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1
Conservatoire National des Arts et
Métiers
Équipe Pédagogique Nationale
Stratégies
Institut des Cadres Supérieurs des
Ventes
PROJET MANAGÉRIAL
Master Droit, Économie et Gestion, mention
Marketing-Vente, parcours Vente-Distribution
2 ème année
Mohamed Nour ABIDI
L'intervention du Business développeur sur
la
vente en période de crise : le cas de Renault
Group
Confidentiel
Soutenu le 11 septembre 2023
Membres du Jury
Monsieur Laurent ESPESO Président du
jury
Monsieur Jean Jacques CROUTSCHE Tuteur du
projet
Monsieur Thomas MAJD Membre du Jury
Autres membres
Madame Mary-Ann OTTOZ Maître
d'apprentissage
2
Page d'avertissement
Ce travail est soumis à la procédure
relative à la
CONFIDENTIALITÉ des MÉMOIRES des
formations CNAM.
3
Remerciements
J'adresse mes plus sincères remerciements à Madame
Mary-Ann OTTOZ, mon maître d'apprentissage chez Renault Group, pour
m'avoir accordé sa confiance et offert un climat de communication et de
réflexion.
Je remercie également toute l'équipe performance
des ventes flottes chez Renault Group pour la qualité de notre
collaboration et la richesse de nos échanges.
Je suis également reconnaissant à Monsieur Jean
Jacques CROUTSCHE, mon tuteur académique, pour la qualité de
l'encadrement dont j'ai bénéficié.
Je tiens à exprimer ma gratitude aux membres du jury et
à mes enseignants au CFA EVE.
ABIDI MOHAMED NOUR
4
Sommaire
5
Glossaire
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IKAM
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International key account manager
Managers Grands-Comptes Internationaux
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FLOTTE
|
Une flotte ou un parc automobile est l'ensemble des
véhicules dont disposent les employés d'une entreprise pour mener
à bien leurs activités.
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B2B
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C'est l'ensemble des activités commerciales
établies entre deux entreprises. Le terme anglais est business to
business. On l'écrit aussi B2B ou BtoB
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B2C
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Le marketing B2C est défini comme l'approche qui
consiste à vendre des biens, des produits ou des services aux
consommateurs qui les utiliseront au quotidien
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RSE
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La responsabilité sociétale des entreprises indique
la prise en compte par les entreprises, volontairement, mais aussi juridique
dans certains cas, des enjeux environnementaux, sociaux, économiques et
éthiques dans leurs activités.
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SEMI-
CONDUCTEURS
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Un semi-conducteur est un matériau ayant les
caractéristiques électriques d'un isolant, mais pour lequel la
probabilité qu'un électron puisse contribuer à un courant
électrique, même faible, est assez importante.
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OKR
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Méthode qui consiste à associer les objectifs d'une
entreprise à la mesure de résultats-clés.
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6
TABLE DES MATIÈRES
Page d'avertissement 2
Remerciements 3
Sommaire 4
Glossaire 5
INTRODUCTION GÉNÉRALE
8
PARTIE 1 : CADRE THÉORIQUE ET CONTEXTUEL
10
Chapitre 1 : Revue de littérature scientifique
11
Introduction 11
I. VUCA et ses antidotes 11
1. VUCA 12
2. TUNA 14
3. BANI 14
4. VUCA PRIME 15
5. Modèle CYNEFIN 16
II. Quelques principes de gestion de VUCA 17
1. Agilité 19
2. Digitalisation 21
3. Innovation 23
4. Expérience client 25
III. Marketing opérationnel : mix, 4C, SAVE,
holistique 26
1. Marketing mix 26
2. Marketing mix axé sur les 4C 27
3. SAVE 28
4. Marketing holiste/holistique 28
IV. Performance des forces des ventes 30
V. Business développement et approche du Sales
Enablement 32
Conclusion 34
Chapitre 2 : Étude du contexte : Renault Group et
son environnement 35
Introduction 35
I. Présentation du Groupe Renault 35
1. Aperçu Historique 36
2. Vue sur les domaines d'activités du Groupe Renault
36
3. Nouveau plan stratégique de Renault Group 37
3.1. Révolution : troisième phase de la
Renaulution 39
3.2. Partenariats pour soutenir la Renaulution 40
4. Présentation d'une sélection de produits de
Renault Group 41
5. Analyse des données financières 44
II. Analyse du marché de Renault en France, en
Europe et à l'international 47
III. Analyse des forces et faiblesses du Groupe Renault
50
1. PESTEL 50
2. BUSINESS MODEL CANVAS 51
3. Modèles LCAG ou SWOT et TOWS 52
7
4. SWOT quantifié 54
IV. Méthode OKR déployée
partiellement chez Renault Group 57
V. Choix d'une adaptation contextualisée et
personnalisée du modèle 60
Conclusion 63
PARTIE 2 : CADRE MÉTHODOLOGIQUE ET EMPIRIQUE
65
Chapitre 1 : Aspects pratiques et étude de terrain
66
Introduction 66
I. Méthodologie choisie : approche mixte
66
1. Echantillon : Managers Grands-Comptes Internationaux 67
2. Approche quantitative : questionnaire administré dans
le cadre de l'enquête 68
3. Approche qualitative : entretiens menés dans le cadre
de l'enquête 69
II. Analyse croisée des résultats
70
Conclusion 80
Chapitre 2 : Application du modèle choisi
81
Introduction 81
I. GANTT 81
II. Objectifs à atteindre 82
1. Augmenter le volume rentable du segment flottes et
améliorer la compétitivité de l'entreprise. 82
2. Améliorer l'efficacité des ventes flottes par
la connaissance des produits de Renault Group __ 86
3. Mettre à jour le contenu de la partie "
Renault-fleet-customer-solutions " du site Renault _____ 91
4. Assurer la coordination entre les équipes pour la
création du mini-site camping-car 94
III. Retro-planning 96
IV. Résultats clés 97
Conclusion 104
CONCLUSION GÉNÉRALE
105
BIBLIOGRAPHIE 106
Table des matières 117
Table des figures 119
Table des tableaux 119
Table des annexes 119
Page de garde des annexes 119
ANNEXES 121
RÉSUMÉ 126
8
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Dans le cadre de notre contrat d'apprentissage, nous assurons
depuis septembre 2021, le poste d'Assistant Performance des Ventes et Marketing
Flottes en alternance, chez Renault Group. Nous intervenons au sein de la
Direction Fleet & Sales Efficiency qui regroupe les fonctions de
développement de l'activité flottes et a pour objectif
d'améliorer la rentabilité des canaux flottes. Nous sommes
amené à travailler en étroite collaboration avec les
Managers Grands-Comptes Internationaux (IKAM). Ces derniers se chargent de la
gestion des portefeuilles des grands clients.
Dans le cadre de notre Mémoire de 2 ème Master,
nous nous penchons sur la contribution du Business Développeur au sein
de son entreprise. Nous nous intéressons à la situation de la
vente en BtoB à l'international chez Renault Group dans l'environnement
VUCA actuel.
Notre question de recherche est formulée comme suit :
Comment le Business développeur intervient-il sur la vente en
période de crise dans son entreprise (le cas de Renault Group) ?
Cette problématique est digne d'intérêt car elle
nous mène à nous interroger sur : Comment faire plus avec
moins, dans le cadre d'une stratégie orientée canaux rentables
?
Nous engageons à y répondre par une
argumentation étayée et une mise en place d'actions ainsi que
l'analyse de leurs résultats. En effet, nous avons recouru à des
méthodes de travail que nous avons acquises le long de notre cursus
universitaire et au cours de notre expérience professionnelle. Il nous a
semblé nécessaire de collecter nous-même des données
par le biais de recherche mixte combinant les approches qualitatives et
quantitatives. Nous avons dû aussi étudier certaines questions en
utilisant des informations existantes et des données déjà
collectées par d'autres (données dites «secondaires»).
De plus, une étude de la littérature sur le sujet a
été menée et confrontée aux résultats
obtenus. Nous avons abouti à la mise en place d'une adaptation
contextualisée d'un modèle et sa validation dans notre
entreprise. Notre choix s'appuie principalement sur la concentration sur des
initiatives qui peuvent faire une réelle différence et conduire
à des gains de performances.
9
Pour rendre compte de notre travail, nous présentons
notre Mémoire de recherche en deux grandes parties. La première
partie, intitulée Cadre théorique et contextuel
sera consacrée à la revue de littérature
scientifique et aux concepts rattachés à notre
problématique ainsi qu'au diagnostic de la situation. Nous
clôturerons cette première partie par une synthèse
découlant de la confrontation de toutes les données
collectées et par la présentation du modèle retenu. La
deuxième partie, titrée Cadre méthodologique et
empirique, portera sur l'étude du terrain, intégrant
l'analyse des données ainsi que l'interprétation des
résultats et de leur corrélation avec les objectifs que nous
avons définis pour mettre en place le modèle adapté
retenu. Nous y exposerons aussi la mise en place de l'action et
l'évaluation de ses résultats.
10
PARTIE 1 : CADRE THÉORIQUE ET CONTEXTUEL
Un état de l'art se définit comme un panorama
des savoirs, un état synthétique des travaux, ou modèles
et avancées théoriques déjà réalisés,
qui porte sur un thème ou un domaine particulier. Dans le cadre de notre
recherche, nous n'avons pas fait un recueil en vrac des sources scientifiques
mais un travail de réflexion afin de réaliser un bilan et une
analyse synthétique des études et travaux menés sur le
sujet qui nous intéresse. Nous voulons, de fait, justifier à la
fois l'objectivité, la scientificité et la pertinence de la
problématique de notre Mémoire (Paquet P., 2015).
En plus, nous avons dû réaliser une étude
de la situation de Renault Group, l'entreprise au sein de laquelle nous
achevons en septembre 2023 une deuxième année d'un contrat
d'apprentissage, au poste d'Assistant Performance des Ventes et Marketing
Flottes en alternance.
Nous présentons, donc, dans un deuxième temps,
notre partie exploration de la situation, en nous appuyant sur des lectures
faites sur le site Spiegato (2022). Il est précisé que l'analyse
du contexte est une méthode adéquate pour effectuer un examen de
l'environnement interne et externe qui se rapporte à une entreprise. Cet
examen implique plusieurs processus. Afin de faire un choix optimal et bien
justifié, nous avons étudié les différents types
d'analyses et avons opté pour celle qui correspond le mieux à
notre recherche.
Renault Group fait partie intégrante d'un environnement
où se déploient toutes ses activités dans une
interdépendance serrée. Le constructeur doit alors s'adapter aux
contraintes de cet environnement qui a été qualifié depuis
des années de non statique, non homogène (Melbouci L., 2015) car
il est soumis aux aléas économiques, juridiques, sociaux,
réglementaires, politiques et naturels mais aussi à
l'évolution des nouvelles technologies.
Par conséquent, nous présenterons dans un
premier chapitre la revue de littérature scientifique et les concepts
rattachés à notre problématique. Nous nous basons ensuite
sur des données dites «secondaires» pour élaborer le
deuxième chapitre de notre Mémoire consacrée au diagnostic
de la situation. Nous clôturerons cette première partie par une
synthèse découlant de la confrontation de toutes les
données collectées et par la présentation du modèle
retenu, qui sera testé dans la partie empirique de notre travail de
recherche
11
Chapitre 1 : Revue de littérature scientifique
Introduction
L'objectif de la revue de littérature qui fera l'objet
de notre premier chapitre est de synthétiser les travaux
déjà réalisées sur les thématiques qui nous
intéressent, en vue d'un apport significatif.
Les auteurs de l'industrie et du monde universitaire ont
produit un nombre de recherches, d'articles, de livres, de billets de blog et
de vidéos sur YouTube qui traitent de VUCA et de ses différentes
implications pour les dirigeants et les organisations.
La crise de la Covid-19 a rendu les choses plus complexes et
certains besoins plus pressants (Bureau M., 2020) car elle a
dévoilé, entre autres, les incohérences
managériales, stratégiques, décisionnelles et
organisationnelles. L'équipe Monitor Deloitte (2020) affirme qu' «
aucun pays ni aucun secteur, aucune entreprise, aucune équipe de
direction ni aucun leader ne pourra se mettre à l'abri des
répercussions et des conséquences de la Covid-19. Aucune
stratégie ne s'en sortira parfaitement indemne ».
Renault Group, de même que tous les autres constructeurs
automobiles à travers le monde, n'ont pas pu échapper à ce
climat VUCA et ont dû affronter d'une part, l'ignorance de l'inconnu, le
monde embrouillé, les changements imprévisibles, et d'autre part,
les liens établis entre la pandémie et les nouvelles crises qui
se sont déclenchées : économique, sociale, politique...
Puisque les entreprises sont amenées à se
démarquer dans un environnement VUCA, nous nous engageons à
étoffer notre description de cet acronyme par une analyse des
différentes matrices ou nouvelles approches, apparues récemment.
Nous enchaînons sur la présentation des solutions de gestion qui
permettent de surmonter les impacts de VUCA et du marketing comme
système d'action. Nous nous interrogeons sur la façon de mettre
en place différentes actions sur le marché pour des fins
spécifiques, dépendamment de la spécificité du
domaine automobile.
Notre mission principale au sein de l'équipe de la
performance des ventes flottes consiste à soutenir les IKAM pour
améliorer l'activité au sein de l'entreprise et du pays,
voilà pourquoi nous orientons notre analyse vers la définition
des notions et défis de la performance des forces de vente, du business
développement et du sales enablement et de leurs rôles dans un
environnement VUCA.
I. VUCA et ses antidotes
Actuellement, les entreprises sont face à un
environnement caractérisé par une grande instabilité; ce
qui impacte leur performance. D'ailleurs, le monde des affaires a
emprunté un acronyme au lexique militaire, afin de décrire «
quatre composantes auxquelles sont confrontés les forces sur les
théâtres d'opérations » (Hohmann C., 2022). Elles
semblent appropriées dans le contexte de la
12
stratégie d'entreprise, du management et de la prise de
décision. Il s'agit du VUCA (VICA en français), qui
désigne un contexte en constante évolution, marqué par la
complexité, la volatilité, l'incertitude et
l'ambiguïté, auquel les entreprises doivent s'adapter rapidement
(Granger L., 2022). La figure 1 présente les éléments
constituant VUCA.
Figure 1 : VUCA-VICA
Source : Granger L. 2022 (schéma modifié)
Toutefois, les composants de l'acronyme VUCA ne peuvent pas
être pris séparément. Ils sont liés et constituent
plutôt une grille de lecture qui permet de décrire et de
comprendre l'environnement sous les différentes dimensions impactant les
axes stratégiques de l'entreprise. Il ne s'agit pas d'une
méthodologie qui mène à l'application d'une liste de
solutions (Humanperf Software, 2020). De plus, des limitations de VUCA ont
été détectées et la réflexion des experts
l'a fait évoluer en intégrant de nouveaux concepts, ce qui a
permis de proposer de nouvelles approches.
1. VUCA
Montfrond C. (2022) affirme que la vision de l'environnement
induite par VUCA décrit « parfaitement les grandes transformations
sociétales que nous vivons actuellement et donnent des clés pour
mieux les affronter ». D'ailleurs, Chaminade B. (2021) précise que
cet environnement est devenu tellement interconnecté qu'il est trop
difficile de déterminer ou d'identifier les relations de cause à
effet. Pour lui, « cette interconnexion rend tout événement
infiniment plus complexe à comprendre et à prévoir et tout
problème, et ses répercussions, plus difficiles à
comprendre » (Idem.).
Ainsi, il est quasi impossible de choisir la bonne voie
à suivre car les décisions ne sont plus qu'un ensemble de
réactions et de contre-réactions, souvent incohérentes. Il
faut noter que l'augmentation du volume des données disponibles,
principalement sur le Net, accentue la
13
complexité des situations à cause de la
volatilité. Ces données peuvent générer des
interactions diverses : positives (participation, collaboration, adaptation,
intégration), négatives (conflit, lutte, rivalité,
ségrégation) et ambivalentes (compétition,
concurrence).
Toutefois, de nombreux auteurs considèrent que
l'utilisation de VUCA est toujours pertinente mais elle est de moins en moins
représentative de ce qui se passe aujourd'hui. La raison est que VUCA ne
peut plus fournir d'indications utiles concernant la question relative à
Comment agir face aux circonstances actuelles? Silberzahn Ph. (2017)
soutient que VUCA mélange des concepts de différentes natures
dont certains « sont des caractéristiques propres à
l'environnement alors que d'autres résultent de limites cognitives
humaines ». Mitson R. (date non définie) le confirme en
précisant que l'approche VUCA peut devenir trompeuse et anxiogène
selon les types de secteurs d'activité. L'auteur recommande de la
considérer comme « une matrice de lecture qui laisse une grande
liberté d'interprétation et d'utilisation quant aux concepts
qu'elle est censée clarifier».
Ainsi, il ne faut pas chercher à résoudre VUCA
comme une équation ou une énigme qui comporte 4
éléments. Il ne s'agit pas de raisonner en termes d'addition ou
de succession mais de compréhension et de gestion de toutes les
interactions possibles entre chaque élément de l'acronyme.
Chaminade B. (2021) présente la figure ci-après, (Figure 2) en
insistant sur la réflexion qu'il faut mener pour saisir ce qui se passe
à l'intersection de ces concepts.
Figure 2 : Intersection des concepts
/VUCA-VICA
Source : Chaminade B. (2021)
D'après l'auteur, il manque plusieurs concepts dont la
turbulence et la rupture brutale. Le premier peut renvoyer à de
nombreuses causes, dont l'évolution technologique. Le second
évoque un événement brutal lié à la
technologique, à l'environnemental, à la société,
etc., séparément ou en même temps. D'ailleurs, cela
engendre de nouvelles difficultés à surmonter puisque ce qui a pu
fonctionner par le passé ne réussit plus aujourd'hui et va
créer les ruptures du futur, d'où l'apparition de TUNA.
2. 14
TUNA
Gläser W. (2022) définit ce nouvel acronyme comme
T pour Turbulent, U pour Incertain, N pour Nouveau et A pour Ambigu. Elle
considère que la base reste proche de celle de VUCA mais la
volonté de (re) penser et de chercher de nouvelles solutions
appropriées est nécessaire. Chaminade B. (2021) affirme que
l'approche TUNA propose « une voie plus «proactive» qui repose
sur ce que l'on appelle en anglais le «Scenario planning». C'est une
approche qui permet, par la création de scénarios, de naviguer
dans l'incertitude en anticipant les futurs possibles ».
Sur le site Stratégies par Design Group (2022), il est
mentionné que le design thinking (la pensée de conception ou la
pensée créatrice) représente le socle de TUNA, puisqu'il
combine la pensée créative et critique et aide à organiser
l'information et les idées, à prendre des décisions,
à améliorer les situations et surtout à faire
acquérir des connaissances. Il s'agit d'« un état d'esprit
axé sur les solutions, pas sur le problème ».
Chaminade B. (2021) atteste que le fait de définir les
scénarios et travailler avec différentes perspectives fait gagner
du temps et permet « de renforcer la robustesse des équipes et la
résistance de l'organisation aux chocs imprévisibles ».
C'est grâce à la répétition des actions avec des
scénarios alternatifs et contradictoires qu'il est possible d'identifier
de nouvelles options et de percevoir autrement la situation actuelle. L'auteur
précise que l'approche par scénario ne se sert pas des chiffres
pour prouver qu'un scénario est acceptable ou meilleur qu'un autre parce
qu'on ne peut pas « concevoir l'inconcevable en se reposant sur des
tendances chiffrées ». Ainsi, pour arriver à prévoir
sans prédire, l'approche TUNA permet d'approfondir le recadrage des
modèles mentaux, ou paradigmes des dirigeants en se basant sur « le
lâché prise, l'acceptation que l'irréaliste est probable et
que le contrôle n'est ni souhaitable ni possible ». Cependant, la
peur face à l'avenir persiste et s'accentue à l'idée que
ce qui se passe actuellement « n'est pas une aberration temporaire [mais]
une nouvelle phase » (Cascio J., 2020). De là vient l'acronyme
BANI.
3. BANI
D'après son créateur, BANI offre un cadre pour
redonner un sens au monde, permettre de mieux saisir les liens entre les causes
et les effets et trouver une structure stable (Grabmeier S., 2020). Zara O.
(2022) trouve ce nouvel acronyme plus précis que VUCA. Il renvoie
à Brittle/fragile, Anxieux, Non linéaire et
Incompréhensible. En fait, le concept se base sur les 4 Si « Si
quelque chose est fragile, il faut de la capacité et de la
résilience. Si nous nous sentons anxieux, nous avons besoin d'empathie
et de pleine conscience. Si quelque chose n'est pas linéaire, cela
nécessite un contexte et une adaptativité. Si quelque chose est
incompréhensible, cela exige de la transparence et de l'intuition
».
15
Mauritz S. (2021) soutient qu'il faut renforcer les
capacités et la résilience pour pouvoir revenir à
l'état d'origine rapidement et sans déficiences permanentes.
