L'incidence du credit management sur les performances financières d'une entreprise : cas de Air Liquide Camoa

ENTREPRISE : CAS DE AIR

THEME:

DU CREDIT

L'INCIDENCE MANAGEMENT SUR LES

PERFORMANCES

FINANCIERES D'UNE

LIQUIDE CAMOA

Mémoire

de fin d'étude

en vue de l'obtention du Diplôme

1

d'Etudes Supérieures de Commerce (DESC)

Finance et Comptabilité Option

Présenté par
ELEMBE NGOUA Hans L.

Encadreurs académiques - Dr. ETOUNDI - Dr. ONOMO Cyrille		Encadreur professionnel - Mr. Malick MBENGUE

Année académique 2009-2010





DEDICACES

A mes parents,

M. NGOUA ELEMBE Jopel,

Et Mme NGOUA ELEMBE née SOPPO Christine.

Pour votre amour, votre soutien indéfectible et votre grande sagesse.





REMERCIEMENTS

La réalisation de ce travail ne saurait être considérée comme le fruit d'un effort individuel. Tout au contraire, ce travail est la résultante d'un ensemble conjugué d'apports humains, financiers et intellectuels. Certes, nous ne pouvons pas citer ici toutes les personnes qui nous ont apporté leur soutien, mais nous tenons tout de même à remercier particulièrement :

§ Le Docteur ETOUNDI Gilles pour avoir accepté de diriger ce travail ;

§ Le Docteur ONOMO Cyrille, pour sa disponibilité à encadrer ce travail à travers ses critiques et ses propositions d'améliorations ;

§ Tous les enseignants de l'ESSEC pour la précieuse formation que nous avons reçue de leur part, en particulier ceux du département finance et comptabilité ;

§ Les responsables de CAMOA AIR LIQUIDE, qui n'ont ménagé aucun effort pour nous rendre disponible les informations dont nous avions besoin ; Je tiens à remercier tout particulièrement le Directeur Général adjoint de CAMOA AIR LIQUIDE, M. MBENGUE Malick qui a gracieusement offert le cadre de son entreprise pour notre stage ; Aussi M. Adovi AKUE, Responsable du service gestion et comptabilité, pour son soutien, ses conseils et les informations mises à notre disposition pour exploitation dans le cadre de ce travail. Enfin, l'ensemble des personnels de CAMOA AIR LIQUIDE et de la CNRF, pour l'accueil, l'amabilité et la disponibilité à notre égard.

§ Toute la famille NGOUA ELEMBE pour ses encouragements et tout le soutien matériel, financier et psychologique ; ainsi que mes frères ainés Job NDJOCKE EKAMBI et Bruce Ben ELEMBE pour m'avoir appris le sens du travail bien fait ;

§ Ceux qui nous ont assisté dans ce travail : Achille ZOGO ANDELA, Marthe LOBE, William BONA, Belmont FACHEU, Eric NGANGO, Moise MBIEN, Damien GRUFFAT, Angèle EKINDI, Hervé ELONG, Cédric EKOMBOL, Olivia EBENE.

§ Tous nos camarades de promotion pour toutes ces belles années passées en leur compagnie, et en particulier ceux de l'option finance et comptabilité.

§ Tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce travail. Que ceux dont les noms ne figurent pas dans l'actuel document nous en excusent.





AVANT - PROPOS

Le Diplôme d'Etudes Supérieures de Commerce (DESC) de l'Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) de l'Université de Douala est l'un des diplômes décernés par cette prestigieuse école. De plus, le DESC a la particularité d'être l'un des diplômes les plus professionnalisés en Afrique du fait de la qualité et de l'approche pratique de ses enseignements. Le diplôme n'est délivré qu'après la phase des cours théoriques et le stage en entreprise. Ce stage est sanctionné par un mémoire professionnel.

Dans un souci de préparation à l'échéance du DESC, nous avons effectué un stage à Air Liquide CAMOA sanctionné par la production de ce mémoire. C'est ainsi que nous avons choisi d'effectuer notre stage dans le service gestion et comptabilité de la société Air Liquide CAMOA, leader du marché du gaz industriel et médical au Cameroun. Notre stage a duré trois (3) mois et précisément du 01 Juillet au 30 Septembre 2009. C'est donc au cours de cette période que nous avons, entre autres activités, entamé la rédaction du présent document en guise de mémoire. Il porte sur l'incidence du credit management sur les performances financières d'une entreprise : cas d'Air Liquide CAMOA.

Il est question pour nous de déceler et d'évaluer les éléments qui déterminent la gestion du crédit clients à Air Liquide CAMOA, de montrer l'impact des créances clients sur la trésorerie de l'entreprise et de proposer éventuellement des solutions pour améliorer la gestion du crédit clients à Air Liquide CAMOA.

Il n'a pas été aisé de conduire ce travail sans soubresauts, car nous avons rencontré de nombreuses difficultés ; notamment dans la sélection du thème ; la recherche des informations secondaires qui ne correspondaient pas toujours à nos attentes ; et la collecte des données. De ce fait, ne pouvant prétendre à la perfection de ce travail, nous sommes conscients de ses éventuelles limites et de la nécessité d'un approfondissement. Nous demeurons ainsi ouverts à toutes les critiques et suggestions constructives.





RESUME

Le secteur du gaz industriel et médical est un secteur stable et plutôt en légère croissance, en témoigne l'évolution de la consommation et l'entrée de nouveaux opérateurs. La société Air Liquide CAMOA qui exerce dans ce secteur depuis 1952, y joue un rôle prépondérant, car elle y occupe le statut de leader, selon les observateurs économiques Camerounais, faute d'études disponibles sur la structure de ce marché au Cameroun. Et c'est dans l'optique de conserver ce leadership, qu'Air Liquide CAMOA a entreprise de développer des offres commerciales incluant des conditions de vente encore plus favorables aux clients, dans le but de fidéliser sa clientèle et de gagner des parts de marché. L'amélioration de ces conditions de vente a consisté essentiellement à privilégier les ventes à crédit pour accélérer le développement du chiffre d'affaires. Cependant, la vente à crédit, bien qu'ayant permis à l'entreprise de conserver une grosse partie de sa clientèle, à creuser son déficit de trésorerie. En effet, les ventes à crédit se sont transformées en impayés. Tous ces constats soulèvent dès lors la problématique de la gestion des crédits clients, qui donne sens à notre travail. Au cours de cette étude, notre regard a porté sur la pratique de la gestion du crédit clients au sein d'Air Liquide CAMOA. Après un recensement des avis de tous les responsables de l'entreprise éligibles pour notre étude, il a été constaté qu'il existait de nombreuses limites qui réduisaient l'effet de la politique de credit management sur le volume des créances clients, et par ricochet sur les performances financières d'Air Liquide CAMOA.

Fort de ces constats, nous avons proposé une somme d'actions à mettre en place pour amoindrir, voire supprimer complètement ces manquements, dans la gestion des crédits clients à Air Liquide CAMOA.





ABSTRACT

The industrial and medical gas sector is stable and rather modest growth, reflected in increased consumption and the entry of new operators. Air Liquide CAMOA, who practices in this sector since 1952, plays an important role because it occupies the leading status, cameroonian economic observers said lack of available studies on the structure of this market in Cameroon. And keep in mind that leadership, Air Liquide CAMOA decides to develop commercial offerings, including terms and conditions more favorable to customers, in order to retain customers and gain market share. Improving these conditions of sale consisted primarily focus on credit sales to accelerate the development of turnover. However, selling on credit, although it allowed the company to retain a large portion of its clientele, digging its financial deficit. In fact, sales on credit have turned into arrears. All these findings raise the issue when managing customer credit, which gives meaning to our work. In this study, our eyes focused on the practice of managing customer credit at Air Liquide CAMOA. After a survey of opinions of all the officials of the company eligible for our study, it was found that there were several limitations that reduced the effect of the credit management policy on the volume of receivables, and by extension on the financial performances of Air Liquide CAMOA.

With these observations, we proposed a series of gestures to put in place to reduce or completely remove these deficiencies in the management of customer credit to Air Liquide CAMOA.





LISTE DES ABREVIATIONS

AFDCC : Association française des credits managers et conseils

ALAS : Air Liquide Africa Services

ALUCAM : Alumineries du Cameroun

AT: Actif Total

BFR : Besoin en fonds de roulement

CA : Chiffre d'Affaires

CAMOA : Société Camerounaise d'Oxygène et d'Acétylène CC : Créances clients

CCIMA : Chambre de commerce, de l'industrie, des mines et de l'artisanat CEREFIA : Laboratoire de Recherche Financière

CNIC : Chantier Naval et Industriel du Cameroun

CNRF : Compagnie Nationale de Recouvrement de Créances et d'Expertise Financière

DESC : Diplôme d'Etudes Supérieures de Commerce DSO: Days Sales Outstanding

EMS : Etudes, Maintenance et Services

ESSEC : Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales

F CFA : Franc de la communauté financière africaine FR : Fonds de roulement

G8 : Groupe des huit premières puissances mondiales



G20 : Groupe des vingt premières puissances mondiales GICAM : Groupement interpatronal du Cameroun GIM : Gaz Industriels et Médicaux

IMS : Industrial Management System

ISO : International Organization for Standardisation J.-C : Jésus-Christ

QHSE : Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement RAOC : Région Afrique de l'Ouest et Centrale RCCM : Registre de commerce et de crédit mobilier RIB : Relevé d'identité bancaire

SATICAM : Société d'Approvisionnement et de Technique pour l'Industrie au Cameroun

SCB : Société Camerounaise de Banque

SGBC : Société Générale de Banques au Cameroun SOCASOUD : Société Camerounaise de Soudage SONARA : Société Nationale de Raffinage

SRC : Société de Recouvrement du Cameroun SYNDUSTRICAM : Syndicat industriel du Cameroun TA: Trésorerie Actif

TP: Trésorerie Passif

TVA: Taxe sur la Valeur Ajoutée





LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS

LISTE DES TABLEAUX

Tableaux	Titre	Pages
Tableau 1	Besoins en informations	32
Tableau 2	Le poste clients en 2005	61
Tableau 3	Le poste clients entre 2006 et 2008	62
Tableau 4	Evolution du poste clients	63
Tableau 5	Créances clients et CA 2006 à 2008	68
Tableau 6	Days sales outstanding 2006 à 2008	69
Tableau 7	Trésorerie actif et passif 2006-2008	70
Tableau 8	Evolution de la trésorerie Actif	72
Tableau 9	Evolution de la trésorerie Passif	73
Tableau 10	Ratio de liquidité immédiate	75
Tableau 11	Mesure de l'importance des disponibilités	76
Tableau 12	Mesure de l'impact des propositions sur les créances clients	86
Tableau 13	Fiche client	90
Tableau 14	Tableau récapitulatif des créances par périodes et par groupes de clients	91
Tableau 15	Demande d'ouverture de compte	94

LISTE DES SCHEMAS

Schéma	Titre	Pages
Schéma 1	Principe de l'affacturage	44
Schéma 2	Les enjeux de la gestion du poste clients	51
Schéma 3	La notion de risque client	53
Schéma 4	Le coût engendré par le poste clients	53
Schéma 5	Poste clients entre 2005 et 2008	64
Schéma 6	Evolution des DSO de 2006 à 2008	69
Schéma 7	Evolution de trésorerie 2006 à 2008	71
Schéma 8	Evolution trésorerie Actif 2006-2008	72
Schéma 9	Trésoreries Actif et Passif 2006-2008	74
Schéma 10	Ratio de liquidité immédiate 2006-2008	75
Schéma 11	Poids des disponibilités dans l'actif à court terme 2006-2008	77
Schéma 12	Créances clients avec et sans nos propositions	87





SOMMAIRE

DEDICACES 2

REMERCIEMENTS 3

AVANT - PROPOS 4

RESUME 5

ABSTRACT 6

LISTE DES ABREVIATIONS 7

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS 9

SOMMAIRE 10

INTRODUCTION GENERALE 11

Ière PARTIE : PRATIQUE DU CREDIT MANAGEMENT A AIR LIQUIDE CAMOA. 15

Chapitre 1 : PRESENTATION D'AIR LIQUIDE CAMOA ET CANEVAS DE RECHERCHE 16

Section 1 : Air Liquide CAMOA et son environnement. 16

Section 2 : Canevas de recherche de l'étude 29

Chapitre 2 : PRATIQUE DE LA GESTION DU CREDIT CLIENTS A AIR LIQUIDE CAMOA 38

Section 1 : Présentation de la notion de credit management 39

Section 2 : Gestion du crédit-clients à Air Liquide CAMOA 55

IIème PARTIE : AMELIORATION DE LA GESTION DU CREDIT CLIENTS A AIR LIQUIDE CAMOA. 66

Chapitre 3 : ANALYSE DE L'INCIDENCE DES CREANCES CLIENTS SUR L'EQUILIBRE FINANCIER D'AIR LIQUIDE CAMOA 67

Section 1 : Credit management et équilibre financier d'Air Liquide CAMOA 67

Section 2 : Analyse des variables explicatives des problèmes de gestion du crédit-clients 78

Chapitre 4 : RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS 82

Section 1: Gestion du Days Sales Outstanding (DSO) 83

Section 2 : Procédures et outils de gestion du crédit clients. 87

Section 3 : Relations Entreprise - Banques. 96

CONCLUSION GENERALE 103

BIBLIOGRAPHIE 105

TABLE DES ANNEXES 108

TABLE DES MATIERES 124



INTRODUCTION GENERALE

« C'est en Mésopotamie que les prêtres d'Ourouk (IVème millénaire Av. J.-C) enregistrent sur leurs tablettes d'argile leur comptabilité ainsi que les informations sur leurs clients ... Tous les échanges reposent sur la confiance, la poignée de main qui concluait la transaction marchande et entraînait le respect de celle-ci et qui de plus permettait de s'assurer de la qualité du client pour être payé, faisait partie de la relation de confiance. »2

La mondialisation de l'économie entamée depuis la fin du 20è siècle poursuit sa progression. Pour l'illustrer sur le plan politique, on peut citer l'élargissement observé du groupe des puissances mondiales passant de G8 à G20 dans l'optique de trouver des solutions communes et idéales aux problèmes économiques actuels. Pour conforter l'idée d'une mondialisation croissante autant financièrement que commercialement, l'on pourrait souligner le fait que la récente crise financière née de la crise des Subprimes aux Etats-Unis s'est rapidement généralisée à l'ensemble de la planète.

Le phénomène de mondialisation que nous vous avons signalé au tout début se manifeste par une forte concurrence sur les différents marchés mondiaux. Cette concurrence favorise la multiplication et l'augmentation des facilités de paiement accordées aux clients pour pouvoir conserver et même élargir ses parts de marchés.

Dans ce contexte difficile, les entreprises font face généralement à un risque important qui est le risque-clients. La plupart des entreprises s'exposent à ce dernier.

L'évolution de l'environnement économique, financier et juridique conduit peu à peu à structurer les échanges, sécuriser les transactions, et adapter la législation notamment en matière de défaillance d'entreprise. La relation de confiance n'est plus suffisante dans la relation marchande aujourd'hui comme ce fut le cas dans les années avant J.-C. En France par exemple, 20% des entreprises déposent leur bilan à la suite de la faillite de leurs propres clients.³ Beaucoup plus proche, en Afrique et au

² www.afdcc.com

³ www.triadeconsulting.com



Cameroun en particulier, le risque lié aux impayés est l'un des risques les plus importants auquel les entreprises s'exposent quotidiennement. Ce risque entraine notamment des tensions de trésorerie qui réduisent la rentabilité de l'entreprise et fragilisent cette dernière. A moyen ou à long terme, les entreprises victimes d'impayés se retrouvent dans l'incapacité d'honorer leurs divers engagements vis-à-vis de leurs partenaires et se retrouvent la plupart du temps en cessation d'activité. Les entreprises qui proposent des conditions particulières de paiement à leurs clients constituent pour la plupart un fonds de roulement (FR) capable de financer le besoin en fonds de roulement (BFR) éventuel. Le problème majeur subsiste dans le respect par la clientèle des délais de paiement accordés et dans le durcissement des conditions d'obtention de crédits bancaires par les entreprises. En effet on observe une certaine frilosité bancaire au Cameroun où le système bancaire qui notons le est actuellement sur liquide a perdu confiance aux agents économiques. Cette situation fait suite aux nombreuses situations de cessation de paiement constatées dans le secteur bancaire dues en partie au non remboursement des créances par les clients.

Le constat selon lequel les impayés constituent un risque énorme de dépôt de bilan pour les entreprises est une réalité au Cameroun. Devant ces faits observés, il semble logique que les entreprises s'attèlent à se doter d'instruments permettant de juguler le risque lié aux clients.

L'instrument le plus adapté dans ce domaine est le « credit-management ». Puisqu'il s'agit en fait d'une politique qui permet la gestion du crédit-clients. Elle définit en effet les conditions de la mise en place du crédit-client et les modalités et méthodes pour le gérer. Beaucoup d'entreprises dans le monde ont recours à cette politique pour maîtriser le risque-clients encouru par elles. Le credit-management est devenu aujourd'hui une composante de la stratégie de l'entreprise. En Afrique et au Cameroun en particulier, la fragilité de l'économie et la non-efficience du marché confortent dans la nécessité de l'existence d'une politique de « credit management » au sein de chaque entreprise ; l'objectif visé étant de se prémunir des aléas liés aux clients dans un souci de rentabilité et de pérennité. Au Cameroun, le montant du crédit-interentreprises s'élève à plus de 356 Milliards de francs CFA et dans les entreprises le crédit accordé (délais de paiement consentis) représente en moyenne



plus d'un tiers de l'actif⁴. La société Air Liquide CAMOA au Cameroun n'échappe pas à la règle ; elle qui connait d'énormes tensions de trésorerie depuis le début des années 2000 avec un taux de recouvrement de créances situé autour de 48% entre 2006 et 2008. Il y a été mis sur pieds une politique de credit management en 2006 avec le double objectif d'implémenter une procédure d'octroi et de suivi du crédit clients mais aussi de recouvrer les créances douteuses et litigieuses existantes. Cette politique de credit management reste cependant à l'état embryonnaire.

Au cours de notre stage effectué au sein du service gestion et comptabilité au siège social de Air Liquide CAMOA à Douala, nous avons fait le constat selon lequel depuis plusieurs années, la société enregistre un montant considérable de créances clients. Celles ci sont pour la plupart provisionnées progressivement au fil des exercices et causent d'énormes pertes pour l'entreprise. Cette situation réduit considérablement le résultat et la trésorerie de l'entreprise et obère la rentabilité de celle-ci. Les conséquences sont à plusieurs niveaux. Au niveau du résultat de l'entreprise on observe une diminution du bénéfice. S'agissant de la trésorerie cette situation conduit à des déficits qui rendent impossible des opérations financières profitables à l'entreprise tels que des placements. Ceci oblige d'ailleurs les dirigeants à recourir à d'importants financements externes pour éviter la cessation de paiement. C'est pourquoi nous avons proposé durant notre période de stage au sein de cette structure de contribuer au perfectionnement des procédures de gestion des crédits clients dans le but de réduire considérablement le volume des impayés. Le choix de notre thème : « Incidence du credit management sur les performances financières d'une entreprise : cas de Air Liquide CAMOA » trouve donc son fondement dans un questionnement central qui est celui de savoir Comment améliorer la gestion du créditclient à Air Liquide CAMOA ? Pour répondre à cette question nous lui avons associé des questions secondaires à savoir :

> Quelles sont les pratiques de gestion du crédit-client à Air Liquide CAMOA ? > Quel sont les insuffisances de ces pratiques ?

> Quels sont les incidences de ces pratiques sur l'équilibre financier et la performance financière d'Air Liquide CAMOA ?

⁴ www.legicam.org



> Quels sont les éléments pouvant conduire à une amélioration de la gestion du crédit-client à Air Liquide CAMOA ?

Nous souhaitons à travers nos travaux montrer l'incidence du niveau des créances clients sur l'équilibre financier et la performance financière d'Air Liquide CAMOA et présenter l'utilité de l'amélioration de la gestion du crédit-client à Air Liquide CAMOA. Nous recherchons également à travers notre thème à fournir à la Société Air Liquide CAMOA en générale et à son service gestion et comptabilité en particulier des éléments d'amélioration de la gestion du crédit-client. Pour atteindre ces d'objectifs, nous avons opté pour une approche inductive.

L'intérêt d'un tel travail peut être présenté en deux volets :

> Pour l'entreprise, l'intérêt est d'améliorer la gestion des crédits-clients, les performances financières et de contribuer à rétablir l'équilibre financier d'Air Liquide CAMOA ;

> Pour les étudiants et les chercheurs, ce travail pourra servir de guide pour mener une étude semblable et aider dans le cadre de recherches plus approfondies.

Nous avons donc articulé notre travail en deux grandes parties. La première porte sur la pratique du credit management à Air Liquide CAMOA. Elle traite de la problématique du credit management et de son application à Air Liquide CAMOA. La deuxième partie porte sur l'amélioration de la gestion du crédit clients au sein d'Air Liquide CAMOA. Elle concerne comme l'indique le titre, l'essentiel du travail que nous avons réalisé dans cette entreprise notamment le lien entre le niveau des créances clients et la trésorerie de l'entreprise ainsi que les solutions pour aboutir à une meilleure maitrise du risque clients.



Iere PARTIE : PRATIQUE DU CREDIT MANAGEMENT A AIR

LIQUIDE CAMOA.

Tout au long de cette partie, l'objectif qui est le nôtre est de présenter de la façon la plus précise possible l'entreprise et les problèmes de credit management qu'elle rencontre depuis plusieurs années.

Pour atteindre cet objectif, nous avons décidé de l'organiser en deux chapitres qui s'attèleront chacun à procéder à la description des éléments intégrés dans cette partie.

Le premier, intitulé Présentation d'Air Liquide CAMOA et canevas de recherche s'attardera sur la présentation d'une part des principales caractéristiques de l'entreprise et des composantes de son environnement et d'autre part du cadre méthodologique qui a servi de base à la présente réflexion. A la fin de ce chapitre, les conditions nécessaires à la compréhension des problèmes de l'entreprise devront être réunies.

Le deuxième, Pratique de la Gestion du crédit clients à Air Liquide CAMOA quant à lui devra présenter les procédures de gestion du poste clients de l'entreprise et procéder à une analyse certes sommaire mais qui devra permettre de dégager des premières pistes pour l'élaboration du diagnostic qui interviendra à la deuxième partie.

