment le chercheur doit arrêter la collecte des données, lui évitant ainsi un gaspillage inutile de preuves, de temps et d'argent ; d'un point de vue méthodologique, elle permet de généraliser les résultats à l'ensemble de l'univers de travail (population) auquel le groupe analysé appartient (généralisation empirico-analytique) » (PIRES et al, 1997).

65

Chapitre IV

L'OUTSOURCING : UNE BEST

PRACTICE AU SEIN DES BANQUES

COMMERCIALES DU CAMEROUN

« Je ne sais pas pour vous, mais je ne connais pas un autre moyen d'~tre efficace. »55

INTRODUCTION

VAN DE VEN (1999) dit que « la seule façon de véritablement comprendre une activité est d'échanger avec les personnes qui l'exercent ». Au quatre (04) questions sous- jacentes de départ,

ce dernier chapitre apporte les quatre (04) réponses « camerounaises». Autrement dit, il est consacréà la synthèse des « tête-à-tête » que nous avons eus avec des praticiens de l'externalisation dans la

sphère bancaire camerounaise. Sa structure sera celle habituelle en deux (02) sections, une consacrée aux questions descriptives (section I.) et l'autre à celles analytiques (section II.).

55 Responsable des moyens généraux de la filiale camerounaise d'une banque ouest africaine- B13

SECTION I.A L'ORIGINE DE L'OUTSOURCING 66

Sous le vocable « à l'origine de l'outsourcing » à ce stade notre propos, nous avons entendu deux (02) choses : les points de vue des managers des banques commerciales du Cameroun quant aux situations/suggestions qui avaient suscitées en eux l'idée d'externaliser (I.) et ce que recouvre exactement le concept d'externalisation pour ces derniers (II.)

I. LE CONTEXTE «CAMEROUNAIS» DE L'OUTSOURCING

Comment les banques commerciales du Cameroun arrivent- elles à l'externalisation

C'est à la question initiale des motivations/raisons de l'externalisation (A.) et des enjeux à court moyen et long terme du recours à cette stratégie (B.) que ce paragraphe essayera d'apporter une réponse argumentée.

A. LES MOTIVATIONS DU RECOURS A L'EXTERNALISATION AU CAMEROUN

Avec BARTHELEMY (2004), nous avions recensé neuf (09) situations face auxquels l'outsourcing se posait comme la solution pour l'entreprise. Une analyse horizontale des modalités de réponses à la question des raisons du recours à l'outsourcing nous a révélé que pour les managers du Cameroun, les principales motivations sont les mêmes à deux (02) modalités près (voir tableau1 du chapitre IV).

TABLEAU 2 : TABLEAU DE REPONSES DE LA VARIABLE «MOTIVATIONS DE L'EXTERNALISATION»

Recentrage sur le c XI11Je 1P ptieI 7/7 100%

Réduire les coûts 5/7 71.4%

Déplacer certains risques 5/7 71.4%

Mimétisme interne 4/7 57.1%

Défaut de ressources en interne 2/7 28.6%

Développement du marché des prestataires et des NTIC 2/7 28.6%

Copie sur le modèle du groupe 5/7 71.4%

Offre reçue d'un prestataire 4/7 57.1%

Pour toutes les institutions enquêtées, la première raison pour laquelle on contracte avec un prestataire externe est le besoin de se recentrer sur le coeur de métier. Ce n'est qu'ensuite que l'on pense à réduire les coûts, déplacer les risques, etc. un banquier formule ainsi ce point de vue « on n'attend pas en premier lieu, du moins pas explicitement, d'un contrat d'externalisation qu'il soit

67

financièrement rentable. On souhaite surtout profiter de la souplesse induite par la mise en oeuvre d'une telle stratégie pour ~tre plus disponible sur le marché. »⁵⁶Autrement dit, l'externalisation est

une sorte de tremplin, un moyen indirect d'enrichissement.

Les motivations « copie sur le modèle du groupe » et « offre reçue d'un prestataire » sont des modalités ayant émergé du travail de catégorisation. A priori, on les regrouperait -respectivementavec les modalités « mimétisme externe » et « développement du marché des prestataires ». Mais, comme nous le soulignions en introduction, d'une part les mesures utilisées tiennent à l'insistance des interviewés, et d'autre part, le but est de formuler fidèlement leurs représentations et points de vue (MICHELAT, 1975 ; cité par PIRES et al, 1997).

La raison « copie sur le modèle du groupe » a surtout été retrouvée dans les banques qui se sont implantées ces cinq (05) dernières années. « Réfléchir à des raisons impliquait que nous ayons une certaine expérience. D'un autre point de vue, Il était clair que nous n'allions pas réinventer la roue. Une banque se gère dorénavant d'une certaine manière et nous avions l'avantage de pouvoir bénéficier de l'expérience des experts du groupe pour tout besoin de monitoring dans le déploiement de cette stratégie.»⁵⁷

Nous avons rencontré la raison « offre reçue du prestataire » dès notre premier entretien. Le manager nous expliquait que « quand on arrive dans un contexte comme le Cameroun ou on ne peut pas vraiment miser sur la compétence des PME, on pense à toutes les stratégies sauf celle qui consisterait à faire équipe avec l'une d'entre elles. La banque a donc, au départ, évolué de manière très intégrée. Puis, un jour nous avons reçu une offre de service ; une PME qui présentait un staff aux profils assez intéressants et jouait la carte du `satisfait ou remboursé''. La banque a mis quelques cadres en réflexion et a finalement décidé de tenter l'aventure»⁵⁸.

Nous n'avons pas voulu ranger cette modalité dans celle « développement du marché des prestataires et des NTIC » parce que, primo, le marché de prestataire existe quoiqu'on lui reproche son niveau d'expérience, la qualité de ses services et son arrimage aux NTIC. Secundo, nous voulions surtout noter le fait que l'externalisation d'un domaine n'est pas toujours une idée de l'entreprise externalisatrice. Un prestataire, notamment lorsqu'il est une PME camerounaise, peut susciter chez la grande entreprise la volonté de rentrer dans un « partenariat ».Un autre angle sous lequel il a fallu regarder le contexte de l'outsourcing et celui des paris que l'on fait lorsqu'on externalise une activité.

⁵⁶Manager de la banque commerciale B05.

57

Manager de la banque commerciale B03 installée au Cameroun il y a deux (02) ans

58

Manager Banque 05

B. LES ENJEUX DE L'OUTSOURCING DANS LE «SECTEUR BANCAIRE»

De ce point de vue, les résultats ne sont pas très loin de ceux de la littérature empirique (voir

tableau2 du chapitre IV).

68

TABLEAU 3: TABLEAU DE REPONSES DE LA VARIABLE «ENJEUX D'UN OUTSOURCING» Performance 7/7 100%

Alléger la GPEC 1/7 14.3%

Expertises/Compétences 6/7 85.7%

Meilleure qualité 6/7 85.7%

Flexibilité/Réactivité 6/7 85.7%

Economies/Gains financiers 5/7 71.4%

Gains commerciaux 4/7 51.7%

Compétitivité 2/7 28.6%

La « performance » est citée par tous et en premier lieu. Il nous a semblé en écoutant qu'il s'agissait davantage des performances opérationnelle puis organisationnelle.

Ensuite, viennent la recherche d'expertise et de qualité non disponible en interne à terme. Il faut dire que « la qualité est EIMurd'1=0de-Fterrains sur lequel se joue la concurrence nationale etVInternURQW [... ] Au CamH_oXQ et TEAfrique ce-Wale, plusieurs entreprises de services ont comprTI l'imporBVe deFOLITu11111 HRUJccorGV YCe atteintion particX0ère. C'est le cas de BGF, Bank ... qu011o2nt cert111és 716O 9i001 [r( @,. La norme définissant « [... ] noCBeKOment les bDTes des systèmes de gestion de la qualité, mais également des systèmes de management en général de l'fentfIprisLW ] »⁵⁹.

