EPHIGRAPHE
« Ce que tu refuses d'apprendre dans le calme,
le monde te l'apprendra dans les larmes ».
Olga
TSHOMBE
DEDICACE
A notre Dieu, le Père tout Puisant qui a fait toute
chose.
A notre Seigneur et sauveur Jésus-Christ, pour la
grâce et la sagesse qu'il nous accordés pour parvenir à la
fin des études du premier cycle de graduat.
A nos très chers parents Expérit
TSHOMBE KIKATA et Godelive
KAYIMBI, pour tant de sacrifices, de peines et de privation
qu'ils ont manifestés, voici les fruits de vos entrailles.
A vous, celui que j'appelle Euréka LUNGILA
MAT, l'homme selon mon coeur, voici le résultat et
l'image de votre encadrement.
A vous mes soeurs et frères, cousines et cousins
que j'aime tant, que ce travail vous soit un défit à
relever.
Nous exprimons par la même occasion nos profondes
gratitudes à tous nos tantes, oncles, grands pères et sans
oublier nos encadreurs Spirituels, pour avoir exercé leur
solidarité sur notre modeste personne tout au long de nos
études.
A vous tous, je dédie ce travail.
AVANT-PROPOS
Au terme de notre cycle de graduat en Sciences Politiques et
Administratives, qu'il nous soit permis de nous acquitter d'un noble devoir,
celui d'exprimer notre vive reconnaissance envers tous ceux qui, d'une
manière ou d'une autre, ont contribué à
l'élaboration du présent travail de fin de cycle.
Nous témoignons notre profonde gratitude au Professeur
Oscar NSAMAN-O-LUTU, l'unique à son genre qui, en dépit de ses
multitudes occupations, a accepté d'assurer la direction de ce
travail.
Nous remercions Monsieur le Chef de Travaux Macaire KAMINAR
NSIY KAWU et l'Assistant Godé ATSHWEL pour leur participation à
l'élaboration du présent travail.
Nos remerciements vont droit au corps professoral de la
Faculté des Sciences Sociales, Administratives et Politiques en
général, et du Département des Sciences Politiques et
Administratives en particulier pour la formation qu'ils nous ont
assurée tout au long de ce premier cycle de graduat.
Nous remercions également tous nos collèges et
compagnons de lutte pour l'entraide et le réconfort dont nous continuons
de bénéficier jusqu'à ce jour.
Olga TSHOMBE
INTRODUCTION
1. PROBLEMATIQUE
La problématique1(*) se définit comme un
ensemble des questions posées dans un domaine de la science en vue d'une
recherche des solutions.
En effet, point n'est besoin de
rappeler que les entreprises publiques congolaises sont devenues des canards
boiteux pourtant elles jouent un rôle primordial dans la gestion de
l'Etat car ce sont-elles qui sont au fait des pourvoyeuses des deniers
publics.
Au regard de cette
réalité incontournable, les investigations que nous entreprenons,
à ce jour, ont pour fondement le constat selon lequel depuis plus d'une
décennie, l'Office Congolais de Contrôle (OCC) est
confronté à d'énormes difficultés dues au niveau de
compétence de ses ressources humaines, à la quasi-absence des
matériels appropriés mis à la disposition de celles-ci et
autres.
Par ailleurs, d'aucun ignore que
le management est aujourd'hui pour l'entreprise, un remède comme le
médecin l'est pour le corps humain. C'est pourquoi, face à la
maladie qui ronge l'OCC (incompétence des agents), il est
impérieux de repenser le management de compétence dans cette
entreprise.
Au regard de ce qui
précède, il convient de poser les questions ci -
après :
- L'OCC pratique-t-il le
management de compétence pour son personnel ?
- Si oui de quelle
manière ?
- Si non comment repenser ce type
de management à l'OCC ?
Ces questions pertinentes nous
amène à proposer des réponses adéquates.
2. HYPOTHESES DE TRAVAIL
D'après R. PINTO et M.
GRAWITZ2(*), tout chercheur
doit, en effet, au départ disposer d'un point de vue, lequel constitue
ce qu'on appelle le concept opérationnel ou l'hypothèse de
travail.
Nous référant aux
questions posées à la problématique, nous pensons que le
management de compétence serait inefficacement appliqué à
l'OCC, conséquence logique, cette entreprise publique n'exercerait pas
non plus efficacement le contrôle qui est son objectif primordial.
Nous ne saurons poursuivre cette
description, sans fil d'Ariane conducteur. Nous faisons appel à la
méthodologie.
3. METHODOLOGIE
3.1. Méthode
R. PINTO et M. GRAWITZ3(*) pensent que la méthode
est un ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une
discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle
poursuit, les démontre et les vérifie.
Dans le cadre de la
présente étude, nous recourons à l'utilisation de la
systémique qui est axée sur la notion de système, lequel
est défini, selon J.W. LAPIERRE4(*) comme étant un ensemble
d'éléments interdépendants, c'est-à-dire
liés entre - eux par des relations telles que si l'une d'elles est
modifiées les autres le sont aussi et par conséquent tout
l'ensemble est modifié.
La systémique comme son nom
l'indique est intimement liée à la notion de système,
plusieurs auteurs l'ont abordée.
Cependant, dans le cadre de notre
étude, nous recourons au modèle de D. EASTON. Selon lui, le
système fonctionne avec son environnement intrasociétal et
extrasociétal. En amont du système, il y a des inputs ou des
demandes qui passent par le centre stratégique (boîte noire) et en
sorte comme des outputs et entre les inputs et les outputs, il y a une
rétroaction. De cette façon là, le système devient
interactif.
Pour nous, l'OCC constitue le
système, ses services fonctionnels sont considérés comme
des sous-systèmes et comme l'environnement intrasociétal. Les
autres entreprises constituent l'environnement extrasociétal y compris
les ministères de tutelle. Les inputs sont les réclamations
des ressources humaines, les clients et, les outputs, les décisions
prises à cet effet. De cette façon, il y a des boucles de
rétroaction pourvues des conséquences négatives ou
positives.
3.2. Techniques de recherche
Les techniques5(*) sont des procédés
opératoires, rigoureux, bien définis, susceptibles d'être
appliqués à nouveau dans les mêmes conditions
adaptées au genre des problèmes ou des phénomènes
en cause.
En ce qui concerne ce travail,
nous avons utilisé les techniques documentaires, l'observation directe,
l'interview libre et l'Internet.
La technique documentaire nous a
permis la lecture des ouvrages, des articles, des textes officiels, des notes
de cours et autres documents se rapportant à notre sujet
d'étude.
L'observation directe nous a
permis d'observer directement le fait que nous étudions pendant que nous
enquêtions.
L'utilisation de l'interview libre
dans le cadre de cette étude se justifie par le fait des entretiens
exploratoires que nous avons eus avec certains agents et cadres de l'OCC et du
ministère du commerce extérieur, ainsi que du ministère du
portefeuille.
L'Internet nous a permis de
télécharger quelques documents utiles à notre
étude.
