Memoire Online - La gestion des coà»ts salariés et avantages sociaux dans les entreprises: cas de La Poste du Bénin SA

MDCTIC : Ministère Délégué auprès du Président de la République chargé de la Technologie de l'Information et de la Communication

LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

Le management a, par le passé concentré son effort sur les aspects économiques et financiers des organisations, l'aspect humain étant relégué au second rang. Or l'homme est l'élément fondamental d'une entreprise. C'est lui qui combine les autres facteurs et détermine les lignes à suivre afin de rendre efficace la production de celle-ci. Toute entreprise a donc pour objectif la création de la richesse pour développer ses activités et satisfaire sa clientèle. Cette richesse ou la valeur ajoutée permet de faire face à bon nombre d'obligations. Entre autres, citons :

En effet, la rémunération du capital humain est régie par les dispositions du Code de Travail, de la Sécurité Sociale et la Législation Fiscale (CTSSLF) en vigueur au Bénin. `` Quiconque travaille a droit à une rémunération équitable et satisfaisante lui assurant ainsi qu'à sa famille une existence conforme à la dignité humaine et complète s'il ya lieu par tous les autres moyens de protection sociale'' (Art XXIII page 3 de la Déclaration Universelle des Droits de l'Homme du 10 décembre 1948).

Ainsi donc, la rémunération englobant les salaires et les avantages sociaux est la manifestation concrète entre deux parties : les employés et l'organisation. La préoccupation de ces différents acteurs sur la question des relations de travail (liant les salariés et le patronat) est de permettre à l'homme au travail d'obtenir de plus en plus, par son activité professionnelle, l'élévation morale, l'acquisition d'un salaire juste et décent ainsi que la satisfaction matérielle à laquelle il peut légitimement prétendre.

Le rôle de la rémunération dans le fonctionnement des organisations est fort complexe. Pour l'employeur, la rémunération peut représenter son principal coût de production. Ce coût correspond en général à plus de 50% des frais totaux d'exploitation (Balkin et Gomez-Mejia, 1987).

Toutefois à l'opposé des autres facteurs de production, l'entreprise ne peut pas calculer avec précision la rentabilité de cet investissement. Elle ne peut pas mesurer aussi bien l'apport d'un tel investissement que celui de ses investissements en équipements ou en autres éléments faisant partie de son infrastructure de production. De plus, toute décision en matière de rémunération a un caractère dynamique. Par exemple, l'augmentation ou l'abattement de salaire que l'on accorde aujourd'hui, n'a pas uniquement un effet sur le coût de certains avantages sociaux (les régimes d'assurance et de retraite) ; elle entraine également un effet cumulatif sur les coûts dans le temps.

Par contre pour les employés, elle représente certes la principale source de revenu, mais elle a de nombreuses autres implications. La valeur accordée à chacune des composantes de la rémunération (salaire et avantages sociaux) est essentiellement fonction de son caractère instrumental dans la satisfaction de leurs besoins individuels.

Compte tenu de l'évolution générale de l'environnement des entreprises et organisations, il leurs incombe d'harmoniser les stratégies de développement humain et social avec les stratégies économiques. Les entreprises doivent calculer et reconnaitre dans leurs comptes le coût des salaires et des avantages sociaux. Pour ce faire, beaucoup d'entreprises développent des stratégies de rémunération selon la conjoncture économique, les politiques qu'elles entendent mener, mais aussi en application des dispositions proposées par la réglementation.

Eu égard à l'importance que revêt la question salariale dans les relations de

travail, nous avons choisi de consacrer notre étude sur la rémunération à travers le thème : « la gestion des coûts salariaux et avantages sociaux dans les entreprises : cas de La Poste du Bénin S.A ».

Le développement de ce thème se fera en trois chapitres. Dans le premier chapitre, nous présenterons le cadre théorique et contextuel qui s'articulera autour de la problématique, les objectifs et hypothèses de recherche, la revue de littérature, ainsi que la méthodologie de recherche. Le second présentera le cadre théorique. Le dernier sera consacré à l'analyse des résultats de nos recherches ainsi que les suggestions en vue d'améliorer les pratiques salariales et la maîtrise des coûts sociaux.

CADRE THÉORIQUE ET CONTEXTUEL DE L'ETUDE

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTUEL DE L'ETUDE

Section 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

Paragraphe1 : PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

A l'heure de la mondialisation des marchés et de la globalisation de l'économie, la gestion des emplois et des compétences, le recrutement et la gestion des carrières, l'investissement dans la formation, la sécurité, l'amélioration des conditions de travail, l'aménagement des temps, les relations sociales, la communication, l'implication, l'audit social et surtout l'approche globale des rémunérations et la maîtrise de la masse salariale, sont devenus des facteurs de la compétitivité des entreprises et des organisations.

Au nombre des grandes préoccupations de la fonction Ressources Humaines(RH), la rémunération et sa gestion constituent un sujet très sensible et traité avec confidentialité, qui intéresse et préoccupe à la fois mais pas au même titre, les employeurs, les travailleurs et les syndicats. Elle est une composante essentielle et reconnue de la stratégie des Ressources Humaines et dont la mise en oeuvre doit être cohérente avec les objectifs stratégiques de l'entreprise, les performances attendues et les résultats économiques.

La survie et le renforcement des relations de travail, le développement des activités et la performance d'une entreprise passent par une bonne gestion des Ressources Humaines notamment par la maîtrise des coûts salariaux et d'avantages sociaux attribués au personnel, ainsi que les facteurs qui influencent l'évolution de la Masse Salariale.

En effet, la masse salariale est un outil d'action des responsables financiers et comptables. C'est à travers la manipulation de cette variable que passe l'ensemble des actions décisives aujourd'hui, en vue d'améliorer la compétitivité de l'entreprise.

Depuis sa création, Certaines caractéristiques de La Poste du Bénin SA ont affecté sa rémunération et du coup la masse salariale. Il s'agit de :

ü son statut juridique : La Poste est une entreprise publique soumise à des pressions légales et politiques telles que le statut d'APE reconnu à certains agents, les relèvements successifs de la valeur du point indiciaire, du SMIG et des salaires minima professionnels ;

ü sa structure organisationnelle : Avant sa réforme institutionnelle de juillet 2009, la Poste s'était dotée de structures assez lourdes et budgétivores ;

ü les caractéristiques de sa main d'oeuvre : un personnel vieillissant et bénéficiant de salaires assez élevés du fait de la prime d'ancienneté qui est payée ;

ü la cohérence de la stratégie de rémunération avec les autres aspects de gestion des ressources humaines (catégorisation du personnel, avancement et modalité de payement des salaires).

Outre ces différentes caractéristiques qui freinent la compétitivité de La Poste du Bénin sur le plan nationale, la gestion de la rémunération de son personnel composé

des Agents aussi bien Conventionnés(AC) que permanents(APE), contraste avec bon nombre de nombreuses difficultés :

ü l'équilibre financier entre les produits et l'ensemble des charges dont les dépenses de personnel qui se traduit par un résultat déficitaire passant de 340.645.621 FCFA en 2005 à 101.066.287 FCFA en 2008 ;

ü la réduction des charges de personnel pour faire face á la conjoncture économique difficile. Malgré les dispositions de réduction des charges du personnel prises en 2007, la masse salariale est passée de 2.160.262.213FCFA en 2005 à 2.215.032.294 FCFA en 2008 ;

ü le problème d'équité dans la rémunération qui fait objet de divergence entre les syndicats et le patronat et source de démotivation du personnel. Ce problème a pour conséquence les nombreuses rencontres entre l'administration et les syndicats;

ü la valorisation de la masse salariale, moyen utilisé pour retenir, motiver ses meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs ;

Face à cet état des lieux, la problématique de la gestion des coûts salariaux et Avantages Sociaux peut donc se résumer en une série d'interrogations pour les gestionnaires des ressources humaines et les financiers de La Poste du Bénin en ces termes :

ü Quelle proportion de la valeur ajoutée créée par l'activité de La poste du Bénin est affectée à la rémunération du capital humain ? Selon quel calendrier ?

ü Quelle forme de solidarité existe-t-il à La Poste du Bénin sur les avantages sociaux (jeunes/vieux, actifs/retraités) ?

ü Comment estime - t - elle, à partir des systèmes d'information dont elle dispose, une masse salariale pertinente décomposée par grandes catégories de personnel ?

ü Comment identifier les éléments qui expliquent l'évolution de la masse salariale et qui constituent les variables d'interventions des responsables du personnel, des financiers et des contrôleurs ?

Toutes ces préoccupations et interrogations justifient amplement la nécessité de vérifier d'une part l'état de la pratique de la gestion des coûts salariaux et avantages sociaux dans les entreprises en général et La Poste du Benin SA en particulier et d'autre part, mobiliser et sensibiliser l'ensemble des parties concernées dans le développement des actions en matière de la rémunération.

C'est pour cette raison que nous avons choisi d'orienter nos recherches sur le thème : « La gestion des coûts salariaux et avantages sociaux dans les entreprises : cas de La Poste du Bénin S.A. »

Paragraphe2 : OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

A. OBJECTIF GENERAL

L'objectif général de notre étude est d'analyser la pratique de gestion des coûts sociaux et d'optimiser la masse salariale à la Poste du Bénin SA.

ü Analyser l'évolution de la masse salariale dans le temps afin de déterminer son impact sur le résultat de l'entreprise ;

ü Repérer les éléments fondamentaux des avantages sociaux influençant leur montant total.

B. HYPOTHESES DE RECHERCHE

Par rapport à la problématique de recherche, nous nous sommes demandé si les pratiques de bonne gestion des coûts salariaux et avantages sociaux existent pour atteindre les objectifs que l'entreprise s'est fixée. Si oui sur quoi reposent-elles ? Si non comment contribuer à la mise en place de ces pratiques au profit de La Poste du Benin S.A ? Pour répondre à ces préoccupations nous avons retenu les hypothèses de recherche suivantes :

ü La masse salariale non maîtrisée augmente de façon irrégulière et affecte le résultat de l'entreprise ;

ü La législation du travail, les décisions étatiques en matière de rémunération, influencent la masse salariale ;

ü Les indemnités de soin de santé et de départ à la retraite influencent le montant total des avantages sociaux.

Section 2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Paragraphe1 : REVUE DE LITTERATURE

A. APPROCHES DEFINITOIRES DE LA REMUNERATION

La conception de la rémunération depuis le début du XIX^ème siècle a connu une évolution. Elle s'identifie par trois grands courants de pensée à savoir :

- et enfin la période de la gestion systémique et stratégique, époque dans laquelle nous sommes présentement.