Ainsi, une organisation qui a un niveau élevé de
résilience organisationnelle peut survivre aux crises. Ensuite, il faut
répondre avec empathie et pleine conscience. Il s'agit d'une part, de la
régulation individuelle des émotions (inquiétude ou
anxiété) face à une situation incertaine pour combattre
les scénarios d'horreur, augmenter la capacité à agir et
prendre de bonnes décisions et d'autre part, de l'interaction consciente
avec les autres pour ne pas subir l'influence de la désinformation, des
exagérations, etc. Puis, il faut acquérir une compétence
de caméléon et être capable de s'adapter à
différentes situations et à penser et agir dans de nouveaux
contextes. Il s'agit d'exploiter les nouvelles situations de la meilleure
façon possible. Finalement, il faut déployer la transparence et
l'intuition pour réussir la gestion des connaissances que ce soit dans
l'entreprise ou dans la vie privée. Certains filtres significatifs et
interchangeables sont nécessaires afin de pouvoir traiter le flux
d'informations.
Mais, Durand S. (2022) trouve que BANI n'induit pas les bonnes
solutions car il existe plusieurs stratégies, autres que la
résilience pour surmonter la fragilité, dont la
résistance. De plus, les stratégies d'action pour lever
l'anxiété au sein d'un système quelconque sont multiples,
vue les différentes origines de l'anxiété. Enfin, BANI est
considéré comme injonctif, c'est-à-dire, il propose des
pistes résolutoires toutes faites et non pas une ouverture, des
questionnements et des stratégies de traitement de situations
diversifiées. Par conséquent, le besoin de s'orienter vers les
solutions a engendré la construction d'un « antidote » du
monde VUCA appelé VUCA PRIME.
4. VUCA PRIME
Clayton M. (2019) décrit les composants du VUCA PRIME
comme suit :
· Vision : voir à travers la turbulence de
volatilité et aller vers un réel objectif final,
· Understanding / Compréhension : investir du
temps pour maîtriser les modèles et combattre l'incertitude,
· Clarté : couper à travers la
complexité pour voir clairement les modèles sous-jacents qui
dominent et dirigent la structure entière,
· Agilité : choisir parmi de nombreuses
alternatives ambiguës et pouvoir changer si le choix n'était pas
optimal.
Moreau Ch. (2016), de son côté, précise
qu'« une vision globale de l'environnement facilite la mise en action
concrète de projet tout en respectant la stratégie de
l'organisation », que « la compréhension des turbulences
permet aux leaders de se protéger », que « la clarté
des changements aide à comprendre la logique de situations complexes
» et que « l'agilité des managers se traduit par une
communication à travers tous les niveaux de l'organisation ».
L'auteur insiste sur l'agilité qui est l'une des
caractéristiques principales du monde VUCA PRIME. Il s'agit d'un mode de
gestion qui permet de s'adapter avec aisance et rapidité et
d'être
16
plus efficace et plus performant. En fait, « cette
nouvelle manière de gouverner est intégrée progressivement
dans les entreprises, car elle permet d'anticiper, de réagir au
changement et même parfois de le favoriser » (Idem). Chaminade B.
(2021) affirme que VUCA PRIME est en fait une description de fonctions et de
responsabilités clés pour cadres qui encourage la prise
d'initiatives dans une organisation, tout en préservant sa culture et sa
stratégie.
Clayton M. (2019) cite aussi Bill George, de Harvard Business
School qui a proposé une structure similaire à VUCA PRIME,
appelée VUCA 2.0. Elle se compose de Vision,
Understanding/Compréhension, Courage et Adaptabilité. Ces
nouveaux acronymes, qualifiés d'antidote de VUCA, ont une orientation
positive et permettent de combattre les sentiments négatifs tels que
désignés par les éducateurs de neuroscience britanniques,
Mindsways dans leur formation VUCA Playground (Vulnérable,
Inconfortable, Confus, Ayant peur). Ainsi, sont valorisées les quatre
énergies positives qui peuvent accroitre la confiance, la
créativité et les valeurs fondamentales : Vibration,
Unicité, Confiance, Adepte (Idem.).
Hillson D. (2017) soutient qu'on peut utiliser le VUCA «
pour identifier les risques et ensuite s'aider de VUCA-Prime pour y
répondre efficacement ». Tessore C. (2020) le certifie en ajoutant
que VUCA et VUCA PRIME « fournissent une plateforme sur laquelle
travailler pour l'avenir ». Mais selon lui, ils décrivent le
contexte par le biais de composantes, qui sont « réductrices et
simplificatrices et présentent donc des limites dont nous devons
être conscients et que nous devons corriger si nécessaire »
(Idem.). En fait, il est probable qu'il y aura différents
scénarios dans lesquels les composants connus ne seront pas suffisants
et il sera indispensable d'en ajouter d'autres.
Gaudin S. (2023) reprend le modèle Cynefin
(ki-né-vin), créé par Dave Snowden en 1999,
considérant qu'il fait sens de la situation actuelle et aide à
choisir le meilleur processus d'action.
5. Modèle CYNEFIN
Ce modèle est basé sur trois systèmes :
Ordonné, Complexe et Chaotique et établit une distinction entre
Simple et Compliqué. Il y ajoute un autre système appelé
«Désordre». La figure 3 récapitule ce modèle.
Elle est inspirée de l'affirmation de l'auteur : « pour chacun de
ces systèmes, le modèle définit la relation entre cause et
effet, la séquence d'action de prise de décision et les pratiques
qui en résultent ».
Vallat Ph. (2015) considère Cynefin non seulement
comme outil de catégorisation des états possibles pour une
situation mais aussi comme une manière de représenter les
dynamiques qui existent entre ces états. Il est à retenir que
toutes les pratiques de Cynefin sont participatives, ainsi, les conclusions
tirées découlent d'un dialogue constructif. Elles impliquent
directement « les
17
membres de l'organisation et non des tiers, ce qui garantit
l'absence de désintermédiation » (Brougham G., 2015).
Figure 3 : Modèle Cynefin
Source : Gaudin S. (2023)
II. Quelques principes de gestion de VUCA
Heiderich D. (2020) affirme que « la planification est
surtout envisageable dans un univers figé et dont l'horizon lointain
peut être déterminé, ce qui est rarement le cas des crises
qui nous imposent d'autres formes de gestion ». C'est pourquoi il
considère que « l'avenir de la gestion de crise appartient au
management de l'imprévisible » et propose un certain nombre de
pistes de réflexion et d'action.
· Gérer l'imprévisible nécessite de
dépasser les plans d'intervention élaborés qui sont
très détaillés et qui intègrent des
procédures de gestion et de communication de crise. Il faut au contraire
penser à instaurer une véritable culture de
l'imprévisible, du risque et de la gestion de crise au sein des
organisations.
· Se préparer à la crise consiste à
la fois à établir des relations publiques de crise et à
permettre que les acteurs « nouveaux venus » dans l'entreprise jouent
un rôle déterminant.
· Fixer des objectifs doit passer avant l'attente des
résultats car une logique d'objectifs laisse la place à
l'imagination et autorise le dépassement. Ainsi, il est possible de voir
les bénéfices non mesurés d'une gestion de crise
réussie.
· Coopérer permet d'agrandir le cercle des
alliés et génère du profit immatériel puisqu'il
devient possible d'ouvrir des opportunités.
18
De son côté, Boyer F. (2022) présente un
certain nombre de recommandations qui pourront aider les entreprises à
s'adapter à l'environnement VUCA. Selon lui, elles seront capables de
faire preuve de sérénité dans un contexte
anxiogène, en différenciant ce qui est possible en termes
d'actions à réaliser, en prenant du recul, en faisant preuve de
discernement et en se montrant audacieuses et proactives. Par
conséquent, elles auront la possibilité de saisir des
opportunités d'évolution ou de renouveau.
Selon l'auteur, les sociétés doivent miser sur
l'agilité et la réactivité, afin de faire face à la
volatilité. Cela nécessite « d'assouplir les règles,
voire d'en supprimer certaines qui constitueraient un frein à
l'adaptation, de privilégier la culture du résultat à
celle du respect des procédés, ce qui suppose d'offrir plus
d'autonomie, d'adopter des « cycles courts » de production, pour
avoir un feed-back régulier de ce qu'il convient d'ajuster ou de
modifier avant que cela ne soit trop tard » (Idem.). En outre, les
entreprises devront mutualiser la diversité des talents et relier les
différents réseaux d'expertises, en valorisant l'intelligence
collective de leurs équipes dans le but de surmonter la
complexité de leur environnement. Enfin, elles sont amenées
à adopter une culture spécifique, celle du «Test &
Learn». Celle-ci consiste à expérimenter, à
s'autoriser à échouer et à apprendre de
l'expérience vécue. Ainsi, pour atteindre de tels objectifs,
à savoir, « évoluer avec sérénité et
efficacité dans un environnement en perpétuelle mutation,
imprévisible, complexe à comprendre et paradoxal » (Idem.),
les entreprises doivent développer de nouvelles aptitudes :
l'humilité, la confiance en soi, l'audace, la coopération, le
relativisme et le positivisme.
Chaminade B. (2021) précise que cela implique de la
part des décideurs de clarifier les objectifs, de focaliser, d'une part,
sur l'orientation stratégique et les valeurs de l'organisation, et
d'autre part, sur les attentes des employés par rapport à leur
rôle. Ces derniers doivent savoir clairement où l'entreprise se
dirige à long terme. En effet, l'incertitude et l'ambiguïté
ne peuvent pas empêcher l'entreprise de travailler sur une
variété de scénarios possibles, d'avoir une vision qui
évolue de même que les chemins qui permettent de l'atteindre. En
travaillant avec des informations toujours mises à jour,
consolidées et partagées, les directions peuvent réduire
les risques de l'incertitude. Elles peuvent même en profiter en les
combinant à une politique d'innovation plus forte, dans le but de les
transformer en avantages concurrentiels, qui renforcent leur
compétitivité. Il s'agit aussi de miser sur le collaboratif et la
transversalité. Les décideurs sont toujours à la recherche
de connaissances, d'informations et d'expertises sur des sujets toujours plus
variés, car prendre une décision sans disposer d'une vue
d'ensemble représente un risque que personne ne souhaite prendre. En
plus, chaque opportunité qui n'est pas saisie est une perte pour
l'organisation et offre des marges de manoeuvre à la concurrence. Alors,
les décideurs doivent mobiliser des savoirs présents au sein de
l'organisation, parfois dans ses territoires les plus éloignés.
Ils sont amenés à
19
promouvoir l'intelligence collective car elle est
considérée comme la meilleure solution pour obtenir une vision
d'ensemble et trouver des solutions.
Les chercheurs et les leaders d'opinion conseillent de
s'assurer que les dirigeants ont les compétences et la formation
nécessaires pour mener leurs équipes au succès. Ils ont
opté pour trois compétences clés à maîtriser
par l'ensemble des décisionnaires (L'équipe Proevolution,
2020).
La première compétence est la connexion avec
les personnes. Elle implique que les leaders proposent une direction claire et
se font comprendre par tous les acteurs de l'entreprise. Ils doivent
démontrer une vraie volonté d'écoute et de
compréhension des autres. De plus, leur communication doit être
claire, fréquente, directe et ouverte. Ces leaders doivent avoir la
capacité d'inspirer les autres. La deuxième compétence est
la crédibilité. Elle engage les décisionnaires à
inspirer la confiance des supérieurs et des collaborateurs. Ils doivent
aussi être en mesure de prendre des décisions efficaces et
courageuses. La troisième compétence est l'agilité
intellectuelle. Elle nécessite que les leaders sachent
appréhender les situations changeantes. Ils doivent donc accroître
leurs capacités cognitives, s'engager dans une dynamique d'apprentissage
continu et s'impliquer dans une ouverture au changement.
Junod Berger N. (2020) insiste sur le rôle central que
joue la technologie afin d'aider les organisations à prospérer
dans le monde VUCA. Celles-ci doivent investir dans des outils qui facilitent
la collaboration et améliorent la mise en oeuvre stratégique.
Mais de nombreux auteurs dont Robinson R. (2017), Cavazza F. (2017), Amiri H.
(2022) focalisent sur les défis auxquels les dirigeants d'entreprises
sont confrontés et qui sont liés aux transformations des
pratiques de travail et des changements culturels induits par la
technologie.
Nous nous proposons dans les sections suivantes de
décrire plus en détails les principaux concepts,
mentionnés en amont, et considérés comme étant les
principes de gestion de VUCA.
1. Agilité
Baran
B-E. et Woznyj H-M. (2020) soutiennent que
« l'agilité - au niveau de la personne, de l'équipe et de
l'organisation - est nécessaire pour une gestion efficace de VUCA
». Les auteurs précisent qu'au niveau individuel, l'agilité
implique la performance adaptative. Celle-ci suppose que la personne soit
capable de gérer des urgences, des crises, des émotions et
d'apprendre de nouveaux outils ou technologies. Concernant les équipes
et les groupes, l'agilité nécessite qu'ils soient en mesure
d'assurer « une combinaison de compréhension rapide de nouvelles
situations et de normes qui soutiennent une interaction et une dissidence
robustes pour améliorer la qualité de la prise de décision
». Pour être agiles, les organisations doivent montrer leur aptitude
à surveiller continuellement l'environnement et les parties prenantes de
l'organisation pour pouvoir détecter
20
et réagir « aux signaux faibles de menaces ou
d'opportunités ». Mais, sans une communication et un travail
d'équipe solides, les organisations ne seront pas en mesure de
répondre de manière adéquate à VUCA. De même,
le recours à des processus obsolètes qui ne correspondent pas
à l'environnement ou aux tendances du marché peut nuire à
l'agilité. Par conséquent, tous les acteurs seront
confrontés à la difficulté de gérer l'incertitude
relativement aux produits ou services que l'organisation doit fournir aux
clients et à la manière dont elle devrait le faire.
Voilà pourquoi, selon les mêmes auteurs, il est
attendu que les dirigeants « facilitent la création de sens
nécessaire pour que tout le monde comprenne pourquoi le changement est
impératif et pourquoi le plan d'action choisi est le meilleur pour eux
et pour l'organisation ». Il est donc important de maintenir une
communication continue, efficace et transparente sur les actions internes et
les facteurs externes, en recourant à un ensemble d'outils et de
ressources qui permettent une circulation de l'information optimale.
Il est à noter aussi que la communication ascendante
facilite l'agilité organisationnelle et que le partage d'informations
entre les personnes, les équipes et les départements, lors des
réunions par exemple, génère la connaissance et promeut
l'agilité. Ainsi, chaque collaborateur doit avoir une idée claire
des connaissances ou des compétences des autres ainsi qu'une
compréhension de la façon dont ils abordent les problèmes.
Cela permet de réduire l'ambiguïté en clarifiant
l'environnement et de faire face à la complexité, car il peut
aider les organisations à relier divers systèmes et processus. Il
est question donc, de multiplier les formations afin de développer
à la fois les compétences et les connaissances des
employés et des dirigeants, principalement ceux qui peuvent promouvoir
le changement. En fait, « la gestion des talents est une initiative
clé pour soutenir d'autres pratiques agiles » (Idem.).
De leur côté, Zenjari A. et Bouayad H. (2021)
définissent une entreprise agile comme étant une organisation
capable de tirer parti « de la nouvelle génération et de la
technologie innovante pour créer une expérience digitale pour les
clients et les employés et maximiser la productivité grâce
à un degré élevé d'automatisation ». Il
apparaît aussi qu'une organisation agile peut détecter des
marchés concurrentiels qui sont dotés de ressources uniques et
établir des relations avantageuses avec ses partenaires externes.
Les auteurs citent Zhang Z. et Sharifi H. (2000), qui ont
divisé les capacités d'une entreprise agile en quatre
catégories. La première est la Réactivité et elle
se rattache à la capacité d'identifier les changements et d'y
répondre rapidement de façon réactive ou proactive. La
seconde est intitulée Compétence et elle exige la possession de
capacités technologiques suffisantes pour pouvoir augmenter la
productivité et atteindre les différents objectifs en combinant
efficience et efficacité. La troisième est la Flexibilité
et elle implique que l'entreprise est en mesure de réaliser
différents travaux et d'atteindre ses objectifs avec les mêmes
moyens. La quatrième est la Rapidité et elle
21
concerne la capacité d'accomplir des tâches et
des opérations dans les délais les plus courts. Les auteurs se
réfèrent aussi à Mills
B-R. et Keremah O-M. (2020) qui classent les
deux dernières catégories comme les deux critères majeurs
de mesure de l'agilité d'une entreprise.
Puisque notre recherche porte sur l'industrie automobile,
nous nous sommes intéressé aux publications répondant
à la question de l'agilité et de sa place dans ce domaine.
El Andaloussi Z. (2020) considère que « le
défi majeur est d'être capable de s'adapter en permanence aux
changements et aux mutations profondes qui caractériseront l'industrie
automobile ». L'auteur affirme aussi que la résilience
dépend d'une part, de « la refonte des paradigmes et de
l'état d'esprit qui règnent au sein de l'écosystème
» et d'autre part, « de l'effort d'investissement à
déployer dans l'urgence pour financer l'accélération
technologique et la transformation digitale ».
De son côté, Vial J-Ph (2020) atteste que les
transformations sont difficiles et longues à mettre en oeuvre pour les
entreprises étant donné qu'elles touchent l'organisation, les
pratiques et la culture. L'auteur soutient que l'appui d'acteurs externes,
ayant de l'expérience et maîtrisant la méthodologie «
peut permettre de donner l'impulsion de départ aux organisations [...].
C'est l'ensemble de l'écosystème, de l'équipementier au
concessionnaire, qui est impacté et qui doit se réinventer pour
évoluer vers ces pratiques agiles ».
La même thématique a été
traitée lors de la 4e édition d'Agile Automotive
Conférence qui s'est tenue à Francfort en septembre 2019 ainsi
que la Conférence membres/partenaires qui a eu lieu en septembre 2021,
durant lesquelles les intervenants ont donné des pistes pour une mise en
oeuvre opérationnelle de nouveaux modes de fonctionnement agiles.
D'ailleurs, Arrentieres F. (2021) annonce que les constructeurs automobiles
sont face à des exigences fortes d'amélioration de la performance
dans les projets de développement, dans un contexte automobile
caractérisé par une
profonde mutation et appelant de multiples challenges. Pour
rendre plus efficace le déroulement
de leurs projets, les entreprises industrielles doivent
s'impliquer dans l'intégration des pratiques agiles pour gagner en
coût, en délai, en qualité, avoir un meilleur centrage
client, responsabiliser les équipes sur leurs livrables, etc.
2. Digitalisation
Autissier D. (2020) affirme que les entreprises avaient
l'habitude de gérer des changements d'évolution dans une logique
de progrès, comme d'intégrer un nouvel outil, de proposer des
innovations technologiques et/ou de marché dans une optique progressive,
à long ou moyen terme. Cependant, la crise de la Covid-19 a remis en
cause l'approche du changement progressif pour un changement de crise dans
« une réalité de crise ». Zenjari A. et Bouayad H.
(2021) citent Tosheva E. (2020) et Popova S. (2020). Ces auteurs
précisent que la numérisation est liée à la
révolution
22
4.0., sauf que la récente crise pandémique n'a
fait que stimuler le développement. Elle a eu « des effets
disruptifs sur les business models ». Ainsi, les entreprises se tournent
vers la technologie pour être agiles et elles doivent examiner et tester
toutes les possibilités offertes par la technologie disponible, pour
être plus efficaces et réduire leurs coûts.
Godbillon J-P (2018) soutient que « face au quintet
Volatility-Uncertainty-Complexity-Ambiguity + Digital, l'entreprise n'a d'autre
choix que de faire sa révolution ». Selon l'auteur, les principaux
bénéfices de la digitalisation résultent de
l'amélioration de la Customer experience.
Mais, Bellalij M. (2021) insiste sur le fait que la
digitalisation touche à toute la chaîne de valeur et à
l'activité professionnelle à tous les niveaux « technologie
et innovation, culture digitale, apparitions de nouveaux profils et
métiers, montée de compétence, la data..., les leviers de
cette transformation sont nombreux et le digital a sa place dans chacune des
dimensions de l'entreprise ». L'auteur décrit les réticences
soulevées par cette transition car la culture, le management et la
stratégie sont à modifier et de fait, ces changements
requièrent une assistance et un accompagnement qui sont la clé de
la réussite. Selon lui, de nouveaux challenges sont à relever,
dont « :
· Maîtriser de nouveaux équipements et usages
des consommateurs,
· Identifier de nouveaux concurrents indirects,
· Adapter l'offre de l'entreprise aux nouveaux usages
ainsi qu'aux nouveaux concurrents sur le marché, [...],
· Etoffer l'offre d'une dimension digitale,
· Digitaliser les processus internes de l'entreprise, ce
qui génère des gains de productivité et permet d'offrir un
service plus adapté à ses clients ».
Zenjari A. et Bouayad H. (2021) présentent les
compétences numériques comme une union de plusieurs
capacités. Il existe des compétences basiques telles que
explorer, rechercher, échanger des informations et des données...
et d'autres plus complexes comme la capacité de sélectionner,
d'interpréter, d'évaluer des informations, des dispositifs
technologiques, de créer du contenu technologique, etc.
Concernant le secteur de l'automobile, Papadimitriou D. et
Duysinx P. (2022) attestent qu'il est révolutionné par la
digitalisation et les nouveaux modèles économiques, touchant le
domaine des véhicules électriques, le marché des
composants et les acteurs de l'écosystème et du traitement de
données.
