Memoire Online - Diagnostic et redressement des entreprises en difficulté

Je tiens à exprimer, à travers ce modeste travail, ma gratitude envers toutes les personnes ayant apporté une contribution de quelque ampleur qu'elle soit ; en particulier :

Mes Amis et tout mes collègues de la DC PME/PMI et de la DFP de la Banque Extérieure d'Algérie. Sans oublier M^m BERAMDANE.

En fin, mes remerciements les plus distingués sont destinés à l'ensemble de mes enseignants de la SIBF notamment Mr. ANNAD et M. HAMDI pour nous avoir fait bénéficier de leurs connaissances tout au long de notre cursus.

Première Partie : Diagnostic et Redressement de l'Entreprise en difficulté............03

Chapitre I : Généralités sur l'Entreprise en Difficulté ..................................04

Section 1 : La Notion d'Entreprise en Difficulté et le Processus de Défaillance.........05

Section 2 : Aspects Juridiques de l'Entreprise Algérienne en difficulté...................07

Section 3 : De la Vulnérabilité à la Défaillance.................................................09

Chapitre II : Diagnostic global d'Entreprise en Difficulté ..................................25

Section 1 : Les Préalables au Diagnostic Global d'Entreprise..............................26

Section 2 : Le Diagnostic Financier................................................................29

Section 3 : Le Diagnostic Fonctionnel............................................................38

Section 4 : Le Diagnostic Stratégique.............................................................44

Chapitre III : Redressement de l'Entreprise en difficulté....................................53

Section 1 : Les Eléments Liés au Projet de Redressement....................................54

Section 2 : Les Stratégies de Redressement......................................................59

Section 3 : Le Plan de Redressement...............................................................61

Deuxième partie : Diagnostic et Redressement cas « GMS »................................69

Chapitre 1 : Présentation Générale de l'Entreprise............................................70

Chapitre 2 : Diagnostic et Recommandation ....................................................72

Conclusion Générale : ............................................................................... 81

Annexes..................................................................................................83

e très nombreuses entreprises se sont trouvées, à un moment de leur existence, dans une situation difficile mettant en jeu leur survie même. Pourquoi ? Comment certaines en sortent-elles renforcées, tandis que d'autres ne passent pas ce cap et se voient contraintes au dépôt de bilan ? Quelles actions et quels outils faut-il mettre en oeuvre dans cette phase critique pour assurer la survie, sortir des difficultés et entrer dans la phase de redressement ?

Et comme toute oeuvre humaine, l'entreprise naît, croit, se développe et souvent disparaît. Vue de cet angle, la défaillance d'une entreprise constitue un moyen de sortie du marché, indispensable au fonctionnement d'une économie concurrentielle.

Mais avant de la condamner à mourir, l'entreprise présentant un ensemble de signes préoccupants doit avoir une chance pour se remettre en marche, son cas est similaire au malade auquel on prescrit un remède.

En Algérie, les études sur les entreprises en difficulté sont plus que jamais d'actualité. Les nouveaux défis que doivent affronter très prochainement nos entreprises, incitent pour l'élaboration de diagnostic objectif permettant de déterminer avec précision les vrais problèmes des entreprises algériennes et de proposer les solutions adéquates.

Les entreprises algériennes conscientes du gap les séparants de leurs concurrents de demain, et face au désengagement de l'Etat, ont adopté chacune un plan de redressement interne, la réussite de ce plan dépend de plusieurs facteurs, mais essentiellement de la volonté des différents partenaires de l'entreprise. La réussite n'est pas toujours garantie surtout avec le poids lourd de l'histoire de chaque entreprise qui reste un facteur de blocage pour un nombre d'entres-elles.

Dans ce contexte d'incertitude et face à un environnement devenant de plus en plus dur, hostile et exigeant, les entreprise algériennes se sont retrouvées dans l'obligation de réagir et ce, en adoptant des plans de redressement internes.

Seulement, toute action, quelle qu'elle soit, est vouée à l'échec si elle n'est pas basée sur un diagnostic global permettant de déceler les causes profondes de difficultés et de proposer les solutions les plus adaptées.

L'objectif de notre travail est surtout de savoir interpréter les indicateurs qui pourront servir d'alerte, de comprendre le comportement de l'entreprise face à une situation délicate et de mettre en lumière, à partir de nombreuses études consacrées à ce sujet, les diverses actions susceptibles de sauvegarder et de redresser l'entreprise en difficulté.

Comment identifier et diagnostiquer l'origine des difficultés ? Quels sont les stratégies et les leviers d'action susceptibles de fonder le projet de redressement ? ... etc

Afin de répondre à ces préoccupations, nous avons pensé judicieux de scinder notre mémoire en deux partie :

· La première partie, intitulée « diagnostic et redressement de l'entreprise en difficulté », sera subdivisée en trois chapitres :

· La deuxième partie, intitulé « diagnostic et redressement de la SARL GMS » sera consacrée à l'étude de cas de cette entreprise algérienne qui est confrontée à de sérieuses difficultés.

L'objectif de cette partie est d'illustrer, par un cas concret, les principales idées développées dans la partie théorique de notre mémoire en vue de la compréhension du comportement réel des entreprises face aux difficultés qu'elles pourraient rencontrer.

Nous aborderons successivement la présentation de la « GMS », son diagnostic et les recommandations qui serviront de lignes directrices au redressement ainsi que les mesures entrant dans le cadre de la stratégie de l'entreprise.

Destinée à prendre constamment des risques sous peine d'être dépassée par la concurrence, l'entreprise est toujours susceptible de rencontrer des difficultés.

Toutefois, pour assurer son développement et sa pérennité, elle doit être en mesure de les surmonter tout en s'adaptant de manière permanente à un environnement particulièrement mouvant.

La survie de l'entreprise est, de la sorte, étroitement liée à son aptitude et surtout, à sa vivacité à réagir judicieusement aux multiples événements, généralement, imprévisibles qui handicapent sans relâche son essor.

C'est là que se mesure l'impérieuse nécessité pour les entreprise d'appréhender suffisamment tôt les risques éventuels d'une défaillance économique et de se doter de moyens utiles au redressement de la situation.

Cette première partie tente de répondre à ce double objectif. Pour ce faire, nous allons tout d'abord présenter, dans un premier chapitre, la notion d'entreprise en difficulté et le processus de défaillance, ses aspects juridiques en Algérie, ainsi que le passage de l'entreprise de la vulnérabilité à la défaillance. Ensuite, nous tenterons, à travers le deuxième chapitre, de mettre l'accent sur les outils du diagnostic permettant de déceler avec précision les causes profondes qui entraînent l'entreprise à la défaillance. Enfin, dans le dernier chapitre, nous examinerons les stratégies et les actions susceptibles de fonder le projet de redressement.

GENERALITES SUR L'ENTREPRISE EN DIFFICULTE

'apparition de la notion d'entreprise en difficulté est récente. Si cette appellation a pris le relais de celle traditionnelle de « faillite », ces deux termes ne sont pas superposables et ne traduisent nullement la même approche juridique. En effet une entreprise traverse plusieurs étapes avant d'atteindre le stade irrémédiable de faillite.

La défaillance, en effet, est avant tout un événement économique dans la mesure où elle résulte des difficultés économiques et financières de l'entreprise. Mais, elle constitue également un événement juridique compte tenue de l'importance du droit dans l'initiation des mesures de redressement. Ainsi, il nous parait opportun de consacrer la deuxième section de ce chapitre à la présentation du cadre juridique de l'entreprise algérienne en difficulté.

Section 1

La Notion d'Entreprise en Difficulté et le Processus de Défaillance

La notion d'entreprise en difficulté suppose que l'entreprise a cessé de fonctionner de manière harmonieuse. Une rupture dans la continuité de son exploitation s'est produite va ou risque de se produire. L'entreprise n'est donc pas encore en état de cessation des paiements, caractérisée par l'impossibilité de faire face au passif exigible grâce à l'actif disponible.

Jean Brilman retient un concept assez étendu d'entreprise en difficulté : « ce n'est pas seulement une entreprise qui a des problèmes financiers (conséquence immédiate d'autres problèmes beaucoup plus profonds), c'est aussi une entreprise qui, rencontrant ou prévoyant des difficultés, prend des mesures immédiates afin de ne pas connaître d'ennuis financiers : peu ou pas de rentabilité, conjoncture difficile, volume d'activité en baisse, dégradation du climat social, grève, etc. »^1(*)

Au-delà, la notion d'entreprise en difficulté ne renvoi pas forcement à l'idée des difficultés financières et traduit aussi une approche différente des incidents de fonctionnement que peuvent rencontrer les entreprises. Elle intègre en effet une idée essentielle : celle de prévention.

Les difficultés de l'entreprise n'interviennent jamais de manière brutale, de longues étapes sont traversées avant d'atteindre une situation critique et faire appel aux procédures judiciaires.

La dégradation de la situation de l'entreprise commence sur le plan économique commercial et puis financier avant d'aller à sa traduction sur le plan juridique, qui n'est qu'une résultante logique en cas d'échec ou d'absence de mesures entamées par l'entreprise pour redresser sa situation.

Le résultat de l'entreprise est fondé sur trois facteurs qui sont le prix de revient de sa production, les quantités vendus et le prix de vente, chacun de ses facteurs est soumis aux contraintes des variations de l'environnement.

Suivant la nature de son activité et suivant sa situation dans son environnement, le résultat de l'entreprise est plus ou moins sensible à tel ou tel événement : augmentation des prix des matières premières, hausse des salaires, accentuation de la concurrence, innovation technologique. Le degré de sensibilité du résultat fait de chaque entreprise une activité plus ou moins risquée. L'entreprise en difficulté illustre le cas d'une grande dépendance du résultat à la stabilité de ces facteurs.

Une régression économique survienne lorsque l'entreprise enregistre des pertes substantielles et structurelles. Cette situation peut être mesurée par deux indicateurs :

- La valeur ajoutée, indicateur pertinent pour apprécier l'activité et le développement de l'entreprise. Elle rend compte du poids économique réel de l'entreprise. Elle dépend de nombres de facteurs tels que le degrés d'intégration de l'entreprise, le degrés d'élaboration et d'innovation des produits, la qualité de son organisation industrielle et commerciale, la formation et la productivité du personnel, le rendement des équipements. Une influence négative de ces facteurs entraînera une dégradation de valeur ajoutée.

Le stade ultime de la régression économique est une valeur ajoutée négative, l'entreprise dans ce cas consomme de la richesse au lieu d'en créer.

- L'excèdent brut d'exploitation, qui représente l'indicateur de la rentabilité économique de l'activité. La situation limite est atteinte lorsque l'EBE est structurellement négatif.

Elle est peut être brutale, progressive ou latente et dissimulée. Elle se caractérise par la chute du chiffre d'affaires ou la baisse du taux de marge brute, voire les deux successivement ou en même temps. On peut citer sans être exhaustifs :

Si l'entreprise ne réagit pas, n'est pas flexible et ne peut trouver de nouveaux marchés, tout en réduisant ses charges de structure, elle amorce alors une régression financière.

La régression financière est le plus souvent la conséquence d'une régression commerciale non maîtrisée. L'insuffisance de marge ne permet plus de couvrir les charges de structures. Le résultat de positif peut devenir négatif et, ce qui est plus grave, l'affaiblissement de l'autofinancement risque de rendre difficile les remboursements d'emprunts.

Cependant elle peut être autonome et indépendante de la régression commerciale :

· Erreurs ou faute de gestion avec une croissance rapide sans financement correspondant ou une croissance externe mal maîtrisée avec des rachats d'entreprise non viable ;

· Montages financiers inadaptés avec des crédits à court terme finançant des investissements à long terme.

L'entreprise étant consciente de ses difficultés, doit entreprendre toutes mesures pour remédier à cette situation. L'échec ou l'absence de telles actions conduira l'entreprise aux procédures de règlement judiciaires, qui n'est autre que la sanction légale des difficultés, et la traduction juridique de l'insolvabilité de l'entreprise.

Section 2

Aspects Juridiques de l'Entreprise Algérienne en Difficulté

Le droit de la faillite et de règlements judiciaire en Algérie traite l'entreprise en difficulté à partir du moment où elle déclare sa cessation de paiement. Il n'existe aucun traitement préventif ou un système d'alerte permettant la détection précoce des difficultés. Par la suite aucune référence au redressement judiciaire n'a été introduite, ainsi l'entreprise soumise aux procédures légales détient une alternative : le concordat (règlement amiable) ou la faillite.

L'article 215 du code de commerce stipule que « tout commerçant, toute personne morale de droit privé, même non commerçante qui cesse ses paiements doit dans les quinze jours, en faire la déclaration en vue de l'ouverture d'une procédure de règlement judiciaire ou de faillite ». Cette déclaration de cessation de paiement intervient suite à l'incapacité de l'entreprise à honorer une échéance. Selon les dispositions^2(*) du code de commerce, à la première audience le tribunal s'il constate la cessation de paiement en détermine la date et prononce le règlement judiciaire ou la faillite.

Le jugement qui prononce le règlement judiciaire emporte à partir de cette date assistance obligatoire du débiteur par le syndic et la disposition de ses biens. Le jugement emporte à titre de mesure conservatoire, au profit de la masse, hypothèque que le syndic est tenu d'inscrire immédiatement sur tout les biens du débiteur et sur ceux qu'ils acquerra par la suite au fur et à mesure des acquisitions.

Lorsque le débiteur a été admis au règlement judiciaire le juge commissaire fait convoquer les créanciers dont les créances ont été admises. La convocation indique que l'assemblée aura pour objet la conclusion d'un concordat entre le débiteur et ses créanciers.

Le concordat étant un arrangement entre le débiteur et ses créanciers en vertu duquel ceux-ci lui consentent des délais de paiement ou une remise partielle de sa dette. Le concordat ne s'établi que par le concours de la majorité en nombre des créanciers représentant les deux tiers de leurs créances. Le concordat doit par la suite étant soumis à l'homologation du tribunal. L'homologation de concordat le rend obligatoire pour tous les créanciers. Si le concordat n'est pas obtenu le tribunal peut prononcer la faillite.

Le règlement judiciaire peut, par jugement rendu en audience publique, d'office ou sur demande soit du syndic, soit des créanciers, étant convertis en faillite si le débiteur est condamné, entre autre, pour banqueroute frauduleuse ou si le concordat est annulé ou résolu.

2.4. La faillite :4(*)

Dès que la faillite ou la conversion du règlement judiciaire en faillite a été prononcée, les créanciers sont constitués en état d'union. Le syndic procède aux opérations de liquidation de l'actif en même temps qu'à l'établissement de l'état des créances.

Ainsi, il procède, avec l'autorisation du juge-commissaire, à la vente des objets soumis à dépérissement prochain, ou à dépréciation imminente, ou dispendieux à conserver. Il procède au recouvrement des créances, à la vente aux enchères publiques des autres effets mobiliers ou marchandises, et assure la continuation de l'exploitation si elle est autorisée.

Celle-ci est obtenue lorsque l'entreprise déclarée en faillite ou admise au règlement judiciaire ayant obtenu un concordat, a intégralement payé les dividendes promis ou qu'elle justifie de la remise entière de ses dettes par ses créanciers ou de leur consentement unanime à sa réhabilitation. La demande de réhabilitation commerciale doit être déposée au greffe du tribunal qui a prononcé la faillite ou le règlement judiciaire.

Depuis la promulgation du code de commerce en 1975, on ne peut signalé que quelques modifications apportées au droit de la faillite et du règlement judiciaire c'est-à-dire le livre III du code de commerce. Il faut rappeler que ce code a été élaboré sous le règne de l'économie planifiée. Plusieurs critiques peuvent être apportées :

Le centrage sur les entreprises publiques : en effet le code actuel ne sied au fonctionnement d'une économie de marché où le secteur privé prend de plus en plus d'ampleur.

Absence d'un droit des entreprises en difficulté : Le droit actuel traite uniquement les cas de faillite sans faire référence à la sauvegarde de l'entreprise et la continuité de l'exploitation. Une entreprise ne doit pas être liquidée suite à un simple incident de paiement sans lui donner la chance de se redresser, au lieu donc de parler de règlement judiciaire le législateur aura pu prévoir le redressement judiciaire.

Absence de procédure d'alerte ou de traitement préventif : les nouvelles réglementations offre une importance au traitement préventif, en vue de la sauvegarde de l'entreprise et de l'emploi. En Algérie, l'importance est offerte au règlement des créanciers. Une procédure d'alerte permet une prise de conscience des difficultés, et l'engagement des mesures nécessaires de rétablir la situation avant d'atteindre la cessation de paiement.

Les nouvelles réglementations en matière de droit des entreprises en difficulté introduit la notion de prévention à travers l'alerte. Ce dispositif a surtout pour objectif de mettre les dirigeants en face de leur responsabilité, en les incitant à prendre des mesures de redressement.

En dehors des mesures de redressement judiciaire l'entreprise peut d'elle-même détenir des mécanismes lui permettant une détection précoce des difficultés, et un suivi précis de l'évolution de sa situation.

Section 3

De la Vulnérabilité à la Défaillance

Appréhender la notion de difficulté, connaître le stade atteint par l'entreprise dans le processus de dégradation, voire l'anticiper et le prévoir, devrait être la démarche première du redressement d'une entreprise. Sachant que les facteurs conjoncturels ne sont pas toujours la cause des difficultés ; la défaillance est, le plus souvent, la conséquence de défauts structurels propres à l'entreprise elle-même.

Conscient des enjeux, il doit être à même de prévoir ou anticiper des difficultés à venir à travers la lecture de comptes sociaux, de les détecter quand apparaissent divers indicateurs significatifs, de les constater quand elles se manifestent par un déséquilibre financier insurmontable conduisant à l'état de cessation de paiement et, d'une façon plus large, comprendre les causes générales des difficultés des entreprises.