La rémunération est le résultat concret d'un échange entre deux parties : le salariat et le patronat. Il s'agit en effet pour les employeurs d'accorder des primes et autres avantages à des personnes en retour de leur disponibilité, de leur capacité et de leur rendement. Elle a été pendant longtemps considérée comme un échange essentiellement économique. Toutefois l'apport récent des sciences du comportement permet aujourd'hui de lui ajouter de nouvelles dimensions.

Etymologiquement, la rémunération vient du latin « Muneratio » qui signifiait largesse, cadeau. Elle avait donc autrefois le sens de la récompense. Au fil des évolutions contextuelles elle est définie selon le dictionnaire universel, 1995 comme étant « le prix d'un travail ou d'un service rendu ».

Au sens de l'article 1^er alinéa 1 de la convention N^o100 de l'Organisation Internationale du Travail (OIT), la rémunération comprend « ....le salaire ou traitement ordinaire, de base ou minimum, et tous autres avantages payés directement ou indirectement, en espèces ou en nature, par l'employeur aux travailleurs, en raison de l'emploi de ce dernier ».

Elle constitue l'un des aspects de la relation contribution-rétribution liant l'employé à son employeur. Pour Belcher et Atchison (1987), Mahoney (1987), la rémunération apparait comme une transaction. Cette transaction a plusieurs facettes: économique, psychologique, sociologique, politique ou éthique.

Le travail de l'individu représente un des facteurs de production dont l'organisation a besoin pour pouvoir fonctionner, au même titre que d'autres facteurs tels que la technologie et les matières premières. Sa rémunération peut donc être perçue comme le prix que l'organisation paie pour obtenir la quantité nécessaire de travail de la meilleure qualité possible. Par ailleurs, le prix du service, c'est-à-dire la rémunération des employés, varie en fonction de l'offre et de la demande.

Par opposition à la transaction de type économique, la transaction psychologique, est axée sur l'individu et son rapport avec l'organisation plutôt que sur l'organisation et l'économie.

Sous cet angle, un emploi représente un contrat psychologique entre un individu et une organisation. En vertu de ce contrat, l'individu s'engage à adopter certains comportements et à manifester certaines attitudes en retour d'un salaire et d'autres sources de satisfactions au travail que l'organisation promet de lui donner.

La perspective psychologique explique en partie le souci des dirigeants des entreprises d'établir des plans de rémunération qui reconnaîtront la contribution personnelle de chaque employé en vue de maximiser sa motivation.

Dans une entreprise, il est rattaché aux divers rôles représentés par les emplois, un ensemble de statuts symbolisés par les rétributions offertes aux salariés.

Ce concept de « statut symbolisé par la rétribution » explique et permet de comprendre l'importance des différences de salaires et des modes de payement à l'intérieur des organisations et au sein de la société.

L'analyse sociologique de la rémunération porte donc essentiellement sur l'interaction entre les individus et l'organisation dans le cadre d'un milieu culturel donné.

Dans l'optique politique, le niveau et le mode des rémunérations résultent des forces respectives des parties qui tentent d'influencer la transaction dans le sens de leurs intérêts et de leurs préférences.

Les organisations, les syndicats et les groupes en milieu de travail et les individus eux-mêmes, exercent tous un certain pouvoir et, par le fait même, peuvent plus ou moins modifier chacun en sa faveur le contenu de la transaction.

Sous cet angle politique, le niveau et les modes de rémunération représente la résultante des forces respectives des parties en présence dans l'organisation.

Au regard de toutes ces facettes, la question des rémunérations peut finalement être envisagée comme une transaction de type éthique, c'est-à-dire relevant de la morale. L'étude de la morale reposant en grande partie sur celle de la justice, la rémunération peut être conçue et analysée sur l'une ou l'autre des formes de la justice : fondée sur les besoins, égalitaire, légale et distributive.

Dans l'optique d'une transaction de type éthique, il importe d'abord d'identifier la ou les formes de justice pertinentes à l'aspect selon lequel la rémunération est envisagée.

L'étude de la rémunération peut donc être conçue sous divers angles. Tous ces aspects sont importants et reliés entre eux. Cependant quelle que soit la forme sous laquelle on aborde la rémunération en tant que transaction entre les individus et l'organisation, on doit tenir compte des objectifs poursuivis par les deux parties de même que le contenu de cet échange.

B. Composantes de la rémunération

La rémunération d'un salarié peut être définie comme une pyramide (Annexe1) rassemblant des éléments de proportions diverses que l'on rencontre dans toutes les entreprises. Ce qui fait l'originalité du système de rémunération d'une organisation, c'est la répartition entre ses différentes composantes, c'est-à-dire la structure pour chaque poste ou par groupe de postes. Toute entreprise est donc caractérisée entre autre par sa structure de rémunération qui est l'expression synthétique de son histoire ; sa culture et de ses choix stratégiques ; (Roland THERIAULT ; 1991)

Au sens large, la rémunération englobe l'ensemble des rétributions reçues pour un service ou un travail. On la subdivise généralement en deux grandes composantes : la rémunération directe ou en espèces et la rémunération indirecte (avantages sociaux et avantages complémentaires). Mais il y a plus.

En effet, « la rémunération globale » comprend à la fois des éléments de débours pour l'employeur et des éléments qui n'impliquent pas de débours (Annexe2).

La rémunération directe apparait dans la partie haute de la pyramide et correspond aux différents éléments repris sur le bulletin de salaire (Annexe3) et donnant lieu, pour la plupart d'entre eux, aux diverses retenues pour charges salariales. Elle se décompose en deux grandes rubriques :

ü une part fixe qui s'identifie généralement au salaire de base : le salaire de qualification ;

Le salaire constitue l'élément principal de la rémunération globale. Il correspond au montant d'argent qu'une personne reçoit sur une base annuelle, mensuelle, hebdomadaire ou horaire pour un service ou un travail. Lorsqu'il s'agit d'un salaire exprimé sur la base horaire, on utilise l'expression « taux de salaire » ou « taux horaire ».

Le salaire représente de façon générale au moins 60% de la rémunération globale d'un employé ;(Bernard MARTORY ; 2005). Il est à noter que la valeur monétaire des autres composantes constituant le solde est fondée sur le salaire de base.

Au sens de salaire de base viennent parfois s'ajouter des primes d'inconvénients (prime d'heures supplémentaires, prime d'éloignement, prime de sujétion, prime de responsabilité). Celles-ci représentent des montants forfaitaires versés aux employés en raison des situations particulières dans lesquelles ils doivent accomplir leur travail.

Les périphériques légaux différés se traduisent toujours en terme monétaire, habituellement par un versement d'argent, soit en fin d'une période de référence (intéressement), soit au bout d'un temps de blocage. Ils sont différés parce qu'ils sont calculés á partir des résultats de l'entreprise et représente de ce fait le fruit de l'effort collectif. Ils sont constitués de :

En matière de la rémunération indirecte, il est possible de classer les régimes offerts aux employés en avantages sociaux (les périphériques éloignés ou statutaires) et en gratifications ou avantages complémentaires (périphériques rapprochés ou sélectifs).

Les avantages sociaux sont constitués des régimes de retraite ainsi que des divers régimes d'assurance (vie, invalidité, maladie) qu'offrent la grande majorité des entreprises. Il s'agit des récompenses à long terme accordées par l'organisation. Faisant partie intégrante du statut de l'entreprise ou de l'organisation, ces périphériques sont en général peu visibles et les employés ne sont pas toujours conscients qu'ils constituent une composante de leur rémunération.

A cela s'ajoutent plusieurs avantages complémentaires ou gratifications. Ils sont souvent accordés en nature (logement, voiture, téléphone...) et peuvent être variables et réversibles. L'employeur accorde ces périphériques de façon sélective sous forme de gratification mais ils peuvent être aussi accordés de façon collective par catégorie professionnelle.

En plus de ces divers régimes de rémunération directe et indirecte, une bonne part de la rémunération globale est constituée d'éléments pour lesquels l'employeur n'a pas à effectuer de débours. Ceux-ci n'en constituent pas moins des coûts importants pour lui. Il en est ainsi de la rémunération de temps chômé et des conditions de travail.

Les divers systèmes de rémunération que l'on trouve à l'intérieur des organisations s'appuient sur un éventail d'objectifs (Belcher et Atchison, 1987 ; Gosselin et Thériault, 1985 ; Freedman, Montanani et Keller, 1982). Cependant, il est possible de classer ceux-ci en trois grands groupes :

- ceux qui contribuent à maintenir un degré de stabilité au sein de la main d'oeuvre de l'entreprise ;

- et ceux qui offrent aux employés des régimes de rémunération propres à susciter leur motivation.

Il apparait donc qu'une politique de rémunération doit être cohérente avec les objectifs de l'entreprise, les performances attendues et les résultats économiques.

C. La maîtrise de la masse salariale

La masse salariale représente la totalité des dépenses engagées par l'entreprise au titre de la rémunération de travail (Donnadieu G. ; 1997). Sur cette base, on distingue trois approches de la masse salariale selon qu'elle est utilisée par le technicien de la paie, le comptable ou le gestionnaire.

a. Pour le technicien de la paie, c'est « la somme annuelle des éléments de salaires qui sont soumis aux cotisations de Sécurité Sociale » : c'est la masse salariale sociale.

Cette acception se confond avec l'approche fiscale qui veut que la masse salariale soit calculée à partir des informations de la DADS (Déclaration Annuelle Des Salaires) autrement dit l'ensemble des éléments imposables tels que : indemnité de remboursement des frais professionnels, montant des avantages en nature, véhicules, nourriture, logements.

Le calcul d'une masse salariale de référence sur la base de la déclaration annuelle des salaires, permet une valorisation rapide et valide (contrôle des informations) de la masse salariale.

b. Pour le comptable, c'est « le total des postes comptables concernés par les écritures de la paie, c'est-á-dire les rémunérations du personnel et les charges sociales légales ou contractuelles » : c'est la masse salariale comptable.

Ce sont les comptes de la classe 66 « charges de personnel » de l'Organisation pour l'Harmonisation des Droits Africains(OHADA) comprenant l'ensemble des éléments liés à l'emploi de personnel. Ils peuvent donc être utilisés dans l'estimation de la masse salariale au sens large dans la mesure où elle comporte aussi les cotisations sociales de l'employeur.

c. Pour le gestionnaire de la masse salariale, c'est « l'ensemble des salaires versés á une population donnée pendant une période donnée (généralement année) » : c'est la masse salariale budgétaire, qui se décompose en masse salariale de base (éléments permanents) et en masse des éléments non permanents.

Toutefois, toutes ces approches excluent de la masse salariale, les éléments de rémunération ne dépendant pas de l'exécution du travail dans sa durée normale (gratification exceptionnelle, perdiem, primes particulières).

