L'incidence du contrôle de gestion sur la performance d'une entreprise "cas de Kamoto Copper Company"

I.1.2 LES CONCEPTS CONNEXES

1.2.1 LE CONTROLE BUDBETAIRE

Il est définit comme une comparaison périodique souvent mensuel entre les réalisation des produits et des charges constatées et les produits et les charges qui figurant au budget dela période^24(*)

1.2.2 LE CONTROLE D'EXECUTION

il est forme des processus et des systèmes connus pour garantir aux responsables que les actions qui relèvent de leurs activités seront, sont et ont été misent en oeuvre conformément aux finalités confiées, tout en en dispensant ses responsables de piloter directement ces actions^25(*)

le contrôle d'exécution peut finaliser ( exemple : l'ordonnancement des tâches, de fabrication), post évaluer ( exemple : procédure de réception des travaux finis, pointage des présences, contrôle des billets), mais il est surtout fait pour piloter par automatisme (exemple : circuit des document guidant les enregistrement comptables, gestion des tourner de livraison) parfois la confiance en l'expertise du subordonné, en sa compétence, la fois dans la culture d'entreprise remplaçant les procédures et les automatismes mécaniques.

Il faut en autre souligner, qu'il n'y a pas contrôle de gestion sans contrôle d'exécution, ni de contrôle stratégique sans contrôle de gestion.

1.2.2 LE CONTROLE STRATEGIQUE

HENRI BOUQUIN définit ici la stratégie comme l'ensemble des décisions qui visent à déterminer :

- Les missions et métier de l'entreprise

- Les domaines d'activité où elle s'engage

- Les facteurs critiques lui permettant, dans ce domaine :

1. d'atteindre ses objectifs

2. d'être résistant aux actions de son environnement hostile (concurrence, client, fournisseurs, entrant potentiels, producteurs des biens et services de substitution. prescripteurs

Ces facteurs seront nommés facteurs clé du succès^26(*)

Il définit ainsi le contrôle stratégique, comme former des processus et du système qui permet à la direction d'arrêter et d'ajuster le choix des missions, métier, domaine d'activité et des facteurs clé du sucées^27(*)

Enfin, il se présente les trois processus du contrôle qui font appel à :

- Le système d'information

- Des procédures de planification

- Des outils d'aide à la décision

Il synthétise cela sous ce table afin d'avoir une aide au bon déroulement des processus de contrôle ^28(*)

TABLEAU N° I LE PROCESSUS DE CONTROLE

	Système d'information	planification	outils
Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle d'exécution	Veuille technologique Tableau de bord Saisie de la vente à la caisse	Plan à moyen et long terme Budgets ordonnancement	Matrice stratégique Logiciel de prévision Circuit de document

Nous ne passerons outre sans faire une analyse sur les facteurs clés du succès qui sont des éléments essentiels d'une organisation, qu'elle doit considérer afin d'accomplir :

- Sa mission

- De réaliser l'organisation stratégique (vision)

- Des buts et ses objectifs^29(*)

Il ont à la base des stratégies d'une entreprise, ils sont la dernière étape de l'analyse de la situation d'un plan marketing, la détermination des facteurs clés du succès a pour but e retenir les forces et les faiblesses, les menaces et les opportunités qui devrons être priorisés par l'entreprise afin de maintenir ou d'amélioré sa compétitivité.

Ce sont des éléments stratégiques qu'une organisation doit maitriser pour surpasser la concurrence.

Ils constituent une réponse aux cinq forces plus in de PORTER :

- Les entrants potentiels

- Le pouvoir de négociation

- Les fournisseurs

- Les rivalités des clients

- Les produits de substitutions

- L'Etat.

Ils sont à la source de la création des valeurs sur chaque segment, les facteurs clés du succès sont en amont soit en aval de la stratégie :

- en amont de la stratégie, ils sont vus comme des performances qu'il est nécessaire d'accomplir, des compétences qu'il faut avoir, si l'on veut réussir dans un domaine d'activité, ils s'impose à tout les concurrents et il est donc possible de s'en servir comme référence pour évaluer la position concurrentielle de l'entreprise indépendamment de ses objectifs propres

- en aval de la stratégie, ils sont vus comme les conditions de réussite.

* ²⁴ RONGER Y, KARINE C, contrôle de gestion, Paris 2005, P 158

* ²⁵ BOUQUIN H, op cit P 34

* ²⁶ BOUQUIN H, op cit P 37

* ²⁷ Idem

* ²⁸ BOUQUIN H, op cit P 38

* ²⁹ M'BAYO L, cours de politique d'entreprise , Inédit, L 2 gestion ,économie UNILU 2009 -2010