3.1 Prévoir les difficultés :

« Le but de la science est de prévoir et non, comme on l'a dit souvent, de comprendre »^5(*).

La détection précoce des difficultés de l'entreprise contribue à une meilleure prise en charge de ceux et la mise en place d'un plan de sauvetage. Malheureusement beaucoup d'entreprises réagissent en retard, du fait de la non compréhension des mécanismes qui sont à l'origine des difficultés et d'un défaut manifeste de prévoyance.

3.1.1 La prévision par les outils de l'analyse financière :

La prévision peut être faite à partir de quelques chiffres clés et ratios choisis. Ces derniers permettent grâce à leur valeur comparative, une approche rapide de la qualité financière de l'entreprise.

Le ratio est le rapport entre deux grandeurs. Ils sont des outils précieux pour l'analyse de l'activité de l'entreprise, de sa situation économique et financière et de son évolution dans le passé.

Le bilan patrimonial permet d'évaluer la valeur des fonds propres des actionnaires. La différence entre l'actif et l'ensemble des dettes constitue l'actif net comptable, qui représente la valeur comptable des fonds propres et la surface financière de l'entreprise. Il intervient pour estimer la capacité de l'entreprise à faire face à ses engagements avec ses actifs.

La solvabilité se mesure en général par les ratio : Actif net corrigé (ou l'actif net comptable) / total de passif, qui doit être supérieur à 20%. Toutefois cette norme peut varier d'un secteur à l'autre. La difficulté d'évaluer certains actifs constituer un important obstacle devant une évaluation fiable de la solvabilité de l'entreprise.

L'analyse du risque de la faillite qui s'appuie sur les deux notions d'exigibilité et de liquidité, met en correspondance les structures du passif et de l'actif. Les principaux outils de cette analyse sont le fonds de roulement patrimonial, les ratios de liquidité et le ratio d'autonomie financière.

- Le fonds de roulement patrimonial : cette notion est née de la comparaison de la structure de liquidité de l'actif et de celle d'exigibilité du passif. Elle procède à une appréciation à court terme du risque de faillite. En effet, une différence positive entre le montant des actifs à court terme et celle des dettes à court terme permet de se prémunir contre le risque et constitue le matelas de sécurité de l'entreprise.

- Les ratios de liquidité : ils mettent en correspondance les actifs réalisables rapidement et les dettes à court terme. Les ratios traditionnels sont les suivants : le ratio de liquidités générale (actifs réalisables à moins d'un an /dettes exigibles à moins d'un an), le ratio de liquidité réduite (actifs réalisables à moins d'un an moins stocks /dettes exigibles à moins d'un an), le ratio de liquidité immédiate (titres de placement et disponibilités/dettes exigibles à moins d'un an). Il n'existe aucune norme autre que des normes sectorielles, permettant de juger du niveau de ces ratios. Seule une comparaison avec des entreprises du même secteur ou l'examen de l'évolution de ces ratios permettent de conclure

- Le ratio d'autonomie financière : dettes financières à long et moyens terme (exigible à plus d'un an) /capitaux propres. Ce ratio exprime le degré d'indépendance financière de l'entreprise par rapport au financement extérieur. Il doit inférieur à 1.

La rentabilité reste l'un des plus importants critères de la santé de l'entreprise. Quelque soit la difficulté qu'elle rencontre, l'effet en est immédiatement senti au niveau de la rentabilité. Elle représente donc un indicateur dont les causes peut être passagères ou au contraire très profondes.

- Rentabilité économique (Excédent brut d'exploitation/ Immobilisations nettes+ BFR) : Ce ratio permet de calculer si les investissements réalisés ont été rentabilisés ou non. Il doit être le plus élevé possible. Et sa faiblesse peut provenir de : la sous utilisation des immobilisations, de conditions d'exploitation défavorables, d'un mauvais investissement ou d'un délai important entre l'investissement et les ventes.

- Rentabilité financière (Résultat net de l'exercice/Capitaux propres) : Ce ratio permet de mesurer la capacité de l'entreprise à rentabiliser les capitaux propres. Si ce ratio est inférieur au taux de placement monétaires, les investisseurs hésiteront à investir dans cette entreprise.

- Le financement de la croissance (Autofinancement / (?BFR +? immobilisations)) : Ce ratio est un indicateur de la capacité de l'entreprise à dégager des ressources propres pour financer l'augmentation de son BFR et les nouveaux investissements. La valeur de ce ratio doit être supérieur à 1.

- La capacité de remboursement (CAF/ dettes financières) : Cet indicateur permet de mesure le niveau de la capacité de l'entreprise à honorer ses dettes. Ce ratio est très utilisé par les banquiers.

La dégradation des ratios de rentabilité varie d'une entreprise à l'autre. On peut toutefois rencontrés des entreprises qui présentent des ratios de rentabilité proche de ceux des entreprises défaillantes, ces difficultés ne les conduisent pas à une situation de dépôt de bilan du moins avant plusieurs années.

Les ratios de rentabilité sont efficaces, le calcul des écarts permet de prévoir les défaillances quelques années en avance.

Dans le cas de l'entreprise en difficulté quelques ratios permettent d'expliquer le processus de dégradation de l'entreprise. Il s'agit des ratios suivants :

- frais financiers /résultat économique brut, ce ratio mesure le rapport entre le coût de financement de l'entreprise et son résultat économique.

- Capacité d'autofinancement / endettement, qui mesure la capacité de l'entreprise à rembourser ses dettes globales

- Dettes commerciales/ achats TTC, qui exprime dans les entreprises en difficulté, l'allongement du délai du crédit fournisseur

- Ressources stables / capitaux investis qui exprime la couverture des capitaux investis par des ressources stables. Dans les entreprises en difficulté, ce rapport décroît du fait de la part croissante des concours bancaires à court terme.

L'analyse financière par les ratios est un outil riche d'enseignement. Toutefois, pour réaliser la prévision, il est nécessaire d'interpréter correctement les ratios, en utilisant les informations comptables et extracomptables, récentes ou anciennes.

La valeur du ratio à elle seul n'a aucune signification plausible. Il faut donc :

· Etudier le ratio sur plusieurs années, pour pouvoir apprécier son évolution et tirer les conclusions ;

· Déterminer les écarts entre les différentes valeurs, et faire des représentations graphiques;

· Comparer les résultats à ceux des entreprises du même secteur d'activité. Les valeurs des ratios varient d'un secteur à l'autre selon la nature de l'activité.

3.1.2 La prévision par le crédit Scoring ou l'analyse discriminante :

L'analyse discriminante est une technique d'analyse et de prédiction des défaillances d'entreprises.

Le score se présente comme une fonction mathématique qui retient plusieurs ratios jugés pertinents, plus ou moins fortement pondérés selon leur importance. Le résultat obtenu en appliquant cette fonction aux chiffres d'une entreprise permet de la situer dans une catégorie de risque.

De nombreux models ont été mis au point dans ce domaine, parmi lesquels on trouve ceux de Altman, Collongues, Conan et Holder et celui de la Banque de France.

Cette fonction a été présentée la première fois en 1968. Elle a subi plusieurs modifications par la suite. Elle a été élaborée sur la base de 22 ratios et un échantillon de 33 entreprises défaillantes sur la période de 1946-1965 et de 33 entreprises saines.

Cinq ratios sont retenus dans cette méthode pour établir la fonction discriminante suivante :

Altman détermine une valeur critique Z=2,675 ; ce qui l'amène à la conclusion suivante :

Cette fonction permet de dégager empiriquement les déterminants du risque de faillite d'une entreprise :

Toutefois, elle ne permet de prévoir correctement les faillites qu'à l'échéance d'un an. C'est donc une fonction moyennement performante.

Pour affiner son étude, COLLONGUES a testé de nouveau sur deux échantillons distincts, l'un de 27 entreprises ayant déposé leur bilan, l'autre de 21 entreprises en bonne santé, pour aboutir à la fonction suivante :

Ce modèle permet une prévision de défaillance de 75% à trois ans au niveau des P.M.I. cependant, cette prévision n'est pas suffisamment précoce pour permettre aux dirigeants de prendre les mesures nécessaires à temps.

100Z = - 1,255 X₁ + 2,003 X₂ - 0,824 X₃ + 5,221 X₄ - 0,689 X₅ - 1,164 X₆ + 0,706 X₇ + 1,408 X₈ - 85,544

Si Z < -0,250 : l'entreprise a des caractéristiques comparables à celles des entreprises défaillantes durant leurs dernières années d'activité.

Une référence aux scores présente certes un grand intérêt pour l'entreprise (banque ou autre) qui dispose ainsi d'un indicateur synthétique représentatif de la qualité financière (en particulier de la solvabilité) de ses clients, lui permettant d'affecter chacun d'eux à une classe de risque. L'usage généralisé d'un tel score nécessite une confiance dans la fiabilité de celui-ci et dans sa capacité à être utiliser comme mesure adéquate du risque de défaillance. « Le taux de sécurité des différentes méthodes serait de 60% trois ans avant la défaillance et de 75% à 80% un an auparavant.

Si l'on ne peut pas dire qu'une entreprise présentant un mauvais score va déposer son bilan, on peut en revanche assurer que celles qui ont déposé leur bilan avaient un mauvais score dans l'intervalle de trois ans qui a précédé »6(*).

L'inconvénient de quelques fonctions est leur caractère ancien. La question est de savoir si une fonction élaborée les années quatre-vingt peut encore être efficace dix ou quinze ans plu tard. De nouvelles fonctions ont été élaborées pour pallier à ce problème.

La prévision par les outils de l'analyse financière ne décèle qu'à posteriori l'existence des difficultés et ne précise pas l'origine de celles-ci. C'est pourquoi la détection ne saurait se limiter à l'usage des méthodes de scoring qui seront complétées par des recherches empiriques fondées sur de multiples indicateurs.

3.2 Rechercher les indicateurs :

« Demain ne sera pas comme hier. Il sera nouveau et il dépendra de nous. Il est moins à découvrir qu'à inventer »^7(*)

L'état de difficulté d'une entreprise peut être mises en évidence par des instruments d'analyse variés et non nécessairement chiffrés appelés indicateurs. Ceux-ci, pris isolément ne suffisent pas pour caractériser une situation de difficile ; c'est l'accumulation de ces signes qui doit alerter l'observateur.

La prévision des difficultés par l'analyse financière ou le scoring reste des analyses relativement lourdes. Au niveau de la détection des difficultés, de telles analyses nécessitent des délais durant lequel la situation de l'entreprise pourra se dégrader. Elles se basent sur des documents comptables et financiers disponibles des mois après la clôture de l'exercice. Il est donc nécessaire de disposer d'un outil plus souple, les clignotants d'alerte.

Cette méthode peut être faite sans études approfondies, elle repose sur des informations facilement accessibles. Le plus grand avantage c'est que leur mis en oeuvre peut se faire à tout instant.

La fonction principale des clignotant reste l'alerte et représente une étape primordiale pour toute opération de prévision.

Les indicateurs appelés aussi clignotants doivent permettre de déclencher l'alerte sur la situation difficile de l'entreprise. Ces indicateurs n'ont évidemment pas tous la même valeur.

Certains indicateurs à caractère purement subjectif ne sont que des indices qui, seuls, ne doivent pas conduire à douter de la pérennité de l'entreprise. D'autres, en revanche, repose sur une analyse d'exploitation telle qu'elle est traduite par les documents comptables, mènent à des conclusions plus fermes exemple : perte des ¾ du capital social, licenciement collectif d'une partie du personnel, de non paiement ou des retards de payement des cotisations sociale, d'une situation nette négative, du refus de certification des comptes par le commissaire au compte, ....

L'organisation du personnel reste une tache difficile. Plusieurs indices peuvent faire réfléchir et même déclencher la sonnette d'alarme. On peut relever :

L'exploitation d'une entreprise peut être affectée par des facteurs internes ou externes comme les modifications de la demande sur le marché, le progrès technologique ou le changement de la réglementation.

L'étude de l'Accountants International Study nous permet de faire le tour d'un ensemble d'indicateurs :

· Développement de la concurrence du fait de la perte d'une position de monopole à l'expiration d'un brevet ou de l'arrivée sur le marché de concurrents plus compétitifs ;

· Problème d'approvisionnement, soit suite à la perte d'un fournisseur important, ou à la rareté des matières premières.

· Sinistre entraînant des charges importantes non couvertes par les assurances ;

· Fermeture de l'usine, suite à une grève prolongée ou un problème technique ;

· Contentieux judiciaires risquant d'entraîner une charge importante pour l'entreprise en terme de dommages - intérêts ;

La baisse du chiffre d'affaires d'un mois à l'autre reste un signe préoccupant. Il faut surtout veiller à corriger les indicateurs de volume d'activité des effets de l'inflation et des phénomènes saisonniers.

Une entreprise connaît des problèmes de trésorerie lorsqu'elle ne peut pas faire face à ses obligations courantes et ses échéances de dettes à long terme. Ces problèmes peuvent interrompre la poursuite de l'exploitation et l'entraîner à terme à l'insolvabilité, une situation de cessation de paiement pourra être constatée.

Plusieurs indices peuvent nous permettre d'ôter le voile sur ces difficultés :

Ces ratios sont extrêmement importants dans la détection des difficultés de l'entreprise. Ils permettent d'apprécier dans quelle mesure une entreprise est capable de faire face à ses engagements à court terme.

Les approvisionnements constituent un point important dans l'activité de l'entreprise. Elle se doit donc de surveiller ses relations avec ses fournisseurs et de veiller à les garder au meilleur niveau. Les difficultés avec ces derniers peuvent apparaître à travers :

· Constat des retards de paiement des échéances, à travers des protêt ou le paiement des intérêts de retard ;

De sa relation avec son principal bailleur de fonds les indicateurs de difficultés sont :

· Exigences de nouvelles garanties réelles sur les biens de l'entreprise pour les concours anciens ;

· Difficulté à obtenir de nouvelles lignes de crédit malgré les garanties offertes ;

· Difficultés d'obtenir d'un emprunt à long terme en raison du niveau d'endettement ;

Plusieurs conclusions peuvent être tirée de la simple lecture des états financiers de l'entreprise. Parmi les indicateurs on peut retenir :

· Une rotation des stocks et créances beaucoup plus lente que la moyenne du secteur ;

· Insuffisance du fonds de roulement et une trésorerie structurellement négative ;

· Les rotations des réalisables et disponibles de l'entreprise inférieure à la moyenne de la branche d'activité, ce qui va générer une augmentation du besoin en fonds de roulement.

· Faute d'obtenir un financement long, l'entreprise va utiliser des ressources courtes pour financer des projets à long terme.

· L'entreprise doit vendre ses produits en réduisant ses marges, voire au-dessous du prix de revient, pour rapporter rapidement des liquidités.

· Le fonds de roulement est faible, et pour faire face à ses obligations l'entreprise recours à des crédits.

· Les sources de financement extérieures viennent à manquer et l'entreprise est contrainte de réaliser certains actifs ;

Les facteurs explicatifs de la défaillance peuvent être recherchés principalement dans les carences de gestion de l'équipe dirigeante, dans les conditions d'exploitation l'entreprise ainsi que dans son adaptation à l'environnement économique.

La présence de tel ou tel élément isolé ne constitue pas nécessairement un signe inquiétant. C'est plutôt la réunion de plusieurs d'entre eux qui doit être considéré comme alerte, à ce moment, les réactions doivent être rapides afin d'éviter que la situation ne s'aggrave.

En plus de tous ces indices qui résultent de facteurs internes à l'entreprise, on peut retenir des indicateurs externes d'ordre général tels que la conjoncture économique ou le changement de législation. L'adaptation de l'entreprise à des nouvelles conditions d'environnement reste toujours très difficile et surtout très coûteuse.

3.3 Constater les difficultés :

L'entreprise pourra connaître toutes sortes de difficultés, et il est bien nécessaire de suivre l'évolution et l'enchaînement de ces difficultés dans le temps afin de pouvoir apporter les solutions adéquates.

Toutefois, et quelles que soit l'origine des difficultés, celles-ci aboutissent en fin de compte à un déséquilibre financier, auquel les dirigeants n'ont pas été en mesure de remédier à temps.

La défaillance d'une entreprise résulte de l'aboutissement de plusieurs facteurs. Le processus de détérioration commence bien plusieurs années avant la déclaration de faillite.

?? Durant cette période, l'entreprise ne pourra maintenir ni la qualité de ses produits, ni le niveau des coûts de fabrication. Cette situation conduit automatiquement à une dégradation du rapport qualité/prix, d'où une baisse des commandes. À ce niveau, L'entreprise doit faire face à deux choix :

?? Durant cette période, l'entreprise connaîtra une baisse sensible de son activité. En effet le cycle d'exploitation va enregistrer un retard, qui empêchera l'entreprise d'assurer ses échéances courantes.

Cela va entraîner une baisse du fonds de roulement net. Les frais financiers augmentent, et le résultat brut économique se dégrade.

?? A terme l'entreprise, et avec les problèmes d'exploitation, va épuiser tous ses moyens de financement. L'entreprise éprouve de plus en plus de difficultés pour assurer les échéances. Son endettement et sa dépendance vis-à-vis de sa banque et ses fournisseurs vont s'alourdir.

L'équilibre et le déséquilibre financiers d'une entreprise s'apprécient par référence au fonds de roulement dont elle dispose au regard des besoins de financement qu'exige son cycle d'exploitation.

L'évolution négative du fonds de roulement jouera donc un rôle fondamental dans le processus de dégradation. Le schéma suivant résume cette relation :

3.4 Comprendre les difficultés de l'entreprise :

Il est souvent très difficile de cerner concrètement les causes de défaillance et de faire ressortir l'élément responsable du déclin de l'exploitation.