En outre, les orateurs intervenant lors de la
Rencontre-conférence en ligne, organisée en février 2022
et intitulée La digitalisation dans l'industrie automobile et ses
défis, ont mis l'accent sur les difficultés qui peuvent
apparaître à chaque modification dans ce processus
général de transformation. Ils ont insisté sur la
nécessaire adaptation de tous les professionnels du métier afin
qu'ils puissent trouver leur place dans le nouveau paysage de la
mobilité de demain. Il faut aussi
23
noter que la digitalisation a permis de nouveaux
développements à destination des clients, comme les guides
interactifs, les options disponibles à la demande, etc.
3. Innovation
Bellalij M. (2021) atteste que « l'innovation
confère à l'entreprise qui l'adopte une situation de monopole
provisoire qui lui donne l'opportunité d'imposer les règles du
marché (reconfigurer le marché) ». L'auteur précise
que l'innovation ne concerne pas seulement les équipements et les outils
technologiques. En fait, elle est rattachée à toute la
chaîne de valeur, à savoir la chaîne et les appareils de
production, le capital humain, le business model et la communication.
Millar C., Groth O. et Mahon J-F (2018) ont proposé un
certain nombre d'innovations en gestion, qui sont axés sur VUCA, afin
d'orienter la recherche et la mise en oeuvre : «
· évolution de la stratégie / prospective
stratégique : approches innovantes de la stratégie,
· leadership stratégique / gestion
stratégique,
· renforcement des capacités,
· innovation et modèles d'entreprise,
· processus d'innovation,
· innovation organisationnelle,
· développement organisationnel /
adaptabilité / agilité,
· données / marchés et orientation client,
· connaissance et exploitation du contexte,
· écosystèmes ».
Les auteurs recommandent de traiter l'innovation non pas
comme une activité ponctuelle, mais comme un mode de vie dans la gestion
et de faire en sorte que la gestion du changement soit une compétence de
tous les gestionnaires, et pas seulement de ceux du développement
organisationnel. De même, il faut intégrer des processus de
prévision plus réguliers dans les processus de stratégie
et de budgétisation, afin de permettre une navigation flexible sur la
voie à suivre. Cela s'explique par le fait que la stratégie est
passée d'une planification annuelle ou pluriannuelle à une action
permanente. En plus, les modèles d'activité choisis doivent
être appliqués au niveau de chaque unité plutôt que
de l'entreprise dans son ensemble.
En outre, les dirigeants doivent s'assurer que toutes les
données collectées sur les environnements de marché
changeants alimentent en permanence les processus d'innovation. Il est
indispensable aussi que l'internationalisation et l'innovation soient de plus
en plus étroitement liées, puisque les motivations de recherche
de connaissances stimulent à la fois les systèmes d'innovation
locaux et les réseaux internationaux.
L'Événement d'Entreprise intitulé
L'Innovation dans un Monde VUCA, organisé en juin 2022 à
Casablanca en partenariat avec TMIS Conseil & Formation, s'est
centré sur l'exploration des modes d'innovation les moins couramment
utilisés, mais qui sont sources de réflexion.
24
Ces modes doivent aller bien au-delà de l'innovation au
niveau technologique ou celle des produits. Les intervenants soutiennent qu'il
est vital pour les entreprises, qui veulent poursuivre sur la voie du
succès, d'ajuster rapidement leur approche de l'innovation aux
contraintes du monde VUCA qui nécessite surtout de la
flexibilité.
Sur le site de inBe (2022), nous avons lu que « les
organisations ayant des dirigeants qui investissent dans l'engagement des
employés, qui comprennent l'importance de la technologie et qui
appliquent systématiquement une méthodologie
d'amélioration régimentée, développent une culture
axée sur l'amélioration continue ». En fait, ces dirigeants
montrent l'exemple, communiquent régulièrement, sollicitent des
idées innovantes, forment le personnel, contribuent au partage des
idées et des améliorations, célèbrent les
résultats obtenus grâce à l'amélioration et motivent
les autres équipes à faire de même.
De plus, il est mentionné sur le site Business
Innovation Brief (2023) que « bien qu'un programme d'innovation officiel
puisse certainement aider à se préparer au changement et à
l'incertitude, il arrive parfois que le simple fait de s'adapter à la
pensée novatrice donne des résultats positifs ». Ainsi, une
entreprise prend de grands risques si elle n'intègre pas l'état
d'esprit approprié pour faire face à l'incertitude
provoquée par VUCA.
De même, le 3ème rendez-vous d'un cycle
consacré à La mobilité de demain,
réalisé par Liège Creative en collaboration avec le projet
Pôle Automobile Européen, en juin 2022, a soulevé l'impact
des crises, les considérant comme des forces de changement et
d'accélération des mutations dans le secteur automobile. Les
intervenants soulignent la pirouette opérée par l'industrie
automobile, pendant la Covid-19, pour se reconvertir vers
l'électrification. Ils mentionnent aussi la transition
énergétique et plus spécifiquement dans la production
d'hydrogène et de ses avantages dans la mobilité (stockage,
autonomie, recharge rapide, coûts d'infrastructure) et citent les
exemples de véhicules à hydrogène présents sur le
marché, principalement les bus, trains et camions. L'exemple d'AutoFORM
est mentionné pour montrer qu'à l'avenir les véhicules
électriques et à hydrogène pourront coexister afin
d'atteindre les objectifs climatiques du secteur de la mobilité.
D'ailleurs, dans un communiqué publié en 2019,
l'équipe Janus Henderson Global Technology a analysé les
progrès technologiques qui bouleversent le secteur automobile. Il est
spécifié que « quatre tendances technologiques dominantes
retiennent l'attention : la conduite autonome, l'électrification des
véhicules, l'«infodivertissement» /interaction des
véhicules, et la propriété partagée ». Il est
précisé aussi que les avancées dans l'un des domaines peut
faire progresser un autre et avoir des répercussions dans l'ensemble du
secteur automobile.
25
4. Expérience client
Millar C., Groth O. et Mahon J-F (Idem.) recommandent aux
entreprises de « se concentrer sur l'apprentissage de l'évolution
rapide des besoins des clients [...] dans le monde VUCA et de transformer
toutes les fonctions et tous les processus en innovations de gestion pour
répondre à ces besoins ». Les auteurs trouvent crucial
d'éviter d'une part, de s'accrocher à ce que le client
connaît déjà et de s'orienter plutôt vers les besoins
futurs du client et d'autre part, de prendre en compte des clients
potentiels.
De son côté, Famechon Ch. (2022) affirme que
l'expérience client n'est plus seulement l'apanage des équipes
digitales ou marketing. L'auteur propose des pistes pour mettre la relation
directe avec le client et ses attentes, au coeur de la stratégie des
marques. Elles consistent à (ré)inventer l'expérience
client, accompagner les tendances, digitaliser, réinvestir le champs de
l'expérience client, se regrouper pour avoir une puissance d'achat plus
forte, améliorer la durabilité du produit, être
présent à toutes les étapes du parcours achat, opter pour
le nouveau paradigme de réparabilité des produits, respecter la
prise de conscience du client relativement à l'impact sur
l'environnement, maintenir le contrat de confiance adapté aux enjeux et
autonomiser les collaborateurs pour garantir un meilleur engagement.
Eytan H. (2022) définit le CX comme une approche qui
permet aux entreprises de déterminer les processus adaptés
à une expérience client optimale à tous les points de
contact de l'organisation. Elle garantit à l'entreprise d'avoir une
meilleure image de marque, des clients plus fidèles, un gain de
clientèle, une satisfaction améliorée, un meilleur taux de
conversion, un service personnalisé, etc. L'auteur précise que
l'utilisation de la méthodologie du CX « pour assurer une
transformation business agile et en continu suppose de structurer un
modèle opérationnel mettant en adéquation les enjeux CX
avec la stratégie et les objectifs. Ceci est réalisé
à différents niveaux et s'inscrit dans un processus
répétitif de collecte d'informations, d'analyse, d'actions, de
mesure et d'adoption, tout en continuant à évaluer les impacts de
l'exécution sur l'expérience client et les objectifs commerciaux
». Ainsi, il s'agit d'une méthodologie
«extérieure/intérieure» qui inverse le cycle de
décision en prenant le retour client comme point de départ.
Concernant le domaine de l'automobile, nous avons lu sur le
site Adpremier (2022), que les marques de voitures ont l'habitude d'être
attentives à l'expérience qu'elles procurent à leurs
utilisateurs à travers la conception de leurs modèles. Mais,
l'attention portée à l'UX (User eXperience (expérience
utilisateur) s'élargit et touche de plus en plus la totalité de
la relation client, en particulier au niveau des premières interactions
liées à la phase de prise d'information. Il est mentionné
que, pour traiter efficacement le besoin d'un prospect qui cherche
l'information, l'environnement web doit être à la hauteur des
standards actuels : «
·
26
Un design responsive approprié à la majorité
des utilisateurs qui naviguent sur mobile,
· Une navigation personnalisée qui s'adapte à
l'historique, aux choix et aux attentes de chaque internaute,
· Des contenus pertinents et placés aux bons
endroits, afin de traiter chaque besoin d'information là où il
s'exprime,
· Un parcours utilisateur fluide qui écarte au
maximum les sources de blocages dans la progression commerciale,
· Une prise de contact facilitée autant que
possible,
· Des mentions légales et une politique de
confidentialité parfaitement en règles,
· Un copywriting engageant et persuasif ».
III. Marketing opérationnel : mix, 4C, SAVE,
holistique
De par l'évolution des marchés, du comportement
des consommateurs et de la digitalisation des processus de vente, il a fallu
ajouter plusieurs domaines supplémentaires dans le mix-marketing (4P),
pour atteindre les 7P et même les 10P (Facon P., 2021). Quant aux 4C, ils
ont été édictés pour souligner plus explicitement
l'orientation client donnée au marketing, tandis que SAVE est
considéré comme le mieux adapté au marketing BtoB. Enfin,
le marketing holiste reconnaît « qu'une vision large et
intégrée est nécessaire » (Kotler Ph. et al., 2015).
Mais, dans le monde VUCA, la planification marketing, l'ensemble du processus
largement opérationnel ont dû être redéfinis. Les
plans marketing sont désormais adaptatifs, capables de se recentrer
rapidement sur différents segments cibles, de s'adapter aux changements
soudains des contraintes budgétaires, de rationaliser l'analyse pour des
messages simplistes, etc.
1. Marketing mix
Le marketing opérationnel est la mise en oeuvre de
techniques concrètes destinées à atteindre des objectifs,
découlant de l'action réalisée en amont par le marketing
stratégique (Majd T., 2012). Il est nécessaire d'établir
un plan pour la réalisation des actions du marketing
opérationnel, en y ajoutant des indicateurs de performances et faire en
sorte que l'entreprise se tourne vers les objectifs marketing et commerciaux
préétablis. Le marketing mix est le moyen de concrétiser
ces actions (Le Moal O., 2021).
· La politique Produit qui réunit les techniques
et méthodes afin de définir les caractéristiques du
produit et le faire entrer dans le marché.
· Le Prix qui doit être fixé en
adéquation avec la compétitivité et la marge brute
envisageable.
· La Communication ou la Promotion qui définit
les supports et les stratégies mis en place pour promouvoir le
produit.
· La Distribution, autrement dit la Place qui est
relative aux choix des emplacements et réseaux permettant de renforcer
la visibilité du produit.
27
Trois domaines supplémentaires sont ajoutés au 4P
(Daride C., 2020), (Deghaye F., 2020).
· People ou Personnel qui replace la gestion de la
relation client au sein du mix marketing. le Personnel, à travers le
service client, devient un atout important qui doit être incorporé
dans le mix marketing. C'est le reflet de la marque, sa présence
physique face aux clients.
· Process ou processus de la vente qui englobe tous les
éléments intervenant dans le cycle d'achat ou de consommation du
client. Le Process fournit à chaque client une expérience d'achat
qui se doit d'être unique.
· Physical Evidence ou Environnent qui concerne surtout
les entreprises qui offrent un service. Le client qui a besoin de preuve
matérielle va accorder une grande attention à l'environnement
physique de l'entreprise. Celle-ci donne des preuves au consommateur en
valorisant à la fois son image et le service rendu, en mettant à
sa disposition une navigation fluide, une interface bien travaillée et
un accompagnement personnalisé.
Vue les évolutions du secteur marketing, il a fallu
aussi prendre en considération les partenariats de plus en plus nombreux
entre les marques. La théorie inclut trois nouvelles catégories
(Leuenberger M., 2022), à savoir :
· Purple cow ou Originalité du produit/ service
qui suggère deux postures importantes consistant à surprendre et
à innover. Une entreprise doit se démarquer.
· Permission marketing qui implique que l'entreprise
demande l'accord d'un client potentiel avant d'effectuer une approche
commerciale (envoi de newsletters, de SMS, de mails et recours à des
méthodes marketing sur internet).
· Partnership ou Partenariat entre marques qui signifie
qu'une entreprise utilise la notoriété d'un partenaire pour
vendre ses produits ou ses services, et/ou pour les concevoir. Le but est
d'asseoir la crédibilité de sa marque en croisant les
communautés et en faisant du co-branding ou des collaborations.
Zander H. (2018) soutient que l'apprentissage organisationnel
(Design Thinking) dans les environnements VUCA recourt au mix marketing de
manière stratégique afin d'atteindre « non seulement
l'objectif marketing, mais également les objectifs organisationnels plus
larges ». 2. Marketing mix axé sur les 4C
Bathelot B. (2020) affirme que le passage au 4C permet de
prendre en compte l'évolution de la société de
consommation (rôle de l'expérience, digitalisation, etc.).
Le passage du concept de Produit à celui de besoins
/Customer needs traduit le recentrage sur le client, alors que le passage de
Place/distribution à Convenience of buying renvoie à la
multiplication des canaux et à leur fusion en plus de l'essor de la
livraison. Ensuite, le passage de Price/Prix à Cost to satisfy
révèle que le prix devient moins déterminant que la
satisfaction et l'expérience, tandis que le passage de Promotion
à Communication induit à la fois la diversité actuelle des
moyens de communication publicitaires/marketing et la valeur de la
communication qui n'est pas uniquement promotionnelle mais également
relationnelle.
28
Comme les 4P, les 4C se voient à leur tour
concurrencés ou complétés par d'autres modèles
marketing comme les 4E et les 4D, SAVE,...
3. SAVE
Chaminade B. (2013) présente un schéma
récapitulatif du modèle (figure 4). L'auteur explique que les
principaux avantages de ce modèle d'analyse est qu'il exige du service
marketing et commercial d'impliquer toute l'entreprise dans l'approche solution
et de prendre en charge la formation des collaborateurs à cette approche
globale. De plus, SAVE permet de créer une approche communautaire en
impliquant aussi les clients actuels et les prospects. Enfin, il intègre
la créativité collective pour transformer une offre
produit/service en solution.
Figure 4 : Modèle SAVE
Source : Chaminade B. (2013)
Sur le site de NAMKIN (2021), il est précisé
que SAVE est un modèle pertinent, en phase avec les défis et les
possibilités du marketing sur Internet et recommandé pour les
industriels. Son utilisation permet de dessiner les contours d'une
expérience client « intégrant inévitablement l'offre,
mais également l'ensemble de la proposition de valeur «annexe»
: transfert d'expertise fournisseur-client, proximité,
disponibilité, expérience privilégiée et
différenciante ».
4. Marketing holiste/holistique
Nous avons lu sur le site de Spiegato (2022) qu'il s'agit
d'une approche marketing intégrée qui cherche à rassembler
tous les aspects du marketing. Même si les stratégies de mise en
oeuvre diffèrent d'une entreprise à l'autre, chaque approche
comprend plusieurs composantes principales.
29
La figure 5 présente les dimensions de marketing
holiste/ holistique (Kotler Ph. 2012), que nous présentons
succinctement.
Figure 5 : Les cinq dimensions du Marketing
holiste
Source : Kotler Ph. 2012
Le marketing relationnel vise à créer et
à animer une « relation durable » entre une marque et son
marché cible qui peut correspondre aussi bien à la
clientèle établie qu'aux clients potentiels. Mais, il s'agit
aussi de créer des liens avec les fournisseurs, les distributeurs et
autres partenaires marketing (Kotler Ph. et al., 2019).
Le marketing intégré s'appuie sur deux
idées fondamentales « 1) différentes activités
marketing créent, communiquent et fournissent de la valeur pour les
clients ; et 2) chaque opération doit être imaginée et
conçue en gardant les autres opérations à l'esprit »
(Kotler et al., 2015). Ces activités maximisent leurs effets conjoints
si elles sont bien coordonnées.
Le marketing orienté vers la performance implique de
mesurer tout et tout le temps (Mintzberg H., 2019). Il faut noter que « la
performance peut s'analyser selon deux axes : l'efficacité et
l'efficience. L'efficacité représente « le degré de
réalisation des objectifs fixés. [...] L'efficience
30
caractérise l'atteinte des objectifs fixés en
utilisant le moins de ressources possible: c'est l'efficacité au moindre
coût » (Combalbert L. et Mery M., 2016).
Quant au marketing interne, il est centré sur
l'organisation interne d'une entité (Jaouane B., 2021). Il s'agit d'une
déclinaison du marketing à destination des employés d'une
entreprise, afin de collecter leurs attentes et agir de manière à
les inciter à devenir des acteurs motivés. De Vassoigne T. (2019)
précise que le marketing interne appartient au paradigme relationnel et
privilégie l'augmentation de la communication interne et le partage. Les
orientations invoquées dans le management interne sont l'augmentation de
la productivité, le développement des compétences, la
satisfaction des salariés, la communication des objectifs de
l'entreprise en interne, l'amélioration du climat et la
fidélisation des salariés.
Partridge I. (2020) présente la définition
suivante du marketing socialement responsable « fondé sur les
comportements des consommateurs pour leur bien-être ou celui de la
société en plus des principes élargis du
développement durable, soit la gouvernance, l'économie, le social
et l'écologie ». Ainsi, il consiste à proposer une offre qui
respecte l'environnement et l'humain, « en fixant des prix justes, en
optant pour une distribution réfléchie et en ayant recours
à une communication respectueuse, honnête, transparente et qui
développe des comportements de consommation positifs chez la
clientèle ».
IV. Performance des forces des ventes
Issor Z. (2017) affirme que la performance de l'entreprise est
une notion complexe au regard de la diversité de ses conceptualisations,
mais elle est considérée comme un impératif
catégorique. De nombreux chercheurs insistent sur le caractère
multidimensionnel de la performance.
Mbengue A. et Laid Ouakouak M. (2012) distinguent deux types
de mesures de la performance de l'entreprise: d'une part, les mesures
financières ou encore objectives (la rentabilité des actifs, le
taux de marge, la rentabilité des capitaux propres, etc.), et d'autre
part, des mesures non-financières ou encore subjectives (la satisfaction
des actionnaires, des employés, des clients, etc.). Pâquet J.
(2021) écarte l'idée que la performance commerciale peut se
résumer à des indicateurs comme le nombre de rendez-vous clients,
le nombre de ventes, le rapport prospects-ventes, etc. Il précise que
« toutes ces métriques sont seulement révélatrices de
l'efficacité commerciale » et qu'il faut la renforcer par la
dimension efficience. De son côté, Issor Z. (2017) parle de la
performance stratégique qui « est garante de la
pérennité» car elle « intègre le maintien de la
distance avec les concurrents et utilise un système d'excellence comme
indicateur de mesure».
Les entreprises du domaine automobile, qui nous
intéressent dans le cadre de notre recherche travaillent à se
constituer des avantages concurrentiels significatifs et tablent sur la
création et
31
l'exécution de plans d'évolution. Djellal Ameur
N. (2018) le confirme en précisant que « les plus grands
équipementiers mondiaux ont construit leur succès sur des
stratégies combinant une internationalisation permettant une exposition
moindre et une spécialisation dans des domaines techniques innovants
à forte valeur ajoutée».
De son côté, Winter J. (2018) trouve qu'il est
nécessaire que les commerciaux proposent une réelle
expérience client de qualité. Ils doivent fidéliser le
plus grand nombre de clients et augmenter le niveau d'engagement de certains
d'entre eux pour qu'ils deviennent des ambassadeurs actifs de la marque.
Dans le contexte où nous intervenons, à savoir
la Direction performance vente flottes, les Managers Grands-Comptes
Internationaux (IKAM) sont tenus d'assurer le bon déroulement de toutes
les transactions entre la partie acheteur et Renault Group. Ils se chargent
d'entretenir une bonne relation avec les clients importants, de les satisfaire
et de les fidéliser. Pour cela, ils renégocient les contrats tout
en proposant de nouveaux produits, afin de conserver l'intérêt de
la clientèle. La performance des IKAM est rattachée à la
remontée d'information qui les implique dans la collecte et la
transmission d'informations car cela constitue un élément
essentiel de la veille concurrentielle des entreprises (Amraoui K. et Bahouche
S., 2014). Ils prennent en compte que les comportements et les attentes des
clients ont profondément changé sous l'influence des GAFA et des
nouveaux usages digitaux. Ils sont devenus multicanaux, surinformés, et
surtout volatiles. De fait, les commerciaux sont appelés à faire
face à ces nouveaux changements, aux fortes exigences de leurs clients
ou prospects en termes d'instantanéité, de simplicité, de
personnalisation et se doivent d'adapter leurs stratégies et leurs
outils pour y répondre de la façon la plus efficace.
