Memoire Online - Diagnostic et redressement des entreprises en difficulté

La société pour mener son activité dans les meilleures conditions s'est dotée des équipements suivants :

Equipements de production de farine d'une capacité de 323 tonnes par jours, acquis en 2002.

Equipements de production de semoule d'une capacité de 600 tonnes par jour, opérationnelle depuis le mois de juin 2006.

La qualité des produits est incontestable en raison du choix minutieux des matières premières et la technologie utilisée dans la production.

La gestion des stocks est limitée à la gestion des matières premières, pièces de rechange et accessoirement les produits d'entretien et fournitures. Les produits finis ne sont pas stockés en raison de la forte demande.

La société consciente de l'importance de la recherche dans le développement de ses procédés de production visant l'amélioration de la qualité de ses produits, a fait recours à plusieurs spécialistes dans le domaine afin de lui apporter leur savoir faire et leur expérience.

La société, depuis sa création, était soucieuse de suivre l'évolution technologique. A cet effet, elle a tracé une politique d'investissement consistant à mettre en oeuvre tous les moyens nécessaires pour assurer sa survie et son développement. Les investissements réalisés en 2002 par l'augmentation des capacités de l'unité de production de farine et la réalisation de la nouvelle unité de semoulerie en 2006, sont les fruits de cette politique.

Des équipes de production qui assure le fonctionnement des chaînes de production existantes ;

En réalité, la fonction technique est bien gérée par la société, néanmoins, en lui propose de maintenir sa politique de recherche et de développement et d'assurer une formation continue de ses cadres et son staff exécutif.

En 2005, la « GMS » a procédé à la décompression d'effectifs, avec une diminution de 23%

Le potentiel humain de l'entreprise comprend, en plus des cadres gestionnaires ayant reçu des formations au sein de l'université ou autres instituts, des agents de maîtrise et d'exécution qui sont titulaires des diplômes professionnels délivrés par les centres de formations. Toutefois, ces capacités restent à renforcer par le recrutement de nouveaux diplômés, notamment dans les domaines de gestion et de marketing.

La société fonctionne sur la base d'une organisation simple définissant avec précision les tâches et responsabilités des grandes fonctions de l'entreprise.

Les procédures de gestion mises en place sont globalement suivies favorisant ainsi la circulation, le traitement et l'analyse de l'information.

Mettre en place une structure marketing en vue de prendre en charge les aspects liés à la connaissance du marché, de sa clientèle et des perspectives d'avenir de la société dans un univers concurrentiel.

Compléter les procédures de gestion consistant en la mise en place d'une comptabilité analytique d'exploitation et de gestion prévisionnelle.

La société opère sur un seul domaine d'activité stratégique qui est la transformation de céréales.

Le marché céréalier est caractérisé par une rude concurrence, mais il reste très porteur d'où la nécessité pour l'entreprise de saisir l'ensemble des opportunités offertes.

Les produits de la société sont très demandés en raison de leur bonne qualité.

Le secteur ciblé par la relation est très concurrencé d'où l'existence de plusieurs concurrents au niveau local et national.

Au cours de cette section nous avons essayé de faire ressortir l'ensemble des points forts et faibles de cette société à travers un diagnostic touchant ses différentes fonctions.

'Algérie a engagé plusieurs réformes dont l'objectif est le redressement des entreprises.

Toutefois, ces mesures ont touchés pour la majorité, l'aspect financier et organisationnel sans apporter les vrais traitements. En effet les causes des difficultés se retrouvent à d'autres niveaux (management, production, approvisionnement, commercialisation ...).

L'échec de l'ancienne génération de réforme a suscité la réflexion sur de nouveaux mécanismes permettant d'améliorer la compétitivité industrielle. La réforme de l'environnement institutionnel est une condition nécessaire pour la réussite de cette démarche.

'entreprise avant d'entrer dans la phase de difficulté traverse une période où sensiblement son activité connaît une régression sans pour autant la mettre dans la zone rouge, une baisse sensible du chiffre d'affaires, des profits d'année en année, la préparation de l'entrée sur le marché d'un concurrent important, peuvent constituer des signes préoccupants. C'est à ce moment que la réaction de l'entreprise sera la plus efficace et la moins coûteuse, en effet dans cette situation, les ressources financières ne manquent pas et l'entreprise détienne une marge de manoeuvre lui permettant d'engager son action dans le temps sans contraintes internes ou externes. Ainsi apparaît l'importance de la prévention, et la nécessité de disposer de mécanismes permettant un suivi permanent de la santé de l'entreprise.