A l'issue de cette partie, le lecteur devra donc avoir compris les problèmes de credit management de l'entreprise mais aussi avoir des pistes qui orienteront la réflexion de la partie suivante.



Chapitre 1 : PRESENTATION D'AIR LIQUIDE CAMOA ET CANEVAS DE
RECHERCHE

Ce chapitre qui est le premier de cette partie a pour objectif de présenter l'entreprise et les différentes caractéristiques de l'environnement, ainsi que la méthodologie utilisée pour aboutir aux résultats produits à la fin de l'étude. Il est d'autant plus important qu'il nous permettra de comprendre le milieu de l'étude et rendra de ce fait plus facile l'intégration des clés de l'entreprise.

Pour cela, nous avons décidé de l'organiser en deux sections qui s'attèleront chacune à parler explicitement d'un des éléments clés du chapitre.

La première, Présentation de L'Entreprise et de son environnement s'attardera sur l'activité d'Air Liquide CAMOA, ses principales caractéristiques mais aussi les composantes de son environnement.

La deuxième, Canevas de recherche de l'étude aura pour but de présenter et justifier la stratégie de recherche choisie ainsi que d'expliciter sa mise en oeuvre dans la présente réflexion.

Section 1 : Air Liquide CAMOA et son environnement.

La présentation générale d'Air Liquide CAMOA nécessite la prise en compte de plusieurs paramètres. Ainsi, primo, nous retracerons son historique et son évolution ; ensuite nous présenterons son activité et son organisation et enfin nous essayerons de décrire son environnement car l'entreprise subit l'influence de ce dernier mais est aussi susceptible de l'influencer.

I. Présentation d'Air Liquide CAMOA

La CAMOA est une entité économique vivante. Elle a dès sa naissance évoluée en prenant en compte les motivations de sa création.



I.1. Historique :

A la fin du 19^eme siècle, un ingénieur passionné de 26 ans, du nom de Georges Claude, diplômé de l'école supérieure de physique et chimie industrielle de Paris, tente de mettre au point un procédé de liquéfaction de l'air destiné à séparer, par distillation, l'oxygène et l'azote. Son idée est avant tout de produire l'oxygène de manière industrielle. Il s'associe avec Paul Delorme, un camarade de cette école, qui lui apporte son total soutien de manager et de financier. Ils sont alors loin d'imaginer que les travaux de recherche de Georges Claude vont être à l'origine d'une très grande aventure industrielle.

A la veille de l'année 1902, le jour de la saint sylvestre, l'Association crée et baptisée le « syndicat » par les deux camarades et Frédéric Gallier, ancien officier d'infanterie, laisse place à une société en participation. En mai 1902, Georges Claude arrive à produire quelques précieuses gouttes d'oxygène par liquéfaction d'air. Il s'agit alors de passer à l'échelle industrielle. D'où la décision de transformer la société en participation en société anonyme. Le 18 novembre 1902, est constituée une société anonyme : la société AIR LIQUIDE pour l'Etude et l'Exploitation des procédés Georges Claude. Cette société a pour premier objet « l'étude, l'exploitation, la vente de brevets et investissements de MM. Georges et Eugène Claude, relatifs à la liquéfaction des gaz, à la production industrielle du froid de l'air liquide et de l'oxygène, à leurs applications ou utilisations ». Paul Delorme devint le premier président.

Aujourd'hui devenue Groupe AIR LIQUIDE, la société s'est développée avec le temps pour se hisser à la place de leader mondial. Elle s'est rapprochée de ses clients par la naissance des « régions » crées à travers le monde pour privilégier la proximité.

I.2. Evolution

Installé au Cameroun depuis 1952, AIR LIQUIDE accompagne, au quotidien, le développement des activités de ses clients dans les domaines de l'industrie et de la



santé⁵. Sa filiale CAMOA⁶ est une société anonyme au capital de 530 180 000 F CFA, et dont le siège social est situé à Douala.

En 1975, face à la loi interdisant aux sociétés industrielles de vendre en détails, CAMOA crée la Société d'Approvisionnement et de Technique pour l'Industrie au Cameroun (SATICAM). Cette dernière, société anonyme au capital de 305 000 000 FCFA, a pour mission la commercialisation des produits CAMOA.

Vers 1980, suite à la loi protectionniste sur la fabrication des électrodes, CAMOA crée la Société Camerounaise de Soudage (SOCASOUD) qui a pour objet la production des électrodes et dont la commercialisation est assurée par SATICAM. Quelques années plus tard, la levée de la loi protectionniste a drainé un nombre important d'importateurs des électrodes. Cette situation amène la CAMOA à dissoudre la SOCASOUD.

En 1990, la loi interdisant aux sociétés industrielles de vendre en détails est levée, il se produit par la suite, en 1991, une fusion absorption de SATICAM par CAMOA. Les employés de l'ancien SATICAM ont été intégrés au service commercial, crée pour la circonstance, à la CAMOA.

En 2006, la CAMOA a déployé un Système de Management Industriel (IMS) dont l'objectif est d'assurer la sécurité et la fiabilité de ses installations. Les fondamentaux du projet IMS sont la compétence du personnel de production et la mise en place de procédures industrielles⁷.

En 2001, le groupe AIR LIQUIDE est composé de 250 régions dans le monde, entre autres la région Afrique de l'Ouest et Centrale (en abrégé RAOC) géré par la société « AIR LIQUIDE Africa Services » (dans la suite ALAS). Cette région est composée de 12 filiales parmi lesquelles AIR LIQUIDE Cameroun.

En 2007, la CAMOA a engagé une démarche qualité qui doit lui permettre d'avoir à terme la certification ISO 9001 : 2000 en 2010.

Le 19 juin 2008, la CAMOA a célébré ses « 18 ans sans accident avec arrêt ». Cette célébration marque un pas considérable dans l'atteinte de son objectif : Zéro accident.

⁵ www.cm.airliquide.com

⁶ Société Camerounaise d'Oxygène et d'Acétylène

⁷ www.cm.airliquide.com



Les activités d'AIR LIQUIDE CAMOA couvrent le Cameroun, la Guinée Equatoriale, la République Centrafricaine et le Tchad⁸.

Au Cameroun, la CAMOA dispose de deux agences : Agence de Yaoundé et Agence de Garoua. Son siège social est basé à Douala au quartier Ndokoti.

I.3. Activité de l'entreprise.

La CAMOA, entreprise du secteur industriel, offre une large gamme de produits et services :

· Gaz industriels et médicaux

Il s'agit de la production et de la commercialisation de l'azote, l'oxygène, l'acétylène ; du conditionnement du dioxyde de carbone ; de la commercialisation de l'hydrogène, l'argon, ammoniac, hélium...

· Soudage et Coupage

Il s'agit de la commercialisation du matériels et consommables de soudage et de coupage, notamment : les électrodes, les postes à soudure, les manomètres, les paquettes...

· Hygiène

Il s'agit essentiellement de la commercialisation des détergents de marque « Anios »

· Protection incendie

Pour assurer la protection de votre personnel, de vos équipements et de vos locaux, la CAMOA propose une offre de service « protection incendie ». Il s'agit des extincteurs à poudre, des extincteurs à eau pulvérisée, les équipements de détection et d'extinction automatique de feu.

I.4. Organisation Générale.

Le 03 décembre 2007, la CAMOA a mis en place une nouvelle organisation répondant à ses principaux enjeux : « faire plus et faire mieux à travers l'amélioration

⁸ www.cm.airliquide.com



de la maîtrise des engagements clients et une plus grande efficacité de l'organisation interne, l'objectif étant d'apporter un meilleur service aux clients afin de mieux les accompagner dans leurs activités industrielles ou soins qu'ils dispensent aux patients ».

Avec un effectif de soixante quatre (64) salariés, la CAMOA a adhéré à la convention collective nationale du commerce. Elle s'est engagée à la formation, à la motivation et au développement de ses employés. Conscient de l'importance et de la qualité des prestations fournies par son personnel, la CAMOA a mis en place un système de notation individuel qui permet à ses employés de participer au plan de promotion. Ce dernier vise à accroître la responsabilité du personnel avec le temps et se veut à la quête d'une efficacité permanente de ses employés.

La survie d'AIR LIQUIDE CAMOA dans son environnement est tributaire de son organisation.

La CAMOA est organisée autour de deux grands axes fonctionnels : les fonctions principales ou filières d'activités et des fonctions supports.

I.4.1. Filières d'activité

La nouvelle organisation d'AIR LIQUIDE CAMOA repose sur sept (07) filières d'activités :

I.4.1.1. Management

Sous la responsabilité du Directeur Général Adjoint, cette filière est chargée de garantir la gestion optimale de l'organisation. Ses principales missions sont :

> Planifier : orienter, définir les objectifs et les plans d'actions ; > Organiser les opérations ;

> Diriger les équipes ;

> Contrôler les résultats.



I.4.1.2. Commercial et Marketing

Dirigée par le Responsable Commercial, les principales attributions de cette filière sont :

> Implémenter la politique validée par le Directeur, mettre en oeuvre et coordonner des plans d'actions commerciaux ambitieux permettant de garantir la croissance du chiffre d'affaires et des parts de marché.

> Assurer la rentabilité des activités sur les différents segments de marché.

> Assurer le contrôle de l'activité, organiser et animer le réseau commercial, mesurer et renforcer les performances de la force de vente.

> Garantir la satisfaction client et développer les actions de fidélisation. > Gérer la relation et participer ou mener les négociations.

> Assurer la responsabilité du découvert client, à ce titre entreprendre en coordination avec le crédit manager les actions nécessaires au recouvrement efficace des créances clients.

I.4.1.3. Technique

Dirigée par le Responsable Technique, les missions principales de cette filière sont les suivantes :

> Assurer la fabrication, le stockage et la distribution des produits AIR LIQUIDE dans le strict respect des systèmes qualité et de gestion industrielle.

> Mettre en oeuvre les conditions optimales de fabrication, de stockage et de distribution des produits AIR LIQUIDE ;

> Assurer la maintenance de l'outil de production ; > Assurer l'entretien des matériels de distribution ; > Assurer la fiabilité et l'adaptation de l'outil industriel aux besoins du marché ;

> Participer à l'élaboration des budgets de maintenance et d'investissements de la filiale.



Dirigée par le Responsable des Achat et Approvisionnement, les principales attributions de cette filière sont les suivantes :

> Définir et mettre en oeuvre les processus permettant de piloter de façon optimale la fourniture de produits et services nécessaires au fonctionnement de la filiale ;

> Optimiser les coûts d'achats et d'approvisionnement ; > Optimiser la gestion des stocks ;

> Garantir la sauvegarde de la qualité et de l'intégrité des stocks, Achats et Approvisionnements ;

> Piloter le processus industriel de la « commande à la livraison » être responsable de la relation client et garant du respect des engagements de la filiale en matière de livraisons clients

> Assurer la fiabilité, la sécurité et la régularité des livraisons clients, du respect de l'application des règles de sécurité, de qualité d'environnement et de la réglementation dans le domaine de la logistique et du transport.

> Optimiser les processus logistiques, à ce titre, piloter les coûts de transport et de livraison, optimiser la rotation des emballages ;

> Assurer la traçabilité et la récupération des emballages en clientèle.

I.4.1.5. Etudes, Maintenance ET Services (EMS)

De nos jours, incorporée en entier au service technique, elle a pour principales missions :

> D'assurer le développement technologique des applications et services d'AIR LIQUIDE

> De contribuer à la croissance de l'activité par l'optimisation de l'utilisation de
nos produits et le développement de services à fort contenu technologique ;



> De planifier et optimiser la gestion des études et affaires en clientèle, et en garantir la fiabilité et la sécurité de mise en oeuvre

> D'assurer le service après vente de l'ensemble des équipements et matériel livrés à la clientèle.

I.4.1.6. Ressources Humaines

A sa tête on retrouve la Responsable des Ressources Humaines. Cette filière a pour missions principales :

> Attirer, développer et retenir les ressources humaines nécessaires pour réaliser les objectifs stratégiques de la filiale, par la mise en oeuvre de la stratégie AIR LIQUIDE de gestion des ressources humaines et dans le respect des législations locales ;

> S'assurer du niveau élevé de motivation et d'adhésion des personnels, garantir un environnement de travail propice au développement individuel et à l'atteinte des résultats.

I.4.1.7. Gestion & Comptabilité

Cette filière a pour missions principales :

> Gérer l'organisation du service comptable de la filiale et le traitement de l'information financière ;

> S'assurer de la production des états financiers qui permettent de vérifier la solidité financière de la filiale et de prendre des décisions de gestion optimales. Ces états financiers doivent respectés le standard requis par la législation locale ;

> Participer à la gestion des actifs, à la maîtrise des coûts et à l'optimisation fiscale ;

> S'assurer que les opérations liées à la préparation et à la tenue des conseils

d'administration et des assemblées sont conformes aux exigences légales.



La responsabilité de la filière est confiée au responsable de gestion. Il est assisté d'un trésorier/credit manager et d'un chef comptable.

I.4.2. Fonctions Supports

Il existe trois fonctions support à savoir :

I.4.2.1. Chargés de missions et de développement

Les missions principales de cette fonction sont:

> Développer les nouvelles applications et offres auprès de la clientèle existante ou de nouveaux prospects ;

> Assurer le déploiement des nouvelles offres « packagées » ;

> Assurer la représentation commerciale et le développement de nos activités
dans la sous région (République Centrafricaine, Guinée Equatoriale, Tchad)

I.4.2.2. Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement (QHSE)

Cette fonction a pour missions principales :

> S'assurer que les exigences réglementaires et les standards AIR LIQUIDE en matière de santé au travail, de sécurité, de qualité et d'environnement sont respectés,

> S'assurer de la bonne maîtrise des risques au sein de tous les services ;

> Animer et former les équipes de la filiale sur les aspects sécurité, qualité, hygiène et environnement ;

> Mettre en place un système de qualité conforme à la norme ISO 9001 : 2000 ;

> Identifier, évaluer et réduire les risques en matière de santé, de sécurité, d'environnement et de fiabilité ;

> Assurer un support technique à l'identification et à l'analyse de risques industriels aux responsables opérationnels des unités.



I.4.2.3. Système d'information

Dirigée par le Responsable des technologies de l'information, les missions principales de cette fonction sont les suivantes :

> Assurer le bon fonctionnement et le développement de nos systèmes d'information et de l'utilisation optimale des ressources informatiques ;

> Apporter son support aux utilisateurs de la CAMOA, dans l'exploitation de leurs systèmes d'information en conformité avec les règles du Groupe AIR LIQUIDE ;

> Assurer les mises en place des outils informatiques et de gestion.

Notons qu'il existe, outre les organes fonctionnels, un Comité de direction animé par le Directeur Général Adjoint. Il est composé des Responsables des différentes filières, du Chargé de missions de développement et du Responsable QHSE-RMR (Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement et Maîtrise des Risques). De périodicité hebdomadaire, il a pour vocation de :

> Renforcer la cohérence et la communication autour d'objectifs partagés et communs ;

> Valider les projets majeurs de l'Entreprise ; > Assurer le pilotage de l'Entreprise ;

> Contribuer à la remontée vers les Directions fonctionnelles d'informations relatives à des opportunités et/ou anomalies.

II. L'environnement d'Air Liquide CAMOA

Ici, nous nous attarderons sur l'environnement dans lequel évolue Air Liquide CAMOA. A cet effet, nous allons présenter successivement, le microenvironnement et le macro environnement d'Air Liquide CAMOA.



II.1. Le microenvironnement d'Air Liquide CAMOA

Ici nous nous intéresserons aux marchés du gaz industriel et médical, des appareils et fournitures médicaux, du matériel de soudage et de la protection incendie ; les concurrents d'Air Liquide CAMOA sur ces marchés, les partenaires d'Air Liquide CAMOA et le type de demande à laquelle Air Liquide CAMOA doit faire face.

II.1.1. Marchés d'Air Liquide CAMOA :

Un marché en économie est le lieu de confrontation entre l'offre et la demande d'un bien ou d'un service qui permet de déterminer le prix d'échange (ou prix d'équilibre) de ce bien ou de ce service et les quantités qui seront échangées.

II.1.2. Demande :

Une demande apparaît lorsqu'il y a vouloir et pouvoir d'achat. Une fois le marché de l'entreprise défini, il faut ensuite mesurer la demande exprimée par les consommateurs. Les consommateurs des produits et services de la CAMOA sont nombreux et diversifiés. Il s'agit des clients de secteurs d'activités variés : gaz et pétrole, industries minières, Bâtiments et Travaux Publiques, chantiers navals, industries de boissons, agro-alimentaire, industries pharmaceutiques, santé et artisans.

La CAMOA classe ses clients en Deux (02) catégories : les clients « comptant » et les clients « à terme ».

II.1.2.1. Les clients « comptant » :

C'est l'ensemble constitué des clients qui règlent leurs achats au moment de la
passation de la commande ; passation qui est généralement suivie de la livraison. Donc



ce type de clientèle ne constitue pas un risque d'impayés dans la mesure où les achats effectués par les clients « comptant » ne laissent pas place à la constitution de créances.

II.1.2.2. Les clients « à terme » :

Dans cette catégorie il s'agit des clients qui bénéficient de conditions particulières de paiement ; notamment de délais clients qui leur permet de différer leur paiement par rapport à la livraison. Cette clientèle dispose notamment de comptes clients individuels au sein d'Air Liquide CAMOA.

II.1.3. Concurrence et partenariat :

Selon Kotler P., Dubois B., et Manceau D., « la concurrence englobe toutes les offres rivales, actuelles ou potentielles, qu'un acheteur peut prendre en considération ».⁹

La CAMOA n'évolue pas seul dans son secteur d'activité ; elle tient compte de ses concurrents et est soutenue par ses partenaires.

II.1.3.1. Concurrence

Sur le plan local, la production des gaz industriels et médicaux est un secteur assez concurrentiel. Les principaux concurrents d'Air Liquide CAMOA sont : Gaz Industriels et Médicaux (GIM), les Gaz industriels du Cameroun (fme-GAZ) et ANCHEN une société à capitaux chinois.

Pour faire face à cette concurrence, la CAMOA s'est engagé à fournir à ses clients des produits conformes aux spécifications du Groupe et conformes à leurs attentes dans les meilleures conditions de sécurité, de qualité, d'hygiène, de santé au travail, de protection de l'environnement et de respect de la réglementation.

⁹ KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., Marketing management, 11è édition, Paris, Pearson Education France, 2003, p.18.



II.1.3.2. Partenariat

L'appartenance de la CAMOA au Groupe AIR LIQUIDE lui confère une notoriété indéniable. En effet, les principaux partenaires du Groupe et donc de la CAMOA sont : les actionnaires, les employés, les clients, les fournisseurs et les autres partenaires. La CAMOA bénéficie ainsi d'une solide capacité financière, d'un support technique important et d'une expertise développée au quotidien par ses employés.

II.2. Le Macro Environnement d'Air Liquide CAMOA :

Il s'agira ici d'analyser les tendances lourdes de l'évolution économique, politicolégale et technologique du secteur de la fabrication et de la commercialisation du gaz industriel et médical.

II.2.1. L'environnement économique :

Un marché ne se définit pas seulement par sa population, mais également par sa solvabilité¹⁰.

La clientèle de CAMOA est majoritairement constituée de personnes morales qui se servent des produits de l'entreprise dans leur processus de production (pour les industries) et leur activité (pour les hôpitaux, les garages et autres). La récente crise financière associée aux perpétuelles fluctuations du prix du pétrole sur le marché mondial ne contribue pas à l'amélioration du climat dans le secteur des gaz industriels et médicaux. De plus, sur le plan local, la dernière augmentation de la TVA a entrainé une inflation qui est venue diminuer le pouvoir d'achat des entreprises et des ménages déjà assez faible.

La situation et les perspectives économiques du Cameroun se traduisent aujourd'hui par une accélération du processus de maîtrise des dépenses. Cette situation génère une profonde restauration aboutissant à des évolutions sensibles sur l'organisation et les besoins des clients.

¹⁰ BAYER A. et al, le choix des consommateurs des ménages : une question de revenu avant tout, économie et statistique, novembre 1991, p. 21.



La CAMOA assiste à une demande sans cesse accrue de professionnalisme et de services personnalisés, renforcée par une concurrence de plus en plus vive. A l'écoute des ses clients, La CAMOA s'adapte à la situation et développe des offres maîtrisées en renforçant son efficacité pour s'assurer un développement pérenne et profitable.

II.2.2. L'environnement politico-légal :

Il est dominé principalement par l'Etat Camerounais à travers, le Ministère de Mines et de l'Industrie (Ministère de tutelle) ainsi que les Ministères de la Santé Publique et de l'Environnement. Aucun organisme de régulation n'a encore vu le jour pour ce secteur d'activité au Cameroun et dans la sous-région.

II.2.3. L'environnement technologique :

Une des principales forces motrices de la destinée humaine est la technologie¹¹. L'environnement technologique en matière de gaz industriels et médicaux n'a pas vraiment évolué depuis ces vingt dernières années. Air Liquide CAMOA utilise d'ailleurs les mêmes machines et les mêmes procédés depuis 20 ans et continue de satisfaire ses clients en terme de qualité tout en respectant les standards exigés.

Section 2 : Canevas de recherche de l'étude

Tout au long de cette section, il s'agira pour nous d'expliciter le cadre méthodologique de notre étude, élément central qui permettra de conduire à l'appréciation de la qualité de notre réflexion et du chemin qui nous a conduit à la production des résultats présentés dans ce document. Pour cela, nous avons décidé de procéder en deux étapes.

¹¹ KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 734.



La première, Opérationnalisation du problème, qui aura pour but de situer l'étude dans son contexte en précisant le problème qui est à l'origine de la réflexion, le questionnement central de l'étude mais aussi les objectifs que nous nous sommes fixés.

La deuxième, Canevas de recherche s'attellera à préciser et justifier la stratégie de recherche que nous avons choisi pour atteindre nos objectifs et à expliciter sa mise en oeuvre.

I. Opérationnalisation du problème

Dans ce paragraphe, nous rappellerons, dans un premier temps, le contexte dans lequel nous évoluons en ce qui concerne cette étude, ainsi que la problématique qui y est posée. Ensuite, nous présenterons ce que nous recherchons, c'est-à-dire l'objectif de notre étude, et enfin nous déterminerons ce dont nous avons besoin afin d'atteindre notre objectif, en d'autres termes, nos besoins en informations.