La masse salariale est au coeur des équilibres économiques et sociaux de toutes organisations (Beuer G. et Al, 1986). A ce double titre, elle constitue une variable stratégique de la Direction Générale. Toutes politiques salariales reposent sur la recherche d'un triple équilibre : le niveau de la masse salariale, la compétitivité externe et l'équité interne.

Le premier équilibre est interne : la masse salariale ne doit pas dépasser le niveau possible des engagements de l'entreprise. Elle constitue dans la plupart des entreprises le poste de dépenses le plus important. On constate que les difficultés des sociétés se concrétisent très souvent par l'impossibilité de verser les salaires. On veillera donc à assurer la mise en conformité de la masse avec les possibilités de trésorerie à court terme et avec les ressources financières à long terme.

La masse salariale apparaît à l'analyste comme une donnée brute, calculée périodiquement dont il est intéressant de suivre, puis de décomposer les évolutions périodiques. Ce sont en effet, beaucoup plus les variations de la masse salariale que son niveau brut qui constituent les variables stratégiques susceptibles d'éclairer les décideurs sociaux d'une part, les décideurs financiers, d'autre part.

Il paraît commode de distinguer quatre groupes de facteurs d'évolution de la masse salariale qui se combinent pour provoquer la variation globale :

Il s'agit de prendre en compte le niveau d'évolution des activités (en hausse ou baisse) et l'incidence des différentes causes de variation d'activité qui ont un impact sur la masse salariale notamment :

ü les éléments à caractère imprévisible ou accidentel (arrêt de production, grèves, incidents graves...).

« La première des causes de modification d'une année sur l'autre de la masse salariale à activité constante tient évidemment à la variation quantitative des effectifs. Cette variation peut être mesurée de façon simple en comparant l'effectif moyen des deux années c'est-à-dire la moyenne arithmétique des employés au cours de chacun des douze mois » (J. PERETTI, 2000)

Dans ce cas, la masse salariale, après déduction du pourcentage correspondant à la variation des effectifs, est généralement dénommée « masse salariale à activité et effectif constants ».

On mesure, à ce niveau, l'impact des mesures d'augmentation générales et/ou catégorielles.

ü En masse, c'est-à-dire en mesurant d'une année sur l'autre l'évolution des sommes réellement versées aux salariés ;

ü En taux, compte tenu de l'impact des augmentations sur l'année prise en compte et sur l'année suivante (effet de report).

La masse salariale déterminée après déduction des évolutions des rémunérations peut être appelée « masse salariale à activité, effectifs et niveau de rémunérations constants ».

d) Les variations dues à l'évolution des structures de la masse salariale et aux mesures individuelles.

Globalement, le niveau de variation de la masse salariale résultant de cette évolution résiduelle peut être calculé par différence :

Incidence des évolutions de structure et des mesures individuelles = variation globale de la masse salariale - somme des incidences des variations d'activité, d'effectifs, de rémunération.

Toutefois, le souci d'optimiser les politiques de rémunération peut conduire à identifier les principales composantes des évolutions structurelles puis à en mesurer l'impact. On prend alors en compte l'effet des mesures individuelles, puis celui des entrées-sorties sur la structure de la masse salariale.

ü Glissement : il regroupe l'ensemble des valorisations de la compétence et de la performance individuelle provoquant des augmentations de salaire ;

ü Vieillissement : il s'agit de la prise en compte de l'ancienneté de chaque agent, soit dans la progression de sa prime d'ancienneté, soit dans l'application d'une grille d'augmentation automatique liée à l'ancienneté ;

ü Technicité : C'est une augmentation liée à l'amélioration des qualifications d'un agent.

Il s'agit de prendre en compte les changements dans la structure des effectifs provoqués par les mouvements de personnel, à savoir essentiellement :

ü la modification de la répartition géographique, des formes d'emploi, des lieux d'affectation, etc. ;

On peut d'ores et déjà retenir les trois ratios significatifs des évolutions de la masse salariale :

ü le niveau absolu de la masse salariale et son évolution (éventuellement décomposé en salaire des permanents et des non permanents : CDD et intérimaires) ;

ü la décomposition de la masse salariale budgétaire entre rémunération, primes diverses, charges sociales patronales et son évolution.

Les décisions de la GRH ont un impact sur les évolutions de la masse salariale (Annexe4).Ces incidences sont appréciées à travers six (6) variables fondamentales :

- Effet en niveau : Il traduit l'évolution de rémunération instantanée d'un individu ou d'un groupe de personne entre deux dates données (décembre A et décembre B) ;

- Effet en Masse : Il mesure l'évolution de rémunération annuelle d'un individu ou d'un groupe de personnes entre deux périodes de référence (Année A et Année B) ;

- Effet de report : Il concerne l'incidence en masse sur l'année N+1 des mesures d'augmentations prises au cours de l'année N ;

- Effet d'effectif : Il mesure l'impact de la variation d'effectif (création ou suppression de postes) ;

- Effet de structure : Il mesure l'impact des changements de catégories professionnelles, à effectif constant ;

- Effet noria : Il mesure l'influence spécifique des entrées et des sorties par catégories. La noria concerne la variation du salaire moyen d'une catégorie due aux mouvements d'entrées-sorties de personnels.

Dans le cadre de la gestion de leur masse salariale, les entreprises effectuent des simulations en fin d'exercice sur la base des hypothèses afin de déterminer la masse salariale prévisionnelle.

En pratique, au cours de l'exercice de réalisation, des facteurs peuvent survenir modifiant ces prévisions. Dans cette optique et en vue de la prise de décisions par anticipation et des corrections des dérives éventuelles il paraît donc impérieux d'élaborer un outil de suivi et d'ajustement : le tableau de bord du suivi budgétaire de la masse salariale (Annexe 5).

Une politique de compétitivité ou d'équité externe en matière de rémunération, porte sur le niveau de rémunération offert par une entreprise par rapport au marché (Faugere. J.P. ; 1988). Il n'est pas possible de verser pour un métier donné des rémunérations sensiblement inférieures à celles qui sont proposées sur le marché du travail (par exemple les augmentations accordées par d'autres entreprises dans le secteur).

Une telle politique de compétitivité a des effets sur la capacité de l'entreprise de recruter, sur la stabilité de la main d'oeuvre de même que sur la rentabilité de l'entreprise (DUFETEIL L. ,1989).

L'équité interne implique une comparaison des différents emplois à l'intérieur d'une organisation (LANCIAUX C. ,1988).Cette comparaison a pour but de déterminer la valeur de l'apport de chaque emploi à la réalisation des objectifs de l'organisation. Elle est prise en compte comme une contrainte dynamique.

La cohérence interne est donc un critère pertinent quant à la détermination des salaires à l'intérieur d'une organisation. Elle a un effet sur la stabilité de la main d'oeuvre, sur la satisfaction des employés et sur leur productivité.

Compte tenu de l'importance de la rémunération, toute organisation doit faire en sorte que la gestion de ses politiques et pratiques salariales soit cohérente et efficace et que, dans le temps, elles demeurent équitables et compétitives.

Bernard MARTORY, a montré que d'autres facteurs peuvent aussi influencer la structure de salaire et l'évolution de la masse salariale. Il s'agit de :

- les demandes syndicales (hiérarchisation et indexation des salaires par rapport à l'indice du coût de la vie) ;

En fonction de chaque facteur, l'entreprise adoptera une stratégie ou apportera des solutions idoines.

D. Stratégies de pilotage des rémunérations : Les attitudes et les choix des dirigeants

Il est indispensable de déterminer le montant ou la portion de la valeur ajoutée à consacrer aux frais du personnel puis ensuite déterminer la rémunération de chaque salarié en assurant l'équilibre de l'ensemble, une relation pertinente avec les salaires des marchés du travail et la viabilité économique de l'entreprise.

A la naissance de l'entreprise ou si elle est de petite taille, la détermination des salaires est informelle, selon la rentabilité de l'entreprise, l'appréciation ou les humeurs de l'employeur, les initiatives de chacun des employés et le taux de marché.

Mais quand l'entreprise atteint une certaine taille, on assiste à la mise en place des pratiques formelles parmi lesquelles l'évaluation des postes (déterminer la valeur des postes les uns par rapport aux autres, mesurer la contribution que chaque poste apporte à la réalisation des objectifs de l'entreprise), les enquêtes sur salaires et autres composantes de la rémunération dont la politique de rémunération.

C'est l'employeur qui décide de la politique de rémunération. Mais les représentants du personnel interviennent dans la négociation annuelle des salaires pour vérifier le respect des minimums conventionnels.

Les politiques de rémunération sont nombreuses et diverses. Elles sont guidées par le marché ou la grille de qualification ou axées sur les primes et les avantages.

La plupart des politiques de rémunération dans les organisations combinent dans une certaine mesure ces trois façons de procéder. Ces politiques sont simples et informelles. Parfois, elles sont basées sur le rendement individuel (rémunération à la pièce par exemple) ou le rendement organisationnel (exemple de distribution d'un certain pourcentage du profit).

Généralement, l'augmentation du salaire est une opération annuelle qui se fait au même moment pour tout le personnel. Cette décision tient compte d'un certain nombre d'éléments dont : les bilans des exercices passés, le bilan de l'exercice en cours et les perspectives économiques et stratégiques pour l'exercice suivant.

Tous ces éléments permettent de déterminer approximativement la marge disponible et attendue à distribuer tout en prévoyant une marge de manoeuvre pour faire face à toute éventualité.

La gestion de la rémunération implique pour le gestionnaire, la résolution de quatre principales questions interdépendantes :

· Comment seront classés les différents emplois les uns par rapport aux autres et quelle hiérarchie des rémunérations faut-il en déduire?

· Où l'entreprise veut-elle ou peut elle se situer sur le marché du travail par rapport à son environnement immédiat, à ses concurrents et à sa branche ?

· Les rémunérations tiendront-elles compte de l'inflation, des résultats de l'entreprise ?

· En fonction de quels critères la rémunération individuelle sera t- elle revue ? (ancienneté, compétence, mérite, résultats ?..).

· Comment seront résolus les problèmes précédents ? Par décision de l'employeur, par négociations avec les organisations syndicales et à quel niveau : dans l'entreprise ou dans la profession ?

La résolution de ces différentes questions permet au gestionnaire de déterminer la rémunération de chaque salarié en assurant :

Le principal facteur qui influence la rémunération des employés à l'interne est lié aux choix stratégiques effectués par les dirigeants.

Certaines personnes en position d'autorité dans les entreprises, prennent des décisions de situer les échelles de salaires à un niveau comparable, supérieur ou inférieur à ce qui est versé chez les concurrents.