Cela semble prêter à répétition de voir cités « meilleur qualité » et « expertise ». Mais il n'en
est rien car les managers précisent que, la qualité ici renvoie à l' inscription de l' outsourcing dans la
dynamique de qualité totale de la banque. Tandis que l'expertise fait référence au développement de
techniques spécifiques contribuant à la qualité d'un service précis grace à des mécanismes de veille.
La compétitivité n'a curieusement pas souvent été citée, quoique le rapprochement entre
externalisation et gains commerciaux ait pu être établi . Plus loin dans l'analyse, nous sommes
arrivés à attribuer cette absence au fait que pour la plupart, l'expérience de l'externalisation ne dure
que depuis deux (02) à cinq (05) ans. De plus, compte tenu du contexte économique global dans

59

C. TAYO (2010), Auditeur qualité certifié IRCA ISO 9001, responsable pôle conseil - PANESS Conseil

69

lequel elles évoluent, les banques commerciales du Cameroun ne concluent que des contrats d'externalisation à Court Terme.

Découvrons à présent ce que recouvre le concept d'externalisation au Cameroun.

II. EXTERNALISATION : DEFINITION ET PRATIQUE DANS LES BANQUES COMMERCIALES DU CAMEROUN

Quelle conception ces structures ont- elle de l'externalisation ?

A la suite de MULLER et al (2001, 2002...2008), nous rapportons dans les lignes ci- après le sens que les praticiens de l'externalisation du Cameroun donnent au vocable (A.) et nous illustrons leurs propos en citant les domaines qu'ils citent comme relevant dorénavant d'un « partenaire » extérieur (B.).

A. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION DANS LE JARGON DES BANQUIERS DU CAMEROUN

Nous ne sommes pas arrivés à un consensus de la définition de l'externalisation. Dans les définitions des managers, nous retrouvons les expressions :

Prestataire indépendant

Activités ; " Valueactivities "

Antérieurement internalisée ; Eloigné du coeur de métier de la banque

Contrat Pluriannuel ; Contrat annuel renouvelable

Transfert de ressources humaine ; Réaffectation du personnel

Tous s'accordent sur le fait que l'externalisation consiste à faire appel à un prestataire indépendant de l'entreprise.

Pour ceux qui ont plus de cinq (05) ans d'expériences en la matière, il s'agit de confier audit prestataire une value activity antérieurement internalisée dans le cadre d'un contrat pluriannuel.

Nous n'avons rencontré de transfert de ressources humaines que dans un seul cas. La banque qui justement parmi ses motivations citait l'« allègement de la GPEC ». C'est dire qu'au sein des banques commerciales du Cameroun, on est dans l'RAIIRArF/Q/ -plutôt que dans l'externalisation- (RENARD, 2003).

Pour les banques nouvellement arrivées au Cameroun, on sollicite le prestataire pour une

activité éloignée du coeur de métier de la banque. Et on signe avec lui un contrat annuel

renouvelable. Ce qu'on pourrait attribuer au fait que « la base de données des prestataires ne peut

déjà tre constituée lorsqu'on a que deux (02) à cinq (05) d'ge dans un environnement »60 70

Cependant, un manager nous a laissé entendre qu' « un contrat pluriannuel serait l'idéal. Mais lorsque vous travaillez avec les PME, une durée de contrat qui va au-delà d'un (01) an produit presqu'automatiquement des effets pervers La chose semble acquise et alors on se permet des légèretés L'astuce pour nous c'est de les maintenir dans une certaine incertitude. Ce qui par ailleurs nous protège des coûts de renégociation trop élevés.»⁶¹

Enfin, l'externalisation ne renvoie pas toujours à des sous- fonctions antérieurement internalisées. Cela parce que « la banque se gère dorénavant d'une certaine manière » comme on le soulignait déjà plus haut. De plus « Si on est banquier, on ne devrait faire que de la banque parce que le reste relève du domaine d'une autre entreprise.»⁶²

Une autre préoccupation tenait à la capacité des interviewés d'établir une nette différence entre l'externalisation et les autres stratégies d'impartition. Nous avons d'entrée insisté sur le concept de sous-traitance.

- La sous- traitance

Pour tous, la différence est claire. Un contrat de sous- traitance concerne un acte ponctuel

exécuté par un opérateur externe certes, mais sous la responsabilité de l'entreprise. Puis les managers ont cité :

- L'achat de services

L'achat de service consiste de faire- faire une activité éloigné du coeur de métier (notamment les facilities management). En principe, il s'agit de ce que nous appelions d'emblée l'externalisation traditionnelle. Mais pour les managers qui l'ont souligné, on ne peut voir en cela de l'externalisation car l'outsourcing relève de la stratégie d'entreprise et de telles activités relèvent très fortement de l'opérationnel voir de l'accessoire.

- - L'offshoring

Comme variante de l'externalisation. Cette variante a été citée par toutes les banques qui

externalisent de manière partielle ou totale la fonction informatique et la monétique. - - Les autres impartitions

Ils ont également cité : la filialisation, les centres de gestion partagés et les joint- venture. Ce au sens où nous l'entendions déjà au chapitre premier.

60

Manager de la banque commerciale B04 ⁶¹Manager de la banque commerciale B03 ⁶²Manager de la banque commerciale B01

					B. LES FONCTIONS EXTERNALISEES PAR LES BANQUES COMMERCIALES DU
		71
CAMEROUN

L'informatique, la monétique. nous avons retrouvé une palette d'activités externalisées dans nos institutions d'intérets (voir graphique 1 du chapitre IV).

Signalons que la liste des activites externalisees etait assez longue. Un seul manager a ete assez disponible pour nous fournir un listing exhaustif. Du reste, nous avons laisse les interviewes nous citer les sous- fonctions qui leur venait immédiatement à l'esprit, car le but premier est de pouvoir dire si oui ou non la pratique est effective. Puis, à la relecture des fiches des uns et des autres, il se degageait une certaine complementarite.

Le transfert de plis et le ramassage/ transport de fonds sont les premières activites nommees par toutes les banques. Ce qu'on attribue respectivement au développement du marché de transport de plis pendant la seconde decennie 2000 et à un imperatif de deplacement de risques. Puis, viennent « les autres maintenances », les facilities management (pour ceux qui ne prennent pas cela pour de l'achat de service), les services informatiques, la gestion du système de sécurite, les téléservices.

Nous avons au fur et à mesure note que très peu de value activities etaient trivialement citees, et que cela ne tenait pas au fait que les listes ne soient pas exhaustives. A la remarque en effet, les managers nous repondent par exemples « nous sommes d'accord pour l'externalisation mais une externalisation qui touche à des fonctions très proches de notre coeur de métier... pas tout à fait »63 ou encore « la délicatesse de notre métier et le contexte qui est le nôtre font que la réalisation d'un risque négatif soit très difficile à surmonter. Du coup, nous limitons les partenariats et procédons à d'autres stratégies telle que la filialisation»⁶⁴

63

Manager de la B03 ⁶⁴Manager de la B04

GRAPHIQUE 4: ACTIVITES EXTERNALISEES PAR LES BANQUES COMMERCIALES DU CAMEROUN

·

· e
·

·

72

Une analyse croisée des variables « activités externalisées » et « région d'origine de la

rne 2

société », révèle également que les filiales des banques d'Europe et Afrique du nord sont plus

a flotte téléphnies portables ²tème internet- ntranet extranet

familières avec la pratique, en ce sens que, ce sont elles qui citent trivialement un grand nombre de

2

_hiedomaines externalisés.

sC'est par ailleurs après cette question que certains interviews se sont arr~tés. Dans un cas pour

1

non- existence à proprement parler de l'objet de la recherche, et dans un autre pour confidentialité

1

marché

de l'information souhaitée.

Wmoire de Master Administration Des Entreprises Géraldine FOUALEM

SECTION II.DU FONCTIONNEMENT ET DES PERSPERCTIVES DE 73

L'OUTSOURCING

Nous abordons dans cette section des questions plus analytiques, car il était également question de vérifier si d'éventuels retours d'expérience négatifs étaient imputables à la démarche adoptée par les praticiens de l'outsourcing de notre secteur d'étude. Nous examinons donc ici les processus d'externalisation des banques commerciales (I.) et nous rapportons les bilans qui ont été fait du choix de cette option (II.)