4. CHOIX ET INTERET DU SUJET
Le choix porté sur ce sujet
dans le cadre de ce travail, n'est pas un fait du hasard, il est motivé
par le simple fait que l'OCC connaît d'énormes difficultés
alors que les entreprises publiques constituent un des domaines très
importants pour le gouvernement voire l'Etat.
Sur ce, le choix porté
à ce sujet, revêt une importance capitale en ce sens que le
management, qui est notre orientation, a pour objet d'étude l'entreprise
ou l'organisation vue comme un tout. Certes, l'heure a sonné pour nous
d'explorer les entreprises publiques singulièrement, l'OCC où
nous avons testé la compétence des ressources humaines.
L'intérêt de notre
travail est double, à savoir :
- Sur le plan scientifique :
ce travail contient une littérature sur le management de
compétence appliqué à l'OCC ;
- Sur le plan
d'opérationnalité : ce travail permettra de révéler
les incompétences qui caractérisent les ressources humaines et
l'opportunité de l'opérationnalité du management de
compétence dans les entreprises publiques en général, et
l'OCC en particulier.
5. DELIMITATION DU SUJET
Cette étude est
délimitée dans l'espace et dans le temps, cela dans le but de
produire un travail rigoureux.
Dans le temps, nous avons
préféré la période allant de 2001- 2006, dans
la mesure où elle est riche en informations surtout que cette
période a coïncidé avec la transition politique en
République Démocratique du Congo.
Quant à l'espace
considéré, cette monographie porte sur l'OCC, direction
générale, siège social de Kinshasa au numéro 98 de
l'avenue du port côte à côte avec le Building de la
Société Nationale de Chemin de Fer du Congo
« SNCC » en sigle, dans la commune de la Gombe.
6. SUBDIVISION DU TRAVAIL
Outre l'introduction et la
conclusion, le présent travail comporte trois chapitres. Le premier est
basé sur les généralités. Le deuxième est
axé sur la présentation de l'OCC et le troisième et
dernier chapitre fait l'objet de la pratique du management de compétence
à l'OCC.
7. DIFFICULTES RENCONTREES
Un travail scientifique comme
celui-ci ne saurait s'achever sans difficulté pendant sa
réalisation.
Nous avons été
certes heurtée à un problème d'argent pour nos
déplacements au lieu d'enquête, pour la consultation des ouvrages
sans des bibliothèques, et pour la navigation à l'Internet.
L'apport de nos tuteurs a été d'une grande importance
inévitable pour surmonter ces tares.
CHAPITRE PREMIER :
GENERALITES
Ce chapitre porte sur le cadre
théorique de cette étude. Nous en précisions les concepts
clés. Il s'agit en clair des définitions des concepts
d'entreprise publique, du management et du management de compétence.
SECTION 1. ENTREPRISE PUBLIQUE
§1. Quelques
définitions
D'après G. BLARDONE6(*), l'entreprise est une
unité de capital dans laquelle les facteurs de la production,
matières premières, capital travail sont combinés en vue
de créer de biens ou de rendre de services destinés à
satisfaire les besoins des consommateurs.
L'encyclopédie
Hachette7(*) définit
le mot entreprise comme étant une unité économique
organisée pour produire et vendre des biens ou des services sur le
marché afin d'obtenir par différence entre le prix de revient et
le prix de vente le plus important bénéfice possible.
Pour sa part, N. KABANGE8(*) a défini l'entreprise
publique comme étant une unité économique dotée de
l'autonomie financière et dont le capital est soit exclusivement, soit
partiellement constitué des apports en espèces ou en nature
à une exploitation commerciale, industrielle ou agricole .
Cependant, la définition de
l'entreprise publique est une mission complexe au regard du flou à la
fois juridique et opérationnel qui la caractérise. Mais, F.
CHEVALIER9(*), pense que
l'entreprise publique est une entreprise produisant des biens et des services
de leur vente à un prix qui doit couvrir approximativement leur prix de
revient, mais qui est la propriété de l'Etat ou placée
sous son contrôle.
J.P. ANASTASSOPOULOS10(*) pense que l'entreprise
publique est une organisation ayant pour objet de produire et de vendre des
biens et des services et dont l'Etat a la responsabilité.
M. DURUPTY11(*) propose une définition
beaucoup plus large en partant de trois approches : l'approche normative
confère à certaines entreprises publiques un caractère
légal ou réglementaire et fonctionnent dans un but de
contrôle. D'autres ont un caractère jurisprudentiel et correspond
à une tentative de légalisation des flux de passage alternatif du
secteur public au secteur privé ou inversement.
A.K. WEMBI12(*), quant à lui a
défini l'entreprise publique comme étant une organisation
de production des biens matériels destinés à être
vendus à un prix rémunérateur, permettant à
l'entreprise publique de réaliser des bénéfices, à
verser au compte du trésor public au titre des dividendes.
C'est pourquoi, nous pensons que
la définition légale précise mieux cette notion
d'entreprise publique. Aussi, la définition que nous retenons, est celle
de l'article 2, de la loi n°78/002 du 6 janvier 1978 portant dispositions
générales applicables aux entreprises publiques13(*). Pour elle, l'entreprise
publique est :
- Créée et
contrôlée par le pouvoir public pour accomplir une tâche
d'intérêt général ;
- Créée à
l'initiative des pouvoirs publics entre eux pour l'exploitation en commun d'un
service ou d'une activité donnée ;
- Créée à
l'initiative des personnes morales du droit public entre elle pour
l'exploitation en commun d'un service ou d'une activité
donnée ;
- L'article 4 de la même loi
stipule que « l'entreprise publique sera soit à
caractère administratif, financier, social et cultuel, scientifique et
technique, industriel et commercial.
Nous étudions dans les
lignes suivantes, la typologie d'une entreprise publique.
§2. Classification14(*)
Il existe plusieurs façons de classifier les
entreprises. Néanmoins, nous avons estimé la classification selon
les critères ci-après :
2.1. Selon le nombre et l'identité des
créateurs
De ce point de vue, on distingue : les entreprises
privées et les entreprises publiques.
L'OCC dont il est question dans cette monographie, en fait
donc partie.
2.2. Selon la position de l'entreprise dans le circuit
économique
Dans ce cas, on distingue : les entreprises de
production, les entreprises de distribution et les entreprises de services.
2.3. Selon la dimension de l'entreprise
On distingue : les petites et moyennes entreprises et les
grandes entreprises telles que le Trust, le Holding, le conglomérat, le
cartel et le consortium. Les grandes entreprises seront
développées dans les cours d'économie politique et
d'économie de développement.
§3. Fonctions15(*)
La fonction d'entreprise
n'a de signification que dans le cadre de l'environnement complexe
dans lequel elle évolue. Elle n'est qu'un sous-système du
système général formé par l'ensemble des relations
économiques et financières d'une part et des relations sociales
d'autre part, qui lient l'ensemble des agents.
L'analyse de la fonction
d'entreprise peut être menée dans des optiques différentes
selon que l'on privilégie les activités de production et de
distribution des biens, et des services ou selon que l'on met l'accent sur les
relations humaines. On traitera donc séparément de l'entreprise
en tant qu'entité économique et en tant qu'organisation.