Issor Z. (Idem.) soutient qu'il est important de comprendre et
de mesurer les facteurs qui risquent d'influencer la performance des
commerciaux . De leur côté, Vendeuvre F. et Pinard E. (2021)
décrivent certains signes observables révélateurs de la
non efficience. Il peut s'agir :
· des outils commerciaux qui sont peu, mal ou pas du
tout utilisés par les commerciaux, du niveau d'équipement en
matériel obsolète à l'heure de la vente à distance,
de connaissance non optimale des marchés, du « playbook »
d'aide à la vente, etc.
· de la complexité de la relation client dans le
contexte VUCA.
· de la focalisation sur ce que les auteurs nomment le
« combien », autrement dit des objectifs de vente à court
terme, des instruments de mesure de la performance inadaptée, des
habitudes de pilotage éloigné du « comment ».
· de la collaboration interne quasi-absente et du manque
de supervision du top management qui ne prend pas en compte que pratiquer
l'excellence commerciale est une discipline et une culture d'entreprise.
· des transformations profondes des modèles et
des positions concurrentielles à cause de la crise pandémique
ayant ouvert une nouvelle ère de changements profonds dans les habitudes
de consommation, de déplacement, de travail.
·
32
des ruptures digitales qui obligent les entreprises à
repenser leurs services, leurs solutions et leurs business models car la crise
économique de certains segments les oblige à réallouer les
ressources de vente sur les meilleures cibles.
Dans ce sens, Gomez M-L. (2020) atteste que
l'évaluation de la performance dans le contexte VUCA est un vrai
défi car il est difficile de maintenir des règles
d'évaluation prédéfinies avec des objectifs à
atteindre, ce qui ne correspond plus à la réalité
vécue par les entreprises. L'auteur recommande de repenser la
performance attendue et de revisiter ses modalités d'évaluation
dépendamment de la redéfinition des objectifs stratégiques
dans laquelle beaucoup d'entreprises se lancent, en positionnant leur
contribution sur les enjeux environnementaux, sociétaux et de bonne
gouvernance, en veillant à réconcilier les attentes des
différentes parties prenantes, en dépassant les approches
financières à court terme, etc.
V. Business développement et approche du Sales
Enablement
Loué C. et Forterre D. (2019) soutiennent que le
business développement suscite, entre autres, le développement de
produits inédits, la prospection des marchés et des clients en
intégrant des pratiques originales qui sont partagées
collectivement.
De Géry C. (2015) affirme que le business
développement permet de dépasser l'approche fonctionnelle de
l'entreprise et fait travailler conjointement la R&D, le marketing et le
service commercial. Ainsi, l'entreprise peut favoriser la
créativité et la prise de risque.
Pour Loué C. (2015), le business développement
ne se limite pas à l'action de développement d'un business mais
« englobe et transcende un ensemble de pratiques et d'attitudes
collectivement intégrées par les individus d'une entreprise lui
permettant de trouver la croissance et d'atteindre les nouveaux marchés
convoités».
Pour réaliser ses missions, un Business
développeur travaille en collaboration avec les dirigeants et avec
chaque cadre de la société ; par conséquent, il doit avoir
de réelles connaissances sur le secteur d'activité pour lequel il
exerce et être curieux de tout. Il doit écouter les partenaires et
le marché pour pouvoir trouver les meilleures offres, savoir
négocier, analyser un marché et maîtriser les
différents aspects techniques.
Enfin, il est important de souligner que les termes de
`'Business Developer» et de Commercial ou `'Sales» sont de plus en
plus utilisés de façon interchangeable. Cela s'explique par les
qualités presque similaires qu'ils doivent avoir, à savoir la
polyvalence, le dynamisme, la capacité à persuader. Mais le
Business développeur doit se démarquer par une force de
propositions (Gomaere G., 2020).
Pour s'intégrer dans le monde VUCA, il a besoin- en
plus de ses compétences techniques- de développer de nouvelles
attitudes, postures et compétences comportementales et
managériales
33
telles que l'écoute, le feedback, la présence
à soi et à l'autre, le questionnement puissant, etc. D'ailleurs,
toutes les compétences explicitées dans les
bénéfices à tirer d'un tel métier sont des Soft
Skills de plus en plus recherchées en entreprise :
l'adaptabilité, l'agilité, apprendre à apprendre, la
communication et le management transversal. Le Business Développeur peut
se charger d'assurer les tâches de Sales Enablement ce qui correspond
à penser et à structurer la Sales machine de l'entreprise de
façon à optimiser sa rentabilité, mais cela dépend
de la typologie des entreprises.
En fait, le Sales Enablement est une approche
systémique visant à développer et à augmenter la
productivité et l'efficacité commerciale d'une entreprise en
accompagnant les équipes de vente. Elle met à leur disposition du
contenu, dont ils ont besoin, au moment où ils en ont besoin, pour avoir
le plus de succès au sein de la démarche commerciale.
Lanciaux B. (2015) définit le Sales Enablement ou aide
à la vente comme une discipline stratégique et inter
fonctionnelle créée pour accroître la performance et la
productivité des commerciaux.
Sur le site de Sellsy (2022), il est précisé
que le Sales Enablement ne concerne pas uniquement les commerciaux, mais doit
inclure toutes les parties prenantes en contact avec le processus de vente. Les
équipes marketing, de développement commercial, la direction, le
service client, le service support... se trouvent au coeur de ce processus.
Ainsi, le Sales Enablement a pour objectif de décloisonner l'entreprise
en permettant une meilleure communication interservices. Il s'agit de faire
interagir ensemble des personnes travaillant pour différents services et
directions, en proposant des services intégrés de contenus, de
formation et de coaching au profit de tous et mettre à profit la
digitalisation des outils, puisqu'elle assure une plus grande
efficacité.
Nous avons aussi lu sur le site de Bricks.ai (2021) que les
efforts fournis dans le cadre du Sales Enablement dépassent les supports
de vente et les informations spécifiques aux produits. Le choix des
outils est indéniable pour que ce contenu numérique et
diversifié touche à toutes les questions spécifiques que
les clients potentiels peuvent poser. Il existe une grande
variété de contenu : les one-pagers, les présentations de
vente, les démonstrations, les études de cas, les données
chiffrés, les évaluations de produits, etc.
Vindevogel S. (2022) insiste sur le fait que le Sales
Enablement « était déjà une fonction essentielle pour
améliorer la productivité d'une force de vente B2B et fournir une
importante boucle de rétroaction entre le client, les ventes et le
marketing. Mais son rôle n'a fait que gagner en importance au cours de
ces derniers mois et cela va continuer à l'avenir ».
34
Conclusion
À la lumière de ce qui précède,
l'état de l'art, qui nous a permis de collecter des informations
à partir d'écrits déjà existants, de recherches
menées sur le sujet défini et délimité de notre
recherche, nous retenons que dans le contexte VUCA seules les entreprises qui
sont capables de se réinventer constamment, d'être agiles et
flexibles, pourront réussir.
Nous allons consacrer notre deuxième chapitre à
l'étude de l'environnement. Pour mener à bien cette exploration
de la situation, nous analyserons d'abord, les données que nous avons
collectées sur le Net, sur le site officiel de l'entreprise et sur
l'intranet de Renault Group (pour consulter des documents internes, qui sont
confidentiels). Ensuite, nous nous attarderons sur les analyses que nous avons
menées en nous basant sur les matrices diagnostic et décrirons le
modèle retenu, adapté à l'entreprise car notre
problématique est liée aux spécificités de
Renault.
35
Chapitre 2 : Étude du contexte : Renault Group et
son environnement
Introduction
Il existe différents types d'analyses qui permettent
d'étudier l'environnement, dont nous retenons les suivantes :
· micro-environnementale : si une grande partie de
l'analyse porte sur les concurrents, sur leur place ainsi que celle de
l'entreprise sur le marché,
· contextuelle : si l'étude focalise dans un
deuxième temps sur l'entreprise et trouve des moyens d'améliorer
sa position,
· régulière : si on examine le
marché à des moments précis. Cette analyse se produit
annuellement ou bien à chaque fois que l'entreprise prévoit de
lancer un nouveau produit,
· continue : si les méthodes n'arrêtent
jamais l'examen du marché, de l'entreprise, de la concurrence et de tout
ce qui pourrait éventuellement influencer l'entreprise. Les
données collectées doivent être utilisées rapidement
avant d'être remplacées par de nouvelles informations.
Nous avons dû sélectionner l'analyse contextuelle
qui réunit divers facteurs à prendre en compte et s'adapte bien
à notre recherche. En plus, nous avons choisi une analyse dans la
continuité puisqu'aujourd'hui, les changements constants, les
événements externes, les incertitudes, la complexité ainsi
que l'ambiguïté sont des facteurs impactant dans l'environnement
des entreprises.
Puisque le marché automobile est en mutation, que les
données collectées sont remplacées continuellement par de
nouvelles informations, nous avons décidé de nous limiter pour la
rédaction de notre Mémoire à un moment T qui correspond
à fin mai 2023.
Nous commencerons par la description du Groupe Renault et sa
situation en tant que constructeur automobile sur le marché
français. Nous poursuivrons avec le plan stratégique de Renault
et ses points distinctifs et nous nous arrêterons sur la scission du
groupe, annoncée le 8 novembre 2022 et ce qui en découle. Nous
passerons à l'analyse du marché de l'automobile en France, en
Europe, puis à l'échelle internationale. Ensuite, nous nous
attarderons sur les analyses que nous avons menées en nous basant sur
les matrices diagnostic afin de présenter les points forts et les
faiblesses du constructeur. Nous finirons le chapitre par l'annonce d'un
modèle mis en place partiellement chez Renault.
I. Présentation du Groupe Renault
Nous présenterons une brève description de
l'entreprise, ses activités, ses produits, ses valeurs, ses
données économiques, etc. ainsi que le nouveau plan
stratégie de l'entreprise et la réorganisation qu'il a
impliquée.
1. 36
Aperçu Historique
Depuis sa création en 1898, la société
Renault Frères a compté des projets de création de
modèles emblématiques, d'ouverture d'usines, d'exploits
sportifs... Renault a été privatisée en 1996. Trois
années plus tard, le Groupe Renault a racheté l'usine Dacia et il
est devenu rapidement actionnaire majoritaire à 51 % de la marque
roumaine. La même année, a eu lieu la signature de l'Alliance
Renault-Nissan avec 36,8 % du capital de l'entreprise japonaise au profit du
Groupe Renault (Renault Group, 2022). En 2000, 70 % du capital de Samsung
Motors a été acquis par le constructeur français. Ainsi, a
été créé Renault Samsung Motors qui a ensuite
partagé de nombreux modèles avec l'Europe (Planète
Renault, 2022 ). Les années 2005 et 2006 ont vu l'écurie Renault
F1 Team remporter le titre de champion du monde des constructeurs (Capital,
2022) et en 2008, Renault a pris 25 % des parts d'AVTOVAZ, en Russie avec la
marque Lada (France 24, 2008). En 2016, l'Alliance Renault-Nissan s'est
agrandie avec l'arrivée de Mitsubishi. Depuis, les trois marques se sont
engagées à développer la gamme de véhicules
électriques (Site presse Suisse, 2022). Après le lancement de Zoe
en tant que premier véhicule électrique de la marque en 2010, un
nouveau véhicule électrique modulaire pour tous les usages a
été dévoilé par Renault Group en 2020.
Le dernier logo en date de Renault est un "Vasarely
modernisé" et il a été inauguré par la
Mégane E-Tech Electric en 2022 (Jodry J., 2021).
De nombreuses déclarations et publications de Renault
Group soutenaient que le constructeur s'appuie sur la
complémentarité de ses cinq marques : Renault, Dacia, Lada,
Alpine et Mobilize, en poursuivant sa mission consistant à rendre la
mobilité durable et accessible dans le monde entier (Renault Group,
2022). Mais, en mai 2022, le constructeur a dû se séparer de Lada
de crainte des sanctions économiques provoquées par la guerre en
Ukraine, le groupe n'avait vraiment pas le choix. L'accord de session
prévoit la possibilité d'un rachat de sa participation dans
Avtovaz au cours des six prochaines années (Euvrard F., 2022).
2. Vue sur les domaines d'activités du Groupe Renault Les
activités du groupe se rattachent à 2 secteurs
opérationnels.
· La conception, la fabrication et la distribution des
automobiles : plusieurs catégories de produits sont
commercialisées autant B2B que B2C. Il y a d'une part, les
véhicules neufs, sous les différentes marques et dans plusieurs
gammes, véhicules pour particuliers et utilitaires. Cette gamme profite
d'une motorisation diesel et électrifiés et d'autre part, la
vente des véhicules d'occasion et les pièces de rechange.
· Les différents services : il s'agit du
financement des ventes, de la location, et des contrats de service et des
services associés au véhicule, regroupés sous Mobilize,
dont la filiale RCI Bank and Services, devenue récemment Mobilize
Financial Services. Filiale à 100 % de Renault Group, elle est
chargée d'assurer le financement des ventes des différentes
marques, pour les
37
véhicules neufs et d'occasion, en mettant largement
l'accent sur le virage des mobilités (Bourassi N., 2018).
Sur le site officiel de l'entreprise (Renault Group, 2022), il
est spécifié que Renault Tech (Qstomize) est la filiale
spécialisée dans les transformations sur-mesure qui accompagne le
Groupe Renault dans le développement et la production
d'aménagements sur-mesure sur les véhicules particuliers et
utilitaires. L'entité a pour mission de concevoir, produire et
commercialiser des transformations de véhicules. Elle propose aussi des
services associés, pour répondre aux besoins des professionnels
et des particuliers, en respectant les standards qualité de Renault
Group. L'ingénierie Renault Tech offre également des adaptations
pour le transport des personnes à mobilité réduite ainsi
que des aménagements en sur-mesure industriel pour les flottes
d'entreprise. De plus, avec Qstomize, une Business Unit
spécialisée, Renault Group s'avère être le seul
constructeur automobile à mobiliser un dispositif industriel de
transformations réversibles, optimisant ainsi la valeur de revente des
véhicules.
3. Nouveau plan stratégique de Renault
Group
La crise sanitaire et la guerre de Russie -Ukraine ont fait
que des turbulences se sont fait ressentir sur les marchés financiers et
ont impacté l'industrie automobile. Renault Group a été
mis à mal par la guerre, qui l'a affecté en particulier puisqu'il
a perdu son 2 ème marché : 68 % du capital du constructeur russe
AvtoVAZ, plusieurs usines en Russie, etc. (Scobeltzine R., 2022). Mais sans
attendre ces événements, Renault Group avait déjà
commencé à développer une approche stratégique de
l'innovation, de la performance opérationnelle et de la digitalisation.
Le nouveau plan stratégique de Renault Group, intitulé la
Renaulution, implique le choix d'un avantage concurrentiel puisque la valeur
que le groupe veut créer se mesure par le prix que les clients sont
disposés à payer pour ses produits ou services. L'innovation
annoncée intègre les nouvelles technologies et les nouveaux modes
d'action. De fait, la Renaulution est un moyen de redonner plus de force aux
marques Renault, chacune avec son territoire clair et
différencié. Il est précisé que le constructeur
s'est engagé à tirer parti de ses Business Units marques, qui
sont mises au service des clients et des marchés. Elles ont
été regroupées autour de Renault, Dacia, Alpine et
Nouvelles mobilités. Cette restructuration vise à créer
une organisation caractérisée par la simplicité et par
l'orientation vers les résultats. Elle cherche aussi à renforcer
la cohésion, la motivation et le sentiment d'appartenance des
équipes regroupées par marques. Le calendrier de mise sur le
marché, de la compétitivité, des coûts et du temps
de développement devrait être à la charge des fonctions
transversales et de l'ingénierie au premier plan. L'Alliance, de son
côté, se focalise sur les projets à fort impact.
38
L'entreprise a mis en place ce projet d'évolution de
son organisation autour de ses marques pour proposer des gammes de
véhicules renouvelées et enrichies, une offre respectueuse de
l'environnement et de l'humain, fixer des prix justes, opter pour une
distribution réfléchie, recourir à une communication
transparente et soutenir des comportements de consommation positifs chez les
clients. En outre, le constructeur a projeté de bénéficier
des atouts industriels, du leadership électrique du Groupe en Europe et
de la maîtrise technologique de l'Alliance pour renforcer son
efficacité autonome (Renault Group, 2022). La BU Renault dispose d'une
organisation commerciale dédiée aux flottes. Nous intervenons
depuis 2021 au sein de la Direction Fleet & Sales Efficiency,
intégrée à la Business Unit Renault, sous la
présidence de Fabrice Cambolive, nommé Directeur
Général de la marque Renault en février 2023 et
rattaché à Luca de Meo, CEO de Renault Group. La Direction Fleet
& Sales Efficiency regroupe les fonctions de développement de
l'activité flottes et a pour objectif d'améliorer la
rentabilité des canaux flottes.
Le plan a été prévu sur 6 ans avec une
première phase allant de 2021 à 2023. Elle se base sur une action
qui oriente le groupe vers une meilleure profitabilité. Il s'agit de
faire plus de bénéfices et de réduire les coûts
liés à l'innovation de 10% à 8% du CA de Renault Group.
Face à la crise géopolitique, à la hausse des prix de
l'énergie, à l'inflation, à la baisse du pouvoir d'achat,
Renault Group cherche à saisir les opportunités pour rester
à la pointe des technologies, et continuer à innover. Le
constructeur projette d'être à la fois le leader des
mobilités et le précurseur dans les innovations technologiques du
domaine automobile. Il a décidé de lancer, avant 2025, 25
nouveaux produits dont 10 électriques. Pour Renault, il y aura 7
modèles électriques à 100% alors que 11 nouveaux
modèles devraient être représentés par Alpine, Dacia
et Mobilize. Tout ce qui est sportif serait concentré sur la marque
Alpine en collaboration avec Lotus pour la conception de la A110 (Mathon R.,
2021). La figure 6 présente les phases du plan stratégique :
Résurrection, Rénovation et Révolution.
Figure 6 : Plan stratégique
Source : Renaulution : tout savoir sur notre plan
stratégique (Renault Group, 2022).
39
3.1. Révolution : troisième phase de la
Renaulution
Le 8 novembre 2022, le constructeur a annoncé que la
phase 1, la Résurrection, s'est achevée en avance, que la
profitabilité du Groupe a été restaurée car il
atteint en 2022 l'objectif de rentabilité prévu pour 2025, en
générant 2,7 milliards d'euros et en fixant les dépenses
de R&D en dessous de 8 %. En plus, la phase 2, Rénovation, est
considérée comme engagée et sécurisée car
l'organisation par marques a été déjà mise en place
et a porté ses fruits. Ainsi, le constructeur poursuit sa Renaulution et
entre dans la phase 3, la Révolution (Renault Group, 2023).
Il compte se réorganiser profondément autour de
divers pôles d'activités, qui seront exercées en
coopération avec des partenaires anciens et nouveaux. Ces derniers
seront ou des constructeurs automobiles ou encore des géants de la tech.
Luca de Meo ayant fait l'annonce de la 3 ème phase du plan
stratégique à l'occasion du Renault Capital Market Day 2022, a
insisté sur le caractère agile et innovant de l'organisation, qui
lui permettra de « gérer la volatilité et l'évolution
technologique accélérée de notre époque. [...]
Renault Group devient une équipe d'équipes avec une gouvernance
simplifiée et des plateformes de gestion numérique favorisant la
collaboration et brisant les silos des organisations traditionnelles »
(Moriscot A., 2022).
Par conséquent, Renault Group divise pour multiplier la
valeur et ne s'articule plus désormais autour de ses marques mais autour
de cinq grandes entités, qui seront dotées à la fois d'une
gouvernance propre et de compte de résultat dédié. Elles
auront aussi leurs propres équipes spécialisées, des
appuis financiers et technologiques et s'appuieront sur des partenariats de
pointe. L'objectif poursuivi est de créer des écosystèmes
ultra-compétitifs, d'innover et de relever le défi de la
mobilité décarbonée. Ces unités se
présentent comme suit (Pinatel C. 2022):
1. Ampere : c'est la structure consacrée aux
véhicules électriques et aux logiciels. Il est prévu que
Renault Ampère arrive en bourse d'ici le second semestre 2023.
2. Horse : structure qui fournira les groupes motopropulseurs
ICE et hybrides aux marques du groupe (Renault, Dacia et Renault LCV), mais
aussi à d'autres clients OEM et/ou partenaires
3. Alpine : c'est le label sportif qui devient une marque
exclusive, mondiale et zéro émission.
4. Mobilize : c'est la marque qui regroupe les
activités de la ex-RCI Bank & Services mais aussi les nouvelles
solutions de mobilité ainsi que les services énergétiques
ou de données.