I. LA DEMARCHE D'OUTSOURCING « CAMEROUNAISE »

Les démarches d'externalisation « camerounaises » arrivent elles à se rapprocher

de celle testée comme démarche conduisant au succès d'un outsourcing ?

« Tout se joue dans les études»⁶⁵ (A.). Du reste, on s'assure que les conditions clés soient

satisfaites (B.).

A. LES ETUDES : ETAPES CLES DU PROCESSUS

Le seul moment du processus qui incombe essentiellement à la filiale est la phase pré- décisionnelle. La suite est gérée avec l'appui et les ressources de la société mère. Une phase prédécisionnelle plus tournée vers les questions techniques et juridiques (1.) que sur les axes sociaux et organisationnelles (2.).

1. Des points de vue techniques et luridiques

Partant des externalisations qui ont représenté le plus de défis pour chacune d'entre elles (Transport/ Ramassage fonds, Affranchissement du courrier, Monétique et Gestion des guichets automatiques, Développement informatique, Système de sécurité...), les banques nous ont tour à tour confié que :

- Le comité de direction du projet d'externalisation implique, le directeur général et le « CODI »⁶⁶ de l'entreprise (à titre consultatif et décisionnel), le responsable de l'activité externalisée, et quelques cadres de la section concernée. Seul deux (02) opérateurs ont cité l'appel à un consultant/expert à cette étape du processus ;

- Les études techniques sont essentiellement centrées sur le prestataire et son marché. Le premier aspect que l'on regarde est la qualité et la technicité de la prestation et la qualité de son staff. Une garantie de qualité semble l'emporter sur tout autre critère. Le deuxième

65 Manager B01

⁶⁶ Comité de direction (responsable financier, responsable juridique, responsable de l'audit interne...)

74

est l'arrimage au TIC. Dans la mesure oü il est essentiel de travailler ou d'échanger en temps réel ;

- La concentration des marchés des prestataires, autre point sensible, pour la plupart des activités clés externalisées, il existe sur le territoire national deux (02) à quatre (04) opérateurs. Ce qui porte nos unités d'analyse davantage vers l'offshoring. On souligne également les capacités financière du prestataire. La courbe d'expérience et la notoriété n'ont cependant pas été mentionnées avec insistance. La qualité/ technicité présumée des prestataires semble s'évaluer à d'autres indicateurs qui ne nous ont pas été clairement révélées ;

- Naturellement, le prix du prestataire est un critère ;

- D'un point de vue juridique, la préparation du contrat /cahier de charges est assez fin. Cet outil, en effet est au coeur de la prévention des risques. Notamment les risques de contrepartie (en termes de contre-performance, de non confidentialité pour les activités de transport de fonds ou de transport de plis), de dépendance (dans le domaine informatique).

2. Les études sociales et organisationnelles

Dans le méme ordre d'idées :

- Les études sociales et organisationnelles évaluent les coûts financiers et psychologiques des réaffectations et redéfinitions des postes, de formation, de communication et dans les cas exceptionnels les coûts financiers et psychologiques d'un plan social ou transferts de ressources humaines. (Dans ce dernier cas les conditions de travail du prestataire sont un critère de choix).

- Au niveau organisationnel, la banque se concentre sur la préparation du système de coordination inter- entreprise, la gestion des changements qui seront induits , l'anticipation de la mise en oeuvre d'un mécanisme de pilotage des prestations et du partenaire.

Voilà de façon résumée, ce qui a pu nous être communiqué comme information par les managers sur la question des études.

Les autres phases ont été examinées en termes de facteurs clés de succès (FCS).

B. LES FCS D'UN OUTSOURCING AU «CAMEROUN» DES PHASES DE MISE EN OEUVRE ET DE FONCTIONNEMENT/EXPLOITATION

Globalement, les expériences et avis des interviewés sur les questions relatives aux phases de mise en oeuvre (1.) et exploitation (2.) n'ont été qu'une confirmation de ce qui a pu être dit par leurs homologues d'autres régions (ou travaillant au sein de la société mère de leur banque).

75

1. Quelques commentaires sur la phase de mise en oeuvre Nous avons retrouvé des assertions quant aux :

- - Contrat et ses nombreuses clauses principalement celles relatives à la définition des attentes des uns et des autres, au droit de contrôle de la banque, aux différends et attribution de juridiction ;

- Choix du prestataire après appel d'offre ou consultation de la base de données ; - - Actions d'implémentation (communication, formation, transferts des ressources). Cependant, et comme ailleurs, une étape fondamentale de la démarche reste celle du pilotage.

2. Les outils de pilotage de la stratégie

Il est question ici de visiter les mécanismes de coordination et d'évaluation des services reçus.

En matière de coordination on cite :la spécification progressive des procédés de travail et des normes, les échanges informationnels/ la gestion des interfaces, les calendriers d'exécution des tâches, le mode de transmission des prestations, etc. On va jusqu'à penser aux détails tel que le port des signes extérieurs d'appartenance au staff de l'entreprise prestataire (tenus, badges, etc.) pendant l'exécution de leur taches au sein de la banque⁶⁷.

Les FCS à ce niveau sont : le maintien des compétences en interne, l'attitude coopérative des parties et la mise en place des outils de pilotage. (Voir graphique 2 du chapitre IV)

GRAPHIQUE 5 : LES OUTILS DE PILOTAGE.

En annexe3, nous consignons un exemple de fiche d'évaluation⁶⁸ des prestations délivré par

Défintion des besons à mesure du temps

un interviewé. Notons aussi que, les taches d'inspection sont du ressort de l'audit interne et non pas de la section responsable du pilotage de la stratégie.

67

Les ressources humaines étant dans la plupart des cas redéployées, c'est le staff du prestataire qui assume l'entièreté des tâches qui lui sont confiés.

68

Dans ces institutions le service de contrôle de gestion est récent et même, est un département de la direction financière. Il n'est de fait pas particulièrement développé et des fiches techniques font office de tableau de bord.

76

En somme, le processus d'externalisation au sein des banques commerciales du Cameroun s'apparente à celui que l'on a pu voir ailleurs. Quoiqu'avec une plus grande concentration de ressources et d'attention sur la phase pré- décisionnelle et sur le choix du prestataire. D'éventuels retours d'expérience négatifs ne tiendront donc pas au processus en soi.

II. L'OUTSOURCING : CE QUE L'ON EN DIT AU CAMEROUN

Les banquiers externalisateurs du Cameroun disent- ils avoir fait une expérience aussi satisfaisante (voir remarquable) que le témoignent leurs homologues d'autres régions du monde ?

L'un des FCS d'une externalisation cité par FIMBEL (2002) est l'enrichissement in fine de l'entreprise externalisatrice et de l'entreprise prestataire.

Infirmer ou confirmer notre intuition tenait à deux(02) égards : Celui des retours d'expérience (A.),c'est-à-dire l'examen de ce que la banque disait avoir tiré comme avantages de cette option et celui des perspectives elle arrivait à formuler après les expériences faites (B.).

A. LES RETOURS D'EXPERIENCES DES BANQUIERS DU CAMEROUN

Ce paragraphe entend rapporter l'évaluation qui a été faite de la mise en oeuvre de l'externalisation par les managers des banques commerciales de notre échantillon. Globalement, nous pouvons dire que, quoiqu'ils ne soient pas de nature à amenuiser pas les nombreux avantages citées par les banquiers (2.) du Cameroun, l'outsourcing présente des inconvénients (1).

1. Les inconvénients du choix de l'externalisation

« Quels inconvénients présentent la stratégie d'externalisation ? » (Voir graphique 3 du chapitre IV)

GRAPHIQUE 6: LES INCONVÉNIENTS DE L'EXTERNALISATION

gociatin

Pour les banquiers, les revers de la stratégie d'externalisation ont été jusque-là :

2

- La perte de compétence, dans la mesure où lors des transferts de ressources humaines, il

af 1

arrive que l'on se défasse des ressources stratégiques ;

77

-- L'apparition du risque négatif (nous y reviendrons) ;

- La nécessité de renégociation qui est due au fait qu'une des mesures de prévention de

risques est la conclusion de contrats « annuels renouvelables » ;

- - La durée de transition et de mise en oeuvre : elle peut s'étendre sur plus de six (06) mois, ce qui est assez long car « quand on arrive juste sur un marché on a tellement de paramètres à gérer que passer autant de temps à mettre quelque chose sur pied est un handicap »⁶⁹.