3.1. Entreprise : entité économique
L'entreprise est la combinaison
d'un ensemble de facteurs, agencés en vue de produire et
d'échanger des biens et des services avec d'autres agents
économiques.
Le but du mécanisme du
fonctionnement de l'entreprise est de transformer des biens et des services
acquis, pour fournir des biens ou des services à d'autres agents
économiques. L'activité d'entreprise est donc fondée sur
une activité de production et d'échange.
3.2. Entreprise : organisation humaine
Une organisation est
constituée par un groupe d'individus, une coalition, constituée
en vue de réaliser un ou plusieurs objectifs au travers d'une fonction
de production et d'échange. C'est parce qu'elle est une
organisation humaine que l'entreprise a une identité. Elle
obéît ainsi, à un système de valeurs qui lui permet
de s'affirmer à l'égard des autres organisations et d'exercer sur
elle influence, c'est-à-dire des relations de pouvoir.
Cette notion de pouvoir est
fondamentale pour comprendre le fonctionnement de l'entreprise. L'entreprise
apparaît aussi comme un centre de décision qui possède un
pouvoir économique.
SECTION 2. MANAGEMENT
§1. Quelques
définitions
Il existe plusieurs
définitions et conceptions du management. Toutefois, nous nous servirons
de quelques-unes.
P. DRUKER16(*), selon lui, le management est
quelque chose qui se rapporte à des êtres humains, sa tâche,
son devoir, c'est de rendre les hommes capables de produire un résultat
commun, de donner de l'efficacité à leurs capacités et de
faire en sorte que leurs points faibles n'aient pas d'importance.
Selon H. MINTZBERG17(*), le management est un
processus par lequel, ceux qui ont des responsabilités formelles, de
tout ou de partie de l'organisation, essayent de la diriger du moins, de la
guider dans ses activités.
Pour KOOTZ et O'DONNEL18(*), le management est loin
d'avoir une signification normalisée, bien qu'en général,
on s'accorde pour dire que ce mot signifie au moins l'exécution des
tâches par des personnes et grâce à elles.
NSAMAN - O - LUTU19(*), définit le management
comme étant :
- Un processus rationnel de prise
de décision qui évite que les retombées de cette
décision se retournent contre le décideur ;
- Une aptitude à faire
exécuter un travail par quelqu'un d'autres et ce, d'une façon
rationnelle. Cela implique un système de commandement
adéquat ;
- Une démarche qui peut se
résumer en deux mots clés à savoir :
efficacité et efficience. « L'efficacité »
signifie que l'objectif visé est atteint. Pour plus de réalisme
qu'il soit quantifiable, mesurable et clairement défini.
« L'efficacité » en revanche, consiste à
savoir au préalable, d'où ou par où, ou va. Il s'agit
surtout et avant tout de se poser des questions importantes : faire
quoi ? Pourquoi faire ? Qui le fera ? Plus aisé est
d'atteindre les objectifs poursuivis au maximum et au moindre coût. Ceci
implique un contrôle, tout un déviationnisme et un suivi ;
- Un processus qui comprend deux
adverbes : « mieux-mieux ». En clair, il s'agit ici,
de chercher à améliorer d'une façon hiérarchique
l'état « A » du point essentiel d'un
phénomène vers l'état « B »
souhaité. (A B : amélioration). Tout pouvant être
mieux fait.
§2. Typologie
Il faudra relever que le
management est bel et bien une discipline, un phénomène qui
n'épargne aucun secteur de la vie, multiplicité des secteurs,
multiplicité de management. Pluralité des problèmes,
pluralité de management.
De ce qui précède,
nous citons quelques types de management les plus usuels, à
savoir :
|
- Management public ;
- Management privé ;
- Management des entreprises ;
- Management économique ;
- Management étatique ;
- Management systémique ;
- Management scientifique ;
- Management de service ;
|
- Management des conflits ;
- Management participatif ;
- Management opérationnel ;
- Management de compétence ;
- Management politique ;
- Management coercitif ;
- Management by objectifs ;
- Management stratégique.
|
Le management de compétence
fait l'objet de la présente description, nous en reparlerons.
SECTION 3. MANAGEMENT DE
COMPETENCE
§1. Notions
Le terme de compétence fait
partie du sens commun dans les organisations. Des expressions telles que
« c'est un bon professionnel, il est compétent »,
« je désire tel type de compétence... » Sont
courantes.
Il est cependant indispensable de
définir plus précisément cette notion. L'Association
Française de Normalisation, « AFNOR »20(*) en sigle, en donne la
définition suivante : « mise en oeuvre en situation
professionnelle, de capacités qui permettent d'exercer convenablement
une fonction ou un métier.
Pour préciser et
compléter, on peut dire que :
- La compétence est
produite par un individu ou par un collectif, dans une situation donnée
(savoir agir dans un champ de contraintes et de ressources) ;
- Elle est nommée et
reconnue socialement (validée par l'environnement direct) ;
- Elle correspond à la
mobilisation dans l'action d'un certain nombre de ressources
personnelles : connaissances, savoir-faire, aptitudes, combinée de
façon spécifique et complétée par la mobilisation
des ressources de l'environnement ;
- Afin de générer
une performance prédéfinie.
Figure n°1 : Processus
Générateur de Compétence21(*)
Interprétation :
La lecture de ce schéma permet de constater que :
la compétence n'est réductible ni à la performance
visée, ni aux ressources nécessaires pour la produire. Il s'agit
du processus qui conduit à la performance.
Le management de compétence
consiste alors à mettre en place un processus permettant à
l'entreprise de construire les qualifications nécessaires à son
métier d'aujourd'hui et à celui de demain.
Il consiste par ailleurs à
mettre en place les outils à même d'assurer l'employabilité
et l'épanouissement individuel des collaborateurs de l'entreprise.
Le management de compétence
permet à l'entreprise de s'ajuster et d'évoluer et constitue donc
une source d'innovation, d'adaptabilité et de
compétitivité incontournable à sa réussite. Il
contribue à ce que les individus disposent des savoirs, savoir-faire et
savoir-être ainsi que de la motivation et de l'enthousiasme
nécessaire pour élaborer des réponses appropriées
face aux évènements imprévus. Or, cette finalité ne
s'improvise pas, mais requiert de la fonction ressources humaines un
véritable professionnalisme, à savoir des capacités
techniques et relationnelles efficaces afin de développer une forte
culture managériale des compétences dans l'entreprise,
véritable source de progrès économiques.
§2. Rapport avec la
méritocratie22(*)
La méritocratie est un
système politique, social et économique où les
privilèges et le pouvoir sont obtenus par le mérite
c'est-à-dire peut résulter de diverses qualités :
morales, intellectuelle ou physique. Celui-ci est basé sur la
reconnaissance de la valeur par les diplômes, l'expérience, les
qualités, les vertus, etc.
La méritocratie a pour
fondement l'égalité des chances, la liberté individuelle
et la reconnaissance de la réussite.
Le
terme « méritocratie » est voisin de celui
d'aristocratie (pouvoir exercé par les meilleurs, les plus
méritants, les plus aptes) dans son sens originel mais qui, dans le
langage courant, désignait plutôt le système féodal
et la noblesse héréditaire.