I.1. Définition du problème

Sur les dix dernières années, les charges financières de l'entreprise ont toujours représenté en moyenne 7 % du chiffre d'affaires, ce qui est à comparer avec 3 % qui est la valeur considérée comme plafond pour une entreprise équilibrée en normes internationales.

Sur toute la période d'étude, la trésorerie de l'entreprise a toujours été déficitaire représentant en moyenne -185 millions de FCFA et de ce fait elle se trouve constamment à court de liquidités et n'arrive pas à tenir ses engagements.

De ces constats, il ressort que l'entreprise connaît maintenant depuis près de 10 ans de sérieux problèmes de trésorerie qui peuvent à terme entraver sa pérennité et son développement.

Un autre constat et des plus importants est dans le même temps l'observation du niveau des créances clients. En effet, le poste clients représente depuis 10 ans maintenant en moyenne 43 % de l'actif à court terme de l'entreprise et sur les 3



dernières années l'on note même une augmentation de la moyenne à 50 % ; ce qui est particulièrement dangereux pour une entreprise. Cette situation trouve son explication en grande partie dans les manquements que l'on peut constater dans la gestion du risque clients à Air Liquide CAMOA.

Plus simplement, l'on peut considérer qu'aujourd'hui environ 50 % de la production de l'entreprise est gracieusement offerte à la clientèle, ce qui est parfaitement inacceptable et incompatible avec les objectifs de rentabilité et de pérennité de l'entreprise. C'est d'ailleurs la principale explication des déficits de trésorerie que connait l'entreprise depuis un bon moment et cet état des choses justifie aisément le recours à un endettement colossal qui contribue à creuser un peu plus le déficit de l'entreprise.

Tous ces éléments réunis nous ont poussés à retenir la problématique suivante : Comment améliorer la gestion du crédit-clients à Air Liquide CAMOA ?

I.2. Rappel des objectifs

Durant toute l'étude, notre objectif sera de proposer des mesures qui pourront contribuer de façon significative à l'amélioration de la gestion du crédit clients. Etant entendu que la réduction du niveau des créances clients influencera positivement la trésorerie de l'entreprise qui est un indicateur clé de l'équilibre et de la performance financière d'une entreprise et qui rappelons le pour le cas d'espèces est dans un état critique. Pour ce faire nous devons :

· Identifier la pratique de la gestion du crédit clients à Air Liquide CAMOA.

· Déterminer les limites du credit management à Air Liquide CAMOA.

· Proposer des solutions pour améliorer la gestion du crédit clients à Air Liquide CAMOA.

I.3. Besoins en informations

Afin de réaliser cette étude, nous avons eu besoin de connaître certaines informations qui sont synthétisées dans le tableau suivant :



Tableau 3 : Besoins en informations

Type d'information	Disponibles	Non disponibles		Source	Données sur Air Liquide
				CAMOA et sur sa gestion
		Documentation Air		des crédits clients
·
		Liquide CAMOA, entretien avec les responsables Air
		Liquide CAMOA		· Pratique du credit management
		Entretien avec les responsables Air
		Liquide CAMOA		· Niveau des créances clients et de la
		Documentation Air		trésorerie
		Liquide CAMOA, entretiens avec responsables Air
		Liquide CAMOA		· Mesure de l'impact du
		Entretien avec les		credit management sur
		responsables Air		la trésorerie
		Liquide CAMOA



II. Canevas de recherche

Dans ce paragraphe, nous allons parler tour à tour de la justification de la démarche méthodologique, ensuite ses avantages et limites et enfin sa mise en oeuvre.

II.1 Justification de la démarche

Avant tout, il convient de préciser que dans le cadre d'une réflexion, le chercheur se doit d'opérer un choix entre une approche qualitative et quantitative.

Pour procéder au choix de notre méthodologie, nous avons choisi trois critères qui nous ont semblé importants pour la réussite de notre étude, à savoir : la nature des données collectées, l'orientation de la recherche et le niveau de flexibilité que nous souhaitons donner a notre analyse.

II.1.1 Nature des données collectées.

Parlant de la nature des donnes collectées, il faut tout d'abord faire la distinction entre données qualitatives mesurées à partir d'échelles ordinales ou nominales et données quantitatives mesurées par des échelles d'intervalle ou de proportion¹².

Considérant cette dernière distinction, nous pouvons donc affirmer que nos données sont quantitatives puisqu'ayant trait aux montants constatés des créances clients et de la trésorerie de l'entreprise.

II.1.2 Orientation de la recherche.

S'agissant de l'orientation de la recherche, elle peut avoir 2 sens, à savoir l'exploration résultant d'une construction du chercheur qui est généralement associée à l'approche qualitative et le test dont l'objet est la comparaison des observations aux données théoriques qui est elle associée à l'approche quantitative.

Notre logique étant celle de construction avec naturellement pour priorité la validité interne de nos résultats qui n'ont pas vocation à être obtenus hors du contexte

¹² EKOMBOL C., Contribution à l'amélioration de la trésorerie du GIE SOCOGET, mémoire DESC, 2008, ESSEC Douala, p 18



de l'entreprise, nous pouvons donc affirmer que notre recherche est orientée vers l'exploration.

Enfin nous tenons à donner à notre étude une flexibilité importante qui pourra permettre de l'adapter au contexte de l'entreprise en cas de variations des contraintes.

II.2 Stratégie de recherche : l'Etude de cas

Sur la base des critères précédents, nous avons adopté une approche qualitative. Et pour ce faire nous avons fait le choix d'une stratégie que nous avons estimé adaptée à notre réflexion, à savoir l'étude de cas.

Elle trouve sa justification dans le fait que la question centrale de notre recherche débute par comment et surtout par notre présence sur le terrain pendant plus de trois mois qui nous a permis d'observer les acteurs et de procéder au recueil de données que nous avons soigneusement choisies.

Le principal problème que pose la mise en oeuvre de cette stratégie est qu'il faut sur la base des données recueillies synthétiser l'information afin de l'analyser et pouvoir proposer aux différents acteurs des éléments devant leur permettre d'améliorer des situations vécues.

II.3 Mise en oeuvre de la stratégie

Nous aborderons ici, les types de recherches, les méthodes de collecte des données et l'analyse des données collectées.

II.3.1 Types de recherches.

Nous avons choisi deux types de recherche dans notre étude, à savoir les recherches exploratoire et descriptive.

L'étude exploratoire est utile dans plusieurs contextes, à savoir, l'exploration d'un problème vague afin de déterminer un certain nombre de propositions plus précises, et la compréhension d'un phénomène et son analyse en profondeur, avec toutes ses subtilités¹³. La recherche exploratoire qui s'est effectuée à travers les

¹³EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., Market : études et recherches en marketing, 3è édition, Paris, Dunod, 2003, p15.



documents, revues et ouvrages disponibles nous ont permis d'avoir l'assise nécessaire pour aborder notre sujet. Nous nous sommes également servis des documents tels que les relevés de comptes, les livres comptables et autres documents liés directement ou indirectement au poste clients et à la trésorerie.

L'étude descriptive permet de visualiser une situation et souvent de classer, de catégoriser des variables ou des observations¹⁴. Elle s'est réalisée sur la base d'entretiens effectués avec les responsables de l'entreprise et nous a permis de diagnostiquer l'existant.

II.3.2 Méthodes de collecte des données.

WACHEUX F.¹⁵ propose comme méthodes de collecte de données l'entretien, l'observation participante et l'analyse des documents et archives. Les méthodes de collecte que nous choisirons sont fortement corrélées à la nature même des données (primaires et secondaires).

Puisqu'il s'agit d'une étude qualitative, l'instrument de mesure qui s'impose est le guide d'entretien. Pour collecter les données primaires, nous avons procédé à des entretiens semi directifs sur la base du guide d'entretien en annexe.

II.3.2.1 Le guide d'entretien

Le guide d'entretien a permis de définir un nombre de thèmes qui ont été abordés au cours des entretiens¹⁶. Lors de son administration, le principe de nondirectivité et le respect des supports et des durées ont été pris en compte. La règle des entretiens précise qu'au cours de ceux-ci, l'interviewé devra spontanément aborder ou après interrogation de l'enquêteur un certain nombre de thèmes en rapport avec l'objet de l'étude.

Les précautions prises ont consisté à respecter au cours de l'entretien les règles de l'entretien semi directif. Ces précautions étaient de ne pas intervenir de façon directe en orientant le discours, en imposant une vision externe. Autrement ne pas

¹⁴ EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., op. Cit. p 17.

¹⁵ WACHEUX F., Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica, Paris, 1996, p 112.

¹⁶ BONA MAKONGO W., Evaluation de la performance commerciale d'un réseau de distribution de la téléphonie mobile, une application à KFS EVD PARTNER MTN, mémoire DESC, 2008, ESSEC Douala, p 36.



proposer à l'interviewé des thèmes de réflexion extérieurs à son discours, donner son avis, interpréter, induire des réponses, émettre des jugements de valeur, couper la parole, avoir peur des silences et relancer systématiquement alors que l'interviewé réfléchissait. Notre guide d'entretien a porté sur les thèmes suivants : la connaissance d'Air Liquide CAMOA et de son environnement (marché, fournisseurs, concurrence) ; le système de gestion des crédits clients à Air Liquide CAMOA ; la gestion et la situation de la trésorerie d'Air Liquide CAMOA.

Comme support matériel de l'entretien, nous avons choisi de réaliser nos entretiens pendant 30 à 45 minutes. La collecte de l'intégralité des discours se fera grâce à un dictaphone mais aussi à l'aide d'un bloc notes et un stylo pour noter certains thèmes ou mots abordés par l'interviewé afin de lui demander si nécessaire de les approfondir ultérieurement.

Pour faciliter le discours et l'approfondissement des thèmes, nous avons observé une attitude d'ouverture et une bonne disposition d'écoute.

Nous avons interviewé plusieurs personnes dans la société, il s'agit :


·
· Du Directeur Général Adjoint,


·
· Du Responsable du service Gestion et Comptabilité,


·
· Du Responsable du service des Achats,


·
· Du Credit Manager/Trésorier,


·
· Du Responsable du service Technique,


·
· et du Responsable du service Commercial.

Pour les données secondaires, elles provenaient tant de données internes (documents comptables, relevés de banque) que de données externes (ouvrages de finance en général et de gestion du crédit clients en particulier et de sites internet spécialisés).

II.3.3 Analyse des données.

Pour ce qui est de l'analyse des données, nous avons choisis la méthode d'analyse du contenu. C'est un ensemble de techniques d'analyses des communications visant, par des procédures systématiques et objectives de description



des messages, à obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant l'inférence de connaissances relatives aux conditions de production/réception de ces messages¹⁷.

L'analyse de contenu recouvre en fait un ensemble de techniques dont les plus utilisés sont l'analyse syntaxique et lexicale et l'analyse thématique¹⁸. En ce qui concerne notre étude, nous aurons beaucoup plus recours à l'analyse thématique.

L'analyse thématique comme méthode d'analyse de contenu a pour but de produire une reformulation du contenu de l'énoncé sous une forme condensée et formelle. Pour réaliser cette tâche, on procède en deux étapes : le repérage des idées significatives et leur catégorisation.

· L'étape du repérage des idées a consisté à de multiples lectures des différents énoncés issus des différents entretiens, afin d'en ressortir les éléments pertinents relatifs à la question posée.

· La catégorisation quant à elle a consistée à regrouper ces idées issues du repérage précédent en thèmes homogènes. Parmi les catégories thématiques identifiées, seules celles qui sont apparues au moins trois fois lors des entretiens, ont été retenues pour l'analyse. Ainsi, par la catégorisation, nous obtenons une modalité pratique pour le traitement des données brutes.

En ce qui concerne le traitement des données, nous avons optés pour la triangularisation, qui consistera à vérifier auprès de trois sources différentes, les informations obtenues lors des entretiens.

Le principal problème que nous avons rencontré ici est l'indisponibilité de plusieurs informations qui nous a par exemple conduit à choisir comme période d'étude 2006 - 2008 alors que nous aurions pu travailler sur des données plus récentes traduisant mieux la situation actuelle de l'entreprise.

Le présent chapitre nous a permis de procéder à une analyse détaillée de l'environnement dans lequel évolue Air Liquide CAMOA. En résumé, il en ressort que

¹⁷REUCHLIN M., in EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., op. Cit. p 126. ¹⁸ BONA MAKONGO W., op. Cit. p. 40



la société Air Liquide CAMOA évolue dans un environnement complexe et contraignant, dans lequel se côtoient des éléments sur lequel elle peut, soit avoir le contrôle (micro-environnement), soit être contrôlé par eux (macro-environnement). Il a aussi été question dans ce chapitre, après analyse de la problématique de notre étude, de présenter comment cette étude a été menée, aussi bien sur le plan pratique que technique. Le chapitre suivant va nous permettre de commencer à traiter l'objet de notre étude, en ressortant les pratiques de la gestion du crédit clients dans l'entreprise.

Chapitre 2 : PRATIQUE DE LA GESTION DU CREDIT CLIENTS A AIR
LIQUIDE CAMOA

Dans le cadre de ce chapitre, l'objectif qui est le nôtre est de présenter la notion de credit management et les contours de son application à Air Liquide CAMOA et procéder par la suite à une analyse certes sommaire du poste clients mais qui devra permettre de dégager des premières pistes pour l'élaboration du diagnostic.

Pour cela, nous avons décidé d'organiser le chapitre en deux sections. La première, Présentation de la notion de credit management présentera les grandes tendances théoriques dans la gestion du crédit clients. La deuxième Gestion du crédit clients à Air Liquide CAMOA s'attellera quant à elle à présenter la procédure de gestion des crédits clients chez Air Liquide CAMOA et la situation de son poste clients.



Section 1 : Présentation de la notion de credit management

Dans cette section il sera question de présenter le concept de credit management ainsi que la pratique et l'intérêt de la gestion du poste clients dans une entreprise comme Air Liquide CAMOA.

I.1. Concept de credit management

Ici il est question de présenter la notion de credit management notamment à travers l'explication des grandes théories qui entourent cet outil.

I.1.1. Définition du credit management

Le credit management consiste à gérer le crédit client, depuis la négociation des conditions de paiement jusqu'au recouvrement des créances. Le crédit management s'est imposé comme une fonction essentielle dans toutes les entreprises soucieuses de rentabilité et de pérennité.¹⁹ Le credit management a donc pour but de minimiser les pertes sur créances tout en permettant le développement du chiffre d'affaires de l'entreprise ; d'accélérer les encaissements tout en minimisant les retards.

La personne chargée partiellement de la définition mais surtout de l'application de la politique de credit management dans une entreprise est le credit manager.

I.1.2. Le crédit clients :

Le crédit clients correspond au montant des factures dues par les clients, aux effets à recevoir et aux effets remis à l'escompte et non échus.

I.1.3. Missions du Credit Manager :

La première mission du credit manager consiste à bien identifier les clients de l'entreprise et à évaluer leur niveau de risque en analysant leurs états financiers, en

¹⁹ www.eulerhermes.fr



étudiant leur comportement de paiement et en recueillant toutes les informations utiles sur leur évolution commerciale et financière, notamment auprès de la force de vente.

Le credit manager occupe un poste charnière entre les fonctions financières et les fonctions commerciales. En tant que financier, il doit minimiser le risque lié au poste clients de l'entreprise, c'est-à-dire minimiser les pertes dues aux défaillances des clients, et maximiser la rotation du poste clients pour que le coût de son financement soit le plus faible possible. En tant que commercial, il doit accompagner les ventes, ou mieux, aider à leur développement.²⁰

Le credit manager doit donc rentabiliser au mieux l'investissement de l'entreprise dans son poste clients. Il doit participer au développement du chiffre d'affaires avec un maximum de sécurité financière. Il doit arbitrer entre un développement maximum et un risque minimum. Il fait respecter le contrat commercial en garantissant le paiement et le respect de l'échéance.

Le credit manager est au confluent des intérêts parfois apparemment contradictoires des services commerciaux et financiers.

Métier de contact et métier stratégique, le Credit Management fait appel à une large palette de compétences techniques et de qualités morales, allant du financier au juridique, en passant par le commercial et la communication. Ayant un rôle de composition entre les impératifs d'une politique commerciale et le souci permanent d'assurer la pérennité de l'entreprise, le Credit Manager doit accompagner et sécuriser le développement du chiffre d'affaires.

Les objectifs principaux du Credit Manager sont les suivants :

1- Minimiser les pertes sur créances tout en permettant le développement du chiffre d'affaires,

2- Accélérer les encaissements tout en minimisant les retards.

Afin d'atteindre ces objectifs le rôle du credit manager sera structuré autour de trois axes :


· Le Credit Manager doit avoir un rôle préventif en évaluant les risques clients (analyse financière, étude du comportement de paiement, et des informations issues de la force de vente...), et en déterminant les limites de crédit (ou

²⁰ LABADIE A., ROUSSEAU O., Credit management : gérer le risque clients, Economica, Paris, 1996, p 27.



découverts). En fixant les délais et conditions de paiement et en veillant au respect des conditions contractuelles, il doit par ailleurs participer à la maîtrise du besoin en fonds de roulement et à la prévention du risque de défaillance des entreprises clientes.

· Le Credit Manager, au côté des commerciaux, participe à la réalisation de leurs objectifs de vente tout en protégeant les intérêts financiers de l'entreprise. Il doit aussi être force de proposition pour le financement des encours-clients.

· Le Credit Manager doit responsabiliser les forces de vente et sensibiliser les services comptables et financiers. Par sa juste appréciation des affaires et des problèmes, il doit connaître et suivre régulièrement l'évolution de la situation financière des clients de l'entreprise.

I.2- Implémentation du credit management

I.2.1- Moyens et supports du credit manager :

Pour prétendre à une certaine efficacité, le credit manager doit disposer d'un système d'information performant et d'une base de données clients parfaitement qualifiée.

I.2.1.1- Un système d'information performant :

Il est primordial pour le credit manager de pouvoir s'appuyer sur un système d'informations performant afin de pouvoir disposer en cas de besoin et de façon optimale des informations-clients. Un système d'information performant suppose une disponibilité absolue des informations-clients et l'assurance de la qualité et de la fiabilité de ces informations. Pour ce faire, l'informatisation de la gestion du crédit clients ainsi que le recours à des sources d'informations privilégiées dans le domaine tels que les cabinets d'analyse financière et comptable, les banques d'informations doivent interpellés les gestionnaires.



I.2.1.2- Une base de données clients parfaitement qualifiée :

Le fichier clients, premier outil de travail du credit manager, n'est rien d'autre que l'ensemble des fiches signalétiques propres à chacun des clients de l'entreprise.

A la différence des fichiers clients utilisés par d'autres services de l'entreprise, celui du credit manager doit intégrer la notion de risque financier. Aussi, au delà des éléments classiques d'évaluation, les fiches comprendront toute une série de renseignements qui aideront le credit manager à gérer le risque et à optimiser le recouvrement des créances.

Le fichier clients est essentiel au suivi quotidien des comptes. Il sera aussi la mémoire collective de la relation avec la clientèle. Toute l'information financière et commerciale y étant répertoriée, le credit manager, mais aussi ses successeurs, pourront mieux gérer le risque client, voire anticiper les défaillances. Il est donc primordial de le tenir à jour en permanence.

Le credit manager a un rôle très sensible et ses actions ont un réel impact sur la situation de l'entreprise ; il est donc important qu'il puisse disposer d'éléments pertinents dans les meilleurs délais pour pouvoir prendre les décisions les plus salutaires pour la gestion du poste clients.

I.2.2- Les services au credit manager :

Au-delà de cette gestion menée en interne, la sécurisation du poste clients et l'optimisation du besoin en fonds de roulement (BFR) passent aussi par le recours à des services externes notamment l'assurance-crédit et l'affacturage.

I.2.2.1- L'assurance-crédit :

Sans en parler de façon exhaustive d'une certaine manière parce que ce service n'existe pas encore au Cameroun, nous essayerons de dire rapidement de quoi il s'agit. Le système de l'assurance-crédit permet, quand un fournisseur accorde des délais de paiement à un client, qu'il soit indemnisé en cas de défaillance de ce client.²¹ Il s'agit

²¹ ONNAINTY M., Le recouvrement des créances au moindre coût, Editions d'Organisation, Paris, 2003, p 18.



d'une assurance qu'une entreprise souscrit pour prévenir les impayés de ses clients. Au-delà de sa contribution à l'optimisation de la gestion des risques de crédit et de l'engagement financier de l'assureur, l'assurance crédit favorise un comportement de gestionnaire du BFR. L'assurance crédit constitue un outil indispensable pour accompagner un développement de chiffre d'affaires maîtrisé.²² La mise en place de l'assurance-crédit améliore et pérennise la trésorerie (notamment par une meilleure prévention du risque de défaillance des entreprises clientes), la rentabilité et la valeur de l'entreprise. Habituellement les avantages et le fonctionnement de cette prestation sont détaillés: le système de prévention efficace au travers de l'agrément préalable des clients, le plafond d'encours garanti par client, la garantie de dédommagement en cas de sinistre, la prise en charge du recouvrement "lourd" pour le compte de l'assuré.

Malgré toutes les précautions prises, un risque non négligeable existe toujours dans l'entreprise. Souscrire un contrat d'assurance crédit permet à l'entreprise de :

· Prévenir le risque client

L'assurance crédit protège des impayés. Plus qu'un simple produit d'assurance, les sociétés d'assurance crédit proposent d'accompagner les entreprises tout au long de leur développement commercial, en leur donnant les moyens d'éviter ou de couvrir les risques encourus dans leur activité commerciale.

· L'assurance crédit favorise le recouvrement de vos créances impayées

En cas d'impayé, l'assureur crédit entreprend les actions de recouvrement les mieux adaptées aux spécificités du pays de votre client, tout en veillant à préserver vos relations commerciales.

· L'assurance crédit permet l'indemnisation de vos impayés clients.

Si la créance n'est pas récupérée, l'entreprise est indemnisée à hauteur d'un pourcentage de la créance convenu d'avance avec l'assureur crédit.

²² www.eulerhermes.fr





44

Pour une entreprise, contracter une assurance crédit

, c'est avant tout se donner les moyens d'anticiper et de prévenir les risques. Plus qu'un simple produit d'assurance, les sociétés d'assurance crédit proposent d'accompagner les entreprises tout au long de leur développement commercial, en leur donnant les moyens d'éviter ou de couvrir les risques encourus dans leur activité commerciale.