La politique salariale la plus courante, consiste à vouloir payer le taux du marché c'est-à-dire à se situer dans la moyenne des salaires versés ailleurs, avec une marge de manoeuvre. L'instrument privilégié pour obtenir les données nécessaires à cette décision, est l'enquête sur les conditions de rémunération.

Ces enquêtes constituent des éléments-clefs de la détermination des salaires de base.

E. Les avantages sociaux

Les avantages sociaux constituent une part de rémunération s'ajoutant au salaire direct, sous forme d'indemnités et d'autres services accordés aux salariés, dans le cadre des relations de travail, par les entreprises, les organisations ou par l'Etat (EHRENBERG R.E, 1990).

Les avantages sociaux n'ont pas de liens directs avec le travail fourni, ni avec la performance. Ils sont liés au fait d'occuper un poste (ou un emploi) dans une organisation et au respect du principe d'équité.

Plusieurs programmes d'avantages sociaux sont obligatoires et d'autres sont offerts volontairement pour des raisons intéressées. Ils représentent plus du tiers de la rémunération directe aux Etats-Unis d'Amérique. Il s'agit des vacances des congés fériés chômés et payés, des congés spéciaux, le régime de pension, l'assurance chômage, l'assurance en cas d'accident de travail, l'assurance maladie et l'hospitalisation.

Il s'agit essentiellement de l'assurance-maladie. Dans les pays qui ont adopté le système français comme modèle, c'est la Caisse de Sécurité Sociale qui protège les salariés et leurs familles contre : la maladie, la vieillesse, les accidents de travail, l'invalidité.

Les conditions à remplir pour bénéficier de cette protection c'est le payement par le salarié de ses cotisations. En retour, ils ont droit à un complément de revenu ou à certaines prestations.

Dans certaines entreprises, les salariés bénéficient d'une assurance maladie complémentaire privée. Les prestations couvertes par cette assurance sont celles qui sont exclues par la sécurité sociale publique : soins dentaires, lunette, transport par ambulance. Le pourcentage de frais couverts par cette assurance est généralement de 80%.

Les salariés sont protégés par l'assurance-vie-invalidité qui accorde des indemnités en cas de décès ou invalidité consécutive à une maladie ou un accident. Cette protection concerne les maladies ou accidents non reliés directement au travail.

L'employeur offre à ses employés une assurance permettant de les protéger contre les risques de perte d'emploi. Il s'agit de l'assurance-chômage. Les conditions à remplir pour bénéficier de cette protection sont définies par l'employeur.

ü Les congés payés : le salarié a droit à un congé payé de deux jours et demi ouvrable par mois : selon le pays, une partie de l'indemnité est payée par l'employeur, le reste par la sécurité sociale. Dans certains pays le montant de l'indemnité est payé conformément aux contenus de la Convention Collective en vigueur.

ü Les congés sociaux : Ce sont les congés auxquels le salarié a droit à l'occasion des évènements familiaux : mariages, décès, naissance...etc.

La réglementation varie d'un pays à un autre. Ainsi, dans le système français, le salarié bénéficie de trois jours de congé payé en cas de naissance.

Les salariés à la retraite bénéficient d'une pension de retraite universelle payée par la sécurité sociale. Des entreprises d'une certaine taille accordent à leurs salariés une retraite complémentaire proportionnelle à leur période d'activité. C'est une assurance privée qui vient en complément de ce qui est versée par la caisse de sécurité sociale.

Néanmoins une possibilité est offerte à qui veut prendre sa retraite avant la date légale (retraite anticipée).Il perçoit dans ce cas presque le même revenu que si la retraite était prise à la date prévue. Les coûts des programmes anticipés sont supportés par l'employeur. C'est un avantage parce que selon le système c'est la somme des cotisations versées pendants la période d'activité qui est prise en compte.

Des entreprises investissent de l'argent dans le loisir au profit de leurs salariés. Généralement, l'employeur participe au frais de distraction notamment les frais occasionnés par la participation de leurs salariés à des clubs sportifs ou culturels.

Ces avantages regroupent essentiellement la restauration, l'accès à la propriété immobilière et les escomptes sur achats.

ü concernant la restauration, l'employeur met à la disposition des salariés une cantine ou une cuisine. Une partie des frais de restauration est supportée par l'employeur. On espère donner une saine alimentation aux salariés, à moindre coût.

ü le logement est un besoin essentielle pour les salariés. Les entreprises apportent une réponse à ce besoin en assistant leurs salariés dans la recherche de logement ou dans l'acquisition d'une maison.

ü des entreprises offrent à leurs salariés des réductions sur les achats de produits fabriqués par leur entreprise.

Le conseil financier mis à la disposition des salariés permet à ceux-ci d'être assister dans le domaine financier. Le service peut être consulté gratuitement par les salariés. L'assistance juridique apporte aux salariés une aide lorsqu'ils auront des ennuis juridiques.

L'évolution des coûts salariaux (ou charges sociales patronales) pèse de façon modulée sur la masse salariale des entreprises et organisations en fonction de leur choix en matière de Gestion des Ressources Humaines.

Les avantages peuvent représenter une part importante de rémunération, dans les structures qui les pratiquent ;40 à 50% de la rémunération totale(Wall STREET Journal ;1990)

Les dépenses de santé et celles dues à l'assurance retraite complémentaire avec les congés payés sont les avantages sociaux qui coûtent le plus cher aux entreprises et organisation.

Il y a quelques années, le mode de gestion des risques semblait évident. Selon le profil de l'entreprise, la direction générale - ou la direction des ressources humaines ou le responsable des relations sociales - avait en charge la gestion des risques sociaux. A grands traits, cela consistait à maintenir un dialogue avec les partenaires sociaux, à mettre en place et à piloter les avantages sociaux surtout, à négocier les salaires.

Au cours de ces dernières années, la situation des entreprises s'est modifiée et leur manière d'aborder les risques sociaux s'en est trouvée profondément transformée.

Dans cette gestion de la relation sociale, la négociation des avantages sociaux, principalement prévoyance, santé et retraite, avait un statut spécifique. Il s'agissait d'un sujet sur lequel les partenaires arrivaient le plus souvent à s'entendre. Dans une majorité de cas, les commissions prévoyance fonctionnaient bien et avaient mis en place des systèmes de protection de qualité en prévoyance et santé, la retraite étant souvent limitée au régime de base et aux complémentaires.

La coopération entre les partenaires sociaux et les entreprises s'est étendue à la création d'organismes de portage des risques : institutions de prévoyance ou mutuelles maison. Dans le même temps, la gestion des rémunérations se consacrait aux cadres et principalement aux cadres supérieurs qui, en plus des garanties prévoyance et santé, ont bénéficié de programmes de retraite sur-complémentaire destinés à améliorer leur taux de remplacement pension/salaire à la fin de leur carrière. La gestion des cadres supérieurs - et encore plus celle des cadres dirigeants se faisait de façon distincte, voire étanche par rapport au reste des salariés. Citons enfin une dernière population, celle des retraités ou des préretraités qui, souvent, continuaient à bénéficier d'une solidarité de la part des actifs par le biais des contrats santé de l'entreprise qui leur offraient des conditions tarifaires avantageuses loin de la réalité actuarielle.

Au total, ce système a fonctionné correctement jusqu'à une période récente où plusieurs facteurs ont contribué à sa déstabilisation et à sa remise en cause partielle.

En premier lieu, on assiste sous l'impulsion des normes comptables à une financiarisation des avantages sociaux : les entreprises doivent calculer et reconnaître dans leurs comptes le coût des avantages sociaux. Cela touche principalement la retraite mais également la santé, par exemple, lorsque les retraités bénéficient dans la durée des contrats santé des actifs.

Les deux conséquences principales de cette évolution sont l'intervention croissante des directions financières dans les questions sociales jusque-là gérées par les Directions des Ressources Humaines (DRH) et, bien sûr, une mesure du coût de ces avantages sociaux.

Le second facteur de déstabilisation réside dans les risques eux-mêmes : le dérapage des frais de santé, la montée des arrêts de travail, déséquilibrante pour les régimes de prévoyance, et la demande accrue (surtout chez les cadres) de systèmes de retraite ont créé un environnement déstabilisant et inflationniste. Ainsi, le coût pour l'entreprise mais également pour le salarié qui ne l'oublions pas en finance une part significative est sans cesse en augmentation et ce qui était un sujet annexe, souvent consensuel, devient à cause de son impact sur les comptes, un sujet difficile pour les entreprises.

La transparence croissante des rémunérations constitue un autre élément de déstabilisation. En effet, l'information sur les rémunérations des dirigeants, donnée aux marchés financiers et largement relayée par les médias, a eu une double conséquence : débat légitime avec les membres du Conseil d'Administration sur le bien-fondé de ces rémunérations, impact sur les salariés et les partenaires sociaux.

Tels semblent être les principaux facteurs d'évolution dans la gestion des risques sociaux et tout particulièrement des avantages sociaux ; le système est remis en cause dans sa structure et dans son fonctionnement, mais les acteurs, aux premiers rangs desquels se trouvent les Directions des ressources humaines DRH et les partenaires sociaux, en ont conscience et cherchent à le refonder sur de nouvelles bases. Ce mouvement en est à ses prémices et il subsiste une grande hétérogénéité entre les entreprises ; pourtant, se dessinent des réflexions sur les bonnes pratiques dans ce domaine que nous allons évoquer à grands traits.

· Pluridisciplinarité

Si la direction des ressources humaines reste le pivot central de la politique sociale, les entreprises doivent favoriser une approche pluridisciplinaire en associant les dirigeants et comptables aptes à mesurer et à prévoir le coût des politiques, tout particulièrement dans le domaine des avantages sociaux.

· Professionnaliser la gestion des rémunérations des dirigeants et cadres supérieurs

La transparence va gagner du terrain et doit s'accompagner d'une gestion professionnelle, documentée et comparative de la rémunération des dirigeants, afin de ne plus interférer et polluer le débat et les négociations sur les rémunérations. Sans nier les dérives ponctuelles, deux évidences méritent d'être rappelées : la rémunération des dirigeants est du ressort du conseil d'administration qui doit assurer cette tâche, par exemple par le biais d'un comité de rémunération ; par ailleurs, la rémunération des dirigeants obéit à un marché d'offre et de demande, ce qui signifie que, s'il faut réprimer les excès, une réglementation trop stricte a peu de chance d'être efficace.

· Inventaire de dispositifs en cours

Beaucoup d'entreprises ont développé des systèmes de rémunération et d'avantages sociaux au gré de politiques qu'elles entendaient mener, mais aussi des dispositifs proposés par la réglementation. Les modes de financement sont très variés : participation de l'entreprise, abondement, rémunération différée, stock options, prévoyance ; les objectifs poursuivis le sont tout autant : fidélisation, protection sociale, rémunération de la performance, bonification à la retraite.