Une fois les difficultés affichées, l'entreprise se voit recourir au diagnostic et au redressement pour trouver les solutions adéquates, le recours au traitement judiciaire reste la dernière alternative en cas d'échec de mesures entamés avec ses propres moyens. Cependant, certaines mesures préconisées par l'analyse pourront s'avérer douloureuses et ne recueillent pas l'unanimité quant à leur exécution. Des contestations pourront venir des partenaires de l'entreprise et mettant ainsi en échec le projet de redressement. L'adhésion de toutes les parties est une exigence à toute démarche de redressement.

Les actions de redressement des entreprises algériennes ont touché plus à l'aspect financier de leurs difficultés. L'échec de ces masures a été vite constaté et les entreprises n'ont pas tardé à renouer à avec les déficits et les déséquilibres financiers. Ainsi les véritables problèmes se situent à d'autres niveaux de l'entreprise et les difficultés financière ne sont que la résultante des multiples dysfonctionnements.

Les pouvoirs publics se sont mis à prescrire le même remède pour toutes les entreprises, malgré les disparités qui existent entre l'une et l'autre. En définitif des montants colossaux ont été engagés dans ce genre d'action et le vrai traitement tarde à venir.

L'échec des politiques d'assainissement financier et l'incapacité des pouvoirs publics à définir et à mettre en oeuvre des programmes de restructuration efficace du secteur public, ont mené à consacrer depuis quelques années la notion de plan de redressement interne. Cette nouvelle tentative est fondée sur l'idée que la réussite d'une entreprise dépend moins de son environnement que de sa capacité à s'adapter à cet environnement. Les entreprises conscientes des défis qui les attendent d'ici quelques années seulement, se sont mises à adopter des PRI, la demande de l'Etat reste sollicité car ses entreprises ne détiennent pas les moyens de mener à terme leurs actions. Toutefois, l'Etat continue son désengagement progressif vis-à-vis du secteur productif, les aides sous formes d'argents frais aux entreprises deviennent de plus en plus rares.

Les pouvoirs publics conscient que dans les conditions actuelles d'ouverture des marchés à la concurrence internationale, un désengagement de la sphère réel signifient la liquidation d'une grande partie de notre patrimoine productif. Avec l'appui des institutions internationales, l'Algérie a engagé des programmes de mise à niveau, accompagné par des réflexions pour l'adaptation de l'environnement institutionnel. Le processus est long et l'appréciation des résultats ne peut être établie qu'après plusieurs.

La pérennité des entreprises est subordonnée à l'amélioration constante de leurs performances et à leurs capacités de résister aux chocs exogènes. Le nouveau contexte que traverse l'économie algérienne nécessite des réflexions profondes sur toutes mesures capables d'améliorer la compétitivité des entreprises algériennes, des études en ce sens pourra être entamées.

ENTREPRISE : SARL GMS



										UM 10^3 DA
A C T I F			2003			2004		2005		2006
*INVESTISSEMENTS NET*			*151 948*			*164 025*		*152 578*		*136 803*

Frais préliminaires			73
dont fictif			73			0		0		0
Valeurs incorporelles			35			35		35		35
Terrains			1 400			1 400		1 400		1 400
Autres immobilisations (bâtiment)			56 983			55 404		53 825		52 245
Equipt de production			89 311			103 527		94 247		80 639
Equipt sociaux
Autres équipements sociaux (a)
Autres équipements			4 146			3 659		3 071		2 484
Investissement en cours
*STOCKS*			*79 988*			*38 600*		*54 432*		*23 003*

Marchandises			53 388			8 728		8 575		23 003
Mat et Fournitures
Autres matières
Produits semi-ouvrés
Produits et trav en cours
Produits finis			26 600			29 872		45 857
Déchets et rebus
Stocks a l'extérieure
*CREANCES*			*175 756*			*160 767*		*158 637*		*213 378*

Créances d'investissement			25 370			25 185		25 045		19 390
Créances de stocks			9 385			13 807		7 380		6 993
Créances /associes /ste apparentées			47 426			50 247		52 678		53 725
Court terme
Long et Moyen terme			47 426			50 247		52 678		53 725
Avances pour compte
Avances d'exploitation			52 063			56 233		52 051		52 792
Dont: avances sur services						0		0		0
Autres avances d'exploitation			52 063			56 233		52 051		52 792
Créances sur clients			40 559			12 010		17 304		49 915
Disponibilités			953			3 285		4 179		30 563
Compte débiteur du passif
*Résultat de l'exercice(perte)*			0			0		0		*16 807*
TOTAL			407 692			363 392		365 647		389 991
ENTREPRISE : SARL GMS