Plusieurs études sur les causes de défaillances des entreprises concordent pour dire que les causes principales relèvent de facteurs de fragilité et d'erreurs internes d'une part, et des facteurs liés à l'environnement d'autre part.

Les causes qu'on appelle accidentelles peuvent regroupées d'une part les véritables accidents (sinistre, accidents divers,...), mais aussi d'autres facteurs comme :

L'accident peut constituer la première cause de difficultés d'une entreprise. Toutefois, il ne doit pas être interprété comme l'unique cause des difficultés. Il peut y avoir en même temps un processus structurel de dégradation de l'activité issue soit d'une modification défavorable de son environnement, soit d'un dysfonctionnement de son organisation interne. Ces facteurs rendent l'accident fatal pour la poursuite de l'activité de l'entreprise.

L'accident peut donc être le facteur déclenchant une situation de cessation de paiement dans le cas des entreprises vulnérables.

Les problèmes des débouchés proviennent souvent de la baisse tendancielle de la demande adressée à l'entreprise. Elle peut être aussi le résultat de l'arrivée à échéance des contrats sans possibilités de renouvellement. Une entreprise en difficultés se caractérise par des pertes en chiffre d'affaire et par son incapacité à évaluer correctement son marché : mauvaise anticipation de la demande ou du comportement de ses concurrents. Cette mauvaise anticipation va influencer de manière importante sur la qualité de ses produits.

Ce problème de débouchés peut être atténué par des mesures qui permettront à l'entreprise une meilleure connaissance de son environnement et donc une adéquation aux besoins du marché.

Les difficultés d'origine financière sont nombreuses. En effet, une entreprise peut connaître un déficit de ressources propres conjugué d'un accès difficile aux crédits bancaires. Ceci est reflété par des niveaux de taux t'intérêts jugés trop élevés ou un refus catégorique de prêt. Le désengagement des bailleurs de fonds parait comme un facteur pouvant mettre en cause la survie même de l'entreprise.

La faiblesse des ressources propres se traduit par une hausse importante du levier d'endettement. Cette hausse a pour effet une augmentation artificielle de la rentabilité financière de l'entreprise.

L'augmentation des charges financières liées à un endettement de courte durée sera un handicap devant l'accroissement des fonds propres.

Pour les entreprises qui sont économiquement viable mais souffrant d'un manque de sources de financement, une injection de nouveaux fonds est nécessaire pour la sauvegarde de celles-ci.

Parmi les difficultés d'origine financière on peut citer le défaut de paiement d'un client important et l'allongement des délais clients. Ces deux facteurs mettent en évidence l'ampleur des retards de paiement sur les défaillances des entreprises. Ces situations engendrent, à l'entreprise une diminution de ses crédits avec ses partenaires commerciaux. Et en l'absence d'un financement bancaire, l'espoir de survie de l'entreprise va en diminuant.

Des problèmes d'information et de management contribuent aux difficultés des entreprises. Il s'agit surtout d'un système comptable déficient et de l'incompétence de l'équipe dirigeante. Dans ces cas, les dirigeants n'ont pas des informations suffisantes pour pouvoir apprécier correctement la rentabilité de leur entreprise et les différent frais d'exploitation. Ils n'ont pas aussi les compétences nécessaires pour pouvoir à la fois constater les difficultés auxquelles est confrontée leur entreprise, et de trouver les solutions adéquates.

Outre la mauvaise évaluation de leur environnement, certaines entreprises ont une vision déformée de leur niveau de performance. Elles auront tendance à surestimer leur actif et à sous évaluer leur dettes.

L'absence d'une information fiable et réaliste peut constituer une entrave à la prise de conscience des difficultés, et ainsi retarder toute possibilité de l'ouverture d'une procédure de redressement. Pour les entreprises en difficultés réagir vite signifie augmenter les chances de sauvetage l'entreprise.

L'influence des facteurs macroéconomiques sur la défaillance des entreprises concerne surtout les entreprises vulnérables. En effet, ces entreprises souffrent dés le départ de l'importance des ressources extérieures dans leur financement. Les variables liées aux conditions économiques générales sont :

?? Les conditions du crédit et le marché monétaire : le resserrement des conditions de crédit accroît le taux de défaillance des entreprises. Lorsque la solvabilité de l'entreprise se dégrade son accès au marché des capitaux et aux crédits fournisseurs devient de plus en plus difficile. Dans ces cas la banque joue un rôle important dans le financement de ces entreprises. A leur tour, et pour parer à tous risque, des mesures de resserrement des conditions de crédit sont prises et qui feront croître les risques de défaillances.

?? Le flux de création d'entreprise : la distribution des faillites dépend de l'age de l'entreprise. Les jeunes entreprises enregistrent un taux élevé de mortalité. La création de nouvelles entreprises entraîne, avec un décalage de quelques années, une impulsion des défaillances. Ces entreprises présentent des fragilités dues en premier lieu à leurs conditions de créations. En effet la majorité de ces entreprises ne disposent que du capital minimum requis par la loi. Le renforcement de leur fonds reste nécessaire pour le développement de ces entreprises.

?? La conjoncture économique : le chiffre d'affaires et les résultats sont liés à la conjoncture économique.

?? L'inflation : le rythme de dépréciation monétaire peut avoir une influence qui peut être favorable ou non sur la situation de l'entreprise. A court terme, ce phénomène joue en faveur des entreprises qui souffrent d'un endettement important car il leur permet de rembourser avec un argent déprécier. A moyen terme celles-ci voient une part croissante de leurs revenus absorbés par les frais financiers.

Il est très difficile de déterminer le profil type pour des entreprises en difficulté. Toutefois on peut déterminer les caractéristiques communes de ces entreprises. La l'age, la taille, la forme juridique et la nature d'activité sont pour autant des éléments déterminant de la classification des entreprises.

Le risque de défaillance est très important pour les jeunes entreprises. Les plus touchées sont celles âgées de moins de dix ans. Ces entreprises présentent une moindre performance et une forte dépendance du marché intérieur. Elles ont une clientèle peu diversifiée et une gamme de produit très limitée. Leur adaptation et réaction face au différent évènement reste très lentes et parfois inefficaces, ce qui explique l'importance de l'expérience et l'apprentissage dans la vie de l'entreprise.

Les entreprises individuelles sont beaucoup moins touchées par la défaillances que les sociétés. La dissociation entre le patrimoine de l'entrepreneur et celui de l'entreprise réduit l'impact de la défaillance. Face aux difficultés, un entrepreneur individuel aura tendance à réagir plus rapidement pour protéger son, patrimoine et celui de son entreprise.

Le risque de défaillance reste plus élevé pour les petites et moyennes entreprises que pour les micro et grandes entreprises. La taille peut induire deux effets opposés :

· Au fur et à mesure que la taille de l'entreprise augmente, la dissociation entre le patrimoine de l'entrepreneur et celui de l'entreprise augmente. Cet élément joue dans le sens d'un risque croissant avec la taille de l'entreprise.

· A l'inverse, plus la taille de l'entreprise est importante, plus celle-ci est en mesure de bénéficier d'économie d'échelle, d'influer sur ses partenaires commerciaux et financiers. D'autres parts les grandes entreprises sont généralement les plus anciennes, elles bénéficient de ce point d'une plus grande expérience.

Il n'existe pas un profil type de l'entreprise en difficulté, des cas exceptionnelle peuvent exister et chaque entreprise est unique en son genre.

Une fois l'état de l'entreprise connu et ses difficultés affichées, la recherche profonde des difficultés est nécessaire. En effet, la détérioration progressive de sa situation financière n'est, en définitive, que le révélateur de causes beaucoup plus profondes et d'un processus de dégradation qui s'est étalé dans le temps. Cet examen pourra se faire à travers le diagnostic qui reste le meilleur moyen permettant de déceler les points faibles de l'entreprise et proposer un nombre de solution pour remédier à cette situation.

DIAGNOSTIC GLOBAL D'ENTREPRISE EN DIFFICULTE

e diagnostic a pour objectif de déceler les points faibles et les points forts de l'entreprise, pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds »^10(*).

L'erreur la plus grave est de tenter de redresser une entreprise qui n'est pas viable, d'où l'impérieuse nécessité d'un diagnostic qui doit répondre à deux critères :

· Etre réaliste : c'est-à-dire sans prévisions complaisantes qui laissent germer de faux espoirs.

· Etre créatif : c'est-à-dire orienté vers des solutions, des mesures à prendre, en bref vers l'action.

Le diagnostic s'articule alors autour d'un processus qui opère une analyse des principales fonctions de l'entreprise, sans toutefois négliger leur interdépendance, selon une méthodologie bien définie que nous tenterons d'évoquer en détail dans ce chapitre réservé au diagnostic de l'entreprise en difficulté.

Pour ce faire, nous allons tout d'abord, dans une première section, présenter les préalables d'un diagnostic. Puis, nous essayerons d'exposer les différents volets du diagnostic à savoir : le diagnostic financier (section 2), le diagnostic fonctionnel (section 3), et enfin le diagnostic stratégique (section 4).

Section 1

Les préalables au diagnostic global d'entreprise

La mise en oeuvre d'un diagnostic global d'entreprise repose sur une démarche bien claire qui exige une collecte d'informations internes et externes. Pour une meilleure compréhension, il conviendrait de définir, tout d'abord, la notion du diagnostic global d'entreprise et préciser les objectifs de sa mise en oeuvre.

1.1 Définition et objectifs d'un diagnostic global d'entreprise

Le diagnostic global d'entreprise peut être définit comme étant une analyse approfondie englobant ses différentes fonctions et organisation afin d'apprécier ses performances passées et présentes et de proposer des améliorations.

Le diagnostic global d'entreprise permet de répondre aux questionnements suivants^11(*) :

· Quel niveau de performance veut atteindre l'entreprise et comment y arriver ?

1.2 Les sources d'informations pour la réalisation du diagnostic global

Pour réaliser un diagnostic global d'entreprise, il est impératif de disposer de toutes les informations nécessaires et pertinentes. Ces informations peuvent être regroupées en données internes et données externes.

Il s'agit de toutes les données enregistrées et transmises par l'entreprise telles :

· Les documents comptables et financiers notamment ceux des dernières années, les comptes rendus d'assemblée générale et les rapports de commissaires aux comptes.

Ce sont des données acquises à l'extérieur de l'entreprise pour accomplir le diagnostic voulu, il s'agit essentiellement :

· Des statistiques des organismes officiels nationaux et internationaux (ONS, INSEE,).

· Des données de toute nature fournies par des organismes et banques de données.

· Des données fournies par les partenaires (pouvoirs publics, banquiers, fournisseurs, clients,...)

Ces informations enregistrées doivent être complétées par d'autres informations non enregistrées telles que les visites des lieux, entretiens avec le personnel et les directeurs, les questionnaires et interviews.

1.3 La démarche de réalisation d'un diagnostic global d'entreprise

J.P Thibaut définit l'entreprise comme suit : « l'entreprise est un ensemble (ou système) organisé de moyens humains, matériels et financiers, animé par une volonté et orienté vers la production ou la distribution de biens ou de services »^12(*).

Ainsi, en décomposant cette définition, on peut ressortir les principales tâches qu'accomplit une entreprise. Ces tâches sont regroupées d'une manière aussi homogène que possible et confiées à plusieurs personnes et services. Cette logique de décomposition de l'ensemble de ces tâches débouche sur la notion de fonctions^13(*) spécialisées. Ces dernières peuvent être regroupées en quelques grandes fonctions, en l'occurrence : la fonction commerciale et approvisionnement, la fonction production, la fonction personnel, la fonction financière et administrative, la fonction direction.

Notre diagnostic portera, alors, sur l'ensemble de ces fonctions avec la hiérarchisation suivante :

Cette hiérarchisation dans l'analyse des différentes fonctions de l'entreprise est basée sur la place de chaque fonction dans la réalisation de ses activités. En effet, l'existence économique d'une entreprise réside dans sa capacité à satisfaire les besoins du marché : c'est l'activité commerciale. Ayant identifié les besoins du marché, l'entreprise met en oeuvre les moyens et procédés de fabrication des produits, c'est la fonction technique avec l'assistance de la fonction approvisionnement. Pour accomplir ses tâches de production, l'entreprise aura besoin d'une capacité humaine : c'est la fonction personnel. Pour financer son exploitation et ses investissements, l'entreprise doit se procurer et gérer des moyens financiers ainsi que les ressources monétaires générées par son activité : c'est la fonction financière. Les différentes fonctions sont reliées entre elles dans une structure appelée organisation.

De ce fait, le diagnostic commencera par l'analyse de la structure financière et de la liquidité de l'entreprise. A partir de là, on essayera de comprendre comment ces résultats ont été obtenus (analyse fonctionnelle) et nous terminerons par le diagnostic stratégique qui vise à avoir une base d'une réflexion stratégique.

Section 2

Le diagnostic financier

Le diagnostic financier bénéficie d'un statut privilégié au sein du diagnostic global de l'entreprise. Il consiste en l'étude de la structure financière et de la liquidité de l'entreprise en se basant sur le bilan d'une part et d'autre part, l'étude de la rentabilité et de l'activité de l'entreprise en se basant sur le compte de résultats. Cette étude peut être affinée par la réalisation d'une analyse dynamique par les flux. Un certains nombre de ratios de structure, d'activité, de rentabilité, de rotation,..., sont prévus pour donner plus de pertinence à l'étude.

Cependant, avant d'effectuer cette analyse, un certain nombre de retraitements des comptes donnés par le système d'information comptable sont prévus, ceci pour disposer d'une image fidèle de la réalité de l'entreprise.

2.1 Les principaux retraitements du bilan

Ces retraitements permettent d'aboutir à un bilan financier^14(*), nous citons ci-après les plus usités :

· Les actifs sans valeur^15(*) sont éliminés du montant de l'actif et également du montant des fonds propres.

· Les dettes financières sont ventilées entre les dettes à plus d'un an et celles à moins d'un an à transférer dans les dettes bancaires à court terme.

· L'ajustement des comptes à la réalité du marché tel que la réévaluation des immobilisations.

· Le crédit-bail : si l'entreprise utilise fortement ce moyen de financement, il faudra retraiter le bilan et le compte de résultat.

- Au niveau du bilan, il convient d'inscrire la valeur brute du bien aux immobilisations corporelles et des loyers déjà payés aux amortissements, au niveau de l'actif ; au passif, il faut rajouter aux dettes à moyen terme (dettes financières) les loyers restant à courir.

- Au niveau du compte de résultat, il faudra répartir les charges du crédit-bail en charges financières (frais financiers) et les dotations aux amortissements (fraction correspondant aux remboursements).

· Effets escomptés non échus : ce retraitement consiste à rajouter simultanément le montant des effets escomptés non échus au poste clients dans l'actif circulant et aux dettes bancaires à court terme à la trésorerie du passif.

· Les immobilisations corporelles, incorporelles et financières sont diminuées des montants des amortissements et des provisions.

· La déduction des dividendes à verser des capitaux permanents et leur classement au niveau des dettes hors exploitation.

· Les provisions pour risques et charges sont appréciées en fonction de leur renouvellement. Elles sont classées dans les quasi-fonds propres, en cas de renouvellement et assimilées à des dettes hors exploitation dans le cas contraire.

· Les comptes courants d'associés sont considérés comme des financements stables, donc il convient de les intégrer aux dettes financières.

L'ensemble de ces corrections aboutit à la formation d'un bilan financier que nous représentons ci-dessous :

2.2 L'étude de la structure financière et de la liquidité de l'entreprise

L'équilibre financier et la liquidité de l'entreprise s'apprécient à l'aide de trois notions fondamentales : le fonds de roulement net (FRN), le besoin en fonds de roulement (BFR) et la trésorerie. Pour compléter l'analyse, on prévoit souvent un ensemble de ratios adéquats.

Le fonds de roulement net est défini comme étant l'excédent ou l'insuffisance des capitaux permanents sur le besoin de financement de l'actif immobilisé (valeur nette).

On peut, également le calculer par le bas du bilan. Il est donné par la différence entre l'actif circulant et les dettes à court terme. Cette définition met l'accent sur l'équilibre financier de l'entreprise.

Le fonds de roulement doit être toujours positif. Cet excédent sera utilisé pour financer le besoin en fonds de roulement (BFR).

L'exploitation touche essentiellement les postes du bas du bilan en l'occurrence l'actif circulant et les dettes à court terme. Lorsque les dettes accordées par les fournisseurs suffisent à financer les stocks et à donner des délais de paiement aux clients, l'activité n'éprouve aucun besoin de financement. Un besoin apparaît lorsque le montant des stocks et des créances est supérieur à celui des dettes d'exploitation. Cette différence est appelée le besoin en fonds de roulement (BFR).

BFRE = (stocks + créances et comptes rattachés) - (fournisseurs et comptes rattachés).

A ces besoins en fonds de roulement d'exploitation, s'ajoute d'autres besoins en fonds de roulement hors exploitation (BFRHE) qui sont constitués des éléments ponctuels ou acycliques divers (créances divers, impôts sur les sociétés,...)

L'addition du besoin en fonds de roulement d'exploitation et le besoin en fonds de roulement hors exploitation donne le besoin en fonds de roulement global (BFRG)

Ainsi, en mettant en évidence les deux niveaux de besoin en fonds de roulement, on pourra apprécier l'évolution du BFRE en fonction de l'évolution du chiffre d'affaires et sa conformité aux normes de la profession. On peut même comparer cette augmentation à la capacité d'autofinancement et mesurer l'incidence des éléments cycliques et hors exploitation.

La trésorerie nette est la différence entre le fonds de roulement net et le besoin en fonds de roulement. Il est possible également de la calculer par le bas du bilan et sera égale à la différence entre l'actif de trésorerie et le passif de trésorerie.