La principale critique faite
à la méritocratie est qu'elle aboutit, malgré son principe
initial égalitaire, à un renforcement des castes sociales.
Le sociologue anglais, Michael
YOUNG, membre du parti travailliste, qui aurait inventé le mot, a
montré dans « the Rise of the Meritocracy » (1958)
que ceux qui ne vont pas à l'Université forment une caste
d'exclus. Condamnés à des emplois subalternes, une grande partie
d'entre eux étant des travailleurs non qualifiés. Beaucoup,
notamment les immigrés, ne bénéficient pas de
l'égalité des chances que sous-entend le
« mérite ».
En outre, pour M. YOUNG, lorsque les élites
(compétente) méritantes sont au pouvoir, elles se referment en
s'arrangeant pour que leurs descendants aient de meilleures chances que ceux
des classes inférieures, perpétuant ainsi un statu quo.
§3. Fondement
La gestion de compétence
était la dernière nouveauté à la mode vers la fin
des années 90 dans le monde de l'entreprise. L'importance de la
nécessité de décrire une fonction ou une formation en
terme de management de compétence ou compétences
nécessaires acquises devient de plus en plus évidente.
Avant de décrire le management par les
compétences, il est nécessaire de positionner l'ensemble des
démarches actuelles autour de la compétence. Nous avons
identifié trois niveaux, à savoir 23(*):
Le niveau 1 : Gestion des compétences
Ce premier niveau, constitue la
première étape dans une démarche de compétences
complète. Le niveau 1 est plutôt descriptif et permet de faire un
état de lieu de l'existant. La démarche est pilotée par la
direction des ressources humaines, dont le rôle va être, d'une
part, de répertorier l'ensemble des compétences requises par
métiers de l'entreprise et, d'autre part, les compétences
détenues par les salaires afin d'aboutir à terme à la
meilleure adéquation entre les besoins (les métiers et les
fonctions de l'entreprise) et les ressources (les hommes).
Le niveau 2 : Management de
compétence
Le niveau 2 aide à la mise
en oeuvre opérationnelle de la gestion des compétences de
niveau1. Ce niveau 2 vise à développer les compétences
métiers en vue d'améliorer la performance des équipes. Il
s'inscrit dans le champ managérial.
Le niveau 3 : Management par les
compétences
Ce dernier niveau permet le
pilotage de l'entreprise dans un environnement turbulent. Il a pour objectif de
développer l'intelligence « collective » de
l'entreprise en incitant les salaires à dynamiser des comportements
professionnels favorisant la réussite collective, l'entreprise qui
manage par les compétences affiche également des valeurs fortes
en matière de politique de ressources humaines.
Le management de compétence
se développe dans de nombreuses organisations, privée ou
publique, grandes ou petites, de tous secteurs d'activités.
Répondant à des problématiques multiples et
diversifiées en fonction des caractéristiques des entreprises.
SECTION 4. PRINCIPES DE
MANAGEMENT24(*)
Ce point retrace les grands
principes ou fonctions auxquels doit recouvrir tout manager de sorte que
l'organisation de celui-ci soit gérée de façon efficace et
efficient. Ces principes sont :
§1. Planifier
Sur le plan du management, quand
on parle de planifier, il s'agit de tracer les lignes générales
de ce qui doit être fait et les méthodes à employer pour
l'accomplir, penser à l'avance, exercer son esprit pour
déterminer et minimiser l'impact de l'imprévu (gestion des
incertitudes) sur les activités.
§2. Organiser
Organiser en management signifie
établir des structures d'autorité, des responsabilités,
des relations et de division de travail.
L'organisation25(*), consiste à suivre les
gens et les tâches au sein d'une même structure de façon non
seulement à accomplir le travail, mais aussi à procurer une
satisfaction à ceux qui l'accomplissent.
§3. Diriger
Diriger, c'est prendre des
décisions et les rendre opérationnelles sous forme d'ordres,
d'instructions et des règles.
La direction consiste à
appliquer la politique de l'entreprise dans le cadre de la limite tracée
par l'administration. Quelques caractéristiques de l'activité de
la direction sont : l'optimisation, l'autonomie encadrée,
l'établissement des normes et le contrôle de l'action.
Diriger ou gérer26(*), c'est aussi utiliser
rationnellement les quatre ressources : les hommes, les finances, les
matériels et le temps afin d'atteindre efficacement les objectifs.
§4. Coordonner
La fonction de coordination permet
d'établir les liens d'intégration entre les diverses parties dans
un ensemble et cela dans un effort coopératif de manière à
faciliter le fonctionnement et le succès et en à assurer
l'harmonie.
§5. Commander
Le verbe commander signifie donner
des ordres et se faire obéir. Le commandement implique le pouvoir,
l'autorité. Commander c'est faire-faire le travail par les autres que
soi - même. On ne peut parler du commandement en management sans
évoquer le pouvoir des décisions.
§6. Contrôler
Contrôler signifie veiller
à ce que tout se passe conformément aux règles et aux
ordres établis. Dans son sens plus large, contrôler une situation
signifie la dominer, en être le maître, la conduire dans le sens
voulu.
CHAPITRE DEUXIEME :
PRESENTATION DE L'OFFICE
CONGOLAIS DE CONTROLE27(*)
Dans ce chapitre, nous
présentons brièvement l'Office Congolais de Contrôle. Nous
avons pris soin de mettre en exergue l'aperçu historique et la situation
géographique, statut juridique et missions, but et objectifs du
contrôle, structure et fonctionnement.
SECTION 1. APERÇU
HISTORIQUE ET SITUATION GEOGRAPHIQUE
§1. Aperçu
historique
Cette entreprise publique a vu le
jour à l'époque du Congo-Belge en 1994 sous le nom de la
société congolaise de surveillance en abrégé, SCS.
L'Office Congolais de Contrôle a été créé en
1919 sous le nom de la société générale de
surveillance (SGS) dont le siège est établi à
Genève en Suisse. Elle est devenue société zaïroise
de surveillance le 27 octobre 1971 à la suite de la décapitation
de nom du pays de la République Démocratique du Congo en
République du Zaïre.
Elle a été dissoute
à la suite des mesures économiques du 30 novembre 1973. C'est
dans ces circonstances que naquit l'OZAC le 10 janvier 1974 comme un
mort-né : sans patrimoine en propre, puisque ses biens meubles et
immeubles étaient propriété de la Société
Générale de Surveillance non rachetée, ni louée par
l'Etat. Sans dotation en espèce, à ce titre de fons de premier
établissement, comme prévu à l'article 4 de
l'ordonnance-loi n° 74-013 du 10 janvier 1974.
§2. Situation
géographique
L'Office Congolais de
Contrôle a son siège social à Kinshasa au numéro 88
de l'Avenue du Poste, cote à cote avec le building de la
Société Nationale d'Electricité
« SNEL » en sigle entre le building FORESCOM et l'Union de
Banques du Congo « UBC » en sigle, Commune de la Gombe,
dans la Ville Province de Kinshasa. Son rayon d'activités s'étend
sur tout le territoire national avec un réseau dense de
représentation à l'étranger. Il a donc des agences et
succursales à travers le pays.