5. The future is neutral : c'est la première
entreprise de l'industrie automobile consacrée à
l'économie circulaire à 360 degrés. Elle va chapeauter les
actifs du groupe: la filiale Gaia (réemploi des pièces), Boone
Comenor (recyclage des chutes de métaux) et Indra (traitement des
véhicules hors d'usage). Les deux dernières entreprises sont
pilotées en partenariat avec Suez.
De surcroît, la phase Révolution est
décrite comme une opportunité de développement
professionnel pour chaque acteur du terrain, quelle que soit sa branche de
rattachement, de par le renforcement de l'excellence des métiers et des
savoir-faire. D'ailleurs, Renault a annoncé, sur son site officiel, le
lancement en 2021 de ReKnow University, dédiée aux
compétences de l'industrie automobile de demain et intégrant des
formations variées (électrification, économie
circulaire,
40
données, logiciels et cybersécurité). Le
Groupe ambitionne de former 15 000 employés avant 2025 (Renault Group,
2023). De même, le constructeur opte pour une culture plus ouverte sur
les compétences spécialisées disponibles à
l'extérieur de Renault.
3.2. Partenariats pour soutenir la Renaulution
Pour chacune de ses branches, Renault a fait le choix
d'entourer ses équipes d'entreprises partenaires pour partager les
investissements et les risques financiers et mutualiser les compétences
et les savoir-faire technologiques. Sur le Site presse Suisse (2020), il est
mentionné que pour la digitalisation du système industriel et le
déploiement de l'industrie 4.0, Renault s'est lié à Google
Cloud. Le savoir-faire de Renault dans la construction automobile,
associé à l'expertise de Google Cloud en smart analytics, en
machine learning et intelligence artificielle favorise la création de
nouvelles solutions industrielles. Les deux entreprises développent
aussi un programme de formation ayant pour but d'améliorer les
compétences des collaborateurs du constructeur automobile dans le
digital (Cheminat J., 2022).
En mai 2022, le constructeur automobile chinois Geely a
annoncé racheter 34 % des parts de Renault dans Samsung Motors. Cet
accord doit permettre la mise en place d'une collaboration pour la
commercialisation de véhicules hybrides et électriques dans le
pays, mais aussi dans de nouveaux modèles thermiques, d'ici 2024
(Planète Renault, 2022). Lors du Capital Market Day (2022), Renault
Group a déclaré la signature d'un accord-cadre avec Geely pour
créer le leader des groupes motopropulseurs, où chacun des
partenaires détiendra 50 % de parts. Il s'agit d'une nouvelle entreprise
mondiale pour développer, produire et fournir des moteurs et des
transmissions hybrides et à faibles émissions. Elle comprendra 17
usines mécaniques de moteurs et transmissions et 5 centres de Recherche
et Développement répartis sur 3 continents avec environ 19 000
employés pour servir 130 pays. En plus, il est prévu d'accueillir
de nouveaux partenaires et actionnaires convaincus par la mise en place,
partout dans le monde, d'écosystèmes à faibles ou
zéro émissions (Bouchaala F., 2022).
Sur le Site média de Renault Group (2022), il est
annoncé que le constructeur automobile et Qualcomm Technologies, Inc.
s'engagent dans une coopération stratégique à long terme.
De fait, Ampere, la nouvelle entité électrique et software de
Renault, profitera d'une action consistant à co-développer une
architecture électronique centralisée des véhicules
électriques du Software-Defined Vehicle basée sur le Snapdragon
Digital Chassis. Des plateformes de calcul de haute performance du «
Software-Defined Vehicle » seront opérationnelles en 2026 et
ouvertes au constructeur, comme aux partenaires de Qualcomm Technologies.
L'alliance stratégique entre Nissan, Mitsubishi et
Renault a opté pour une nouvelle gouvernance afin d'accroître sa
force en termes de produits, d'activités et de technologies. Les
partenaires se
41
sont engagés dans des projets à l'horizon 2030,
en matière d'électrification et de voitures connectées
(Reuters, 2022). Le 6 février 2023, les entreprises ont annoncé
la prise en compte de nouveaux projets clés en Amérique latine,
en Inde et en Europe visant « à apporter des avantages
gagnant-gagnant, à grande échelle et réalisables aux
membres de l'Alliance dans trois dimensions: les marchés, les
véhicules et les technologies. Chaque entreprise
bénéficierait de ces projets créateurs de valeur à
moyen terme tout en réalisant des avantages à court terme
grâce au partage des coûts et à l'évitement des
coûts ». Il s'agit de coopération dans la production, la
distribution, l'après-vente, l'infrastructure de recharge et les
batteries (Site web des médias, 2023).
En mai 2023, Renault et Valeo ont conclu un partenariat sur le
développement de l'architecture électrique et électronique
des prochaines générations de véhicules du groupe. Valeo
va fournir des composants électriques et électroniques et
dépêcher des ingénieurs sur différents sites de
Renault pour collaborer avec les équipes de Renault Software Factory.
Ainsi, les compétences, l'expertise et l'innovation des deux entreprises
françaises seront réunies pour proposer des véhicules au
meilleur niveau technologique mais aussi compétitifs en termes de
coûts et de délai de développement ( Scobeltzine R.,
2023).
4. Présentation d'une sélection de produits
de Renault Group
Le constructeur possède des gammes distinctes, qui sont
disponibles pour les clients particuliers et les professionnels. Les
modèles sont segmentés selon la dimension du véhicule et
son type d'utilisation. Cela permet d'établir une distinction entre les
voitures citadines, les familiales, mais aussi les sportives, et encore les
Véhicules Utilitaires Sport (SUV). Les canaux de vente se
présentent sous deux volets : d'abord le Retail pour les particuliers
BtoC et ensuite BtoB pour les professionnels et les flottes ainsi que les
loueurs (ALD, ARVAL, LeasePlan, Alplabet, Athlon, Hitachi).
Renault poursuit sa croissance sur le marché de
l'électrique et renforce sa position, en mettant en oeuvre une politique
commerciale favorisant la croissance sur les segments créateurs de
valeur. Le constructeur projette de relever le niveau de performance de ses
modèles tout en réduisant les cycles de développement et
les coûts. En même temps, il veut continuer à réduire
la diversité des produits pour renforcer les synergies (Scobeltzine R.,
2022). Il serait possible de voir disparaître certains modèles
emblématiques de la gamme : Scénic et Espace, par exemple, ou
encore Koleos, Talisman mais aussi la Twingo. Il faut noter que les futurs
modèles Renault devraient être 40 % moins chers à produire
que par le passé, avec 30 % de composants en moins et 75 % de temps
gagné.
Le constructeur projetait de présenter officiellement
le Renault Morphoz au salon automobile de Genève en 2020 ; mais à
cause de la Covid-19, la manifestation a été annulée. Avec
ce concept
42
car, le constructeur a voulu répondre à une
critique souvent faite aux voitures électriques, les considérant
non autonomes et trop faibles pour les trajets longs. Ce système
rappelle un autre
dispositif que Renault avait envisagé en 2000 et qui
consistait à échanger les batteries plutôt que recharger
les véhicules, pour gagner du temps (Baïze Ch. et Ducamp P., 2020).
C'est ce qu'un concurrent (NAMX) met en place en ce moment et qui sera
commercialisé en 2026.
Récemment, le constructeur a annoncé qu'«
après leur première vie automobile, les batteries des
véhicules électriques Renault sont encore suffisamment
performantes pour servir d'unités de
stockage, de façon stationnaire comme pour
électrifier certains moyens de transport [...]. Démultiplier les
rôles alloués aux batteries et allonger leur cycle de vie les
inscrit pleinement dans l'économie circulaire » (Renault Group,
2023).
Voulant profiter de la base construite en 2021, le
constructeur accélère sa croissance vers l'électrification
et le segment C. La marque propose une gamme de véhicules
électriques, en PC
et VUL. L'entreprise a lancé en 2022 la Renault
Mégane E-TECH électrique, considérée comme
le véhicule le plus performant de Renault. Elle s'est
transformée d'une citadine en un crossover tendant vers le SUV avec une
motorisation 100% électrique (Alvarez G., 2022). Renault
Mégane
E-TECH électrique est issue de l'expertise en recherche
et développement de Renault et offre jusqu'à 470 km d'autonomie
(300 km avec la batterie 40kwh). De plus, l'Austral E-Tech, le nouveau SUV
électrifié de Renault, propose différentes technologies
d'électrification dont un nouveau moteur E-TECH Full Hybrid (Renault
Group, 2023). Austral est dynamique et responsif avec une boîte de
vitesses innovante. Son moteur est le plus efficient dans sa
catégorie.
Au cours des premiers mois de l'année 2023, Renault a
élargi sa gamme avec le nouveau véhicule utilitaire, le Renault
Trafic Van, E-TECH 100% électrique, avec une batterie 52kWh et un moteur
de 120ch qui permet jusqu'à 297 km d'autonomie.
Le constructeur a dévoilé aussi le nouveau
modèle Espace avec une motorisation E-TECH full hybride de 200 ch. C'est
un véhicule du haut du segment C-SUV, de 5 à 7 places qui
représente le véhicule le plus spacieux de la gamme. Dans les
prochains mois, Renault projette de présenter la nouvelle Clio phase 2
avec 4 différentes motorisations, dont une E-TECH full hybride de 145
ch. Le constructeur compte revenir sur le segment D avec son nouveau
modèle : le Renault Rafale.
En outre, Renault a présenté le concept-car
Renault Scenic Vision H2-Tech. À motorisation électrique avec
prolongateur d'autonomie hydrogène. Le véhicule incarne les
engagements
stratégiques de développement durable de
Renault, en matière d'environnement, de sécurité et
d'inclusion. Renault Scenic Vision H2-Tech utilise principalement des
matériaux recyclés et recyclables et privilégie un design
et des fonctions d'avant-garde (Renault Group, 2023).
De plus, le prototype de la future Renault 5 a
été honoré du prix du « Plus Beau Concept Car de
l'Année 2022 » lors du 37ème Festival Automobile
International. Le concept présente le design
43
de la future Renault 5, prévue pour 2024. Il s'agit
d'une réinterprétation du modèle original avec un groupe
motopropulseur 100% électrique (Alvarez G., 2022). La Renault 4
ressuscite en 2025. Le groupe Renault a déjà
dévoilé un « show car» qui préfigure le futur
SUV 100 % électrique du segment B de la gamme Renault. Ce
véhicule sera adapté à une circulation à la ville
et dans les zones rurales reculées.
Le constructeur a annoncé fin 2022 le projet FlexEVan.
Le véhicule, dont le lancement est prévu pour 2026, sera le
premier modèle à utiliser la technologie « Software-Defined
Vehicle » de Renault. Cela signifie qu'il sera connecté et
intégré dans l'écosystème numérique du
client. En plus, il présentera des caractéristiques permettant
une grande modularité dans la carrosserie et les usages. Il sera
possible de changer la silhouette au cours du cycle de vie du véhicule
et d'opter pour une plus grosse batterie (Ferriere F, 2022).
Avec Mobilize, Renault consolide le concept du véhicule
partagé idéal, en développant encore plus les services de
mobilité, de l'énergie et de la gestion des données.
Ainsi, des véhicules électriques de la marque sont
quotidiennement proposés en autopartage dans plusieurs villes d'Europe,
soit en boucle fermée avec des places de parking dédiées,
soit en libre-service sans station de retraits ni de dépôts.
Récemment, un «charge pass» a été mis à
la disposition des clients Renault. Il s'agit d'une carte gratuite, qui donne
accès à la recharge sur plus de 260 000 points de charge dans 25
pays en Europe. Ces clients bénéficient d'un tarif de recharge
à partir de 0,30€/kwh. Ce service facilite les trajets des
véhicules électriques sur les autoroutes grâce aux bornes
de recharge du réseau IONITY (Renault Group, 2023).
Pour répondre aux besoins d'utilitaires plus
écologiques, Renault a mené le projet Hyvia, une co-entreprise
montée avec Plug Power, qui développe des véhicules
hydrogènes. Hyvia vise 30% du marché des utilitaires
hydrogènes en Europe à la fin de la décennie. Il faut
savoir que l'hydrogène utilisé sera vert, produit par le biais
d'énergies renouvelables (Guillet A., 2021). Dans un premier temps, la
co-entreprise qui assemble des utilitaires à hydrogène à
Flins mise sur un H2 en version van (500 km d'autonomie), un châssis
cabine (250 km) et un City Bus (300 km). Des stations de recharge
hydrogène seront proposées aux clients qui commandent des
véhicules. L'offre clé en main est l'une des forces de Hyvia,
alors que l'après-vente s'appuie sur le réseau « Pro+ »
de Renault (Arrouet J-Ph., 2022). Il faut préciser aussi que
l'attractivité de la marque Dacia en 2021, s'est poursuivie avec
l'extension de l'offre produit et le lancement commercial d'un véhicule
familial offrant jusqu'à sept places, intitulé Nouveau Jogger.
D'après le spécialiste de la donnée AAA Data, Alpine A110,
produite en 2022, représente la meilleure vente de voitures sportives en
France. Elle domine neuf concurrentes allemandes dans le top 10, parmi
lesquelles la Porsche 911 et l'Audi A6 (Bouquet des Chaux A., 2023).
Renault Group propose une gamme complète en Europe et
à l'international (voir figure 7), qui varie selon la culture des pays
et les besoins des clients.
Figure 7 : Offres pour les Grands
Comptes
Source : Site de Renault Group
5. Analyse des données
financières
Les statistiques publiées par Statista Research
Department (2022) montrent que le CA du Groupe Renault était en
évolution constante de 2012 (40.7 Millions d' €) jusqu'à
2017 (58.8 Millions d'€). Il a connu une baisse légère en
2018 et 2019. L'année 2020 a été marquée par une
chute importante de 12 Millions d'€, à cause de la Covid 19. La
vente des véhicules chez le Groupe Renault a connu une baisse de 21.3%,
ce qui veut dire 797 765 unités. Comme nous le montre le tableau 1, la
totalité des services proposés par le groupe ont
été touchés.
Tableau 1 : Évolution du CA 2019-2020-
2021
|
|
|
Source : documents internes Groupe Renault
|
44
|
45
Au dernier semestre 2021, le Groupe Renault avait
renoué avec les profits en affichant une marge opérationnelle de
654 millions d'€, soit 2,8 % du chiffre d'affaires. Plusieurs raisons
à cela : le changement de la politique commerciale,
l'amélioration du pricing, un mix de ventes aux particuliers en hausse
et la cession d'un quart des succursales à des opérateurs
privés.
La figure 8 présente les prévisions/ estimations
de l'évolution du CA de Renault Group que nous avons
réalisées pour la période 2024, en partant de 2013. Elles
sont basées sur le modèle de tendance Chiffre d'affaires. Le
coefficient de détermination mesure l'adéquation entre le
modèle et les données observées ou encore à quel
point l'équation de régression est adaptée pour
décrire la distribution des points. Si le R2 est nul, cela
signifie que l'équation de la droite de régression
détermine 0 % de la distribution des points et que le modèle
mathématique utilisé n'explique absolument pas la distribution
des points. Ainsi, plus le coefficient de détermination se rapproche de
0, plus le nuage de points se disperse autour de la droite de
régression. Au contraire, plus le R2 tend vers 1, plus le
nuage de points se resserre autour de la droite de régression. Quand les
points sont exactement alignés sur la droite de régression, alors
R2 = 1. Nous pouvons voir sur notre graphe que R2 est
égal à 0.223 et se rapproche plus de 0.
Figure 8 : Modèle de tendance sur
EXCEL
Toutefois, il faut noter que le groupe a
amélioré ses marges en vendant des véhicules plus chers et
mieux équipés, avec moins de ristournes, en privilégiant
les canaux de distribution les plus rentables comme les particuliers, au
détriment des professionnels et loueurs (Pérou J., 2022). La
partie mobilité contribue à hauteur de 9 ME, en hausse de 3
millions comparé à 2021 (Ferriere L., 2022). Sur l'intranet du
Renault Group (Kit reflex), il est mentionné que les perspectives
financières 2022 ont été dépassées car
revues à la hausse en juillet 2022. Il y a eu une amélioration
significative (1,4 milliard d'€) de la profitabilité avec une marge
opérationnelle à 5,6 % vs une
perspective financière supérieure à 5 %. En plus, la marge
opérationnelle de l'automobile par véhicule a atteint un niveau
record. 2,1 milliards d'€ de free cash-flow sont
générés, dépassant la
46
perspective financière (1,5 milliard d'€). Ainsi,
il y a eu un renforcement de la structure financière avec un retour
à une position nette financière positive de +549 millions
d'€, au 31 décembre 2022. Le portefeuille de commandes a atteint
des niveaux record et a révélé le succès des
nouveaux véhicules. La figure 9 synthétise les grandes lignes de
cette croissance.
Figure 9: Résultats commerciaux de Renault Group
en 2022
Source : documents internes Groupe Renault (Kit reflex,
2023)
Il est important aussi de parler du plan d'actionnariat
salarié Renaulution Shareplan. Il s'agit de l'engagement du constructeur
à augmenter la part des employés dans son capital afin
d'atteindre 10 % avant 2030. En fait, plus de 95 000 salariés ont
bénéficié de 6 actions gratuites, dont plus de 40 000 ont
aussi souscrit des actions à un prix préférentiel de 22,02
€ par action. Cela fait que ce plan représente 0,9 % du capital de
Renault Group.
Comme perspectives financières pour l'année
2023, Renault a annoncé une marge opérationnelle Groupe
supérieure ou égale à 6 % et un Free cash-flow
opérationnel de l'automobile supérieur ou égal à 2
milliards d'€. Le constructeur vise un dividende au titre de l'exercice
2022 qui s'élève à 0,25 euro par action. Il serait
intégralement versé en numéraire et soumis à
l'approbation de l'Assemblée générale des actionnaires le
11 mai 2023. La date de détachement du dividende est prévue pour
le 17 mai 2023 et sa mise en paiement le 19 mai (Option Finance, 2023).
Sur le site de Renault (2023), nous pouvons lire que les
ventes du Groupe s'élèvent à 535 000 véhicules au
1er trimestre 2023, marquant une hausse de 14,1 % par rapport à la
même période en 2022. En Europe aussi, les ventes du Groupe
augmentent de 27,3 % dans un marché en hausse de 16,2 %. Le constructeur
poursuit son offensive d'électrification et confirme sa position de
leader en Europe au 1er trimestre 2023 avec une augmentation de 24 % des ventes
de véhicules
47
particuliers électrifiés. Ceux-ci
représentent 38 % des ventes de véhicules particuliers de la
marque en Europe. Le lancement de Dacia Jogger Hybrid 140 en janvier 2023 a
permis d'atteindre 25 % du mix des commandes, faisant de ce véhicule un
produit clé pour attirer de nouveaux profils de clients et soutenir la
stratégie d'électrification progressive de la marque.
Il est précisé aussi que les Services de
mobilité contribuent pour 9 millions d'euros au CA du 1er trimestre 2023
alors que Mobilize Financial Services réalise un CA en hausse de 32,2 %
en comparaison au 1er trimestre 2022. Cela s'explique par la hausse des taux
d'intérêt et de l'augmentation des nouveaux contrats
couplés à des montants moyens financés plus
élevés. Ce rebond commercial a été
réalisé grâce à la hausse des volumes et des prix,
soutenus par l'amélioration de mix (segment C et électrification)
et par la réduction des remises (Champagne X., 2023). Chalon D. (2023)
atteste qu'en avril 2023, 58 973 immatriculations de voitures
particulières et d'utilitaires légers ont été
recensées en BtoB, que le volume est en progression de 12,5 % et que la
Renault Clio, dont la version re-stylée a été
dévoilée, est en tête des ventes VP flottes. Les chiffres
montrent que le canal flottes maintient sa performance.
II. Analyse du marché de Renault en France, en
Europe et à l'international
L'industrie automobile a été
inévitablement éprouvée et des conséquences
critiques se sont relevées assez tôt : la suspension de la
production sur les sites de plusieurs constructeurs, les retards ou
impossibilités de livraison de matière premières comme la
résine ou le noir carbone en provenance de Russie, la privation de
pièces essentielles et de composants pour de nombreux constructeurs
automobiles, les ruptures ou manque d'approvisionnement, la hausse des prix des
matières premières, les mesures de chômage partiel, etc.
Une nouvelle phase a commencé pour le secteur automobile qui se
distingue par le recours aux technologies qui ne concernent pas les aspects
mécaniques et traditionnels des véhicules, mais des fonctions
beaucoup plus larges en rapport avec l'expérience utilisateur, la
sécurité et la réduction des émissions de gaz
à effet de serre.
Desert A. (2021) insiste sur le fait que le segment des
véhicules électriques et hybrides essence connaît un fort
rebond en raison de la politique incitative de l'Etat en France. Les
véhicules électriques représentaient environ 6,7% des
immatriculations, contre 1,9% en 2019. Quant aux véhicules hybrides, ils
ont atteint en 2020 près de 15% de parts de marché. En 2021, le
diesel n'a plus représenté que 21,07 % du marché
(Pommereau G., 2022). Seul le marché des voitures d'occasion n'a pas
souffert de la crise du Covid-19. En effet, nous avons lu sur le site Xerfi
(20202021) que le marché de l'occasion bénéficie d'une
tendance haussière profonde. Cela s'explique
48
par le prix des voitures neuves qui a beaucoup
augmenté, le rapport à la voiture en particulier pour les jeunes
et la crise sanitaire.