I.2.2.2- L'affacturage :

C'est aussi une technique qui n'a pas encore vu le jour au Cameroun. Elle

consi

ste pour une entreprise à céder la gestion de ses créances à un organisme appelé « factor ». L'affacturage est aussi appelé factoring.²³

Schéma : Principe de l'affacturage



Source : www.wikipedia.org/wiki/Affacturage.png

L'entreprise qui y recourt est

immédiatement payée par l'affactureur et peut donc facilement financer le développement de son chiffre d'affaires. Elle est aussi déchargée de la gestion administrative des créances cédées (vérification et comptabilisation des factures cédées, recouvrement

). En résumé l'avantage de l'affacturage est qu'elle repose sur le principe de transfert total du risque à un tiers (par le biais de la vente des factures au "factor" dès leur émission): le risque d'impayé zéro, l'allègement maximum des charges de gestion, la fixation et le suivi des encours.

²³ ONNAINTY M., Le recouvrement des créances au moindre coût , Editions d'Organisation, Paris, 2003, p 143.

Des inconvénients existent pourtant dans le recours à cette technique :

- L'affactureur n'achète que les créances qui lui semblent présenter un risque acceptable. Le risque client demeure donc dans l'entreprise pour les clients les plus fragiles.

- Le coût de l'affacturage est important car il inclut le coût de financement, le coût de la gestion administrative des créances et la prime de risque.

Ainsi, on peut conclure que l'affacturage permet de rendre très liquide la partie la moins risquée du poste clients. C'est un moyen de financement intéressant, mais il laisse l'entreprise seule face au risque de défaillance de ses clients fragiles. De plus, le coût de l'affacturage obère le budget disponible pour gérer les risques qui demeurent en interne. Il s'avère donc important de mesurer le coût exact de ce service afin de déterminer si le recours à celui est bénéfique ou pas pour l'entreprise.

I.2- Pratique du credit management et intérêt de la gestion du poste clients I.2.1- Pratique du credit management

Alors qu'elles représentent en moyenne 35% de l'actif circulant dans les entreprises au Cameroun²⁴, les créances clients sont rarement protégées. Cette absence de protection peut avoir d'importantes répercussions sur l'activité de l'entreprise. Une bonne gestion du risque clients est donc indispensable autant en interne qu'à l'externe.

I.2.1.1- En interne

La gestion du risque clients nécessite de mettre en place quelques règles de protection fondamentales de son poste clients en interne :


· se renseigner sur la situation financière de ses clients, l'état de son bilan et de ses comptes même si ce sont des clients connus,

²⁴ www.financecoafriquecentrale.com




· sensibiliser les commerciaux sur l'importance de la santé financière d'une entreprise quand ils décrochent un nouveau client, par des réunions ou un intéressement des responsables commerciaux au taux de factures réalisées,

· suivre les délais de paiement, mettre en place une procédure simple et rapide de recouvrement.

Toutes ces mesures permettront une meilleure gestion du risque clients.

Quelque soit la société et son organisation, une description de poste du credit manager pourrait se résumer aux points suivants:

· Rédiger les Conditions Générales de Ventes et les contrats pour prévenir le risque dans la relation commerciale.

· Négocier les conditions de paiement pour être payé à bonne date et accélérer les paiements.

· Analyser les états financiers de l'entreprise-cliente pour détecter ses faiblesses, ses forces et opportunités commerciales.

· Relancer avant l'échéance pour détecter les litiges.

· Fixer et gérer une limite d'encours acceptable pour le client et la force de vente.

· Participer à la résolution des litiges pour lever tout obstacle au paiement et réduire les retards.

· Mettre en place une garantie pour sécuriser les paiements.

· Relancer à l'amiable les créances dues pour préserver la relation commerciale.

· S'appuyer sur la comptabilité-clients pour étoffer l'information-clients.

· Préparer les dossiers contentieux, suivre les procédures judiciaires pour récupérer sa créance.

· Gérer la relation avec les partenaires (information commerciale, cabinets de recouvrement, conseils, assurance-crédit, affacturage...) dans un souci d'efficacité et de maîtrise des coûts.

· Informer les commerciaux, communiquer sur les enjeux financiers de la vente. Le credit manager joue un rôle particulier au sein de l'entreprise. Son poste est en effet à la croisée des chemins entre la comptabilité, la gestion financière, l'administration des ventes et le commercial. Il doit gérer très souvent des volontés contradictoires



(contacts directs avec les clients, politique financière du groupe, impératifs commerciaux etc.) qui exposent ce poste de manière significative. L'aspect communication va donc jouer un rôle essentiel dans le bon accomplissement de sa mission.

C'est dans ce but que le credit manager va s'appuyer sur des rapports qu'il va transmettre aux différents services concernés. Ces rapports se divisent en quatre parties : un reporting comptable, un reporting de gestion, un reporting commercial et un reporting de direction générale.

· Le Reporting Comptable

Il a pour but de justifier les comptes de bilan et hors bilan, et d'en expliquer le résultat. Ce reporting comprend généralement les informations suivantes :

· Les différentes balances

- Balance comptable (Solde des comptes-clients, et solde des effets en portefeuille, à l'encaissement ou bien à l'escompte),

- Balance âgée par antériorité de créances,

- Balance des retards.

· Clients Douteux

- Soldes des comptes-clients douteux (brut et nets de provisions), - Dotations aux provisions.

· Chiffres d'affaires

· Coopération commerciale

· Pertes sur créances

· Volumétrie (nombre de factures, d'avoirs, de règlements traités)

· Le Reporting de Gestion

Il s'agit d'un outil d'analyse et de décision du credit manager avec le but de bien piloter le service client. Ce reporting doit aussi servir au commercial pour bien comprendre la typologie de ses clients et mener les actions en fonction des analyses réalisées.

Ce rapport comporte généralement les informations suivantes :




· Analyse de l'encours et des typologies-clients

- Mesure qualitative et quantitative du risque

- Outil de mesure pour le trésorier

- Typologie clients (juridique, commerciale...)

· Suivi des actions de recouvrement

- Analyse des retards (outil de relance avant et après échéance) - Analyse des clients à risques

- Analyse des clients douteux (suivi de l'évolution et le résultat des actions en cours ou terminées, et justification du montant des provisions à comptabiliser)

· Analyse de la performance

- Analyse du DSO

- Analyse du profil payeur

- Analyse des litiges

· Suivi et Analyse du budget de fonctionnement

- Analyse de la performance de la fonction credit management (DSO, provisions, budget dépenses, délai de résolution des litiges ...)

· Le Reporting Commercial

Ce rapport a pour but d'expliquer l'évolution de l'activité et de la rentabilité commerciale. Ce rapport peut être en partie réalisé par la direction commerciale. Il contient généralement :

· Les Statistiques commerciales

- CA (/famille produit ; /famille client)

- CA (/Division ou activité)

- CA (/Nouveaux produits ; /Nouveaux clients)

- Impact des promotions ou campagnes /CA

· L'Analyse des marges et contributions

- Par client

- Par produit

- Par marché




· Le Suivi des litiges commerciaux - Nombre/montant par motif - Actions entreprises

· Le Reporting Direction générale

Ce rapport a pour but d'une part de donner une vue synthétique de la situation et de l'évolution du poids financier de l'encours-client, des risques-clients, et de la performance du recouvrement, et d'autre part de prendre des décisions concernant des arbitrages éventuels sur des divergences entre la Direction commerciale et la direction financière, et/ou de fixer des limites de crédit, mettre fin à des relations commerciales, mettre au contentieux.

Ce rapport contient généralement :

· La Balance Agée (synthétique)

· L'Évolution du DSO

· Les Principaux encours

· Les Encours des clients à risque

· Le Suivi et analyse des litiges

· Le Suivi et analyse des retards

· Le Suivi et analyse des dépassements

· Le Suivi des couvertures assurance crédit

I.2.1.2- A l'externe

Ce sont essentiellement les partenaires qui assurent le relais notamment les cabinets et sociétés de recouvrement, les assureurs crédit et les factors.

Les métiers d'assurance crédit et d'affacturage ont déjà été présentés plus haut. S'agissant des cabinets et sociétés de recouvrement, grâce à leur expertise, ils ont pour vocation de suppléer et d'accompagner le credit manager dans la poursuite de l'objectif de réduction des impayés et des créances douteuses ou litigieuses. Ils permettent à l'entreprise de préserver sa relation commerciale avec son client en



difficulté mais allège aussi la tâche du credit manager qui peut aisément se concentrer à l'anticipation et à la prévention des impayés.

Au Cameroun l'on compte à ce jour deux sociétés de recouvrement ayant pignon sur rue que sont la SRC²⁵, entreprise publique basée à Yaoundé qui fut créée en 1989 pour s'occuper du recouvrement et de la liquidation des actifs de l'ancienne SCB²⁶ et la CNRF²⁷ qui est une entreprise privée basée à Douala et créée en 2006. Cette dernière est le principal partenaire de Air Liquide CAMOA en matière de recouvrement depuis 3ans et a récemment mis sur pieds un service de suivi facturation qui a pour but d'accompagner les entreprises dans la gestion et le suivi des créances dites saines c'est-à-dire de la facturation à l'échéance.

Le recouvrement au Cameroun est aussi effectué par des avocats, des huissiers et des entreprises individuelles avec des taux de réussite variés et des méthodes qui ne cadrent pas toujours avec les normes de la profession. Certains de ces acteurs sont souvent critiqués sous prétexte qu'ils font parfois preuve de collusion.

I.2.2- Intérêts de la gestion du poste clients

Pour mesurer l'importance de la gestion du poste clients, il sert de savoir ce que ça apporte à l'entreprise ; autrement dit quel est l'avantage que peuvent tirer les décideurs du credit management.

Le niveau des créances clients influence directement le BFR et donc la trésorerie. De l'état de la trésorerie dépend la rentabilité et la capacité d'investissement de l'entreprise : il s'avère donc primordial de garantir l'encaissement des règlements correspondants aux prestations effectuées, le chiffre d'affaires étant la principale recette d'une entreprise.

Lorsque l'impayé survient, il est capital de réagir vite avec les compétences, les
méthodes et les moyens les mieux appropriés. Face à l'impayé, les situations sont de

²⁵ Société de Recouvrement du Cameroun

²⁶ Société Camerounaise de Banque

²⁷ Compagnie Nationale de Recouvrement de Créances et d'Expertise Financière



plus en plus complexes. Elles exigent une technicité poussée, des interventions et la maîtrise de compétences étendues pour leur application afin de garantir l'intégrité financière et la pérennité de l'entreprise à travers une gestion optimale du poste clients en vue de contrôler l'encours clients. Réussir le recouvrement, c'est s'y préparer et

smes de

réagir vite avec les moyens les plus appropriés (mise en place des mécani recherche d'informations, des relances et des prises de garanties).

I.2.2.1- Enjeux

Schéma 2 : Les enjeux de la gestion du poste clients





Source : Blandine Subramaniam et Bertrand Distinguin, « Le credit management : outil d'aide à la décision pour la gestion du risque client », mémoire de DESS finance d'entreprise, 2003, Faculté des sciences économiques de l'université de Rennes 1, Laboratoire de Recherche Financière (Cerefia), p 24.

Dans tous les cas, ne jamais oublier les éléments suivants :

· Un client est la personne la plus importante présente.

· Un client ne dépend pas de nous, nous dépendons de lui.




· Un client n'est pas un embarras dans notre travail, il en est la raison d'être. Nous ne lui rendons pas service, c'est lui qui nous rend service en nous demandant quelque chose.

· Il ne sert à rien de se disputer avec un client, personne n'a jamais gagné contre un client.

· Un client nous parle de ses besoins, c'est à nous de les satisfaire, à son grand profit en même temps qu'au nôtre.

Cependant il ne faut pas perdre de vue le risque lié aux transactions avec la clientèle, dont le plus important est le souvent leur insolvabilité.

I.2.2.2- Notion de risque

Le risque est classiquement défini comme l'événement aléatoire pouvant entrainer des dommages ; sa réalisation est ainsi génératrice de pertes pour l'entreprise : `'A risk is a chance of loss» pour reprendre la définition de Matthew Lenz.²⁸

Dans le cas d'espèces il s'agit du risque d'impayé ou risque client c'est-à-dire du risque encouru par l'entreprise du fait de l'insolvabilité de ses clients.

²⁸ MARMUSE C., MONTAIGNE X., Management du risque, Vuibert, Evreux, 1989, p 45.











I.2.2.2.1- Anticipation des impayés

Eviter les impayés, c'est prendre conscience de sa propre vulnérabilité et de celle de ses clients. C'est aussi admettre que chaque transaction comporte un risque d'impayé et exige des précautions élémentaires: quelles sont-elles ? La première protection contre l'impayé réside dans la rédaction des "conditions générales de vente" et l'utilisation habile des documents contractuels. Ensuite il est utile de réussir à combiner efficacement les outils (protection juridique, identification des clients, respect des engagements pris pour éviter tout litige) ; de même que Gagner du temps sur le risque en détectant le plus tôt possible les "signaux d'alerte" d'une situation difficile. Enfin il convient de toujours associer la lutte contre les impayés à la démarche commerciale et savoir exploiter au mieux les sources d'information.

I.2.2.2.2- Identification des situations à risque

Faire de la prévention, c'est d'abord être bien renseigné pour connaître les dangers. Dès la prospection, l'évaluation du niveau de solvabilité doit déterminer les conditions de paiement.

I.2.2.2.3- L'établissement de la veille stratégique

En parallèle à la prévention, les procédures de gestion "en continue" du risque clients visent à avoir une analyse suivie du risque et du niveau de solvabilité des débiteurs : l'examen des comportements de paiement permet de définir les conditions de règlement et de sécuriser les opérations. Les stages dispensés à des acteurs différents de l'entreprise (commercial, comptable, direction) sensibilisent tous les publics à la nécessité d'une concertation entre les services pour lutter efficacement contre les impayés.

I.2.2.2.4- Le transfert du risque

Pour réussir le transfert du risque, il est primordial d'acquérir une connaissance exhaustive des services de sécurisation des créances mis à la disposition des organisations : essentiellement l'assurance crédit et l'affacturage.



I.2.2.2.5- Risque d'impayé et protection du poste client

En France, 70 % des entreprises admettent avoir un jour été confrontées à des impayés.²⁹ Alors qu'il représente en moyenne 35% de l'actif circulant d'une entreprise au Cameroun³⁰, le poste client est rarement protégé. Cette absence de protection peut avoir d'importantes répercussions sur l'activité de l'entreprise car les risques liés au poste clients sont réels et de nombreux événements plus ou moins prévisibles sont susceptibles de les provoquer : perte de compétitivité, événements politiques, crise au sein d'une entreprise ou d'un secteur d'activité, dépôt de bilan d'un client important... Le risque d'impayé augmente lorsque les échanges se font vers des pays dans lesquels la situation politique, économique et les pratiques commerciales diffèrent. Les entreprises n'ont pas toujours les moyens humains et les connaissances techniques nécessaires pour effectuer une analyse précise des risques encourus. Or, les pertes subies pèsent directement sur la marge et peuvent entraîner à terme des défaillances. Protéger son poste clients de ce type de risques, surveiller la fiabilité de ses clients et prospects à l'intérieur du pays comme à l'export, deviennent des impératifs pour la survie des entreprises. La gestion du risque client nécessite de mettre en place quelques règles de protection fondamentale de son poste clients pour éviter tout risque d'impayé.

Section 2 : Gestion du crédit-clients à Air Liquide CAMOA

Dans cette section il est question de présenter l'historique du management des créances-clients chez Air Liquide CAMOA et ensuite de présenter la procédure actuelle de gestion du crédit-clients appliquée dans cette entreprise et de montrer son impact sur le poste clients.

²⁹ www.eulerhermes.fr

³⁰ www.financecoafriquecentrale.com



I. Historique du management des créances clients à Air Liquide CAMOA

Air Liquide CAMOA qui est installée au Cameroun depuis 1952 a longtemps été en situation de monopole jusqu'à l'arrivée de leur premier concurrent FME-GAZ en 1993 et plus tard avec l'apparition dans le secteur des gaz industriels et médicaux d'autres acteurs tels que GIM (Gaz Industriels et Médicaux), ETAC OXYGEN et plus récemment de ANCHEN notamment. Cette situation de monopole qui a duré 41 ans aurait du permettre à cette société de prendre une longueur d'avance dans ce secteur notamment sur le plan de la gestion. Or, fors la grande qualité que l'on reconnait à ses produits du fait de son appartenance au groupe leader du marché mondial mais aussi une bonne maitrise des risques industriels, Air Liquide CAMOA connait cependant de gros problèmes dans la maitrise de ses risques de gestion dans lesquels figure en bonne place le risque-clients. Cette situation s'explique en grande partie par le fait que les gestions antérieures ont laissé s'installer un certain laisser-aller qui se traduisait concrètement par un compte client (41) mal géré, un volume de créances élevé, des clients non suivis et difficiles à localiser pour certains. L'avènement de la concurrence et la perte de certains clients ont entrainé une prise de conscience dont on peut saluer les réalisations quoique des efforts restent à faire en termes de gestion notamment celle du risque-client.

II. Mise en place et objectifs du Credit Management à Air Liquide CAMOA II.1. Mise en place

Autrefois, il existait uniquement une comptabilité client qui était chargée de suivre l'évolution des créances-clients et de présenter par période la situation de la clientèle. Aucune politique, aucun mécanisme n'était mis en place pour s'assurer du règlement des factures par les clients. Ceux-ci n'étaient même pas localisés pour certains et pouvaient donc aisément disparaitre après une transaction avec l'entreprise. En bref, l'on se contentait de vendre et ensuite de dresser des états de créances clients pour les factures non réalisées sans que en amont comme en aval quelconque action soit menée, quelconque disposition soit prise pour garantir l'encaissement total des



ventes effectuées. Il ya seulement 3 ans de cela, il a été décidé la création du poste de Credit Manager/Trésorier au sein de Air Liquide CAMOA avec des prérogatives et des fonctions bien définies.

II.2. Objectifs

La mission qui a été confiée au Credit Manager/Trésorier est celle très complexe de réduire considérablement le volume des créances douteuses, de maitriser les créances saines en évitant qu'elles basculent en impayés en préservant du mieux possible les relations commerciales. Cette mission s'articule concrètement en quatre points :

- Proposer une politique de recouvrement efficace

- Limiter le plafond de crédit accordé

- Eduquer les commerciaux quant à la nécessité d'encaisser l'argent résultant des ventes

- Fidéliser la clientèle

- Optimiser la gestion des ressources en contrôlant le mouvement des flux de trésorerie.

III. Politique de Credit Management appliquée à Air Liquide CAMOA

Le volume des impayés ainsi que les tensions de trésorerie qu'a connus et continu de connaitre Air Liquide CAMOA l'ont amené à vouloir se doter d'un outil performant de réduction des impayés et de maitrise des futurs crédits accordés à ses clients. Pour cela, il a été défini au sein de cette dernière le cadre d'octroi de ces crédits-clients et les procédés de suivi et de gestion de ces derniers.

III.1. Conditions d'octroi du crédit-client

Nous avons vu plus haut que les clients d'Air Liquide CAMOA sont regroupés en deux grandes catégories : les clients « comptant » et les clients « à terme ». La clientèle qui bénéficie des conditions particulières de paiement est constituée des



clients « à terme » et ce statut s'obtient après validation de certains éléments de gestion qui sont :

- La production d'une demande d'ouverture de compte : La demande d'ouverture de compte qui est émise par le commercial ayant intéressé le client a pour but de motiver le besoin d'ouverture d'un compte pour un client. Elle doit informer sur la taille et la qualité de la structure du client, son chiffre d'affaire approximatif et la nature de sa clientèle. Ces informations qui sont recensées par le commercial concerné permettent de juger le niveau d'opportunités d'affaires et le niveau de garantie que représente le client.

- Les visas du Responsable commercial, du Credit Manager/Trésorier et du Directeur Général Adjoint : Ces visas qui autorisent l'ouverture d'un compte client marquent la validation de la démarche de collecte des informations-clients et l'accord quant au niveau d'opportunités d'affaires et au niveau de garantie qu'offre le client.

- L'observation d'un minimum de 500.000 FCFA de chiffre d'affaires mensuel : Le client doit fournir l'assurance qu'il effectuera des achats d'un montant minimum de 500.000 FCFA par mois. Il est prévu une période d'observation de 3 mois.

La durée moyenne du crédit-client est de 30 jours fin de mois à Air Liquide CAMOA. A noter que cette durée était jusqu'à très récemment de 60 jours fin de mois pour les clients ALUCAM³¹, SONARA³², CNIC³³ qui étaient des clients particuliers car représentant environ 20% du chiffre d'affaires d'Air Liquide CAMOA.

III.2. Gestion des créances-clients et recouvrement

Un Credit Manager a affaire à deux types de créances généralement et c'est aussi le cas pour celui d'Air Liquide CAMOA. Il s'agit des créances dites normales ou saines et des créances litigieuses que l'on appelle encore `'impayés». Chaque type de créance mérite d'être géré différemment car la durée de vie conditionne le traitement

³¹ Aluminerie Camerounaise

³² Société Nationale de Raffinage

³³ Chantier Naval et Industriel du Cameroun



de cette dernière. La gestion des créances étant un sujet sensible chez Air Liquide CAMOA, cette vision du management des créances se devait d'être prise en compte. Ainsi nous pouvons donc observer que des démarches différentes sont adoptées pour chaque type de créances chez Air Liquide CAMOA.

III.2.1. Gestion de la créance normale

Il est généralement établi qu'une créance ne peut être exigible que lorsque les éléments justificatifs de la créance ont été produits et remis à qui de droit. Dans le cas d'espèces Air Liquide CAMOA ayant pour activité principale la fabrication et la commercialisation des gaz industriels et médicaux, les éléments en question sont les preuves de l'existence d'une passation de commande par le client concerné, d'une livraison et d'une facturation de la commande par le fournisseur (Air Liquide CAMOA). Il s'agit donc essentiellement du bon de commande, du bon de livraison et de la facture. Dès lors que ces pièces peuvent être produites, la créance est exigible et quérable. Il peut arriver dans certaines transactions commerciales que l'on ne soit pas en présence d'un bon de commande (la commande ayant été par exemple passée par téléphone) ; toutefois il est primordial pour la traçabilité de la créance qu'il puisse être produit le bon de livraison signé du client et la facture qui devra être remise à ce dernier. Il apparait donc clairement que c'est dès réception de la facture par le client qu'Air Liquide CAMOA peut prétendre être payé. Toutefois, l'absence de bon de commande est parfois problématique car la commande est passée par le service qui utilise le produit qui n'est pas forcément le service qui réceptionne le produit. Pour éviter toute contestation ou désagrément future, il est nécessaire que lors de la signature du bon de livraison, celui-ci soit confronté au bon de commande. L'idée est que la société Air Liquide CAMOA exige la présence d'un représentant du service utilisateur du produit lors de la livraison pour validation de la commande. Techniquement, le délai de paiement accordé au client se base sur la date de livraison. Cependant il est important de tenir compte du fait que la condition selon laquelle la facture doit être remise lors de la livraison est sine qua non ; autrement dit l'opération de livraison n'est pas entièrement bouclée. Or, dans la pratique et notamment chez Air



Liquide CAMOA, la facture n'est très souvent remise qu'après livraison retardant de ce fait l'échéance de règlement.