Ainsi, différentes configurations du bilan sont possibles ; leur appréciation doit être relativisée selon l'activité (production, distribution, service) et selon la structure habituelle rencontrée dans un métier donné.

Pour assurer la profondeur d'une analyse de l'équilibre financier, on pourra prévoir un certain nombre de ratios selon les besoins ressentis, on présente ci-après les plus utilisées :

· L'indépendance financière : capitaux propres/ dettes à long et moyen terme. Ce ratio doit être supérieur à un.

· La liquidité réduite : réalisable + disponible/dettes à court terme. il vérifie si l'entreprise peut faire face à ses engagements à court terme.

· Le financement de l'activité : FR/BFR. Il permet de calculer dans quelle proportion le FR arrive à financer le BFR.

· Le délais de rotation des créances clients (en mois) : créances clients + effets à recouvrer + effets escomptés non échus / CATTC *12, il permet de connaître en terme de mois, le temps que met l'entreprise pour récupérer sa trésorerie.

A coté de ces différents ratios, on peut prévoir d'autres pour apprécier la gestion des stocks : les matières premières, les produits finis et semi-finis,...

2.3 L'analyse des résultats de l'entreprise

Les trois principales dimensions d'une entreprise sont la rentabilité, la liquidité et la structure financière. Alors que la liquidité et la structure financière s'apprécient par référence au bilan, l'activité et la rentabilité^18(*) s'analysent dans le cadre de la formation des résultats. L'analyse de la formation des différents niveaux de résultats se fait à l'aide des soldes intermédiaires de gestion

(SIG). Il y a lieu de constituer, également, une multitude de ratios pour apprécier la rentabilité, la structure des charges, la productivité du personnel,...

Les soldes intermédiaires de gestion permettent d'analyser à différents niveaux, la rentabilité, l'activité et la gestion de l'entreprise.

· La marge commerciale (MC) : cet indicateur est important dans toute entreprise commerciale. Il indique la différence entre le prix d'achat et le prix de vente des marchandises commercialisées.

Cette marge doit être suffisamment importante pour rémunérer les différentes charges d'exploitation de l'entreprise. La marge commerciale doit être comparée à une marge moyenne de la branche d'activité concernée.

Marge commerciale = ventes de marchandise (HT) - coûts d'achat des marchandises vendues (HT).

· Le chiffre d'affaires (CA) : le chiffre d'affaires traduit l'effort de vente réalisé par l'entreprise durant un exercice donnée.

CA = vente de marchandises pour une activité commerciale+ production vendue pour une activité de production+ prestations fournies pour une activité de services.

· L'activité globale (AG) : le calcul de l'activité globale au niveau comptable s'opère comme suit :

Activité globale = chiffre d'affaires + production stockée+ production de l'entreprise pour elle-même.

· La valeur ajoutée (VA) : c'est un indicateur de richesse créée par l'entreprise. Elle permet d'apprécier l'efficacité industrielle d'une entreprise compte tenu des facteurs de production dont elle dispose. Le jugement à apporter sur la valeur ajoutée est en fonction du secteur d'activité et de la politique d'intégration adoptée par l'entreprise.

VA = Activité globale+ transfert de charges de production - matières et fournitures consommées - services.

· L'excèdent brut d'exploitation (EBE) : il est le solde intermédiaire de gestion le plus important dans l'analyse des performances économiques d'une entreprise. Il mesure la rentabilité de l'activité indépendamment de tous les éléments exceptionnels et financiers. Il permet d'utiles comparaisons avec les entreprises de la même branche.

EBE = VA - impôts et taxes et versements assimilés - charges du personnel- les frais divers.

· Le résultat d'exploitation (RE) : il exprime l'opportunité de l'activité de l'entreprise. Il représente le résultat dégagé par cette activité. On lui rajoute les produits financiers dans le cas où l'entreprise réalise des produits financiers.

RE = EBE + produits financiers - les frais financiers - les dotations aux amortissements et provisions+ transfert de charges d'exploitation.

· Résultat hors exploitation (RHE) : ce dernier résulte de la différence entre les produits hors exploitation et les charges hors exploitation. il exprime le résultat d'une opération de vente ou d'achat d'investissements ne rentrant pas dans l'exploitation de l'entreprise. Dans la situation normale de l'entreprise, il doit être faible ou nul.

Résultat hors exploitation (RHE)= produits hors exploitation - charges hors exploitation.

· Résultat brut d'exercice (RBE) : il exprime le résultat global dégagé par l'exercice dans le cadre de l'activité normale et exceptionnelle.

Résultat brut d'exercice = résultat d'exploitation + résultat hors exploitation.

· Résultat net de l'exercice : c'est le résultat brut d'exploitation diminué de l'impôt sur les bénéfices des sociétés (IBS).

Résultat net = résultat brut d'exploitation - impôts sur les bénéfices des sociétés.

Le compte de résultat et le tableau des soldes intermédiaires de gestion ont pour but d'évaluer les performances économiques de l'entreprise et de juger de sa rentabilité. Cette analyse serait incomplète si l'on n'aborde pas la notion de la capacité d'autofinancement et celle du cash-flow

La capacité d'autofinancement (CAF) est la ressource interne dégagée par l'entreprise au cours de l'exercice. Elle reste à la disposition de l'entreprise dés que les produits sont effectivement encaissés et les charges sont effectivement décaissées. Elle permet, à l'entreprise, de maintenir et de développer son potentiel industriel et de rémunérer les actionnaires

La CAF peut être calculée à partir du compte de résultat après retraitements :

CAF= résultat de l'exercice + dotation aux amortissements et provisions #177; les plus-values^19(*) ou les moins values de cession d'immobilisations - la quote-part des subventions d'investissements réintégrés aux résultats+ loyers de crédit- bail - reprises sur amortissements et provisions.

Lorsqu'une partie de la CAF est distribuée sous forme de dividendes, on parle alors de l'autofinancement.

La CAF constitue une ressource potentielle qui ignore le décalage temporel entre la réalisation d'une opération et la date d'encaissement et de décaissement effectifs, d'où la notion du cash-flow.

Le cash-flow d'une opération correspond à la différence entre les encaissements (recettes) et les décaissements (dépenses). Si on veut le calculer en se basant sur le compte de résultat, on doit tenir compte des décalages entre les moments de l'enregistrement des charges et des produits et les moments de l'encaissement ou de décaissement effectifs des flux correspondants.

En utilisant le tableau des soldes intermédiaires de gestion et le bilan de l'entreprise, on peut formuler une multitude de ratios renseignant sur la gestion de l'entreprise et ses performances économiques. Nous avons sélectionné ci-après les plus utilisés :

- Rentabilité d'exploitation : la rentabilité d'exploitation est le rapport entre le résultat brut d'exploitation et l'activité globale de l'entreprise.

- Rentabilité d'exploitation = résultat brut d'exploitation / activité globale de l'entreprise.

- Rentabilité des capitaux engagés : Résultats net / immobilisations + BFR.

On peut également prévoir une panoplie de ratios pour apprécier la répartition de la valeur ajoutée et du chiffre d'affaires entre les différentes charges et la part restante à l'entreprise pour son développement.

Ainsi, on peut apprécier la rentabilité de l'entreprise en la comparant, généralement, à celles des entreprises du même secteur d'activité ou en utilisant la dimension du marché pour les entreprises cotées.

L'ensemble des analyses proposées jusqu'à maintenant sont statiques et ne font pas ressortir les évolutions d'une année à l'autre du niveau de la liquidité de l'entreprise et les causes de sa variation.

2.4 L'analyse dynamique par les flux financiers

Dans une analyse financière approfondie, il est nécessaire de mettre en oeuvre des techniques qui permettent de voir le déroulement des différentes actions entre deux exercices et de faire ressortir, ainsi, les conséquences en terme de flux et l'ensemble des opérations réalisées. Nous présentons ci-après les différents mécanismes financiers de l'entreprise et nous ferons ressortir par la suite, la démarche de construction du tableau de financement proposé par le plan comptable général.

Les flux financiers de l'entreprise peuvent être générés par l'activité normale de l'entreprise ou par d'autres opérations financières ou décisions de gestion.

Les différentes étapes qui caractérisent la vie de l'entreprise, (achat, production, vente), font ressortir des décalages temporels entre les flux physiques correspondants à une rentrée ou une sortie de biens, de services consommés ou de produits et les flux monétaires correspondants.

Ces décalages ont des conséquences sur la liquidité de l'entreprise telles que :

- Les décaissements retardés constituent des ressources provisoires de financement.

- Les encaissements constituent des besoins provisoires qu'il faudrait financer.

A coté de ces mécanismes liés au type d'activité de l'entreprise et qui induisent à un faible ou fort besoin de financement, l'activité de l'entreprise génère une CAF qui, abstraction faite des autres décisions de gestion, fait évoluer le FRN :

- En augmentant les capitaux permanents des résultats nets conservés au niveau de l'entreprise.

Compte tenu du besoin de financement généré par l'activité, la CAF n'est jamais disponible entièrement sous forme de liquidité (concept du cash-flow). En effet, sous l'effet de développement de son activité, l'entreprise verra ses créances, ses stocks et ses dettes évoluer. Donc, la CAF ne servira pas uniquement à financer le FRN, mais encore à financer l'augmentation du BFR .Dans le cas où le BFR a diminué, il va constituer une source de financement.

b) Les flux financiers en provenance d'autres opérations de décision de gestion.

D'autres phénomènes vont se produire liés à d'autres opérations stratégiques, à la qualité des méthodes de gestion et aux engagements antérieurs auxquels l'entreprise doit faire face et qui vont générer d'autres flux financiers.

Dans la réalité, la variation du besoin en fonds de roulement ne provient pas uniquement de l'évolution de l'activité de l'entreprise ; d'autres raisons peuvent causer son évolution. En effet, la variation des différentes catégories des stocks dépend aussi des méthodes de gestion de l'entreprise, des contraintes inhérentes à l'environnement et aux conditions imposées par les fournisseurs.

Quant aux délais de paiement des clients et ceux consentis par les fournisseurs, ils résultent essentiellement des rapports de force entre l'entreprises et ses fournisseurs et clients.

Ces différents mouvements nécessitent la mise en place d'un outil permettant le passage d'un bilan à l'autre pour faire ressortir les différentes variations. Le tableau de financement du plan comptable général ainsi que d'autres modèles ambitionnent de répondre à ce besoin.

Ce tableau a pour objectif de reprendre les différents flux financiers de l'entreprise pour ressortir d'une manière claire toutes ses ressources et leurs destinations.

· La CAF de l'entreprise : elle est calculée telle que présentée précédemment.

v Le raccordement au niveau de la trésorerie : a coté du variation structurelle du FRN liée à celles des emplois et des ressources générés par l'activité, on assiste à une évolution du BFR dont on a, déjà expliqué les causes. Ces deux types de variations se confrontent au niveau de la trésorerie.

La construction de ce tableau va permettre d'analyser la rentabilité et la gestion de l'entreprise (? du FRN et du BFR). Il permet également de vérifier si l'entreprise maîtrise sa croissance et respecte les règles de l'équilibre financier.

Le diagnostic financier constitue un véritable point de départ pour orienter le diagnostic global de l'entreprise. En effet, les résultats économiques et financiers ne sont que des conséquences des résultats des différentes fonctions de l'entreprise (sur le plan commercial, technique, social,...).De ce fait, le diagnostic de ces fonctions constitue une étape fondamentale du diagnostic global. Ce point fera l'objet de la prochaine section.

Section 3

Le diagnostic fonctionnel

Le diagnostic fonctionnel porte sur l'ensemble des fonctions de l'entreprise en vue de faire apparaître les points forts et les points faibles de chaque fonction et faire ressortir, de ce fait, la contribution de chacune d'elles à la formation des résultats de l'entreprise.

Les différentes fonctions à examiner sont : la fonction commerciale, la fonction des approvisionnements, la fonction technique, la fonction des ressources humaines et la fonction organisationnelle.

- L'analyse des résultats de la fonction : en utilisant les différents indicateurs de résultats propres à chaque fonction et leur comparaison dans le temps et dans l'espace.

- L'étude des politiques menées dans chaque fonction : il s'agit, à partir d'un questionnaire directeur ou interview, de se faire expliquer les politiques menées dans chaque fonction et ce pour éviter de commettre des erreurs d'interprétation des résultats.

- L'évaluation des moyens et de l'organisation de la fonction : selon la politique menée, les services de l'entreprise disposent des moyens humains et matériels et d'une organisation qu'il conviendrait d'évaluer.

- L'analyse de l'activité et de l'environnement de la fonction : il s'agit d'apprécier la qualité de l'interaction entre les différentes fonctions de l'entreprise et examiner l'impact de l'environnement sur elles.

3.1 Le diagnostic commercial

La principale mission de la fonction commerciale consiste à identifier les besoins des consommateurs et à mettre en place des stratégies et un plan marketing, répondant à ces besoins. Son diagnostic visera essentiellement à s'assurer que les produits de l'entreprise sont compétitifs, en conséquence d'une bonne utilisation des méthodes techniques et commerciales.

Il s'agit donc d'adapter les produits aux attentes de la clientèle et déployer une force de vente efficace.

La mesure des performances commerciales de l'entreprise repose sur l'examen d'un certain nombre d'indicateurs, notamment :

- L'analyse du CA global et son évolution, l'analyse de l'évolution des produits finis.

- L'analyse de la position des produits de l'entreprise sur le marché et par rapport à la concurrence.

- L'analyse des marges par couple produit -marché et la comparaison des résultats aux objectifs visés.

- L'analyse des coûts de la fonction commerciale (coût de personnel, de déplacement, fourniture de bureau,...).

Asseoir une politique commerciale consiste à définir les principaux programmes d'action à mettre en oeuvre en fonction des objectifs à atteindre et de l'état du marché en matière de produits, de prix, de distribution, de communication, de gestion des forces de vente et de la relation avec la clientèle :

- La politique des produits : en analysant les marges par produit, l'amélioration des produits, le degré de réussite de nouveaux produis lancés sur le marché, la structure de la gamme de produits,... il convient également d'examiner la diversification et la différenciation des produits de l'entreprise.

- La politique des prix : il conviendrait de comprendre la mode de fixation des prix des différents produits de l'entreprise (par rapport à la dimension commerciale, par rapport aux objectifs financiers de rentabilité,...), l'incidence d'une augmentation des prix sur le volume de vente, la répercussion de la hausse ou la baisse des coûts sur les prix.

- La politique de distribution : pour assurer la distribution physique de ses produits, l'entreprise choisit un circuit de distribution en fonction de ses clients, des produits eux- même, de ses potentialités et de la profession de son métier. Il s'agit d'analyser l'efficacité de ces circuits de distribution, leur coût, leur taux de croissance,...

- La politique des ventes : l'entreprise peut faire parvenir ses produits aux clients via des agents multicartes^20(*), des représentants exclusifs ou des vendeurs salariés.

- La politique de relation avec la clientèle : dans ce point, on examine la relation qu'entretient l'entreprise avec ses clients et ses fournisseurs, les actions entretenues pour fidéliser les clients, consolider ces relations et différencier entre les clients.

- La politique de promotion et de communication : l'entreprise doit adopter une politique de promotion et de communication pour informer les clients, susciter leur intérêt et désir des produits. A cet effet, il est nécessaire d'analyser les budgets alloués à ces compagnes publicitaires, leur efficacité et l'opportunité de développement d'une politique de marque.

L'examen des moyens de la fonction commerciale porte sur l'ensemble de ses capacités humaines, matérielles et les produits offerts sur le marché.

Par ailleurs, la fonction commerciale, pour accomplir ses différentes tâches, peut s'organiser selon différentes formules^21(*) qu'il conviendrait d'examiner et apprécier leur contribution à la réalisation des performances de l'entreprise.

L'environnement commercial de l'entreprise est analysé par rapport au niveau des clients actuels et potentiels (besoins, habitude d'achat, pouvoirs d'achat...), par rapport au niveau des concurrents (intensité de la concurrence, menaces d'entrée de nouveaux concurrents, le type de marché...) et au cadre général et réglementaire (la législation en vigueur, contrôle des produits...).

3.2 Le diagnostic de la fonction approvisionnement

La mission de la fonction approvisionnement est de fournir à l'entreprise, dans les meilleures conditions possibles, les matières premières, fournitures et tous les besoins de sa production.

La bonne gestion de la fonction approvisionnement est importante dans la mesure où elle permet d'augmenter la VA, de diminuer le BFR (réduction des stocks aux stricts besoins de l'entreprise et l'augmentation des délais fournisseurs).

Il existe une multitude d'indicateurs qui renseignent sur les résultats de la fonction approvisionnement. Nous citons ci-après les plus utilisés :

- Indicateurs de consommations : tels la valeur totale de la consommation, le détail des consommations et leur évolution dans le temps.

- Indicateurs de résultats de la gestion des achats : la gestion des achats apparaît à travers les crédits fournisseurs obtenus, ruptures d'approvisionnement enregistrées, niveau des stocks, délais d'écoulement des stocks...

3.2.2 L'analyse de l'environnement et de l'activité de la fonction approvisionnement

Il conviendrait de prendre en considération dans l'analyse de la fonction approvisionnement :

- Son environnement : en examinant le marché des matières premières, la technologie utilisée, le cadre général et réglementaire (la réglementation technique pose-t-elle des contraintes d'approvisionnement ? la matière première achetée est-t-elle spéculative ? y a-t-il des pressions d'associations ?...)

- Son activité : en examinant la collaboration et la coordination avec les autres fonctions de l'entreprise (fonction financière, commerciale, de production...).

