Memoire Online - Gestion de la relation entre les professionnels de l'information et leurs prestataires de services : adaptation de l'offre à la demande

2 - 2 - Les acteurs impliqués dans la relation documentaliste/prestataire p. 12

Introduction

Le recours à l'externalisation dans les services d'information s'est largement répandu en France et en Europe depuis une dizaine d'années. Ainsi, selon une étude, les entreprises européennes consacreraient annuellement cinquante-cinq milliards d'euros à l'externalisation des fonctions documentaires^1(*). Le terme « externalisation » étant d'ailleurs un néologisme fondé sur la traduction du mot anglais « outsourcing ». Beaucoup de définitions mettent en exergue la différence entre cette notion et la sous-traitance. L'externalisation est considérée comme un moyen de déléguer la réalisation d'une fonction organisationnelle à une entité juridique distincte, celle-ci ayant par ailleurs une obligation de résultats vis-à-vis de la société cliente^2(*). La sous-traitance aurait un aspect juridique différent du fait que les produits réalisés de cette façon seraient directement fournis aux clients de la société ayant fait appel au sous-traitant. Toutefois, de nombreux auteurs utilisent les deux termes sans opérer de distinction. Il est vrai que dans les faits, le fonctionnement d'un service de documentation est particulier et que certains produits réalisés à l'extérieur sont directement destinés aux usagers du service, comme cela peut être le cas d'une revue de presse. De ce fait, dans le mémoire, les termes externalisation et sous-traitance sont utilisés indistinctement. Toutefois, l'externalisation englobe et met l'accent sur le suivi et le contrôle du prestataire, contrairement à la sous-traitance. Dans ce cas, le fournisseur est moins suivi et travaille généralement sur des périodes plus courtes.

Les usagers des structures documentaires étant les destinataires finals des prestations, les professionnels de l'information et leurs prestataires doivent donc mettre en place une relation privilégiée afin d'adapter au mieux ces produits et services à leurs besoins. Ainsi, l'information est de plus en plus gérée comme n'importe quelle activité économique où la rentabilité et la compétitivité sont primordiales. Ce mouvement a contribué à la constitution d'un marché de plus en plus marqué par la mondialisation, mais dans lequel les différents protagonistes commencent à structurer leurs rapports. En effet, l'externalisation met en place une relation entre le professionnel de l'information, ou documentaliste, appelé aussi donneur d'ordre et les sociétés extérieures qui sont qualifiées de sociétés prestataires ou encore preneurs d'ordre. Formaliser la relation est d'autant plus nécessaire que les responsables des structures documentaires n'hésitent plus à se tourner vers des sociétés extérieures pour faire réaliser des produits et services. L'offre essaie alors de s'adapter aux souhaits de plus en plus précis de la demande en développant dans leur activité un argumentaire spécifique. Par la suite, pour pouvoir choisir les services les mieux adaptés, donneurs d'ordres et prestataires doivent délimiter et définir la nature des besoins des utilisateurs. Ensuite, des procédures spécifiques peuvent être mise en place afin que les professionnels de l'information suivent et encadrent le déroulement des missions externalisées. La seconde condition essentielle pour que offre et demande se rejoignent est la personnalisation des rapports entre les différents acteurs du processus de sous-traitance. Enfin, la dernière phase de cette opération, est la mesure de la satisfaction suite à l'évaluation des produits fournis visant à apprécier l'adéquation entre l'offre et la demande. Celle-ci est importante puisqu'elle permettra au donneur d'ordre de choisir ou non de pérenniser sa collaboration avec son prestataire.

PARTIE I - L'EXTERNALISATION DOCUMENTAIRE

1 - L'étude de l'externalisation

1 - 1 - Définition du sujet

L'émergence du concept d'économie de l'information il y a déjà plusieurs années montre que l'information n'est plus une ressource gratuite et facilement accessible. Nous sommes dans une économie du savoir dans laquelle l'information est devenue un bien marchand qui se vend et s'achète. L'information acquière donc de la valeur, relative notamment à sa rareté. En effet, une donnée qui n'est diffusée qu'à un nombre restreint de personnes prend une dimension stratégique évidente et permet à son utilisateur de détenir un certain pouvoir, d'avoir une position dominante sur son secteur et alors, de distancer la concurrence. Dans ce contexte, il devient primordial pour les organismes de s'approprier et de maîtriser l'information à tous les niveaux de l'entreprise, de la prise de décision jusqu'à la production. Les documentalistes peuvent jouer un rôle important dans la gestion de l'information en anticipant les besoins de leurs utilisateurs, en la traitant et la diffusant aux personnes concernées au bon moment. La vision de l'information comme un bien marchand a été possible dans le cadre d'une économie capitaliste au sein de laquelle les entreprises doivent distancer la concurrence, or cela ne peut se faire qu'en maîtrisant l'information. L'essor des moyens techniques de communication comme le développement des outils informatiques dans les années 1980 et l'émergence d'Internet dans les années 1990 ont modifié le paysage de l'industrie de l'information. Le développement de cette économie de l'information s'est fait grâce à l'impulsion donnée par l'État et même l'Union Européenne, conscients que la détention d'informations génère du pouvoir et est facteur de croissance. Les services publics ont alors joué un rôle important dans l'essor de ce marché par exemple, pour sensibiliser aux usages de l'information. Les pouvoirs publics ont toujours un rôle primordial dans l'accroissement de l'économie de l'information. Cependant la constitution d'un marché, où l'offre et la demande ne cessent de se développer, a accru la vision de l'information comme une marchandise. Ainsi, ce secteur a peu à peu attiré des acteurs privés et accentué la logique économique. De ce fait, l'industrie de l'information connaît la même évolution que les autres activités économiques, d'où une certaine concurrence.

La gestion d'un service de documentation ou d'une bibliothèque s'inscrit donc de plus en plus dans une logique de rentabilité. Le responsable d'un tel service doit montrer et justifier à sa hiérarchie chaque chiffre, chaque coût afin d'obtenir un budget suffisant, d'autant plus que les services de documentation ne sont pas à proprement parler productifs. Les professionnels de l'information exercent un métier de service, bien qu'un nombre croissant de centres vend des produits documentaires afin de justifier son existence. Pour optimiser la gestion de leur service, les responsables sont de plus en plus nombreux et n'hésitent plus à avoir recours à l'extérieur pour réaliser des tâches de ce type, c'est devenu l'un des outils de management de l'information dont ils disposent. Une grande variété de fonctions peut être sous-traitées. La gestion des abonnements et la numérisation occupent une bonne position, étant externalisées depuis déjà longtemps. En effet, les coûts générés par la sous-traitance peuvent être moins élevés que le recrutement d'un salarié. La souplesse obtenue, due au recours à l'extérieur en cas de besoin lors d'un surcroît de travail, contribue également à simplifier l'organisation du service. Cette solution est d'ailleurs plus fréquemment choisie par les centres de documentation rattachés au secteur privé et encore peu utilisé dans le service public. Une récente enquête de l'ADBS^3(*) sur la pratique de l'externalisation^4(*) montre que 58,7% des services du privé ont recours à cette solution contre seulement 33% pour ceux appartenant au secteur public. Cette différence peut se comprendre par la culture du service public et le rejet de cette pratique qui peut être perçue comme un pas vers la privatisation. En effet, les évolutions du monde économique obligent les services de l'État à sortir de l'autarcie et à s'ouvrir aux acteurs privés pour devenir concurrentiel aussi bien à l'échelon national qu'européen. En revanche, le fait que les centres de documentation du secteur privé soient moins réfractaires face à l'externalisation peut s'expliquer par le recours, déjà ancien, à cette pratique pour d'autres services de l'entreprise, comme la comptabilité ou encore les ressources humaines. En marge du développement de l'économie de l'information, les centres de documentation et les bibliothèques, appartenant aussi bien au secteur privé que public, se trouvent dorénavant soumis aux contraintes de rentabilité et de compétitivité. Pour les bibliothèques, cette logique de marché ne fait pas partie de leur culture pourtant elles sont concurrencées par la multiplication des sources d'information en ligne, mais aussi par les acteurs privés. Elles doivent donc s'adapter aux évolutions de la demande tout en continuant à remplir leur mission de services publics culturels. Dans le secteur public, les centres de documentation sont eux aussi confrontés à la rentabilité et peuvent faire appel à des sociétés extérieures pour maîtriser leurs coûts.

Après avoir choisi de se tourner vers l'externalisation pour rationaliser et optimiser la gestion de son service, le responsable du centre de documentation doit également prendre en compte l'aspect relationnel que comporte la sous-traitance. En effet, le prestataire et le donneur d'ordre entrent dans un processus de travail collaboratif. Celui-ci suppose que chaque partie ait un rôle à jouer et respecte des procédures organisationnelles précises. La maîtrise de cette relation par les acteurs impliqués est une condition nécessaire à la bonne réalisation des prestations externalisées. Avant d'opter pour cette solution, le chef du service doit être conscient qu'externaliser ne signifie absolument pas déléguer totalement une fonction. Au contraire, sous-traiter signifie organiser un suivi constant du fournisseur et encadrer le prestataire. Cela requière compétence et responsabilité aussi bien de la part du client que de son prestataire car c'est une véritable coopération qui se met en place. Celle-ci implique une réelle adaptation du prestataire aux besoins de son client et aux usagers finals, ainsi que le partage des informations et la préparation des étapes de réalisation. Cette collaboration permet aux protagonistes des ajustements mutuels, au bon moment, pour optimiser la relation. Le recours à l'extérieur pour réaliser une tâche documentaire implique « une décharge de travail », comme l'indiquait une documentaliste interrogée, mais ajoute aussi une nouvelle tâche. L'encadrement du prestataire prend du temps et occupe une ou des personnes.

1 - 2 - Cadre de l'étude

Depuis les années 1990, le recours à l'externalisation par les centres de documentation ne cesse de s'accroître et cet intérêt se manifeste aussi par la multiplication des écrits autour de ce sujet. Cependant, la plupart des ouvrages ne fait que mentionner cette pratique et les articles consacrés à ce thème présentent la plupart du temps des cas concrets de sous-traitance ou de prestataires. Par exemple, l'ADBS a publié récemment un ouvrage sur la pratique de l'externalisation dans les services de documentation^5(*). Très peu développent la relation entre les prestataires et leurs clients bien que le guide pratique rédigé par le GFII^6(*) traite des deux parties. Mon travail de recherche est donc principalement fondé sur les deux enquêtes que j'ai réalisées en parallèle auprès de prestataires et de professionnels de l'information. Chacune abordait les mêmes sujets pour pouvoir confronter les opinions et points de vues des deux parties. Ainsi, trois axes de travail ont été retenus et consistaient en :

2 - Le marché de l'externalisation documentaire

Ces chiffres sont à nuancer car seules trois agences d'abonnements ont répondu à l'enquête, quant à l'activité de numérisation, elle ne représente en valeur absolue qu'une seule société.

2 - 2 - Les acteurs impliqués dans la relation documentaliste - prestataire

L'externalisation documentaire représente un coût important pour une entreprise. C'est pourquoi, comme le montre l'enquête, les services de documentation y ayant recours sont très majoritairement, soit 81,82% des personnes interrogées, rattachés à de grands organismes employant au minimum cent salariés. Pour beaucoup, l'externalisation représente une décharge de travail et cela est en partie vrai, cependant elle engendre aussi une nouvelle tâche d'encadrement. Ce suivi du prestataire est essentiel pour orienter convenablement le travail demandé et éviter les déceptions. Après le dépouillement des résultats, il apparaît que dans la plupart des cas, soit 33,33%, un membre de l'équipe est désigné pour suivre un seul travail sous-traité. Ce chiffre reflète la volonté des centres de documentation de bien gérer le suivi des fonctions externalisées en permettant à la personne en charge de n'être centrée que sur cette tâche et non pas d'en suivre plusieurs parallèlement. Elle sera plus attentive et concentrée dans la relation au prestataire. Les chefs de service sont quant à eux, 29,17% à suivre leurs fournisseurs. En valeur absolue, cela représente seulement une différence d'une réponse avec l'observation précédente. Cette proportion reste donc importante et paraît justifiée puisque, généralement, ce sont les responsables du service qui prennent la décision finale d'externaliser, parfois en relation avec la direction de l'organisme ou le service financier car ce sont eux qui contrôlent et valident le budget du service. L'implication des responsables de la structure documentaire montre que la prestation est importante pour le centre et qu'elle peut avoir une dimension stratégique. Les abonnements par exemple, sont un enjeu primordial car les informations publiées dans les revues professionnelles représentent une source majeure de données pour les organismes. Auparavant, les chefs de service pouvaient donc être amenés à suivre de près les éditeurs mais le recours aux agences d'abonnement a allégé la gestion administrative des périodiques. Les responsables de service continuent néanmoins de superviser leur sous-traitant. Il faut ajouter que deux documentalistes ont coché la réponse « autre » en précisant qu'elles étaient seules dans leur service et donc qu'elles géraient le suivi des prestations bien qu'elles n'aient pas le statut de chef de service. Cette situation entraîne de fait l'implication de la documentaliste en charge du service dans la relation avec le prestataire, en revanche, elles ne participent pas forcément à la décision d'externaliser une fonction qui peut rester au choix de la Direction.

Par ailleurs, dans 8,33% des cas, n'importe quelle personne du centre de documentation supervise les fonctions traitées à l'extérieur. Cela pourrait, à terme, être néfaste pour le service puisque le suivi des prestations peut paraître moins rigoureux et donc on pourrait constater que des sous-traitants sont moins bien orientés dans leurs travaux. La qualité des réalisations risquerait alors d'en pâtir ainsi que le contact qui se noue avec les prestataires. De même, 16,67% des documentalistes interrogés ont répondu qu'un seul membre du service de documentation supervisait l'ensemble des travaux externalisés lorsqu'il y en avait plusieurs. Toutefois, cette proportion montre que l'on a une volonté de suivi rigoureux qui ne souffre pas du fait qu'il y ait plusieurs prestations. Il faut également préciser que dans ces deux cas là, le service de documentation externalise peu de tâches, seulement deux dans la majorité des cas.

Parmi les répondants, plus de la moitié affirment travailler dans une entreprise spécialisée comptant plusieurs salariés, un consultant a également répondu à l'enquête. Enfin, on note la présence de deux documentalistes indépendants. De par leur fonction, les prestataires sont parfois appelés « infomédiaires » puisqu'ils font le lien entre leurs clients et les informations, ou pour les agences d'abonnement avec les éditeurs. Pour cela, ils doivent connaître les besoins de leurs clients si bien que, lors de la réalisation d'un travail, les prestataires mobilisent un personnel spécifique pour être en contact avec les clients et gérer avec eux le suivi des prestations demandées. Ainsi, les trois quarts des sous-traitants ayant répondu à l'enquête affirment que chaque client est en contact avec une seule personne de leur société. Dans les entreprises comptant plus de vingt-cinq salariés, la personne en charge de ce suivi peut avoir une fonction particulière et exercer son activité au sein d'un service spécifique comme c'est le cas dans les grandes agences d'abonnements, telles EBSCO et SWETS. Ces employés sont gestionnaires de comptes ou encore appartiennent à un service satisfaction qui suit notamment leurs réclamations. Ce chiffre important montre la volonté des prestataires d'accompagner leurs clients tout au long des étapes de réalisation des travaux et de personnaliser le contact établi. Cette volonté de personnalisation doit être réciproque, c'est-à-dire que les prestataires doivent également n'être en contact qu'avec un seul membre de la société cliente. Or on l'a vu, cela n'est pas systématique puisque 8,33% des services de documentation ne délèguent pas cela à une personne précise. Toutefois, la majorité des sous-traitants ont déclaré être, généralement, en contact avec les chefs de services de documentation. Ce résultat corrobore en partie les réponses des documentalistes concernant les personnes en charge du suivi des prestations car ils étaient 29,17% à affirmer que ce sont les responsables de service qui encadrent les fonctions documentaires.