Au mois de juin 2022, à cause de la conjoncture, des
approvisionnements, des délais, des incertitudes, le marché
français était en repli avec une baisse des volumes de 15% sur
l'année. Les deux leaders du marché, à savoir Peugeot et
Renault ont pu résister mieux que la moyenne des constructeurs ;
à l'opposé de Citroën, Volkswagen ou Toyota (Fournol B.,
2022). Selon les données de NGC-Data®, les chiffres clés
à retenir du marché automobile français par rapport aux
ventes de véhicules neufs particuliers en octobre 2022, est que le
marché national a progressé. Mais, Peugeot et Renault ont
assisté à la montée de Toyota, positionné
3ème meilleur vendeur avec + 55,1 % et 10 289 modèles neufs
écoulés (Pérou J., 2022). La figure 10 présente un
récapitulatif sur la place occupée par Renault en Europe et dans
le monde.
Figure 10 : Focus sur Renault Group
2022
Source : documents internes Groupe Renault
D'ailleurs, au cours du Mondial de l'Auto 2022, les marques de
Renault ont connu du succès. Les visiteurs ont découvert les
technologies d'aides à la conduite, la transmission E-Tech hybride et le
futur avatar Reno et ce grâce aux démonstrateurs
expérientiels, proposés par le constructeur.
De plus, cette édition du Mondial Auto a mis en
lumière la concurrence ainsi que de nouveaux entrants et des marques
déterminées à peser sur l'échiquier européen
de la mobilité. Stellantis a présenté trois marques :
Peugeot, DS et Jeep. Étaient présentes aussi des marques
japonaises, allemandes, coréennes, vietnamiennes, américaines et
chinoises qui cherchaient à marquer leurs ambitions commerciales fortes
sur le sol européen. Nous présentons de façon
synthétique une
49
partie des principaux véhicules exposés par les
marques concurrentes, lors du Mondial Auto 2022 (Tableau 2).
Tableau 2 : Quelques marques concurrentes au
Mondial Auto 2022
|
Véhicules
|
Pays
|
Caractéristiques
|
|
ORA Funky Cat
|
Chine
|
· modèle 100% électrique
· 4,24 m de long et donc concurrente potentielle pour
ZOE 126 kW, selon la capacité de la batterie (49 ou 63 kWh), autonomie
promise entre 300 à 460 km WLTP
· finitions biton à l'extérieur et à
l'intérieur
· parking automatique et caméra de surveillance du
conducteur
· Pas d'indication sur le prix mais estimé à
30 000 euros.
|
BYD Atto3
|
Chine
|
· SUV électrique du segment C
· 4,45 m de long pour un empattement de 2,72 m
· moteur de 150 kW et batterie de 60,5 kW, autonomie de 420
km WLTP
· écran central rotatif de 15,4 pouces
· commercialisation en 2023 en Europe et prix autour de 38
000 euros
|
NAMX HUV
|
France
|
· modèle hydrogène, moteur de 300 ch. en
propulsion ou de 500 ch. en 4 roues motrices
· autonomie de 800 km
· présence de 6 capsules en tant que
réservoirs d'hydrogène interchangeables
· commercialisation prévue pour 2026
|
PEUGEOT 408
|
France
|
· concurrente de l'Arkana et prestations de la 308
moteur 1.2 GDI-T essence de 130 ch. et 1.6 GDI-T
délivrant 150 ch. dans la version hybride et 180/225 ch. dans les
versions hybrides rechargeables
|
HOPIUM Machina Vision
|
France
|
· berline 4 portes et 4 places à hydrogène de
500 ch. autonomie de 1000 km
· toit panoramique électrochromatique, portes
à ouverture électrique sans poignée, écran
rétractable sur toute la largeur de la planche de bord
· modèle prévu pour 2025
|
VF6 et VF7
|
Vietnam
4SUV couvrant les segments B, C, D, E
|
· entièrement électrique pour 2023, 2024
|
VINFAST
VF8
|
|
VF9
|
|
FISKER Ocean
|
Californie
|
· SUV électrique du segment D (4,77 m /2m de
large)
· concurrent des VW ID 4 et Tesla Model Y
· 202 kW (275 ch.) à 404 kW (550 ch.), autonomie
variant de 440 à 630 kms WLTP
· versions 4 roues motrices à essieu arrière
débrayable
· ouverture / fermeture des portes par smartphone et IHM
· production en 2023 et prix de 41 900 euros
|
Microlino/ Yoyo/ S04/ CT1
|
Suisse/France/ Italie/
|
· quadricycles et micro-cars électriques
· ressemblances avec Twizy et Duo
|
|
Il est important de mentionner une récente
étude, intitulée « Future of Automotive Sales and Aftersales
» réalisée par le practice Global Automotive de Deloitte.
Elle s'est appuyée sur divers scénarios pour examiner comment la
connectivité, les groupes motopropulseurs alternatifs, l'autopartage et
les véhicules autonomes vont affecter les revenus et les
bénéfices des ventes et de
50
l'après-vente jusqu'en 2035. L'étude s'est
concentrée sur les marchés mondiaux de la Chine, des
États-Unis et du Japon ainsi que sur les cinq plus grands marchés
de l'UE : l'Allemagne, la France, le Royaume-Uni, l'Italie et l'Espagne. La
conclusion à laquelle elle a abouti est que la Chine est le
marché de vente le plus important à l'heure actuelle et que sa
domination va augmenter à l'opposé des principaux marchés
européens. Elle a conclu que des perspectives sont possibles pour les
constructeurs automobiles en mesure de gérer un environnement où
les tendances technologiques s'accélèrent et où les
demandes des clients évoluent (Deloitte, 2023).
III. Analyse des forces et faiblesses du Groupe Renault
Afin d'avancer sur la mise en place d'un modèle
adapté à l'entreprise puisque notre problématique est
liée à des spécificités de Renault Group, nous nous
engageons dans ce qui suit dans une étude de l'entreprise au sein de ses
environnements. Les éléments qui affectent Renault Group sont de
nature interne et externe. Quand nous parlons d'environnement interne, nous
décrivons et analysons les éléments sur lesquels
l'entreprise a un certain niveau de contrôle. L'environnement externe est
composé de facteurs qui sont hors du contrôle de l'entreprise.
1. PESTEL
Afin de mieux comprendre l'environnement du marché de
l'automobile où se situe le Groupe Renault, nous présentons un
point de vue global sous forme d'une analyse PESTEL (Facon P., 2021) qui permet
d'identifier l'influence positive ou négative que les facteurs
macro-environnementaux ont sur l'entreprise, principalement dans un monde VUCA.
L'objectif de notre analyse (figure 11) est de regrouper tous ces facteurs qui
impactent le Groupe Renault, influencent son activité et auxquelles la
marque doit s'adapter.
51
Figure 11 : Analyse PESTEL
2. BUSINESS MODEL CANVAS
Nous avons recouru au Business Model Canvas pour expliquer le
modèle économique utilisé par Renault Group. C'est un
outil stratégique qui sert à afficher visuellement le
modèle commercial de l'entreprise. Il est généralement
utilisé pour déterminer et aligner les activités
commerciales clés d'une organisation et leur relation avec une
proposition de valeur. Le modèle que nous avons conçu est, de
fait, utile pour obtenir des informations sur le modèle financier de
l'entreprise, de sa valeur ajoutée ou de sa proposition de valeur, de sa
structure des coûts et de la segmentation de ses clients (le site de
Miro, 2023). Le BMC (voir tableau 3) se divise en 9 catégories
distinctes.
52
Tableau 3 : Business Model Canvas de Renault
Group
Nous remarquons le nombre important des partenaires dont la
diversité touche à différents domaines et profite au
groupe. Les activités sont orientées vers les marques (les
entités) avec des objectifs bien définis. Les offres de
qualité se caractérisent par un large choix dans les domaines de
la mobilité, de la sécurité et de l'écologie. La
stratégie est orientée vers le client avec le respect des
objectifs et l'analyse de la performance du groupe. Les objectifs à ce
niveau sont la rentabilité, la compétitivité et les
nouvelles technologies.
3. Modèles LCAG ou SWOT et TOWS
Le modèle LCAG ou SWOT est un outil de choix
stratégique, utilisé pour identifier des choix ou de
définir les politiques fonctionnelles (L'équipe du Manager Ocean,
2021). Il peut contribuer à schématiser une situation complexe
dans une formulation simple, susceptible d'être comprise de tous les
acteurs dans l'organisation. Ainsi, pour la prise de décisions,
l'entreprise doit s'appuyer sur l'analyse interne et externe
réalisée à l'aide de la matrice SWOT/LCAG, afin de contrer
les menaces et de saisir certaines opportunités. Elle doit
déterminer les domaines d'activités stratégiques qu'elle
projette de maintenir, de développer ou d'abandonner puis choisir le
mode de réalisation des activités sélectionnées.
Dans ce qui suit, nous proposons un diagnostic stratégique du Groupe
Renault, pour mettre en évidence les menaces et les opportunités
générées par l'environnement VUCA. Dans la figure 12, nous
présentons notre analyse SWOT, en référence à Heinz
Weihrich, en comparant les forces et les faiblesses de l'organisation avec les
opportunités et menaces du marché.
53
Figure 12 : Analyse SWOT
Il s'agit à ce niveau de notre analyse de croiser les
axes du SWOT pour poursuivre la réflexion, en recourant à une
nouvelle matrice : le TOWS (figure 13). C'est un modèle qui se construit
à partir du SWOT et qui amène la réflexion vers
l'étape suivante. Il permet de définir la stratégie
à mettre en oeuvre et les actions prioritaires (Macaione Ch., 2021).
Figure 13 : TOWS
54
De fait, nous présentons dans la figure 14,
ci-après, nos commentaires et nos propositions de stratégies par
bloc. Les éléments sélectionnés dans TOWS, qui est
considéré comme un important outil de comparaison, nous aident
à développer 4 types de stratégie : SO, WO, ST, WT. Ainsi,
cette matrice peut être appliquée à l'élaboration
des tactiques nécessaires à la mise en oeuvre des
stratégies et à des actions plus spécifiques soutenant les
tactiques. Ses apports aident les décideurs dans le processus de
planification stratégique (Hiriyappa B., 2020).
Figure 14 : Stratégies par
bloc
4. SWOT quantifié
À travers les différents éléments
listés dans le tableau 4, ci-dessous, qui représente les forces,
les faiblesses, les opportunités et les menaces de Renault group, nous
avons établi la notation des variables internes et externes par ordre
d'importance. La note attribuée varie entre -10 et +10. Si la note tend
vers +10 alors elle représente un impact positif pour l'entreprise.
À l'inverse, plus la variable tend vers -10, plus elle représente
un impact négatif pour l'entreprise (en annexes : notation des
éléments SWOT).
Tableau 4 : SWOT quantifié
55
Il est important d'avoir une vision schématisée
qui présente la tendance positive dans l'entreprise. De fait, nous
schématisons dans la figure 15 la représentation graphique des
variables relatives aux aspects négatifs et positifs. Nous remarquons
que les aspects positifs surclassent ceux négatifs.
Figure 15 : Représentation graphique des
variables
Cela nous mène vers l'étape suivante de notre
analyse, en prenant en compte que chaque caractéristique ou variable
peut prendre une importance plus ou moins différente dans
l'évaluation. Il s'agit donc d'affecter des coefficients
pondérateurs à chacune des variables (figure 16). Cette
méthode nous permet de donner une notation à chaque idée
par ordre d'importance et d'avoir le résultat de ces croissements de
façon quantifiée ainsi qu'une vision plus claire sur
l'utilisation du SWOT en faveur de l'entreprise.
Figure 16 : Coefficients de pondération des
variables
À travers ce calcul croisé qui consiste à
additionner les forces et faiblesses avec les opportunités mais aussi
avec les menaces, nous obtenons un score total de +70. Le score obtenu est donc
supérieur à 0, nous en déduisons que le groupe Renault est
stable. Cependant, ce score est subjectif
56
et afin de le rendre plus objectif, il faut le comparer
à celui des concurrents. De plus, pour obtenir une meilleure
précision des résultats, une pondération est possible, en
appliquant un coefficient pondérateur aux variables selon leurs
importances dans cette analyse.
Pour finir cette analyse environnementale, nous pouvons
transposer de façon synthétique les résultats obtenus dans
le tableau des relations croisées présenté ci-dessus
(Tableau 5) . Cette synthèse aide à déterminer la
stratégie globale à adopter et la prise de décision. Nous
étudions les résultats sous forme de 4 blocs : le bloc A "forces
et opportunités", le bloc B "Faiblesses et opportunités", le bloc
C "Forces et menaces" et le bloc D "Faiblesses et menaces".
Tableau 5 : Relations
croisées
Dans ce tableau, nous retrouvons les sous totaux du calcul
croisé effectué précédemment. Le croissement des
forces et des opportunités (A) représente un résultat
total de +310. Nous pouvons déduire que Renault Group a su tirer profit
des opportunités de son marché pour accroître ses forces,
afin de surmonter les impacts de VUCA et continuer à se
développer. Ensuite, nous retrouvons le croissement des faiblesses et
des opportunités (B), qui expose un résultat de +35. C'est un
résultat encore positif qui fait apparaître la capacité du
groupe à tirer profit de ses opportunités afin de corriger et
limiter ses faiblesses. Il faut donc continuer avec le plan stratégique
Renaulution et savoir miser sur les pratiques qui vont permettre à la
marque de grandir encore plus. En ce qui concerne le croissement des menaces et
des forces (C), nous obtenons un résultat égal à 0, un
résultat neutre mais qui peut être interprété comme
faible. Nous pouvons traduire ce résultat par la bonne prise en compte
des menaces par la marque. Ses forces sont suffisantes pour éliminer les
menaces mais pas assez pour en tirer profit. Du coup, il faut veiller à
prendre des décisions stratégiques et profiter des
opportunités qui s'offrent sur le marché. Finalement, à
travers le croissement des menaces du marché et les faiblesses du groupe
Renault (D), nous obtenons un score de -275. Ce résultat montre qu'il y
a un réel danger pour l'entreprise, bien qu'il soit inférieur
57
au bloc (A) qui présente le croissement des "forces et
opportunités", il faut donc que la marque travaille sur les faiblesses
et mette en place plus d'actions pour surmonter les menaces de
l'environnement.
Bien que l'environnement soit instable, que les ventes du
groupe Renault varient d'un pays à un autre et que le groupe soit face
à plusieurs problèmes internes et externes, il garde une
stratégie gagnante qui commence à montrer de bons
résultats. Ainsi, le constructeur s'est engagé à rester
compétitif et rentable afin de pouvoir se faire des alliés de
qualité partout dans le monde dans des domaines bien spécifiques
: digitalisation, mobilité, électrification, etc.
IV. Méthode OKR déployée partiellement
chez Renault Group
En 2021, TalenCo a accompagné la «core team
Renault », affectée au déploiement des OKR dans le but de
faciliter la mise en oeuvre du nouveau plan stratégique et de favoriser
la collaboration dans le cadre de la nouvelle organisation (TalenCo, 2023).
Ayant lu Dabi-Schwebel G. (2019), Hardy M. (2021), Raffin E.
(2022), nous retenons que la méthode des OKR (Objectives and Key
Results) consiste à associer les objectifs d'une entreprise à la
mesure de résultats-clés. Cela implique de définir des
objectifs ambitieux à court terme, d'élaborer une
stratégie/conseils pour les atteindre, d'exécuter la vision et
les missions en réunissant tous les collaborateurs autour d'un objectif
commun et de fournir ainsi à l'entreprise un cap qui favorise sa
croissance et génère son succès. Il est à noter que
les objectifs OKR sont généralement programmés pour
être accomplis en un trimestre mais, ils peuvent faire l'objet d'une
planification annuelle. Ainsi, elle donne à l'entreprise la
possibilité d'être réactive et de s'ajuster en cas de
changements ou d'obstacles, ce qui s'avère un aspect essentiel pour la
survie d'une entreprise dans le monde VUCA. La méthode OKR suit un
nombre d'étapes que nous synthétisons comme suit :
1. Définir les objectifs clés qui doivent
être simples et précis, ambitieux (poussant au challenge),
qualitatifs, limités dans le temps, classés par ordre
d'importance, reliés à des résultats quantifiables/
chiffrables, réalisables et encourageants pour la
créativité.
2. Définir les résultats clés ou Key
Result (KR) qui se présentent comme un attendu quantitatif défini
dans le temps. Le Key Result doit être le résultat d'une
transformation et peut être un facteur positif à atteindre ou une
problématique à surmonter. Il ne doit pas être confondu
avec un KPI, car il permet d'indiquer la direction vers laquelle il faut aller.
Généralement, 3 à 5 KR sont définis pour chaque
objectif OKR. Leur caractère quantifiable permet de déterminer
les progrès d'une façon concrète. Les résultats
doivent être à la fois réalisables et refléter les
ambitions exprimées par les OKR, en mettant l'équipe dans des
situations de challenge.
3. Communiquer les objectifs et les résultats
clés déterminés à l'ensemble des équipes de
l'entreprise. Ainsi, elles peuvent trouver, prioriser et mettre en place des
initiatives pour atteindre l'objectif défini.
4. Mesurer régulièrement les résultats
et mettre à niveau les procédures pour s'assurer du bon
fonctionnement des opérations. La procédure est
considérée comme étant une réussite à partir
du moment où l'on atteint 70 % de l'objectif.
58
Renault G. (2022) insiste sur la nécessité
d'instaurer « une culture d'entreprise où les processus de
décisions s'appuient sur la donnée. Une architecture data
performante est alors le corollaire de cette culture data-driven. Chaque
collaborateur doit être en mesure de mobiliser une donnée fiable
et accessible pour informer ses choix». Granger L. (2022) montre comment
se présente la structure des OKR (figure 17).
Figure 17 Structure des OKRs
Source : Granger L. (2022)
Nous avons lu sur le site de TalenCo (2023) qu'à
l'échelle de Renault Group, trois chantiers stratégiques ont
été mis en place pour le déploiement des OKR. Le premier a
consisté à faciliter la définition des OKR des Dirigeants.
Le second a impliqué de designer le programme de déploiement des
OKR à l'échelle du groupe avec un test sur deux entités
pilotes. Le troisième a permis de créer et de développer
un réseau de facilitateurs internes OKR qui a impliqué la
création de supports de formation interne et la formation des OKR
champions. Ces derniers incarnent le nouveau système et contribuent
à son adoption au quotidien dans l'entreprise.
L'auteur précise que les OKR contribuent à
rendre l'entreprise plus performante de par :
· l'atteinte d'objectifs ambitieux et ce en la positionnant
dans la recherche de la performance.
· l'engagement des employés puisque les OKR
donnent un sens à l'activité des collaborateurs, responsables de
leurs objectifs connectés avec la stratégie de l'entreprise.
·
59
l'agilité renforcée qui fait que l'entreprise
s'adapte aux nouvelles donnes.
· l'alignement des objectifs qui assure la cohérence
entre les différents niveaux d'entreprise.
Selon l'article de TalenCo (2023), les résultats obtenus
pour Renault sont relatifs à :
· l'adoption du mode de pilotage OKR par les CODIR des
13 directions de Renault pour leurs projets stratégiques, l'alignement
de leur organisation sur la Renaulution et la génération de
synergie pour accélérer la transformation du groupe ;
· l'identification et la priorisation de chantiers
stratégiques pour chaque direction de Renault;
· la modélisation et le déploiement des
OKR sur deux entités pilotes ;
· l'opérationnalité d'une équipe
d'OKR Champions interne afin de déployer et de faire vivre les OKR dans
le temps ;
· l'engagement des équipes grâce aux OKR
;
· le succès encourageant des premiers
déploiements du plan stratégique de Renault.
Une interview menée auprès de trois directrices
du projet OKR, qui compose la core-team, dont la mission est de conduire le
plan d'action en interne avec l'accompagnement de TalenCo1, nous
éclaire sur le degré d'adaptation de la méthode à
l'environnement et aux particularités du Groupe Renault et sur
l'étendue de la mise en place. Il est spécifié que la mise
en place a été engagée partiellement car il faut un temps
d'adaptation qui permet l'élargissement des champs de l'approche OKR
afin de toucher les équipes. Il est précisé que cette
nouvelle vision a été d'abord considérée comme une
énième nouvelle méthode et a suscité à la
fois de l'intérêt et des réticences. Il a été
aussi question de difficultés dans la mise en oeuvre puisque la
core-team a constaté un écart entre la position des
collaborateurs et « là où on veut les amener ». Il est
à retenir que la vision des OKR a été
éprouvée, testée avec différents business :
commerce, industrie, ingénierie de production, fonctions supports,
etc. et à différents niveaux
de l'organisation et qu'il a été nécessaire d'adapter le
discours aux métiers du Groupe : marketing, vente, distribution, supply
chain, etc. Mais, un certain nombre de recommandations est
présenté comme d'encourager les équipes à
privilégier le travail d'alignement, à changer les habitudes et
à accepter d'abandonner ou décaler certains projets en cours qui
s'avèrent moins prioritaires afin de mettre le focus sur les
priorités choisies dans les OKR (Talenco, 2021). Casamitjana E. (2022)
insiste sur une caractéristique essentielle des OKR : ils s'adaptent
à l'activité de chaque équipe, entrent dans son langage,
favorisent la compréhension de l'objectif et appuie l'engagement
à le réaliser.