3.3 Le diagnostic technique et de production

La mission de la fonction technique consiste, essentiellement à concevoir et fabriquer, dans les meilleures conditions possibles, des produits répondant aux besoins du marché en utilisant les moyens et l'organisation nécessaires à cet effet

Cette analyse se penche essentiellement sur les résultats quantitatifs de la fonction. A cet effet, un certain nombre d'indicateurs sont prévus :

- Indicateurs de production : parmi les éléments à analyser, on cite le CA réalisé, le taux de son évolution et le volume global de production.

- Indicateurs de productivité et rendement : en appréciant notamment le taux de VA^22(*), VA par salarié et la productivité du personnel^23(*) et du matériel de l'entreprise^24(*), les pannes machines et les autres arrêts de travail.

- Indicateurs de consommation : tels que le taux de consommation de matières premières, de fournitures et le taux de perte de matières premières et fournitures, le taux de casse

- Indicateurs de qualité : la qualité est contrôlée en examinant le volume des retours clients et le total des articles écartés de la production.

La fonction technique arrête une politique claire qu'il faudrait examiner, en matière de :

- Recherche/développement : en examinant les efforts réalisés par l'entreprise au cours des dernières années en matière d'amélioration des produits existants, de proposition de nouveaux produits pour répondre aux besoins du marché, la mise en place de nouvelles technologies et surtout examiner la suffisance de ces efforts pour répondre aux besoins du marché.

- Investissement : en examinant les grandes lignes de la politique de l'entreprise en matière d'investissements, les montants de ces investissements, les renouvellements de matériels opérés et le degré de leur suffisance pour répondre aux objectifs arrêtés.

- La qualité : en mettant en exergue la manière dont sont assumés la qualité et le contrôle de qualité au sein de l'entreprise.

3.3.3 L'évaluation des moyens et de l'organisation de la fonction technique

L'évaluation de l'efficacité de l'outil et du cycle d'exploitation passera par l'analyse du diagramme de production, de l'activité, des ateliers et des équipements employés. Dans cette perspective, une visite des installations s'avérera particulièrement utile.

L'examen du diagramme de production fera apparaître les dysfonctionnements dans le cycle de production ainsi que les sources de pertes de productivité.

L'étude de l'activité identifiera le degré d'automatisation ou de mécanisation de la chaîne de fabrication, la fréquence d'utilisation du matériel de production, l'importance des stocks, le comportement du personnel au travail,...

3.4 Le diagnostic des ressources humaines

La fonction « personnel » se charge de fournir, à l'entreprise, les effectifs nécessaires, tant en volume qu'en qualification, lui permettant d'atteindre ses différents objectifs. Sa gestion s'avère d'une importance capitale, du fait de l'échange qui s'opère entre les performances sociales et économiques au niveau de l'entreprise.

Le diagnostic social permet d'analyser les performances sociales de l'entreprise et d'évaluer le potentiel humain et ses perspectives d'évolution.

- Indicateurs de comportement des salariés : en appréciant le niveau d'absentéisme et ses causes, le taux de départ des salariés (turn-over), les grèves enregistrées et leur influence sur l'activité de l'entreprise, etc. Certes, un degré élevé d'absentéisme et/ou de turn over exprime concrètement une absence d'adhésion et de motivation du personnel au travail. .

- Indicateurs économiques de résultats et coûts de la fonction sociale : en analysant l'ensemble des ratios de productivité de la fonction sociale .Les coûts relevés sont essentiellement les salaires distribués, frais de gestion de la fonction, frais de transport et service médical,...

- Indicateurs d'évolution des moyens humains : concernant l'évolution des moyens humains, les données s'agenceront par secteur d'activité, catégorie professionnelle (ingénieur, cadre, ouvrier, employé...) et par nature (productifs ou non productifs). Il s'agira d'établir un tableau retraçant l'évolution des effectifs par catégorie et service au cours des cinq dernières années. L'étude de ce tableau permettra de déceler les éventuelles anomalies et fera apparaître, le cas échéant, un état de sureffectif.

Il conviendrait d'examiner également la qualité de la communication entre les différents niveaux hiérarchiques, la communication avec le personnel, la reconnaissance des performances,

- Rémunération du personnel et amélioration des conditions du travail (sécurité, hygiène,...).

- Formations offertes aux salariés et la politique de promotion (périodicité d'évaluation, la stimulation et la valorisation du personnel, etc.).

L'appréciation du niveau de rémunération au sein de l'entreprise peut se repérer par rapport à l'enceinté et aux compétences du personnel.

La fonction sociale est examinée par rapport à l'ensemble de ses moyens humains et matériels.

L'environnement de la fonction personnel est examiné par rapport à la situation du marché de l'emploi et ses potentialités, à l'importance des actions des syndicats et leur influence sur l'activité de l'entreprise et aux les avantages et contraintes de la réglementation du travail.

3.5 Le diagnostic de la direction et de l'organisation

Le management de l'entreprise doit réaliser, à son tour, des tâches pour permettre à l'entreprise d'accomplir sa vocation de :

- Recueil des informations provenant de l'environnement et compréhension des problèmes, les causes et leur incidence sur les résultats de l'entreprise.

- Quantification et hiérarchisation des objectifs et définition des stratégies, selon le contexte et dans les différents domaines, pour les atteindre.

- Planification pour mettre en oeuvre les différentes actions, la mobilisation des moyens nécessaires pour cela, et la mesure des résultats obtenus et la comparaison aux objectifs visés.

Cette étude se fait en énumérant l'ensemble des actionnaires et analysant l'organe de direction pour pouvoir ressortir les pressions que pourrait subir cette dernière. Il faut examiner, également, les compétences et aptitudes techniques, conceptuelles et humaines du dirigeant de l'entreprise.

Il s'agit de définir la manière dont sont hiérarchisées les motivations personnelles du dirigeant (réussite sociale, argent, pouvoir et puissance, développement personnel...) et sa stratégie de motivation de ses collaborateurs.

L'organisation de l'entreprise est constituée du système de répartition des responsabilités et des tâches et les relations qui existent entre les hommes de l'entreprise pour mettre en oeuvre la stratégie.

Cette organisation est reconnue par rapport à sa structure, à sa formalisation, la manière dont le pouvoir est exercé et à son poids.

Le contrôle de gestion peut être exercé par le dirigeant de l'entreprise lui-même ou par l'intégration d'un contrôleur de gestion. Le contrôle de gestion doit être examiné pour savoir :

- Si les différents indicateurs de contrôle permettent de contrôler les résultats obtenus avec les objectifs visés et ceux de la concurrence.

- Si la périodicité des contrôles est adaptée aux nécessités de rapidité des actions correctrices éventuelles.

- Si l'analyse et l'interprétation des résultats sont utilisées pour apprécier les performances de chaque responsable.

- L'entreprise définit bien les informations dont elle aura besoin pour contrôler et décider.

- Pour les décisions opérationnelles, le système d'information renseigne sur les réalisations budgétaires, les marges des produits, la situation de trésorerie, etc.

- Le système informe sur l'état de carnet de commande, le plan de charges de travail correspondant, les délais de livraison, l'état des stocks, etc.

Section 4

Le diagnostic stratégique :

La stratégie désigne un choix de critères de décisions qui visent à orienter, sur le long terme, les activités et les structures de l'organisation de l'entreprise en tenant compte de ses ressources et de ses avantages concurrentiels.

Ainsi, la définition d'une stratégie aide au développement de l'entreprise en trouvant des actions qui lui permettent d'augmenter son efficience et son efficacité (recherche de compétitivité), tout en assurant un minimum de stabilité et d'autonomie pour conduire ses affaires (recherche de sécurité). Mais avant de formuler une stratégie, il est, au préalable, primordial de réaliser un diagnostic stratégique.

4.1 Rôle et objectif du diagnostic stratégique :

Le diagnostic stratégique finalise le diagnostic global de l'entreprise en étudiant ses différents domaines d'activité tout en tenant compte de l'environnement et de son potentiel interne. Il a pour objectifs :

· De déterminer les forces et faiblesses de l'entreprise dans les différents domaines d'activités.

· D'analyser le rythme de croissance des marchés, ainsi que les facteurs de succès et les stratégies des concurrents dans les différents segments.

La finalité d'un diagnostic stratégique est d'aboutir à « un plan stratégique » qui fixe les choix fondamentaux de l'entreprise à moyen et à long terme (objectifs, marchés, activités, moyens et ressources à mettre en oeuvre).

4.2 L'identification des métiers de l'entreprise et La segmentation stratégique :

La connaissance des métiers de l'entreprise et de ses domaines d'activités stratégiques constitue la phase préliminaire du diagnostic stratégique.

Le métier de l'entreprise désigne l'ensemble des activités qui permettent de proposer à la clientèle un produit ou un service spécifique. Pour maîtriser son métier, l'entreprise doit avoir à la fois les compétences propres aux activités retenues et celles nécessaires à une bonne coordination de l'ensemble. En d'autres termes, elle doit identifier une formule stratégique efficace. La compréhension de cette formule constitue donc un stade décisif dans le diagnostic.

La segmentation stratégique consiste à découper les activités de l'entreprise en sous-ensembles homogènes (segment stratégique) sur la base de quatre critères principaux : les groupes de clients concernés, le type de besoins satisfaits par le produit, la nature des technologies utilisées et les circuits de distribution. On peut donc définir un segment stratégique comme un ensemble homogènes de produits de l'entreprise, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés, et pour lequel il est possible de formuler une stratégie spécifique.

Il existe plusieurs méthodologies qui aident à réaliser la segmentation stratégique. R. Calori et G. Petit formalisent la démarche suivante :

1. Enumération des activités élémentaires de l'entreprise selon les quatre critères énoncés précédemment.

2. Identification des facteurs clés de succès de chaque activité élémentaire.

3. Regroupement des activités élémentaires en terme de facteurs clés de succès en un certain nombre de groupes homogènes appelés domaines d'activités stratégiques (DAS).

4. Regroupement au sein des domaines préalablement rapprochés de ceux qui partagent les mêmes ressources, savoir-faire, compétences.

4.3 Les démarches du diagnostic stratégique :

Cette méthode estime que le produit traverse durant sa vie quatre étapes : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. Lors de son lancement, le produit nécessite des moyens financiers plus importants que ceux qu'il est en mesure de générer. La demande de ce produit sur le marché évolue lentement. Par la suite, en phase de croissance, cette demande augmente et les bénéfices deviennent plus importants. La maturité va se caractériser par des gains importants qui commencent à faiblir pour laisser la place à des pertes durant la phase de déclin.

La construction de cette courbe permet à l'entreprise d'apprécier l'évolution potentielle de son marché et de positionner ses différents produits. Ainsi, l'entreprise pourra visualiser la répartition de son portefeuille, apprécier les risques inhérents et envisager les actions nécessaires pour assurer sa pérennité.

Cette courbe exprime la relation entre le coût et la production ; chaque augmentation de la production va se solder par une diminution du coût. Ce phénomène s'explique par deux facteurs essentiels : l'effet d'apprentissage et l'économie d'échelle.

Pour bénéficier de l'effet de la courbe d'expérience, l'entreprise doit augmenter sa part de marché. Ainsi, elle dispose d'un avantage par rapport à ses concurrents, celui de coûts plus bas et de prix de vente plus compétitifs (domination du marché par les coûts). Néanmoins, la réussite de cette domination suppose la maîtrise de ses risques qui sont notamment : l'évolution du progrès technique, l'imitation et les investissements plus modernes des concurrents et la baisse de la capacité d'innovation du fait de l'obsession des coûts.

Cette méthode consiste à examiner l'ensemble des activités de l'entreprise à l'aide d'un très grand nombre de variables regroupées selon les différentes fonctions de l'entreprise. Ainsi, elle offre l'avantage de passer en revue une multitude de points de fonctionnement et de dysfonctionnements éventuels. Cependant, elle reste descriptive et ne s'intéresse pas aux relations qui peuvent exister entre les différentes données de l'entreprise.

Après avoir défini les différents segments stratégiques de l'entreprise (la segmentation stratégique), il va falloir les analyser en profondeur en couplant analyse externe et analyse interne. L'analyse de l'ensemble du portefeuille d'activités de l'entreprise peut être entamée par la suite en utilisant les modèles d'analyses stratégiques.

Elle consiste à analyser la demande, l'offre et l'évolution de l'environnement et à identifier les facteurs de succès spécifiques.

· L'analyse de la demande : les principales données à examiner concernent le type de clientèle, le type de besoins satisfaits et le volume de la demande sur le segment.

· La détermination des facteurs de succès du segment : il s'agit d'identifier, pour chaque segment stratégique, les facteurs clés de succès et les compétences à maîtriser pour favoriser le développement de l'entreprise.

· L'analyse de l'offre : elle consiste à apprécier la consistance de l'offre et à analyser le potentiel de la concurrence.

· L'analyse de l'évolution de l'environnement : cette analyse doit porter sur les évolutions à moyen et à long terme dans les différents domaines d'activité afin de procéder à l'évaluation future de l'intérêt des domaines d'activités stratégiques pour l'entreprise.

· Rappel préalable sur la finalité de l'entreprise : le rappel de la finalité de l'entreprise et de ses grands objectifs généraux permet de définir une base de référence pour analyser les segments stratégiques de l'entreprise dans une perspective globale.

· L'évaluation du degré de maîtrise des facteurs clés de succès par l'entreprise : après avoir identifié et hiérarchisé les facteurs clés de succès pour chaque D.A.S. lors de l'analyse externe, il convient de mener, au niveau de l'analyse interne, une démarche d'évaluation du potentiel interne par rapport à ces mêmes facteurs de succès.

· L'évaluation de la position concurrentielle : il s'agit de définir la position relative de l'entreprise par rapport à celle de ses principaux concurrents, notamment sur les points considérés comme fondamentaux.

· La détermination des compétences requises et des nouvelles ressources nécessaires : il convient d'évaluer les besoins futurs en hommes et en matériels, et de prévoir les moyens financiers nécessaires au renforcement et au remplacement des moyens existants.

L'analyse de l'ensemble des activités qui constituent le portefeuille de l'entreprise consiste à apprécier leur valeur intrinsèque et leur importance vis-à-vis de la concurrence en vue de définir pour chaque DAS la stratégie la plus adaptée et l'investissement le plus approprié.

Cette analyse peut être menée à partir de différents modèles d'analyse stratégique développés par des auteurs ou cabinets de conseil anglo-saxons. On peut distinguer deux courant principaux :

Il s'agit, principalement, des méthodes élaborées par les grands bureaux de consulting tels le Boston Consulting Group (B.C.G.), Arthur.D. Little (A.D.L.) et Mc Kinsey. Ces méthodes se caractérisent par une démarche commune constituée de deux étapes :

- Aide à la formulation d'orientations stratégiques propres à chaque secteur d'activité.

Chacune de ces méthodes est basée sur deux concepts fondamentaux : l'état du marché et son évolution et la position concurrentielle de l'entreprise dans chaque D.A.S.

La méthode B.C.G. permet de classer les domaines d'activités de l'entreprise selon deux critères :

La combinaison de ces deux paramètres permet d'obtenir la matrice du BCG constituée de quatre situations stratégiques très différentes :

La représentation des principaux domaines d'activités stratégiques de l'entreprise dans les différentes cases de la matrice permet de vérifier l'équilibre de son portefeuille et de déterminer les stratégies envisageables pour chaque activité : se maintenir, se développer ou se retirer.

La meilleure situation consiste, pour une entreprise, à disposer à la fois d'activités mûres susceptibles de générer des liquidités, et d'activités en démarrage ou en croissance, chargées d'assurer à terme la relève.

La méthode du B.C.G. est utile pour une première analyse stratégique du fait de sa grande simplicité de construction et d'interprétation. Cependant, elle présente quelques limites à son utilisation telles le fait qu'elle ne prend pas en considération les effets de l'innovation technologique et suppose la libre concurrence sur le marché. En fait, elle est trop simpliste pour représenter la réalité.

Pour répondre à ces critiques, le Boston Consulting Group a préparé une autre matrice qui tient compte des différents systèmes concurrentiels. Cette matrice se compose de deux axes :

P L'importance de l'avantage concurrentiel qui peut être crée sur les concurrents (faible ou élevé).

P Le nombre de façons de l'obtenir, c'est-à-dire le nombre de sources de différentiation concurrentielle.

Le croisement des deux axes permet de définir les quatre grandes catégories d'industrie présentées dans le schéma^27(*) suivant :

· Les métiers fragmentés : présentent une multitude de manières de se différencier, mais l'avantage concurrentiel est faible.

· Les métiers spécialisés : se caractérisent par un nombre élevé de manières de se différencier avec, pour chaque différentiation, une possibilité de créer un avantage concurrentiel important.

· Les métiers en impasse : il y a peu de possibilités de se différencier et de créer des avantages concurrentiels durables. Il est dans ce cas difficile de définir une stratégie.

· Les métiers de volume : se caractérisent par l'existence d'une démarche stratégique unique s'appuyant sur la domination par les coûts.

Le modèle ADL repose sur une approche un peu différente des deux dimensions initialement étudiées par le BCG. Il s'agit d'une approche multicritères regroupés autour de deux dimensions :

La maturité du secteur : elle est appréciée selon son stade d'évolution : démarrage, croissance, maturité, déclin. La détermination du taux de maturité d'un secteur se fait à partir des indicateurs suivants : taux de croissance, potentiel de croissance, gamme de produits, nombre de concurrents, distribution des parts de marché, stabilité des parts de marché, stabilité de la clientèle, facilité d'accès au secteur et la technologie.

La position concurrentielle de l'entreprise : il ne s'agit pas de se limiter à la part de marché relative, mais d'examiner également la position de l'entreprise vis-à-vis des facteurs clés de succès du segment stratégique considéré. Selon le cas, la position concurrentielle peut être appréciée comme : dominante, forte, favorable, défavorable ou marginale.