2 - 3 - L'exemple des agences d'abonnement

Depuis quelques années, le marché des agences d'abonnements illustre ce qui se passe dans le monde de l'information spécialisée. En effet, ce secteur d'activité fut l'un des pionniers de l'externalisation documentaire avec la création de grandes sociétés dans le premier tiers du XXe siècle. 42,86% des documentalistes interrogés affirment avoir recours à ces entreprises pour gérer leurs abonnements. Les agences n'ont pas échappé à la mondialisation, ce secteur est donc très marqué par les rachats et les fusions. SWETS illustre bien ce phénomène puisqu'en 2003, l'agence a repris l'ensemble des parts de son ancien partenaire l'éditeur scientifique Blackwell et a cherché de nouveaux associés, notamment avec l'Européenne de données qui gère l'agrégateur de presse francophone Pressed.

L'année 2002 a marqué le début d'un choc retentissant dans le milieu des agences d'abonnement avec l'affaire RoweCom. Cette filiale européenne du groupe américain Divine a annoncé qu'elle était en proie à d'importantes difficultés financières et cherchait un repreneur. Pourtant, RoweCom occupait une position de leader sur le marché français et affichait un chiffre d'affaires s'élevant, en 2001, à plus de 118 millions d'euros en Europe dont 109 millions réalisés en France^8(*). La faillite du groupe américain a représenté un véritable séisme pour tous les acteurs du marché. Les problèmes financiers de cette agence ont provoqué la disparition d'un protagoniste essentiel sur le marché français et la formation d'un groupe très puissant après le rachat des activités européennes de RoweCom par EBSCO en 2003. Cette nouvelle entité détient désormais environ 65% de parts de marché sur le secteur en France.

Les problèmes de RoweCom ont permis de mettre en évidence des dysfonctionnements dans la relation entre les prestataires et leurs clients. En effet, chaque acteur du marché a pu constater que le manque de dialogue entre les différents protagonistes était important et a provoqué une perte de confiance. Tout au long de cette affaire, les clients n'obtenaient aucune information sur le devenir de leurs abonnements ou encore le traitement de leur compte car il n' y avait pas de tradition de partage des informations. Cet état de fait a d'ailleurs été relaté par une documentaliste. Elle a mis en avant ce problème de communication qui faisait qu'elle ne savait pas où en étaient rendu ses abonnements et si elle devait reprendre la gestion de ses périodiques. De même, les difficultés de l'agence ont révélé la méconnaissance mutuelle des acteurs du marché des abonnements. Chaque partie ignorait le mode de fonctionnement de son interlocuteur, plus exactement ils connaissaient une partie du travail de l'autre mais pas l'ensemble de ses tâches. Or, ce constat est particulièrement néfaste puisque les agences jouent un rôle d'intermédiaire entre leurs clients et les éditeurs. Il est donc indispensable que ces prestataires aient une parfaite connaissance des besoins et des contraintes des donneurs d'ordres, à condition que ces derniers leur fournissent les informations nécessaires pour obtenir le meilleur service qui soit. L'opacité des rapports entre les parties concernées n'a fait qu'accroître la méfiance des professionnels de l'information vis-à-vis des agences d'abonnements. Ainsi, une documentaliste a souligné que la fragilité de ce marché était un inconvénient certain et cette observation est représentative de la pensée de nombreux professionnels de l'information. Face à cette situation, les divers protagonistes ont décidé de réagir et ont commencé à s'organiser. Leur réaction fut prompte car il s'agissait, pour les agences, de rassurer leurs clients et, pour ces derniers, d'être mieux compris de leur fournisseur. Cela s'est traduit par la mise en place dès le printemps 2003 d'un groupe de travail sur le secteur de l'abonnement au sein du GFII^9(*). Ce groupe était constitué des principales agences présentes sur le marché français, des représentants de bibliothèques et des centres de documentation ainsi que des éditeurs. Leur objectif de travail était de réunir les acteurs du marché afin d'instaurer le dialogue. Les réunions se sont déroulées sur deux ans et ont aboutit en juin 2005 à l'élaboration d'un vade-mecum^10(*), autrement dit un guide de recommandations et de bonnes pratiques à l'attention de chacune des parties en cause. Le GFII envisagerait, par ailleurs, de créer un observatoire du marché de l'abonnement pour suivre les contraintes et les évolutions du secteur afin d'adapter les rapports entre les protagonistes.

3 - Pourquoi avoir recours à l'externalisation documentaire ?

3 - 1 - Les motivations des professionnels de l'information

Les raisons conduisant les services de documentation à recourir à l'extérieur sont très diverses et varient selon les fonctions déléguées. Ainsi, les motivations peuvent être d'ordre temporel, technique ou encore organisationnel. Utiliser l'externalisation pour réaliser des tâches documentaires relève du management d'un service de documentation. Il s'agit pour les professionnels de l'information d'optimiser le service qu'ils rendent à leurs usagers. Lorsqu'ils évoquent les raisons qui les ont poussé à se tourner vers des prestataires, les documentalistes sont donc 38,46% à affirmer que le manque de temps est l'un de leurs principaux motifs. On peut mettre ce chiffre en relation avec les 15,38% de documentalistes qui espèrent que la sous-traitance sera un moyen de se recentrer sur leur métier de base. Ces deux réponses montrent que recourir à cette solution permettrait aux professionnels de déléguer la réalisation de tâches jugées fastidieuses ou répétitives, comme la numérisation ou la reliure. Les professionnels de l'information pourraient alors se concentrer sur la réalisation de nouveaux produits à plus forte valeur ajoutée. Par ailleurs, la gestion des abonnements par les agences représente aussi un gain de temps car elles évitent les multiples contacts avec les différents éditeurs. De plus, les capacités techniques du prestataire recueillent 19,23% des réponses des enquêtés et se trouvent être la deuxième réponse la plus fréquemment donnée. Les services de documentation n'ont pas forcément les moyens financiers nécessaires à l'acquisition de matériel pour numériser des documents ou encore pour l'achat de logiciels spécifiques, d'autant plus que ce matériel ne resservira peut être pas ultérieurement. Il est intéressant de remarquer que seuls 11,54% des documentalistes ont mis en exergue les coûts. Ce faible taux peut paraître étonnant compte tenu de la demande toujours plus forte faite aux services de documentation concernant la rentabilité et la rationalisation des coûts. En effet, la structure documentaire doit intégrer de plus en plus la logique économique de l'entreprise et présenter à la Direction un budget satisfaisant. Ce chiffre pourrait donc s'expliquer par le fait que la majorité externalise la gestion des périodiques comme le montre le tableau ci-après :

Fonctions	Effectifs	Pourcentage
gestion des périodiques	15	42,86%
Veille	2	5,71%
Numérisation	6	17,14%
Revue de presse	3	8,57%
Catalogage, indexation	2	5,71%
Synthèse documentaire	0	0,00%
Recherche d'informations	2	5,71%
Recherche de documents	1	2,86%
Gestion d'un site Web	2	5,71%
Autre	3	8,57%

Total	36	100,00%

Cette fonction ayant pour principal objectif de simplifier l'administration du centre.

Lorsque la décision d'externaliser a été prise, le recours plus ou moins fréquent aux sous-traitants et l'utilisation de leurs prestations font apparaître de nombreux avantages. Ces derniers se rapprochent, bien entendu, des motifs d'externalisation exposés précédemment. Ainsi, le gain de temps est mentionné dans 24,14% des cas. L'une des documentalistes a même ajouté que la sous-traitance permettait de remédier au manque de moyens humains. En effet, ils doivent faire face à un nombre croissant de tâches suite aux évolutions du monde de l'information sans pour autant disposer de plus de moyens financiers. 27,59% réaffirment que cette solution permet de simplifier la gestion de leur service notamment pour les périodiques en ayant plus qu'un seul intermédiaire. Mais faire appel à des prestataires permet également d'accroître la flexibilité de la structure cliente et devient un élément stratégique pour l'organisme. L'entreprise et le service de documentation doivent s'adapter à toutes les évolutions de leur milieu voire même les anticiper, il leur faut donc être réactif à leur environnement. Les prestataires sont parfois un recours du fait que les centres de documentation peuvent ne faire appel à eux que ponctuellement. Cet aspect a d'ailleurs été évoqué par l'une des documentalistes. En effet, les contraintes budgétaires des centres ne leur permettent pas forcément de recruter une personne ayant des capacités techniques ou une expertise intéressante comme dans le cadre d'une activité de veille. L'externalisation représente alors une souplesse dans la gestion du service. Il est aussi plus facile, pour le responsable, de se séparer d'un prestataire plutôt que d'un employé en cas de mauvaise qualité des travaux. De même, recourir à un sous-traitant libère de certaines contraintes comme l'absentéisme ou encore les congés. Malgré l'indisponibilité du documentaliste, le service continue d'être assuré et permet aux usagers d'obtenir les informations dont ils ont besoin, l'offre reste stable. Toutefois, cette réflexion pourrait menacer la place du professionnel au sein de l'organisme dans une société de l'information régit comme n'importe quel autre secteur économique. La recherche d'économies budgétaires et de rentabilité pourrait inquiéter le professionnel s'il ne cherchait pas à développer de nouveaux produits ou services à plus forte valeur ajoutée qui justifierait alors son emploi. Cette flexibilité est aussi un moyen de se recentrer sur les activités constituant le coeur du métier de documentaliste. Enfin, 3,45% des professionnels constatent les bénéfices apportés par les outils de gestion informatisés mis à disposition par certains prestataires. Ils permettent notamment d'accélérer les procédures.

3 - 2 - La promotion des prestataires

Les prestataires de services documentaires ont depuis longtemps compris la nécessité d'appliquer dans leur activité les préceptes du marketing prônés dans les manuels de management. Le marketing recouvre des aspects promotionnels qui leur permettent d'élaborer un discours adapté aux interlocuteurs, à une clientèle cible. Cependant, un même segment de clientèle est généralement visé par plusieurs sociétés de services, il est donc essentiel pour ces derniers de se différencier de la concurrence. Pour cela, les sous-traitants peuvent jouer sur la largeur et la profondeur de leur offre. Lorsqu'une société propose une offre en profondeur cela signifie qu'elle cherche à répondre à un besoin spécifique en développant des produits variés et au contenu approfondi. Dans ce cas précis, les prestataires développent généralement une expertise dans le domaine concerné et se différencie par leur valeur ajoutée vis-à-vis de la concurrence qui ne propose que des solutions généralistes, des produits standard. On appelle aussi cela une spécialisation verticale. En revanche, une offre large, ou spécialisation horizontale, se définit par la volonté de répondre à un besoin commun à plusieurs secteurs d'activité en proposant des services de base étendus. En ayant recours à cette solution, le prestataire cherche à devenir le seul interlocuteur d'un même client pour répondre à tous ses besoins. Par exemple, les grandes agences d'abonnement comme EBSCO ou SWETS proposent des catalogues de périodiques très vastes, concernant plusieurs domaines. Inversement, certaines agences se sont spécialisées comme c'est le cas de la Librairie Aurélien qui exerce son métier dans le domaine médical. De même, les agences ne se contentent plus de la simple gestion des abonnements, elles diversifient en faisant du repérage de sources ou encore un accès aux revues électroniques.

Le marketing vise également à accroître leur visibilité auprès de leur cible. Les entreprises de services peuvent pour cela utiliser des moyens indirects. Ainsi, sept prestataires sur dix affirment être membres d'une association professionnelle et cinq d'entre eux considèrent cette adhésion comme un moyen de se faire connaître. Les associations se réunissent régulièrement et organisent des conférences ou des sessions de travail sur des thèmes d'actualité. Les prestataires peuvent y prendre part et accroître leur notoriété auprès des professionnels. De même, l'enquête montre que les trois quarts des sous-traitants animent des formations, soit dans le cadre d'associations, comme l'ADBS qui fait régulièrement appel à des prestataires pour gérer les formations qu'elle organise, soit en enseignant dans des universités. Il est également fréquent que des prestataires écrivent des articles dans des revues professionnelles comme, en France, Documentaliste - sciences de l'information ou encore Archimag. Enfin, la présence des prestataires à des salons professionnels leur permet de se faire connaître des documentalistes. Les méthodes de marketing direct sont quant à elles plus traditionnelles et consistent en l'envoi de brochures promotionnelles, annonces et publicités dans la presse spécialisée ou encore dans le démarchage direct par téléphone, mail ou courrier.

Lorsqu'ils essaient de convaincre des services de documentation de faire appel à leurs services, les prestataires mettent en place un argumentaire soigné. Ainsi, l'expertise, la spécialisation dans leur domaine d'activité est citée à huit reprises et majoritairement en critère principal à la question 18 : quel(s) élément(s) mettez-vous en avant lorsque vous faites la promotion de vos activités ? Cet élément est considéré comme un gage de confiance pour les clients. Cela paraît légitime puisqu'il leur faut persuader les clients potentiels qu'ils sont les plus aptes à réaliser des produits documentaires adaptés à leurs besoins. De même, leur expérience leur permet d'avoir une bonne compréhension des attentes des professionnels de l'information. L'expertise recouvre plusieurs aspects, elle peut être le fruit de l'expérience dans un secteur d'activité particulier dont le prestataire, qui est en immersion constante dans ce milieu, en connaît parfaitement les ressorts. Elle peut aussi être la conséquence d'une pratique généraliste dans un domaine particulier. Leur place sur le marché leur permet également d'utiliser un réseau de connaissances pouvant fournir des informations utiles dans leur travail et dont les services de documentation clients ne disposent pas. Les prestataires s'engagent alors à réaliser des tâches dont la qualité est au moins égale ou supérieure à celle que les services de documentation avaient en réalisant ces produits en interne.

La réactivité est le critère qui totalise le plus de citations, soit neufs réponses, bien qu'elle ne soit donnée majoritairement qu'en troisième critère de promotion. Cela montre l'importance accordée par les sous-traitants à leur capacité de s'adapter immédiatement aux évolutions de l'environnement ou aux changements souhaités par les clients. Cela est d'autant plus important que l'information spécialisée étant un milieu très concurrentiel, chaque prestataire doit pouvoir se démarquer. De même, l'information étant devenue stratégique lors de la prise de décision et dans les orientations des entreprises, le prestataire doit être capable de fournir des données pertinentes et savoir anticiper les besoins de ses clients.

