L'impact de la règlementation prudentielle internationales sur les stratégies bancaires: cas des banques tunisiennes.

Transposition à la vie de l'entreprise :

La stratégie d'entreprise a été formalisée comme domaine de pensée et d'action au cours des années 60. Le modèle bien connu de Harvard (LCAG : à traiter ultérieurement) s'inspire largement de la stratégie militaire. L'action est inspirée par la poursuite d'intérêts supérieurs dénommés objectifs stratégiques mais que les militaires qualifieraient de politiques. Les décisions stratégiques portent sur le choix de domaines d'activités et sur la nature et l'intensité de cet engagement.

En langage militaire, on dirait qu'il s'agit du choix de l'adversaire et des alliés, du lieu et du moment du combat, de la nature et de l'importance des moyens à engager. Pour aboutir à ces décisions, le processus d'analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer ses forces et faiblesses par rapport à celles des adversaires ; à analyser les évolutions probables de l'environnement pour y déceler des conditions propices ou défavorables à l'action. On compte et on examine ses divisions, on espionne l'adversaire, et on attend que les vents, les augures ou le terrain soient propices à l'assaut. La victoire devrait récompenser celui qui maîtrise le mieux la mise en application des trois principes de la guerre énoncés plus haut.

« Ansoff » propose des frontières au management stratégique en distinguant les décisions stratégiques des décisions opérationnelles. Comme « Andrews », il considère les décisions stratégiques comme des décisions essentiellement externes, « pertaining to the relation between the firm and its environment », traitant spécifiquement de la sélection des produits que la firme entend proposer et des marchés auxquels elle veut vendre. Au contraire, les décisions opérationnelles sont plutôt de nature interne. Elles ont pour objet : « to maximize the efficiency of the firm's ressource conversion process » et traitent spécifiquement des problèmes d'allocation de ressources aux différentes lignes de produits ou unités fonctionnelles ainsi que du contrôle de l'utilisation de ces ressources. Les décisions administratives portent sur l'acquisition, le développement et l'organisation des ressources de la firme de telle sorte que ses objectifs puissent être atteints.^116(*)

Pour Ansoff, ces trois espaces de décisions sont hiérarchisés. Les décisions stratégiques externes dictent les politiques administratives ainsi que le formulait Chandler à l'issue de son analyse de l'histoire des grandes sociétés américaines : « structure follows strategy ».

Bien qu'issus de l'école de Harvard, les consultants du BCG (modèle stratégique à voir ultérieurement) se firent adeptes de la stratégie militaire la moins élaborée : celle du rouleau compresseur. Pour gagner, il faut être plus gros, plus puissant que les adversaires. On ne mesure pas le rapport des forces en termes de nombre de divisions sur un terrain déterminé mais de manière très voisine en part de marché relative. La nature des décisions stratégiques ne change pas. Ce sont les segments ou domaines d'activités qui sont stratégiques ainsi que la palette des moyens utilisés pour entrer, se maintenir ou se retirer de ceux-ci. On peut ainsi parler de stratégie de positionnement sur le marché et par rapport à des concurrents. Dans un contexte qui est celui de la compétition, comme à la guerre, et sur un champ de bataille appelé marché, l'entreprise la plus performante dans un segment donné est celle dont la taille est dominante par rapport à ses concurrents. Michael Porter affine ces analyses en introduisant d'autres logiques de domination et d'autres relations dominant-dominé. Il considère que la compétition n'est pas limitée aux entreprises qui sont présentes dans les mêmes segments stratégiques. Celle-ci est amplifiée par les menaces que font peser l'entrée de nouvelles firmes ou l'apparition de produits de substitution issus d'autres industries. Ici, on peut noter la concurrence développée ces dernières années entre les banques et les pseudo banques.

La stratégie d'entreprise consiste en effet, soit à entrer et se maintenir dans des industries présentant une combinaison de facteurs structurels favorables, soit à quitter les activités où ces facteurs seraient défavorables, soit à modifier certains de ces facteurs pour bénéficier, seul ou conjointement avec tout ou partie des firmes de l'industrie, de meilleures conditions de rentabilité.

L'analyse de la stratégie d'entreprise comporte deux grandes phases :

Ø l'analyse externe : où sont explorées les facteurs environnementaux structurels.

Ø l'analyse interne : où les ressources propres à la firme sont évaluées et comparées à celles des principaux concurrents. Cette seconde partie de l'analyse stratégique a connu de grands développements, essentiellement académiques, depuis une dizaine d'années.