Ce type d'étude, qui illustre la nécessaire collaboration entre finance et ressources humaines, devra être présenté aux partenaires sociaux pour constituer une base factuelle à une discussion sur les rémunérations.

Ces négociations portent essentiellement, et c'est normal, sur le « combien » ; mais aujourd'hui les élargir au « pourquoi » et au « comment » nous semble pouvoir être profitable à l'ensemble des parties. Elles peuvent déboucher sur des dispositifs mieux adaptés, plus efficaces et moins coûteux comptablement.

Si les évolutions déjà observées dans les entreprises devaient se poursuivre, le rythme de ces transformations dépendra, comme toujours, de facteurs conjoncturels : croissance économique, représentativité des partenaires sociaux, rapport de force.

Paragraphe2 : Méthodologie de recherche

Il est important qu'une démarche méthodologique rigoureuse et efficiente soit suivie afin de tester les hypothèses précédemment émises. Ce qui constituera en la réalisation de parfaites collectes des informations. Il sera donc question d'élucider les points que sont : la période de recherche, le choix de l'entreprise d'étude, les outils de collecte, d'analyse des données et la vérification des hypothèses.

A/La période de recherche

Notre recherche a couvert une période de trois (03) mois grâce à un stage effectué à la Direction des Ressources Humaines et de la Formation Professionnelle (DRHFP) actuelle Direction de l'Administration et à la Direction Financière (DFC) à Cotonou. Ce qui nous a permis de nous rendre effectivement compte des dysfonctionnements dans la gestion des coûts salariaux et avantages sociaux et de recueillir aussi certaines données annuelles sur ses résultats pendant les quatre (04) dernières années.

B/Choix de l'entreprise d'étude

Cette étude a pour cible l'ensemble des entreprises béninoises (publiques et privées). Pour des raisons de disponibilités financières nous avons choisi de restreindre nos recherches à une seule entreprise à caractère publique : LA POSTE DU BENIN SA.

C/Techniques et outils de collecte d'informations

Pour la collecte des informations, nous avons eu principalement recours à la recherche documentaire, l'observation et l'entretien.

Elle nous a été d'une grande utilité. Et ce, dans la phase théorique de notre étude. Elle a permis l'enrichissement de nos connaissances sur les notions de la masse salariale et d'avantages sociaux ainsi que leur mode de gestion. Elle nous a aussi permis de découvrir certains ouvrages réalisés sur certaines notions essentielles de notre thème. A ce titre les bibliothèques de l'ENAM, l'ENEAM, du DEA à la FASEG, de la banque mondiale, l'internet ont été d'un recours incontournable.

Ce mode de collecte très concret et pratique nous a permis d'identifier les problèmes liés à la gestion de la masse salariale et des avantages sociaux.

Les entretiens ont été réalisés à l'aide d'un guide axé sur certaines variables clés identifiées comme telles par nous-mêmes tenant compte de nos recherches sur la question et nous permettant d'atteindre nos objectifs.

D/Techniques d'analyse des données

1-le logiciel Excel pour réaliser les graphes afin de mettre en évidence certains phénomènes.

E/Vérification des hypothèses

Pour la vérification de l'hypothèse H1 nous aurons dans un premier temps exposé le cadre institutionnel de rémunération qui prévaut à La poste du Bénin SA. Ensuite les politiques de rémunération.

A cet effet nous aurons a réalisé un tableau retraçant l'évolution de la masse salariale de base sur les 04 années, suivi d'un graphique. Ensuite le même travail sera refait pour ce qui concerne l'évolution des produits et des charges. Enfin nous aurons a procédés au calcul des ratios MS/CA puis à la représentation de leur courbe évolutive. L'hypothèse H1 serait vérifiée si le ratio MS/CA est supérieur ou égal à 35% pour chaque année corrélé par une évolution en dent de scie de la masse salariale et d'un résultat déficitaire.

Pour la vérification de l'hypothèse H2 nous aurons à effectuer des simulations et analyses quant aux décisions étatiques de la législation du travail afin d'appréhender leur influence sur la masse salariale. L'hypothèse H2 serait donc vérifiée si les décisions étatiques de législation du travail engendrent des coûts supplémentaires ou en moins aux dirigeants de la poste du Bénin SA.

Enfin la vérification de l'hypothèse H3 nous amènera à réaliser encore un tableau récapitulatif des avantages sociaux existants en faisant ressortir leurs différents coûts sur les 04 ans et aussi leurs courbes évolutives. Si les montants afférents aux indemnités de soin de santé et de départ à la retraite sont les plus élevés alors l'hypothèse H3 sera vérifiée.

PRÉSENTATION DU CADRE DE RECHERCHE

Chapitre II : PRÉSENTATION DU CADRE DE RECHERCHE

Section1 : Historique et Identification, activités et Ressources de La Poste du Benin S.A

Paragraphe1 : Historique et Identification

A/ Historique

L'histoire de La Poste du Bénin S.A amène à faire la genèse de l'Office des Postes et Télécommunications dont les origines remontent à l'histoire des PTT du Dahomey qui a commencé le 1^er juillet 1890 avec l'ouverture du bureau de poste de Cotonou, aujourd'hui Recette Principale.

En 1893, le bureau de poste de la capitale Porto-Novo fut ouvert et le service du courrier postal s'est étendu jusqu'à Savalou. Au même moment, le service télégraphique s'est développé grâce aux besoins des colonisateurs. Ces derniers étaient en relation permanente avec les navires qui se trouvaient sur la côte. Ce développement se limitait uniquement à la bande côtière à cause de la position des navires.

C'est dans cette perspective que l'Office des Postes et Télécommunications fut créée en 1959 au moment où l'Etat s'est rendu compte de la nécessité d'étendre les communications et le service postal sur le territoire national.

L'ampleur des activités, combinée avec l'esprit d'équipe de la Direction Générale ainsi que la bonne volonté du personnel a été déterminante pour relancer l'Office qui a d'ailleurs été l'une des très rares sociétés d'Etat à sortir sans grande difficulté de la crise financière qui a secoué le Bénin entre 1986 et 1990, malgré le gel de ses avoirs dans les différentes banques de la place.

Au début des années 2004, afin d'améliorer le rendement et de se spécialiser, les dirigeants vont scinder l'Office des Postes et Télécommunication en deux entités que sont : la Poste du Bénin SA et Bénin Télécom SA.

Cette scission a permis à chacune de ces sociétés d'être autonome. Le décret N°

2004-365 du 28 juin 2004 en consacre la création de La Poste du Bénin et adopte ses statuts.

B/ Identification

La Poste du Bénin S.A est une société anonyme régie par le décret N° 2004-365 du 28 juin 2004 qui adopte en même temps ses statuts. Dotée d'une personnalité juridique et de l'autonomie financière, elle a pour rôle « d'assurer avec une certaine garantie de sécurité, de fiabilité, de rapidité et d'accessibilité au plus grand nombre, des services universels de courrier, la collecte de l'épargne et des services financiers postaux, à travers une entreprise financièrement équilibrée, reconnue pour la qualité de ses prestations et sa capacité d'adaptation, par l'ensemble de sa clientèle ».

Cette mission traduit en effet une ambition noble qui est de rendre accessible à toutes les bourses, les différents services offerts.

Ainsi en même temps qu'elle doit assurer son équilibre financier, La Poste du Bénin se doit de conserver sa vocation de service universel. Cette double exigence implique l'adoption de véritables politiques de gestion moderne essentiellement basées sur le développement des ressources humaines.

Aussi, doit-elle affronter un environnement concurrentiel de plus en plus exigeant. Par conséquent, le souci de prendre en compte ces préoccupations a conduit les dirigeants et les travailleurs dans une perspective de dynamisation et de responsabilisation accrue.

La Poste du Bénin est membre de plusieurs regroupements postaux à l'échelle régionale et mondiale. Il s'agit notamment de :

Aujourd'hui, cette entreprise exerce ses activités dans un environnement caractérisé par une concurrence grandissante, un bouleversement technologique et une clientèle de plus en plus exigeante. Dans ce contexte, la mission assignée à La Poste du Bénin apparaît difficile, les recettes s'amenuisent et les produits obsolètes peu compétitifs.

Paragraphe 2 : Activités et ressources de La Poste du Benin SA

A/ Activités

La Poste du Bénin SA est un établissement public à caractère commercial spécialisé dans la prestation des services :

financiers comprenant les Comptes Courants Postaux (CCP), la Caisse Nationale d'Epargne (CNE) et les transferts d'argent (Western Union, Money Express, Mandats Flash et Mandats Ordinaires)

Dans le cadre de ses activités, La Poste du Bénin a prévu un plan de développement et une restructuration de l'entreprise en vue d'assurer la connexion du réseau postal du point de vue physique, financier et numérique :

- la connexion physique a pour objectif d'assurer un service postal universel de proximité à des prix abordables. Ceci passe par l'implantation des établissements postaux et financiers en rapport avec l'essor économique du pays.

- la connexion financière quant à elle, conduit la Poste du Bénin à garantir sa visibilité économique et à chercher les équilibres financiers. Elle doit se décider de rompre avec l'ancien système de transaction des services financiers de mandats sur support papier. Ces transactions sont jugées désuètes et marginales. Désormais, les transferts de fonds s'effectuent par un système basé sur les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) ; ce qui permet d'assurer les services financiers en répondant aux normes de commodité, de crédibilité et de compétitivité de prix.

- la connexion numérique permet à la Poste d'adopter un plan intégral pour la réforme et le développement postal. Pour atteindre ses objectifs, elle a mis au point une cyber-stratégie postale et un service de transport mixte courrier-passagers (Poste Voyages).

La Poste du Bénin ambitionne aussi d'implanter un vaste réseau socio-économique de développement et d'offrir un service postal universel.

B/ Ressources

Pour atteindre ces objectifs qu'elle s'est fixée, La Poste du Benin SA dispose des ressources humaines, matérielles et financières.

B-1- les ressources matérielles

B-2- les ressources financières

B-3- Ressources humaines

- Les agents permanents de l'Etat (APE) : Ce sont des employés recrutés par La Poste du Benin avant le 17 Août 1995 (date d'adoption de la convention collective de travail). Ils sont affiliés au Fonds National de Retraite (FNR) et jouissent, en dehors des avantages liés au statut des APE, des droits aux conventionnés.

- Les agents conventionnés : Il s'agit des salariés de La poste du Bénin embauchés après le 17 Août 1995, date d'adoption de la Convention Collective du Travail qui leur est appliquée. Ils sont affiliés à la Caisse Nationale de Sécurité sociale (CNSS).