Le rapport qualité/prix représente cinq réponses et associe deux aspects de l'externalisation documentaire. En effet, les prestataires souhaitent vendre des produits à des prix moins élevés que s'ils étaient réalisés en interne tout en étant d'une qualité équivalente ou supérieure. En ajoutant à ce chiffre celui de la qualité qui est citée sept fois, on constate l'importance de ces notions dans l'argumentaire des sous-traitants. Le rapport qualité/prix est également un moyen de se différencier des concurrents en proposant des produits documentaires de qualité à moindre coût. Les deux notions paraissent indissociables puisqu'un client n'achètera pas un produit bon marché si la qualité n'est pas au rendez-vous. De la même façon, si un produit de qualité est très cher, les professionnels de l'information ne l'achèteront pas car ils n'auront pas forcément un budget suffisant ou ne seront pas disposer à acheter une information à un tel prix. Les prestataires doivent donc prendre en compte la barrière du prix psychologique pour établir une grille de tarification équilibrée et être transparents sur la justification de celui-ci. Ils parviennent toutefois à faire des bénéfices grâce à la mutualisation des coûts. Ainsi, ils rentrent dans leurs frais en rentabilisant les procédures et outils utilisés pour un grand nombre de clients.

3 - 3 - Choisir son prestataire : critères des centres de documentation

Les prestataires insistent donc sur le rapport qualité/prix lorsqu'ils essaient de convaincre d'éventuels prospects. La mise en valeur de ce concept corrobore les réponses des documentalistes lors de la sélection de leur prestataire. En effet, le rapport qualité/prix représente 29,31% des réponses des documentalistes à la quinzième question et est généralement cité en premier critère de choix, neuf fois sur dix-sept ou en deuxième critère, sept fois sur dix-sept. Ce résultat souligne là encore la volonté des documentalistes d'associer une prestation de qualité à un prix raisonnable. Cela est d'autant plus important que la décision finale d'externaliser appartient souvent à la Direction ou au service financier qu'il faut convaincre par des coûts avantageux. En revanche, il est intéressant de souligner qu'aucun documentaliste ne mentionne les coûts seuls, de la même façon qu'aucun prestataire interrogé n'organise sa promotion autour des coûts. Cette absence montre que les services de documentation sont prêts à payer l'information, la gratuité n'est plus vraiment d'actualité tant sa dimension stratégique est importante et même croissante du fait du pouvoir qu'elle confère. Si la qualité est réelle, les clients sont généralement prêts à acheter le produit mais ne cherchent pas non plus des produits bradés et, ou, à faible valeur ajoutée. Le prix du marché est un autre moyen pour comparer, à qualité égale, l'offre des prestataires.

Ensuite, les délais paraissent essentiels lors du choix d'un prestataire. Celui-ci doit s'adapter au rythme de ses clients et leur fournir les informations utiles au bon moment, « c'est le « just in time » appliqué à la documentation » comme l'écrit Charlotte Perrin^11(*). La notion de délais est fondamentale pour une entreprise car si elle ne reçoit pas à temps une donnée essentielle, la société peut perdre un marché ou ne pas anticiper une évolution, une tendance. Le facteur temporel peut être alors un élément décisif lors du choix du sous-traitant. Le service de documentation peut sélectionner un prestataire par le fait que ce dernier dispose des sources, mais aussi de moyens techniques développés, notamment grâce à l'informatique, qui permettent au client d'obtenir rapidement des informations fraîches et de faire face à cette contrainte. L'importance que les documentalistes accordent à ce critère fait écho à l'argumentaire marketing des prestataires vu précédemment, qui mettaient en valeur leur réactivité.

Enfin, la notoriété et le service d'assistance du prestataire totalisent le même nombre de réponses, soit 13,79%. L'accent porté sur la notoriété ou l'ancienneté du sous-traitant, montre que le réseau et le bouche-à-oreille sont toujours essentiels dans le marché de l'externalisation documentaire. Les documentalistes travaillant généralement seuls dans leur service, ont besoin de retrouver régulièrement d'autres professionnels pour échanger, par exemple, leurs expériences ; notoriété et expertise sont ainsi liées. Ces échanges peuvent avoir lieu lors des réunions d'associations professionnelles comme l'ADBS qui compte environ cinq mille adhérents, ou encore par le biais de listes de diffusion, voire même aujourd'hui, par les weblogs documentaires. Ainsi, les documentalistes ayant déjà eu recours à des sociétés extérieures peuvent donner leur opinion et conseiller d'autres collègues intéressés par la pratique de l'externalisation. Ces clients constituent pour les prestataires autant de références aptes à promouvoir leur offre de services. Néanmoins, la notoriété n'est pas suffisante comme l'a démontré l'affaire RoweCom. L'autre critère retenu par les professionnels de l'information est le service d'assistance du fournisseur. Cet élément montre que la compétence et la qualité du suivi des prestations sont primordiales dans le choix final, les fournisseurs doivent y être particulièrement attentifs. Pourtant aucun de ceux-ci n'affirment faire la promotion de ce service lorsqu'ils développent leur discours.

Partie II - L'organisation du suivi des prestations sous-traitées

1 - Définir les besoins

1 - 1 - Les clients et leur analyse des besoins

Dans la majorité des cas, la demande précède l'offre de service qui doit alors répondre aux attentes exposées. Cependant, s'il y a une demande, c'est parce que le besoin a été auparavant clairement identifié et défini. En effet, le besoin est une notion obscure qui montre que quelque chose serait nécessaire ou en tout cas utile. Dès lors, les documentalistes peuvent utiliser différents moyens pour préciser leur attente. Le service externalisé étant destiné aux usagers du centre, la personne en charge de l'externalisation connaît bien ses utilisateurs. Néanmoins, le documentaliste peut réaliser une enquête auprès de ceux-ci afin de réévaluer leurs besoins et les actualiser. Certains usagers n'hésitent pas non plus à faire part de leurs remarques sur les services proposés et à suggérer d'autres points qu'ils voudraient voir améliorer. A partir de cela, le professionnel de l'information peut analyser et mettre en forme son attente vis-à-vis du prestataire. Si le responsable du centre de documentation estime ne pas avoir les compétences, ou le temps de procéder à cette analyse, il peut faire appel à un cabinet d'audit spécialisé. Cependant, cette solution ne peut être choisie que s'il dispose d'un budget relativement important car ce type de prestation est coûteux, d'autant qu'il faudra y ajouter par la suite, le coût du service externalisé.

Un autre moyen dont les responsables de service peuvent user est l'analyse de la valeur, mais celle-ci reste relativement peu exploitée. Cet outil est appliqué depuis le début des années 1980 à l'information/documentation et est défini par le GFII comme « une méthode qui relie intimement la notion de valeur à celles de qualité et de coût »^12(*). C'est un moyen d'allier les préoccupations budgétaires aux demandes des utilisateurs. Ainsi, un documentaliste qui envisage de faire appel à une société extérieure peut, grâce à cette méthode, étudier quels services il propose à ses usagers et à combien ils lui reviennent. L'analyse de l'existant est la première phase de cette étude et permet :

Par la suite, le responsable peut comparer son offre à celle du marché et déterminer laquelle répond le mieux aux attentes en terme de qualité. L'externalisation, si cette option est retenue, doit idéalement présenter un avantage économique pour le prospect. L'analyse de la valeur prend donc en compte le budget à investir dans l'achat de la prestation, mais le documentaliste doit également être attentif aux coûts induits par la gestion du suivi. De même, la phase de recherche du prestataire prend du temps et peut peser sur les prévisions financières de la structure documentaire. D'autant plus que les demandeurs doivent prévoir l'évolution des coûts pour les prestations devant être réalisées sur le long terme. En effet, le prix d'une prestation dépend d'une part, des tarifs pratiqués sur le marché et, d'autre part, de la dimension stratégique du service fourni. Par exemple, un dossier de veille acquiert toute sa valeur du fait de l'information analysée et ciblée qu'il contient, il en est de même dans le cadre d'une étude documentaire ou d'une synthèse. Le client ne devrait toutefois pas se laisser séduire par un prix relativement faible car ce dernier peut être révélateur d'une prestation de moindre qualité par rapport à ses attentes. Un prix peu élevé peut aussi résulter d'une mauvaise appréciation de ses coûts par le fournisseur et mettre, à terme, en péril sa société et donc la prestation. Le dernier avantage de cette méthode est de permettre à la structure de cerner précisément sa demande.

Les besoins étant clarifiés, ils sont formalisés dans un cahier des charges ou un appel d'offres. Le cahier des charges décrit de façon détaillée ce que le client souhaite comme prestation et les résultats qu'il veut obtenir. Le meilleur moyen d'obtenir satisfaction est de spécifier ses attentes et son objectif général. En France, dans la fonction publique, on a recours aux appels d'offres, régis par une réglementation stricte, lorsque le marché atteint une somme importante. Celui-ci contient généralement le cahier des charges mais présente aussi des recommandations sur la façon dont il faudrait envisager la réalisation de cette prestation. L'un des avantages de ce document consiste en son écriture qui doit être très précise et permettre alors de cerner clairement les attentes. Les propositions des sous-traitants candidats sont alors plus exhaustives que si leur offre avait précédé la demande car le prestataire sait exactement ce qu'on attend de lui. Cette phase préparatoire de l'externalisation est essentielle puisque ces deux types de documents régissent les rapports entre les différents protagonistes et peuvent servir de document contractuel en cas de litige technique ou logistique. Ils permettent aussi aux centres de documentation et aux bibliothèques d'exposer immédiatement leurs contraintes et leurs idées sur la manière de répondre à leur demande, tout en laissant une marge de manoeuvre et de souplesse au prestataire. Les donneurs d'ordre peuvent alors y définir des objectifs de qualité et les délais imposés. Ces documents, le cahier des charges et l'appel d'offres, exposent donc les compétences techniques que le sous-traitant doit maîtriser afin de satisfaire la demande. Dans l'idéal, les prestataires ne devraient pas participer à l'élaboration du cahier des charges, comme le préconise d'ailleurs le GFII dans son guide pratique, pour éviter les conflits d'intérêts et rendre le choix du prestataire le plus objectif possible. Cependant, l'enquête montre que trois prestataires y participent systématiquement et quatre le font parfois. Ces chiffres peuvent s'expliquer par le fait que les documentalistes n'ont pas forcément l'habitude de cet exercice et sollicitent l'aide d'un prestataire, n'ayant pas les moyens de se tourner vers un cabinet d'audit. Le sous-traitant reçoit alors des compensations financières pour la prise en charge de l'analyse des besoins.

1 - 2 - Délimitation des besoins par les prestataires

Depuis une dizaine d'années, période de l'essor de la sous-traitance documentaire, le marché de l'externalisation a évolué vers un recentrage sur les utilisateurs. Cela se traduit par une offre qui essaie de s'adapter aux besoins de la demande et non plus de la précéder comme c'était le cas auparavant. Avant de répondre à une demande spécifique, les prestataires doivent créer un panel de services. Ils doivent donc procéder à l'analyse du marché. Celle-ci est la première phase de travail et relève du marketing. En effet, celui-ci a notamment pour objectif d'étudier le marché et leurs capacités internes en terme humain et financier. Lors de la phase d'analyse, les sous-traitants évaluent la taille du marché ainsi que la maturité de l'offre et de la demande afin d'étudier le temps nécessaire à l'appropriation de leurs produits par les clients. Si la demande existe depuis longtemps, les prospects adopteront rapidement les produits, il ne sera pas nécessaire de les former. De même, un marché où l'offre est déjà bien installée implique que les produits sont utilisés correctement. Ensuite, l'analyse des besoins permet également d'identifier une clientèle cible, c'est-à-dire les groupes de clients vers lesquels il faudra orienter l'offre. Cette étape préliminaire est indispensable car c'est pour eux une manière de se démarquer de la concurrence et de montrer aux clients qu'ils peuvent s'attendre à un produit en adéquation avec leurs objectifs.

Les prestataires peuvent également connaître les évolutions de la demande avant de préparer une offre de services grâce à des outils plus informels. Ainsi, tous ceux qui adhèrent à une association professionnelle, soit sept, affirment que c'est pour eux un moyen de connaître les évolutions et les innovations du secteur de l'information spécialisée. Les associations organisent fréquemment des sessions de travail, ou des rencontres, sur des thèmes émergeants qui permettent alors aux sous-traitants d'anticiper les besoins des professionnels de l'information. De la même façon, les formations peuvent constituer un moyen de connaître la demande. Six prestataires sur dix en animent, leur permettant d'être régulièrement au contact des documentalistes et bibliothécaires. Ces derniers représentent une source essentielle puisqu'ils peuvent lors de ces sessions, discuter de leurs attentes vis-à-vis des prestataires et, ceux-ci peuvent alors anticiper les futures tendances du secteur. C'est également un moyen pour les sous-traitants d'avoir un retour d'expériences afin d'améliorer leur gamme de produits et optimiser leurs services. Enfin, l'un des prestataires a répondu que le Web représentait une source d'information importante pour connaître les aspirations des professionnels. Effectivement, faire de la veille sur Internet permet de trouver des articles ou encore des forums sur lesquels des documentalistes exposent leurs besoins et émettent des opinions. De plus, les associations professionnelles disposent généralement d'un site sur lequel elles diffusent des témoignages et des articles présentant les tendances. Cinq sous-traitants affirment qu'adhérer à une association permet de réaliser un partage d'expériences. Bien que concurrents, les prestataires accordent de l'importance au travail en réseau, aussi bien les petites sociétés que les grandes entreprises. Les premières pour étendre leurs services et les secondes, pour se remettre en question et renouveler leur panel de produits.

Lorsqu'ils s'attachent à répondre à une demande concrète, les sous-traitants disposent de plusieurs outils. En effet, le cahier des charges et l'appel d'offres exposent, dans l'idéal, clairement les attentes de la demande et les objectifs de la prestation souhaitée. Ces documents constituent d'ailleurs la base de réflexion des prestataires puisqu'ils représentent, dans l'enquête, plus de la moitié des outils utilisés pour cerner les besoins des clients. Les sous-traitants peuvent également s'appuyer sur leur connaissance du secteur d'activité des donneurs d'ordre. Lorsqu'il s'agit de réaliser des synthèses documentaires ou encore des rapports de veille, il faut des compétences particulières afin de comprendre les enjeux du secteur dans lequel évolue les entreprises et services de documentation. Dans ce cas de figure, les prestataires sont généralement spécialisés dans un domaine particulier. Par exemple, sur le site de l'ADBS, on trouve un répertoire des documentalistes indépendants et sociétés prestataires de services documentaires, parmi eux, plusieurs affichent une double compétence. Ils utilisent alors leur expertise pour proposer une offre de services correspondant au mieux aux besoins des usagers finals. L'expertise est également le résultat des missions antérieures réalisées par le prestataire, qui a accumulé de ce fait de l'expérience. A partir de là, la relation de service qui s'installe entre le client et le sous-traitant peut être perçue comme le rapport entre un prestataire et un documentaliste qui sollicite une expertise qu'il ne détient pas. Le recours aux enquêtes et grilles d'analyse par les prestataires permet, en créant des profils correspondant à des attentes particulières, d'affiner le besoin auquel les fournisseurs peuvent répondre. Lorsqu'ils répondent à un appel d'offres, les sous-traitants candidats peuvent également rencontrer leur client potentiel au cours d'un entretien pendant lequel le prestataire demande des précisions sur des points spécifiques. Le client étant moins habitué à formuler sa demande, il n'a donc pas nécessairement été explicite. En revanche, le prestataire a, lui, l'habitude de négocier et peut donc retravailler ces points avec le client. Ainsi une personne interrogée, travaillant dans une agence d'abonnement, précise que ces rencontres sont un moyen de compléter l'expression du besoin exposé dans l'appel d'offres et de lever les ambiguïtés. D'autant plus que les attentes initialement évoquées peuvent évoluer au fil des contacts ou du contexte, le dialogue et les questions faisant alors émerger des besoins latents. Par la suite, le prestataire peut préparer son offre de façon à être le plus apte à répondre aux attentes du professionnel de l'information. Cela est particulièrement important puisque, lors de la sélection du fournisseur, les professionnels jugent la compréhension de leur besoin et de leur organisme par le candidat, ainsi que l'organisation du projet et le suivi de la prestation.