Toutefois si toutes les conditions sont réunies et que la facture a été adressée au client, le Credit Manager d'Air Liquide CAMOA procède de façon très commune à savoir qu'avant l'échéance de la créance il recommande aux commerciaux de procéder à des relances simples lors notamment de visites chez les clients. C'est la première étape du recouvrement qui consiste à éviter que le délai client soit dépassé. La deuxième étape est celle de l'échéance et consacre l'implication directe du Credit Manager. Il s'agit successivement de relances téléphoniques puis de relances écrites qui débutent dès la date d'échéance. La troisième étape avant d'arrêter de considérer la créance comme normale est toujours pilotée et exécutée par le Credit Manager. Elle débute environ entre 30 à 45 jours après échéance de la créance et se termine généralement 90 jours après échéance parfois par la suspension des livraisons marquant l'arrêt momentané des relations commerciales avec le client. Cette étape consiste essentiellement pour le Credit Manager a adressé des `'mise en demeure» et des sommations au client concerné ; mise en demeure dont la teneur diffère au fur et à mesure qu'elles se succèdent mais aussi en fonction de la réaction du client. La rupture temporaire des relations commerciales avec un client marquée par la suspension des livraisons constitue l'ultime étape de la gestion des créances normales.

III.2.2. Gestion des impayés

Les impayés représentent le volume des créances ayant largement dépassées l'échéance et dont le recouvrement n'a pas encore été effectué. Air Liquide CAMOA recourt à des expertises externes à l'entreprise pour le recouvrement des impayés notamment les cabinets d'avocats et la CNRF avec qui elle travaille depuis bientôt 3 ans maintenant. Cette dernière apporte son expertise en matière de recouvrement amiable et transactionnel de créances et peut aussi piloter des démarches en contentieux après recommandations à Air Liquide CAMOA et aval de celle-ci.



IV. Analyse comparative du poste clients par périodes

Pour toucher de façon concrète les problèmes dont nous parlons et mesurer l'importance du credit management sur la rentabilité et la liquidité de l'entreprise, nous effectueront une analyse comparative du poste clients par périodes. Celle-ci consistera à présenter la situation du poste clients avant et après la mise en place du credit management au sein de l'entreprise et à faire les commentaires qui s'imposent.

IV.1. Le poste clients en 2005

Tableau 2 : Le poste clients en 2005 (CC pour Créances clients, AT pour Actif Total et CA pour Chiffre d'Affaires, en millions)

	Semestre 1	Semestre 2
CC	878	1056
AT	2927	3685
Ratio CC/AT	0,3	0,28
CA	2027	2340
Ratio CC/CA	0,43	0,45

Nous constatons que le volume des créances clients est assez élevé et représente en moyenne 29% de l'actif total de l'entreprise. Par ailleurs, les créances clients représentent aussi en moyenne 44% du chiffre d'affaires de l'entreprise.

Source : Nous-mêmes.



IV.2. Le poste clients entre 2006 et 2008

Tableau 3 : Le poste clients entre 2006 et 2008 (CC pour Créances clients, AT pour Actif Total et CA pour Chiffre d'Affaires, en millions)

	Semestre 3	Semestre 4	Semestre 5	Semestre 6	Semestre 7	Semestre 8
CC	780	900	914	886	827	1203
AT	2857	2920	2789	2895	3015	2976
Ratio CC/AT	0,27	0,31	0,33	0,30	0,27	0,40
CA	2035	2492	1935	2155	1418	1850
Ratio CC/CA	0,38	0,36	0,47	0,41	0,58	0,65

Source : Nous-mêmes.

Nous constatons encore cette fois que la valeur du poste clients demeure importante. Les créances clients représentent respectivement en moyenne 25% et 38% de l'actif total et du chiffre d'affaires de l'entreprise sur les trois années. L'on note une augmentation de 7% des créances clients entre 2006 et 2007 et de 12% entre 2007 et 2008 ainsi qu'une variation de 2,5% du ratio CC/AT entre 2006 et 2007 et de 2% entre 2007 et 2008.

Enfin il faut souligner la variation du ratio CC/CA d'une valeur de 7% entre 2006 et 2007 et de 17,5% entre 2007 et 2008. Le niveau des créances clients ayant globalement augmenté sur les trois années, on observe aussi un accroissement du poids des CC sur l'actif total et de même un accroissement du poids des CC sur le chiffre d'affaires de l'entreprise. Cependant il faut préciser que ces augmentations sont moindres par rapport aux augmentations observées au cours des exercices précédents la mise en place du credit management dans l'entreprise. De plus l'on observe qu'entre l'exercice 2005 et l'exercice 2006 au début duquel a été mis en place le credit



management, le volume des créances a diminué. L'on peut globalement expliquer le recul observé après 2006 par l'absence de rigueur dans la gestion des créances clients et l'inadéquation de certaines mesures concernant la pratique du credit management au sein de l'entreprise.

IV.3. Evolution du poste clients

Il s'agit essentiellement de présenter l'évolution du poste clients à travers un schéma qui retrace la situation du poste clients à différentes périodes.

Tableau 4 : Evolution du poste clients (en millions)

	Semestre 1	Semestre 2	Semestre 3	Semestre 4	Semestre 5	Semestre 6	Semestre 7	Semestre 8
Créances Administrations et Hôpitaux	304	405	287	324	242	324	245	436
Créances Entreprises industrielles	430	529	303	300	471	464	415	530
Créances Entreprises individuelles et petits artisans	144	122	190	276	201	98	167	237
Total créances clients	878	1056	780	900	914	886	827	1203

Source : Nous-mêmes.



Schéma 5 : Poste clients entre 2005 et 2008



1400

1200

1000

400

800

600

200

0

Total créances clients

Créances Administrations et Hôpitaux

Créances Entreprises industrielles

Créances Entreprises individuelles et petits artisans

A travers ce schéma, nous visualisons aisément l'évolution du poste clients et nous pouvons conclure qu'entre les exercices 2005 et 2006, date de la mise en place du credit management dans l'entreprise, le volume des créances clients a baissé même si leur niveau est resté assez élevé. Même si à partir de 2007 on observe une nouvelle augmentation du volume des créances, l'on peut dire que la situation s'est légèrement a

méliorée si on s'en tient au rapport de force entre les créances clients et le chiffre d'affaires mais aussi au rapport de force entre les créances clients et l'actif total. Il est

de credit

important de souligner qu'avant la restructuration et la création du poste

ir Liquide

manager/trésorier au sein d'A CAMOA en 2005, le montant des créances

douteuses était d'environ 3.610.000.000 FCFA. En 2008, il était de 2.030.000.000 FCFA ce qui représente une réduction d'environ 1.580.000.000 FCFA et est donc apprécia

ble. Si une bonne partie de ces créances a été provisionnée, il reste qu'environ e

900.000.000 ont pu être recouvré s en grande partie grâce à la CNRF, partenaire principal et stratégique pour le recouvrement des créances.



Cependant un constat s'impose : un montant cumulé d'environ 700.000.000 FCFA de créances a été progressivement provisionné, ce qui constitue un déficit de trésorerie énorme pour l'entreprise et correspond d'ailleurs à près de 3 mois de chiffre d'affaires moyen de l'entreprise sur les trois dernières années. Autrement dit, l'on peut considérer que l'entreprise a gracieusement offert 3 mois d'activité à sa clientèle sur les 36 derniers mois. Or, il est pratiquement impossible pour toute entreprise de survivre dans ces conditions pendant longtemps. N'eût été son appartenance au groupe mondial Air Liquide qui lui confère une certaine crédibilité auprès des sources de financement et lui garantit une certaine solidité financière, les dirigeants de la CAMOA auraient certainement mis la clé sous le paillasson depuis belle lurette. Evénement qui risquerait malheureusement de se produire si l'on venait à constater continuellement cette mauvaise gestion des créances clients quand bien même l'exploitation présenterait des motifs d'encouragement.

Ce chapitre étant terminé, nous étayerons notre propos en montrant par la suite l'impact du niveau des créances clients sur le principal indicateur financier retenu pour notre étude à savoir la trésorerie tout en essayant de localiser les points de défaillances des procédures actuelles.

Tout au long de cette partie, nous avons ressortis les notions théoriques essentielles, à savoir celles de credit management dans une entreprise comme Air Liquide CAMOA, ainsi qu'une analyse détaillée de l'environnement dans lequel évolue Air Liquide CAMOA. Nous avons également pu présenter le cadre méthodologique de notre étude ainsi que l'organisation de la gestion des crédits clients au sein d'Air Liquide CAMOA. L'examen de tous ces éléments nous aura permis de mieux nous familiariser avec le contexte de notre étude, et nous permettra ainsi d'aborder la suite de notre travail avec plus de clairvoyance.



IIème PARTIE : AMELIORATION DE LA GESTION DU CREDIT

CLIENTS A AIR LIQUIDE CAMOA.

Cette partie qui est la plus importante de notre étude fait suite à une précédente qui nous a présenté les problèmes de créances clients que connait l'entreprise depuis plusieurs années.

Elle vient donc procéder à une analyse profonde de celle-ci qui lui permettra de mieux comprendre la situation et ainsi d'y apporter des solutions satisfaisantes.

Pour atteindre l'objectif ambitieux qui est assigné à cette partie nous l'avons organisé en deux chapitres.

D'abord, le chapitre 3 intitulé Analyse de l'incidence des créances clients sur l'équilibre financier d'Air Liquide CAMOA fera un diagnostic de la situation afin de ressortir les principaux éléments qui expliquent la trésorerie de l'entreprise mais aussi le rôle que chacun d'eux a joué dans l'obtention des résultats obtenus.

Ensuite le chapitre 4, Recommandations et Suggestions qui sur la base du diagnostic effectué au précédent chapitre proposera des actions et procédures dont l'objectif ultime est d'aider l'entreprise à se sortir de la situation extrêmement délicate qu'elle vit actuellement. Arrivé à son terme, nous aurons ainsi achevée notre étude.



Chapitre 3 : ANALYSE DE L'INCIDENCE DES CREANCES CLIENTS SUR
L'EQUILIBRE FINANCIER D'AIR LIQUIDE CAMOA

Pour atteindre l'objectif de ce chapitre qui est d'effectuer un diagnostic de la situation financière dans laquelle l'entreprise se trouve à travers l'analyse de sa trésorerie en montrant l'incidence du niveau des créances clients, nous avons décidé d'organiser notre travail en deux sections qui mettent l'accent l'une sur l'état de la trésorerie de l'entreprise et l'autre sur les variables explicatives des problèmes de gestion du crédit-client dans l'entreprise.

La première, Credit management et équilibre financier d'Air Liquide CAMOA étudiera l'incidence du niveau des créances clients sur la trésorerie de l'entreprise. La deuxième dénommée Analyse des variables explicatives des problèmes de gestion du crédit-clients insistera quant à elle sur les éléments pouvant expliquer les défaillances du credit management de l'entreprise.

Section 1 : Credit management et équilibre financier d'Air Liquide CAMOA

Dans cette section il est question de présenter l'incidence du volume des créances clients sur la trésorerie de l'entreprise.

I. Créances clients & trésorerie

Pour analyser le lien entre les créances clients et la trésorerie, nous nous appuierons sur le tableau suivant synthétisant l'ensemble des éléments caractéristiques de l'expression du rapport de force entre l'entreprise et ses clients pour les années



2006 à 2008. Dans le cadre de cette analyse, la période de référence utilisée est le semestre. (Eléments tirés des états financiers en annexe)

Tableau 5 : Créances clients et chiffre d'affaires 2006 à 2008 (en millions de FCFA).

ELEMENTS		Créances clients	Ventes
		Total	Total
2006	S1	780	1880
	S2	900	2320
2007	S1	914	1800
	S2	886	2000
2008	S1	827	1340
	S2	1203	1760

Source : Nous-mêmes.

De ce tableau, il ressort que représentant en moyenne 840 millions en 2006, 900 millions en 2007 et 1015 millions en 2008, les créances clients de l'entreprise sont très importantes en valeur absolue. De plus présentant un rythme de croissance de 7% en 2007 et 13% en 2008 supérieur à celui du chiffre d'affaires, ces créances témoignent de la dégradation progressive de la position de l'entreprise dans le rapport clients - entreprise, laquelle position est largement défavorable.

Pour affiner l'analyse, nous raisonnerons en valeur relative en utilisant un indicateur que nous avons jugé adapté à la situation, le délai client ou en anglais Days Sales Outstanding (DSO) dont l'objectif est de mesurer le nombre de jours nécessaire pour encaisser le prix d'une prestation effectuée par l'entreprise.

Obtenu par la formule DSO = Créances *180/Total ventes, nous allons tout d'abord le calculer pour chacune des périodes de référence (semestres) et ensuite le représenter pour visualiser son évolution et en tirer les conclusions les plus pertinentes.



Tableau 6

: Days sales outstanding 2006 à 2008. (En millions de FCFA).

ELEMENTS		Créances	Ventes	DSO
2006	S1	780	2035	69
	S2	900	2492	65
2007	S1	914	1935	85
	S2	886	2155	74
2008	S1	827	1418	105
	S2	1203	1850	117

Source : Nous-mêmes.

SCHEMA 6

: Evolution des DSO de 2006 à 2008

DSO

120 100 80 60 40 20 0

DSO

S1 S2 S1 S2 S1 S2

Du tableau précédent, il ressort que le DSO de l'entreprise se situant en moyenne aux alentours de 86 jours est critique. En d'autres termes, une prestation e 2 mois et 26 jours plus tard.

effectuée est recouvrée en moyenn

Source : Nous-mêmes.

L'entreprise est donc dans une position défavorable dans le rapport de force avec les clients.



II. Historique de la trésorerie.

L'objectif ici est de présenter les différents soldes qui ont caractérisé la trésorerie pendant la période d'étude. Pour cela, nous nous appuierons sur le tableau qui présente une synthèse des données relatives à la trésorerie pendant cette période.

Tableau 7: Trésorerie Actif et Passif 2006-2008.

P/E	TA	TP	T
S1	52	220	-168
S2	58	230	-172
S3	43	226	-183
S4	47	234	-187
S5	30	227	-197
S6	35	238	-203

N.B : Tous les montants sont en millions FCFA

De ce tableau, il ressort sans qu'aucun doute ne puisse subsister qu'avec une moyenne de -185.000.000 FCFA, la trésorerie de l'entreprise a été largement déficitaire durant la période.

Pour mieux visualiser la situation nous allons présenter schématiquement l'évolution de la trésorerie pendant la période.

Source : Nous-mêmes.



Schéma 7 : Evolution de la trésorerie 2006-200 8 (en millions de FCFA).



-100

-150

-200

-250

-50

0

S1

S2

S3

Trésorerie

S4

S5

S6

Trésorerie

De ce schéma, il ressort clairement que la trésorerie de l'entreprise n'a jamais été excédentaire durant toute la période d'étude, ce qui traduit les énormes difficultés de trésorerie dans laquelle elle se trouve. Cette situation très dangereuse est de nature à conduire l'entreprise si rien n'est fait vers une cessation de paiement alors même que les conditions de l'exploitation seraient à un niveau assez intéressant. Pour comprendre la situation, nous allons procéder à une analyse plus fine sur la base d'indicateurs jugés pertinents.

Source : Nous-mêmes.

III. Analyse de la trésorerie.

Nous analyserons donc plus finement la trésorerie sur la base d'indicateurs

-ci.

précis afin de pouvoir porter un jugement plus fiable sur celle

Pour cela, nous allons dans un premier paragraphe, analyser l'évolution de chacune de ces composantes et dans un deuxième procéder au calcul puis à l'interprétation de ratios pouvant nous permettre d'effectuer des comparaisons

n des problèmes de l'entreprise.

nécessaires à la compréhensio





40

60

50

30

20

10

0

S1 S2

S3 S4 S5 S6

Trésorerie Actif

Trésorerie Actif

III.1. Evolution des Trésoreries Actif et Passif.

III.1.1. Evolution de la trésorerie Actif.

Pour analyser l'évolution de chacune des composantes nous procèderons : d'abord le tableau

chaque fois de la façon suivante récapitulatif des valeurs de la

période, puis un schéma de l'évolution puis des commentaires de l'évolution. Tableau 8 : Evolution de la trésorerie Actif.

Eléments	TA	Variation	En %
S1	52	6	11.54
S2	58	-15	-25.86
S3	43	4	9.3
S4	47	-17	-36.17
S5	30	5	16.67
S6	35	-	-

Source : Nous-mêmes.

Schéma 8 : Evolution Trésorerie Actif 2006- 2008. (en millions de FCFA).



De ces tableaux, il ressort qu'avec un niveau excessivement bas par rapport au chiffre d'affaires moyen (2,2%), la trésorerie Actif a globalement baissé (-23% en moyenne) pendant la période, ce qui trouve sans doute une explication dans la diminution du chiffre d'affaires.

Source : Nous-mêmes.

III.1.2. Evolution de la trésorerie Passif.

Pour ce paragraphe, notre base est le tableau suivant synthétisant les principales valeurs de la trésorerie Passif pour la période d'étude (en millions FCFA).

Tableau 9 : Evolution de la Trésorerie Passif. (En millions de FCFA).

P/E	TP	Variation	En (%)
S1	220	10	4.54
S2	230	-4	-1.74
S3	226	8	3.54
S4	234	-7	-3
S5	227	11	4.85
S6	238	-	-

De ce tableau, il ressort qu'avec un rythme de croissance moyen de 1.65% sur la période, la trésorerie Passif a cru pendant que la trésorerie Actif continuait de diminuer comme nous l'avons vu plus haut.

Pour comprendre le niveau de la trésorerie nous allons représenter sur un même schéma ces deux composantes afin de pouvoir en tirer les conclusions qui s'imposent.

Source : Nous-mêmes.



Schéma 9 : Trésoreries Actif et Passif 2006- 2008. (En millions de FCFA).

250 200 150 100 50 0

Trésorerie Actif Trésorerie Passif

S1 S2 S3 S4 S5 S6

De ces tableaux et schémas, il ressort

clairement qu'avec un rythme de régression sur la période, la trésorerie Actif s'est située à un niveau extrêmement bas par rapport à la dette à court terme, ce qui explique le déficit de trésorerie qu'a connu l'entreprise pendant la période.

Source : Nous-mêmes.

III.2. Analyse des indicateurs de la trésorerie.

Dans ce paragraphe, nous utiliserons pour l'analyse de la trésorerie deux indicateurs majeurs, à savoir le ratio de liquidité immédiate et celui du poids de la terme.

trésorerie dans l'actif à court



III.2.1. Ratio de liquidité immédiate.

Obtenu par la formule Ratio = Disponibilités *180 / Passif à moins d'un an, nous allons calculer ses différentes valeurs sur la période et ensuite schématiser son

(en jours).

évolution puis commenter les résultats obtenus

Tableau 10 : Ratio de liquidité immédiate.

Eléments	Disponibilités	Passif	Ratio (en jours)
S1	52	1560	6
S2	58	1720	6.07
S3	43	1400	5.5
S4	47	1645	5.1
S5	30	1350	4
S6	35	1520	4.1

NB

: Montants en millions de FCFA, ratio en jours de Dettes.

Source : Nous-mêmes.

Schéma 10 : Ratio de liquidité immédiate 2006- 2008. (En jours de dettes).

Ratio de liquidité immédiate

7 6 5 4 3 2 1 0

Ratio de liquidité immédiate

S1 S2 S3 S4 S5 S6



Des tableaux et schémas, il ressort qu'après une légère croissance entre les semestres 1 à 2, il a connu une régression continue dans les semestres 3 à 6. Avec une moyenne de 5.1, il traduit ainsi qu'avec ses disponibilités, l'entreprise peut faire face à ses dettes pendant 5 jours sans une intervention extérieure. Sa situation est donc extrêmement dangereuse puisque même des lenteurs administratives au niveau des banques ou des retards pas très importants de paiement des clients peuvent causer de sérieux problèmes à l'entreprise car elle dépend extrêmement de ses partenaires.

Source : Nous-mêmes.

Pour mieux comprendre la situation, nous allons mesurer l'importance des disponibilités dans l'actif à court terme.

III.2.2. Importance des disponibilités dans l'actif à court terme.

Pour mesurer le poids des disponibilités dans l'actif à court terme, nous allons utiliser la formule suivante : Disponibilités/ Actif à court terme.

Tableau 11 : Mesure de l'importance des disponibilités.

P/E	Disponibilités	Actif	Poids (%)
S1	52	1684	3
S2	58	2238	2.6
S3	43	1582	2.7
S4	47	2033	2.3
S5	30	1546	1.9
S6	35	1937	1.8

NB : Montants en millions de FCFA.

Source : Nous-mêmes.



Schéma 11 : Poids des disponibilités dans l'actif à court terme 2006-2008.



0,5

2,5

1,5

0

3

2

1

S1 S2

Poids des disponibilités (%)

S3 S4 S5 S6

Poids des disponibilités (%)

De ces tableaux et schémas, il ressort que les disponibilités représentent en moyenne 2.38%

de l'actif à court terme, ce qui représente un montant extrêmement faible par rapport aux créances clients (50%).

Une grande partie de l'explication de la

situation actuelle de la trésorerie de l'entreprise se trouve donc dans le niveau des créances clients en général et dans la politique de crédit clients en particulier.

Source : Nous-mêmes.

En définitive, nous avons dans ce chapitre présenté la situation dans laquelle se

prise

trouve la trésorerie de l'entreprise. Ceci nous a permis de comprendre que l'entre court de grands risques, notamment celui de cessation de paiements si rien n'est fait pour améliorer la situation.