Ce modèle présente le portefeuille d'activités d'une entreprise à travers une matrice qui prend en compte deux critères :

Concernant le premier critère, le modèle Mc Kinsey relativise l'intérêt du secteur pour l'entreprise. Ainsi, la valeur relative du secteur peut être appréciée selon les critères suivants : la contribution de ce segment en termes financiers, les synergies avec les autres segments d'activités de l'entreprise, des raisons purement stratégiques ou politiques.

Pour la position concurrentielle de l'entreprise, celle-ci est évaluée à l'aide de facteurs liés aux approvisionnements, à la production et à la commercialisation.

Porter identifie cinq forces qui influencent l'état de la concurrence dans un secteur : l'entrée de nouveaux concurrents, la menace de produits de remplacement, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la rivalité entre les concurrents existants.

L'intensité de ces forces détermine le niveau de profit final d'une activité. L'objectif stratégique d'une entreprise consistera, donc, à faire face à la force concurrentielle la plus importante qui va influencer la rentabilité d'un secteur.

Après avoir identifié et hiérarchisé les principales forces concurrentielles d'un secteur, il conviendra, dans une deuxième étape, d'établir une véritable carte de l'industrie montrant les principales forces et faiblesses, les concurrents les plus importants et les moyens utilisés par cette concurrence.

La carte de l'industrie peut être dessinée autour des principaux groupes stratégiques, chacun étant formé de l'ensemble des entreprises d'un secteur qui suivent la même stratégie ou une stratégie voisine selon les dimensions stratégiques suivantes :

Cette carte permet à l'entreprise de définir en fonction de ses moyens soit une stratégie autonome, soit une stratégie de rapprochement ou de recherche de position plus forte au sein du groupe dominant.

L'avantage concurrentiel constitue un facteur de succès que l'entreprise pourra exploiter pour améliorer sa position concurrentielle. Son analyse passe par l'examen de toutes les activités qu'exerce l'entreprise en utilisant un outil appelé « chaîne de valeur » proposé par Porter.

Cet instrument permet de faire ressortir les activités créatrices de valeur et les facteurs clés de succès de l'entreprise. Il s'agit en fait d'identifier les différentes phases d'élaboration d'un produit ainsi que les liaisons existant entre celles-ci pour comprendre où et comment l'entreprise crée de la valeur. Il convient également de mettre en évidence les liaisons qui existent entre la chaîne de l'entreprise et les chaînes des fournisseurs et des circuits de distribution.

L'avantage concurrentiel sera alors déterminé par comparaison aux chaînes de valeur de la concurrence.

En conclusion, on peut constater que les différentes méthodes d'analyse stratégique étudiées se distinguent par le nombre de variables choisies, l'étendue du champ concurrentiel, le degré de finesse et la facilité de mise en oeuvre et d'interprétation.

Le choix de la méthode appropriée doit être arrêté en fonction des circonstances, du temps, du degré de difficulté de l'entreprise et des ressources consacrées au diagnostic.

Le diagnostic met en lumière les faiblesses ainsi que les forces de l'entreprise en difficulté dans ses dimensions financière, commerciale, technique, organisationnelle et sociale. Il s'inscrit, de la sorte, dans un mode de gestion prévisionnelle et de management stratégique, et apparaît donc comme un outil d'aide à la décision permettant de se prononcer sur les chances de survie de l'exploitation et d'orienter l'action des responsables dans une perspective de gestion pragmatique.

Ainsi, le recours au diagnostic constitue t-il, non seulement une exigence de bonne gestion, mais également un préalable à toute tentative de redressement.

REDRESSEMENT DE L'ENTREPRISE EN DIFFICULTE

e sauvetage de l'entreprise en difficulté suppose que soient opérés un certain nombre de choix économiques, financiers et juridiques. Ces choix sont mis en oeuvre dans le cadre d'un plan de redressement qui devra reprendre les éléments saillants du diagnostic et les mesures préconisées à l'occasion de ce dernier pour surmonter les points faibles et exploiter au mieux les points forts.

Il visera, dans cette perspective, à recenser les activités qui demeurent viables, et à déterminer les mesures à prendre, à court, moyen et long terme, afin d'assurer la survie de l'entreprise.

Dans ce dernier chapitre intitulé « redressement de l'entreprise en difficulté », nous allons tout d'abord, dans une première section, présenter les préalables à la prise de décision de redressement, les étapes du redressement, les contraintes liées à la mise en place du plan de redressement ainsi que les conditions de sa réussite. Ensuite, nous tenterons, dans la deuxième section, d'exposer les principales stratégies à appliquer dans les situations les plus délicates. Enfin, dans la dernière section, nous examinerons les principaux volets du plan de redressement.

Section 1

Les éléments liés au projet de redressement

1. La décision de redressement :

« La décision de redresser une entreprise ne peut être prise qu'à partir du moment ou l'on est convaincu que cette entreprise est réellement redressable »^30(*). En fait, cette décision dépend étroitement du degré de viabilité économique de l'exploitation qui peut être apprécié à l'aide des résultats du diagnostic (importance du déséquilibre financier, les caractéristiques du secteur, l'importance de son marché, les différents avantages comparatifs, ...).

A ce titre, il ne faut pas commettre l'erreur de vouloir redresser une entreprise qui n'est pas redressable car maintenir des activités non viables ne fait que freiner le progrès de l'organisation qui la soutient.

On peut décider qu'une entreprise n'est pas viable si elle souffre de difficultés chroniques et accumule plusieurs handicaps majeurs tels que :

Une fois la viabilité de l'exploitation démontrée, il faudra avant de prendre la décision de redressement :

- Etudier et évaluer les résultats espérés par rapport au coût financier de redressement.

Après avoir réuni ces conditions, l'entreprise sera susceptible de redressement à des degrés de risque différents.

2. Les étapes du redressement :

Dés lors que la décision de redressement est prise, une batterie de mesures entrera aussitôt en action. Le programme de redressement se présente alors comme une succession d'étapes qui s'étalent sur une période de trois à cinq ans en moyenne.

Les mesures préconisées pendant cette étape sont influencées par les besoins en ressources financières, l'objectif consistant à assurer la survie à court terme de l'entreprise en attendant que les premières manifestations des efforts de redressement se réalisent.

Il s'agira en premier lieu de s'assurer de la qualité de l'équipe dirigeante en place et de procéder à l'application des mesures de réorganisation nécessaires pour mener à bien le projet de redressement. En fait, selon les études statistiques, l'équipe dirigeante est modifiée dans plus de 70% des cas.

Pendant cette période, les efforts des dirigeants seront destinés à améliorer la productivité de l'entreprise, à renforcer les ventes et à procéder à des opérations de désinvestissement sélectif : élagage des activités peu rémunératrices, cessions d'actifs,...etc.

Cette étape englobe également les actions destinées au recouvrement urgent des créances, à la recherche de délais d'exploitation plus favorables (rotation des stocks, crédits clients et crédits fournisseurs) et de crédits auprès des partenaires financiers ou des pouvoirs publics.

L'objectif de la revitalisation est la restauration de la rentabilité des activités de l'entreprise dans un court délai. A cet effet, les mesures suivantes sont préconisées :

La politique de réduction des coûts vise à améliorer les résultats d'exploitation dans les premiers mois de redressement, à focaliser les énergies des cadres sur le court terme et à créer un choc psychologique qui augmente la motivation du personnel.

Ainsi, la réduction des coûts conjuguée à une modification des structures permet à l'entreprise d'abaisser son seuil de rentabilité et de supporter les fluctuations d'activité, souvent fortes, qui se dégagent durant les premiers mois de redressement.

Ces mesures devront permettre d'assurer la pérennité de l'entreprise à travers le renforcement des positions passées, la pénétration des marchés, la diversification, la continuation des décisions antérieurs, des acquisitions, etc.

3. Les contraintes liées à la mise en place du plan de redressement :

L'implantation d'un plan d'action constitue une opération délicate à entreprendre. De nombreuses contraintes, tant internes qu'externes, influencent sa mise en place.

Ces contraintes sont liées à la situation de défaillance et au processus de redressement lui-même. La difficulté résidera dans la conception du plan proprement dit, mais aussi et surtout dans la réalisation des actions préconisées.

En effet, en période de crise, l'organisation de l'entreprise ne se montre généralement plus capable de réaliser un changement par elle-même.

Toutefois, ce besoin de changement accroît paradoxalement la résistance du corps social aux mesures de restructuration nécessaires au sauvetage de l'exploitation.

Par ailleurs, l'entreprise ne bénéficie pas nécessairement de lignes de crédit suffisantes durant cette période, cela est dû au durcissement des conditions bancaires devant l'incapacité de l'entreprise de justifier sa faculté de remboursement.

En outre, pendant les premiers mois de réalisation du plan, l'entreprise continue à subir les effets pervers du relâchement qu'elle a connu pendant sa phase de déclin. Il s'agit notamment de difficultés à retrouver la confiance de la clientèle et des fournisseurs, à accroître le chiffre d'affaire et à reprendre les parts de marché perdues.

Ainsi, pour restaurer son image, l'entreprise doit adopter une stratégie de communication adaptée notamment à ses ressources financières.

Le redressement de l'entreprise est tenu donc de s'inscrire dans une politique particulière en matière de coûts.

En fait, le processus de redressement peut entraîner pour les PME des coûts de défaillance capables d'atteindre un niveau équivalent à 20% de la valeur des actifs.^32(*)

De là, apparaît la nécessité pour l'entreprise de retrouver rapidement des marges d'exploitation suffisantes pour financer le projet de redressement pendant toute la période nécessaire à sa réalisation.

A ce sujet, il convient de noter qu'une sous estimation des délais de réalisation du plan, peut avoir des effets néfastes sur le plan financier.

4. Les conditions de réussite du plan de redressement :

Redresser une entreprise en difficulté exige d'agir dans la bonne direction sans perdre de temps. Plus l'intervention est rapide, plus les chances de sauvetage sont grandes.

Pour réussir, le plan de redressement doit répondre à un certain nombre de critères :

Les mesures de redressement doivent être définies en fonction des résultats du diagnostic de manière à corriger les points faibles et à encourager les points forts. Le plan de redressement doit être en effet en parfaite cohérence avec le diagnostic réalisé en apportant des solutions aux carences et dysfonctionnements constatés.

La réussite du plan de sauvetage dépend de la disponibilité des moyens financiers nécessaires à sa réalisation, de la présence d'un système de pouvoir capable de redresser l'entreprise et de l'adhésion de l'ensemble des partenaires de l'entreprise, notamment le personnel, au projet de redressement.

L'adhésion du corps social au projet résultera d'une prise de conscience collective des raisons de changement, des objectifs fixés et des actions préconisées pour atteindre ces objectifs. Le choix de ces actions doit être motivé par les résultats attendus d'elles.

Les mesures de redressement doivent être hiérarchisées par ordre d'urgence et d'importance. Un planning doit être conçu à cet effet pour le lancement et l'achèvement des différentes actions. Il convient en outre de désigner les responsables chargés de les mener à terme.

Le redressement d'une entreprise est une opération délicate qui exige d'être durable.

En effet, une sous estimation du délai de réalisation du plan de redressement peut être préjudiciable du point de vue financier et être fatal à l'entreprise.

Les besoins à financer doivent être couverts par des ressources équivalentes.

Dans ce contexte, il apparaît nécessaire de disposer d'outils qui serviront à identifier les besoins et les ressources financière prévisionnels.

Il retrace les besoins et les ressources de l'entreprise sur 3 à 5 ans et donne les indications sur l'équilibre financier du redressement.

Ils donnent les prévisions d'activités, d'effectifs et de marges pour chaque année et estiment l'autofinancement nécessaire pour le plan de financement.

Il s'agit d'une synthèse issue du plan de redressement qui apprécie la structure du patrimoine (équilibre entre les dettes et les capitaux propres).

Il retrace les encaissements et les décaissements prévus par mois pour un an pour aboutir à l'analyse de l'équilibre de la trésorerie.

L'équilibre interne de la trésorerie sera atteint lorsque l'accroissement de besoin en fonds de roulement est couvert par la capacité d'autofinancement. A défaut d'équilibre, il s'imposera de recourir à des sources externes de financement.

Les ressources disponibles doivent être affectées de la façon la plus appropriée : d'abord au besoin en fonds de roulement, puis au désendettement et enfin aux investissement éventuels.

De plus, il convient nécessairement de respecter un double équilibre : celui qui doit exister entre les ressources interne et les ressources externe ainsi que celui doit être réalisé entre les besoins en fonds de roulement et les investissements éventuels.

Le respect de tels équilibres augmente les chances de réussite des mesures de redressement. Il permet à l'entreprise d'éviter de se retrouver dans une situation de fuite en avant en raison d'un endettement excessif.

La réussite du plan de sauvetage exige également un suivi minutieux et un contrôle permanent de l'exécution des mesures de redressement.

Ce contrôle permet d'apprécier la qualité d'exécution et d'expliciter les écarts entre les prévisions et les résultats de l'activité. Les prévisions seront tirées du dossier de redressement et les réalisations, des bilans et comptes d'exploitation.

Il est suggéré, à ce propos, la confection et le suivi du tableau de bord de redressement suivant :

Là-dessus, le taux de marge brute d'exploitation peut constituer un indicateur particulièrement approprié pour évaluer le résultat d'un redressement du fait qu'il mesure la viabilité économique de l'entreprise.

Ainsi, le plan de redressement sera éventuellement révisé si l'on constate que les conditions de son élaboration ont changé, ou si les mesures préconisées se sont avérées insuffisantes ou inadaptées.

Section 2

Les stratégies de redressement

L'élaboration d'un plan de sauvetage doit être basée sur le choix d'une stratégie de redressement qui servira comme ligne directrice des actions à mener.

1. Le repli :

Il s'agit d'une stratégie de survie envisageable en cas de fortes perturbations de l'environnement. Elle vise à positionner l'entreprise sur un secteur limité pour lequel elle possède un bon niveau de compétences distinctives. Par conséquent, elle ne peut être que temporaire car la notion de développement en est largement absente.

Cette stratégie d'autoprotection est adaptée aux petites entreprises dont les ressources stratégiques se trouvent anéanties suite à des retournements de conjoncture (manque de ressources financières, pas de réseau commercial indépendant, surcharge du dirigeant, etc.).

La stratégie de repli conduit notamment à une politique de réduction des coûts devant permettre à l'entreprise de redresser rapidement sa rentabilité : réduction d'actif, désinvestissement des activités non retables, réduction d'effectif et des dépenses en général, diminution de la taille de l'entreprise...etc.

2. Le renflouement :

Le diagnostic peut révéler que les difficultés de l'entreprise étudiée sont plus liées à des insuffisances de financement qu'à des problèmes d'exploitation ou de fabrication. Cette situation peut se retrouver chez les entreprises qui ont été crées avec un capital social insuffisant, celles dont les produits ont eu une phase de croissance trop longue ou encore celles qui ont dû faire face à des investissements trop élevés par rapport à leur capacité d'autofinancement.

Dans ce cas, le redressement est essentiellement une restructuration financière comportant notamment des apports en capital : apports en capital risque, élargissement de la participation au capital, utilisation du crédit bail pou refinancer les immobilisations, partenariat financier, etc.

3. Le redéploiement (recentrage) :

Cette stratégie est adaptée aux entreprises qui ont connu des difficultés liées à l'obsolescence de leurs activités et de leurs gammes de produits ainsi qu'aux entreprises diversifiées de taille importante.

Le redéploiement consiste en un repositionnement généralisé des produits et marchés ; L'entreprise doit privilégier sa rentabilité plutôt que sa croissance en se recentrant sur les activités les plus rentables et pour les quelles elle dispose d'avantages concurrentiels réels.

Ces activités seront sélectionnées à partir d'une analyse détaillée des métiers de l'entreprise et des facteurs clés de succès.

La stratégie de redéploiement implique généralement l'application des mesures suivantes :

· L'élagage des activités en perte ou des métiers sans position concurrentielle bonne.

· La vente ou la fermeture de certaines opérations à l'étranger, considérées comme coûteuses ou difficiles à rentabiliser.

· Le repli sur les unités de production les plus compétitives avec transferts de fabrication.

4. Le partenariat :

Cette stratégie peut être envisagée pour les entreprises qui recèlent encore des éléments positifs et des atouts susceptibles d'être revalorisés dans le cadre d'une structure nouvelle.

Le partenariat consiste en un contrat d'association des forces respectives de chacun. L'indépendance de chacun peut être conservée, mais la complémentarité entre les parties est nécessaire pour réussir cette stratégie.

Avant de nouer des relations de partenariat avec une entreprise en difficulté, il est nécessaire d'avoir les moyens et les compétences requis pour aider cette entreprise à sortir de sa crise sans se retrouver à son tour entraîner dans des difficultés.

5. La reconstruction :

Cette stratégie implique une réorientation de l'activité de l'entreprise dont le métier, les technologies ou les produits sont dépassés.

Le changement de métier n'est pas forcément une reconversion totale mais simplement l'exploitation de compétences, de marchés ou de technologies disponibles mais non encore valorisés.

Cette stratégie nécessite une grande capacité de management pour gérer la crise.

Toutes les stratégies que nous venons d'exposer sont complètement spécifiques de situations d'entreprises en difficulté. Elles sont d'une nature particulière inspirée par l'urgence et par l'obligation de réussir. En fait, ces stratégies sont destinées à assurer le redressement et surtout la survie de l'entreprise avant d'envisager sa pérennité.

Section 3

Le plan de redressement

Le plan de redressement exige une rigueur absolue dans son élaboration ainsi que dans ses prévisions. Et doit s'efforcer d'englober toutes les dimensions de l'entreprise en tenant compte de son environnement interne et externe.

Les principaux volets du plan de redressement se rapportent au domaine financier, commercial, industriel, organisationnel et social.