2 - Formaliser la relation

2 - 1 - Rédiger le contrat

Le contrat confirme la collaboration entre les deux parties et sa rédaction est généralement faite par le fournisseur. Quant au donneur d'ordre, il doit impérativement vérifier les clauses du contrat pour les faire changer en cas de désaccord. Il est essentiel de contractualiser la relation puisque ce document est censé protéger chaque partie par la présence de clauses juridiques qui confirment les responsabilités de chacune. Il n'existe bien entendu aucun contrat type, tout dépend de la prestation. Néanmoins, sa négociation et son élaboration répondent toujours aux mêmes principes et doivent correspondre aux objectifs exposés dans le cahier des charges. Le contrat représente d'abord, pour les deux parties en cause, un outil de travail. En effet, ce document peut favoriser la relation entre les acteurs car le prestataire doit clairement y expliquer les fonctions documentaires qu'il va réaliser, c'est un exercice de transparence indispensable. Il évite les ambiguïtés et les deux parties peuvent s'y reporter, il prévient ainsi des éventuels problèmes d'interprétation. L'adoption d'un langage commun permet aux différents protagonistes d'éviter les malentendus. Il permet, aux deux parties engagées, de se comprendre afin d'optimiser leur relation et de réaliser une prestation adéquate. Par ailleurs, le donneur d'ordre a la possibilité d'exiger que des clauses de confidentialité soient intégrées, particulièrement dans le cas de prestations élaborées. Lors de missions ultérieures, pour des prestations de veille par exemple, le donneur d'ordre peut souhaiter que l'exploitation des résultats par le fournisseur soit strictement limitée. Le prestataire ne pourra donc pas réutiliser ces informations pour les livrer à d'autres clients, éventuellement concurrents de cet acheteur.

De plus, le contrat est un outil de gestion qui doit être adapté au donneur d'ordre et décrivant les modalités de la prestation en reprenant des éléments du cahier des charges. Il expose également la méthode de réalisation que le prestataire envisage de suivre, les moyens à employer, le calendrier prévu et mentionne les responsables de la mission de part et d'autre. Un bon contrat peut se définir comme le résultat d'une excellente compréhension mutuelle. Cependant, une documentaliste a souligné que, dans son engagement avec une agence d'abonnement, la définition des responsabilités n'était pas claire. En cas de litige, elle ne savait pas vers qui elle devait se retourner, l'agence ou l'éditeur. Le contrat peut inclure le cahier des charges afin de repréciser le contexte dans lequel évolue le client et les modalités techniques auxquelles le sous-traitant doit répondre. Il reprend aussi les souhaits et objectifs attendus. Le résultat du service externalisé doit être formalisé. Il comprend également le niveau de valeur ajoutée attendue par le client, par exemple : un dossier structuré ou une simple présentation de données. Si le contrat reste assez général, le prestataire aura plus de flexibilité dans le choix des moyens à utiliser. Dans ce cas de figure, le donneur d'ordre ne devrait pas oublier son rôle de supervision et de pilotage. La rétribution financière du prestataire y est également consignée et sert alors de garantie à celui-ci, d'autant plus que la transparence sur les tarifs pratiqués évite les ambiguïtés. De même, dans le cas de contrats pluriannuels, la flexibilité peut se concrétiser par des clauses prévoyant l'évolution des coûts et des services selon les fluctuations de la conjoncture.

2 - 2 - Établir un partenariat

Le lien entre le donneur d'ordre et le prestataire doit devenir une collaboration, un partenariat. Celui-ci peut se définir comme le partage de la connaissance du professionnel de l'information sur son environnement, son organisme ainsi que ses usagers et l'expertise du sous-traitant. Plusieurs éléments entrent en ligne de compte pour accroître l'efficacité de la collaboration. D'abord, le documentaliste ou le bibliothécaire doit accepter de partager avec son sous-traitant toutes les informations nécessaires au bon déroulement du service documentaire. Il explique le cadre dans lequel évolue sa structure. Les prestataires sont d'ailleurs globalement satisfaits de la transmission des informations puisque huit d'entre eux estiment que leurs clients fournissent assez facilement ces données et enfin, un autre affirme même qu'ils lui donnent très facilement les renseignements relatifs à leur situation. Seul un prestataire estime que les donneurs d'ordre ne les communiquent pas facilement. Cette proportion montre que les professionnels de l'information sont conscients que de ce partage dépend la bonne réalisation d'une prestation en adéquation avec leurs besoins. Pour qu'un professionnel de l'information agisse de cette façon, il faut d'abord qu'il soit en confiance avec son sous-traitant et certain que ce dernier ne réutilisera pas ses données contre lui lors d'une prochaine mission. Le dialogue entre les acteurs est donc indispensable pour établir ce climat. Les clauses de confidentialité stipulées dans le contrat servent notamment de garantie au client. Les rencontres organisées par certains prestataires sont aussi un moyen d'instaurer des contacts conviviaux et de rassurer un client ayant pu être déçu par une précédente expérience. Lors des entretiens, le donneur d'ordre n'est pas le seul à divulguer ses informations. Le prestataire doit lui aussi s'expliquer dans le but d'accroître la confiance du professionnel. Ces entretiens permettent également aux protagonistes de se connaître et d'établir un premier contact, chacun doit donc idéalement avoir des facultés de communication et d'écoute. L'une des documentalistes évoque dans son questionnaire les problèmes de compréhension mutuelle et la mise en place parfois longue qui peut s'en suivre. C'est pourquoi lors de ces entrevues, le prestataire peut essayer de reformuler les besoins du client pour s'assurer qu'il les a compris. Organiser de telles rencontres permet également au sous-traitant de montrer au client qu'il ne sera pas mis à l'écart du processus de réalisation.

Le professionnel de l'information peut accorder d'autant plus de crédit à son prestataire si celui-ci adhère à un code déontologique, bien que cela ne soit pas pour autant synonyme de qualité. On observe qu'une profession se structure dès lors que des associations se créent. Celles-ci jouent un rôle central dans l'élaboration des règles éthiques de la profession. Ainsi, parmi les sept prestataires adhérant à une association, plus de la moitié considèrent que c'est un moyen de s'affilier à un code de déontologie. Par exemple, le GFII en a élaboré un et tous les membres du groupement s'engagent à le respecter. Afin d'accroître leur crédibilité, ces derniers peuvent mentionner leur qualité de membre. L'éthique est une notion régulièrement associée au professionnalisme et dicte des conduites à suivre. Le prestataire devrait donc idéalement, toujours placer les intérêts de son client avant les siens et fournir un service de qualité. Le travail et la conduite du fournisseur doivent être irréprochables vis-à-vis du client. Les adhérents ne sont soumis à aucune contrainte en cas de non respect du code déontologique. Cependant, la crédibilité de la profession ainsi que leur propre image et celle de leurs prestations seraient profondément altérées par de tels manquements. De plus, les règles de bonnes conduites ont pour objectif de s'assurer de la compétence du prestataire par sa volonté d'accroître constamment ses capacités. Par ailleurs, il ne doit pas abuser les clients en leur promettant des services qu'il se sait incapable de réaliser ou encore en entretenant leur dépendance. Le code déontologique est également une garantie pour le sous-traitant qui le protège éventuellement face à des demandes de clients peu scrupuleux. Un donneur d'ordre peut, par exemple, essayer de soutirer des informations confidentielles sur un concurrent, le prestataire peut objecter en se retranchant derrière ces principes.

2 - 3 - Mettre en oeuvre la relation

La mise en place de la collaboration relève du savoir-faire et du « savoir-faire-faire », le documentaliste ne réalise plus le service mais en conserve la maîtrise. En effet, le professionnel de l'information ne fait pas une confiance aveugle à son prestataire, il doit organiser le suivi de ce dernier, piloter sa mission et valider progressivement les réalisations. Cela sort du cadre traditionnel de ses missions de documentaliste et requiert d'autres compétences. Le donneur d'ordre peut utiliser les méthodes de la conduite de projet, bien que les professionnels de l'information ne se soient pas encore appropriés celles-ci. L'enquête démontre ainsi que seules six structures documentaires mettent en place une instance collective de gestion de la mission : le comité de pilotage et/ou un groupe de validation des résultats. L'une de ces structures dispose même de ces deux instances. Ce type d'organisation pourrait, dans l'idéal, être appliqué systématiquement. La formation d'un comité de pilotage permet de rassembler toutes les personnes de l'entreprise cliente concernées par l'intervention extérieure. Il définit les grandes orientations de la mission, la coordonne et évalue les résultats définitifs. Seuls 14,29% des personnes interrogées, soit dans trois cas, affirment qu'une telle instance a été créée. Il est intéressant de noter que la formation d'un comité de pilotage concerne principalement des activités à plus forte valeur ajoutée que la gestion des abonnements, mentionnée dans un cas de figure. Pour ce dernier, le groupe de pilotage est composé de la Direction, du responsable des marchés et bien sûr du documentaliste. Dans les deux autres cas qui concernent la gestion d'un site Web, il est constitué du responsable de la communication, de veilleurs et enfin, du documentaliste. Cette instance permet aux deux parties de travailler en commun et, pour le client, de valider régulièrement le travail du sous-traitant. Cependant, si le comité de pilotage n'est pas systématique, une instance de validation plus légère peut être mise en place. Quatre autres documentalistes déclarent ainsi disposer d'une telle organisation surtout pour réaliser des activités de veille, de numérisation ou encore une revue de presse. Dans les autres cas, les prestations concernent très majoritairement la gestion des périodiques, cette activité étant principalement administrative, les donneurs d'ordre estiment que de telles structures ne sont pas nécessaires. Toutefois, dans plus des deux tiers des cas, les professionnels de l'information désignent une personne chargée de suivre l'avancée des travaux, soit le responsable du service, ou un membre de l'équipe. C'est le signe d'une volonté de suivre efficacement la prestation et de ne pas se disperser. Dans tous les cas, limiter le nombre d'interlocuteurs permet d'éviter les contradictions et les malentendus.

Pour maîtriser le déroulement de la prestation, chaque phase est clairement précisée et les donneurs d'ordre suivent les travaux notamment grâce à différentes procédures et outils, comme le montre le tableau suivant :

Question 3 : quel(s) outil(s) utilisez-vous pour suivre l'avancement des travaux ?

Outils	Effectifs	Pourcentage
Tableau de bord	7	19,44%
Réunion de coordination	8	22,22%
Plan de déroulement de la prestation	7	19,44%
Programme	1	2,78%
Rapports, comptes-rendus intermédiaires	7	19,44%
Autres	6	16,67%

Total	36	100,00%

Ceux-ci permettent de suivre le bon déroulement de chaque tâche, d'éviter les retards et les dépassements de budget, ou encore de gérer les éventuelles difficultés. Ainsi, les réunions de coordination sont citées dans 22,22% des réponses des documentalistes et bibliothécaires. Au cours de celles-ci, l'avancée des travaux et leur validation sont abordés avec le prestataire. Ensuite, les donneurs d'ordre peuvent disposer de documents qui sont autant d'outils de traçabilité, ils permettent de conserver une trace écrite du processus de réalisation. Ils sont livrés par les prestataires selon une périodicité variable dépendant du service fourni. Les rapports et comptes-rendus intermédiaires, les tableaux de bord et enfin les plans de déroulement de la prestation sont tous sélectionnés à 19,44% par les professionnels de l'information. Ces réponses corroborent celles des prestataires interrogés qui affirment livrer, dans dix cas sur dix-sept, des rapports et comptes-rendus. Ces documents sont généralement remis à des dates précises et rendent compte de l'avancée des travaux et d'éventuelles anomalies. La nature des documents intermédiaires résulte d'un accord entre les partenaires et correspondent à différentes étapes de réalisation. Ainsi, les rapports et comptes-rendus sont généralement transmis aux clients après chaque étape de réalisation, tandis que les plans de déroulement sont plutôt élaborés lors du diagnostic et planifient les actions à venir. Ces derniers se distinguent du programme qui est plus détaillé mais très peu livré par les prestataires, un seul documentaliste affirme en recevoir un. L'une des documentalistes interrogés, se plaignant de la lenteur des procédures, a déclaré que la possession d'un plan d'organisation aurait facilité la mise en oeuvre du suivi. Les tableaux de bord, quant à eux, peuvent être réalisés tout au long de la prestation. Cependant, les professionnels de l'information ne sont que 31,58% à déclarer valider régulièrement le déroulement de la mission. Ce chiffre peu élevé pourrait s'expliquer du fait que la gestion des périodiques étant le principal service externalisé, ils ne considèrent pas comme primordial de formaliser autant le suivi. Parmi ceux qui supervisent régulièrement la contribution, la gestion des abonnements est majoritaire. Les documentalistes utilisent dans ce cas, entre autres, les outils informatisés mis à disposition par les agences.

Les documents intermédiaires sont donc des outils de contrôle mais permettent aussi aux prestataires de communiquer sur leur travail. Ces documents et les réunions de coordination sont également des moyens d'action. En effet, disposer de données écrites permet aux documentalistes de réajuster la prestation en cours de réalisation afin d'obtenir un résultat adapté. Elles permettent de réagir rapidement et apportent de la flexibilité. Celle-ci est d'autant plus nécessaire que le fournisseur n'évolue pas nécessairement au sein de la structure cliente et ne connaît pas forcément les dernières évolutions. Les entreprises doivent faire face aux changements de leur environnement et être réactives en adaptant leur stratégie qui peut passer par un ajustement, notamment dans le cadre de prestations de veille. Pour accroître la flexibilité et la rapidité de transmission, certains prestataires, soit trois sur dix, utilisent un système de workflow permettant de gérer les flux d'informations. Cet outil de travail collaboratif permet, selon des procédures automatisées, aux comités de pilotage et de validation, ou à la personne en charge chez le client, d'approuver rapidement et régulièrement les résultats des prestations. Cette technique est notamment utilisée par deux grandes agences d'abonnement, SWETS et France Publications.

