Conclusion
"La transmissibilité humaine se trouve d'une certaine
manière négligée" décrit Bienaymé. La
consultation de la bibliographie et le contenu de cette étude confirment
aujourd'hui ces propos datant de 1981. On trouve toujours chez le
dirigeant-fondateur un problème au niveau de la prise de décision
de céder, sans cesse repoussée. L'opération s'effectue
donc le plus souvent sous la contrainte, ce qui positionne les acteurs sous une
pression dévastatrice. La relation de confiance s'installe donc plus
difficilement, en précisant que l'asymétrie d'information lors de
cette opération est élevée. Le repreneur dispose donc de
peu de certitudes quant à l'aspect humain lors de son arrivée
dans l'entreprise. En apprenant la cession de l'entreprise et l'arrivée
immédiate du nouveau dirigeant, les collaborateurs se sentent trahis et
rompent la relation de confiance avec le cédant. Ce dernier vit cela
comme un échec, au point d'y voir pour certains la fin de leur vie
sociétale. Pour le nouveau dirigeant, son intégration
dépend de la réaction des collaborateurs à la façon
dont il voit leur avenir et celui de l'entreprise. Son leadership est plus
lié à sa connaissance du secteur d'activité et du
métier, et à sa personnalité. Un manque
d'intégration et de leadership engendre une dégradation du climat
social, ce qui peut mettre en danger la pérennité de la petite
entreprise.
Une méthode a donc été
développée afin de réduire ces risques d'échec de
transmission, défavorables pour l'ensemble des parties du trio
cédant/repreneur/collaborateurs. Mais chacun doit tout d'abord effectuer
des efforts pour en récolter les bénéfices à terme.
Le cédant doit avoir le courage de réunir ses collaborateurs
plusieurs fois et de les impliquer dans l'avancée du processus, afin de
mieux vivre son départ de l'entreprise. Le repreneur doit quant à
lui oser se présenter en tant que simple candidat, mais il
perfectionnera sa connaissance de l'entreprise et des équipes. Les
salariés devront enfin gérer cette longue période
d'attentes et d'interrogations, ce qui leur permettra d'éviter un
véritable choc lors du changement de dirigeant. Réduire le taux
de défaillance des petites entreprises reprises passe donc par une
transformation du social à l'humain. "L'Humain sera ainsi prêt
à rendre service à l'Economique, et vice-versa" (Verrier,
2008).
Certaines perspectives de recherche peuvent être mises
en avant, telles que la poursuite de cette étude grâce à
une analyse des résultats sur un échantillon d'entreprises
transmises ayant appliqué la méthode proposée. D'autre
part, la multiplication des points de vue pris en compte sur une
opération passée (partenaires extérieurs, conseils...)
permettrait de préciser les désaccords et la prise de risques de
chaque partie.
La préparation et la transparence sont donc deux
facteurs clés dans la construction d'une forte relation de confiance
entre le cédant et le repreneur. Mais disposer d'une excellente alchimie
vis-à-vis de son principal interlocuteur n'est pas synonyme de
succès assuré !
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