SECTION 2. STATUT JURIDIQUE ET
MISSIONS
§1. Statut juridique
L'Office Congolais de
Contrôle est une entreprise à caractère technique et
commercial. Créé par l'Ordonnance-loi n° 74/013 du 10
janvier 1974, l'article premier de cette Ordonnance stipule ceci :
« Il est créé, sous la dénomination de Office
Congolais de Contrôle (OCC), un établissement public à
double caractère dont la personnalité juridique est placé
sous tutelle des Ministères du Portefeuille et du Commerce
Extérieur.
Les textes de base qui
régissent les activités de l'Office Congolais de Contrôle
sont les suivants :
- L'Ordonnance-loi n° 074/013
du 1 janvier 1974 portant création de l'Office Congolais de
Contrôle ;
- La loi n° 70/009 du 05
janvier 1973 particulière sur le commerce telle que modifiée et
complétée par la loi n° 74/014 du 10 juillet 1974 ;
- L'ordonnance n° 74/219 du
05 mai 1978 portant Statuts de l'Office Congolais de Contrôle.
§2. Missions
Les missions assignées
à l'Office Congolais de Contrôle par l'article 3 de
l'Ordonnance-loi n° 74/013 du 10 Janvier 1974 sont les suivantes :
- Effectuer les contrôles de
qualité, de paix et de conformité de tous marchandises et
produits ;
- Analyser tous les
échantillons et produits ;
- Effectuer le contrôle
technique de tous les appareils et travaux ;
- Procéder à la
constatation des avaries survenues aux marchandises et produits et certificat
d'avaries y afférent.
SECTION 3. BUT ET OBJECTIFS DU
CONTROLE
§1. But
Dans le cadre de la surveillance
de mouvements commerciaux en République Démocratique du Congo,
des contrôles de l'Office Congolais de Contrôle sont à la
base de statistiques que publie le gouvernement sur le commerce
extérieur et la production industrielle locale.
§2. Objectifs
L'office Congolais de
Contrôle poursuit plusieurs objectifs à savoir :
- La réalisation
d'économie en divers, en combattant les fraudes sur la facturation
à l'importation ;
- L'élaboration des
statistiques plus fiables dans le domaine de commerce extérieur et de
production locale ;
- La sécurité des
opérations économiques ;
- Le constat d'avaries et la
sauvegarde des droits à l'indemnisation ;
- La protection de la population,
notamment contre les produits impropres à la consommation ;
- La prévention en
matière de sécurité du travail.
SECTION 4. STRUCTURE ET
FONCTIONNEMENT
§1. Structure
L'organisation de la structure de
l'OCC, est régie conformément aux dispositions de la loi n°
78/001 du 06 Janvier 1978, portant dispositions générales
applicables aux entreprises publiques qui prévoient quatre organes
principaux :
- Conseil d'Administration ;
- Comité de Gestion ;
- Collège des Commissaires aux
comptes ;
- Délégation
Générale ;
- Treize Départements.
L'organigramme ci-dessous se charge de détails.
Source : Direction
Générale de l'OCC.
Organigramme
Laboratoire
Département Contrôle Production Locale
Département Services Généraux
Département Provincial
Département de Contrôle et Export
Département de Contrôle et Import
Département Administratif
Département contrôle technique
Département de Com. D'Avaries
Département Secrétariat de Direction
Générale
Département
Financier
Département Etude et Organisation
Département Audit et Inspection
La Délégation Générale
Le Collège des commissaires aux comptes
Comité de Gestion
Conseil d'Administration
§2. Fonctionnement
L'Office Congolais de
Contrôle est placé sous une double tutelle ministérielle,
à savoir :
Le ministère du commerce pour les matières
à caractère organisationnel et fonctionnel, dont :
- L'organisation des services ;
- Le cadre organique ;
- Le statut du personnel ;
- Le barème des
rémunérations ;
- Les conclusions des
marchés des travaux ou des fournitures ;
- L'établissement des
agences et postes à l'intérieur du pays ;
- Les acquisitions et
aliénations autres qu'immobilières ;
- Les rapports annuels.
Le ministère du
portefeuille pour les matières à caractère financier. Dans cette catégorie, nous avons :
- Les emprunts et
prêts ;
- Les prises et cessions de
participation financière, etc..
Nous retiendrons de ce chapitre
axé sur la structure et le fonctionnement de l'OCC qu'il s'agit d'une
entreprise qui poursuit d'énormes missions basées essentiellement
sur le contrôle des produits avariés. En ce sens elle a pour
mission caractéristique d'opérer et/ou d'effectuer les analyses
scientifiques sur des produits avariés.
Cette mission lui a
été conférée par des ordonnances-loi n°74/013
du 10 janvier 1974. L'Office Congolais de Contrôle, en effet, est une
entreprise publique à caractère technique et commercial,
dotée d'une personnalité juridique. Elle possède
essentiellement de treize Départements divisés en plusieurs
services.
CHAPITRE TROISIEME :
MANAGEMENT DE COMPETENCE A
L'OCC
Dans ce dernier chapitre, nous
allons vérifiant l'Opérationnalité du management de
Compétence à l'Office Congolais de Contrôle. Cette pratique
va se vérifier dans le recrutement, dans la promotion, dans la formation
ou le recyclage.
SECTION 1. DANS LE RECRUTEMENT
Le management de Compétence
dans le recrutement à l'OCC, permet en effet de mieux cerner les
Compétences actuelles et future, nécessaires à la tenue
des différents postes ou fonctions.
Le recrutement à l'OCC
consiste à une sélection des candidats pour faire face aux
besoins présents et futurs en personnel. Il permet à l'OCC de
remplacer les départs en retraite, d'y apporter un sang neuf lorsque
l'âge moyen de la main d'oeuvre augmente et de compenser
régulièrement les efforts de la mobilité du facteur
humain. Le recrutement implique donc une décision et un choix fait
consciemment parmi un certain nombre de possibilités pour atteindre un
but.
§1. Aspect Juridique
Selon la convention collective de
l'OCC, titre III, régie par les dispositions du chapitre IV du titre XVI
du code de travail annexé à l'ordonnance loi n°67-310 du 09
août 1967 par celle de la Convention Collective Interprofessionnelle
Nationale du travail telle que révisée à ce jour, le
recrutement du personnel à l'OCC, du point de vue Compétence,
s'effectue généralement sur base des présomptions, sur les
connaissances acquises, sur l'expertise et sur la capacité d'apprendre
et d'exercer un métier ou une formation quelconque.
§2. Aspect Scientifique
Comme nous l'avons affirmé
ci - haut, l'OCC tient compte des Compétences et cela s'effectue
généralement sur base de connaissances acquises, du savoir-faire,
de la capacité d'apprendre et d'exercer un métier ou une fonction
quelconque.
La connaissance scientifique se
caractérise par les études faites, les diplômes acquis. Ces
diplômes sont considérés comme des preuves des
compétences scientifiques pour un agent qui désire être
embauché ou recruté.