3 - Personnaliser la relation entre le donneur d'ordre et le prestataire

3 - 1 - La disponibilité

La personnalisation de la relation entre les donneurs d'ordre et les prestataires est essentielle pour obtenir un résultat adapté aux besoins des usagers finals. C'est pourquoi la majorité des prestataires, soit six, affirment que leurs clients sont suivis par une seule personne de leur société et dans la pratique, 77,27% des documentalistes confirment n'avoir qu'un seul interlocuteur chez leur prestataire. L'individualisation du contact est le premier pas vers la personnalisation du service. Cette relation est associée à la bonne connaissance du client. En effet, mieux connaître un client signifie mieux répondre à sa demande et donc pouvoir adapter son offre. Établir un tel contact est devenu nécessaire car avec le développement de l'offre sur le marché, le documentaliste peut rapidement quitter son sous-traitant pour s'engager avec un autre qui, lui, saura maîtriser cette relation au client. Celle-ci fait partie intégrante du service fourni par le prestataire. Dans les grandes entreprises de services, le suivi du client est généralement géré par un personnel spécifique. Par exemple, SWETS a mis en place un service satisfaction pour être au plus près des professionnels. Cependant, les petites sociétés de services, ayant moins de clients à gérer, peuvent établir des liens plus conviviaux et humaniser leurs relations commerciales. Tandis que les grandes entreprises, ayant proportionnellement plus de dossiers à traiter, ont peut être moins de temps à consacrer à cette relation de proximité. Toutefois, les documentalistes et bibliothécaires sont majoritairement satisfaits de la disponibilité de leur prestataire, car 59,09% les trouvent assez disponibles et 27,27% les jugent même tout à fait disponibles. En revanche, en cas d'absence ou en période de congés, le fait de n'avoir qu'un seul interlocuteur peut devenir problématique. En effet, le dossier peut être repris par un collaborateur délégué mais moins au courant des spécificités de la demande du client. L'autre aspect de la disponibilité des prestataires est le service d'assistance. Ce dernier représente pour 13,79% des documentalistes un critère important de choix du prestataire. Répondre à tout moment à un client est un service essentiel dans la relation commerciale puisqu'il démontre que le fournisseur attache de l'importance à satisfaire le donneur d'ordre et qu'il est toujours présent. D'autant plus que, comme l'affirment Florence Muet et Jean-Michel Salaün^13(*), l'éthique professionnelle met l'accent sur les services associés.

3 - 2 - L'apport des nouvelles technologies

Le développement des nouvelles technologies a favorisé la diffusion des informations. Il a rapproché les acteurs du marché en permettant de développer de nouveaux moyens de communication comme la messagerie électronique et les sites Web. Ainsi, les contraintes géographiques ont pu être écartées car il est devenu simple de transmettre des documents. Seuls deux documentalistes considèrent que l'éloignement géographique peut parfois être problématique, notamment pour rencontrer le prestataire en cas de problème sur le travail réalisé. Toutefois, les sous-traitants ayant recours à ces techniques doivent être en mesure de garantir la sécurité de leur système informatique afin de préserver la confidentialité des données et rassurer le client vis-à-vis d'éventuels pirates informatiques. Parmi les sous-traitants interrogés, huit disposent d'un site Web, quant aux deux autres, ce sont de petites sociétés comptant une ou deux personnes, mais leur site est actuellement en construction. La mise en place d'un site Internet est un autre moyen de personnaliser la relation client/prestataire. En effet, parmi les sociétés en possédant un, cinq proposent des services en ligne à leurs clients, l'interactivité est alors mise en avant et permet un échange entre les parties concernées. La majorité propose notamment aux documentalistes des services de gestion de leur compte. C'est particulièrement vrai pour les agences d'abonnement qui ont mis au point ces programmes depuis très longtemps afin de simplifier le travail de leurs clients. Ils peuvent ainsi optimiser leur budget en prévoyant les coûts et transmettre rapidement leurs réclamations. Les deux grandes agences présentes sur le marché français vont encore plus loin en mettant aussi en avant la possibilité offerte aux clients de personnaliser leur interface. La majorité des prestataires interrogés affirment avoir en ligne, des fonctionnalités en matière de suivi des dossiers clients. Même en l'absence de son interlocuteur ou en dehors des heures travaillées, le client peut continuer à suivre les éléments de son compte ou encore à changer des paramètres. La personnalisation est également synonyme de prestation ayant une forme adaptée aux particularités de la clientèle. Par cette multiplication des services en ligne, les prestataires essaient de montrer à leurs clients la capacité qu'ils ont à répondre à leurs attentes. Internet permet à chacun de comparer les services proposés par leur sous-traitant avec la concurrence.

Proposer des services en ligne fait aussi partie de l'argumentaire des fournisseurs sur le thème de la réactivité. En effet, par les outils informatiques, les clients peuvent réajuster leur demande en étant certain de la rapidité de transmission de l'information. Par ailleurs, les prestataires mettent en place des newsletters, chez EBSCO, elles sont élaborées selon le profil de chaque client, afin de l'informer le plus rapidement possible des modifications sur son compte ou de lui fournir des informations qui pourraient l'intéresser. Les prestataires semblent satisfaits de ces développements, en revanche les professionnels de l'information, eux, sont plus partagés. Ainsi, bien que la moitié utilise ces services en ligne, soit onze personnes, six les jugent moyennement satisfaisants et cinq assez satisfaisants. Des documentalistes et bibliothécaires se plaignent du manque d'efficacité et de réactivité dans le traitement de leurs réclamations ou encore du manque d'informations sur les nouveautés. L'utilisation des nouvelles technologies paraît très paradoxale. En effet, elles peuvent introduire une « fausse personnalisation » comme l'écrit Pascal Ughetto^14(*). Le problème de ce type de relation est que l'on perd le contact direct qui permet par exemple d'entretenir des rapports plus courtois et de rendre le métier du prestataire, mais aussi celui du professionnel de l'information, plus vivant. Une documentaliste a d'ailleurs regretté cet aspect de l'évolution du métier.

3 - 3 - Réaliser une prestation « sur-mesure »

Malgré les efforts de personnalisation, l'une des documentalistes regrette « le manque de souplesse et d'adaptation » des prestataires, certains étant dans une logique de standardisation. Ce constat est fait par les professionnels de l'information depuis longtemps, comme en témoigne ce commentaire de Bruno Salléras, responsable du service de documentation des AGF, en 2001 : « les sociétés de sous-traitance font en quelque sorte du prêt-à-porter : elles ont si peur d'oublier une référence dans une revue de presse, qu'elles nous inondent d'informations. Le résultat est assez grossier, nous oblige à faire par la suite la sélection des références critiques »^15(*). C'est pourquoi les trois quarts des prestataires interrogés reconnaissent l'importance de prévoir une période de test en début de contrat pour affiner la prestation au profil exact du client et ainsi, s'adapter aux attentes en adoptant un langage commun. Parmi ces sous-traitants, la majorité estime qu'un minimum d'un mois est nécessaire, mais qui peut être prolongé jusqu'à trois mois si cela est indispensable et fonction de la nature de cette prestation. La période d'ajustement concerne aussi bien les prestations rendues par les agences d'abonnement que les services de veille, de revue de presse ou encore de gestion d'un site Web. Néanmoins, plus la tâche demandée relève de l'information stratégique, plus ce cycle d'adaptation est long et essentiel puisque ce type de données est vital pour une entreprise. La personnalisation d'un service accroît la valeur ajoutée de l'information contenue, lui conférant alors, un coût plus important. En effet, une information adaptée aux besoins permet aux usagers de la structure documentaire d'agir, de prendre des décisions, sa valeur augmente donc considérablement. On est dans la logique de la demande puisque ainsi, l'offre essaie de s'adapter aux spécificités de celle-ci. Néanmoins, là encore, le paradoxe existe puisque le sous-traitant mutualise ses coûts de production pour réaliser des bénéfices, or cela a souvent pour résultat la livraison de produits standards. C'est pourquoi, Daniel Confland^16(*) a repris le témoignage de Mayère qui constatait « l'arrivée en force du sur-mesure de masse sur processus standardisé ». Cela tendrait à montrer la volonté de personnaliser une offre qui pourrait s'adapter aux besoins de différents clients en utilisant des processus de fabrication standard assurant des bénéfices au sous-traitant.

Les prestataires peuvent également actualiser les profils de leurs clients en planifiant des entretiens. Ainsi, parmi les dix offreurs interrogés six organisent ce type de rencontres semestriellement ou annuellement. Elles peuvent prendre plusieurs formes comme :

- une rencontre formalisée au cours de laquelle chaque partie rediscute de l'évolution des besoins et des points à modifier ou,

- comme le relatait un prestataire, une rencontre informelle. Celui-ci organisait un déjeuner d'affaires permettant de conserver un contact plus familier dans un cadre moins formel.

PARTIE III - MESURER LA SATISFACTION : PROLONGER LA COLLABORATION

1 - L'évaluation des prestations sous-traitées

1 - 1 - Les professionnels de l'information

Les prestataires de services documentaires prétendent satisfaire tous les besoins des professionnels de l'information et de leurs usagers, mais qu'en est-il réellement ? L'évaluation des prestations réalisées par les sous-traitants est une étape nécessaire de l'externalisation et de toute collaboration. En effet, cette appréciation a notamment pour objectif de mesurer le processus de réalisation de la prestation. D'autant que le prestataire s'engage aussi sur ce point lors de la signature du contrat. La personnalisation du rapport client/prestataire s'apprécie notamment à la disponibilité du sous-traitant. Les professionnels de l'information en sont globalement satisfaits puisqu'à la douzième question, ils sont 59,09% à estimer que leurs prestataires sont assez disponibles et 27,27% à les juger tout à fait disponibles. Il est important de prendre en compte cet élément car il permet au client de juger s'il peut faire confiance à son interlocuteur, il sait que ce dernier est à l'écoute de ses besoins. De même, la réactivité des preneurs d'ordre est fondamentale pour pouvoir réajuster rapidement les prestations aux changements de contexte. Daniel Confland définit cette notion comme donnant « les tactiques qui permettent de « tirer des bords » tout en « gardant le cap » »^17(*). Les prestataires mettent bien en avant cette notion dans leur argumentaire. Cet élément est d'autant plus important qu'ils travaillent généralement hors de la structure cliente et ne peuvent donc pas faire évoluer leur service s'ils ne reçoivent pas les informations appropriées. Dans le déroulement de la procédure, les clients peuvent également mesurer la pertinence des documents intermédiaires que le prestataire a pu leur livrer, la clarté de ceux-ci peut être un critère d'appréciation et montre que le sous-traitant a su mettre à profit les remarques de son client. Les documents intermédiaires sont alors un moyen de réajuster la contribution et c'est sur cette capacité à actualiser leurs orientations que sont jugés les prestataires. Les documentalistes sont ainsi 59,09% à estimer que leur prestataire réagit souvent rapidement aux modifications souhaitées et 27,27% qu'il réagit toujours rapidement. Dans leurs réponses au questionnaire, quatre documentalistes déplorent le manque de réactivité de leur fournisseur. Ils affirment que cet inconvénient ralentit leur action. Par exemple, un documentaliste externalisant la gestion des périodiques, regrette que les changements d'adresses ou de titres ne soient pas pris en compte plus rapidement. Si les professionnels de l'information doivent partager avec leur fournisseur les données concernant leur environnement, les sous-traitants doivent eux aussi communiquer avec leurs clients sur leur façon de procéder ou encore les difficultés qu'ils peuvent rencontrer. L'un des documentalistes interrogés souligne ce problème de communication comme une difficulté récurrente avec son prestataire.

L'appréciation de la qualité des services fournis est un autre objectif important. Toute démarche d'externalisation comporte une phase d'évaluation, qui doit d'ailleurs être prévue dans le contrat et représente une garantie pour le donneur d'ordre. Ce procédé permet de mesurer l'adéquation du service aux besoins de la demande. Les documentalistes sont globalement satisfaits des prestations puisque à la question « comment jugez-vous la qualité des tâches sous-traitées ? », 52,17% les jugent assez satisfaisantes et 13,04% très satisfaisantes. Ces statistiques démontrent que offre et demande se rejoignent pour donner aux usagers du service de documentation des produits correspondants à leurs besoins. Dans le cas de prestation à forte valeur ajoutée, la pertinence est un critère fondamental de jugement puisqu'elle correspond au niveau d'adéquation de la réponse par rapport à la question. Après avoir analysé cet élément, les documentalistes peuvent comparer le rapport qualité/prix avec la concurrence présente sur le marché. Cela est d'autant plus simple que la multiplication des sites Web, ou encore des salons professionnels, facilite les comparaisons et l'analyse des différentes offres. Les prestataires se doivent alors de rehausser constamment la qualité de leurs travaux. De cette manière, les clients peuvent s'assurer, dans le cadre d'engagements sur une longue durée, d'avoir la meilleure prestation possible, adaptée à leurs spécificités et ayant un coût raisonnable par rapport à la valeur du service. L'évaluation est d'autant plus indispensable que les clients sont en droit de s'attendre à un service particulièrement adapté aux besoins, notamment parce que celui-ci a une valeur marchande. De plus, une documentaliste interrogée a déclaré juger son prestataire, plus globalement, sur son professionnalisme. Ce critère associe l'attitude du sous-traitant, c'est-à-dire sa capacité à créer des relations de confiance, avec sa capacité à répondre au contrat en fournissant des services de bonne qualité. Dans cet exemple, la documentaliste appréciait les relations commerciales et le fait que le produit acheté soit toujours réalisé dans les délais impartis avec une présentation agréable.

1 - 2 - Les prestataires

Les prestataires de services documentaires sont particulièrement attentifs à la qualité de leur travail comme le montre leurs réponses à l'enquête dans laquelle ils étaient sept à évoquer ce point. C'est essentiel puisque la démarche qualité découle du marketing. En effet, Florence Muet et Jean-Michel Salaün précisent que « le marketing est l'adaptation des prestations aux besoins, comportements et attentes du public. [...] La qualité est définie en référence à la satisfaction du client^18(*) ». Cette notion recouvre alors plusieurs aspects dont la fraîcheur de l'information, liée aux délais et permettant aux usagers d'avoir constamment les dernières données essentielles dans le cadre de leur activité au bon moment. Cela est d'autant plus important dans la prise de décision principalement dans le cadre d'une activité de veille, ou pour l'image de l'entreprise s'il s'agit de la gestion d'un site Web. L'exhaustivité et la pertinence sont aussi des critères qualitatifs et se réfèrent à l'ensemble des sources utilisées, ces dernières devant être fiables et validées. Plusieurs documentalistes évoquent, en matière de qualité, le problème des agences d'abonnement et leur insuffisance concernant les revues électroniques. Les professionnels de l'information estiment que ces prestataires ne développent pas encore une offre adaptée à leurs besoins et ne suivent pas suffisamment les évolutions du domaine. Un écart se creuse entre les services offerts et les besoins des usagers. De plus, le suivi des réclamations est aussi un critère qualitatif évoqué par les clients. Le souci des entreprises de services sur ce point serait un gage de confiance pour le prospect qui verrait alors son prestataire attentif à lui rendre une offre de service visant à le satisfaire complètement. Cette notion de qualité est devenue indissociable de celle de la qualité totale. Celle-ci désigne la volonté des sociétés de mettre en oeuvre les moyens nécessaires, humains et matériels, pour développer les performances de leurs prestations. Ce principe ne vise pas seulement à repérer les défauts mais aussi à prévenir leur apparition et à constamment améliorer l'offre. Pour cela, les prestataires peuvent s'appuyer sur les normes ISO 9000, relatives au management de la qualité, mondialement connues et reconnues, qui précisent l'ensemble des procédures à suivre. Les prestataires de services documentaires peuvent obtenir la certification à ces normes après un audit réalisé par un organisme public comme l'AFAQ^19(*). Deux prestataires interrogés ont ainsi obtenu cette certification et deux autres sont en cours d'obtention ou en projet. Les prestataires certifiés sont deux agences d'abonnement : SWETS et EBSCO. Cela s'explique par le fait qu'obtenir une certification demande des efforts financiers. Pour ce faire, ils doivent avoir recours à un cabinet d'audit afin de mesurer leurs forces et faiblesses et apporter les corrections nécessaires avant de présenter leur dossier à un organisme certificateur. De même, après avoir obtenu ce label de qualité, qui n'est valable que temporairement, les prestataires doivent régulièrement procéder à un audit afin de vérifier que les services correspondent toujours aux critères qualitatifs. Obtenir un tel label représente pour les sous-traitants un moyen supplémentaire de se différencier de la concurrence, mais aussi une façon de montrer aux clients qu'ils peuvent leur faire confiance. Les donneurs d'ordre ne sont pourtant que 28,57% à retenir ce critère lors de la sélection de leur fournisseur. Toutefois, ces normes sont bien connues des professionnels de l'information puisqu'un seul documentaliste affirme ne pas les connaître.