1. Le plan financier :

Le sauvetage d'une entreprise en difficulté exige le rétablissement de ses équilibres financier à deux niveaux : la reconstitution de l'équilibre de la structure du bilan et l'équilibre à terme des emplois et ressources.

Ainsi, le plan financier est fondé sur un ensemble de mesures destinées à améliorer la structure du bilan et à retrouver les marges élevées. Ces mesures se résument en cinq règles de base :

Cela implique des réductions drastiques des dépenses pour baisser les points morts à un niveau très inférieur par rapport à celui des concurrents. A prix de vente comparable, l'entreprise pourra dégager une marge très supérieure.

Pour réduire les dépenses, il parait souhaitable de prendre les mesures suivantes :

Simplification des structures et procédures pour réduire les dépenses administratives.

Par la réalisation de tous les actifs non indispensables à la poursuite de l'activité de l'entreprise, c'est-à-dire :

1- Les immobilisations hors exploitation (les terrains, les immeubles, les titres de participations).

Une telle mesure a pour effet d'augmenter les fonds propres des plus values de cession, de réduire les immobilisations et de reconstituer ainsi le fonds de roulement net.

Pour réduire le besoin en fonds de roulement, il faut diminuer les stocks et les comptes clients et obtenir des conditions de crédit plus favorables des fournisseurs.

D'après les spécialistes, on peut espérer une diminution comprise entre 15% et 30% du volume total.

- La mise en place du système d'information pour obtenir des données régulières et valables en quantités et en valeur...etc.

L'effort dans la gestion des comptes clients portera sur le rétrécissement des délais de paiement de la clientèle.

Négocier avec les fournisseurs des délais moins contraignants. Etudier à cette fin la possibilité de mettre en concurrence plusieurs fournisseurs.

En essayant d'obtenir de nouvelles formules de remboursement, des rééchelonnements, une transformation des dettes à court terme en dettes à moyen terme.

Pour mieux renégocier l'endettement, il faut rétablir la confiance des banquiers dans les dirigeants et présenter un plan de redressement crédible.

Il faut savoir se séparer des activités déficitaires (département, filiales) en choisissant les modalités adéquates.

En définitive, il s'agira de déterminer les implications nécessaires à la restauration financière de l'entreprise : Calculer les nouveaux seuils de rentabilité, déterminer les budgets de fonctionnement et prévisions commerciales, redéfinir la durée des cycles d'exploitation, prévoir les investissements éventuels, établir les prévisions de trésorerie, entamer les renégociations avec les fournisseurs et les banques, ...etc.

2. Le plan commercial :

Le plan commercial est constitué d'un ensemble de mesures destinées à attirer, à nouveau, la clientèle vers l'entreprise et à accroître ses parts de marchés.

Réorganisation des opérations de ventes sur des segments de marchés, des clientèles et des produits à potentiel de profit élevé.

Augmentation des ventes à l'exportation en visant les marchés prometteurs (la réalisation d'une étude de faisabilité est obligatoire).

Changement dans la distribution physique (politique géographique et entreposage).

Informatisation des systèmes de prise de commandes, de gestion des stocks et des approvisionnements.

Centralisation ou décentralisation de l'administration des ventes et du service marketing.

Modification dans les systèmes de promotion et de publicité (Réorientation du marketing mix, promotions et publicités plus segmentées, Renforcement du contrôle des dépenses).

Amélioration du service client (Formation de l'accueil des clients et à l'altitude commerciale, le service après vente, récompenses et sanctions liées à la satisfaction ou au mécontentement des clients, etc.).

Par la simplification des gammes de produits, l'amélioration de la qualité des produits, la création et le lancement de nouveaux produits, l'acquisition d'entreprises en vue de compléter éventuellement la gamme, ...etc.

Le réflexe général des entreprises de baisser les prix en période de crise constitue dans 80% des cas une erreur.

En période de crise il est crucial de maintenir ou d'augmenter les prix de ventes à chaque fois que c'est possible. Il convient donc de recenser les marchés et les clients susceptibles d'un maintien ou d'une hausse de prix de vente.

La baisse des prix n'est valable que dans le cas ou il y a un risque réel de perdre un marché.

Il s'agit d'agir à tous les niveaux de l'organisation pour les sensibiliser à l'importance de l'action commerciale.

Cette dernière est une action collective ou chaque individu a son rôle à jouer vis-à-vis des partenaires commerciaux

3. Le plan technique et de production :

Sur ce plan, les entreprises en difficulté présentent principalement les caractéristiques suivantes : une capacité de production excédentaire, obsolescence de l'outil de production ainsi que des processus de fabrication inadaptés.

Le redressement de l'entreprise dans ce domaine exige donc d'élaborer un plan industriel susceptible d'améliorer la flexibilité, la productivité, et la compétitivité de l'outil de production.

L'amélioration de la flexibilité passe par l'application de certaines mesures particulières notamment :

Quant à la productivité et la compétitivité, leurs améliorations exigent en plus de la flexibilité, de procéder aux actions suivantes :

Restructurer les activités les plus déficitaires et développer celles engendrant les marges contributives les plus fortes.

Etudier et comparer la structure des coûts à celle de la concurrence et du secteur.

Redéfinir l'organisation industrielle dans le but de limiter les besoins financiers ou de dégager des actifs réalisables avec, éventuellement, un recours à la sous-traitance.

Utiliser les modèles de gestion des stocks les mieux adaptés et cordonner les fonctions achats, production et ventes dans une optique de réduction des stocks.

4. Le plan organisationnel et administratif :

La concrétisation des objectifs de productivité et de flexibilité implique nécessairement une réorganisation structurelle de l'entreprise.

En effet, l'inadéquation des structures à l'évolution de l'entreprise demeure au centre des problèmes rencontrés en matière de productivité et de qualité de services.

Un changement de structure s'impose alors. Il s'accompagne généralement d'une compression des effectifs fonctionnels, d'une réorganisation des attributions, d'un allégement des niveaux hiérarchiques et des procédures, d'unes mise en place de moyens permettant d'apprécier l'efficacité des fonctions assurées par les services, et de l'élaboration d'une comptabilité analytique et budgétaire.

Du point de vue administratif, il convient d'apprécier la capacité des dirigeant à mener à bien les mesures de redressement.

En effet, pour réussir en période de crise, l'équipe de direction devra effectuer la démonstration permanente de son efficacité et de sa crédibilité.

Les responsables doivent impérativement adopter un style de gestion basé sur l'action rapide et pragmatique, la connaissance pratique des problèmes de terrain, l'implication personnelle en dehors de toute contrainte hiérarchique ou lourdeur administrative et la communication destinée à susciter l'engagement de tous vers des objectifs communs.

En réalité, la réussite du projet de redressement repose sur l'adhésion du personnel qui doit percevoir clairement les raisons de changement et les objectifs fixés.

Enfin, le souci d'accroître la compétitivité de l'entreprise implique la nécessité de la mise en place d'un système de contrôle de gestion et d'un système d'information capable d'assurer la communication de données fiables et leur diffusion dans toute l'organisation.

5. Le plan social :

Sur ce plan, le rétablissement de la situation est lié généralement à l'application des mesures suivantes :

L'allégement des coûts salariaux et la politique d'ajustement de l'activité impliquent la nécessité de procéder à une réduction des effectifs.

Le diagnostic général de l'entreprise aura permis, à cette fin, de situer les excédants de personnel en fonction du niveau et du genre d'activité considérés par le plan de redressement. Cependant, la contraction des effectifs ne doit en aucun cas entraver le bon fonctionnement de l'outil de production. Aussi importe-t-il que la mesure de licenciement réponde principalement à trois conditions : elle doit être urgente, inévitable et indispensable.

Parallèlement , les mesures suivantes peuvent être préconisées : le travail à temps partiel, la mise à la préretraite, le chômage partiel, la réduction ou le blocage temporaire des salaires, le reclassement interne, les départs volontaires,...etc.

L'augmentation de la productivité du personnel implique la combinaison de trois facteurs :

La re-motivation du personnel au travail : A cet effet, différentes mesures sont préconisées :

s Informations fréquentes et sincères sur la situation réelle de l'entreprise et les mesures préconisées pour la redresser. Un plan anti-crise cohérent et crédible est déjà un des fondements de la re-motivation.

Outre les mesures visant à réduire les coûts salariaux et à augmenter la productivité du personnel, l'entreprise s'efforcera de définir un plan de formation approprié à ses besoins dans le but d'améliorer à court et moyen terme la polyvalence, la compétitivité et la qualité de services.

Dans ce chapitre, nous avons vu que le plan de redressement s'inscrit dans une optique de l'action qui se synthétise dans une politique consistant à opérer des choix, définir des priorités et identifier les moyens et les stratégies adéquates pour y parvenir.

Sa réussite nécessite avant tous une volonté de changer et d'améliorer, une ardeur dans l'exécution des mesures parfois difficiles, voire douloureuses, ainsi qu'un meilleur ajustement des besoins aux ressources disponibles.

Les méthodes de prévision et de détection de la dégradation économique d'une exploitation fournissent des clignotants qui doivent susciter la recherche des origines des difficultés rencontrées afin de définir les mesures de sauvetage susceptibles de redresser la situation de l'entreprise et d'assurer sa survie.

Toutefois, il est bien difficile de cerner concrètement les causes de défaillance et de faire ressortir l'élément responsable du déclin de l'exploitation. Les causes ponctuelles et apparentes dissimulent parfois les raisons profondes du processus de défaillance.

De la apparaît la véritable nécessité de recourir à un diagnostic global de l'entreprise. Celui-ci permet d'identifier les causes de difficultés et de préconiser les mesures de redressement susceptibles d'insuffler un nouvel élan à l'entreprise.

L'efficacité de ces mesures dépend du degré de difficulté de l'entreprise, de sa capacité à réagir rapidement aux problèmes et surtout de l'adhésion de l'ensemble de ses partenaires au projet de redressement.

En définitive, il y a lieu de signaler qu'il n'existe pas de solution miracle et moins encore de solution standard pour redresser une entreprise en difficulté. Le meilleur moyen pour lutter contre la défaillance reste la prévention et la gestion rigoureuse de l'entreprise.

Afin de compléter et d'appuyer ce qui a été traité au cours de la première partie, nous proposons, en guise d'illustration, l'étude de cas d'une entreprise en difficulté.

A ce titre, notre choix a été porté sur la SARL GMS ; Grande Minoterie du Sahel, une entreprise qui répond parfaitement aux critères de sélection dictés par notre thème puisqu'elle se trouve confrontées à de sérieuses difficultés.

Notre souci est, d'une part d'identifier les facteurs de vulnérabilité qui ont entraîné la mise en place du processus de dégradation de cette entreprise, et d'autre part de présenter les mesures de redressement susceptibles d'améliorer sa situation.

Pour ce faire, nous allons d'abords passer en revue des éléments concernant la présentation de la « GMS ». Ensuite, nous analysons la situation de l'entreprise à travers un diagnostic financier, fonctionnel, puis stratégique en vue de recenser les forces de l'entreprise, de cerner ses faiblesses et de découvrir l'origine des dysfonctionnements constatés.

PRESENTATION GENERALE DE L'ENTREPRISE

1. Historique :

La Grande Minoterie du Sahel, « GMS » par abréviation est une affaire familiale de moyenne envergure, domiciliée auprès de la Banque Extérieure D'Algérie depuis 1999 (date de sa création), son activité principale porte sue la fabrication et la commercialisation du semoule et de farine, érigée en société à responsabilité limitée, son capital social a été porté en 2003 à hauteur de 15.000.000 DA.

2. Principales activités :

L'éventail des produits de la Grande Minoterie du Sahel compte plusieurs types :

- De farines, à s'avoir : les farines panifiable, les farines supérieures pour le pain de compagne, pain aux céréales et graines, pain au seigle noir, pain complet, croissant - pain au chocolat et les farines pour biscuits ;

- De semoules, dont les semoules supérieures (grosse, moyenne et fine) et les semoules courantes.

3. Mode d'organisation :

La société est organisée d'une manière classique où chaque Direction est chargée d'accomplir les tâches et les objectifs fixés par la Direction Générale. Cette organisation qui c'est adoptée depuis 2002 se présente comme suit :

Schéma organisationnel de la « GMS »

4. Les ressources humaines :

En 2005, la « GMS » a procédé à la décompression d'effectifs, avec une diminution de 23%

5. Sites de production :

Le complexe de production agroalimentaire s'étale sur un terrain d'une superficie de 22.000 M² sur lequel des constructions sont édifiées et comprenant :

DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS

Section 1

Diagnostic financier de GMS

1. Analyse de l'activité industrielle et commerciale de l'entreprise :

Les bilans et les comptes de résultats sur la période allant de 2004 à 2007 sont présentés en annexes.

L'évaluation de l'activité met en évidence une baisse visible du chiffre d'affaires 33% en 2006 par rapport à 2005 et une très légère baisse de 1% en 2007 par rapport à l'exercice de 2006, cette chute est due, principalement au manque de matières premières (blé), auprès de son principal fournisseur l'Office Algérien Interprofessionnel des Céréales « OAIC », qui lui assure une couverture de ses besoins à hauteur de 50% et surtout du prix très élevé du blé, sur le marché mondial.

De même que pour le chiffre d'affaires, la valeur ajoutée a chuté durant les deux derniers exercices avec une baisse de -13% en 2006 par rapport à 2005 et de -45% en 2007 par rapport à 2006. Néanmoins, ces taux sont assez différents des taux d'évolution du chiffre d'affaires, ce qui met en relief des consommations des biens et de services disproportionnelles au chiffre d'affaires.

Le taux de la valeur ajoutée dégagée sur les 4 ans est très faible et insuffisant pour un secteur jugé à forte valeur ajoutée. Cette situation est due à la forte consommation de matières premières qui absorbe la quasi-totalité des chiffres d'affaires réalisés. Suivi par les frais de personnel.

Le tableau ci-dessous met en exergue l'évolution des charges d'exploitation par rapport au chiffre d'affaires.

La productivité de la main d'oeuvre exprimée en terme de contribution des salariés à la valeur ajoutée s'est améliorée durant les deux exercices 2005 et 2006 puis elle se décline durant l'exercice qui suit.

Rémunération du facteur travail par la valeur ajoutée :

La proportion des frais de personnel par rapport à la valeur ajoutée reste acceptable tout au long de la période considérée.

Analyse de l'Excédent Brut d'Exploitation :

La marge économique : Unité : MDA

Sur toute la période d'analyse, GMS se caractérise par une marge économique positive mais qui reste délicate et fragile.

2. Analyse de la structure financière :

Analyse de l'équilibre financier : Unité : MDA

A travers les chiffres de ce tableau, on constate une situation financière déséquilibrée durant tous les exercices, d'où les capitaux permanents ne couvrent pas les immobilisations.

Le BFR dégagé durant les deux exercices 2006 et 2007 est négatif cela s'explique par l'importance des dettes à court terme par rapport à l'actif circulant.

L'autonomie financière :

Le niveau d'endettement : Unité : MDA

Le niveau d'endettement reste raisonnable sur toute la période d'analyse. Il représente 23% du passif de l'entreprise en moyenne.

3. Analyse de la rentabilité :

Rentabilité financière :

En dehors de l'exercice 2004, la rentabilité financière de l'entreprise connaît une baisse constante avec un taux négatif sur la dernière année.

4. Synthèse et recommandations :

Les points faibles :

Productivité exprimée en terme de chiffre d'affaires et de valeur ajoutée insuffisante.

Des consommations de matières premières absorbent la quasi-totalité des chiffres d'affaires.

L'entreprise est devenue fragile au niveau de la rentable économiquement : EBE.

Recommandations :

Poursuivre l'effort de compression des effectifs pour aboutir à un niveau d'effectifs compatible avec l'activité.

Contractualisation de l'ensemble des effectifs des chantiers afin de diminuer les charges fixes.

Mise en place de procédures plus rigoureuses afin de parvenir à une meilleure maîtrise dans la gestion du crédit client.

Etudier la possibilité de mettre en concurrence plusieurs fournisseurs afin de bénéficier de prix et de délais plus favorables.

Désinvestissement au niveau des machines et équipement inutilisés et cession des actifs réformés.

Réalisation de tous les actifs non indispensable à l'activité de l'entreprise.

Section 2

Diagnostic fonctionnel de GMS

La structure commerciale, au sein de la société accomplit les taches suivantes :

-La réception et l'enregistrement des produits finis ainsi que la constatation des taux de rebuts.

- La facturation et la livraison des produits finis après règlement du montant correspondant.

La structure commerciale de la société accomplit, de la sorte, les tâches ordinaires consistant à la réception des produits finis et la vente de ceux-ci.

L'entreprise n'assure pas la distribution de ses produits. C'est le client lui-même qui s'en charge. En fait, elle n'a guère les moyens d'assurer le transport de ses produits.

De part la position confortable de l'entreprise sur le marché et la participation aux expositions et foires de la production nationale, cette dernière ne fait aucun effort de communication sur ses produits.

L'entreprise s'approvisionne en matières premières auprès de plusieurs fournisseurs nationaux et étrangers dont les principaux sont :l'OAIC (blé tendre) et les coopératives céréaliers étrangères situées en Argentine et les Etats unies.

Le service commercial entretien des relations permanentes avec les autres structures de l'unité notamment la fonction comptabilité et finance pour lui fournir toutes les informations relatives au recouvrement des créances et le suivi des avances et avec la fonction technique pour lui fournir les informations et documents relatifs à la réception des produits finis.

Synthèse et recommandations :

Les Points faibles :

Une politique de marketing pratiquement inexistant. La connaissance du marché, sa composition, ses besoins, ses avis et ou réserves quant aux produits commercialisés et à leur prix, la connaissance approfondie des produits éventuels de substitution etc., sont autant de données que l'entreprise se doit de disposer afin d'adapter sa production et ses prix et se prémunir de tout événement qui lui serait préjudiciable.