Section 2 : Structure organisationnelle de LPB SA

La Poste du Bénin, en tant qu'entreprise publique, est placée sous la tutelle administrative du Ministère Délégué auprès du Président de la République, Chargé de la Communication et des Technologies de l'Information et de la Communication. Elle dispose d'un Conseil d'Administration, un Commissariat aux Comptes et une Direction Générale.

Paragraphe 1 : Les organes délibérants et de contrôle

Au nombre de ces organes nous pouvons citer le conseil d'Administration (CA) et le Commissariat aux Comptes(CC).

Le CA est l'organe suprême de LPB SA. Composé de sept (7) membres nommés par décret pour un mandat de quatre (4) ans renouvelable, il est investit des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de l'entreprise. Il les exerce dans les limites de l'objectif social. Il a pour rôle essentiel la prise en charge des grandes décisions de l'entreprise et veille à leur exécution.

Le Commissariat aux Comptes est assuré par deux experts comptables qui vérifient et certifient les comptes de gestion de la société.

Paragraphe 2 : L'organe exécutif de LPB SA : La Direction Générale

L'organigramme adopté par décision N°0103/LPB/DG du 28 juillet 2009 prévoit les postes de :

- Directeur Général Adjoint (DGA) chargé de la coordination des services de l'Inspection et de l'Informatique ;

Cette réforme institutionnelle vise à réduire la taille de la structure organisationnelle pour la rendre plus restreinte et plus souple. Elle a aussi pour objet de réduire les charges de fonctionnement et les dépenses de prestige de l'entreprise.

PRÉSENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET

RECOMMANDATION

Chapitre III : Présentation, analyse des résultats et Recommandations

Section 1 : Présentation et analyse du système de rémunération

Paragraphe 1 : Cadre institutionnel de rémunération

A la Poste du Bénin, la rémunération des salariés repose essentiellement sur le Statut Général des APE, le Code du Travail, la Convention Collective Générale du Travail du 30 décembre 2005 et la Convention Collective du Travail applicable au personnel. Ces divers textes législatifs et réglementaires déterminent l'accord de classification et les modalités de leur mise en oeuvre.

La rémunération est fixée en fonction des catégories socio-professionnelles (A, B, C, D, et E dans le Statut Général des APE ou C, M et E dans la Convention Collective régissant le personnel).

L'agent reconnu suffisamment dévoué à la cause de son entreprise du fait de son pragmatisme doit recevoir en contrepartie du travail fourni une rémunération subséquente. Ce qui implique l'adoption de règles de jeu particulières pour motiver les assidus et décourager les partisans de moindre effort.

La gestion stratégique des rémunérations repose sur l'efficacité de la productivité et de son utilité pour l'entreprise, car ce sont les compétences acquises qui déterminent le revenu (salaire catégoriel majoré d'accessoires tels que la prime d'objectif). Cette politique de rémunération est en harmonie avec la logique de "8 heures de travail" et non "8 heures au travail".

Mais, la Poste du Bénin pratique beaucoup plus les salaires de qualification (emploi et grade). Elle applique quelques rares éléments d'individualisation de la rémunération qui laissent croire à l'instauration des salaires de performance.

Paragraphe 2 : Les politiques de rémunération

A. -Composantes de la rémunération

A la Poste du Bénin, la rémunération du travailleur comporte deux volets à savoir le salaire catégoriel et les accessoires.

Le salaire mensuel est déterminé sur la base de calculs qui répondent à des formules standards non discriminatoires de sexe, de religion ou d'opinion politique.

En effet, les travailleurs de la Poste du Bénin sont classés en trois groupes selon la grille salariale de la Convention Collective à savoir :

· Catégorie E : personnel d'exécution comprenant 6 classes subdivisées de 1 à 18 échelons, autrement dit le plancher est fixé à 39 278 F et le plafond à 304 891 F.

· Catégorie M : personnel de maîtrise comprenant 5 classes subdivisées de 1 à 18 échelons, autrement dit le plancher est fixé à 94 932 F et le plafond à 461 689 F.

· Catégorie C : personnel cadre comprenant 5 classes subdivisées de 1 à 18 échelons, autrement dit le plancher est fixé à 136 878 F et le plafond à 617698 F.

Toutefois, les salaires du DG et du DGA sont fixés par le Conseil d'Administration.

Le personnel bénéficie également d'un système d'avancement automatique. Celui-ci consiste à faire passer les agents de l'échelon inférieur à l'échelon supérieur dans la même catégorie suivant une périodicité bien définie qui est de deux (2) ans.

Au salaire de base s'ajoute toute une série de « compléments » fondés sur diverses considérations. En effet, ces accessoires sont destinés à :

- encourager le travailleur, à améliorer sa production (prime de rendement, prime de bilan, indemnité pour travaux neufs) ;

- consolider le lien existant entre l'entreprise et les salariés (fidélité, attachement et dévouement) ;

- rétribuer des prestations spéciales (garde et manipulation de deniers, sujétion particulière) ou des contraintes liées au corps ou la fonction occupée.

- l'indemnité de résidence (10% du salaire catégoriel) allouée à tout le personnel ;

- l'indemnité de logement (20% du salaire catégoriel) allouée aux Directeurs, Chefs Divisions et chefs d'établissements postaux et financiers

- la prime de logement (12% du salaire catégoriel) allouée aux chefs sections et autres agents ;

- l'Indemnité de guichet ou de caisse (barème fixé proportionnellement au montant manipulé) ;

- l'indemnité de sujétion et de risque accordée à un salarié affecté à un poste de travail reconnu imposant des contraintes particulières ;

- la prime pour travaux spéciaux accordée aux agents impliqués dans les structures de gestion ou d'exécution des projets.

- les bonifications d'échelons à 36 mois de la date d'admission à la retraite ;

- les avantages en nature constitués de gadgets, des articles publicitaires, des sacs de voyage, des postes téléviseurs, etc....

Il est à noter que ces accessoires ne sont pas que d'ordre pécuniaire. Il y en a qui sont versés en nature, notamment le logement et le véhicule de fonction, la dotation mensuelle en carburant dont les valeurs comptables ne sont pas disponibles.

B. La gestion de la masse salariale

La somme du salaire catégoriel et des accessoires (à caractère pécuniaire) constitue le salaire brut soumis à retenues pour pension de retraite et l'IPTS.

L'évolution de cette masse salariale de base est représentée dans le tableau N^o5 ci-dessous :

Commentaire : On observe une évolution en dents de scie de la masse salariale de base. Ceci est le reflet et la résultante des diverses stratégies adoptées et relatives à la rémunération du personnel au cours de ces 4 dernières années

Commentaire : A partir des données susmentionnées le compte résultat de la Poste du Bénin est déficitaire sur l'ensemble de ces quatre années. Cette situation comptable produite ci-dessus ne prend pas en compte les immobilisations, ce qui présenterait le vrai visage des états financiers de la Poste du Bénin et du montant exact du déficit qui, bien qu'en baisse, avoisine actuellement le milliard. Ce déficit s'explique par la baisse du niveau d'activités que connait la poste du Benin dans un environnement concurrentiel. Il pourrait être comblé par la subvention prévue dans le contrat de performance liant l'Etat à la Poste.

Graphique N°2 : Représentation graphique des produits et des charges de 2005 à 2008.

Tableau N°3 : Evolution des ratios masse salariale sur chiffre d'affaires de 2005 à 2008

Graphique N°3 : Courbe de l'évolution du ratio Masse Salariale /Chiffre d'Affaire

On remarque que sur les 4 ans, le ratio MS/CA est chaque fois supérieur à 50% ; d'où il y a non respect des normes fixées à 35 voire 37%(KOUGBLENOU Bérénice. , Févier 2008 ; contribution a la maitrise de la masse salariale en République du Benin ; mémoire de cycle 1 ENAM)

Vérification de l'hypothèse N^o1: Au regard des analyses faites, nous pouvons affirmer que la masse salariale n'est pas maitrisée du fait de son évolution irrégulière et du non respect de la norme comptable prescrite ; l'hypothèse N°1 est vérifiée.

Face à cette situation peu reluisante de la gestion de cette entreprise, un certain nombre de mesures ont été adoptées en vue de la réduction des charges en général et de la maîtrise de la masse salariale en particulier.

C- Mesures d'optimisation des charges de personnel.

La maîtrise de la masse salariale a conduit les responsables de La Poste à élaborer une stratégie de rémunération mise en oeuvre par la Direction de l'Administration à travers la Division Gestion Administrative du Personnel. Elle a pour mission d'établir un lien étroit entre les politiques et les pratiques des rémunérations tant sur le plan du processus d'élaboration que sur celui du contenu.

Cette nouvelle politique de rémunération prend en compte, les pressions de l'environnement. Parmi les principales variables de l'environnement qui affectent la productivité et la rémunération, on peut citer les pressions légales et politiques ainsi que les pressions économiques

Par les lois, les décrets et les arrêtés, l'Etat établit des minimums et des maximums quant à la rémunération que l'entreprise doit verser à son personnel.

Tel est l'exemple de l'arrêté N°848/MTFP/DC/SGM/DGT/DPRSS/ST du 9 décembre 2008 qui relève tous les salaires minima de toutes les branches d'activités des secteurs privés et parapublics, tel qu'il suit :

· 10% d'augmentation sur tous les salaires dont le montant est inférieur à 31 625 F CFA ;

· 5% d'augmentation sur tous les salaires compris entre 31 625 F CFA et 130000 F CFA ;

La revalorisation des salaires hiérarchisés a entraîné une augmentation des charges salariales de La Poste du Bénin, Budget exercice 2009, d'un montant estimé à environ 120 millions de F CFA, se décomposant comme suit :

C'est également le cas des agents des catégories B et C de la promotion 1980-1983 reclassés à l'échelle 1 de leurs corps par le MTFP, ce qui a entrainé une charge de plus de deux cents millions de F CFA en 2007.

Enfin, les relèvements successifs de la valeur du point indiciaire ont provoqué un accroissement des charges patronales au titre du Fonds National de Retraite pour les agents ayant statut d'APE.

En définitive, l'influence de l'Etat s'est accrue au cours de ces dernières années, car celui-ci a pris d'importantes décisions relatives à la rémunération. Ce qui limite les actions des dirigeants de La Poste en la matière parce que les actes réglementaires pris par l'Etat s'imposent à eux.