Pour procéder à l'évaluation de leurs services, les prestataires peuvent utiliser plusieurs moyens comme le montre le tableau ci-après :

Même si les documents intermédiaires permettent d'apprécier le bon déroulement de l'intervention, l'évaluation finale reste une étape indispensable pour mesurer l'adéquation avec la demande. Elle permet aussi de trouver des moyens d'améliorer les futures prestations et les procédés de réalisation. On entre alors dans un processus circulaire comme l'a décrit Emmanuelle Lévy^20(*). On analyse l'intervention afin d'optimiser les prochaines réalisations. Ainsi, quatre fournisseurs utilisent les informations d'après-vente, c'est-à-dire les réclamations des clients, comme outil d'évaluation de leur contribution. Les commentaires des documentalistes sont autant de pistes de réflexion afin de mesurer leurs points faibles. De la même façon, les retours des commerciaux permettent d'évaluer le niveau d'adéquation de la prestation finale. Deux prestataires travaillant seuls ont ajouté qu'ils posaient directement leurs questions concernant la qualité de leur travail. Ce procédé peut s'expliquer du fait que leurs rapports avec les clients sont plus directs. Deux sous-traitants ont également recours aux fiches d'évaluation pour mesurer la qualité des prestations. Celles-ci peuvent être envoyées automatiquement, le prestataire organisant ainsi systématiquement les évaluations. D'autres sociétés ont recours aux enquêtes de satisfaction annuelles ou bisannuelles, par exemple SWETS et EBSCO. Elles permettent ensuite au prestataire d'établir des statistiques et donc de créer un tableau des points forts et points faibles de son entreprise. L'inconvénient de ces fiches et des enquêtes est le faible taux de retour souvent constaté. C'est pourquoi, généralement ces enquêtes sont associées à un autre moyen d'évaluation comme les retours commerciaux. Lorsqu'il s'agit d'une prestation facturée, les clients hésitent moins à répondre aux prestataires, d'autant plus s'ils ont conscience que ces outils d'évaluation n'ont d'autre but que l'amélioration du service. Il est intéressant de remarquer que l'un des prestataires interrogés utilise un moyen plus informel qui est la fidélité des ses clients. Si ces derniers renouvellent un abonnement ou reviennent pour lui confier une nouvelle mission, c'est que les donneurs d'ordre savent que leur demande sera satisfaite.

2 - Mettre fin à la collaboration

2 - 1 - Pourquoi changer de prestataire ?

Si l'évaluation des services achetés montre que ces derniers ne sont pas adaptés aux besoins des usagers, une structure documentaire peut ne pas renouveler sa confiance au prestataire. De ce fait, 47,83% des professionnels de l'information affirment avoir déjà changé de sous-traitant. Les documentalistes avancent divers arguments pour se justifier comme le montre le tableau ci-dessous :

Le motif le plus fréquemment énoncé par les professionnels de l'information, soit quatre, est le coût des prestations. Celui-ci comprend bien entendu la valeur du service en lui-même et celui du suivi par le donneur d'ordre, qui doit passer du temps pour optimiser le partenariat en préparant les données qu'il livre. Mais le professionnel de l'information doit également savoir évaluer les prix avant la signature du contrat, notamment dans le cadre d'engagements pluriannuels. D'autant plus que, comme dans toute activité documentaire, le retour sur investissement n'est pas forcément immédiat. De plus, les coûts cachés du prestataire évoluent et les donneurs d'ordre doivent savoir les évaluer et les anticiper lors de la signature du contrat. Comme on l'a déjà évoqué, les tarifs pratiqués par les prestataires sont aussi pour eux un moyen de se démarquer de la concurrence. Le témoignage d'une documentaliste illustre cette observation puisqu'elle affirme que sa structure « passe de SWETS à EBSCO, pour certains lots, en fonction des prix proposés lors du renouvellement du marché ». Dans ce cas, la relation personnalisée instaurée entre l'infomédiaire et le donneur d'ordre n'entre pas en compte on préfère rationaliser la gestion du service. Une autre mentionne également « le manque de compétences [du sous-traitant] et les résultats de ses prestations qui étaient insuffisants ». Cela revient au fait que les clients ont besoin d'un fournisseur qui connaisse leur secteur d'activité et donc, leur environnement ainsi que leurs attentes précises.

Le second argument avancé par trois professionnels est la qualité insuffisante des prestations énoncées. L'un d'eux a constaté, lors de la phase d'évaluation du service, que celui-ci ne correspondait pas aux modalités du cahier des charges. De même, un autre donneur d'ordre remarque que si la prestation était auparavant réalisée en interne, cette dernière affichait une qualité supérieure, dès lors la structure documentaire n'a plus intérêt à poursuivre la collaboration. Le troisième cas de figure est relaté par un documentaliste qui regrettait de voir la qualité du produit se dégrader au fur et à mesure. Cette situation peut résulter d'un partenariat entré dans une routine où chaque collaborateur ne cherche plus à faire d'effort de communication. Le sous-traitant n'a peut être pas suffisamment tenu compte des remarques du client lors de la remise des documents intermédiaires. Le donneur d'ordre peut lui aussi avoir manqué d'implication dans son partenariat en ne livrant pas suffisamment d'informations sur les évolutions de son environnement et donc, sur les besoins de ses usagers. Cela est d'autant plus important pour les prestations réalisées sur le long terme impliquant nécessairement une évolution des besoins. Une bibliothécaire avance également, comme motif de rupture, le suivi déficient des réclamations par son agence d'abonnement. Ce critère qualitatif pouvant servir à effectuer la sélection d'une agence, celle-ci doit soigner particulièrement cet aspect de sa relation client. Tous ces éléments sont à placer en contrepoids aux critères de sélection du sous-traitant. Une documentaliste regrette la dépendance induite par le recours à l'externalisation documentaire. Elle ne peut pas se séparer du sous-traitant mais regrette cette situation car elle estime que le recours à l'extérieur ralentit les actions. L'incompétence du sous-traitant a aussi été abordée par l'un des enquêtés. Celle-ci peut résulter du manque d'expertise du prestataire dans le secteur d'activité de l'organisme.

Trois donneurs d'ordre, dont la structure est rattachée à un organisme public, précisent toutefois que s'ils changent de prestataire, c'est par obligation. L'un précise donc que pour chaque nouvelle mission, notamment pour la numérisation, un nouveau prestataire intervient. Cette politique de l'État vise à développer le marché en favorisant la concurrence et à éviter à terme des situations de monopole. Toutefois, ces pratiques pourraient s'avérer néfastes sur le plan relationnel entre le client et le sous-traitant. En effet, les professionnels de l'information doivent, à chaque fois, retrouver confiance en leur partenaire. Ils ne bénéficient donc pas du gain de temps induit par une relation existant depuis plusieurs années.

2 - 2 - La réversibilité et la portabilité

Lors de la négociation du contrat, une clause de réversibilité peut être intégrée. Celle-ci prévoit que le donneur d'ordre puisse reprendre à son compte la réalisation du service documentaire et le réaliser en interne si son prestataire n'est plus en mesure de satisfaire sa demande. Il a pu constater que la qualité était meilleure lorsqu'il effectuait lui-même ce produit. Toutefois, le fait de réintégrer cette tâche à son activité représenterait un surcroît de travail qu'il lui faudrait alors assumer. De plus, l'une des documentalistes évoque la difficulté que représente la maîtrise du suivi. En effet, cela implique certaines compétences de « savoir-faire-faire ». Or, les professionnels de l'information n'ont pas nécessairement l'habitude de négocier et de communiquer certains éléments stratégiques, ils peuvent même être réticents face à cette idée. Enfin, externaliser un service peut aussi être un moyen, pour la structure documentaire, d'acquérir des compétences et un savoir-faire en collaborant avec un expert. Si ce dernier respecte la déontologie professionnelle, il n'essaiera pas de prolonger la réalisation du service et d'entretenir la dépendance du client notamment si celui-ci peut accomplir en interne la tâche externalisée.

Il existe également une autre alternative : la portabilité. Cette démarche consiste à transférer la prestation vers un autre sous-traitant. Ainsi, plus de la moitié, soit 58% des documentalistes et bibliothécaires interrogés à la question 22, ont déjà changé au moins une fois de prestataire comme le montre le tableau suivant :

Un donneur d'ordre affirme avoir changé plus de cinq fois de prestataires. Ce cas de figure semblerait montrer que la définition de ses besoins n'était pas bien cernée et que les prestataires successifs ne pouvaient pas y répondre convenablement. Ou encore, cela montrerait que la phase de sélection du prestataire n'était pas suffisamment approfondie. En effet, les rencontres pourraient ne pas avoir été convenablement préparées, ou encore la communication entre les différents protagonistes n'était pas suffisante d'où un manque d'adaptation réciproque. Selon Didier Noyé et Etienne Verne^21(*), il est d'autant plus difficile de se séparer de son prestataire que le donneur d'ordre ne sait pas s'il va trouver un sous-traitant sachant répondre à ses attentes et lui fournissant des services de qualité.

3 - Pérenniser la collaboration avec le prestataire

3 - 1 - Pourquoi inscrire une relation dans le temps ?

Le donneur d'ordre et le prestataire ont, tous les deux, avantage à développer un partenariat sur la longue durée. Ainsi, 42,86% des professionnels de l'information n'ont jamais changé de prestataire et parmi eux, les trois quarts travaillent avec la même société depuis plus de cinq ans. Ces chiffres semblent corroborer le fait que travailler avec les mêmes personnes permet aux deux parties de mieux se connaître et donc d'optimiser la relation, cela revêt une dimension stratégique. En effet, la coopération sur le long terme permettrait au sous-traitant de mieux comprendre les attentes de son client et éventuellement, d'anticiper ses futurs besoins en lui proposant de nouveaux produits. Il pourrait aussi lui livrer le service commandé sous une nouvelle forme ou encore modifier ses sources. Cette anticipation permettrait au prestataire d'être plus réactif face aux changements souhaités par le client. Comme le souligne Yvan Bordeleau^22(*), les rapports entre les deux parties doivent évoluer pour « bien adapter le rôle [du prestataire] à la réalité situationnelle ». L'enjeu de cette collaboration est, pour le prestataire, de mieux connaître son client afin d'adapter son offre et donc l'inciter à maintenir ce partenariat. En effet, le donneur d'ordre saurait que son sous-traitant a déjà cerné ses attentes et ainsi que leur collaboration serait des plus satisfaisante. Au fil du temps, l'environnement de l'organisme de rattachement du service de documentation évolue et doit faire face à l'apparition de nouveaux concurrents par exemple.

Par ailleurs, 54,55% des documentalistes affirment rencontrer régulièrement leur prestataire, c'est-à-dire au moins une fois par an, afin notamment d'actualiser leur profil. Ces réponses confirment celles données par les prestataires à la vingt-cinquième question, où ils affirment majoritairement organiser ce type de rencontre. Ces rendez-vous sont principalement mis en place à leur initiative, preuve que les professionnels de l'information n'en cernent pas nécessairement l'importance. Ils ne maîtrisent pas tous les rouages de la conduite de projet car ils n'ont pas l'habitude de ce type de procédures. La confiance que le documentaliste peut porter à son prestataire se solidifie avec le temps et avec l'apport de résultats probants. La qualité du contact entre chaque protagoniste est ainsi accrue et favorise le partage d'informations essentielles pour la bonne réalisation du service documentaire. Le climat de confiance et la qualité de la relation permettraient également au donneur d'ordre et au prestataire d'évoquer clairement les dysfonctionnements dans leurs rapports. Les interactions entre les deux parties sont ainsi favorisées.

Parallèlement à ces avantages, si le prestataire ne détient pas une expertise particulière au début de la mission, pérenniser une collaboration lui permettrait de bien connaître le secteur d'activité dans lequel évolue son client. Il doit s'adapter au donneur d'ordre afin de remettre des travaux de qualité et cette connaissance du métier s'acquiert au fil des années. Prolonger un partenariat représenterait donc un gain de temps important pour le professionnel de l'information qui n'aurait alors pas à reformuler ses besoins et surtout, à former à chaque fois le nouveau fournisseur. Le prestataire, quant à lui, peut grâce à la durée du contrat, capitaliser un savoir-faire qu'il pourrait appliquer, par la suite, à d'autres contrats.

La maîtrise du budget étant un point fondamental dans la gestion de l'information, les documentalistes sont particulièrement attentifs aux coûts générés par l'externalisation. Ces coûts deviennent visibles car ils sont introduits dans les bilans financiers du service et la Direction de l'organisme peut donc les évaluer. Cependant, en travaillant avec la même société de services, les professionnels de l'information peuvent obtenir des avantages commerciaux comme un rabais sur le montant total de la prestation. Cet aspect a été mis en exergue par une documentaliste bien qu'il faille nuancer ce propos. En effet, ce privilège n'est généralement accordé que dans le cadre de gros contrats et pour certains services comme la gestion des périodiques. La valeur ajoutée d'une prestation de veille ou de la gestion d'un site Web est telle, que, du fait de leur degré de personnalisation ou de leur dimension stratégique, les sous-traitants ne peuvent diminuer leurs tarifs.

Enfin, l'autre avantage procuré par une collaboration sur le long terme est la solidité financière du sous-traitant. Celui-ci peut maintenir son activité et assurer la viabilité financière de sa société en garantissant la stabilité de ses bénéfices et en assurant la rentabilité de ses services. Ce point est d'autant plus important que l'une des documentalistes a insisté sur le fait de choisir un prestataire affichant de bons résultats financiers. Elle précise que cela est encore plus vrai aujourd'hui, deux ans après l'épilogue de l'affaire RoweCom. De cette façon, les donneurs d'ordre seraient certains de la continuité du service documentaire commandé et donc de leur capacité à proposer à leurs utilisateurs des services de qualité.