Section 2 : Analyse des variables explicatives des problèmes de gestion du crédit-clients

Dans cette section, il sera question de présenter les points de défaillance du credit management dans cette entreprise. Il s'agit essentiellement de la formation du DSO et des procédures de gestion du crédit client de l'entreprise.

I. La formation du DSO :

Ayant déterminé et chiffré l'impact des créances clients sur la trésorerie de l'entreprise, il convient à présent de comprendre la formation du DSO à travers la détermination de la contribution de chacune de ses composantes qui sont les délais de facturation, d'expédition des factures et d'encaissement.

I.1. Délai de facturation.

De l'entretien que nous avons eu avec le credit manager/trésorier, il ressort que la facturation diffère selon la catégorie de clients et les conditions de paiement.

Ainsi pour les clients comptant qui paient cash, la facture est émise immédiatement après l'exécution de la prestation appelée communément la livraison.

Pour les clients à terme dont les conditions générales de vente indiquent 30 jours de délais de paiement fin de mois, la facture est émise dans les 72 heures qui suivent la prestation ; l'accent étant mis sur la livraison de la commande. L'entreprise perd en moyenne 2 jours par rapport à la date d'encaissement sur cette catégorie de clients au niveau de la facturation, lesquels ont un impact très important puisque cette catégorie représente en moyenne 69 % des ventes.

I.2. Délai d'expédition des factures.

L'expédition des factures quant à elle est effectuée selon le type de clients.

Pour les clients comptant, à la place d'expédition on pourrait parler de transmission qui est assurée presque qu'au même moment où la prestation est effectuée et que le règlement a lieu c'est-à-dire lors de la livraison qui se produit assez souvent dans les locaux de l'entreprise ; celle ci étant effectuée dès la sortie des marchandises du magasin.



Pour les clients à terme, les factures sont expédiées en moyenne 11 jours à partir de la date de facturation et 13 jours à partir de la livraison du service. Ceci est du au fait que les factures sont distribuées par les commerciaux de l'entreprise généralement lors de leurs visites chez la clientèle pour recenser les nouveaux besoins dans la mesure où l'entreprise ne dispose pas d'un service de distribution des factures.

I.3. Délai d'encaissement.

Comme pour les autres délais, ils diffèrent selon la catégorie de clients. Pour les clients comptant comme nous l'avons déjà dit, ils paient cash.

Les clients à terme ont 30 jours fin de mois pour payer les factures mais règlent en moyenne avec 28 jours de retard.

De ce paragraphe, il ressort que la structure du DSO de l'entreprise est la suivante :

Clients à terme : 86 jours = 45 jours (délais contractuels) + 13 jours

(dysfonctionnements internes) + 28 jours (retards de paiement).

Ayant ainsi expliqué la formation du DSO, nous avons ainsi les principaux axes qui nous permettront d'aboutir à la production de suggestions pouvant contribuer significativement à sa réduction et ainsi à l'amélioration de la trésorerie de l'entreprise.

II. Procédures de gestion du crédit clients :

Le credit management en lui-même tel qu'il est appliqué chez Air Liquide CAMOA révèle quelques limites. Comme nous l'avons vu, la catégorie de clients qui présente un risque pour l'entreprise est composée des clients à terme car ceux-ci bénéficient de conditions particulières notamment les délais de paiement. L'analyse suivante aura pour but de relever les manquements et insuffisances des procédures actuelles.



II.1. A propos des conditions d'octroi du crédit clients :

S'agissant des conditions d'octroi du crédit client il s'agit de souligner les limites du processus d'attribution du statut de clients à terme par l'entreprise. A ce propos, sont mis en cause la production et la validation d'une demande d'ouverture de compte. Comme nous l'avons mentionné précédemment, la production de cette demande est effectuée par le commercial en charge du client concerné sans que ne soient forcément garanties la pertinence et la qualité de ce recensement d'informations-client dans la mesure où le commercial n'est pas expert en ce domaine et que les éléments sur lesquels il base son analyse client manquent de pertinence absolue. La validation de la demande pose aussi un problème dans la forme et le fond. Cette dernière qui est effectuée par les signatures du Responsable commercial, du Credit Manager/Trésorier et du Directeur Général Adjoint vérifie essentiellement l'existence de données sur le client en rapport avec les éléments d'analyse retenus sans toutefois s'interroger une fois de plus sur la qualité et la pertinence de l'étude menée. Pourtant la première mesure en ce qui concerne le credit management consiste à limiter le risque au niveau du choix des clients pouvant bénéficier des conditions particulières de paiement au regard des garanties qu'ils fournissent.

II.2. A propos du suivi des créances clients :

Le suivi des créances clients détermine le résultat en matière de gestion du crédit clients. Pour optimiser sa gestion et minimiser le risque client, il est primordial que les procédés et les outils de gestion soient parfaitement adaptés et strictement respectés pour garantir la qualité de la démarche et la fiabilité du système. C'est en cela que le suivi des créances clients est une donnée importante dans le processus de gestion du crédit client.

Ici le problème majeur réside au niveau du timing dans l'enchainement des étapes de suivi des créances clients. Le choix des actions retenues et entreprises s'avère pertinent car il correspond aux standards en matière de crédit management mais par contre il n'existe pas réellement de délai dans l'exécution de chacune des actions retenues notamment lorsqu'il s'agit de la gestion de la créance dite normale. Il



ne figure nullement dans les procédures la description exacte d'un timing entre les actions Avant, Pendant et Après l'échéance de la créance. Les délais que nous avons mentionnés en amont s'appuient sur des observations pendant une période de trois mois. Ceci constitue une lacune et un manquement important au respect de la rigueur qui est censé incarner la gestion du risque client. Ce manquement a des répercussions importantes sur le niveau des créances client en influant notamment le DSO. Il en est de même en ce qui concerne la gestion des impayés qui manque aussi d' éléments de délimitation temporelle entre les étapes du processus notamment pour ce qui est de la transmission des dossiers de recouvrement au principal partenaire de l'entreprise dans le domaine la Compagnie Nationale de Recouvrement de créances et d'expertise Financière (CNRF), qui se fait souvent de manière impromptue et non coordonnée. Autant la gestion du crédit client implique du tact et de la flexibilité de la part des différents acteurs concernés, autant il est nécessaire de faire preuve de rigueur et de fermeté lorsque le besoin s'impose.

A travers les analyses effectuées, nous avons compris deux éléments qui sont très importants pour le diagnostic effectué.

D'abord, les créances clients représentant en moyenne 50% de l'actif à court terme sur la période d'étude, l'une des principales explications de la situation actuelle se trouve donc dans la politique de gestion des crédits clients à laquelle on devra accorder une importance particulière.

Ensuite, l'entreprise est illiquide et dépend donc beaucoup de ses partenaires extérieurs, essentiellement les banques ; une réflexion importante doit donc être menée au sujet des relations entre les banques et l'entreprise.

Ainsi achevé, ce chapitre nous donne donc des pistes pour pouvoir proposer à l'entreprise des solutions contribuant significativement à l'amélioration de sa situation.



Chapitre 4 : RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS

Après avoir présenté les problèmes de credit management de la société Air liquide CAMOA et leur incidence sur les performances financières de cette dernière, il convient à présent de proposer des actions et procédures pouvant contribuer de façon significative à la résolution des problèmes identifiés, ce qui constitue l'objectif majeur de ce chapitre.

Pour cela, nous avons décidé d'organiser ce chapitre en trois sections. Les deux premières sections s'attèleront chacune à trouver la meilleure façon d'agir sur chacune des variables à l'origine du problème rencontré. La troisième aura pour but d'ouvrir un pan de réflexion au problème que constitue le financement des activités de l'entreprise par les banques.

La première, dénommée Gestion du Days Sales Outstanding (DSO) aura pour objectif de proposer des actions pouvant contribuer à la réduction du DSO à travers la gestion optimale de ses différentes composantes.

La deuxième, Procédures et outils de gestion du crédit client aura pour objectifs d'une part de proposer des améliorations aux procédures de gestion du crédit client alliant sécurité et flexibilité et d'autre part de mettre en place des outils adaptés au contexte de l'entreprise pouvant permettre une remontée rapide des informations pour des prises de décision en matière de gestion du crédit client.

La troisième, Relations Entreprise Banques quant à elle s'attellera d'une part à prodiguer des conseils à l'entreprise pour la gestion future de ces relations et à définir des priorités pour la renégociation des conditions de banque et d'autre part à explorer une nouvelle possibilité de financement.



Section 1: Gestion du Days Sales Outstanding (DSO)

Tout au long de cette section, notre objectif est d'apporter des solutions aux problèmes liés à la gestion du DSO détectés lors du diagnostic effectué au chapitre 3. Nous reviendrons donc sur chacune de ces composantes que sont le délai de facturation, le délai d'expédition des factures et le délai d'encaissement.

La logique d'évolution sera la suivante : dans un premier temps, nous rappellerons le problème détecté, ensuite nous proposerons des solutions, et enfin nous essayerons en étant le plus pessimiste possible de mesurer l'impact des mesures proposées pour pouvoir à la fin de la section chiffrer l'impact de nos propositions sur le DSO et ainsi procéder à l'appréciation de cette contribution.

I. Créances Clients.

Du chapitre 3, il ressort que les créances clients sont la principale cause des problèmes de trésorerie de l'entreprise représentant en effet en moyenne 50% de l'actif circulant, nous devons donc accorder à ce paragraphe une attention importante. Leur analyse en valeur relative à travers l'indicateur choisi, le DSO a révélé la structure suivante :

Clients à terme : 86 jours = 45 jours (délais contractuels) + 13 jours

(dysfonctionnements internes) + 28 jours (retards de paiement).

De cette même analyse, il est ressorti que le niveau du DSO est expliqué par trois éléments centraux, à savoir le délai de facturation, le délai d'expédition des factures et le délai d'encaissement.

I.1. Délai de facturation et d'expédition des factures.

L'analyse à ce niveau se fera au niveau de chaque catégorie de clients, à savoir les clients comptant et les clients à terme.

Au niveau des clients comptant, la facturation et l'expédition de la facture se font actuellement au moment de la livraison de la prestation, ce qui représente une situation adaptée à cette catégorie qui pour la plupart effectue des opérations ponctuelles avec l'entreprise. Tout devrait continuer dans le même sens.

Au niveau des clients à terme, la facture est émise dans les 72 heures qui suivent la prestation ; l'accent étant mis sur la livraison de la commande. L'entreprise



perd en moyenne 2 jours par rapport à la date d'encaissement sur cette catégorie de clients au niveau de la facturation de la prestation. A cette perte, il faut ajouter 11 jours dus à l'expédition tardive des factures qui n'obéit à aucune procédure.

La facturation se faisant dans un logiciel conçu pour les besoins et ne nécessitant pas des manoeuvres spécifiques, nous proposons à l'entreprise d'effectuer la facturation et procéder à la remise de la facture lors de la livraison de la prestation.

Les implications de notre proposition se trouvent à 2 niveaux.

D'abord, le temps qui s'écoule entre la livraison du service et la réception de la facture par le client sera réduit de 13 à 0 jours.

En plus, l'entreprise pourra réaliser des économies sur les frais annexes d'expédition de factures qui représentent en rythme semestriel environ 1.500.000 FCFA selon la comptabilité.

I.2. Délai d'encaissement.

Le délai d'encaissement est la période s'écoulant entre la perception de la facture et le paiement de la prestation par le client. Comme nous l'avons dit au chapitre 3, il résulte de deux éléments que nous étudierons ici, à savoir le délai contractuel et les retards de paiement.

Comme dans le cas précédent nous raisonnerons par catégorie.

Pour les clients comptant, ils règlent toujours au moment de la livraison, aucun problème ne se pose donc à leur niveau.

Pour les clients à terme, les délais d'encaissement résultent d'une part des délais contractuels et d'autre part des retards de paiement. Au niveau des délais contractuels, ils ont été fixés à 30 jours fin de mois. Ces délais, notons le sont corrects compte tenu des conditions normales du marché et de la puissance financière de l'entreprise, quoiqu'une réduction la plus petite qui soit pourrait avoir un impact positif sur la trésorerie puisque l'entreprise réalise environ 69% de son volume d'affaires avec cette catégorie de clients.

Une renégociation dans l'état actuel des choses parait invraisemblable puisque certains clients à terme notamment les administrations publiques et les hôpitaux vivent eux-mêmes des problèmes de trésorerie du fait de leur cycle de production particulier



et n'accueilleront donc pas avec joie un durcissement des conditions de paiement. De plus, les autres acteurs du marché proposent déjà pour la plupart des délais contractuels d'égale durée.

Au niveau des retards de paiement, ils représentent en moyenne 28 jours ouvrables, ce qui est très important. L'entreprise considère qu'il y a retard de paiement 1 jour après la date prévue d'encaissement.

Ce que nous proposons c'est de mettre un accent plus important sur le recouvrement.

2 jours avant l'échéance, l'entreprise doit relancer ses créanciers et continuer à le faire jusqu'au paiement.

De l'entretien avec le crédit manager, il ressort que plus la pression est mise sur les clients, plus vite sont effectués les paiements, les gains pouvant aller jusqu'à 5 jours par rapport aux déviations habituelles.

De plus, si nous faisons une analyse comparative avec le fonctionnement de la plupart des autres acteurs du secteur, nous voyons qu'un acompte moyen à hauteur de 30 à 50% du montant de la facture est toujours exigé avant toute prestation.

Nous proposons ici à l'entreprise de désormais exiger un acompte sur facture. Cet acompte ayant pour objectifs d'accélérer les recettes tout en fidélisant/attirant des clients doit être fixé à un niveau inférieur à celui généralement pratiqué par les concurrents. Nous proposons donc qu'il soit fixé à 20% de la facture.

Son impact sur la trésorerie est très important puisqu'il permettrait de faire passer le délai d'encaissement de :

45 jours actuellement sur le total des ventes à 45 jours sur 80% des ventes soit 36% des ventes totales.

L'effet de nos recommandations sur le DSO serait donc le suivant :

Situation actuelle :

86 jours = 45 jours (délais contractuels) + 13 jours (dysfonctionnements internes) + 28 jours (retards de paiement).

Situation après prise en compte des recommandations :

59 jours = 36 jours (délais contractuels) + 0 jour (dysfonctionnements internes) + 23 jours (retards de paiement).



Cette variation représentant 27 jours de gain sur la date d'encaissement aurait par exemple permis de réduire les créances de l'entreprise sur cette catégorie pour le dernier semestre 2008 de la façon suivante :

Ventes : 1.760.000.000 FCFA, Créances constatées : 1203 millions soit 117 jours de DSO à

1.203.000.000 * 90/117 = 925.384.615 de créances. (90 jours de DSO).

L'ensemble de mesures proposées en matière de gestion des créances aurait donc permis une amélioration d'environ 277.615.385 de la trésorerie sur le dernier semestre 2008, ce qui représente un montant très important vue la trésorerie déficitaire de la société.

Afin d'apprécier la contribution de nos recommandations sur la trésorerie, nous nous appuierons sur le tableau suivant qui présente pour la période d'observation 2006-2008, les éléments constatés, mais aussi ce qu'on aurait obtenu si nos recommandations avaient déjà été mises en place.

Tableau 12 : Mesure de l'impact des propositions sur les créances Clients.

	Ventes	DSO Réel	DSO après	Créances réel	Créances après	Ecart
S1	2035	69	42	780	475	-305
S2	2492	65	38	900	526	-374
S3	1935	85	58	914	624	-290
S4	2155	74	47	886	563	-323
S5	1418	105	78	827	614	-213
S6	1850	117	90	1203	925	-278



Schéma 12 : Créances clients avec et sans nos propositions (en millions).



1400

1200

1000

400

800

600

200

0

1 2

3 4 5 6

Créances sans
Créances avec

Source : Nous-mêmes.

De ces tableau

et schéma, il ressort que l'impact moyen de nos recommandations sur les créances est une diminution de 297

millions par semestre, ce qui représente au vu du volume global une amélioration significative.

Section 2 :

Procédures et outils de gestion du crédit clients.

L'objectif de cette section qui constitue aussi l'une de nos priorités est double.

A un premier niveau, elle doit permettre de proposer à l'entreprise des outils de

-à-

gestion du crédit clients adaptés à son contexte, c'est dire simples et lui permettant globalement d'avoir à tout moment la maîtrise de sa situation.

De l'autre côté, elle devra aboutir à la proposition d'éléments mélioratifs dans le cadre des procédures de gestion du crédit clients existantes afin d'allier sécurité et flexibil

ité, seules conditions pour assurer la sécurisation du patrimoine de l'entreprise tout en s'adaptant à son environnement.



I. Outils de gestion du crédit clients.

Compte tenu du contexte de l'entreprise notamment de l'existence dans l'entreprise d'une certaine batterie d'outils certes pour la plupart mal utilisés et donc inutiles, les outils que nous entendons proposer se doivent de favoriser la maîtrise du risque client. Dans ce sens, nous proposons l'amélioration du fichier clients et l'optimisation de l'utilisation de la balance âgée.

I.1. Fichier clients.

S'agissant du Fichier clients, il devra être constitué de l'ensemble des fiches clients, fiches signalétiques dans lesquelles sont consignées les informations sur chaque client notamment l'identification du client et l'information financière de ce dernier. La recherche des informations-clients n'est pas toujours systématique et rigoureuse à Air Liquide CAMOA ce qui conduit souvent à une sous-information dans le cas de certains clients pourtant le fichier clients constitue le premier outil de travail du credit manager car comprenant toute une série de renseignements qui aideront ce dernier à gérer le risque et à optimiser le recouvrement des créances. Le renseignement a un coût qui peut s'avérer important, c'est pourquoi il est judicieux de porter le choix sur les informations-clients en fonction du degré de surveillance rendu nécessaire par la clientèle de l'entreprise. Dans le cas d'espèce, la clientèle d'Air Liquide CAMOA est principalement composée d'unités industrielles, d'administrations publiques et d'hôpitaux dont le niveau du risque encouru est une variable proportionnelle au niveau d'activité qui est plutôt élevé. De fait, le degré de surveillance devrait être sensiblement élevé.

Lorsque l'on crée une nouvelle fiche client, la première chose à faire est de lui attribuer un code qui permette par la suite de la retrouver rapidement. Dans le souci d'une meilleure coordination des services, nous recommandons de choisir une codification uniforme dans l'ensemble de l'entreprise.

Au titre de l'identification du client, nous aurons la dénomination sociale, l'adresse, les numéros de téléphone, fax et télex, la forme juridique et le montant de son capital, le numéro d'enregistrement au registre de commerce et de crédit mobilier (RCCM) pour les entreprises. Ces informations peuvent être rapportées dans



l'entreprise par les commerciaux, ce qui constitue le moyen le moins cher de les obtenir.

Au titre de l'information financière, nous aurons le relevé d'identité bancaire (RIB), l'encours maximum autorisé, le délai de règlement, le mode de règlement, l'escompte éventuellement accordé. A l'exception du RIB qui est un document qui peut être obtenu chez le client par les commerciaux, le reste des éléments devra être déterminé après analyse des informations comme le chiffre d'affaires, le résultat et les ratios financiers importants. Ces informations qui sont généralement utilisées dans le cadre d'une méthode d'analyse du risque peuvent s'obtenir auprès d'organismes spécialisés comme les cabinets d'audit, de conseil et d'expertise financière ou au prix d'enquêtes initiées par l'entreprise et menées par des experts du domaine. Comme exemple de compagnie d'expertise financière nous pouvons citer la Compagnie Nationale de Recouvrement et d'expertise Financière (CNRF) qui accompagne depuis quelques années les acteurs économiques au Cameroun³⁴. D'autres organismes à l'instar des syndicats notamment le GICAM³⁵, la CCIMA³⁶, le SYNDUSTRICAM³⁷ mais aussi le Ministère de l'économie disposent d'informations financières sur les entreprises répertoriées. L'on peut aussi avoir recours aux cabinets de notation financière tel que STANDARD & POOR'S. Nous serons d'accord pour dire que l'obtention de telles informations est un peu plus couteuse que l'obtention de celles concernant l'identification du client.

Il est également intéressant pour le credit manager d'instaurer une relation de confiance avec une personne donnée de l'entreprise cliente. Cela simplifiera les contacts, évitant les interlocuteurs multiples. Ce sera aussi le moyen d'être rapidement informé de ce qui se passe chez le client, notamment en cas d'impayé.

Pour mieux visualiser cet outil nous joignons le prototype de fiche client constitutive du fichier clients suivant.

³⁴ GRUFFAT D., L'externalisation de la gestion du poste clients au Cameroun, mémoire d'ingénierie en AgroDéveloppement international, 2009, ISTOM Cergy-Pontoise, p 26

³⁵ Groupement interpatronal du Cameroun

³⁶ Chambre de commerce, de l'industrie, des mines et de l'artisanat

³⁷ Syndicat industriel du Cameroun



Tableau 13 : Fiche client.

Fiche CLIENT : Numéro de code

+ Identification du client :

- Dénomination sociale :

- Adresse & localisation :

- Numéro de téléphone :

- Fax :

- Télex :

- Forme juridique :

- Capital :

- Numéro RCCM :

- Site internet/adresse mail :

+ Information financière :

- Encours maximum autorisé :

- Délai de règlement :

- Mode de règlement :

- Escompte accordé :

Il faut noter que l'informatisation du fichier clients est une condition sine qua non pour garantir le rendement optimal de cet outil surtout pour une entreprise avec un grand nombre de clients comme Air Liquide CAMOA.

I.2. Balance âgée clients.

Parlant de la balance âgée clients, son but est de ressortir l'ancienneté des créances échues et voire non échues. Il s'agira dans le cadre de son exploitation de ressortir au fur et à mesure les montants des créances constatées afin de suivre régulièrement l'évolution du poste clients et pouvoir opérer des actions spécifiques et adéquates sur les clients qui présentent un risque.



Dans le cadre de notre travail nous avons procéder à une analyse des créances clients à partir de la balance âgée. L'extrait de la balance âgée sur le dernier semestre 2008 nous a fourni les données suivantes :

Tableau 14 : Tableau récapitulatif des créances par périodes et par groupe de clients (en millions).