§3.
Opérationnalité
Le recrutement à l'OCC est
souvent caractérisé par les conations générales
d'embauche. En pratique, elles sont définies par l'article 23 des
statuts cités ci-dessus.
Au terme de cette disposition, en
cas de vacance d'emploi, l'OCC accorde priorité aux employés en
fonction, aux employés licenciés, aux enfants des employés
pensionnés, reformés, décèdes et/ou veufs, aux
nationaux.
Et, avant l'engagement, les
candidats sont sélectionnés. Cette sélection se fait en
fonction des critères. Pour cela, il faut avoir un niveau acceptable de
formation scolaire ou pratique sanctionné par un brevet, un certificat
ou un diplôme agréé par l'Etat, avoir une qualification ou
une aptitude professionnelle pour des exercices pratiques, avoir un
degré d'expérience et une aptitude physique.
Une fois ces critères
remplis, le candidat est soumis à d'autres critères parmi
lesquels, il faudra être de nationalité Congolaise,
présenter une attestation de bonne conduite, jouir des droits civiques
et politiques, avoir atteint l'âge minimum de 16 ans et ne pas
dépasser l'âge de 45 ans à la date d'admission, être
apte à l'emploi postulé et avoir réussi dans l'ordre utile
à l'épreuve d'engagement pour être recruté.
Pour les emplois de collaboration
et de commandement, avoir reçu à l'épreuve
organisée par l'OCC, le cas échéant, un test à
l'Institut National pour la Préparation Professionnelle ou ailleurs.
Cet engagement se fait par
écrit. Mais, il est précédé d'une période
d'essai qui varie suivant la catégorie : un mois pour l'emploi
d'exécution (agent échelonné), deux mois pour l'emploi de
maîtrise (maîtrise), trois mois pour l'emploi de
collaboration (cadre subalterne) pris ici comme chef de service, six mois pour
l'emploi de commandement (cadre de commandement).
SECTION 3. DANS LA PROMOTION
§1. Aspect Juridique
Ce système permet
d'éclaircir l'Office sur les compétences professionnelles ainsi
que sur l'intégrité et le sens civique et social de l'agent dans
l'emploi qu'il occupe au cours de l'exercice.
La promotion en grades au sein de
l'administration publique, conformément à l'article 66 du statut
du 17 juillet 1973, ne devait se faire que dans les limites des cadres
organiques. Les candidats à la promotion devaient remplir un certain
nombre des critères parmi lesquels : avoir accompli trois ans
d'ancienneté au moins dans le grade immédiatement
inférieur au grade de promotion, avoir obtenu au moins
l'appréciation « Bon » lors des trois
dernières cotations, avoir participé avec succès et
être classé en ordre utile à un concours organisé
pour le passage d'une catégorie à une autre.
De toutes ces
considérations, il ressort qu'il y a trois facteurs clés qui
entrent en ligne de compte pour qu'un agent de carrière des services
publics de l'Etat, particulièrement de l'OCC, aspire à une
promotion, nous avons :
- Le concours ;
- La cotation
(l'application) ;
- L'ancienneté
(l'expérience).
Le concours est fait quand le
candidat se soumet au texte pour être recruté. La cotation est le fait de vérifier le
résultat de ce concours (textes). Cette dernière est
exprimée en terme de pourcentage et mentionnée aux
expressions suivantes:
- Excellent ;
- Très Bien ;
- Bien ;
- Assez Bien.
Ici, on entend par
ancienneté, le temps pendant lequel l'agent a été
occupé de façon ininterrompue au service de l'Office.
§2. Aspect Scientifique
Scientifiquement, la promotion est
un avancement en grades ou en fonction d'un agent. Le personnel de l'Office
peut bénéficier de l'un ou de l'autre type de promotion de la
manière ci-dessous :
- La Promotion verticale ;
- La Promotion horizontale.
2.1. Promotion verticale
La promotion verticale est le
passage d'un niveau de fonction ou de grade à un autre. L'octroi de la
promotion verticale est subordonné à la réalisation des
critères ci-après :
- Vacance d'emploi, elle est
exigée au cas où l'agent à promouvoir a atteint le grade
maximum reconnu à l'emploi qu'il occupe ;
- Ancienneté, Six (6) ans
pour les fonctions de commandement et de Direction, cinq (5) ans pour les
autres fonctions ;
- Rendement meilleur et cotation
durant la période reprise au point (B).
Pour les fonctions de commandement
et de Direction :
- 2 fois la cote (Elite) ;
- 3 fois la cote (Très
Bien) ;
- 4 fois la cote (Bon).
Pour les autres
fonctions :
- 1 fois la cote (Elite) ;
- 2 fois la cote (Très
Bon) ;
- 3 fois la cote (Bon) ;
- Correspondance niveau
d'étude et grade : Pour ceux qui ont
obtenu, en cour de carrière, un diplôme supérieur à
celui présenté à l'engagement. Pour autant que
l'intéressé n'ait pas encore atteint le grade de recrutement
correspondant à celui-ci. Et que le diplôme obtenu réponde
aux exigences des emplois répertoriés à l'OCC ;
- Correspondance grade et
fonction.
A chaque niveau de
responsabilité correspond une fonction minimum en fonction des exigences
des emplois répertories à l'OCC.
2.2. Promotion horizontale
La promotion horizontale est le
passage d'une exclusion à un autre au sein du même grade ou
fonctions. Elle permet au personnel
d'évoluer dans le salaire et autres avantages tout en restant dans la
même fonction, catégorie ou grade lorsque l'agent a atteint le
grade maximum de cette catégorie.
L'octroi de la promotion horizontale est subordonné
à la réalisation des critères ci-après :
- Ancienneté d'au moins 5
ans pour les fonctions de commandement et de direction et de 3 ans pour les
autres ;
- Un rendement meilleur
sanctionné par la cotation annuelle aux conditions suivantes :
Pour les fonctions de commandement
et de direction :
- 2 fois la côte
(Elite) ;
- 3 fois la côte
(Très bon) ;
- 4 fois la côte (bon).
Pour les autres
fonctions :
- 1 fois la côte
(élite) ;
- 2 fois la côte
(Très bon) ;
- 3 fois la côte (bon).
N.B : Toute promotion
horizontale ou verticale est notée, fixée par l'autorité
compétente.
§3.
Opérationnalité
A l'office congolais de
contrôle, la promotion se réalise sous forme d'avancement en
grades, elle est comprise comme la nomination d'un employé à un
grade hiérarchiquement supérieur à celui dont il
était revêtu.
L'octroi d'une promotion est
toujours subordonné à la réalisation des certaines
conditions.
3.1. Pour les agents revêtus du grade de chef de service
ou chef de service adjoint
La promotion peut être
accordée à l'employé ayant totalisé trois ans
d'ancienneté dans le grade, en cas de vacance d'emploi et sous les
conditions suivantes :
- L'obtention au moins, une fois
de la cote « élite », de la cote
« très bon » et enfin de la côte
« Bon » ;
- Le candidat à la
promotion doit réussir à un examen organisé par
l'OCC ;
- Il doit présenter un
brevet, un certificat ou un diplôme obtenu dans un établissement
scolaire agréé donnant lieu par voie de recrutement à un
grade supérieur à celui qu'il avait pour autant que la formation
acquise soit en relation avec le besoin de l'OCC.