P A S S I F		2003		2004			2005		2006
*FONDS PROPRES*		*95 908*		*100 219*			*100 266*		*90 368*

Fonds social		15 000		15 000			15 000		15 000
Fonds personnel
Primes d'apport
Réserves		61 749		61 749			61 749		61 749
Subventions d'investissement
Ecart de réévaluation
...............................
Compte de liaison inter-unite		0		0			0		0
Caractère de Capital
// de dettes LMT
Résultats en instance d'affectation		15 162		20 868			23 467		13 619
Résultats positifs		15 162		20 868			23 467		13 619
Résultats négatifs
Provisions pour pertes/charges:		0		0			0		0
Caractère de réserves
Caractère de risque:		0		0			0		0
Long et Moyen terme		0		0
Court terme

*DETTES*		*311 790*		*263 181*			*265 390*		*299 630*

Dettes sur société mère
Dettes d'investissement		100 973		68 553			45 501		30 322
Emprunt Bancaire LMT interne				11 000			5 500
Court terme		16 500							30 322
Autres dettes d'investissement		84 473		57 553			40 001		0
CT		84 473		57 553			40 001
MlT
Dettes de stocks		33 256		45 385			48 067		47 841
Détentions pour compte		2 174		2 560			2 195		6 901
Dettes envers asso.et stes apparent		78 293		85 157			85 157		93 093
LMT		78 293		85 157			85 157		93 093
CT
Dettes d'exploitation		93 989		60 681			77 431		121 473
dont : Créditeurs de service		0		0			0
autres dettes d'exploitation		92 276		59 566			77 410		121 473
IBS/IRG		1 713		1 115			21		0
Créditeurs de frais financiers
Avances commerciales
Dettes financières		3 105		845			7 039		0
échéances a moins d'1 an
échéances impayés
Comptes créditeur de l'actif
Résultat de l'exercice		3 997		2 602			50		0

TOTAL		407 698		363 400			365 656		389 998
ENTREPRISE : SARL GMS

COMPTES DE RESULTAT	2003				2004		2005		2006

ventes de marchandises
Marchandises consommées
Production vendue	307 248				277 991		191 231		189 375
Production stockée	577
Produc de l' ETs pour elle même					3 272		15 984		-42 500
Prestations fournies
Transfert de charges de produc					349				3 199
................................
Matières et fourn consommées	268 749				240 620		172 876		132 548
Services	2 673				2 276		1 195		2 024
Autres produits divers
Produits financiers	201								1 080
Transfert de charges d'exploitat	22				211				2 765
Frais de personnel	10 474				10 299		9 819		5 510
Impôts et taxes	133				733		1 021		264
Frais financiers	13 184				8 820		5 483		4 668
Frais financiers d'exploitation									440
Frais divers	1 208				527		528
....................................
Dotation aux amortissements	17 329				20 773		19 434		18 733
Dotation aux provisions
Produits hors exploitation	12 335				6 610		3 720		1 314
Charges hors exploitation	923				668		508		7 853
Impôt sur le bénéfice	1 713				1115,1		21,3		0

1. J.BRILMAN, Gestion de crise et redressement d'entreprise, Hommes et Techniques, Paris, 1985, IN,

J-F.DAIGNE, dynamique du redressement d'entreprise, Les Edition d'Organisation, Paris, 1986.

4. P.Atlan, reprendre une entreprise en difficulté, édition d'organisation 1997.

5. F. Crufix et A.Derni, symptômes de défaillance et stratégie de redressement de l'entreprise, Maxima.

6. J.P.Thibault, Le diagnostic d'entreprise guide pratique, société d'édition et de diffusion pour la formation, Corenc 1989.

7. G.BROWN, Le diagnostic d'entreprise, Entreprise Moderne Edition, paris, 1975, IN, J.F.DAIGNE, Dynamique du redressement d'entreprise, Les Edition d'Organisation, Paris, 1986.

8. THIBAUT Jean-Pierre, Le diagnostic d'entreprise, guide pratique, Ed Société d'édition et de diffusion pour la formation, Corenc, 1989.

9. THIBAUT Jean- Pierre, Le diagnostic d'entreprise, Ed Société d'édition et de diffusion pour la formation, Corence, 1989.

10. C.BUSSENAULT & M.PRETET, Organisation et gestion de l'entreprise : direction de l'entreprise et diagnostic, Vuibert, paris, 1999.

13. Kamel .HAMDI, Diagnostic et redressement d'entreprise, édition ES-SALEM, Alger, 2002

14. J.BRILMAN, Gestion de crise et redressement d'entreprises, HOMMES et TECHNIQUES, paris, 1986.

15. F.CRUCIFIX & A.DERNI, Symptômes de défaillance et stratégies de redressement de l'entreprise, édition MAXIMA, paris, 1993.

Diagnostic et redressement des entreprises en difficulté

Diagnostic technique et d'approvisionnement :