Groupes de clients/Périodes	- 30jrs	30 à 90 jrs	90 à 120 jrs	120 à 180 jrs	180 à 360 jrs	1 à 2 ans	2 à 3 ans	3 à 4 ans	TOTAL	Pourcentage (en %)
Administrations & Hôpitaux	46	90	42	-	133	88	37	-	436	36,2
Entreprises industrielles	57	74	76	35	135	55	67	31	530	44
Entreprises individuelles & petits artisans	31	49	23	20	68	27	19	-	237	19,8
TOTAL	134	213	141	55	336	170	123	31	1203
Pourcentage (en %)	11	17	11,6	4,5	30	14	10	2,5

L'analyse de ce tableau nous permet de constater que 30% du montant des créances du dernier semestre 2008 datent de 180 à 360 jours et donc la majorité des créances ont entre 6 et 12 mois d'âge. Dans le poids des créances par période, celles qui représentent le deuxième poids en valeur ont entre 30 et 90 jours d'âge soit 17%. On observe aussi dans le même temps que le groupe de clients qui représente le plus de créances est le groupe des « Entreprises industrielles » avec 44% suivi du groupe des « Administrations et Hôpitaux » qui totalise 36,2% des créances totales sur le semestre. La lecture que nous faisons est que l'entreprise traine un montant énorme d'impayés soit plus de 72% des créances totales pour moins de 28% de créances normales. Dans le même temps nous remarquons que la gestion de la plupart des impayés n'a pas été transmise à la CNRF qui est le principal partenaire en matière de recouvrement. L'autre remarque que nous pouvons faire est qu'un montant de 31 millions de créances datant de plus de 3 ans n'a pas été provisionné sous prétexte que les négociations restaient en cours avec le client.



A travers ce tableau récapitulatif, l'entreprise peut mieux visualiser l'état de son poste clients et adapter ses actions aux situations qui s'opposent à elle. Notamment en ce qui concerne la provision progressive de créance jusqu'à 3 ans où elle est provisionnée totalement. De plus la gestion des créances doit être rigoureuse et la transmission doit être quasi immédiate vers la CNRF à partir du moment où l'entreprise constate l'impayé et épuise toute la batterie d'actions internes. Notons que lors des règlements des clients, la créance doit être apurée par ordre d'antériorité décroissante car un montant énorme de provisions contribue à creuser les fonds propres de l'entreprise.

Ainsi présentée, nous pensons que l'utilisation de la balance âgée pourra permettre au credit manager d'observer l'évolution des créances clients et de prendre les mesures nécessaires en temps opportun.

Source : Nous-mêmes.

Ayant ainsi proposé ces deux outils de gestion du crédit clients, nous pensons que dès leur mise en place l'entreprise pourra avoir une visibilité plus importante dans la gestion de ses ressources et ainsi éviter autant que possible de se retrouver dans la situation qui l'a caractérisée depuis plusieurs années.

Nous pouvons donc à présent mettre l'accent sur l'autre volet de ce paragraphe qui consiste en l'amélioration des procédures de gestion du crédit clients au sein de l'entreprise.

III. Procédures de gestion du crédit clients.

Du chapitre 3, il est ressorti que les procédures actuelles de gestion du crédit clients qui malgré qu'elles soient globalement adaptées au contexte de l'entreprise, sont entachées de limites.

Dans le cadre de l'amélioration de ces procédures avec comme objectifs prioritaires sécurité et flexibilité, deux priorités ont été identifiées, à savoir la vérification des informations préalables à l'ouverture de compte pour un client et la précision dans l'enchainement des étapes du recouvrement des créances.



II.1. Procédures d'ouverture de compte.

Au niveau de l'ouverture de compte, la limite fondamentale était celle concernant la qualité et la justesse dans la recherche des informations motivant une demande d'ouverture de compte. En effet des informations liées à la situation financière des clients sont laissées à l'appréciation des commerciaux qui les recueillent sans formation préalable. Les demandes d'ouverture de compte sont motivées par les commerciaux qui procèdent à une évaluation au feeling des données observées sur le terrain sans réels éléments et sans réelle technique de mesure. Il s'agit à présent de prévoir un espace au niveau de la demande d'ouverture de compte pour l'identification du client telle que expliquée plus haut. Les éléments d'indentification du client seront recensés par les commerciaux auprès du client. Pour ce qui est de l'information financière, elle devra être obtenue soit au moyen d'enquêtes approfondies initiées par la société soit par recours aux organismes spécialisés dans l'information financière. Le recensement et l'exploitation de l'ensemble des informations-clients devront être encadrés par la direction de l'entreprise à travers la direction commerciale, la direction financière et bien sur la direction générale pour éviter tout dérapage. Cette mesure aura pour but de réduire le risque lié aux clients en sélectionnant de manière optimale ces derniers. Pour une meilleure appropriation de cette mesure nous joignons le prototype de demande d'ouverture de compte suivant :



Tableau 15 : Demande d'ouverture de compte

Demande d'ouverture de compte :

+ Informations sur l'identité du client :

(A remplir par l'agent commercial en charge du client)

- Dénomination sociale :

- Adresse & localisation :

- Numéro de téléphone :

- Fax :

- Télex :

- Forme juridique :

- Capital :

- Numéro RCCM :

- Site internet/adresse mail :

Signature de l'agent commercial :

+ Informations sur la situation financière :

(A remplir par la source financière)

- Chiffre d'affaires:

- Résultat de l'entreprise :

- Structure et poids de la clientèle :

- Ratios financiers :

· Ratio de liquidité immédiate :

· Poids des disponibilités dans l'actif circulant :

· Autres (à préciser) :

Cachet du cabinet spécialisé :

VISAS :

DF : DG : DC :



II.2. Procédures de recouvrement des créances.

S'agissant des procédures de recouvrement des créances, le choix des actions menées dans le processus de recouvrement est assez satisfaisant en ce sens qu'il correspond aux spécificités de l'environnement socio-économique et épuise une bonne batterie des possibilités dans le domaine. La critique majeure que l'on peut faire ici se trouve au niveau du timing et de l'ordonnancement des actions qui impactent considérablement la formation du DSO.

S'agissant des créances normales, comme nous l'avons vu leur gestion se déroule en trois étapes. L'idée est de définir un délai pour chacune d'entre elles. De ce fait nous proposons que la première qui précède la date d'échéance de la créance et qui consiste à éviter les retards devrait commencer 2 jours avant l'échéance et durer jusqu'à l'échéance. La deuxième étape quant à elle coïncide avec l'échéance et devrait durer pendant 10 jours à partir de la date d'échéance. La troisième et dernière étape en ce qui concerne la gestion des créances dites normales devrait durer du 10^ème jour au 30^ème jour après l'échéance, ce qui fait en tout 20 jours pendant lesquels se succèdent les `' mise en demeure `' au client concerné. Au bout de cette étape, en fonction de la réaction du client, les relations commerciales avec ce dernier doivent être redéfinies.

De manière procédurale, l'entreprise gagnera donc en moyenne 30 jours sur le processus de gestion de la créance saine. Ceci permettra à l'entreprise de pouvoir décider 30 jours plutôt si la créance doit passer dans le portefeuille des impayés et donc suivre le traitement y afférent.

Globalement, nous pensons que les mesures que nous proposons d'intégrer aux procédures actuelles pourront renforcer la gestion du risque clients de l'entreprise tout en assurant la flexibilité nécessaire pour ne pas rendre lourd le fonctionnement de l'entreprise.



Section 3 : Relations Entreprise - Banques.

Tout au long de cette section, notre objectif est double. Dans un premier temps il sera de préciser l'impact de la qualité des relations actuelles entre l'entreprise et ses deux banques que sont la SGBC³⁸ et le Crédit Agricole sur la gestion de trésorerie et par ce biais sur la trésorerie elle-même et ensuite de proposer des solutions pour l'amélioration du rendement pour la société des relations Entreprise - Banques.

Pour ce faire, nous allons dans un premier paragraphe, parler des éléments caractérisant ces relations, à savoir les conditions de banque en insistant sur celles qui ont un effet significatif sur la gestion de trésorerie de l'entreprise. Ensuite, nous ferons une analyse de ces conditions pour ressortir les déviations avec les conditions standards proposées par la banque à leur clientèle entreprise au début de la relation, ce qui nous permettra de mettre en exergue les conditions particulières de la société. Après avoir ressorti ces déviations, nous essayerons de faire le lien entre le poids de l'entreprise et la nature de ces conditions particulières de façon à pouvoir dire si les conditions de banque actuelles tiennent vraiment compte de la qualité de l'entreprise. Nous parlerons aussi de la façon dont sont actuellement gérées les opérations avec les banques afin de pouvoir y porter un jugement qui nous servira de base pour nos recommandations.

Dans un second, en s'appuyant sur le diagnostic effectué au cours du paragraphe précédent, nous devrons d'une part définir des priorités pour la renégociation des conditions de banque qui ne nous semblent adaptées ni au poids actuel ni au potentiel de développement de l'entreprise et d'autre part proposer à l'entreprise un processus de gestion de trésorerie capable d'assurer l'optimisation de ses ressources avec en prime la proposition du nouvelle méthode de financement qui aura l'avantage d'être originale et surtout beaucoup moins onéreuse.

³⁸ Société Générale de Banques au Cameroun



I. Les éléments caractéristiques des relations actuelles avec les banques.

Dans ce paragraphe, nous nous attèlerons premièrement à ressortir les conditions dont bénéficie l'entreprise dans le cadre de ces principales opérations avec ces deux banques. Dans ce cadre, nous serons donc amenés à parler des taux d'intérêt sur principaux types d'opérations et des commissions facturées (fixes et variables). Ensuite nous nous intéresserons à la façon dont les opérations avec les banques sont gérées par l'entreprise. Il s'agira ainsi de la gestion des chèques, de l'équilibrage des comptes, de la gestion des moyens de financement à court et moyen termes, de l'utilisation des lignes de crédit et découverts négociés afin d'apprécier la pertinence de leur niveau actuel.

Avant tout, il convient de préciser les types d'opérations effectuées par l'entreprise. Nous avons à titre principal, les découverts, les opérations avec effets de commerce et chèques, les emprunts à moyen terme. Au second plan, nous avons quelques rares placements, les services offerts par les banques tels que les relevés, historiques de comptes, virements.

S'agissant des Découverts, l'entreprise dispose de quatre comptes dans deux banques, à savoir deux comptes dans chacune des banques SGBC et Crédit Agricole Cameroun. Dans chacune des banques l'entreprise dispose d'un compte Encaissements et d'un compte Décaissements. Sur chacun des comptes Encaissements elle dispose d'un découvert autorisé de 200.000.000 à la SGBC et 200.000.000 au Crédit Agricole Cameroun. Ces découverts lui sont offerts aux conditions standards du marché, soit 12% annuel.

En plus, chaque mois lui est facturée une commission dite de plus fort découvert également aux conditions de marché soit 0.25% du plus fort découvert du mois.

Au niveau des découverts, les conditions de l'entreprise sont donc alignées sur celles du marché.

Parlant des lignes de crédit, l'entreprise n'en dispose pas, n'ayant entamé aucune négociation dans ce sens avec ses banques.

Au niveau des opérations de financement à moyen terme le taux généralement accordé est 10%, ce qui semble conforme aux conditions de marché et au potentiel de l'entreprise.



S'agissant des placements, l'entreprise se retrouvant en permanence en déficit de liquidités, elle ne place donc que très peu sinon presque pas et ne prélève sur ceux-ci que des intérêts au taux minimal offert par le marché.

Pour le reste des intérêts et commissions facturées, ils sont définis selon la grille de produits entreprises standards des différentes banques.

De tout ce qui ressort, l'entreprise ne bénéficie pas de conditions particulières dans le cadre de ces opérations avec la banque, ce qui ne semble pas en conformité avec le potentiel que représente l'entreprise (3.200.000.000 de ventes en moyenne par an) qui lui accorde le statut de grande entreprise.

Compte tenu de cela, elle dispose donc d'un poids qui lui permettra s'il est utilisé efficacement de procéder à la renégociation de certaines conditions ; la définition des priorités dans celle-ci sera donc une partie importante de nos recommandations.

S'agissant de la gestion des relations avec les banques, au niveau de la Gestion des chèques et effets de commerce, l'entreprise quelque soit la date de réception des chèques procède à la remise en banque dans la même journée ou le jour d'après à condition qu'il soit ouvrable. Tout devrait continuer dans le même sens en s'assurant que le jour de remise est suivi d'un jour ouvrable ; en d'autres termes jamais le vendredi ou samedi puisque la date de valeur sera lundi.

De la même façon aucun retrait ne doit être effectué le lundi puisque la date de valeur pour les retraits est J- 1 jour ouvrable.

Pour ce qui est de L'équilibrage des comptes, il n'est jamais effectué par l'entreprise. Parfois l'entreprise est excédentaire dans une banque tout en étant déficitaire dans l'autre. Les comptes courants de l'entreprise n'étant pas rémunérés, elle se retrouve donc avec des sommes non rémunérées dans un compte et des découverts facturés au prix fort dans d'autres, ce qui caractérise une gestion de trésorerie loin d'être optimale.

Parlant des moyens de financement, l'entreprise dispose de découverts autorisés et de possibilités d'emprunt. Chaque fois qu'elle a des difficultés de trésorerie l'entreprise procède d'abord à l'utilisation complète des découverts avant de procéder à une demande d'emprunt, ce qui nous semble tout à fait logique ; les seules choses sur



lesquelles il faudra revenir ce sont les taux qui à notre avis peuvent être renégociés sans que la banque ne perçoive l'entreprise comme un client non rentable et ne désire plus la compter dans son portefeuille, de plus qu'il faudrait négocier auprès des banques des lignes de crédits auxquelles l'entreprise aura recours après l'épuisement de ses découverts et avant de solliciter des prêts.

De ce paragraphe, il ressort donc que l'entreprise ne gère pas sa trésorerie de façon optimale. Ayant donc ainsi procédé au diagnostic de la situation, nous disposons donc déjà des armes nécessaires pour apporter une contribution significative à l'amélioration de la trésorerie de l'entreprise à travers les relations avec les banques.

II. Amélioration des conditions de banque.

Dans ce paragraphe nous insisterons sur la définition des priorités pour la renégociation des conditions de banques et sur le processus de gestion des opérations avec les banques ; mais aussi et surtout nous garderons à coeur de présenter une formule de financement palliative et moins onéreuse pour l'entreprise. Dans un premier temps nous insisterons sur les conditions offertes sur les principales opérations de l'entreprise.

Au niveau des découverts, le taux offert par la SGBC et le Crédit Agricole est de 12%. Ce que nous proposons ici est que compte tenu de la taille de l'entreprise et du niveau des déficits souvent rencontrés, l'entreprise a tout intérêt à demander une révision de taux puisqu'elle utilise constamment ceux- ci. De plus au niveau de la Commission Sur Plus Fort Découvert, le découvert de l'entreprise sur chaque compte étant presque toujours égal au montant maximum autorisé elle devrait aussi demander que ce taux soit ramené d'abord à 0.20% ce qui ne représente certes pas un gain important en taux mais si on raisonne en rythme semestriel le gain serait de 0.05% (400.000.000 *6) = 1.200.000, ce qui n'est négligeable ni en termes d'amélioration du résultat ni en termes de gain de trésorerie.

S'agissant de la Ligne de crédit, l'entreprise devrait entamer des négociations avec ses banques afin d'obtenir des lignes de crédits dont les montants maximum devront être en accordance avec les besoins de l'entreprise et à des taux préférentiels.



Au niveau des placements, le niveau de liquidité de l'entreprise n'est pas assez important. Pour ne pas disperser les efforts et risquer ainsi l'obtention de meilleures conditions là où elle en a le plus besoin il serait donc opportun de ne pas procéder à des négociations à ce niveau, du moins dans l'état actuel des choses.

Au niveau des commissions, elles varient difficilement, leur renégociation ne peut donc pas intervenir à ce moment. Plus généralement, dans cette opération, il faudra autant que possible mettre en concurrence les banques tout en admettant la possibilité d'agrandissement du nombre de banques.

S'agissant de la gestion des comptes, l'Equilibrage doit être adopté comme Règle. Ne jamais laisser un compte déficitaire tant qu'un autre est excédentaire. A la fin de la journée le trésorier se doit d'effectuer des virements entre comptes pour minimiser les intérêts et frais.

Pour la gestion des moyens de financement, l'entreprise se doit d'établir un tableau qui compare pour chacune des opérations les conditions offertes par les différentes banques. L'avantage est que pour chaque opération, l'entreprise ne traitera qu'avec le partenaire qui lui offrira les meilleures conditions.

Le tableau ayant été fait, la logique de financement devra être la suivante.

Chaque fois qu'elle sera en déficit épuiser les découverts par ordre croissant de taux c'est-à-dire n'utiliser le découvert le plus cher qu'après que tous les autres aient été consommés dans le cas où ils n'auraient pas le même coût.

Ensuite, procéder à l'utilisation de la ligne de crédit négociée et éventuellement des différents emprunts disponibles sur la base de deux critères fondamentaux ici, à savoir la disponibilité et le prix.

A propos de ce que nous avons qualifié de solution innovante et originale, il s'agit d'un mode de financement baptisé le système de solidarité financière intergroupe. Ce système consiste en la création d'un fonds de solidarité alimenté par des filiales d'un même groupe pour se soutenir mutuellement. Dans le cas d'espèces, Air Liquide est le groupe leader mondial dans la production et la commercialisation des gaz industriels et médicaux et est présent sur tous les continents par le biais de ses filiales regroupées pour l'occasion en régions. Nous pouvons circonscrire notre opération sur



la Région Afrique de l'Ouest et Centrale (RAOC) car les filiales regroupées dans cette région ont une réalité économique beaucoup plus homogène et sont sous l'administration directe du même top management. La Région est composée de 12 filiales : Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Congo, Côte-d'Ivoire, Gabon, Ghana, Madagascar, Mali, Nigeria, Sénégal et Togo³⁹. Concrètement il s'agira ici pour les entreprises réalisant des excédents de trésorerie d'alimenter le fonds de solidarité afin que celles en difficultés puissent bénéficier du financement consolidé. L'avantage qu'offre cette formule est celui du coût du financement qui peut être nul ou presque nul selon le choix des hauts décideurs. Il se posera le problème de l'évaluation financière des filiales pris individuellement car les sommes allouées au fonds devraient rapporter beaucoup plus à la filiale en bonne santé financière dans un circuit de placement normal. Mais notons que les excédents de trésorerie seront affectés au fonds de solidarité par quotas et non dans leur intégralité pour chacune des filiales concernées et de plus une compensation s'opère au niveau des résultats consolidés de la région car les gains auxquels la région aura à renoncer à l'occasion du non placement des excédents réalisés par certaines filiales seront compensés par la non réalisation de pertes due à un financement moins onéreux des activités des filiales en difficulté tel un système de vases communicants. Il appartiendra à la région de définir un nouveau système de notation des filiales qui tiendra compte de l'appui financier apporté par certaines filiales du groupe à d'autres dans le cadre du système de solidarité financière intergroupe. De plus cette mesure pourrait être mise en application de façon temporaire pour permettre aux filiales connaissant des difficultés de trésorerie de revenir à un équilibre financier plus convaincant.

En définitive, nous avons dans ce chapitre proposé des actions et procédures qui à notre avis contribueront de façon notable à l'amélioration de la gestion du risque clients et de la trésorerie de l'entreprise.

De cette étude, nous avons donc compris qu'avec un peu plus de précision et d'observation de l'environnement et une stricte application des règles élémentaires en

³⁹www.cm.airliquide.com



matière de gestion du crédit clients, l'entreprise pourrait améliorer sa trésorerie et donc ses performances financières.



CONCLUSION GENERALE

En définitive, nous avons au cours de notre étude procédé à l'analyse de l'efficacité de la gestion du risque clients de l'entreprise. Elle nous a permis de comprendre et d'expliquer les énormes difficultés de trésorerie et de gestion de trésorerie que l'entreprise rencontre depuis plusieurs années. Pour atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés au début de celle-ci, nous avons procédé au diagnostic de cette situation.

De ce diagnostic, nous avons ressorti les trois éléments qui expliquent significativement les problèmes que l'entreprise connaît, à savoir la gestion du DSO au sens large, l'absence de procédures de gestion du crédit clients adaptées et la gestion des relations avec les banques.

Sur la base de ce dernier, nous avons proposé des actions et procédures à engager pour améliorer la situation et dans toute cette partie, l'esprit qui a été le notre a consisté tout en étant le plus pessimiste possible à mesurer l'impact de nos propositions sur la trésorerie.

Des propositions ont été formulées non seulement au niveau de la gestion du crédit clients au sens strict mais aussi au niveau de certains process qui influencent même indirectement la trésorerie.

Nous avons donc été amenés à apporter notre contribution pour l'amélioration de divers process que sont la facturation, la gestion des délais clients, mais aussi de proposer d'une part des priorités pour la renégociation des conditions de banque qui est en l'état actuel des choses est indispensable et d'autre part des procédures de gestion du crédit clients alliant flexibilité et sécurité.

Au vu de l'impact de chacune de nos propositions sur les process, nous pouvons donc dire que globalement elles sont de nature à permettre une amélioration significative de la trésorerie et de sa gestion.



Au bout de l'étude, nous avons compris que le principal handicap de l'entreprise est son statut de `' grande entreprise ». Celui ci donne parfois aux acteurs de l'entreprise un sentiment de facilité qui se caractérise pour certains par un manque de rigueur et une paresse à toute épreuve dont découlent deux déséquilibres structurels.

Au niveau de la trésorerie où le suivi approximatif des créances clients crée d'énormes difficultés à l'entreprise qui est de ce fait largement dépendante des banques.

Ensuite, au niveau du compte de résultat où l'impact est un résultat très faible voire négatif.

Il en ressort donc qu'une réelle amélioration de la situation de trésorerie ne peut donc résulter que d'une volonté forte de la part des dirigeants combinée à des initiatives de l'entreprise pour améliorer sa gestion du risque clients, initiatives dans lesquelles s'inscrit la présente étude de cas.

Nous ne pouvons achever la présente étude sans souligner qu'elle s'inscrit dans une optique d'amélioration mais n'a pas pour objectif la perfection.

Comme toute oeuvre humaine, elle contient des imperfections liées à la non disponibilité de certaines informations combinée aux contraintes de temps pour réaliser l'étude mais aussi à l'auteur dans sa compréhension du problème et à sa conception des priorités pour les choix devant être opérés. Toute réflexion ayant pour but de critiquer ou d'améliorer la présente étude est donc la bienvenue, l'objectif ultime étant que l'entreprise retrouve une bonne santé financière.



BIBLIOGRAPHIE

I. LISTE DES OUVRAGES

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Cours INTEC, Gestion financière année 2007.