- - La difficulté de coordination en temps réel : « il y a des blocages au niveau de la supervision directe. Tiens par exemple, nous avons communiqué à notre prestataire en informatique une liste des nouvelles recrues il y a quelques semaines. Jusqu'à ce jour nous attendons toujours qu'il nous envoie leurs `habilitations- système''. C'est peut ~tre une question de temps de réponse. N'emprche que devoir revenir sur cette instruction en les relançant constitue un désagrément dans la poursuite des tâches et instructions entre les uns et les autres.»⁷⁰

La réponse quelque inattendue a cependant été celle « Aucun de majeur ». Expliquée par exemple en ces termes : « Pour ma part, je pense que rien ne peut être parfait. Et les hics de cette option relève des détails qui ne peuvent rtre maitrisés et qui de toute façon n'empiètent pas vraiment sur les résultats »⁷¹. Il faut dire que ce sont les banques qui ont plus de cinq (05) ans d'expérience en matière d'externalisation qui trouvent que l'outsourcing ne présente aucun inconvénient majeur.

Mais observons les résultats obtenus.

2. Des évaluations de satisfactions

Nous avons demandé aux interviewés à quoi il mesurait le succès d'une externalisation. Et à la question : « les cas d'externalisation de votre banque présentent- elles ces caractéristiques ? » Nous sommes, pendant la construction du verbatim arrivés à formuler deux (02) modalités de réponses : « pas exactement » ; « tout à fait » (voir graphique 4 du chapitre IV).

69

Manager B03

70

Manager B05

71

Manager B09

GRAPHIQUE 7:SATISFACTION APRES L'EXPÉRIENCE

78

On n'a « pas exactement » été satisfait par le choix de l'outsourcing parce la performance attendue du prestataire n'a pas été atteinte.« Le prestataire n'a pas fait preuve de la technicité et de la compétence qu'il nous avait annoncé et que son dossier laissait présumer»⁷².

D'un autre côté, on a été « tout à fait » satisfait principalement parce que tout en étant transférable, le contrat a permis de :

- Libérer des ressources qui ont été réaffectées au développement de l'activité principale, ce qui a amélioré la qualité de l'offre de la banque et par ricochet accru la valeur de la 3 banque ;

- - Faire des économies de coûts ;

- Performer des activités que l'on ne maitrisait pas et qui pourtant participaient à créer de la valeur.

En somme, des expériences particulièrement satisfaisantes, des témoignages tels qu'on en a entendu déjà (voir introduction et Section II-chapitre II) et qui se justifient d'ailleurs par le fait que les banques ne comptent pas en rester aux contrats mis sur pied jusqu'ici, que des réflexions sur ce qu'elles devraient également faire- faire se poursuivent.

B. LES PERSPECTIVES

Dans ce dernier paragraphe, nous présentons la «vision» que les banquiers ont de la pratique de l'externalisation ces prochaines années (1.) et leurs avis quant à une généralisation de la pratique au Cameroun (2.).

72

Manager B04

1. Prévisions/ projections au sein des banques commerciales 79

A la question : « pensez- vous que des sous- fonctions seront externalisées dans les deux (02)

années avenir ? », nous avons obtenu trois types de réponses (voir tableau 3 du chapitre IV).

TABLEAU 4 : TABLEAU DES RÉPONSES «PRÉVISIONS/ PROJETS D'OUTSOURCING»

Prévisions	eff.		Fréq.	Peut-être pas dans les deux (02) ans, mais plus tard certainement
2/7	28.6%		Des projets sont en cours
3/7	42.8%		C'est en réflexion
2/7	28.6%

-- « Je serais pour l'externalisation de certains traitements comptables si des questions organisationnelles se posaient à nouveau, c'est-à-dire, la centralisation des enregistrements, la préparation des comptes annuels. Et je sais que nous arriverons à cela »⁷³. Telle est une des assertions qui soutient la réponse « peut-être pas dans les deux (02) ans, mais plus tard oui »

- - Les projets en cours sont ceux qui sont entre l'étape de la soumission de l'idée d'externaliser au CODI et celle du choix du prestataire. Les activités concernées sont : le « payroll »⁷⁴, l'achat de fournitures, Rapport COBAC (voir graphique 5 du chapitre IV).

GRAPHIQUE 8: LES OUTSOURCING EN COURS

-- Enfin, « sECous poXvions avoir quelqu'un qXM'occupe de ITchCaCUt m' r me lP XgestioCHe nos stocks de fourniture de bureau ou encore de nos archives, ce serait un réel

73

Manager B03

⁷⁴ C'est le vocable que nos banquiers préfèrent parlant des bulletins de paie

80

soulagement »⁷⁵ est un exemple des citations que nous avons mis dans la modalité « en réflexion ».

De telles confidences nous sont apparues importantes dans la mesure où elles expriment un besoin non satisfait et pas tout à fait envisagé à cause d'un marché de prestataire qui reste « sournois », qui n'est pas assez connu. Plus encore, elles semblent indirectement rappeler la nécessité pour les potentiels d'insister sur la prospection commerciale, et même suggérer des idées de projet d'entreprise, particulièrement pour les PME.

2. Point de vue sur une globalisation de l'outsourcing

Abordant la question de l'outsourcing de manière globale, nous nous sommes intéressés aux parties prenantes de la mise en oeuvre d'un outsourcing d'une part, et aux intuitions/hypothèses qu'on pouvait formuler concernant d'autres sous-secteurs ,d'autre part.

En premier lieu, nous avons demandé à nos interviewés de nous parler de leurs prestataires (leurs catégories -au sens du MINPMESSA et du MINEFI-, leurs lieux d'implantation-offshore, nearshore...- leurs nationalités etc.) ceci en vue d'avoir une idée de ce que pourrait etre la conjoncture économique globale si la pratique se généralisait.

La réponse que nous avons obtenue était : « cela dépend de l'activité ».

Les entreprises du Cameroun, pour l'essentiel des PME, semblent etre tantôt spécialistes de fonctions périphériques ou peu risquées, tantôt absentes du processus. Certes, parfois pour des raisons de courbe d'expérience/compétences, mais aussi pour les diverses raisons sus -- citées (communication, coeur de métier de ces opérateurs...).

Une dernière question enfin, interrogeait les interviewés sur le fait que l'externalisation soit une option applicable et à appliquer dans tout le secteur d'activité. Tous sont unanimes : ce n'est pas qu'une question de banques ou de filiales c'est une question de concentration (par opposition à la dispersion). « Toute entreprise à un coeur de métier il ne sert à rien de vouloir tout faire soi- même. Je dirai même que c'est irrationnel de vouloir s'encombrer de ce que sait faire un autre et qui plus le fait mieux que nous »⁷⁶.

CONCLUSION

Globalement, il ressort de nos échanges avec les banquiers « externalisateurs » du Cameroun qu'il s'agit surtout d'une pratique qui fait son chemin. Certes, on est encore majoritairement à l'outsourcing de fonctions périphériques au Cameroun. Ce qui s'explique d'une part à par l'appréhension que l'on a quant aux compétences des opérateurs que l'on trouve sur le

75

Manager B13

76

Manager B01

marché des prestataires, ou encore au caractère peu « communicateur » dudit marché. D'autre part par le fait notre champ d'étude est lui-même un sous-secteur en constitution et donc, les 81 projets/prévisions y sont en réflexion, encours, ou ont été reportés dans le moyen terme. Néanmoins l'expérience que l'on a jusque-là est « tout à fait satisfaisante ».