3.2. Pour les cadres supérieurs et de direction
Il faut accomplir six ans
d'ancienneté au moins dans son grade ou échelon de grade, en cas
de vacance d'emploi ou soit d'un des critères suivants :
- Il faut obtenir au moins :
deux fois la cote « Elite », quatre fois la cote
« Très bon » et six fois la cote
« Bon » ;
- Comme pour les chefs de service
et leurs adjoints, les cadres supérieurs et de directions doivent
réussir à l'examen organisé par l'OCC avant
d'accéder au grade supérieur ;
- Présentation d'un brevet,
d'un certificat ou d'un diplôme obtenu dans un établissement
scolaire agréé donnant lieu par voie de recrutement à un
grade supérieur à celui qu'on a pour autant que la formation
acquise soit relative avec le besoin de l'OCC.
Toutefois en attendant les
vacances d'emploi éventuelles, les candidats sont inscrits en ordre
utile à un tableau d'avancement. En cas de mérite égal, la
priorité sera accordée à l'agent le plus ancien dans
l'entreprise. Et, les promotions sont portées à la connaissance
des concernés par note de service.
SECTION 4. DANS LA FORMATION
(RECYCLAGE)
§1. Aspect
réglementaire
L'Office accepte d'assurer et de
promouvoir la formation professionnelle de ses employés. A cet effet, en
collaboration avec la Délégation Syndicale, il établit des
programmes de formation correspondant aux différents degrés de
qualification.
Cette formation peut être
organisée avec le concours de l'INPP ou de tout organisme de formation
professionnelle en RD Congo ou à l'étranger.
La formation à l'office
contribue à la gestion et au développement harmonieux de
ressources humaines par rapport à leurs compétences. Celle-ci, se
fait par la sélection de meilleurs candidats aux postes vacants.
§2. Aspect Scientifique
La formation à l'OCC tient
compte des diplômes acquis ou aux études faites voire
l'expérience professionnelle. Pour la compétence de ses agents,
l'Office a institué une division propre à la formation des
agents. La formation s'établit à deux
niveaux :
- Au niveau de programme ;
- Au niveau d'Orientation et de
Sélection.
2.1. Gestion des compétences dans le programme de
formations
Constituant le premier niveau,
elle constitue la première étape dans une démarche
compétente complète. Elle veille à l'exécution des
programmes de formation relevant des domaines spécialisés et
mène des études en rapport avec les besoins en formation de
l'Office (identification des besoins en formation). L'office est chargé
d'assurer l'exécution des programmes arrêtés et les
études y relatives.
En effet, cet office a la
responsabilité de veiller à l'exécution du programme de
formation tel qu'il a été arrêté et planifié
pour les tâches, la compétence des outils de travail,
l'identification des besoins en formation permanente, la détermination
des objectifs de formation, l'élaboration des plans et des budgets
annuels de formations.
2.2. Orientation et sélection des Compétences
L'orientation et la
sélection des compétences aident à la mise en oeuvre
opérationnelle de la gestion des compétences du premier niveau.
Elle vise à développer les Compétences en assurant une
meilleure sélection et orientation professionnelles.
Cette Orientation et Sélection des Compétences
sont faites dans un esprit d'analyse, de synthèse et
d'impartialité. En améliorant une intégration harmonieuse
des hommes au travail.
§3.
Opérationnalité
Ce dernier point permet le
pilotage de l'entreprise dans la formation de compétence. Ce dernier
tient compte de la réglementation et du niveau intellectuel d'un agent
dans une entreprise. Sur le plan pratique, la formation est bien
réglementée, programmée, orientée et
sélectionnée.
Elle tient Compte de la
connaissance, du savoir-faire, des aptitudes. Le niveau de formation scolaire
ou pratique se fait par la qualification et l'aptitude professionnelle, les
examens pratiques et de maturité, le degré d'expérience
pour la fonction à occuper et l'aptitude au travail.
CONCLUSION
Après plusieurs enquêtes et
énoncées théoriques, nous avons le devoir de
présenter la conclusion de cette monographie intitulée
« Management de compétence dans les entreprises publiques
congolaises. Cas de l'OCC de 2003 à 2006 », qui du reste
servira d'un tremplin pour tout lecteur potentiel.
En effet, pour bien réaliser cette monographie, nous
sommes partie d'une problématique s'articulant autour des questions
ci-après :
- L'OCC pratique-t-il le management de compétence pour
son personnel ?
- Si oui de quelle manière ?
- Si non comment repenser ce type de management à
l'OCC ?
A ces questions pertinentes, nous avons pensé que le
management de compétence serait inefficacement appliqué à
l'OCC, conséquence logique, cette entreprise publique n'exercerait pas
non plus efficacement le contrôle qui est son objectif primordial.
Afin d'élargir cette étude, nous avons
opté pour la méthode systémique qui a été,
quant à elle, matérialisée par l'interview libre,
l'observation directe, l'Internet et la technique documentaire.
Ainsi, cette monographie, outre l'introduction et la
conclusion, a été subdivisée en trois chapitres. Dans le
premier, nous avons défini les concepts d'entreprise publique, de
management et de management de compétence. Dans le deuxième, nous
avons présenté brièvement le cadre de cette étude,
à savoir la contingence appliquée à l'Office Congolais de
Contrôle. Le troisième chapitre, quant à lui, a
été axé sur le management de compétence
pratiqué à l'OCC.
Après enquête sur terrain et analyse de
données recueillies, il s'est avéré que le management de
compétence est partiellement opérationnel car, l'engagement de
certains agents découle de critères qui ne tiennent pas compte de
compétence.
C'est pourquoi nous suggérons à ce que l'OCC
applique efficacement le management afin d'accroître sa
productivité.
BIBLIOGRAPHIE
1. Ouvrages
1. BLADORE, G., L'entreprise, 2ème
édition, Desclée et cri, Tournoi, 1962.
2. CONSO. P., La gestion financière de
l'entreprise, Paris, Ed. Dunod, 1985.
3. DRUKER, P, Les nouvelles réalités,
Paris, Ed. Dalloz, 1987.
4. Encyclopédie générale Hachette, Volume
4, 6ème éd., Paris, Ed. Librairie hachette et
librairie Quillet, 1982.
5. ETSIONI, A., Les organisations modernes, Paris, Ed.
D'organisations, 1985.
6. KABENGE, N., Grands Services Publics et entreprises
publique en droit Congolais, Kinshasa Ed. Saint Paul, 1988.
7. KOOTZ, H. et O'DONNEL, C., Les principes du
management, Paris, Ed. Marabout, 1983.
8. KUYUNSA, B. et SHOMBA, K., Initiation aux
méthodes de recherche sociale, Kinshasa, Ed. PUZ, 1995.
9. LAPIERRE, J. W., Cité par MULUMBATI NGASHA,
Introduction à la science politique, Lubumbashi, Ed. Africa,
1994.