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BAYER A. et AL, Le choix des consommateurs des ménages : une question de revenu avant tout, économie et statistique, novembre 1991.

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II. MEMOIRES, ARTICLES ET REVUES

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BONA MAKONGO W., Evaluation de la performance commerciale d'un réseau de distribution de la téléphonie mobile, une application à KFS EVD PARTNER MTN, mémoire DESC, 2008, ESSEC Douala.



SUBRAMANIAM B., DISTINGUIN B., Le credit management : outil d'aide à la décision pour la gestion du risque client, mémoire de DESS finance d'entreprise, 2003, Faculté des sciences économiques de l'université de Rennes 1, Laboratoire de Recherche Financière (Cerefia).

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III. AUTRES Sites Internet

http://www.afte.com

http://www.comptalia.com

http://www.ey.com/fr

http://www.hbr.com

http://www.pwc.com

http://www.vernimmen.net

http://www.afdcc.com

http://www.triadeconsulting.com http://www.legicam.org



http://www.cm.airliquide.com http://www.eulerhermes.fr http://www.wikipedia.org http://www.financecoafriquecentrale.com http://www.ancr.fr



TABLE DES ANNEXES

Annexe 1 : Guide d'entretien 109

Annexe 2 : Protocole d'entretien 1^er volet 111

Annexe 3 : Protocole d'entretien 2è volet 112

Annexe 4 : Protocole d'entretien 3è volet 113

Annexe 5 : Protocole d'entretien 4è volet 114

Annexe 6 : Protocole d'entretien 5è volet 115

Annexe 7 : Protocole d'entretien 6è volet 116

Annexe 8 : Protocole d'entretien 7è volet 117

Annexe 9 : Protocole d'entretien 8è volet 118

Annexe 10 : Organigramme Air Liquide CAMOA 119

Annexe 11 : Bilan simplifié clos au 31/12/2005 120

Annexe 12 : Bilan simplifié clos au 31/12/2006 121

Annexe 13 : Bilan simplifié clos au 31/12/2007 122

Annexe 14 : Bilan simplifié clos au 31/12/2008 123



Annexe 1 : Guide d'entretien

GUIDE D'ENTRETIEN

Madame,

Monsieur,

Dans le cadre de la rédaction du mémoire de fin de formation contribuant à l'obtention du Diplôme d'Etudes Supérieures de Commerce (DESC), option Finance et Comptabilité (FICO), nous sollicitons votre expertise pour discuter des thèmes présentés ci-après qui nous permettront d'avoir les informations nécessaires à la rédaction de notre mémoire dont le thème est : « L'incidence du Credit Management sur les performances financières d'une entreprise : CAS DE AIR LIQUIDE CAMOA ». Nous garantissons la stricte utilisation des informations obtenues auprès de vous.

Intervenant I : Directeur Général Adjoint

Thème 1 : Présentation et Fonctionnement de CAMOA AIR LIQUIDE - présentation et origines

- organisation et fonctionnement

Thème 2 : Les causes des difficultés actuelles - les causes structurelles

- les causes de gestion

Thème 3 : Les attentes en matière de gestion du risque-client - analyse et commentaire sur le rôle du Credit-Manager

- prévisions et mesures correctives envisagées

Intervenant II : Responsable du Service Gestion et Comptabilité

Thème 4 : Evolution du poste `'clients» depuis la création

- commentaire sur les soldes antérieurs et impact sur les résultats

- avis sur l'évolution future et mesures engagées pour l'amélioration

Thème 5 : Gestion des conditions bancaires

- nombre de banques utilisées

- conditions négociées, fréquence de négociation, interlocuteurs



- composantes des frais bancaires

Thème 6 : Gestion prévisionnelle

- élaboration du budget de trésorerie

- fréquence de calcul des écarts et d'ajustement

Intervenant III : Responsable du Service Commercial

Thème 7 : Structure de la clientèle

- les clients et les concurrents d'Air liquide CAMOA - équipes commerciales et recouvrement

Intervenant IV : Responsable des Achats

Thème 8 : Gestion des achats et approvisionnements des stocks - conditions négociées, fréquence de négociation, interlocuteurs - politique fournisseur utilisée (nature et type de fournisseur)

Intervenant V : Credit-Manager/Trésorier

Thème 9 : Facturation des prestations et politique clients

- nature des prestations facturées

- conditions négociées, fréquence de négociation, interlocuteurs (clients)

Thème 10 : Gestion du crédit-client

- mise en place de la gestion du crédit-client (conditions d'octroi du crédit) - procédure de recouvrement (étapes et techniques)

- commentaire sur le niveau de réalisation des objectifs de recouvrement (taux et durée)

- difficultés rencontrées

Intervenant VI : Responsable du Service Technique

Thème 11 : Environnement technologique d'Air Liquide CAMOA - état des lieux

- perspectives et innovations

P.S : Un protocole d'entretien décliné en 8 volets viendra articuler les différents entretiens.



Annexe 2 : Protocole d'entretien 1^er volet

PROTOCOLE D'ENTRETIEN : (1er volet)

Interviewé : M. Malick MBENGUE

Directeur Général Adjoint AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE

Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide d'entretien, nous avons élaboré ce protocole d'entretien (1er volet) afin de mieux articuler l'interview.

Ce 1er volet du protocole d'entretien correspond aux thèmes 1, 2 et 3 de notre guide d'entretien.

Thème 1 : Présentation et Fonctionnement de CAMOA AIR LIQUIDE

- Historique de la société

- Quelle est l'organisation hiérarchique appliquée chez CAMOA ? Brève présentation

Thème 2 : Les causes des difficultés actuelles

- Comment peut-on expliquer le volume des impayés chez CAMOA aujourd'hui ? (causes structurelles et/ou de gestion)

Thème 3 : Les ententes en matière de gestion du risque-client

- Quel doit être le rôle du Credit-Manager chez CAMOA aujourd'hui ?

- Quels sont les objectifs assignés à la fonction de Credit-Manager et comment sont évalués ces objectifs ?



Interviewé : M. Adovi A. AKUE

Responsable de Gestion AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE

Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide d'entretien, nous avons élaboré ce protocole d'entretien (2è volet) afin de mieux articuler l'interview.

Ce 2è volet du protocole d'entretien correspond au thème 4 de notre guide d'entretien.

Thème 4 : Evolution du poste `'clients» depuis la création

- Comment s'est comporté le poste `' client `' depuis la création ? - Quelles sont les perspectives quant au contenu de ce poste ?

- Quelles mesures sont mises en oeuvre pour réduire la taille de ce poste ?



Interviewé : M. Adovi A. AKUE

Responsable de Gestion AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE

Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide d'entretien, nous avons élaboré ce protocole d'entretien (3è volet) afin de mieux articuler l'interview.

Ce 3è volet du protocole d'entretien correspond aux thèmes 5 & 6 de notre guide d'entretien.

Thème 5 : Gestion des conditions bancaires

- Quelle est la politique bancaire de AL CAMOA ? (Nombre de banques, nature des comptes)

- Quelles sont les conditions particulières accordées à AL CAMOA par ses banques partenaires ?

- Comment se négocie ces conditions bancaires ? (fréquence et interlocuteurs)

Thème 6 : Gestion prévisionnelle

- Comment procède-t-on à l'élaboration du budget de trésorerie chez AL CAMOA ? Quelle est la fréquence de calcul des écarts et la fréquence d'ajustement du

budget ?



Interviewé : M. Salomon DIOKNE

Responsable du service commercial AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE

Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide d'entretien, nous avons élaboré ce protocole d'entretien (4è volet) afin de mieux articuler l'interview.

Ce 4è volet du protocole d'entretien correspond au thème 7 de notre guide d'entretien.

Thème 7 : Structure de la clientèle

- De qui est composée la clientèle d'Air Liquide CAMOA ?

- Quels sont les principaux concurrents d'Air Liquide CAMOA et quel est, de votre point de vue leur poids dans le secteur du gaz industriel et médical, pour chacun d'eux pris individuellement ?

- Quel est le niveau de sensibilité des commerciaux aux objectifs de recouvrement ? Comment l'évaluez-vous ?

- Quelles difficultés rencontrez-vous dans la relation avec la clientèle en matière de recouvrement des créances ?



Interviewés : MM. Réné SAWA et Mathieu NGUNGNA, respectivement Responsable des Achats et Responsable Transit AIR LIQUIDE CAMOA Mme Carine MONKAM

Acheteur-Approvisionneur AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE

Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide d'entretien, nous avons élaboré ce protocole d'entretien (5è volet) afin de mieux articuler l'interview.

Ce 5è volet du protocole d'entretien correspond au thème 8 de notre guide d'entretien.

Thème 8 : Gestion des achats et approvisionnements des stocks

· politique fournisseur utilisée (nature et type de fournisseur)

- Quels sont les produits et services que consomment CAMOA dans son processus de production ?

- Existe-t-il une répartition du style : « type de produit et nature du fournisseur » ?

· conditions négociées, fréquence de négociation, interlocuteurs (fournisseurs)

- Quels sont les principaux fournisseurs d'AIR LIQUIDE CAMOA ?

- Quelles sont les conditions de paiement accordées par les fournisseurs ? Comment se négocie ces conditions de paiement ? (fréquence et interlocuteurs)



Interviewé : Mme Marthe LOBE

Credit-Manager/trésorier AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE

Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide d'entretien, nous avons élaboré ce protocole d'entretien (6è volet) afin de mieux articuler l'interview.

Ce 6è volet du protocole d'entretien correspond au thème 9 de notre guide d'entretien.

Thème 9 : Facturation des prestations et politique clients

· nature des prestations facturées

- Quels sont les produits et services mis à la disposition du marché par AIR LIQUIDE CAMOA ?

- AIR LIQUIDE CAMOA : commercialisation ou fabrication du gaz et de ses dérivés ? - Quelles sont les marges moyennes par type de produit et service mis en vente par AIR LIQUIDE CAMOA ?

· conditions négociées, fréquence de négociation, interlocuteurs (clients)

- De quoi est constituée la clientèle d'AIR LIQUIDE CAMOA ?

- Quelles sont les conditions de paiement accordées aux clients ?

Comment se négocie ces conditions de paiement ? (fréquence et interlocuteurs)



Interviewé : Mme Marthe LOBE

Credit-Manager/trésorier AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE

Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide d'entretien, nous avons élaboré ce protocole d'entretien (7è volet) afin de mieux articuler l'interview.

Ce 7è volet du protocole d'entretien correspond au thème 10 de notre guide d'entretien.

Thème 10 : Gestion du crédit-clients

- A quel type de clientèle accordez-vous des conditions de paiement particulières (crédit) ?

- Quels sont les conditions requises pour l'octroi d'un crédit ?

- Quelles sont les différentes étapes et techniques de recouvrement employées chez AL CAMOA ?

- Quel est actuellement le niveau de réalisation des objectifs de recouvrement des créances chez AL CAMOA ? Notamment en termes de taux et sur quelle durée ? Quelles difficultés rencontrez-vous dans cet exercice de recouvrement des

créances ?



Interviewé : M. Ibrahima AHMADOU

Responsable du service technique AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE

Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide d'entretien, nous avons élaboré ce protocole d'entretien (8è volet) afin de mieux articuler l'interview.

Ce 8è volet du protocole d'entretien correspond au thème 11 de notre guide d'entretien.

Thème 11 : Environnement technologique d'Air Liquide CAMOA

- Quelle analyse faites-vous du niveau technologique des équipements industriels d'Air Liquide CAMOA ?

- Quelle est l'importance de la qualité dans le processus de production à Air Liquide CAMOA ?

Quelles sont les perspectives en matière de développement technologique et

d'innovations technologiques ?



Annexe 10 : Organigramme Air Liquide CAMOA



Annexe 11 : Bilan simplifié clos au 31/12/2005.



Actif	Montants	Passif	Montants
Immobilisations Incorporelles (a)	161 524 450	Capital (j)	530 180 000
Immobilisations Corporelles (b)	429 565 521	Reserves, résultats et reports (k)	487 362 321
Immobilisations financières (c)	56 335 450	Dettes LMT (l)	1 965 252 601
Total Immobilisations (d) : a + b + c	647 425 421	Total Ressources longues (m) :j+k+l	2 982 794 922
Stocks (e)	1 401 852 560	Dettes fournisseurs (n)	1 458 865 221
Créances (f)	3 610 255 988	Autres dettes (o)	925 440 951
Total Actif Circulant (g) : e + f	5 012 108 548	Total Passif circulant (p) : n+o	2 384 306 172
Trésorerie (h)	72 589 665	Passif de trésorerie (q)	365 022 540
Total (i) : d + g + h	5 732 123 634	Total (r) : m+p+q	5 732 123 634



Annexe 12 : Bilan simplifié clos au 31/12/2006.



Actif

	Montants	Passif	Montants
Immobilisations Incorporelles (a)	136 150 000	Capital (j)	530 180 000
Immobilisations Corporelles (b)	461 855 625	Reserves, résultats et reports (k)	-3 929 518
Immobilisations financières (c)	66 215 874	Dettes LMT (l)	1 723 779 748
Total Immobilisations (d) : a + b + c	664 221 499	Total Ressources longues (m) :j+k+l	2 250 030 230
Stocks (e)	1 225 874 410	Dettes fournisseurs (n)	889 869 271
Créances (f)	2 174 562 320	Autres dettes (o)	755 142 031
Total Actif Circulant (g) : e + f	3 400 436 730	Total Passif circulant (p) : n+o	1 645 011 302
Trésorerie (h)	89 923 415	Passif de trésorerie (q)	259 540 112
Total (i) : d + g + h	4 154 581 644	Total (r) : m+p+q	4 154 581 644



Annexe 13 : Bilan simplifié clos au 31/12/2007.



Actif	Montants	Passif	Montants
Immobilisations Incorporelles (a)	137 050 310	Capital (j)	530 180 000
Immobilisations Corporelles (b)	402 582 600	Reserves, résultats et reports (k)	274 561 100
Immobilisations financières (c)	38 780 645	Dettes LMT (l)	1 693 654 252
Total Immobilisations (d) : a + b + c	578 413 555	Total Ressources longues (m) :j+k+l	2 498 395 352
Stocks (e)	1 487 451 230	Dettes fournisseurs (n)	915 236 555
Créances (f)	2 014 344 870	Autres dettes (o)	480 543 228
Total Actif Circulant (g) : e + f	3 501 796 100	Total Passif circulant (p) : n+o	1 395 779 783
Trésorerie (h)	59 650 000	Passif de trésorerie (q)	245 684 520
Total (i) : d + g + h	4 139 859 655	Total (r) : m+p+q	4 139 859 655



Annexe 14 : Bilan simplifié clos au 31/12/2008.



Actif

	Montants	Passif	Montants
Immobilisations Incorporelles (a)	139 018 290	Capital (j)	530 180 000
Immobilisations Corporelles (b)	421 592 668	Reserves, résultats et reports (k)	418 655 420
Immobilisations financières (c)	45 003 034	Dettes LMT (l)	1 697 856 451
Total Immobilisations (d) : a + b + c	605 613 992	Total Ressources longues (m) :j+k+l	2 646 691 871
Stocks (e)	1 574 652 222	Dettes fournisseurs (n)	838 839 611
Créances (f)	1 869 132 645	Autres dettes (o)	381 657 740
Total Actif Circulant (g) : e + f	3 443 784 867	Total Passif circulant (p) : n+o	1 220 497 351
Trésorerie (h)	64 358 618	Passif de trésorerie (q)	246 568 255
Total (i) : d + g + h	4 113 757 477	Total (r) : m+p+q	4 113 757 477



T~~LEDES M~TIERES

DEDICACES 2

REMERCIEMENTS 3

AVANT - PROPOS 4

RESUME 5

ABSTRACT 6

LISTE DES ABREVIATIONS 7

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS 9

SOMMAIRE 10

INTRODUCTION GENERALE 11
Ière PARTIE : PRATIQUE DU CREDIT MANAGEMENT A AIR LIQUIDE

CAMOA. 15

Chapitre 1 : PRESENTATION D'AIR LIQUIDE CAMOA ET CANEVAS DE RECHERCHE 16

Section 1 : Air Liquide CAMOA et son environnement. 16

I. Présentation d'Air Liquide CAMOA 16

I.1. Historique : 17

I.2. Evolution 17

I.3. Activité de l'entreprise. 19

I.4. Organisation Générale 19

I.4.1. Filières d'activité 20

I.4.1.1. Management 20

I.4.1.2. Commercial et Marketing 21

I.4.1.3. Technique 21

I.4.1.4. Achats, Approvisionnement, Logistique et Transit 22

I.4.1.5. Etudes, Maintenance ET Services (EMS) 22

I.4.1.6. Ressources Humaines 23

I.4.1.7. Gestion & Comptabilité 23

I.4.2. Fonctions Supports 24

I.4.2.1. Chargés de missions et de développement 24

I.4.2.2. Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement (QHSE) 24

I.4.2.3. Système d'information 25

II. L'environnement d'Air Liquide CAMOA 25



II.1. Le microenvironnement d'Air Liquide CAMOA 26

II.1.1. Marchés d'Air Liquide CAMOA : 26

II.1.2. Demande : 26

II.1.2.1. Les clients « comptant » : 26

II.1.2.2. Les clients « à terme » : 27

II.1.3. Concurrence et partenariat : 27

II.1.3.1. Concurrence 27

II.1.3.2. Partenariat 28

II.2. Le Macro Environnement d'Air Liquide CAMOA : 28

II.2.1. L'environnement économique : 28

II.2.2. L'environnement politico-légal : 29

II.2.3. L'environnement technologique : 29

Section 2 : Canevas de recherche de l'étude 29

I. Opérationnalisation du problème 30

I.1. Définition du problème 30

I.2. Rappel des objectifs 31

I.3. Besoins en informations 31

II. Canevas de recherche 33

II.1 Justification de la démarche 33

II.1.1 Nature des données collectées. 33

II.1.2 Orientation de la recherche. 33

II.2 Stratégie de recherche : l'Etude de cas 34

II.3 Mise en oeuvre de la stratégie 34

II.3.1 Types de recherches. 34

II.3.2 Méthodes de collecte des données. 35

II.3.2.1 Le guide d'entretien 35

II.3.3 Analyse des données. 36

Chapitre 2 : PRATIQUE DE LA GESTION DU CREDIT CLIENTS A AIR LIQUIDE CAMOA 38

Section 1 : Présentation de la notion de credit management 39

I.1. Concept de credit management 39

I.1.1. Définition du credit management 39

I.1.2. Le crédit clients : 39

I.1.3. Missions du Credit Manager : 39

I.2- Implémentation du credit management 41



I.2.1- Moyens et supports du credit manager :	41
I.2.1.1- Un système d'information performant :	41
I.2.1.2- Une base de données clients parfaitement qualifiée :	42
I.2.2- Les services au credit manager :	42
I.2.2.1- L'assurance-crédit :	42
I.2.2.2- L'affacturage :	44
I.2- Pratique du credit management et intérêt de la gestion du poste clients	45
I.2.1- Pratique du credit management	45
I.2.1.1- En interne	45
I.2.1.2- A l'externe	49
I.2.2- Intérêts de la gestion du poste clients	50
I.2.2.1- Enjeux	51
I.2.2.2- Notion de risque	52
I.2.2.2.1- Anticipation des impayés	54
I.2.2.2.2- Identification des situations à risque	54
I.2.2.2.3- L'établissement de la veille stratégique	54
I.2.2.2.4- Le transfert du risque	54
I.2.2.2.5- Risque d'impayé et protection du poste client	55
Section 2 : Gestion du crédit-clients à Air Liquide CAMOA	55
I. Historique du management des créances clients à Air Liquide CAMOA	56
II. Mise en place et objectifs du Credit Management à Air Liquide CAMOA	56
II.1. Mise en place	56
II.2. Objectifs	57
III. Politique de Credit Management appliquée à Air Liquide CAMOA	57
III.1. Conditions d'octroi du crédit-client	57
III.2. Gestion des créances-clients et recouvrement	58
III.2.1. Gestion de la créance normale	59
III.2.2. Gestion des impayés	60
IV. Analyse comparative du poste clients par périodes	61
IV.1. Le poste clients en 2005	61		IV.2. Le poste clients entre 2006 et 2008
62
IV.3. Evolution du poste clients	63

IIème PARTIE : AMELIORATION DE LA GESTION DU CREDIT CLIENTS A AIR LIQUIDE CAMOA. 66



Chapitre 3 : ANALYSE DE L'INCIDENCE DES CREANCES CLIENTS SUR L'EQUILIBRE FINANCIER D'AIR

LIQUIDE CAMOA 67

Section 1 : Credit management et équilibre financier d'Air Liquide CAMOA 67

I. Créances clients & trésorerie 67

II. Historique de la trésorerie. 70

III. Analyse de la trésorerie. 71

III.1. Evolution des Trésoreries Actif et Passif. 72

III.1.1. Evolution de la trésorerie Actif. 72

III.1.2. Evolution de la trésorerie Passif. 73

III.2. Analyse des indicateurs de la trésorerie. 74

III.2.1. Ratio de liquidité immédiate. 75

III.2.2. Importance des disponibilités dans l'actif à court terme. 76

Section 2 : Analyse des variables explicatives des problèmes de gestion du crédit-clients 78

I. La formation du DSO : 78

I.1. Délai de facturation. 78

I.2. Délai d'expédition des factures. 78

I.3. Délai d'encaissement 79

II. Procédures de gestion du crédit clients : 79

II.1. A propos des conditions d'octroi du crédit clients : 80

II.2. A propos du suivi des créances clients : 80

Chapitre 4 : RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS 82

Section 1: Gestion du Days Sales Outstanding (DSO) 83

I. Créances Clients. 83

I.1. Délai de facturation et d'expédition des factures. 83

I.2. Délai d'encaissement 84

Section 2 : Procédures et outils de gestion du crédit clients. 87

I. Outils de gestion du crédit clients. 88

I.1. Fichier clients. 88

I.2. Balance âgée clients. 90

III. Procédures de gestion du crédit clients. 92

II.1. Procédures d'ouverture de compte. 93

II.2. Procédures de recouvrement des créances. 95

Section 3 : Relations Entreprise - Banques. 96

I. Les éléments caractéristiques des relations actuelles avec les banques. 97



II. Amélioration des conditions de banque. 99

CONCLUSION GENERALE 103

BIBLIOGRAPHIE 105

TABLE DES ANNEXES 108

TABLE DES MATIERES 124