Au finish donc, nous confirmions nos trois (03) premières intuitions de départ. A savoir, « Les défis que doivent relevés les banques commerciales du Cameroun sont les mêmes que ceux auxquels sont confrontés leurs homologues du nord », « aux prises des impératifs de performance, création de valeur etc. elles copient le modèle de management de leurs sociétés- mères ou de leurs FRCFXILFn/P NRXr lIs EDJXhI OlRLIIICI FDPH_RXnD101 ») et enfin« la démarche utilisée est bien celle en trois (03) phases et dix-sept (17) étapes. Cependant il faut noter pour ce dernier résultat

IXe FRQ/rDRePIn/ DXx FRPPig/Dires DESRr/és SDr Ce EDIRPè/W Oe IRX/IRXrFIQg Oil( 5 1 67171<2 81 * e1 117173 lP/DEe Oé/eIPICDn/1 n'est pas celle du pilotage de la stratégie mais celle des études et principalement du choix du prestataire ».Pour ce qui est de notre quatrième proposition, nous l'infirmons. Car l'expérience faite en matière d'outsourcing a été satisfaisante pour les uns et les autres. Cette contradiction s'explique par le fait qu'initialement nous supposions que les banques auraient recours aux PME. Or les prestataires des banquiers du Cameroun sont des moyennes et grandes entreprises parfois filiales d'entreprises prestataires dans le nord.

CONCLUSION GENERALE 82

Si nous sommes une banque, faisons de la banque.
Si nous sommes autre chose, faisons autre chose⁷⁷.

Rappel de la question centrale

La définition d'une vision à long terme et la spécification de ses grandes orientations et plans d'actions (DSCE, 2010) sont les actions gouvernementales dont peuvent témoigner les agents économiques du Cameroun depuis le début du deuxième millénaire. L'objectif est celui de « l'amélioration des performances économiques »⁷⁸ du pays.«Pour relever ce défi, les autorités entendent jouer pleinement leur rôle tout en comptant sur le dynamisme du secteur privé ... »⁷⁹. En effet, le rôle de l'Etat⁸⁰dans ce mouvement vers l'émergence ne consistera jamais qu'à créer un environnement favorable aux affaires. Car, c'est à une échelle microéconomique que seront conduites la réflexion et la mise en oeuvre de stratégies et techniques leviers des performances attendues. C'est dire que l'essentiel de la concrétisation de la vision« horizon 2035 » tiendra avant tout aux déploiements astucieux de best practices managériales par les opérateurs microéconomiques, de manière que par un mécanisme « de main invisible »⁸¹ le pays arrive à des agrégats macroéconomiques plus viables.

Intrinsèquement, notre de projet recherche se voulait titre un projet qui participe à cet élan vers le développement. En ce sens qu'ayant découvert une stratégie qui ailleurs avait constitué un véritable levier de performance, nous avons essayé d'en comprendre les contours puis d'aller vers les opérateurs de l'économie camerounaise les plus susceptibles de l'avoir implémenté dans leurs systèmes de gestion. Cela en vue de confirmer ou d'infirmer la pertinence de la stratégie en contexte camerounais et éventuellement de la suggérer à l'ensemble des agents microéconomiques aux prises des meilleures combinaisons de voies et moyens dans un contexte marqué par une tension de plus en plus prononcée pour l'émergence.

Fondamentalement donc, notre étude cherchait à savoir si envisager

Op tpEIlRINK/outsourcing au Cameroun était simplement utopique ou si cette stratégie constituait un véritable vecteur de rationalisation pour les entreprises de ce pays/contexte. Autrement dit et de manière prosaïque nous nous sommes tout au long de ce travail atteler à répondre la question: Est-ce que cela marche (ou peut marcher)au Cameroun ?

⁷⁷ Responsable support de la filiale camerounaise de la banque de l'année des « africanbanker award 2010»

⁷⁸ DSCE, 2010.

⁷⁹Philémon YANG, premier ministre du Cameroun 2009- 2012

⁸⁰ Sus-nommé l'autorité

⁸¹ Adam SMITH, 1776

83

De bout en bout de l'interrogation, il s'est donc agit de :

- Prendre connaissance des situations auxquelles les banques commerciales du Cameroun etaient confrontees ;

- - Cerner les enjeux que présentaient le choix de l'externalisation/ outsourcing au Cameroun ;

- Nous assurer que nous parlions bel et bien de l'externalisation/outsourcing(etant donne le nombre considerable strategie d'impartitions qui lui sont proches) ;

- - Verifier si la demarche utilisee etait celle testee comme appropriee pour mener à des resultats aussi remarquables que ceux enregistres ailleurs et sinon interroger les particularites de l'approche « camerounaise » et les raisons de ces des specificites dans la demarche,

- Interroger enfin les retours d'expérience des banquiers et leurs perspectives en matière d'outsourcing.

Les principaux résultats

A la suite de MULLER et al (1999, 2000, 2001... 2008), FIMBEL (2000, 2002, 2006), BARTHELEMY (2001, 2004, 2006), CHANSON (2007) etc. en France et en Europe, de WARREN (1996), STEWARD (2000) etc. aux Etats-Unis, de SEBTI (2007), AKSISSOU (2006), DIOURI (2006) etc. au Maroc, de BOUATOUR (2004), MULLER et al (2006) etc. en Tunisie, nous arrivons aux principales conclusions suivantes concernant le Cameroun ou plus precisement le « secteur » bancaire camerounais :

- Du point de vue des raisons de recours à l'outsourcing

Le motif unanime de recours à l'externalisation dans les banques commerciales du Cameroun est la necessite voir l'imperatif de se recentrer sur le métier de base de l'entreprise. La conviction est clairement exprimee, « se recentrer sur son coeur de métier est le moyen le plus opérant pour atteindre ses objectifs ou remplir les missions qu'on s'est donné. [...] »⁸².

On cite egalement deux (02) motivations contextuelles. A savoir : « copier sur le modèle du groupe » (ce qui confirme notre intuition initiale) et « offre reçue du prestataire ». Cette dernière motivation signifiant la réalité selon laquelle l'idée d'outsourcer est parfois impulsee par les prestataires.

- Du point de vue des enjeux

Les enjeux sont pratiquement ceux habituellement rencontres : performance, expertise et qualite, flexibilite/reactivite... Cependant les nombres d'années d'expérience en matière d'outsourcing sont encore insuffisants pour etablir le lien entre la strategie et la competitivite.

⁸²Responsable support de la filiale camerounaise de la banque de l'année des « african banker award 2010»

84

- Du point de vue de la conceptualisation

Le recours à un prestataire indépendant ne concerne pas nécessairement des activités antérieurement externalisées. La stratégie est d'emblée perçue comme best practice et on l'adopte aussitôt qu'on s'est implanté sur le territoire.

Elle est rarement suivie d'un transfert de ressources, notamment humaines. On est donc plus dans une logique d'outsourcing que d'externalisation (RENARD, 2003). Ce qui présente l'avantage, d'un côté de préserver l'externalisateur du risque de perte de compétences et d'un autre d'alléger les contraintes liées à la reprise de ressources pour le prestataire.

Enfin, on est autant sinon plus familier à ce mode d'impartition qu'on l'est de la sous- traitance et des centres de gestion agréés.

- Concernant les périmètres touchés par la pratique

L'outsourcing est à ses débuts dans le contexte. Les domaines touchés par la stratégie relèvent encore fortement des fonctions périphériques.

- Pour ce qui est de la démarche

La démarche est celle en trois (03) phase et dix-sept (17) étapes. Et concernant la limite souvent décriée au niveau du mécanisme et des outils de pilotage, on a taché d'assimiler la phase de fonctionnement/exploitation de la stratégie aussitôt que l'on a commencé l'aventure. En fait le « casse-tête chinois » des outsourcing « du Cameroun » se trouve en amont du processus ; au niveau des étapes « 3a » à « 3d ». Les banques ont dû et doivent continuer de consacrer une partie importante des ressources affectés à l'ensemble du projet aux études.

- Des résultats

Si pour d'aucun il reste difficile d'assurer une coordination en temps réel ou encore de maitriser la durée de transition et les risques de contrepartie d'un contrat d'outsourcing, les plus expérimentés disent n'avoir rencontré aucun inconvénient majeur à recourir à un prestataire minutieusement choisi. L'option a contribué à performer des activités, à réduire les coûts, à une meilleure qualité de l'offre de l'entreprise, à un accroissement du chiffre d'affaire de la banque, à une plus grande flexibilité/souplesse.