3 - 2 - Comment les prestataires peuvent-ils fidéliser leurs clients ?

Pour assurer la rentabilité de leur activité, les prestataires doivent notamment fidéliser leur clientèle. L'un des premiers moyens est alors d'innover en proposant une nouvelle offre de services. Ils devraient savoir surprendre les donneurs d'ordre pour montrer leur dynamisme et alors les inciter à prolonger leur contrat. Selon Daniel Confland^23(*), innover c'est « inventer ou développer, suite à des innovations antérieures, des produits, procédés, méthodes ou services et les mettre avec succès sur le marché ». Pour cela, les sous-traitants ont recours à diverses méthodes dont, comme on l'a vu, le recours aux partenariats. Cet aspect a été évoqué notamment par l'un des prestataires interrogés. Celui-ci précisait qu'il cherchait à s'associer avec des sous-traitants ayant une activité complémentaire de la sienne. Cette technique permet en effet de proposer à la clientèle une offre de services plus large et étoffée. Quatre autres prestataires évoquent, quant à eux, l'analyse de la demande. Utiliser les remarques et suggestions de la clientèle est en effet un très bon moyen de développer de nouveaux services en étant presque assuré de leur succès. Ces derniers, émanant directement des donneurs d'ordre, signifient que les documentalistes seraient éventuellement prêts à les acheter. La qualité du partenariat entre là encore en compte puisque les clients ont tout intérêt à participer à l'amélioration des services documentaires pour obtenir des prestations de plus en plus adaptées à leurs spécificités. On peut même dire que l'on évolue vers une coproduction ou encore « servuction », concept établit par Pierre Eiglier et Éric Langeard, repris par Jean-Michel Salaün et Florence Muet^24(*). Ils la définissent ainsi : « il s'agit d'une contraction entre « service » et « production », pour désigner le moment où l'usager et le producteur combinent leur énergie pour produire le service ».

L'autre procédé classique, mentionné par trois prestataires, est la veille sur la concurrence et l'utilisation par la suite des techniques de benchmarking. Cela permet donc de surveiller les concurrents et d'analyser les tendances et facteurs de réussite pour ensuite les appliquer à son activité. Il s'agirait de proposer une offre mieux adaptée aux évolutions du marché. C'est encore un moyen de se démarquer de la concurrence et de conserver sa clientèle, voire d'attirer de nouveaux prospects. Trois prestataires évoquent enfin les tests gratuits proposés à la clientèle. Ceux-ci permettent aux sous-traitants de vérifier que leurs nouveaux développements intéressent les professionnels de l'information et qu'ils pourraient alors les mettre en place. La stratégie des tests gratuits fait naître un besoin qui n'était pas forcément présent chez le client et permet ainsi de lui fournir un nouveau service et d'optimiser la relation existante.

Les fournisseurs peuvent aussi utiliser les enquêtes auprès de la clientèle pour conserver leur chaland. Chez SWETS, la personne ayant répondu à l'enquête a précisé que cette technique était utilisée tous les deux ans, la dernière a eu lieu début 2005. Puis une importante campagne autour de ces résultats est généralement développée en organisant de grandes réunions. Ces dernières permettent à l'infomédiaire de montrer qu'il reste attentif aux besoins de ses clients et représentent aussi un moyen d'attirer de nouveaux prospects. Ces rencontres peuvent parfois être le théâtre d'échanges entre le prestataire qui affiche ses résultats et les clients. Ces derniers ne sont pas toujours d'accord avec les conclusions apportées et peuvent ne pas hésiter à faire savoir que la réalité est parfois éloignée de ce qui est avancé lors de ces rencontres. De la même manière, certains prestataires proposent à leurs clients des formations afin qu'ils sachent mieux se servir et utiliser les services achetés. Celles-ci entrent dans le cadre de la fidélisation car le formateur poursuit le travail de dialogue et d'écoute du client et montre là encore, l'intérêt que le prestataire accorde aux besoins de sa clientèle et à ses réactions lors de ces sessions.

CONCLUSION

Ainsi, l'information a acquis une dimension stratégique et est alors devenue un bien marchand. C'est pourquoi, les structures documentaires et les bibliothèques, travaillant au coeur de l'économie de l'information, sont de plus en plus régies comme n'importe quel secteur économique. La demande croissante de rentabilité pousse ces services à se tourner vers des sociétés extérieures pour faire réaliser des produits et services. Ces évolutions économiques ont fait émerger un marché en plein essor, celui de l'externalisation documentaire. Dès lors, les professionnels de l'information doivent maîtriser de nouvelles compétences. En effet, de l'analyse des besoins jusqu'au suivi des prestataires, les documentalistes doivent appliquer à leur secteur d'activité des méthodes et techniques couramment utilisées dans d'autres domaines et apprendre à piloter une contribution extérieure. Ils ne doivent pas déléguer totalement les tâches sous-traitées à leurs prestataires. Par ailleurs, ceux-ci peuvent les aider à mettre en place l'organisation de suivi ou planifier des rencontres afin d'organiser la supervision de la mission. Néanmoins, la phase d'analyse de leurs besoins par les clients ne doit pas être assumée par les fournisseurs. Ils n'étudient les attentes des professionnels de l'information que pour mettre en place une offre de services. Le partenariat s'établit à partir de la contractualisation de la relation afin d'encadrer juridiquement les protagonistes. La confiance mutuelle contribue également à renforcer cette collaboration et l'individualisation des rapports optimise le service fourni grâce à une compréhension réciproque. A partir de là, la contribution extérieure peut se concrétiser par l'utilisation des procédés de la conduite de projet. L'un des objectifs de l'externalisation étant d'obtenir un service au meilleur rapport qualité/prix, prestataires et professionnels de l'information doivent adapter le produit aux attentes des usagers des structures documentaires. Cela nécessite une bonne communication et écoute entre les acteurs. La mesure de la satisfaction du besoin est l'aboutissement de la coopération. Chaque partie évalue le service fourni d'autant plus que le prestataire a une obligation de résultat vis-à-vis de la structure cliente. Cette étape est primordiale et peut mener un documentaliste à cesser son partenariat. L'idéal étant bien entendu de prolonger la collaboration pour profiter des bénéfices d'une bonne connaissance mutuelle permettant alors, de mieux adapter les services aux besoins des usagers.

Le recours à des entreprises de services représente une perspective inquiétante pour certains professionnels de l'information. Ils voient dans cette pratique une menace pour leur activité et une perte de savoir-faire en interne. Pourtant, la présence dans une entreprise d'un documentaliste devrait rester nécessaire puisque, connaissant ses usagers, il resterait un intermédiaire indispensable pour obtenir des prestations parfaitement adaptées.

BIBLIOGRAPHIE

Les normes utilisées pour référencer les documents sont la norme AFNOR NF Z44 - 005 pour les monographies et les publications en série et la norme AFNOR NF Z44 - 005 - 2 pour les documents électroniques.

La bibliographie est organisée par type de documents et présente ensuite les auteurs par ordre alphabétique.

- ADBS. Externalisation et sous-traitance dans les services d'information : état des lieux et perspectives. Paris : ADBS éd., 2004. (Sciences et techniques ; ISSN 1762-8288). 278 p. ISBN 2-84365-076-3

- BORDELEAU, Yvan. La fonction de conseil auprès des organisations. Montréal : agence d'ARC Inc. ; Paris : Chotard et Associés, 1986. (Psychologie industrielle et organisationnelle). 473 p. ISBN 2-89022-072-9

- CONFLAND, Daniel. Économie de l'information spécialisée : valeur, usages professionnels, marchés. Paris : ADBS éd., 1997. 347 p. (Sciences de l'information, série études et technique ; ISSN 1160-2376). ISBN 2-901046- 99-1

- LE COADIC, Yves-François. Le besoin d'information : formulation, négociation, diagnostic. Paris : ADBS éd., 1998. (coll. Sciences de l'information, série études et techniques ; ISSN 1160 - 2376). 191 p. ISBN 2 -84365-016-X

- NOYE, Didier ; VERNE, Etienne. Choisir un consultant : le faire travailler, savoir le quitter. Paris : AFNOR, 1991. (AFNOR Gestion ; ISSN 0763-6660). 111 p. ISBN 2-12-478111-X.

- SALAÜN, Jean-Michel ; MUET, Florence. Stratégie marketing des services d'information : bibliothèques et centres de documentation. Paris : éd. du Cercle de la librairie, 2001. (coll. bibliothèques ; ISSN 0184-0886). 221 p. ISBN 2-7654-0794-0

- SUTTER, Éric. Documentation, information, connaissances : la gestion de la qualité. Paris : ADBS éd., 2002. (coll. Sciences de l'information, série études et techniques ; ISSN 1160 - 2376). 327 p. ISBN 2-84365-058-5

- ARCHIMAG. Divine - RoweCom : redéfinir les relations entre agences d'abonnement, clients et éditeurs. Archimag, mai 2003, n°164, p. 15-16. ISSN 0012-4508

- ARCHIMAG ; QUALITIQUE. Qualité et documentation : cap sur l'excellence. Archimag, mars 2001, n°142, p. 40-41. ISSN 0769-0975

- BATTISTI, Michèle. Les bibliothèques dans la société mondiale de l'information. Documentaliste - Sciences de l'information, 2004, vol. 41, n°2, p. 117-119. ISSN 0012-4508

- BOISCHEVALIER de, Lauriane. Externalisation des produits documentaires : bonne conscience. Archimag, avril 2005, n° 183, p. 35-37. ISSN 0769-0975

- BRIAND, Bénédicte ; BUFFETEAU, Annie ; CUDELOU, Jean-François [et al]. Indicateurs de performance des services documentaires : l'expérience d'un groupe de professionnels de l'information. Documentaliste - Sciences de l'information, 2002, vol. 39, n° 1-2, p. 26-33. ISSN 0012-4508

- BRIOT, Laurence. Prestataires en archivage : un marché en légère progression. Archimag, octobre 1996, n° 98, p. 29-31. ISSN 0769-0975

- FERCHAUD, Bernadette. Sous-traiter son intelligence concurrentielle. Documentaliste - Sciences de l'information, 2001, vol. 38, n° 5-6, p. 326-327. ISSN 0012-4508

- GHARSALLAH, Mehdi. Management de l'information : cartographie de l'externalisation. Archimag, juillet/août 2004, n°176, p. 26-28. ISSN 0769-0975

- GHARSALLAH, Mehdi. Agence d'abonnement : publications électroniques et service client. Archimag, octobre 2003, n° 168, p. 44-46. ISSN 0769-0975

- LEVY, Emmanuelle. L'usager est-il soluble dans l'organisation ? Sciences de la société, mai 2002, n°56, p. 187-201. ISSN 1168-1446

- LUBKOV, Michel. SOS doc : la sous-traitance en documentation. Archimag, juillet-août 1996, n° 96, p. 38-39. ISSN 0769-0975

- MARIE, Serge. Externalisation : qui fait quoi ? Archimag, juillet/août 2004, n°176, p. 20-21. ISSN 0769-0975

- MUET, Florence. Prestations documentaires : une stratégie pour la tarification. Archimag, septembre 2001, n°147, p. 34-36. ISSN 0769-0975

- OCHANINE, Hélène. Reprise d'antériorité : choisir la sous-traitance. Archimag, décembre/janvier 2005, n°180, p. 26-28. ISSN 0769-0975

- PERRIN, Charlotte. Services documentaires : les pas assurés de la sous-traitance. Archimag, décembre/janvier 2001, n° 140, p. 37-38. ISSN 0769-0975

- REMIZE, Michel. Agences d'abonnement : cap sur les services Internet. Archimag, décembre/janvier 2001, n°140, p. 47-49. ISSN 0769-0975

- SUTTER, Eric. Entretien avec Eric Sutter : les acteurs du management de l'information. Documentaliste - Sciences de l'information, 2003, vol. 40, n° 4-5, p. 288-295. ISSN 0012-4508

- SUTTER, Eric. A la conquête de nouveaux usagers des services d'information. Documentaliste - Sciences de l'information, 2002, vol. 39, n° 1-2, p. 34-40. ISSN 0012-4508

- UGHETTO, Pascal. Figures du client, figures du prestataire. Sciences de la société, mai 2002, n°56, p. 99-113. ISSN 1168-1446

- GFII. L'externalisation des tâches d'information : éléments pour un guide pratique. GFII [en ligne], juin 1999, [consulté le 12 janvier 2005]. Disponible sur Internet : <URL : http://www.gfii.asso.fr/externalisation.pdf>

- GFII. Clients, agences, éditeurs : comment gérer ensemble les abonnements aux périodiques. GFII [en ligne], juin 2005, [consulté le 10 juin 2005]. Disponible sur Internet : <URL : http://www.gfii.asso.fr/documents/vademecum_abonnement.pdf>

INDEX

Qualité, 14, 15, 17, 23, 25, 27, 28, 30, 31, 37, 47, 48, 49, 50, 52, 53, 54, 56, 57

ANNEXES

ENQUETE sur la relation entre les PROFESSIONNELS DE L'INFORMATION et les prestataires de services documentaires

Étudiante en maîtrise de documentation et d'information à l'Université Catholique de l'Ouest à Angers, je réalise mon mémoire sur la relation entre les professionnels de l'information et leurs sous-traitants de produits et services documentaires.

- comprendre comment les documentalistes et bibliothécaires organisent le suivi des tâches externalisées,

- connaître l'opinion des professionnels sur les sous-traitants et leurs services.

Merci pour le temps que vous consacrerez à remplir ce questionnaire. Les réponses resteront anonymes.

Plusieurs réponses sont possibles dans les questions à choix multiples. Mettez, s'il vous plaît, une X entre les crochets précédant les réponses choisies et lorsque vous devez ordonner votre choix de réponse, faites la même démarche avec les chiffres (1, 2, 3...).

2 - Qui gère le suivi des prestations sous-traitées dans votre organisme ?

[ ] Un membre de l'équipe désigné pour suivre tous les travaux sous- traités

3 - Quels outils utilisez-vous pour suivre l'avancement des prestations sous-traitées ?

9 - Planifiez-vous des rencontres périodiques avec votre ou vous prestataire(s) ?

13 - Estimez-vous que, globalement, votre ou vos prestataire(s) réagissent rapidement aux modifications souhaitées ?

15 - Quel(s) critère(s) sont importants lors de la sélection d'un prestataire ?

(Si vous choisissez plusieurs réponses, ordonnez les en notant 1 pour le critère principal, 2 pour le second...)

16 - Accordez-vous de l'importance aux normes ISO 9000 lors du choix du prestataire ?

18 - Si oui, le ou lesquels utilisez-vous régulièrement ? (3 réponses au maximum)

20 - Depuis combien de temps travaillez-vous avec votre ou vos prestataire(s) ?

23 - Quel(s) avantage(s) trouvez-vous à l'externalisation ? (Citez trois avantages au maximum)

24 - Quel(s) inconvénient(s) trouvez-vous à l'externalisation ? (Citez trois inconvénients au maximum)

Si vous souhaitez ajouter des éléments qui n'ont pas été abordés ou faire des commentaires, n'hésitez pas à me les communiquer.