10. MINTZBERG, H., Dynamique des structures, Paris,
Ed. Nouveaux horizons, 1988.
11. MINTZBERG, H., Le management voyage au centre des
organisations, Ed. des Organisations, Paris, 1998.
12. PINTO, R. et GRAWITZ, M., Méthodes des sciences
sociales, Paris, Ed. Dalloz1971.
2. Document officiel et Internet
1.
http://www.3ct.com/ridf/cedif/productions/En%20lignes/fiche%20technique/numero%2008/ftechnique8htm.
nhb.
2.
http://www.memoireonline.com/05/07/45m_amelioration-entreprises-publiques-camerounaises-role.ca11.html
3. http://www.pronacef.fr/ domaines/
management_gestion_ ressource_humaine.htm
4. http://www.toupie.org/Dictionnaire/Méritocratie.htm
5. http://www.wilkipedia.org
6. Journal Officiel n°4, du 15 février 1978.
3. Notes de cours
1. NSAMAN-O-LUTU, O., Théorie générale de
management, G2 SPA/FSSAP, UNIKIN, Année académique 2005-2006,
Inédit.
2. WEMBI, K., Notes de cours de Grands Services Publics, G3 SPA,
FSSAP, UNIKIN, 2006-2007, Inédit..
TABLE DES MATIERES
EPHIGRAPHE
I
DEDICACE
II
AVANT-PROPOS
III
INTRODUCTION
1
1. PROBLEMATIQUE
1
2. HYPOTHESES DE TRAVAIL
2
3. METHODOLOGIE
2
3.1. Méthode
2
3.2. Techniques de recherche
3
4. CHOIX ET INTERET DU SUJET
4
5. DELIMITATION DU SUJET
5
6. SUBDIVISION DU TRAVAIL
5
7. DIFFICULTES RENCONTREES
5
CHAPITRE PREMIER :
6
GENERALITES
6
SECTION 1. ENTREPRISE PUBLIQUE
6
§1. Quelques
définitions
6
§2. Classification
8
§3. Fonctions
9
SECTION 2. MANAGEMENT
10
§1. Quelques
définitions
10
§2. Typologie
11
SECTION 3. MANAGEMENT DE COMPETENCE
12
§1. Notions
12
§2. Rapport avec la
méritocratie
14
§3. Fondement
15
SECTION 4. PRINCIPES DE MANAGEMENT
16
§1. Planifier
17
§2. Organiser
17
§3. Diriger
17
§4. Coordonner
18
§5. Commander
18
§6. Contrôler
18
CHAPITRE DEUXIEME :
19
PRESENTATION DE L'OFFICE CONGOLAIS DE
CONTROLE
19
SECTION 1. APERÇU HISTORIQUE ET
SITUATION GEOGRAPHIQUE
19
§1. Aperçu historique
19
§2. Situation
géographique
19
SECTION 2. STATUT JURIDIQUE ET
MISSIONS
20
§1. Statut juridique
20
§2. Missions
20
SECTION 3. BUT ET OBJECTIFS DU
CONTROLE
21
§1. But
21
§2. Objectifs
21
SECTION 4. STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT
22
§1. Structure
22
§2. Fonctionnement
24
CHAPITRE TROISIEME :
25
MANAGEMENT DE COMPETENCE A
L'OCC
25
SECTION 1. DANS LE RECRUTEMENT
25
§1. Aspect Juridique
25
§2. Aspect Scientifique
26
§3.
Opérationnalité
26
SECTION 3. DANS LA PROMOTION
27
§1. Aspect Juridique
27
§2. Aspect Scientifique
28
§3.
Opérationnalité
31
SECTION 4. DANS LA FORMATION
(RECYCLAGE)
32
§1. Aspect
réglementaire
32
§2. Aspect Scientifique
33
§3.
Opérationnalité
34
CONCLUSION
35
BIBLIOGRAPHIE
37
TABLE DES MATIERES
39
* 1 KUYUNSA, B. et SHOMBA,
K., Initiation aux méthodes de recherche sociale, Kinshasa, Ed.
PUZ, 1995, p.41.
* 2 PINTO, R. et GRAWITZ, M.,
Méthodes des sciences sociales, , Paris, Ed. Dalloz1971,
pp.337-339.
* 3 PINTO, R et GRAWITZ, M.,
Op. Cit. p.3.
* 4 LAPIERRE, J. W., Cité
par MULUMBATI NGASHA, Introduction à la science politique,
Lubumbashi, Ed. Africa, 1994, p.24.
* 5 PINTO, R. et GRAWITZ, M.,
Op.cit, p.346.
* 6 BLADORE, G.,
L'entreprise, 2ème édition, Desclée et
cri, Tournoi, 1962, p.10.
* 7 Encyclopédie
générale Hachette, Volume 4, 6ème éd.,
Paris, Ed. Librairie hachette et librairie Quillet, 1982, p.1742.
* 8 KABENGE, N., Grands Services
Publics et entreprises publique en droit Congolais, Kinshasa Ed. Saint Paul, ,
1988, p.31.
* 9
http://www.memoireonline.com/05/07/45m_amelioration-entreprises-publiques-camerounaises-role.ca11.html
* 10
http://www.memoireonline.
Op.Cit..
* 11 Idem.
* 12 WEMBE, K., Notes de cours
de Grands Services Publics, G3 SPA, FSSAP, UNIKIN, 2006-2007,
Inédit..
* 13 Journal Officiel
n°4, du 15 février 1978, p10
* 14 NSAMAN-O-LUTU, O.,
Théorie générale de management, G2 SPA/FSSAP, UNIKIN,
Année académique 2005-2006, Inédit.
* 15 Lire CONSO. P., La
gestion financière de l'entreprise, Paris, Ed. Dunod, 1985.
* 16 DRUKER, P, Les
nouvelles réalités, Paris, Ed. Dalloz,1987, 1987, p.26.
* 17 MINTZBERG, H., Le
management voyage ou centre des organisations, Ed. des organisations,
Paris, 1998, p.256.
* 18 KOOTZ, H. et O'DONNEL, C.,
Les principes du management, Paris, Ed. Marabout, 1983,
p.49.
* 19 NSAMAN-O-LUTU, O.,
Op. Ci.t.
* 20
http://www.3ct.com/ridf/cedif/productions/En%20lignes/fiche%20technique/numero%2008/ftechnique8htm.
nhb.
* 21
http://www.pronacef.fr/ domaines/
management_gestion_ ressource_humaine.htm
* 22
http://www.toupie.org/Dictionnaire/Méritocratie.htm
* 23
http://www.wilkipedia.org
* 24 NSAMAN-O-LUTU, O.,
Op.Cit.
* 25 Pour beaucoup de
précision, lire ETSIONI, A., Les organisations modernes, Paris, Ed.
D'organisations, 1985.
* 26 Lire MINTZBERG, H.,
Dynamique des structures, Paris, Ed. Nouveaux horizons, 1988.
* 27 Document pour Stagiaires,
OCC, Division Formation, Siège de Kinshasa, 2005-2006.
| 