Pour les théoriciens de la ressource, chaque firme dispose d'un portefeuille spécifique de ressources qui lui fournissent des avantages dans la mise en oeuvre de certaines stratégies. Si pour les théoriciens de la concurrence, l'ensemble des firmes présentes dans une industrie était considéré comme homogène car soumis aux mêmes facteurs structurels, ceux-ci dictant les mêmes comportements, les théoriciens de la ressource considèrent les industries comme hétérogènes car composées de firmes possédant des combinaisons de ressources et compétences spécifiques. Dans ce contexte, développer une stratégie consiste, pour une firme donnée, à choisir un ensemble d'actions qui exploite le mieux les spécificités de son portefeuille de ressources et compétences, pour autant que ce portefeuille soit valorisé sur le marché choisi.

L'homogénéité des firmes fait émerger des stratégies contraintes par les structures de l'industrie alors que l'hétérogénéité ménage des espaces de monopole où chaque firme détermine plus librement ses comportements. C'est ainsi que Chamberlain décrivait en 1933 la concurrence monopolistique. Selon cette optique, et en se référant au troisième principe de la stratégie de la guerre, l'entreprise devrait tendre à se différencier de ses concurrentes pour obtenir une situation de domination du marché qui lui confère une grande liberté et mobilité d'action. Pour cela, elle doit s'efforcer de constituer un portefeuille de ressources, valorisables dans le contexte concurrentiel où elle opère, qui, à la fois, lui assure les différences recherchées et garantisse la pérennité des avantages obtenus. ^117(*)

La stratégie d'entreprise s'exerce dans un environnement instable et incertain. Produire de bons produits avec de bons processus ne permet pas à une firme de survivre longtemps. Pour survivre, la firme doit innover. L'innovation est, pour une firme, un des moyens de se différencier de ses concurrentes et de changer les règles du jeu dans une industrie.

En stratégie d'entreprise, comme en matière de stratégie militaire, les décisions stratégiques dépendent des formes de la compétition entre belligérants qu'elles contribuent évidemment à modifier. Elles dépendent également de la nature et de la quantité de ressources dont disposent les adversaires et qui peuvent inciter ceux-ci à agir vite ou à reculer les échéances, à frapper fort en un point focal ou à multiplier des actions de faible amplitude, à s'allier pour accroître les ressources disponibles, à coopérer plutôt qu'à combattre, à dissuader d'agir pour éviter de combattre.

La stratégie de l'entreprise dépend évidemment des ressources et compétences idiosyncratiques ^118(*) dont celle-ci dispose. Dans ce cas, ressource désigne tout ce qui peut contribuer à constituer des forces et des faiblesses pour la firme. Au delà des actifs habituellement pris en compte par les économistes (capital, travail et terre), il peut s'agir par exemple de technologies, compétences du personnel, noms de marques, procédures efficientes, contacts commerciaux,...

En outre, la stratégie d'entreprise consiste à développer un portefeuille de ressources présentant les propriétés suivantes : présenter un fort potentiel de contribution aux stratégies de positionnement susceptibles d'être choisies par la firme, engendrer des avantages sur les entreprises concurrentes, et assurer la pérennité de ces avantages.

Comme l'indiquent P. Lorino & J.C Tarondeau^119(*),  En s'inspirant des stratégies militaires et des principes de la guerre, la stratégie d'entreprise fût d'abord définie comme :

«l'art de combattre sur le champ de la concurrence ».

Elle visait à obtenir un avantage sur un ou des concurrents par des manoeuvres stratégiques : confrontation, partage, dissuasion ou évitement du combat. Il s'agissait de stratégies de positionnement : choix du terrain, des adversaires et des alliés, et du calendrier, d'une part, et de stratégies d'allocation de ressources: nature et importance des ressources allouées aux manoeuvres stratégiques d'autre part.

Depuis quelques années, la conception dominante de la stratégie concerne l'acquisition et la maîtrise de ressources et compétences permettant à la firme de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux évolutions de l'environnement ou aux stratégies des concurrents. Il s'agit dans les deux cas d'une conception active de la stratégie définie comme un ensemble de décisions ou d'intentions délibérées, articulables et identifiables.

* ¹¹⁶ Philippe Lorino & Jean-Claude Tarondeau : « DE LA STRATÉGIE AUX PROCESSUS STRATÉGIQUES ».

* ¹¹⁷ Philippe Lorino & Jean-Claude Tarondeau : « DE LA STRATÉGIE AUX PROCESSUS STRATÉGIQUES ».

* ¹¹⁸ Constituant la spécificité (de quelque chose ou de quelqu'un) (soutenu) : Dictionnaire Collection Microsoft® Encarta® 2004. (c) 1993-2003 Microsoft Corporation.

* ¹¹⁹ Philippe Lorino & Jean-Claude Tarondeau : « DE LA STRATÉGIE AUX PROCESSUS STRATÉGIQUES ».