La capacité financière d'une entreprise et sa capacité de payer des salaires élevés à ses employés dépend en effet beaucoup de la concurrence dans son secteur et de l'élasticité de la demande de ses produits. Or, en ce qui concerne La Poste, les produits commercialisés sont obsolètes et cette entreprise subit une forte concurrence de la part des sociétés intervenant dans le domaine des courriers (Top Chrono, DHL, UPS, etc.) et les banques exerçant sur toute l'étendue du territoire du Bénin. C'est ce qui explique le faible niveau de son chiffre d'affaire traduisant ainsi sa part congrue du marché et sa politique tarifaire. En effet, le tarif appliqué est imposé par l'Etat (tarif social) et ne tient pas compte du coût de revient. En plus des sources externes, quelques contraintes internes influencent également la rémunération. Parmi ces contraintes, on retient essentiellement les attitudes laxistes et les choix peu pertinents des dirigeants.

En effet, face à une conjoncture économique difficile que La Poste du Bénin connait depuis 2005 (se traduisant par un résultat déficitaire chaque année et des tensions récurrentes de trésorerie), certaines mesures ont été prises afin d'éviter la cessation de paiement et la détérioration de l'image de l'entreprise et du climat social :

- adoption d'une nouvelle stratégie commerciale : constitution des équipes d'agents commerciaux pour la promotion et la vente des produits postaux et financiers (conquête de nouveaux clients et fidélisation des anciens) ;

- chasse au gaspillage (plafonnement du quota d'électricité et d'eau, suppression des avantages indûment perçus, etc.) ;

- aménagement des contrats de travail (suppression des heures supplémentaires par l'octroi d'indemnité de sujétion) ;

- réduction de salaire (abattement de 5% sur les salaires en 2007 et suppression de certains avantages) ;

- conversion de temps plein en temps partiel (recrutement de main d'oeuvre saisonnière).

Vérification de l'hypothèse N^o2: Les informations ci-dessus nous permettent de dire que l'hypothèse N^o2 est aussi vérifiée.

Ces mesures précitées sont inscrites dans la nécessité de redressement économique. Mais elles n'ont pas produit les effets escomptés, car le ratio masse salariale sur le chiffre d'affaires, est toujours supérieur à la norme comptable (35%) prescrite par le Traité de l'OHADA

D- La gestion des avantages sociaux à La Poste

Dans le cadre de sa politique sociale, La Poste du Bénin a institué un certain nombre d'avantages sociaux :

- les primes pour fidélité (15 ans), attachement (25 ans ou à 5 ans de la retraite) et dévouement (admission à la retraite) ;

- la prise en charge des soins médicaux (consultation, actes chirurgicaux, hospitalisation). L'entreprise prend en compte les coûts des produits pharmaceutiques qu'en cas d'hospitalisation.

La Poste du Bénin octroie à son personnel divers avantages sociaux dont le coût représente une part importante des frais de personnel. Les données chiffrées afférent à ces avantages sont compilées dans le tableau ci-dessous :

Commentaire : Au regard des données statistiques susmentionnées, il ressort que La Poste du Bénin paie plus de deux cents millions (200.000.000) de francs CFA par an au titre des avantages sociaux. Ce qui fait conclure qu'elle est une entreprise à visage humain malgré ses difficultés financières.

La tendance actuelle indique que ce coût a augmenté constamment pendant trois ans avec un effectif en régression. Mais il est en baisse depuis 2008 suite à la mise en oeuvre des mesures de réduction des charges.

Les dépenses de santé et les indemnités de fin de carrière dues à la retraite sont les avantages sociaux qui coûtent le plus cher à l'entreprise. En ce qui concerne les dépenses de santé, elles sont assez élevées à cause de l'effectif important de son personnel vieillissant et des membres de la famille des travailleurs que l'entreprise prend également en charge (conjointe et 6 enfants jusqu'à 21 ans). Or plus une personne vieillit, plus sa santé devient fragile et la demande de prestations médicales et la consommation des médicaments augmentent. De plus, aujourd'hui, les examens médicaux sont plus nombreux et nécessitent des technologies parfois complexes.

Vérification de l'hypothèse N^o3: D'après le tableau N^o8 l'hypothèse N°3 est vérifiée.

Sur la base des divers constats de non maîtrise de la masse salariale, et aussi du non respect des normes du ratio MS /CA, des dispositions doivent être prises en vue de la correction de ces indicateurs socio-économiques ; bonne gouvernance oblige. C'est pourquoi les propositions ci-après sont faites ainsi que leurs conditions de mise en oeuvre.

Section2 : Approches de solutions et conditions de mise en oeuvre

Paragraphe 1 : Approches de solutions

L'analyse critique de la pratique de gestion des coûts salariaux et des avantages sociaux que nous avons réalisée nous a permis de relever quelques grandes faiblesses.

- réguler le marché des services du courrier et des services financiers. Dans ce cas l'Autorité de Régulation des Postes et Télécommunications doit procéder au recensement des acteurs de ce marché, à la formalisation des conditions d'exercice des activités. Ce qui pourrait peut être débouché sur la fixation des redevances que les sociétés privées payeront à l'opérateur public qu'est-La

Poste du Bénin comme c'est le cas au niveau des administrations postales soeurs du Sénégal et du Togo ;

- créer de nouveaux produits offrant une garantie de sécurité, de fiabilité et de rapidité par le biais des NTIC ;

Pour résoudre les problèmes spécifiques liés à la gestion des rémunérations et des avantages sociaux et restaurer les équilibres financiers en diminuant la part de la masse salariale par rapport aux recettes et dépenses, La Poste du Bénin peut adopter entre autres les mesures et actions de réforme ci-après :

- une réforme du système de classification et de rémunération. Les dirigeants doivent aller jusqu'au bout de la logique d'emploi et de compétence défendue dans la Convention Collective du Travail et tenir compte de la lettre de cadrage des charges salariales (lettre de mission) ;

- la refonte des textes relatifs au régime juridique des agents et la reconversion des APE en AC pour garantir l'équité salariale et permettre aux employés d'avoir un salaire satisfaisant (uniformisation et actualisation de la grille salariale) ;

- la redéfinition d'un taux unique pour remplacer les indemnités de résidence (10%), de logement (20%) ou la prime de logement (12%) qui tiendra compte du coût de la vie (loyer) ;

- la mise en place d'une politique adéquate d'avancement et de promotion du personnel qui reste le socle du développement des compétences et de l'innovation. C'est une condition sine qua non de maîtrise de l'effet noria et de l'effet de structure ;

- l'adoption et la dynamisation du système d'évaluation et d'appréciation du personnel en le mettant désormais en oeuvre avec rigueur et objectivité afin de ne faire avancer que ceux qui le méritent. Ainsi, les charges salariales pourraient être réduites et maîtrisées ;

- la formalisation d'un système d'évaluation qui repose sur l'efficacité et le rendement ;

- la réduction de l'éventail des avantages sociaux pour les limiter au strict minimum ;

- la réalisation des audits de rémunération tous les deux ans par un auditeur externe afin de contrôler les pratiques de rémunération, de déceler leurs insuffisances et enfin de proposer des mesures stratégiques permettant d'atteindre des objectifs fixés par l'entreprise.

- la large diffusion de l'information pour une application correcte de la réforme en vue d'éviter les dysfonctionnements qui, dans les cas limites, bloquent tous les mécanismes de changement.

Paragraphe 2 : Les conditions de mise en oeuvre

Pour faciliter la mise en oeuvre des approches de solutions relatives aux problèmes spécifiques énumérés supra, les dirigeants ainsi que le personnel doivent satisfaire un certain nombre de conditions avec ou sans incidence financière.

A- Recommandations à l'endroit des dirigeants

Dans le but d'une bonne gestion des rémunérations du personnel, l'engagement des dirigeants est un élément important dans la réussite de cet objectif. Pour ce faire, les dirigeants de La Poste du Bénin devront repenser leur stratégie de gestion des ressources humaines. La Direction en charge des Ressources Humaines jouera un rôle important en élaborant un nouveau système de rémunération basé sur la qualification et la compétence des agents. Elle devra adopter un planning de contrôle de la performance, apporter son assistance et ses conseils aux collaborateurs immédiats dans le réinvestissement des acquis et le suivi du travail. Ce rôle doit se traduire de façon concrète par l'organisation des rencontres de suivi et de consultation qui peuvent être initiées par le Directeur Général.

Les différents organes de gestion de La Poste du Bénin à savoir le Conseil d'Administration et le CODIR élargis aux syndicats doivent se réunir pour examiner toutes les questions touchant la vie de la communauté postière notamment la politique de rémunération et de motivation du personnel en s'orientant vers l'application des salaires de performance.

B- Recommandations à l'endroit des syndicats et du personnel

La mise en oeuvre des propositions de solutions énumérées plus haut doit nécessiter une certaine flexibilité de la part du personnel.

En effet, les agents doivent faciliter la mise en oeuvre de ces propositions de solutions en faisant une analyse objective de la situation en mettant toujours l'intérêt général au-dessus des intérêts individuels et égoïstes. Les agents doivent être associés aux prises de décision et l'ambiance de travail doit être conviviale.

Conclusion:

La gestion de la rémunération est un outil essentiel à l'efficacité sociale et organisationnelle qui se met en place progressivement et évolue selon un certain nombre d'éléments. Le secteur d'activité, la taille de l'entreprise, l'âge de l'organisation, les acteurs qui animent la vie de la structure et surtout le niveau de rentabilité de la société sont autant d'éléments déterminant dans la gestion des rémunérations.

Les pratiques que La Poste du Bénin a instituées, motivent les salariés dans leur travail et leur procurent une certaine satisfaction morale (employabilité, responsabilité, octroi de primes et indemnités, etc.).

Mais les défaillances ne manquent pas et retracent les dysfonctionnements liés à la gestion des coûts salariaux et avantages sociaux.

Nos critiques et suggestions peuvent paraître limiter sous l'influence de certains facteurs propres à la Convention Collective du Travail de La Poste du Bénin. Nous interpellons tous les dirigeants dans la mesure du possible à oeuvrer pour favoriser l'objectif visé qui est l'amélioration de la gestion des coûts salariaux et avantages sociaux afin d'éviter le gonflement d'effectif et de la charge salariale.