Toutefois, l'approche des OKR n'est pas encore
intégrée au terrain de notre travail de recherche et nous nous
interrogeons sur l'impact des changements qu'implique la Renaulution, soutenue
par la méthode OKR, sur la performance des ventes flottes, si la mise en
place de la méthode s'élargit et s'applique à la Direction
des Ventes Flottes. Ainsi, notre réflexion porte sur la performance
des
1 à savoir Alexandra Malak (DRH innovation RH et
Transformation Digitale), Béatrice Chavanel (Directrice Diversité
et Inclusion) et Marcela Ruas Caillet (General Manager Global Talent).
60
ventes flottes, sur la situation de la vente en BtoB à
l'international dans l'environnement VUCA actuel dans le cadre d'une
stratégie de l'entreprise orientée rentabilité.
Il faut noter que le canal flottes représente l'une
des priorités multiples de Renault en 2023. Il y a d'abord la
concentration sur le local fleet, les VP et les VU, en travaillant avec
Mobilize Financial Solutions, pour que le B2B continue à être un
canal rentable. Il est prévu de faire un focus sur la
profitabilité des Key account, d'animer les directives avec les loueurs
longue et courte durées et de gérer les opportunités. Il
est aussi question d'augmenter les parts de marchés pour les segments C
et les véhicules électrifiés. Des règles de base
sont mentionnées ainsi que le plan offensif des flottes qui concerne
l'optimisation de tous les leviers, le maintien de la stratégie de
lancement, l'utilisation du module de formation des équipes de vente du
réseau flottes et la concentration de ce module sur les véhicules
électrifiés. Nous nous sommes de fait appuyé sur le plan
de la Direction des flottes.
Nous nous intéressons à ce stade aux impacts de
la qualité de l'information dans le BtoB, dans le cadre d'un
éventuel déploiement de la méthode des OKR. Nous nous
focalisons sur la mise en relation des collaborateurs, sur le partage de
connaissances et l'entraide, sur la mutualisation de la diversité des
talents, sur la valorisation de l'intelligence collective, sur les modes
d'organisations du travail collaboratif et sur la mobilisation des outils
technologiques. Nous nous demandons comment le business développeur peut
faire en sorte que la communication interne devienne un outil de mobilisation,
que l'agilité appuie la performance adaptative individuelle et
collective et que les compétences numériques fortifient la
conduite du changement et soutiennent la performance des ventes des IKAM, mis
au défi face à des transformations de tout type, dans le cadre
d'une stratégie bâtie sur des objectifs ambitieux. Nous nous
interrogeons aussi sur l'usage que le business développeur doit faire du
Sales Enablement pour pallier la non efficience, améliorer la
productivité d'une force de vente B2B et soutenir la proposition d'une
expérience client privilégiée et différenciante.
V. Choix d'une adaptation contextualisée
et personnalisée du modèle
Sur le site de Microsoft (2023), il est mentionné que
les OKR peuvent être adoptés par des individus dans n'importe quel
rôle. Ils ont un apport positif indéniable sur la motivation et
l'engagement des salariés. L'idée mise en avant est que les
objectifs peuvent être définis du haut vers le bas mais
également du bas vers le haut ; ce qui engendre un impact
immédiat sur l'implication des collaborateurs. Ces derniers se sentent
acteurs de la stratégie de leur entreprise, et vont apporter une plus
grande contribution à la mise en place de celle-ci.
Martins J. (2023) le confirme en décrivant les trois
modèles de base :
·
61
les modèles descendants ou « top-down » : ce
sont les dirigeants qui définissent à la fois les objectifs et
les résultats clés ;
· les modèles ascendants ou « bottom-up
» : ce sont les employés qui définissent à la fois
les objectifs et les résultats clés ;
· les modèles hybrides où les dirigeants
définissent les objectifs alors que les employés les
résultats clés.
Dans un autre article, l'auteur (Martins J., 2022)
considère que cette approche top down / bottom up hybride appuie
l'inclusion de tous les employés et leur permet de s'impliquer dans le
processus de création des objectifs. En effet, les collaborateurs
définissent leurs OKR personnels en fonction des objectifs de
l'équipe, comprennent ainsi en quoi leurs résultats clés
contribuent à l'objectif principal de l'entreprise et relient leurs
activités quotidiennes à celles de leur équipe. Ainsi,
peut s'installer une meilleure collaboration qui nécessite de mettre en
place des entretiens et d'instaurer une culture du feedback dans le but de
renforcer la cohésion et la communication au sein des équipes,
mais aussi de comprendre ce qui peut empêcher certains objectifs
d'avancer comme prévu et de résoudre les problèmes
rencontrés plus rapidement.
Nous procédons, de fait, à l'application d'une
adaptation contextualisée de la méthode des OKR, basée sur
des objectifs individuels à la fois professionnels et personnels car
notre problématique est liée aux spécificités de
notre entreprise. Notre choix s'appuie sur la concentration sur des initiatives
qui peuvent faire une réelle différence et conduire à des
gains de performances, sur l'alignement de nos objectifs à ceux de
l'équipe, sur l'établissement d'un équilibre entre
l'alignement et l'autonomie, la réflexion et l'évaluation
continue et enfin sur l'apprentissage et le développement. Nous
définissons donc nos propres objectifs en nous appuyant à la fois
sur le plan de la Direction des flottes et sur les objectifs de l'année
2023, validés par notre tutrice lors de notre entretien
d'évaluation annuel. Ils se présentent comme suit :
Objectifs 2023
|
Commentaires
|
Participation à l'organisation des
évènements..
|
Recherche / organisation / invitations.
|
Préparation d'argumentaires de vente avec les
nouvelles technologies de Renault.
|
Mise en avant des points forts des véhicules et des
technologies Renault en comparaison avec
d'autres
marques.
|
Analyse concurrentielle et des nouveaux entrants sur le
marché européen
|
Analyse des moyens d'entrée sur le marché et les
modèles concurrents mis en avant
|
Élaboration des fiches actualité flotte en
interne.
|
Chaque 15 jours.
|
Préparation des newsletters pour la
communication externe avec les IKAM.
|
Utilisation d'un Template validé par l'équipe
Communication et respect du calendrier mis en place par le
Directeur des ventes Grands Comptes.
|
Conception du tableau Délais de livraison
véhicules par pays de façon plus détaillée.
|
Ajout des pays dans le fichier délais de livraison
(dépend des réponses reçues) BL ; NL ; Po ; IT ; PL ;TR
|
|
62
Nos résultats clés peuvent être
quantitatifs ou qualitatifs, autrement dit, nous recourons à des
tableaux de bord Excel pour suivre nos OKR et mettre à jour
régulièrement nos résultats. Mais, nous nous basons
surtout sur les feedbacks, les évaluations régulières et
les échanges avec l'équipe et avec notre tutrice. Les objectifs
à définir pour nous en tant qu'apprenti dépendent d'une
part des besoins de l'entreprise, et d'autre part de nos compétences et
intérêts. Voilà pourquoi, nous présentons à
la fois des objectifs à l'échelle professionnelle et personnelle.
Il n'est pas question ici d'un classement par priorité.
Lors de mon alternance, j'ai défini un nombre
d'objectifs :
1. Objectif : augmenter le volume rentable du segment
flottes et améliorer la compétitivité de
l'entreprise.
Résultats clés :
· Préparer des fiches sur l'actualité
flotte.
· Trouver et communiquer l'information sur les
délais de livraison des véhicules en collaboration avec
l'équipe de distribution par pays.
· Préparer des argumentaires de vente avec les
nouvelles technologies de Renault,
· Intégrer le contenu dans la base de
données « la mallette » et prévoir des solutions et des
alternatives.
2. Objectif : Améliorer la connaissance des
produits de Renault Group (connaitre les différents produits et
services, les segments de marché, les canaux de distribution,
etc.)
Résultats clés :
· Créer des fiches produit en identifiant les
caractéristiques distinctives de chaque produit Renault.
3. Objectif : Accroître la part de
marché de Renault dans le segment des flottes et améliorer la
compétitivité de l'entreprise
Résultats clés :
· Effectuer une/des analyse (s) de marchés et
identifier les tendances et les besoins émergents en matière de
flottes automobiles.
· Analyser le référencement des
modèles Renault dans les plus grandes entreprises au G5.
· Préparer des one pagers pour la communication
externe aux grands comptes.
4. Objectif : Contribuer à des campagnes de
marketing (participer activement en travaillant en collaboration avec d'autres
membres de l'équipe).
Résultats clés :
· Proposer des supports pour les campagnes de marketing
pour les produits et services de Renault.
· Travailler en collaboration avec d'autres
équipes (communication,...) pour améliorer la communication avec
les clients professionnels.
5. Objectif : Mettre à jour le contenu de la
partie " Renault-fleet-customer-solutions " du site Renault
Résultats clés :
· Fournir des informations pertinentes,
actualisées et attrayantes aux utilisateurs intéressés par
la flotte de véhicules.
·
63
Elaborer et ajouter de nouveaux articles et ressources
pertinents à la partie " Renault-fleet-customer-solutions " du site
Renault.
· Intégrer du contenu multimédia
(récapitulation sur les modèles proposés dans
différents pays) pour permettre aux utilisateurs de visualiser les
véhicules et d'obtenir une meilleure idée sur la
disponibilité des modèles.
6. Objectif : Assurer la coordination entre les
équipes pour la création du mini-site Résultats
clés :
· Définir clairement les objectifs du projet de
création du mini-site en termes de calendrier, de budget, de
qualité et de performances.
· Communiquer efficacement les attentes.
· Soutenir la compréhension des membres de
l'équipe relativement aux besoins et motivations des clients cibles.
Nous soutenons que l'application de ce modèle
adapté sera profitable pour nous à l'échelle personnelle,
en tant qu'apprenti assistant performance des ventes flottes chez Renault,
selon les objectifs définis comme suit :
1. Objectif : Acquérir et développer
des compétences professionnelles en développement commercial, en
vente et support aux ventes et en marketing.
2. Objectif : Acquérir des soft skills de plus
en plus recherchées en entreprise : l'agilité, apprendre à
apprendre, la communication et le management transversal.
Nous cherchons à atteindre les résultats
clés suivants qui peuvent être mesurés quantitativement ou
qualitativement :
|
Résultats clés
|
Mesure des résultats
|
1. Contribuer de manière significative
|
·
|
Se former tout au long de la période d'apprentissage.
|
au sein de l'équipe.
|
·
|
Participer activement aux projets de développement.
|
2. Exploiter les feedback constructifs
|
·
|
Évaluer régulièrement la contribution
à l'équipe.
|
pour appuyer les progrès
|
·
|
Faire le suivi de l'utilisation et de l'efficacité du
matériel de vente
|
professionnels.
|
|
créé.
|
3. Travailler en autonomie et avoir la
|
·
|
Avoir un feedback régulier de l'équipe de
vente.
|
capacité de s'adapter aux
|
·
|
Avoir un feedback de notre tutrice sur les compétences
acquises
|
changements.
|
|
(techniques et personnelles) et le progrès
réalisé.
|
4. Se former.
|
|
|
|
Conclusion
Pour clôturer la première partie de notre
Mémoire, nous retenons que le marché mondial de l'automobile est
en ce moment en pleine mutation avec le durcissement des normes en faveur de
l'environnement, les impacts de la crise sanitaire, les conflits commerciaux et
politiques, etc. Voilà pourquoi, nous prenons en considération en
permanence les nouveaux défis auxquels Renault Group fait face. Le
constructeur a mis en place un nouveau plan stratégique et
opérationnel pour exploiter les opportunités sur les
marchés, en créant des organisations dédiées, en
transformant son portefeuille d'activités et en exploitant des
chaînes de valeur structurellement plus rentables et ce afin de se
démarquer de la concurrence, des nouveaux entrants et des marques
déterminées à
64
peser sur l'échiquier mondial de la mobilité.
L'étude du contexte nous a permis de mener une exploration de la
situation basée sur des données récentes et des analyses
s'appuyant sur des matrices diagnostic. Nous avons ensuite
présenté les éléments qui fondent la proposition
d'un modèle d'approche qui permettrait de résoudre la
problématique étudiée dans le cadre de notre recherche.
Notre réflexion nous a mené à choisir une adaptation
contextualisée de la méthode des OKR, basée sur des
objectifs individuels. Mais, nous sommes conscient des difficultés
auxquelles nous pourrions faire face lors de la mise en oeuvre de nos
objectifs. Nous nous attendons à rencontrer des difficultés,
entre autres, pour comprendre les différences culturelles et
réglementaires dans les différents pays, pour pouvoir
gérer un projet, pour surmonter les défis liés à
l'environnement VUCA, etc. Il est important pour nous de rester flexible et
d'utiliser une combinaison de méthodes et d'outils afin de
développer nos compétences et la résilience
nécessaires pour réussir dans notre rôle d'assistant
performance des ventes flottes à l'international chez Renault.
Nous enchaînons sur la deuxième partie de notre
Mémoire, consacrée au « Cadre méthodologique
et empirique ». Nous y présenterons les aspects pratiques
et études terrain, la méthodologie choisie, l'analyse des
résultats et la validation du modèle adapté. Pour finir,
nous exposerons l'application de l'adaptation contextualisée de la
méthode des OKR, basée sur des objectifs individuels pour
répondre à la problématique de notre recherche.
65
PARTIE 2 : CADRE MÉTHODOLOGIQUE ET EMPIRIQUE
Pour collecter des données pour la recherche, trois
méthodes peuvent être employées. Elles diffèrent en
de nombreux points de par leur concept et leur méthodologie. Il s'agit
des approches quantitative, qualitative et mixte (Claude G., 2020), (
Voxco.com., 2022).
· Mrabet M. et al. (2018) définissent
l'étude quantitative comme étant celle qui utilise des nombres et
des outils statistiques. Elle s'appuie sur des mesures numériques des
aspects spécifiques de divers phénomènes. Mais, elle fait
abstraction des cas spécifiques pour produire une description
générale ou bien tester des hypothèses causales. Ainsi,
elle a pour objectif de produire des mesures et des analyses qui peuvent
être répliquées par d'autres chercheurs.
· Dumez H. (2011) atteste que l'étude qualitative
permet une généralisation analytique et non pas statistique. Elle
cherche à mettre en évidence des mécanismes qui jouent
différemment selon les contextes et les situations. Cette approche est
descriptive et a pour but de comprendre ou d'expliquer un
phénomène, en se concentrant sur des interprétations, des
expériences et leur signification. La collecte de données
obtenues se fait grâce à deux méthodes principales : les
entretiens et les observations.
· Billon B. et Chernova D. (2016) décrivent les
méthodes multiples qui combinent des approches qualitatives et
quantitatives pour intégrer leurs points forts et obtenir des
résultats plus fournis. C'est une méthode mixte car elle permet
de collecter des données qui touchent le fond de la problématique
et qui « doivent être mises en oeuvre avec rigueur afin que l'on
puisse en exploiter les résultats » (Samlak N., 2020). Nous avons
choisi cette dernière approche car nous avons retenu de nos lectures que
cette intégration est une valeur ajoutée au point d'interface
entre les composantes quantitatives et qualitatives.
Nous exposerons dans un premier chapitre l'étude du
terrain, intégrant la description de notre échantillon et des
outils de la collecte et de l'analyse des données ainsi que
l'interprétation des résultats et de leur corrélation avec
les objectifs que nous avons définis en amont.
Le deuxième chapitre sera consacré à la
mise en place de l'adaptation contextualisée de la méthode des
OKR, basée sur des objectifs individuels pour répondre à
la problématique de notre recherche.
66
Chapitre 1 : Aspects pratiques et étude de
terrain
Introduction
Nous avons oeuvré pour que la problématique
traitée dans notre Mémoire soit pertinente pour l'organisme
d'accueil et qu'elle réponde en même temps aux normes
académiques d'un travail de recherche.
Nous allons consacrer le chapitre 1 à l'étude
du terrain. Nous décrirons dans un premier temps l'approche choisie.
Nous présenterons dans un deuxième temps notre échantillon
et les outils pour la collecte et l'analyse des données car nous
cherchons à obtenir une interprétation fine des résultats.
Nous enchaînerons sur l'analyse croisée des résultats
obtenus qui devraient valider les aspects théoriques
développés en amont ainsi que le choix du modèle
contextualisé.
I. Méthodologie choisie : approche mixte
Notre choix a porté sur la méthode mixte dont
le principe de base favorise l'intégration systématique, de
données quantitatives et qualitatives, ce qui permet une utilisation
plus complète et synergique des données que la collecte et
l'analyse séparées.
Cousi Ch. (2022) cite Creswell J. (2015) qui décrit
plusieurs modèles de base des méthodes mixtes en recherche. Nous
exploitons le design séquentiel de type explicatif (Condomines B. et
Hennequin E., 2013) qui fournissent une logique et des procédures pour
mener à terme notre enquête (Langlois-Pelletier N., 2019).
Ainsi, comme le montre la figure 18, les résultats des
réponses au questionnaire (phase1) sont la base de la mise en place de
l'entretien (phase 2). Les données quantitatives recueillies devraient
nous permettre de sélectionner les participants pour l'entretien. Quant
aux données qualitatives, elles nous permettraient d'enrichir ou
compléter ou clarifier les résultats quantitatifs et surtout de
croiser les résultats et de les intégrer au moment de
l'interprétation.
Figure 18 : Approche mixte
Source : Langlois-Pelletier N., 2019
67
Pour le questionnaire, nous avons opté pour un
échantillonnage simple, autrement dit, chaque membre de l'ensemble de la
population a été invité à y participer.
Pour l'entretien, nous avons choisi un échantillonnage
par commodité car nous avons sélectionné des personnes qui
sont disponibles et désireuses de participer, mais, nous avons
porté un intérêt particulier aux IKAM ayant rejoint
l'équipe récemment.
1. Echantillon : Managers Grands-Comptes
Internationaux
Claude G. (2019) soutient que l'échantillonnage permet
de recueillir des informations pertinentes à partir d'un public cible,
que l'étude soit qualitative ou quantitative et ce afin de
répondre à la problématique.
Notre échantillon est composé de la population
mère, sur laquelle porte l'étude. Nous n'avons pas eu à
mener de sélection sur un ensemble d'individus car l'échantillon
ciblé par notre recherche est prédéterminé. Il
s'agit des Managers Grands-Comptes Internationaux, au sein de la Direction
Fleet & Sales Efficiency ou performance des ventes flottes, sous le
management de François- Xavier Meric-De-Bellefon.
Les Managers Grands-Comptes Internationaux (IKAM) sont les
interlocuteurs privilégiés des entreprises multinationales et des
partenaires internationaux et de location longue durée. Ils agissent au
nom de toutes les marques du Groupe Renault, pour les véhicules
particuliers, utilitaires, hybrides, électriques, les technologies des
moteurs à combustion interne et les solutions de mobilité.
Nos échanges avec notre maître d'apprentissage,
en prenant notre poste, nous ont révélé que les IKAM
interviennent dans toutes les étapes de la collaboration entre le client
et la société : avant les ventes, durant la négociation,
pendant la mise en oeuvre et après la vente et que nos missions nous
appellent à collaborer étroitement avec eux. De fait, nous avons
entrepris de réunir plus de données sur leurs
interprétations de la situation actuelle, sur leurs tâches et sur
leurs attentes.
Cette Direction des Ventes Grands Comptes ainsi que plusieurs
autres Directions sont rassemblées sous la direction du
Vice-Président en charge des Fleet & Sales Efficiency de la marque
Renault, Zakaria Zeghari. Nous citons la direction de la Performance des ventes
flottes (à laquelle nous appartenons), la direction des ventes aux
loueurs longue et courte durées, la direction satisfaction clients, le
e-commerce, etc. Nous y intervenons en tant qu'apprenti Assistant performance
vente, encadré par Mary-Ann Ottoz.
Ci-après, nous présentons brièvement les
Managers Grands-Comptes Internationaux (4 au total) ainsi que leur manager.
· François-Xavier Meric-De-Bellefon : Directeur des
ventes Grands Comptes
·
68
Lara-Montano Talia-Dinorah : 20 ans d'ancienneté chez
Renault. Actuellement IKAM.
· Sabrina Liaigre : 15 ans d'ancienneté chez
Renault. Actuellement IKAM et Manager du projet Camping-car.
· Amélie Le Rendu : 9 ans d'ancienneté
chez Renault. Actuellement IKAM.
· Philippe Renaux : 8 ans d'ancienneté chez
Renault. Actuellement IKAM.
2. Approche quantitative : questionnaire
administré dans le cadre de l'enquête
Claude G. (2021), explique que le questionnaire est
exclusivement collectif et que les résultats obtenus ne peuvent
être exploitables que si un grand nombre de personnes y participe.
L'étude que nous avons menée se veut ponctuelle et
spécifique afin d'approfondir le sujet que nous traitons, apporter des
informations nouvelles et entrer dans le détail de divers aspects de
notre problématique. Puisqu'elle est restreinte aux IKAM, nous avons
élaboré un questionnaire qui les cible
particulièrement.