- Des tendances

Les tendances sont plutôt «timides». Quelques projets sont en cours ou en réflexion. Néanmoins les activités en vue confirment les projections/prévisions des managers quant à une évolution progressive vers des sous-fonctions de plus en plus intimes à l'organisation.

85

Les limites, suggestions et perspectives de l'étude

Il convient tout de même de signaler les limites que présente cette étude. Nous en avons dénombré deux (02) :

- Le fait de n'avoir pu rencontrer que neuf (09) des treize (13) opérateurs du sous- secteur des banques commerciales du Cameroun,

- - Le fait de n'avoir in fine pu traiter que (07) des observations. Soit sept (07) points de vue sur les treize (13) attenus.

Au demeurant, nous pensons que deux (02) issus ressortent de nos va-et-vient entre littérature et terrain relativement au souci majeur rencontré par les banques dans le rapport avec les PME à savoir la maitrise du FCS couts des études.

On peut, comme tel est déjà le cas dans nos entreprises d'intérêts, continuer de considérer les coûts (de technicité, d'opportunité et financiers) engagés pendant les phases des études comme des coûts d'investissement à long terme et coûts d'apprentissage. Mais, nous pensons qu'on pourrait également transformer ces coûts en coûts de Responsabilité Sociale de Entreprises (RSE). Ce concept a également fait son entrée au Cameroun pendant la décennie 2000. Si dans les contextes industrialisés il prend généralement la forme de gestion éthique ou gestion durable des affaires, dans les pays « encore à la recherche d'un modèle de développement adapté à son contexte »83 comme le Cameroun le concept peut prendre bien de formes encore. TCHAKOUNTE (2009) fait par exemple le commentaire ci-après : « [...] c'est la responsabilité économique et sociale des grandes entreprises de favoriser l'éclosion des TPE/PMI/PME ». Car« on ne le dira jamais assez, la synergie entre TPE/PMI/PME et grandes entreprises est à la base de toute croissance économique forte et soutenue [...] ». Autrement dit, « faire équipe » avec les PME peut s'inscrire dans la politique de RSE de la GE. En accompagnant l'initiative d'une communication bien élaborée et ciblée l'entreprise externalisatrice pourrait in fine compenser les couts d'études et les risques que présentent les contrats avec les PME par des gains en« citoyenneté ».En effet, le fait pour une GE de se positionner comme une organisation qui « choisit » d'allouer des ressources dans la construction de relations avec des PME dans un contexte ou 99% sont des PME ne saura certainement rester sans portée. Naturellement cette issue ne concerne que les métiers accessibles auxdites PME, car notre argumentation fait référence à cette palette encore importante d'activités à risques modérés jusque-là restées internalisées par les banques commerciales ayant participé à notre étude.

83

BRIBA, pendant son discours d'ouverture que colloque RSE a l'UCAC en 2011

86

Au-delà du fait que nous sortons de cette étude convaincus comme CHADUTEAU et al (2002), que l'outsourcing/externalisation est « un mode d'organisation à exploiter davantage » au Cameroun, il demeure nécessaire, pour confirmer nos résultats, de poursuivre et vérifier (comme le préconise d'ailleurs l'approche exploratoire-hybride) les résultats sus-présentés. Ce qui reviendra à tester l'efficacité de la stratégie d'externalisation/outsourcing dans d'autres secteurs d'activités. Mener une étude plus approfondie sur la question auprès des PME, prestataires des services externalisés en vue de confirmer la pertinence (en termes de performance financière et adaptation culturelle etc.) du modèle- réseau dans lequel elles s'insèrent lorsqu'elles se donnent pour mission de servir les GE.

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COLLECTIF."Recensement Général des Entreprises en 2009: Principaux résultats". Institut National de la Statistique du Cameroun, Editions 2010.

COLLECTIF. "Rapport annuel 2008" COBAC Edition 2009.

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COLLECTIF. "Rapport annuel 2009" BICEC Edition 2010.

COLLECTIF. "Rapport annuel 2009" Ecobank Edition 2010.

COLLECTIF. "Rapport annuel 2009" SGBC Edition 2010.

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MULLER et al, "Baromètre de l'outsourcing : pratique et tendance en France", Cabinet Ernst et Young. Les éditions 2002, 2003, 2005.

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ANNEXES

Annexe 1 : Guide d'entretien

Annexe 2 : Accusés de réception de demande d'information Annexe 4 : Visas des interviewés

Annexe 3 : Un exemple de fiche d'évaluation de prestation

II

Nous vous sollicitons par la présente dans le cadre d'un travail de recherche.

Le programme de « Master ès Administration des entreprises - option management et contrôle de gestion » de l'Université Catholique d'Afrique Centrale est couronné par la production d'un mémoire.

Ledit mémoire doit être la présentation des résultats d'une confrontation entre : l'approche théorique d'une pratique managériale et la conception pragmatique qu'en donnent les managers exerçant au Cameroun.

Le guide d'entretien ci-joint vise donc un tel objectif relativement à « LA PRATIQUE DE L'EXTERNALISATION AU SEIN DES BANQUES CAMEROUN ».

Votre participation, anonyme*, à cette initiative sera un précieux apport pour le réalisme des résultats de ce travail.

Monsieur, Madame

Respectueusement.

UNIVERSITE CATHOLIQUE D'AFRIQUE CENTRALE MASTER ADMINISTRATION DES ENTREPRISES -option Management et Contrôle de gestion-

III

Pratiques et Tendances de l'outsourcing au Cameroun :
-l'exemple des banques commerciales-

Préliminaires

1. Be quelle catégorie d'entreprise (Au sens du MINPESSA et du MINFI) votre institution relève? o ME o GE

2. Be quelle région est originaire votre société mère?

o Europe de l'ouest et Afrique du nord o Cameroun

o Afrique de l'ouest o Autres

La réponse est obligatoire

Thème 1 : Cerner la perception de l'outsourcing

3. Comment définiriez-vous l'externalisation?

La réponse est obligatoire.

4. Une entreprise dispose de plusieurs options lorsqu'elle pense qu'elle devrait faire- faire; lesquellespouvez-vous nous en citer?

La réponse est obligatoire.

5. Comment distinguez-vous l'externalisation de ces autres stratégies d'impartition? o Oui o Non

Les modalités ici ne notent que le fait que l'interviewé établit ou non une différence claire entre l'externalisation et les autres stratégies d'impartition qu'il connait. La distinction elle-même sera présentée dans le rapport d'investigation.

6. Existe-t-il des activités externalisées au sein de votre entreprise?

o Oui o Encours

o Non o Information stratégique

7. Quelles sont-elles?

IV

La réponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui" La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"

Thème 2 : Cerner le contexte de l'idée d'outsourcer

8. A quelles contraintes (suggestions) votre banque était-elle confrontée -relativement à ces activités- pourque vous en arriviez à l'externalisation?

La réponse est obligatoire.

La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"

9.

Quels paris fait-on - à court, moyen et long terme- quand on externalise un domaine?

Thème 3 : Cerner le processus décisionnel

Pour les trois (03) prochains thèmes nous nous concentrons sur la fonction externalisée qui présente le plus d'enjeux.

10. combien d'années d'expérience avez- vous dans la pratique de l'externalisation? o [0- 4] o [5- 9] o 10 et plus

11. Quel contrat présente le plus d'enjeux pour la banque?

La réponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"

12. Quelles ont été les personnes enrôlées dans ce comité (en termes de fonction occupée)?

V

Cette phase commence par la constitution d'un comité de direction du projet.

13. Sur quels points a-t-il fallu être particulièrement regardant pendant les études techniques, financièresdu projet?

Nous abordons ainsi une suite de questions relatives aux études de faisabilité.

14. Et des points de vues social et organisationnel?

15.

Enfin sur quoi était centrées les autres études notamment juridiques?

16.

Quels étaient les risques/freins majeurs devant l'idée?

La réponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"

ELE BQXHBaB111Bl'oLIMBcIZUpBenBdW11Br11AMBdIBIPWIrBdeBsiBl'RAMEUMBERIitBmI Be1 9 X111Bc11te option?

VI

18. Quels ont été les critères saillants dans le choix du prestataire?

La réponse est obligatoire.

La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"

20. Parlez-nous de vos prestataires. Leurs catégories, nationalités etc. o PME- nationale o PME- multinationale/offshore La réponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"

o GE- multinationale

21. Quelles sont les clauses indispensables à un contrat/cahier de charges d'externalisation?

Thème 5 : Cerner le fonctionnement/ exploitation d'un outsourcing

23. En quoi consiste le travail du(des) responsable(s) interne(s) de cette activité externalisée particulièrement?

25. Quelles inconvénients présentent la gestion d'une activité externalisée?

Thème 4 : Cerner le processus de mise en oeuvre de la décision

VII

Thème 6 : Cerner le bilan qui a pu ~tre fait de la mise en oeuvre de la stratégie

23. A quoi mesurez- vous le succès d'une telle opération?

La réponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"

24. Avez-vous fait une évaluation de ce choix stratégique depuis son déploiement? o Oui o Non

La réponse est obligatoire

La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"

25. Les cas d'externalisation de votre entreprise présentent- ils les caractéristiques de succès sus- cités? o tout à fait o pas exactement o pas du tout

La réponse est obligatoire.

La question n'est pertinente que si Evaluation stratégique = "oui"

26. Pourquoi cela a votre avis?

La réponse est obligatoire.

La question n'est pertinente que si Satisfaction = "pas exactement"

27. Quelles explications vous donnez à ce fait?

La réponse est obligatoire.

La question n'est pertinente que si Evaluation stratégique = "non"

28.

In fine quels auront été (sont) les déterminants de la réussite d'un tel recours?

II

29. Pensez-vous que des domaines seront prochainement externalisés au sein de votre banque?

o Oui bien sur o Nous n'y pensons pas

o Peut-être pas dans les deux ans, mais plus tard o C'est en réflexion

oui

La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"

30. Pouvez- vous nous dire lesquels?

La réponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Prévisions = "Oui bien sur"

31. Comment cela, puisque vous en avez été assez satisfait jusque-là?

La réponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Prévisions = "Nous ne pensons pas" et Satisfaction = "tout à fait"

32. A une échelle macroéconomique, et au regard des entreprises du Cameroun, quel commentaire feriez-vous de l'externalisation?

o Certainement o Pas spécialement

o Oui, mais sous certaines conditions tout de même

Cette question ne mentionne que les réponses à la question "pensez-vous que l'externalisation soit une option pour les entreprises du Cameroun?" les commentaires proprement dit seront fournis dans le rapport.

* Nous avons interviewé Madame NGASSAM, Directrice des ressources et de l'exploitation de Afriland First Bank le 11 janvier 2012.

Madame EKOUM, Directrice des ressources humaines de CITIBank nous a fait parvenir son point de vue pas mail le 25 janvier 2012.

IX

XI

L'externalisation : un mythe ou une stratégie pour les entreprises du Cameroun -l'exemple des banques commerciales-

XII

FICHE D'EVALUATION DES PRESTATAIRES DE SERVICE

Mise à Jour Février 2011

PRESTATAIRE : SERVICE : TRANSPORT DE FONDS &

VALEURS

1

2

3

0

I. CONFORMITE

APPRECIATION :

TOTAL /18

I.2 Le Prestatairedispose t-il d'une Assurance satisfaisante couvrant les services

offerts a ......................... ?

I.5 Dans ses activités, le Prestatairerespecte t-il des normes environnementales et sociales ?

I.4 Le Prestataire a-t-il fait évidence d'une politique de lutte contre le

blanchiment ?

I.1 Le Prestatairedispose t-il d'un Agrément en cours de validité ?

I.3 Le Prestataire a-t-il fait enregistrer le Contrat ?

I.6 Le personnel du Prestatairerespecte t-il le Règlement Intérieur de

........................... (Instructions relatives aux Prestataires externes) ?

II. QUALITE DU SERVICE

II.1 Les agents du Prestataire sont-ils présents aux heures indiquées ?

II.2 Les agents du Prestataire disposent-ils des équipements requis ?

II.3 Des erreurs de comptage imputables au Prestataire sont-elles régulièrement signalées ? Quelle est leur fréquence ?

II.4 Les Agents du Prestataire sont-ils régulièrement formés ?

II.5 Nos plaintes et réclamations sont-elles convenablement prises en compte ?

II.6 Quelle est la réactivité et l'accompagnement du Prestataire lors d'incidents ?

APPRECIATION :
APPRECIATION GENERALE:	/36
VISAS			DATE
Notation : 3 : Très satisfaisant	2 : Satisfaisant	1 : Moyennement satisfaisant

TOTAL / 18

0

3

1

2

0 : Pas satisfaisant

L'externalisation : un mythe ou une stratégie pour les entreprises du Cameroun -l'exemple des banques commerciales-
TABLE DES MATIERES	XIII
Dédicace i mention particuliere ii Sommaire iii Remerciements iv Liste des sigles, acronymes et abréviations v Liste des encadres, tableaux et figures vi Introduction générale 1 I. LE CONTEXTE DE L'ETUDE 1 Un constat inhabituel sur dix (10) années 1 Un contexte global marqué d'importants changements structurels 2 Le champ de l'étude : l'ensemble des banques commerciales du Cameroun. 4 II. LA PROBLEMATIQUE 5 Quelques références théoriques sur le thème 5 Notre question fondamentale et ses aspects complémentaires 7 Les objectifs et intérêts de notre étude 8 III. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 9 La vision de la recherche 9 Les propositions de recherche 10 La démarche proprement dite 10 IV. PLAN DU MEMOIRE 11 Partie I.L'EXTERNALISATION : CE QUE L'ON PEUT EN DIRE D'EMBLEE 12 Chapitre I. L'EXTERNALISATION : DE L'IDEE AU CONCEPT 13 Introduction 13 Section I. LES ORIGINES L`IDEE D'OUTSOURCER 14 I. UN ANGLE PRAGMATIQUE DU CONTEXTE DE L'EXTERNALISATION 14 A. LES SITUATIONS IMPULSANT LE RECOURS A L'EXTERNALISATION 14 1. Les situations «contraignant» l'entreprise a outsourcer 14 · Le besoin de pallier à un défaut de ressources en interne 14 · Une suggestion de l'environnement 15 · La nécessité de faciliter le processus d'une obligation légale 15 · Le besoin de réduire les coûts. 15 · Effet de mimétisme externe 15 2. L'externalisation comme opportunité a saisir 15 · Se recentrer sur le coeur de métier 16 · Effet de mimétisme interne 16 · Pour une meilleure gestion et structuration de l'activité 16 · Pour déplacer certains risques 16 · Du fait du développement du marché des prestataires et le développement des N TIC. 16 B. LES ENJEUX OU AVANTAGES DE L'EXTERNALISATION 17 1. L'anticipation d'effets stratégiques directs 17 · Une meilleure qualité 17 · Des gains financiers 17 · L'acquisition d'expertises et compétences 17 2. L'anticipation d'effets stratégiques à long terme 17 · La flexibilité 18 · La performance 18 · La compétitivité 18 · Les gains commerciaux 18	·	·