Le personnel de la fonction commerciale se limite à accomplir les tâches traditionnelles de vente des produits et la gestion des stocks de matières premières et n'ayant, de ce fait, aucune connaissance des vrais mécanismes de gestion d'une fonction commerciale.

Compte tenu des points faibles qu'enregistre la fonction commerciale au niveau de la société, on peut formuler les recommandations suivantes :

La mise à niveau du personnel chargé de la gestion commerciale en prévision de toutes les actions à mener dans le cadre d'une politique commerciale plus préventive, agressive, performante et orientée vers la prise en charge du futur de l'entreprise.

Arrêter des plans d'actions publicitaires visant à se prémunir contre le risque de l'introduction de nouveaux concurrents et surtout bâtir une image de marque sur le marché lui permettant de renforcer sa position actuelle.

Consolider la politique de diversification et de différentiation de ses produits en promouvant la fonction recherche et développement.

L'organisation des cycles de formation pour le personnel commercial pour les initier aux vraies techniques de gestion de la fonction commerciale.

L'amélioration de la politique de relation avec la clientèle en proposant des avantages pour les fidéliser.

Diagnostic technique et d'approvisionnement :

La société pour mener son activité dans les meilleures conditions s'est dotée des équipements suivants :

Equipements de production de farine d'une capacité de 323 tonnes par jours, acquis en 2002.

Equipements de production de semoule d'une capacité de 600 tonnes par jour, opérationnelle depuis le mois de juin 2006.

La qualité des produits est incontestable en raison du choix minutieux des matières premières et la technologie utilisée dans la production.

La gestion des stocks est limitée à la gestion des matières premières, pièces de rechange et accessoirement les produits d'entretien et fournitures. Les produits finis ne sont pas stockés en raison de la forte demande.

La société consciente de l'importance de la recherche dans le développement de ses procédés de production visant l'amélioration de la qualité de ses produits, a fait recours à plusieurs spécialistes dans le domaine afin de lui apporter leur savoir faire et leur expérience.

La société, depuis sa création, était soucieuse de suivre l'évolution technologique. A cet effet, elle a tracé une politique d'investissement consistant à mettre en oeuvre tous les moyens nécessaires pour assurer sa survie et son développement. Les investissements réalisés en 2002 par l'augmentation des capacités de l'unité de production de farine et la réalisation de la nouvelle unité de semoulerie en 2006, sont les fruits de cette politique.

Des équipes de production qui assure le fonctionnement des chaînes de production existantes ;

En réalité, la fonction technique est bien gérée par la société, néanmoins, en lui propose de maintenir sa politique de recherche et de développement et d'assurer une formation continue de ses cadres et son staff exécutif.

En 2005, la « GMS » a procédé à la décompression d'effectifs, avec une diminution de 23%

Le potentiel humain de l'entreprise comprend, en plus des cadres gestionnaires ayant reçu des formations au sein de l'université ou autres instituts, des agents de maîtrise et d'exécution qui sont titulaires des diplômes professionnels délivrés par les centres de formations. Toutefois, ces capacités restent à renforcer par le recrutement de nouveaux diplômés, notamment dans les domaines de gestion et de marketing.

La société fonctionne sur la base d'une organisation simple définissant avec précision les tâches et responsabilités des grandes fonctions de l'entreprise.

Les procédures de gestion mises en place sont globalement suivies favorisant ainsi la circulation, le traitement et l'analyse de l'information.

Mettre en place une structure marketing en vue de prendre en charge les aspects liés à la connaissance du marché, de sa clientèle et des perspectives d'avenir de la société dans un univers concurrentiel.

Compléter les procédures de gestion consistant en la mise en place d'une comptabilité analytique d'exploitation et de gestion prévisionnelle.

La société opère sur un seul domaine d'activité stratégique qui est la transformation de céréales.

Le marché céréalier est caractérisé par une rude concurrence, mais il reste très porteur d'où la nécessité pour l'entreprise de saisir l'ensemble des opportunités offertes.

Les produits de la société sont très demandés en raison de leur bonne qualité.

Le secteur ciblé par la relation est très concurrencé d'où l'existence de plusieurs concurrents au niveau local et national.

Au cours de cette section nous avons essayé de faire ressortir l'ensemble des points forts et faibles de cette société à travers un diagnostic touchant ses différentes fonctions.

'Algérie a engagé plusieurs réformes dont l'objectif est le redressement des entreprises.

Toutefois, ces mesures ont touchés pour la majorité, l'aspect financier et organisationnel sans apporter les vrais traitements. En effet les causes des difficultés se retrouvent à d'autres niveaux (management, production, approvisionnement, commercialisation ...).

L'échec de l'ancienne génération de réforme a suscité la réflexion sur de nouveaux mécanismes permettant d'améliorer la compétitivité industrielle. La réforme de l'environnement institutionnel est une condition nécessaire pour la réussite de cette démarche.

'entreprise avant d'entrer dans la phase de difficulté traverse une période où sensiblement son activité connaît une régression sans pour autant la mettre dans la zone rouge, une baisse sensible du chiffre d'affaires, des profits d'année en année, la préparation de l'entrée sur le marché d'un concurrent important, peuvent constituer des signes préoccupants. C'est à ce moment que la réaction de l'entreprise sera la plus efficace et la moins coûteuse, en effet dans cette situation, les ressources financières ne manquent pas et l'entreprise détienne une marge de manoeuvre lui permettant d'engager son action dans le temps sans contraintes internes ou externes. Ainsi apparaît l'importance de la prévention, et la nécessité de disposer de mécanismes permettant un suivi permanent de la santé de l'entreprise.

Une fois les difficultés affichées, l'entreprise se voit recourir au diagnostic et au redressement pour trouver les solutions adéquates, le recours au traitement judiciaire reste la dernière alternative en cas d'échec de mesures entamés avec ses propres moyens. Cependant, certaines mesures préconisées par l'analyse pourront s'avérer douloureuses et ne recueillent pas l'unanimité quant à leur exécution. Des contestations pourront venir des partenaires de l'entreprise et mettant ainsi en échec le projet de redressement. L'adhésion de toutes les parties est une exigence à toute démarche de redressement.

Les actions de redressement des entreprises algériennes ont touché plus à l'aspect financier de leurs difficultés. L'échec de ces masures a été vite constaté et les entreprises n'ont pas tardé à renouer à avec les déficits et les déséquilibres financiers. Ainsi les véritables problèmes se situent à d'autres niveaux de l'entreprise et les difficultés financière ne sont que la résultante des multiples dysfonctionnements.

Les pouvoirs publics se sont mis à prescrire le même remède pour toutes les entreprises, malgré les disparités qui existent entre l'une et l'autre. En définitif des montants colossaux ont été engagés dans ce genre d'action et le vrai traitement tarde à venir.

L'échec des politiques d'assainissement financier et l'incapacité des pouvoirs publics à définir et à mettre en oeuvre des programmes de restructuration efficace du secteur public, ont mené à consacrer depuis quelques années la notion de plan de redressement interne. Cette nouvelle tentative est fondée sur l'idée que la réussite d'une entreprise dépend moins de son environnement que de sa capacité à s'adapter à cet environnement. Les entreprises conscientes des défis qui les attendent d'ici quelques années seulement, se sont mises à adopter des PRI, la demande de l'Etat reste sollicité car ses entreprises ne détiennent pas les moyens de mener à terme leurs actions. Toutefois, l'Etat continue son désengagement progressif vis-à-vis du secteur productif, les aides sous formes d'argents frais aux entreprises deviennent de plus en plus rares.

Les pouvoirs publics conscient que dans les conditions actuelles d'ouverture des marchés à la concurrence internationale, un désengagement de la sphère réel signifient la liquidation d'une grande partie de notre patrimoine productif. Avec l'appui des institutions internationales, l'Algérie a engagé des programmes de mise à niveau, accompagné par des réflexions pour l'adaptation de l'environnement institutionnel. Le processus est long et l'appréciation des résultats ne peut être établie qu'après plusieurs.

La pérennité des entreprises est subordonnée à l'amélioration constante de leurs performances et à leurs capacités de résister aux chocs exogènes. Le nouveau contexte que traverse l'économie algérienne nécessite des réflexions profondes sur toutes mesures capables d'améliorer la compétitivité des entreprises algériennes, des études en ce sens pourra être entamées.

ENTREPRISE : SARL GMS



										UM 10^3 DA
A C T I F			2003			2004		2005		2006
*INVESTISSEMENTS NET*			*151 948*			*164 025*		*152 578*		*136 803*

Frais préliminaires			73
dont fictif			73			0		0		0
Valeurs incorporelles			35			35		35		35
Terrains			1 400			1 400		1 400		1 400
Autres immobilisations (bâtiment)			56 983			55 404		53 825		52 245
Equipt de production			89 311			103 527		94 247		80 639
Equipt sociaux
Autres équipements sociaux (a)
Autres équipements			4 146			3 659		3 071		2 484
Investissement en cours
*STOCKS*			*79 988*			*38 600*		*54 432*		*23 003*

Marchandises			53 388			8 728		8 575		23 003
Mat et Fournitures
Autres matières
Produits semi-ouvrés
Produits et trav en cours
Produits finis			26 600			29 872		45 857
Déchets et rebus
Stocks a l'extérieure
*CREANCES*			*175 756*			*160 767*		*158 637*		*213 378*

Créances d'investissement			25 370			25 185		25 045		19 390
Créances de stocks			9 385			13 807		7 380		6 993
Créances /associes /ste apparentées			47 426			50 247		52 678		53 725
Court terme
Long et Moyen terme			47 426			50 247		52 678		53 725
Avances pour compte
Avances d'exploitation			52 063			56 233		52 051		52 792
Dont: avances sur services						0		0		0
Autres avances d'exploitation			52 063			56 233		52 051		52 792
Créances sur clients			40 559			12 010		17 304		49 915
Disponibilités			953			3 285		4 179		30 563
Compte débiteur du passif
*Résultat de l'exercice(perte)*			0			0		0		*16 807*
TOTAL			407 692			363 392		365 647		389 991
ENTREPRISE : SARL GMS

P A S S I F		2003		2004			2005		2006
*FONDS PROPRES*		*95 908*		*100 219*			*100 266*		*90 368*

Fonds social		15 000		15 000			15 000		15 000
Fonds personnel
Primes d'apport
Réserves		61 749		61 749			61 749		61 749
Subventions d'investissement
Ecart de réévaluation
...............................
Compte de liaison inter-unite		0		0			0		0
Caractère de Capital
// de dettes LMT
Résultats en instance d'affectation		15 162		20 868			23 467		13 619
Résultats positifs		15 162		20 868			23 467		13 619
Résultats négatifs
Provisions pour pertes/charges:		0		0			0		0
Caractère de réserves
Caractère de risque:		0		0			0		0
Long et Moyen terme		0		0
Court terme

*DETTES*		*311 790*		*263 181*			*265 390*		*299 630*

Dettes sur société mère
Dettes d'investissement		100 973		68 553			45 501		30 322
Emprunt Bancaire LMT interne				11 000			5 500
Court terme		16 500							30 322
Autres dettes d'investissement		84 473		57 553			40 001		0
CT		84 473		57 553			40 001
MlT
Dettes de stocks		33 256		45 385			48 067		47 841
Détentions pour compte		2 174		2 560			2 195		6 901
Dettes envers asso.et stes apparent		78 293		85 157			85 157		93 093
LMT		78 293		85 157			85 157		93 093
CT
Dettes d'exploitation		93 989		60 681			77 431		121 473
dont : Créditeurs de service		0		0			0
autres dettes d'exploitation		92 276		59 566			77 410		121 473
IBS/IRG		1 713		1 115			21		0
Créditeurs de frais financiers
Avances commerciales
Dettes financières		3 105		845			7 039		0
échéances a moins d'1 an
échéances impayés
Comptes créditeur de l'actif
Résultat de l'exercice		3 997		2 602			50		0

TOTAL		407 698		363 400			365 656		389 998
ENTREPRISE : SARL GMS

COMPTES DE RESULTAT	2003				2004		2005		2006

ventes de marchandises
Marchandises consommées
Production vendue	307 248				277 991		191 231		189 375
Production stockée	577
Produc de l' ETs pour elle même					3 272		15 984		-42 500
Prestations fournies
Transfert de charges de produc					349				3 199
................................
Matières et fourn consommées	268 749				240 620		172 876		132 548
Services	2 673				2 276		1 195		2 024
Autres produits divers
Produits financiers	201								1 080
Transfert de charges d'exploitat	22				211				2 765
Frais de personnel	10 474				10 299		9 819		5 510
Impôts et taxes	133				733		1 021		264
Frais financiers	13 184				8 820		5 483		4 668
Frais financiers d'exploitation									440
Frais divers	1 208				527		528
....................................
Dotation aux amortissements	17 329				20 773		19 434		18 733
Dotation aux provisions
Produits hors exploitation	12 335				6 610		3 720		1 314
Charges hors exploitation	923				668		508		7 853
Impôt sur le bénéfice	1 713				1115,1		21,3		0

1. J.BRILMAN, Gestion de crise et redressement d'entreprise, Hommes et Techniques, Paris, 1985, IN,

J-F.DAIGNE, dynamique du redressement d'entreprise, Les Edition d'Organisation, Paris, 1986.

4. P.Atlan, reprendre une entreprise en difficulté, édition d'organisation 1997.

5. F. Crufix et A.Derni, symptômes de défaillance et stratégie de redressement de l'entreprise, Maxima.

6. J.P.Thibault, Le diagnostic d'entreprise guide pratique, société d'édition et de diffusion pour la formation, Corenc 1989.

7. G.BROWN, Le diagnostic d'entreprise, Entreprise Moderne Edition, paris, 1975, IN, J.F.DAIGNE, Dynamique du redressement d'entreprise, Les Edition d'Organisation, Paris, 1986.

8. THIBAUT Jean-Pierre, Le diagnostic d'entreprise, guide pratique, Ed Société d'édition et de diffusion pour la formation, Corenc, 1989.

9. THIBAUT Jean- Pierre, Le diagnostic d'entreprise, Ed Société d'édition et de diffusion pour la formation, Corence, 1989.

10. C.BUSSENAULT & M.PRETET, Organisation et gestion de l'entreprise : direction de l'entreprise et diagnostic, Vuibert, paris, 1999.

13. Kamel .HAMDI, Diagnostic et redressement d'entreprise, édition ES-SALEM, Alger, 2002

14. J.BRILMAN, Gestion de crise et redressement d'entreprises, HOMMES et TECHNIQUES, paris, 1986.

15. F.CRUCIFIX & A.DERNI, Symptômes de défaillance et stratégies de redressement de l'entreprise, édition MAXIMA, paris, 1993.

* ¹ J.BRILMAN, Gestion de crise et redressement d'entreprise, Hommes et Techniques, Paris, 1985, IN, J-F.DAIGNE, dynamique du redressement d'entreprise, Les Edition d'Organisation, Paris, 1986, p27

* ⁶ P.Atlan, reprendre une entreprise en difficulté, édition d'organisation 1997, page 20.

* ⁸ F. Crufix et A.Derni, symptômes de défaillance et stratégie de redressement de l'entreprise, Maxima, p age 26

* ⁹ J.P.Thibault, Le diagnostic d'entreprise guide pratique, société d'édition et de diffusion pour la formation, Corenc 1989, page 312.

* ¹⁰G.BROWN, Le diagnostic d'entreprise, Entreprise Moderne Edition, paris, 1975, IN, J.F.DAIGNE, Dynamique du redressement d'entreprise, Les Edition d'Organisation, Paris, 1986, p 100.

* ¹¹THIBAUT Jean-Pierre, Le diagnostic d'entreprise, guide pratique, Ed Société d'édition et de diffusion pour la formation, Corenc, 1989, P15.

* ¹² THIBAUT Jean- Pierre, Le diagnostic d'entreprise, Ed Société d'édition et de diffusion pour la formation, Corence, 1989, P 21.

* ¹³ Une fonction est un organe d'exécution d'actions devant être réalisées dans un système organisé pour atteindre des résultats satisfaisants.

* ¹⁴ Le bilan financier est fondé sur une préoccupation qui accorde un intérêt à la liquidité et la solvabilité de l'entreprise

* ¹⁷ Un ratio est un rapport entre deux grandeurs qui donne une signification. Il est souvent exprimé en pourcentage.

* ¹⁸ La rentabilité correspond à un rapport entre le résultat et les moyens mis en oeuvre pour sa réalisation.

* ¹⁹ Une plus-value = produit de cession d'investissement - valeur comptable des immobilisations vendues.

* ²⁰ Les agents multicartes sont rémunérés par commissions selon le chiffre d'affaires réalisé.

* ²¹ L'entreprise peut s'organiser par services spécialisés, par zone géographique, par couple produit-marché,...

* ²³ Productivité du personnel= heures produites/heures payées du personnel.

* ²⁴ Productivité du matériel = total heures machines / capacités installées.

* ²⁵ C.BUSSENAULT & M.PRETET, Organisation et gestion de l'entreprise : direction de l'entreprise et diagnostic, Vuibert, paris, 1999, p 263.

* ²⁶ C.BUSSENAULT & M.PRETET, Organisation et gestion de l'entreprise : direction de l'entreprise et diagnostic, Vuibert, paris, 1999, p 264.

* ³⁰ K.HAMDI, Diagnostic et redressement d'entreprise, édition ES-SALEM, Alger, 2002, p 152.

* ³¹ J.BRILMAN, Gestion de crise et redressement d'entreprises, HOMMES et TECHNIQUES, paris, 1986, p93

* ³² F.CRUCIFIX & A.DERNI, Symptômes de défaillance et stratégies de redressement de l'entreprise, édition MAXIMA, paris, 1993, p 125.