Dépouillement des résultats de l'enquête des professionnels de l'information

Fonctions	Effectifs	Pourcentage
gestion des périodiques	15	42,86%
Veille	2	5,71%
Numérisation	6	17,14%
Revue de presse	3	8,57%
Catalogage, indexation	2	5,71%
Synthèse documentaire	0	0,00%
Recherche d'informations	2	5,71%
Recherche de documents	1	2,86%
Gestion d'un site Web	2	5,71%
Autre	3	8,57%

Total	36	100,00%

2 - Qui gère le suivi des prestations sous-traitées dans votre organisme ?

Responsable(s) du suivi	Effectif	Pourcentage
Le chef du service de documentation	7	29,17%
Un membre de l'équipe désigné pour
suivre tous les travaux sous-traités	4	16,67%
Un membre de l'équipe désigné pour
suivre un seul travail	8	33,33%
N'importe quel membre de l'équipe	2	8,33%
Autre	3	12,50%

Total	24	100,00%

3 - Quels outils utilisez-vous pour suivre l'avancement des prestations sous-traitées ?

Outils	Effectifs	Pourcentage
Tableau de bord	7	19,44%
Réunion de coordination	8	22,22%
Plan de déroulement de la prestation	7	19,44%
Programme	1	2,78%
Rapports, comptes-rendus intermédiaires	7	19,44%
Autre	6	16,67%

Total	36	100,00%

9 - Planifiez-vous des rencontres périodiques avec votre ou vous prestataire(s) ?

	Effectifs	Pourcentage
Tout à fait disponible(s)	6	27,27%
Assez disponible(s)	13	59,09%
Moyennement disponible(s)	3	13,64%
Pas du tout disponible(s)

Total	22	100,00%

13 - Estimez-vous que, globalement, votre ou vos prestataire(s) réagissent rapidement aux modifications souhaitées ?

	Effectifs	Pourcentage
Toujours	6	27,27%
Souvent	13	59,09%
Rarement	3	13,64%
Jamais	0	0,00%

Total	22	100,00%

	Effectifs	Pourcentage
Le coût	3	13,04%
Le gain de temps	9	39,13%
Les capacités techniques du prestataire	5	21,74%
Vous recentrez sur votre métier de base	3	13,04%
Autre	3	13,04%

Total	23	100,00%

15 - Quel(s) critère(s) sont importants lors de la sélection d'un prestataire ?

(Si vous choisissez plusieurs réponses, ordonnez les en notant 1 pour le critère principal, 2 pour le second...)

	Numéro 1	Numéro 2	Numéro 3	Numéro 4	Numéro 5	Effectifs	Pourcentage
Rapport Qualité/Prix	9	7	1			17	29,31%
La notoriété, ancienneté sur le marché	1	1	4	1	1	8	13,79%
Les délais	2	5	4	1		12	20,69%
La spécialisation du sous-traitant, son expertise	3	1	2			6	10,34%
La clarté de sa proposition	1	1		1		3	5,17%
Les formations proposées							0,00%
Le service d'assistance		2	3	3		8	13,79%
Autre	2		1		1	4	6,90%

Total						58	100,00%

16 - Accordez-vous de l'importance aux normes ISO 9000 lors du choix du prestataire ?

18 - Si oui, le ou lesquels utilisez-vous régulièrement ? (3 réponses au maximum)

20 - Depuis combien de temps travaillez-vous avec votre ou vos prestataire(s) ?

	Effectifs	Pourcentage
1 an ou moins	4	19,05%
2 ans	2	9,52%
3 à 5 ans	5	23,81%
"+" de 5 ans	10	47,62%

Total	21	100,00%

	Effectifs	Pourcentage
Jamais	9	42,86%
1 fois	6	28,57%
2 fois	2	9,52%
3 à 5 fois	3	14,29%
"+" de 5 fois	1	4,76%

Total	21	100,00%

23 - Quel(s) avantage(s) trouvez-vous à l'externalisation ? (Citez trois avantages au maximum)

	Effectifs	Pourcentage
gain de temps	7	24,14%
coûts	1	3,45%
gestion simplifiée	8	27,59%
se recentrer sur son métier	1	3,45%
moyens techniques du prestataire	2	6,90%
décharge du travail	1	3,45%
système déjà utilisé dans d'autres biblio	1	3,45%
professionnalisme du prestataire	1	3,45%
Délais	1	3,45%
tarifs préférentiels	1	3,45%
stabilité de l'offre, pas d'absentéisme	1	3,45%
souplesse du système	1	3,45%
outil de gestion informatisé	1	3,45%
possibilité de changer si mauvaise qualité	1	3,45%
mutualisation des coûts	1	3,45%

Total	29	100,00%

24 - Quel(s) inconvénient(s) trouvez-vous à l'externalisation ? (Citez trois inconvénients au maximum)

	Effectifs	Pourcentage
Le suivi	5	15,63%
Perte de qualité	2	6,25%
La distance	2	6,25%
Lenteur des processus	2	6,25%
Manque d'alerte sur nouveautés	1	3,13%
Nécessité parfois d'appeler les éditeurs	1	3,13%
Définition des responsabilités	1	3,13%
Insuffisances concernant les revues électroniques	1	3,13%
Manque de connaissances du métier et des usagers	2	6,25%
Compréhension mutuelle parfois difficile	2	6,25%
Coûts	5	15,63%
Moins de relations directes, métier moins vivant	1	3,13%
Dépendance	2	6,25%
Risques financiers, instabilité du marché	1	3,13%
Absence de choix du prestataire	1	3,13%
délais	3	9,38%

Total	32	100,00%

	Effectifs	Pourcentage
Très satisfaisante	3	13,04%
Assez satisfaisante	12	52,17%
Moyennement satisfaisante	7	30,43%
Pas du tout satisfaisante	1	4,35%

Total	23	100%

	Effectifs	Pourcentage
Moins de 15 salariés	1	4,55%
De 15 à 25 salariés	1	4,55%
De 25 à 50 salariés		0,00%
De 50 à 100 salariés	2	9,09%
"+" de 100 salariés	18	81,82%

Total	22	100,00%

Enquête sur la relation entre les prestataires de services documentaires et leurs clients

Etudiante en maîtrise de la documentation et de l'information à l'Université Catholique de l'Ouest, je réalise mon mémoire sur la relation entre les sous-traitants de produits et services documentaires et leurs clients.

- comprendre comment les sous-traitants organisent le suivi des tâches externalisées.

2 - Depuis combien de temps votre société est-elle présente sur le marché ?

(Si vous choisissez plusieurs réponses, ordonnez-les en notant 1 pour la principale raison, 2 pour la seconde...)

[ ] Cela permet de se tenir informé des évolutions et innovations dans l'Information Spécialisée

7 - Quelle est, en moyenne, la taille des structures de vos principaux clients ?

9 - Quel(s) outil(s) utilisez-vous pour connaître les besoins de la demande ?

11 - Estimez-vous que, globalement, les informations nécessaires à la réalisation de vos prestations vous sont fournies par vos clients :

15 - Prévoyez-vous une période de test au début du contrat pour affiner la prestation demandée ?

17 - Quels procédés utilisez-vous pour développer de nouveaux produits ou services ?

18 - Quel(s) élément(s) mettez-vous en avant lorsque vous faites la promotion de vos prestations ?

(Choisissez 5 réponses au maximum et ordonnez-les en notant 1 pour l'argument le plus important, 2 pour le second...)

22 - Prévoyez-vous systématiquement la mise en place d'un comité de validation chez le client lors de la réalisation d'une tâche ?

23 - Utilisez-vous un système de workflow pour valider les résultats pendant la réalisation d'une tâche sous-traitée ?

24 - Si non, quel(s) autre(s) outil(s) utilisez-vous ? (Citez trois outils au maximum)

25 - Proposez-vous des rencontres annuelles avec vos clients afin de réajuster leur profil pour les tâches régulièrement sous-traitées ?

26 - Pendant la réalisation d'une prestation, quel(s) document(s) intermédiaire(s) livrez-vous à vos clients pour valider et conserver une trace de chaque étape?

28 - Lors de la réalisation d'une prestation, qui est généralement en relation avec vous dans l'entreprise cliente?

Si vous souhaitez ajouter des éléments qui n'ont pas été abordés ou faire des commentaires, n'hésitez pas à me les communiquer.

Dépouillement des résultats de l'enquête des prestataires de services

2 - Depuis combien de temps votre société est-elle présente sur le marché ?

(Si vous choisissez plusieurs réponses, ordonnez-les en notant 1 pour la principale raison, 2 pour la seconde...)

	Numéro 1	Numéro 2	Numéro 3	Numéro 4	Numéro 5	Total
Un moyen de se faire connaître	2	2		1		5
Cela permet un échange d'expériences		2	3			5
Cela permet d'adhérer à un code déontologique	1	1		1	1	4
Etre informé des innovations et évolutions de l'IS	5	1	1			7
Autre			1	1		2

Total						23

7 - Quelle est, en moyenne, la taille des structures de vos principaux clients ?

	Effectifs
Numérisation	1
Archivage
Service Question/Réponse	2
Synthèses documentaires	5
Recherche d'informations	5
Gestion des abonnements, bulletinage	4
Veille	5
Autre	3

Total	25

9 - Quel(s) outil(s) utilisez-vous pour connaître les besoins de la demande ?

11 - Estimez-vous que, globalement, les informations nécessaires à la réalisation de vos prestations vous sont fournies par vos clients :

15 - Prévoyez-vous une période de test au début du contrat pour affiner la prestation demandée ?

17 - Quels procédés utilisez-vous pour développer de nouveaux produits ou services ?

18 - Quel(s) élément(s) mettez-vous en avant lorsque vous faites la promotion de vos prestations ?

(Choisissez 5 réponses au maximum et ordonnez-les en notant 1 pour l'argument le plus important, 2 pour le second...)

	Numéro 1	Numéro 2	Numéro 3	Numéro 4	Numéro 5	Total
Le rapport Qualité/Prix		1	1	1	2	5
Les délais		1	1			2
La réactivité	2	1	5		1	9
La spécialisation, l'expertise	4	2		2		8
La notoriété sur le marché		1		1		2
Les coûts						0
La fiabilité	1	2	1		2	6
La qualité	2	1		4		7
Les technologies					2	2
Permet de se recentrer sur son métier de base		1	2	1	1	5
Votre service d'assistance						0
Autre	1			1		2

Total						48

22 - Prévoyez-vous systématiquement la mise en place d'un comité de validation chez le client lors de la réalisation d'une tâche ?

23 - Utilisez-vous un système de workflow pour valider les résultats pendant la réalisation d'une tâche sous-traitée ?

24 - Si non, quel(s) autre(s) outil(s) utilisez-vous ? (Citez trois outils au maximum)

25 - Proposez-vous des rencontres annuelles avec vos clients afin de réajuster leur profil pour les tâches régulièrement sous-traitées ?

26 - Pendant la réalisation d'une prestation, quel(s) document(s) intermédiaire(s) livrez-vous à vos clients pour valider et conserver une trace de chaque étape?

28 - Lors de la réalisation d'une prestation, qui est généralement en relation avec vous dans l'entreprise cliente?

Un nombre croissant de structures documentaires choisit de se tourner vers l'externalisation pour faire réaliser des produits et services documentaires. L'objectif de cette opération étant de pallier au manque de temps et à l'optimisation des coûts. Néanmoins, cette solution implique, pour le donneur d'ordre, la mise en place d'une nouvelle tâche : l'organisation du suivi du prestataire. En effet, s'il souhaite obtenir des services adaptés aux besoins de ses usagers, le professionnel de l'information doit organiser et piloter la contribution. Pour que l'adéquation entre l'offre et la demande soit effective, le donneur d'ordre et le prestataire de services doivent mettre en place un partenariat fondé notamment sur le partage des informations et la personnalisation de leurs rapports. L'évaluation des résultats permet par la suite de mesurer la qualité de la réponse du sous-traitant aux attentes exposées par le documentaliste et permettra à ce dernier de décider s'il met fin ou non à la collaboration.

* ² ADBS. Externalisation documentaire et sous-traitance dans les services d'information : état des lieux et perspectives. Paris : ADBS éd., 2004.

* ³ Association des professionnels de l'information et de la documentation (ADBS).

* ⁴ ADBS. Externalisation documentaire et sous-traitance dans les services d'information : état des lieux et perspectives. Paris : ADBS éd., 2004.

* ⁵ ADBS. Externalisation et sous-traitance dans les services d'information : état des lieux et perspectives. Paris : ADBS éd., 2004.

* ⁶ Groupement Français de l'Industrie de l'Information. L'externalisation des tâches d'information : éléments pour un guide pratique. Paris, 1999.

* ⁸ GFII. Clients, agences, éditeurs : comment gérer ensemble les abonnements aux périodiques. Paris, 2005.

* ¹⁰ GFII. Clients, agences, éditeurs : comment gérer ensemble les abonnements aux périodiques. Paris, 2005.

* ¹¹ PERRIN, Charlotte. Services documentaires : les pas assurés de la sous-traitance. Archimag, décembre/janvier 2001, n°140.

* ¹² GFII. L'externalisation des tâches d'information : éléments pour un guide pratique. Paris, 1999.

* ¹³ SALAÜN, Jean-Michel ; MUET, Florence. Stratégie marketing des services d'information : bibliothèques et centres de documentation. Paris : éd. du Cercle de la Librairie, 2001.

* ¹⁴ UGHETTO, Pascal. Figures du client, figures du prestataire. Sciences de la société, mai 2002, n°56.

* ¹⁵ PERRIN, Charlotte. Services documentaires : les pas assurés de la sous-traitance. Archimag, décembre/janvier 2001, n°140.

* ¹⁶ CONFLAND, Daniel. Économie de l'information spécialisée : valeur, usages professionnels, marchés. Paris : ADBS éd., 1997.

* ¹⁷ CONFLAND, Daniel. Économie de l'information spécialisée : valeur, usages professionnels, marchés. Paris : ADBS éd., 1997.

* ¹⁸ SALAÜN, Jean-Michel ; MUET, Florence. Stratégie marketing des services d'information : bibliothèques et centres de documentation. Paris : éd. du Cercle de la Librairie, 2001.

* ²⁰ LEVY, Emmanuelle. L'usager est-il soluble dans l'organisation ? Sciences de la société, mai 2002, n°56, p. 187-201.

* ²¹ NOYE, Didier ; VERNE, Etienne. Choisir un consultant : le faire travailler, savoir le quitter. Paris : AFNOR, 1991.

* ²² BORDELEAU, Yvan. La fonction de conseil auprès des organisations. Montréal : agence d'ARC Inc. ; Paris : Chotard et Associés, 1986.

* ²³ CONFLAND, Daniel. Économie de l'information spécialisée: valeur, usages professionnels, marchés. Paris : ADBS éd., 1997.

* ²⁴ SALAÜN, Jean-Michel ; MUET, Florence. Stratégie marketing des services d'information : bibliothèques et centres de documentation. Paris : éd. du Cercle de la librairie, 2001.