·

La construction de l'identité de l'entreprise 18

II. L'EXTERNALISATION DANS LES THÉORIES DES ORGANISATIONS 19 XIV

A. LES THEORIES NEO- INSTITUTIONNELLES 19

1. La théorie des coûts de transactions 19

2. La théorie positive de l'agence et l'incomplétude des contrats 21

B. LA THEORIE DES RESSOURCES ET DES COMPETENCES 21

1. La TRC ; une combinaison de quatre (04) branches. 21

· La Resource Based View Theory 22

· La théorie des compétences centrales 22

· La théorie des capacités dynamiques 22

· La théorie évolutionniste 22

2. Quelques concepts rattachés à la TRC 23

· La complémentarité 23

· L'interdépendance 23

· Le différentiel d'aptitude, 23

Section II. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION 25

I. GENERALITES 25

A. HISTORIQUE 25

B. DEFINITION 26

II. L'EXTERNALISATION ET LES AUTRES MODES D'IMPARTITION 27

A. LES AUTRES STRATEGIES D'IMPARTITION 27

· La délégation d'activité 27

· La sous- traitance 28

· Les centres de gestion partagée : 28

· La filialisation 28

· L'essaimage 28

· Le joint -venture : 29

B. LES VARIANTES DE L'EXTERNALISATION 29

· L'externalisation traditionnelle 29

· L'externalisation stratégique 29

· Le downsizing 30

· Le crowdsourcing 30

· L'externalisation offshore- nearshore- onshore 30

· La co- externalisation 30

Conclusion 30

TERNALISATION RE 31

Introduction 31

Section I. LA DEMARCHE D'EXTERNALISATION REUSSIE: LE MODELE DE FIMBEL 32

I. LA PHASE PRÉ- DÉCISIONNELLE 32

A. PRESENTATION DE LA PHASE 32

1. Les principales étapes de la phase 33

· Les étapes N^°1 et 2 33

· L'étape N°3 et ses facteurs de succès 33

2. Les facteurs de succès 33

· La composition du comité de direction des études. 33

· La maitrise de l'environnement de l'entreprise par le comité de direction 33

B. QUELQUES DETAILS SUR LES ETUDES 34

1. Les risques 34

· Les risques financiers 34

· Les risques de concentration et de contrepartie 34

· Le risque technologique 35

· Le risque de dépendance vis-à-vis du prestataire 35 XV

· Les risques de mouvements sociaux 35

2. Les freins 36

· Les freins psychologiques 36

· Le degré de proximité de la fonction avec le coeur de métier 36

· Le niveau de fiabilité de l'environnement juridique 36

II. l'AVENTURE DE L'EXTERNALISATION PROPREMENT DITE 36

A. LA MISE EN OEUVRE DE L'EXTERNALISATION 37

1. Les étapes de la phase 37

· Le moment clé ou étape N°4 37

· Les étapes N° 5, 6 et 7 37

2. Les facteurs des succès 38

· Les facteurs dépendant de la MOA 38

· Les facteurs dépendant de la MOE 38

B. LE PILOTAGE DE L'EXTERNALISATION 38

1. Description de la phase de fonctionnement - exploitation 39

· Le moment clé N° 3 ou étape N°8 39

· Les étapes N° 9 et 10 39

2. Les facteurs de succès de la phase 41

Section II. LE CONCEPT DE SUCCES EN OUTSOURCING 42

I. LE SUCCES AU SENS DE FIMBEL 42

A. LA SATISFACTION DES ATTENTES INTRINSEQUES DES UTILISATEURS 42

· La stratégie a produit les principaux effets attendus 42

· La stratégie a financièrement enrichi in fine les deux partenaires 42

· Le basculement a été réalisé dans les conditions prédéfinies 42

· La démarche a été suivie conformément a l'état de l'art 43

B. LA QUALITE DU CONTRAT 43

· Le contrat est allé à son terme 43

· Reconductibilité 43

· Transférabilité 43

· Réversibilité 43

II. DES STATISTIQUES AUTO-EXPRESSIVES 43

A. LES TENDANCES DE L'EXTERNALISATION ENTRE 1999 ET 2006 44

B. TENDANCES DE L'EXTERNALISATION EN 2008 45

Conclusion 47

Partie II. L'EXTERNALISATION VUE DU « SECTEUR BANCAIRE » CAMEROUNAIS 48

Chapitre III.LES OUTILS D'ANALYSE DE LA RECHERCHE 49

Introduction 49

Section I. LA BANQUE : SES ACTIVITES ET SES DOMAINES EXTERNALISABLES 50

I. DEUX CONCEPTS AU SERVICE DE L'ANALYSE ORGANISATIONNELLE 50

A. LA NOTION DE COEUR DE METIER 50

B. LA CHAINE DE VALEUR COMME OUTIL D'OPTIMISATION DE L'ORGANISATION. 51

II. LES DOMAINES EXTERNALISABLES AU SEIN D'UNE BANQUE 52

A. LES FONCTIONS PERIPHERIQUES EXTERNALISABLES DE LA BANQUE. 53

B. LES « VALUE ACTIVITIES » EXTERNALISABLES DANS UNE BANQUE. 53

Section II. L'APPROCHE METHODOLOGIQUE D'ENSEMBLE 55

I. LA VISION DE LA RECHERCHE 55

A. LES ORIENTATIONS DE LA RECHERCHE 55

1. Le positionnement épistémologique de la recherche 55

2. L'échantillonnage qualitatif 57

· Les techniques d'échantillonnage qualitatif. 57 XVI

· Les critères de choix des interviewés. 57

B. LES INSTRUMENTS DE COLLECTE DE DONNEES 58

· Le recueil des données. 58

· Le cas particulier de l'entretien 59

II. LE TRAITEMENT DE DONNEES AVEC SPHINX PLUS² 59

A. LE SPHINX ET LE SPHINX PLUS² 60

1. Du choix de Sphinx Plus² 60

2. L'élaboration du guide d'entretien avec Sphinx Plus² 61

B. LA COLLECTE ET L'ANALYSE AVEC SPHINX PLUS² 62

1. Enregistrement numérique des observations 62

2. Traitement et analyse des données 64

Conclusion 64

C'OUTSOURCING, UNE BEST PRACTICE AU SEIN DES BANQUES COMMERCIALES DU CAMEROUN 65

Introduction 65

Section I.A L'ORIGINE DE L'OUTSOURCING 66

I. LE CONTEXTE «CAMEROUNAIS» DE l'OUTSOURCING 66

A. LES MOTIVATIONS DU RECOURS A L'EXTERNALISATION AU CAMEROUN 66

B. LES ENJEUX DE L'OUTSOURCING DANS LE «SECTEUR BANCAIRE» 68

II. EXTERNALISATION : DEFINITION ET PRATIQUE DANS LES BANQUES COMMERCIALES DU CAMEROUN 69

A. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION DANS LE JARGON DES BANQUIERS DU CAMEROUN 69

B. LES FONCTIONS EXTERNALISEES PAR LES BANQUES COMMERCIALES DU CAMEROUN 71

Section II. DU FONCTIONNEMENT ET DES PERSPERCTIVES DE L'OUTSOURCING 73

I. LA DEMARCHE D'OUTSOURCING « CAMEROUNAISE » 73

A. LES ETUDES : ETAPES CLES DU PROCESSUS 73

1. Des points de vue techniques et juridiques 73

2. Les études sociales et organisationnelles 74

B. LES FCS D'UN OUTSOURCING AU «CAMEROUN» DES PHASES DE MISE EN OEUVRE ET DE FONCTIONNEMENT/EXPLOITATION 74

1. Quelques commentaires sur la phase de mise en oeuvre 75

2. Les outils de pilotage de la stratégie 75

II. L'OUTSOURCING : CE QUE L'ON EN DIT AU CAMEROUN 76

A. LES RETOURS D'EXPERIENCES DES BANQUIERS DU CAMEROUN 76

1. Les inconvénients du choix de l'externalisation 76

2. Des évaluations de satisfactions 77

B. LES PERSPECTIVES 78

1. Prévisions/ projections au sein des banques commerciales 79

2. Point de vue sur une globalisation de l'outsourcing 80

Conclusion 80

Conclusion générale 82

Rappel de la question centrale 82

Les principaux résultats 83

Les limites, suggestions et perspectives de l'étude 85

Bibliographie 87

Ouvrages 87

Articles universitaires, Articles de revues et Articles de sites web 87

Rapports, Mémoires et Thèses 89

Notes de Conférences, colloques etc. 90

Annexes I

Table des matières XIII

XVII

MEMOIRE SOUTENU LE 18 MAI 2012

JURY

Président
Pr. Hubert NGNODJONM

Rapporteur
Dr. Vincent TACHOUOLA

Assesseur
Dr. André TIOUMAGNENG