BIBLIOGRAPHIE :

- D.B. BALKIN, et L. R. GOMEZ-MEJIA, (1987) <<Toward a Contingency Theory of Compensation Strategy>>, Strategic Management Journal, vol8, p.169-182;

- BELCHER, D.W. et T.J. ATCHISON (1987), Compensation Administration, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall Inc;

- FREEDMAN, S. M., J.R. MONTANARI ET R. T. KELLER, (1982) <<The compensation programm: Balacing organizational and employee Needs>>, compensation Review, 2e Trimestre, p.47-54;

- GOSSELIN, A et R. THERIAULT, (1985) <<Designing strategically oriented Reward systems>>, working Paper, Montréal, Ecole des Hautes Etudes.Commerciales, Université de Montréal;

- T. MAHONEY, (1987) <<Understanding Comparable Worth: A societal and political perspective>> dans Research in Organizational Behavior, vol9, sous la direction de L.L. Cummings et B.M. Shaw, Greenwich, Connecticut, JAI Press;

- Bernard MARTORY, (2005) <<contrôle de gestion sociale>>, Vuibert, 5^e édition

- Jean-Marie PERETTI, (2000) ) <<Gestion des Ressources Humaines>>, Vuibert, 9^ème Edition, Paris ;

- Roland THERIAULT, (1991) <<GUIDE MERCER sur la gestion de la rémunération théorie et pratique>> Edition Gaëtan Morin ;

- G. BEUER et al, (1986) << Politiques salariales>>, édition liaisons sociales ;

- J.P FAUGERE. (1988), Les politiques salariales en France, Notes et études documentaires, no 4859 ;

-DUFETEIL L., (1989) <<Dix recommandations pour réussir une politique de rémunération>> édition L'enjeu social, CEP ;

-EHRENBERG, R.E., (1990) <<Introduction: Do compensation Policies Matter? >>, Industrial and Labor Relation Review, vol.43, no 3, p.3- 12;

- WALL STRET JOURNAL, (18 juin 1990) <<Before Opting out of Health Plans, Take the Pulse of Benefits Vs Cost>>, Wall Street Journal;

- Convention Collective du Travail applicable au personnel de La Poste du Bénin ;

- Décret n° 97-531 du 28 octobre 1997 portant statut particulier des corps des personnels des Postes et Télécommunication;

- Ismène Bérénice KOUGBLENOU(2008) <<Contribution à la maîtrise de la masse salariale en république du Bénin>>Mémoire de cycle I /ENAM.

- www.ffsa.fr/webffsa/risques.nsf/...../risques-061-0025.htm (Gilles BENEPLANC) consulté le 15 septembre2009.

ANNEXE 1 : Pyramide de la rétribution.

ANNEXE 2 : Les composantes de la rémunération globale.

ANNEXE 3 : présentation matérielle du bulletin ou de la fiche de paie.

ANNEXE 4 : L'impact des décisions de GRH sur l'évolution de la masse salariale.

ANNEXE 5 : Tableau de bord du suivi budgétaire de la masse salariale.

ANNEXE 6 : Organigramme de la poste du Benin SA.

ANNEXE 8 : Guide d'entretien.

TABLE DES MATIERES

DEDICACES........................................................................................					I
REMERCIEMENTS ................................................................................					iii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS...................................................					1
LISTE DES TABLEAUX GRAPHIQUES.....................................................					4
SOMMAIRE.........................................................................................					5
INTRODUCTION GENERALE..................................................................					6
Chapitre I : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTUEL DE L'ETUDE.................					10
Section 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE					11
Paragraphe1 : Problématique de recherche......................................................					11
Paragraphe2 : Objectifs et hypothèses de recherche..........................................					14
	A. Objectif général...........................................................................	14
	B. Hypothèses de recherche	14
Section 2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE					14
Paragraphe1 : Revue de littérature .............................................................					14
	A. approches définitoires de la rémunération...........................................	14
		1-Transaction Economique.................................................................	15
		2-Transaction psychologique..............................................................	16
		3-Transaction sociologique.................................................................	16
		4-Transaction politique.....................................................................	16
		5-Transaction éthique........................................................................	17
	B. Composantes de la rémunération..........................................................	17
		1-La rémunération directe...................................................................	18
		2-La rémunération indirecte.................................................................	19
	C. La maîtrise de la masse salariale ......................................................	20
		1-Notion de masse salariale...............................................................20
		2-Niveau de la masse salariale.............................................................	21
			a-La variation du niveau d'activité.......................................................	22
			b-La variation quantitative des effectifs...............................................	22
			c-La variation des niveaux des rémunérations........................................	23
			d- Les variations dues à l'évolution des structures de la masse salariale et aux mesures individuelles......................................................................	23
		3-la compétitivité externe...................................................................	25
		4-L'équité interne dans les groupes (les différences par catégorie).................	26
	D.Stratégies de pilotage des rémunérations : les attitudes et les choix des dirigeants	27
	B- Les avantages sociaux.................................................................	29
		1-Définition et caractéristiques des avantages sociaux................................	29
		2-Classification des avantages sociaux et des services offerts........................	30
			a- Les avantages protégeant la personne...............................................	30
			b- Les avantages protégeant le revenu..................................................	31
			c-L'assurance salaire.......................................................................	31
			d-Les avantages protégeant la retraite....................................................	31
			e-Les services récréatifs...................................................................	32
			f-Les services d'accommodation........................................................	32
			g-Autres services...........................................................................	32
		3-Poids relatif des avantages sociaux.....................................................	32
		4-Mode de gestion des risques sociaux...................................................	33
Paragraphe2 : Méthodologie de recherche........................................................					36
	A. La période de recherche....................................................................	37
	B. Choix de l'entreprise d'étude.............................................................	37
	C.Techniques et outils de collecte d'informations........................................	37
		1-La recherche documentaire................................................................	37
		2-L'observation...............................................................................	37
		3-Entretiens.....................................................................................	38
	D.Techniques d'analyse des données------------------------------------------------------- E- Vérification des hypothèses............................................................38	38
Chapitre II : PRÉSENTATION DU CADRE DE RECHERCHE...........................					40
Section1 : HISTORIQUE ET IDENTIFICATION, ACTIVITES ET RESSOURCES DE LA POSTE DU BENIN S.A.......................................................................					41
Paragraphe1 : Historique et Identification......................................................					41
	A. Historique.....................................................................................	41
	B. Identification..................................................................................	42
Paragraphe 2 : Activités et ressources de La Poste du Benin SA...........................					43
	A. Activités......................................................................................	43
	B. Ressources...................................................................................	44
		1- Les ressources matérielles...............................................................	44
		2- Les ressources financières................................................................	44
		3- Ressources humaines.....................................................................	44
Section 2 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LPB ............................					45
Paragraphe 1 : Les organes délibérants et de contrôle........................................					45
Paragraphe 2 : L'organe exécutif de LPB SA : La direction Générale........................					45
Chapitre III : PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS..........................................................................					47
Section 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DU SYSTEME DE REMUNERATION					48
Paragraphe 1 : Cadre institutionnel de rémunération.........................................					48
Paragraphe 2 : Les politiques de rémunération................................................					49
	A. Composantes de la rémunération.........................................................	49
		1-Le salaire catégoriel........................................................................	49
		2-Les accessoires de salaire.................................................................	49
	B. La gestion de la masse salariale...........................................................	51
	C. Mesures d'optimisation des charges de personnel ...................................	54
			1-Pressions légales et politiques.........................................................	55
			2-Les Pressions économiques.............................................................	56
	D. La gestion des avantages sociaux à La Poste ..........................................	57
		1- Liste des avantages sociaux.............................................................	57
		2- Coût des avantages sociaux.............................................................	58
Section2 : APPROCHES DE SOLUTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE					60
Paragraphe 1 : Approches de solutions..........................................................					60
Paragraphe 2 : Les conditions de mise en oeuvre...............................................					62
	A- Recommandations à l'endroit des dirigeants..........................................	62
	B-Recommandations à l'endroit des syndicats et du personnel........................	63
CONCLUSION......................................................................................					64
BIBLIOGRAPHIE...................................................................................					65
ANNEXES.............................................................................................					67
TABLE DES MATIERES..........................................................................					76

La gestion des coà»ts salariés et avantages sociaux dans les entreprises: cas de La Poste du Bénin SA

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION GENERALE

CADRE THÉORIQUE ET CONTEXTUEL DE L'ETUDE

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTUEL DE L'ETUDE

Section 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

Paragraphe1 : PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

Paragraphe2 : OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

A. OBJECTIF GENERAL

B. HYPOTHESES DE RECHERCHE

Section 2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Paragraphe1 : REVUE DE LITTERATURE

A. APPROCHES DEFINITOIRES DE LA REMUNERATION

B. Composantes de la rémunération

C. La maîtrise de la masse salariale

D. Stratégies de pilotage des rémunérations : Les attitudes et les choix des dirigeants

E. Les avantages sociaux

· Pluridisciplinarité

· Professionnaliser la gestion des rémunérations des dirigeants et cadres supérieurs

· Inventaire de dispositifs en cours

Paragraphe2 : Méthodologie de recherche

A/La période de recherche

B/Choix de l'entreprise d'étude

C/Techniques et outils de collecte d'informations

D/Techniques d'analyse des données

E/Vérification des hypothèses

PRÉSENTATION DU CADRE DE RECHERCHE

Chapitre II : PRÉSENTATION DU CADRE DE RECHERCHE

Section1 : Historique et Identification, activités et Ressources de La Poste du Benin S.A

Paragraphe1 : Historique et Identification

A/ Historique

B/ Identification

Paragraphe 2 : Activités et ressources de La Poste du Benin SA

A/ Activités

B/ Ressources

B-1- les ressources matérielles

B-2- les ressources financières

B-3- Ressources humaines

Section 2 : Structure organisationnelle de LPB SA

Paragraphe 1 : Les organes délibérants et de contrôle

Paragraphe 2 : L'organe exécutif de LPB SA : La Direction Générale

PRÉSENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET

RECOMMANDATION

Chapitre III : Présentation, analyse des résultats et Recommandations

Section 1 : Présentation et analyse du système de rémunération

Paragraphe 1 : Cadre institutionnel de rémunération

Paragraphe 2 : Les politiques de rémunération

A. -Composantes de la rémunération

B. La gestion de la masse salariale

C- Mesures d'optimisation des charges de personnel.

D- La gestion des avantages sociaux à La Poste

Section2 : Approches de solutions et conditions de mise en oeuvre

Paragraphe 1 : Approches de solutions

Paragraphe 2 : Les conditions de mise en oeuvre

A- Recommandations à l'endroit des dirigeants

B- Recommandations à l'endroit des syndicats et du personnel

Conclusion:

BIBLIOGRAPHIE :

ANNEXE 1 : Pyramide de la rétribution.

ANNEXE 2 : Les composantes de la rémunération globale.

ANNEXE 3 : présentation matérielle du bulletin ou de la fiche de paie.

ANNEXE 4 : L'impact des décisions de GRH sur l'évolution de la masse salariale.

ANNEXE 5 : Tableau de bord du suivi budgétaire de la masse salariale.

ANNEXE 6 : Organigramme de la poste du Benin SA.

ANNEXE 8 : Guide d'entretien.

TABLE DES MATIERES