Section 3 : Le départ du cédant.
Les relations que le cédant entretient avec les
employés de l'entreprise vont connaître une seconde rupture lors
de son départ définitif, après celle provoquée par
l'annonce du changement de dirigeant.
Le risque est que le cédant claque la porte de son
entreprise ce jour-là, et rompe tout contact avec le monde de
l'entreprise.
Cet évènement doit conclure de façon
cordiale et conviviale la période d'accompagnement, et plus globalement
l'opération de transmission de l'entreprise. Il finalise
l'intégration du dirigeant, qui vit cet évènement en tant
que membre de l'entreprise à part entière. Il s'agit de
réunir le personnel afin de fêter et remercier l'ancien chef
d'entreprise, ce qui est à la fois "moralement justifié et
socialement souhaitable" (Lecointre). Le principal risque demeure un
départ du cédant fondateur en mauvais termes avec les
stakeholders et/ou son successeur, ce qui est regrettable pour
l'ensemble des protagonistes. Tout homme ayant un minimum de sensibilité
et de besoin de reconnaissance, le cédant peut donc, dans ce contexte,
culpabiliser et être touché dans sa propre estime. Un début
de dépression est, à ce moment, un risque réel.
Le dirigeant fait un premier bilan de sa période
à la tête de l'entreprise. Il met en avant le rôle
fondamental qu'a joué le cédant dans le déroulement de
l'opération, et le décrit en tant qu'élément
facilitateur dans la prise en main de son poste de dirigeant de l'entreprise.
Il conclut son discours en abordant l'avenir et la séparation de leur
chemin.
Dans les cas où la relation de confiance a
été préservée, le dirigeant offre la
possibilité au cédant de revenir dans l'entreprise quand il le
souhaite, afin de lui montrer que cette entreprise ne l'oubliera jamais et
qu'il sera toujours le bienvenu. Ce dernier doit avoir le sentiment
d'être reconnu et apprécié pour ce qu'il est et ce qu'il a
réalisé.
Le discours du cédant, souvent touchant, aborde la
façon dont il a vécu sa vie professionnelle depuis la
création ou la reprise de son entreprise. Le dirigeant vit de
l'intérieur et apprend beaucoup, grâce à des informations
précieuses sur l'histoire de l'entreprise, et aux réactions des
différents salariés.
L'ancien dirigeant propose enfin à son successeur, en
aparté, ses conseils en cas de problèmes spécifiques dans
l'avenir, à moins qu'il souhaite rompre totalement avec son
passé, et changer de vie.
Suite à cet évènement, qui a mis en
relief les sensibilités de chacun, les salariés pourront
travailler de manière proactive et participer à la modernisation
de l'entreprise, en usant de leur créativité et de leur
expérience. Une page de l'entreprise sera tournée, et une
nouvelle période sera lancée, pendant laquelle l'entreprise va
poursuivre sa mutation.
A noter que le départ peut être avancé par
rapport à la durée prévue dans le protocole d'accord, en
fonction de la tournure des évènements, pour le bien de
l'entreprise et de son développement, ce qui ne doit enlever en rien de
son caractère unique.
L'arrivée du repreneur est donc comme un choc dans une
petite entreprise. Le changement de dirigeant est fréquemment
annoncé quelques minutes plus tôt, ce qui provoque un changement
de comportement des employés. L'intégration du nouveau dirigeant
dans l'entreprise (construction de la relation repreneur/collaborateurs) est
rendue plus difficile dans ce contexte, dépendant fortement de la
qualité de sa relation avec le cédant et de la relation
cédant/collaborateurs. Or, les collaborateurs se sentent la plupart du
temps trahis par leur ancien dirigeant, une rupture a donc lieu dans la
relation de confiance.
On peut noter que la légitimité du repreneur
s'acquiert grâce au transfert des informations et du pouvoir par son
prédécesseur, mais aussi par les échanges et la
construction d'une relation de confiance avec les employés. Pour ce
faire, il fixera une ligne directrice au niveau de la stratégie de
l'entreprise, et se rendra régulièrement sur le terrain, afin de
réunir des
informations techniques, liées au métier et
à la mission des salariés, et humaines, concernant leur
personnalité et opinions.
Durant la période de transition, le repreneur doit
suivre trois phases, dont la durée est variable et doit être
adaptée en fonction de l'attitude de l'ancien dirigeant et des
stakeholders. Les objectifs de chaque phase sont les suivants:
1. Diagnostiquer le fonctionnement existant de l'entreprise en
identifiant ses forces et faiblesses, et repérer les directions de
développement.
2. Evaluer les besoins et les manquements en termes de
changement, et définir les managers et les équipes qui devront
mettre en oeuvre ces actions pour répondre à ces besoins.
3. Contrôler et évaluer régulièrement
les résultats.
Enfin, le bon déroulement du départ du
cédant dépend du travail de deuil réalisé durant la
période d'accompagnement, au contact des salariés et du
repreneur.
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