Nous l'avons élaboré sur Google Forms et avons
formulé des questions fermées et ouvertes, afin d'analyser
plusieurs aspects, tout en profitant de la simplicité de la mise en
place et de la gratuité de l'outil. Nous savons que le questionnaire a
des limites (impossibilité de relancer les répondants, faible
contact avec les personnes interrogées, etc.) et nous avons
cherché à les contourner ainsi que le manque de temps chez les
IKAM en faisant en sorte que la réalisation du questionnaire ne prenne
que 10 mn du temps des répondants.
Le questionnaire a intégré un message
explicatif2 et quatre rubriques : profil, actualités
/environnement, information/formation et Business Développement. Nous
avons conçu les questions selon les deux types de questions
fermées : celles avec oui/non et celles au format QCM à choix
multiples ou cases à cocher (à choisir 3 éléments).
De même, nous avons formulé des questions ouvertes amenant
à la rédaction de réponses courtes ou longues.
Pour tester le questionnaire, nous l'avons envoyé
à notre maître d'apprentissage et au Directeur des ventes Grands
Comptes. Nous avons ainsi vérifié que tout fonctionne
correctement sur le plan technique. En plus, leurs commentaires ont permis de
corriger les anomalies, de reprendre les questions ambiguës,
d'éviter les problèmes de présentation, etc.
2 Bonjour,
Je vous envoie ce questionnaire dans le cadre d'un projet
managérial à réaliser pour ma recherche en M2,
intitulée L'intervention du Business développeur sur la vente en
période de crise : le cas de Renault Group.
Il vous prendra maximum 10 minutes à remplir. Toutes
les données seront confidentielles et aucune information ne sera
divulguée sans votre accord. Je vous remercie infiniment pour votre
réponse.
Mohamed Nour LABIDI
69
3. Approche qualitative : entretiens
menés dans le cadre de l'enquête
Barre S. et Gayrard-Carrera A-M. (2016) précisent que
« lorsque l'on envisage de réaliser une étude qualitative,
il faut : 1) définir la méthodologie la plus appropriée en
fonction des objectifs et du budget dont on dispose : entretiens individuels ou
l'organisation d'une ou plusieurs réunion (s) de groupe [...] 2)
rédiger un guide d'entretien (ou d'animation) comportant l'ensemble des
thèmes que l'on souhaite voir évoquer ; 3) sélectionner
les personnes susceptibles de fournir les informations; 4) réaliser les
interviews; 5) procéder à l'analyse et à la
synthèse de l'ensemble des propos recueillis que l'on classe par
thème en les illustrant des verbatims correspondants (recueils mot
à mot des échanges verbaux) ».
Nous avons été contraint de réaliser des
entretiens de groupe à cause de l'indisponibilité des IKAM et de
l'impossibilité de trouver un créneau qui s'adapte à
chaque interviewé. Les entretiens se sont déroulés en face
à face. Nous cherchions à analyser le sens donné par les
acteurs à leurs pratiques professionnelles et aux
événements ou difficultés auxquels ils sont
confrontés (Quivy R. et Van Campenhoudt L., 2011).
Nous avons choisi l'entretien semi-directif car il laisse aux
répondants un espace large pour nous donner le plus d'informations
possible. Les questions posées sont ouvertes et nous offrent la
possibilité de les recentrer afin de ne pas perdre de vue notre objectif
(Blanchet A. et Gotman A., 2010). Ce qui nous a le plus encouragé
à mener ces entretiens ce sont la durée réduite de
l'échange, le nombre important d'informations collectées et la
facilité de classement et d'interprétation des réponses.
Tous les participants à notre étude ont accepté de
répondre à nos questions.
Nous présentons le guide d'entretien thématique
élaboré, ci-après.
-Comment l'actualité impacte-t-elle votre
performance de ventes en 2023 ?
-La Révolution a-t-elle impacté votre
processus de travail ?
-Que pensez-vous de la Malette actuellement ?
Pourrait-elle devenir un outil utile au quotidien ?
Puisque nous exploitons le design séquentiel de type
explicatif, nous avons choisi de présenter une analyse croisée
des résultats et de valider ainsi les données collectées
en amont ainsi que le modèle choisi, à savoir l'adaptation
contextualisée de la méthode des OKR, basée sur des
objectifs individuels.
II. Analyse croisée des résultats
Les questions qui ont porté sur les actualités
et l'environnement et leurs impacts sur les IKAM et sur l'entreprise ont
révélé que ce qui marque l'année 2023 est en fait
les lois, règlementations.., les motorisations et la distribution
et délais de livraison, selon 3 répondants sur 4.
La crise politique et économique a
été choisie par 2 répondants mais 1 seul a opté
pour les nouveaux entrants sur le marché. La probabilité
d'évolution de ces éléments est considérée
comme élevée, sauf pour un seul répondant.
70
D'ailleurs, c'est cela même qui caractérise
l'environnement VUCA où tous les acteurs sont confrontés à
la difficulté de gérer l'incertitude et sont amenés
à surveiller continuellement l'environnement et les parties prenantes
pour pouvoir détecter et réagir aux signaux de menaces ou
d'opportunités.
Les réponses aux questions de l'entretien appuient
cette idée. Les IKAM insistent sur leur défi majeur, celui
d'être capables de s'adapter en permanence aux changements et aux
mutations profondes qui caractérisent leur contexte et le secteur de
l'industrie automobile.
La majorité des répondants soulève la
question des lois et règlementations. En effet, sur le site Athlon
(2023), il est précisé que le 28 juin 2022, le Parlement
européen a voté en faveur de l'interdiction, à partir de
2035, de la vente de véhicules neufs à moteur essence ou diesel,
marquant ainsi une nouvelle étape franchie par les ministres
européens de l'environnement.
D'ailleurs, depuis 2020, la réglementation Corporate
Average Fuel Economy (CAFE) a imposé aux constructeurs un seuil
d'émission de CO2 moyen qu'ils ne doivent pas dépasser : 95g/km
sur 95 % des flottes en 2020 et sur 100 % en 2021.
Afin d'éviter de lourdes amendes, les constructeurs se
sont engagés dans la mise en place d' :
· un suivi européen de leurs ventes en fonction
des rejets de CO2 pour pouvoir adapter la commercialisation des
véhicules et faciliter l'application de la réglementation sur la
CAFE;
· un développement des ventes de véhicules
électriques et hybrides rechargeables ;
· une adaptation des prix des véhicules en
fonction de leurs émissions de CO2 pour prendre en compte le coût
de la CAFE et sa légitimité.
71
Bien qu'un seul IKAM ait mentionné les nouveaux
entrants sur le marché, le sujet demeure toujours d'actualité
dans le secteur. De nombreux analystes étudient les modèles,
établissent des comparaisons sur la qualité, la
sécurité, la consommation, l'autonomie, les prix, etc.
Sur le site L'argus (2023), il est question des constructeurs
chinois qui vendent de plus en plus de véhicules en Europe et qui
rencontrent un grand succès. Dans L'édito de Intelligence Auto
n°58 (2023), nous avons lu qu'en ce qui concerne les motorisations
électriques, on trouve MG, Volvo qui est maintenant détenu par le
groupe chinois Geely, LeapMotor, Aiways, Seres et BYD, alors qu'au niveau des
hybrides, il y a Lynk&Co. Ainsi, le choix technologique de la motorisation
électrique bouleverse l'ordre établi chez les constructeurs au
niveau national et mondial.
Les IKAM interrogés sur les éléments qui
les impactent le plus en 2023 n'ont pas choisi les changements environnementaux
(politique, social, économique), mais ceux qui font leur quotidien et
pèsent directement sur leur performance et sur Renault, relativement aux
produits ou services que l'entreprise doit fournir aux clients et à la
manière dont elle devrait le faire.
Les réponses aux questions posées lors de
l'entretien renvoient à la complexité de la relation client dans
le contexte VUCA et focalisent sur ce que Vendeuvre F. et Pinard E. (2021)
nomment le «combien», et qu'ils considèrent comme l'un des
facteurs qui risquent d'influencer la performance.
Cela est confirmé par les réponses à la
question suivante : Quels sont les 3 éléments qui
intéressent le plus vos clients ? Car tous les
répondants ont choisi prix des véhicules et objectif
décarbonation, alors que 3 parmi les répondants ont
coché demande accrue pour les véhicules
électriques. Un seul a opté pour importance de la
sécurité et aucun n'a choisi financement des
véhicules et personnalisation et aménagement des
véhicules.
D'ailleurs, les IKAM considèrent que le Groupe Renault
est actuellement distancé par certains concurrents d'une part, sur les
prix et d'autre part sur les types de véhicules.
72
Il faut noter que les constructeurs automobiles ont fait face
à des défis considérables, principalement la diminution de
la disponibilité des semi-conducteurs et l'augmentation des coûts
des matières premières. Cela a obligé tous les acteurs du
secteur à repenser leurs stratégies, à s'adapter à
ces nouvelles réalités et à trouver des solutions pour
répondre à la demande croissante des consommateurs.
Les IKAM à l'unanimité expliquent les
changements dans leur métier suite à la
Renaulution/Révolution en indiquant une seule raison : « la
stratégie de value over volume ». Un seul répondant
évoque en plus le « focus sur l'E-tech ».
Cela est lié à la gestion de VUCA et à
l'intégration de changements dans les processus de stratégie et
de budgétisation pour permettre aux entreprises de naviguer de
façon plus flexible sur la voie qu'elles ont choisie.
D'ailleurs, lors des entretiens les IKAM insistent sur leurs
difficultés, sur les problèmes des moyens commerciaux (remise),
« la grosse tension commerciale et la renégociation un peu plus
féroce avec les grands comptes ».
En plus, l'équipe des IKAM « est passé
de 7 à 4 personnes // on répond à la demande mais on n'a
pas assez de temps pour travailler le relationnel avec les clients....la partie
qualitative// nous avons vraiment besoin d'un soutien pour la recherche, la
compilation des ventes, la gestion des relations avec les clients (traitement
des questions et des appels d'offres)».
73
Enfin, les interviewés ont insisté sur
« l'incertitude du marché // les problèmes de
fabrication (manque de pièces)// les délais de livraison
impactés par les problèmes d'approvisionnement (câbles,
semi- conducteurs)// disponibilité (long délais de
livraison)//les problèmes de logistique et de transport (pas de
chauffeurs)// ces problèmes impactent la production de véhicules
et on ne peut pas répondre aux besoins des clients dans les
différents pays ».
Tous ces éléments contrarient leurs objectifs :
concilier entre « vente plus élevée et remises
».
Il sied de préciser que sur le marché, certains
concurrents ont choisi des stratégies à l'extrême
opposé. Steinmann L., (2023) annonce que Tesla a communiqué des
livraisons record pour un trimestre, de janvier à mars 2023. Le
constructeur a écoulé plus de 422 000 voitures
électriques, en hausse de 36 % sur un an, bien que la firme ait
publié des bénéfices en large baisse (- 24 %), à
2,3 milliards d'euros. Cela s'explique par d'importantes réductions de
prix qui ont commencé en Chine en décembre 2022, et se sont
poursuivis en Europe et en Amérique du Nord. Ainsi, le Tesla Model Y
Propulsion est passé à 44 990€ en seulement trois mois en
France.
Selon Elon Musk, le SUV va devenir le véhicule le plus
vendu en Europe et aux États-Unis, selon une nouvelle stratégie
qui est bâtie sur le principe de pousser aux gros volumes, plutôt
que d'avoir une petite flotte à grandes marges.
L'auteur de l'article donne aussi l'exemple de la filiale du
groupe SAIC qui a vu ses ventes exploser avec des prix inférieurs
à la concurrence, à savoir Renault, Stellantis, etc.
Malgré tout, les analystes affirment que la production
est en train de se redresser et les délais de livraison commencent
à se réduire, ce qui pourrait signifier une amélioration
de la situation (Smadja A., 2023). Les statistiques de l'Arval Mobility
Observatory le confirment en annonçant que la hausse marquée au
premier trimestre 2023 indique que la reprise est très lente
étant donné que le marché entreprise affiche toujours un
retard de - 14,65 % par rapport à la même période de
2019.
La littérature traitant de la mobilité
d'aujourd'hui et de demain évoque le re-convertissement vers
l'électrification et la transition énergétique et plus
spécifiquement dans la production d'hydrogène, en insistant sur
ses avantages. D'autre part, de nombreux auteurs attestent que les entreprises
ayant opté pour l'innovation ont l'opportunité d'imposer les
règles du marché. Ils insistent sur le fait que cette innovation
ne s'arrête pas aux équipements et outils technologiques mais
touche toute la chaîne de valeur.
Il ressort de toutes ces données collectées que
l'un des objectifs parmi ceux que nous avons définis correspond à
ce niveau :
Objectif : Augmenter le volume rentable du
segment flottes et améliorer la compétitivité de
l'entreprise.
74
Résultats clés :
· Effectuer une/des analyse (s) de marchés et
identifier les tendances et les besoins émergents en matière de
flottes automobiles.
· Analyser le référencement des
modèles Renault dans les plus grandes entreprises au G5.
· Préparer des one pagers pour la communication
externe aux grands comptes
En considérant que la performance des IKAM est
rattachée à la remontée d'information qui les implique
dans la collecte et la transmission d'informations et qu'il s'agit d'un
élément essentiel de la veille concurrentielle des entreprises
(Amraoui K. et Bahouche S., 2014), nous avons élaboré une
rubrique Information/formation qui a intégré une première
question portant sur le degré de facilité de rester au courant en
permanence des tendances du secteur d'activité (étant que 1 est
le minimum et 5 le maximum). Les réponses se présentent comme
suit :
Pourtant, tous les IKAM évaluent leur niveau de
connaissance des produits et services proposés par le groupe Renault aux
clients key accounts comme élevée en indiquant 4 sur une
échelle croissante de 1 à 5 (étant que 1 est le minimum et
5 le maximum). Ils précisent les éléments qui leur
permettent de rester à la pointe des informations fiables et
actuelles:
75
Nous relevons à travers la variété des
réponses des IKAM des compétences numériques, appelant
plusieurs capacités : explorer, rechercher des informations,
sélectionner, interpréter, évaluer, échanger des
informations et des données, ...
De même, la communication interne est mise en valeur et
appuyée par les réponses à la question :
Comment traitez-vous les données incomplètes
?
Notons aussi que tous les IKAM ont choisi la réponse
chercher par vous-même. Lors des entretiens, ils ont
spécifié qu' « il faut trouver l'information et
respecter le format du client, les relancer, calculer et valider les
données, à ce niveau // l'aide apportée est
précieuse».
Mais, ils ont aussi coché les réponses qui
révèlent la collaboration, l'échange, le besoin du soutien
des autres. Cela confirme nos lectures qui stipulent que sans une communication
et un travail d'équipe solides, les organisations ne seront pas en
mesure de répondre de manière adéquate à VUCA.
En plus, lors des entretiens, les IKAM ont insisté sur
des tâches d'une importance capitale mais chronophages « avoir
l'information, créer, actualiser des supports, faire les reporting de
manière régulière pour notifier le client du
déroulement des activités et surtout des dysfonctionnements,
mobiliser les ressources en interne pour trouver les meilleures solutions
possibles pour les clients». Pour les IKAM, le partage, la
communication, l'aide « impactent la performance parce ça aide
à gagner du temps et à vendre plus de véhicules
».
En outre, lors des entretiens, il a été
question des outils mis à la disposition des IKAM. L'ensemble des
commerciaux que nous avons interrogés n'exploitaient plus la mallette
depuis 2022, à cause des défaillances que notre analyse de
l'outil (réalisée en 2022) nous a révélées.
Il faut préciser que la mallette est un outil de base de données,
alimenté par le contenu créé par une équipe
marketing. Les données sont insérées dans des
catégories prédéfinies. Les IKAM devaient pouvoir
accéder rapidement à ce dont ils ont besoin tout au long du
parcours client. En parallèle, l'équipe marketing
76
pouvait disposer d'informations sur la performance afin de
produire du contenu en cohérence avec ce qui se passait pendant les
rendez-vous clients.
Les IKAM ont soulevé le problème de la
disponibilité. En effet, la mallette se présentait sous la forme
d'une application (format tablette, smartphone, ordinateur portable) qui devait
leur permettre d'avoir toujours une bibliothèque de contenu à
leur portée. Il devait donc être possible pour chaque IKAM
d'envoyer instantanément les contenus demandés par le client
à partir de cet outil et éviter ainsi l'attente et
l'encombrement.
Lors des entretiens, les IKAM ont affirmé que «
la mallette a été délaissée au bout de quelques
mois à cause du problème des sources. Aucune solution n'a
été trouvée pour résoudre cela // c'est trop
compliqué pour trouver l'information... Je peux trouver l'information
plus rapidement sans mallette // les IKAM ne l'utilisent pas... Le format doit
être changé//il y a aussi les accès.... //c'est
compliqué».
Notre propre analyse (2022) l'a confirmé et a permis
de voir que les facteurs d'échec de l'outil sont nombreux. Notre action
de renfort doit permette d'éviter que l'outil impacte le quotidien des
IKAM. Il a fallu donc choisir une nouvelle arborescence pour la mallette,
actualiser les supports, en créer de nouveaux et surtout anticiper sur
les problèmes de gestion, dont la mise à jour de l'outil. Il nous
fallait donc prévoir de nouveaux moyens pour déterminer le
degré de satisfaction de l'utilisation de la mallette.
Il est important de noter aussi que les moyens financiers
sont à considérer car l'abonnement avec Touch&sell,
l'application de présentation sur tablette, est inclus dans les
budgets.
Nous avons entrepris de gérer l'outil mallette,
tâche que nous avons entreprise depuis 2022 mais qui n'a pas abouti. Le
fonctionnement de la stratégie d'introduction de ce type d'outils repose
d'une part sur une organisation du travail plus active, et d'autre part sur
l'adaptabilité des forces de vente, donc sur le facteur humain. Il
était attendu que les commerciaux se forment pour une meilleure prise en
main de l'outil, s'appliquent à l'exploiter et à partager leurs
retours d'expérience pour soutenir la correction des failles et
l'amélioration de la mallette.
Relativement au volet formation, les IKAM considèrent
que les différentes formations auxquelles l'équipe a
assisté permettent de/d' :
· développer les compétences
nécessaires pour mieux comprendre les besoins des clients (3
répondants) ;
· avoir les moyens pour prendre des décisions en
période de changement, de relever les défis et de contribuer
à la transformation positive de l'entreprise (3
répondants) ;
· faire face aux défis des changements
technologiques et des nouveaux modèles économiques (2
répondants) ;
· gagner plus de connaissances sur les modèles et
les technologies (2 répondants) ;
· 77
anticiper les tendances du marché (2
répondants).
Aucun répondant n'a choisi la réponse
gérer les relations avec les parties prenantes internes et externes.
Nous considérons donc que les objectifs 2 et 1
définis en amont sont bien adaptés mais peuvent être
regroupés, comme suit.
Objectif : Améliorer
l'efficacité des ventes flottes par la connaissance des produits de
Renault Group (connaitre les différents produits et services, les
segments de marché, les canaux de distribution, etc.)
Résultats clés :
· Créer des fiches produit en identifiant les
caractéristiques distinctives de chaque produit Renault.
· Préparer des fiches sur l'actualité
flotte.
· Trouver et communiquer l'information sur les
délais de livraison des véhicules en collaboration avec
l'équipe de distribution par pays.
· Préparer des argumentaires de vente avec les
nouvelles technologies de Renault.
· Intégrer le contenu dans la base de
données « la mallette » et prévoir des solutions et des
alternatives.
Zenjari A. et Bouayad H. (2021) recommandent de tirer parti
de la technologie innovante afin de créer une expérience digitale
pour les clients et les employés et maximiser la productivité
grâce à un degré élevé d'automatisation. Il
faut noter que la digitalisation a permis de nouveaux développements
à destination des clients, comme les guides interactifs, les options
disponibles à la demande, etc. Les IKAM y font référence
aussi lors des entretiens « se mettre dans la peau d'un client
difficile pour mieux qualifier les présentations et savoir si cela va
plaire ».
En effet, nos lectures ont montré l'importance de
mettre la relation directe avec le client et ses attentes, au coeur de la
stratégie des marques, en (ré)inventant l'expérience
client, en accompagnant les tendances, en digitalisant, en respectant la prise
de conscience du client relativement à l'impact sur l'environnement, en
maintenant le contrat de confiance adapté aux enjeux et en autonomisant
les collaborateurs pour garantir un meilleur engagement (Famechon Ch.,
2022).
L'objectif, ci-après, est orienté vers ce
challenge en projetant d'étoffer l'offre d'une dimension digitale dans
le but de générer des gains de productivité et offrir un
service plus adapté aux clients. Objectif : Mettre
à jour le contenu de la partie " Renault-fleet-customer-solutions " du
site Renault
78
Résultats clés :
· Fournir des informations pertinentes,
actualisées et attrayantes aux utilisateurs intéressés par
la flotte de véhicules.
· Élaborer et ajouter de nouveaux articles et
ressources pertinents à la partie " Renault-fleet-customer-solutions "
du site Renault.
· Intégrer du contenu multimédia
(récapitulation sur les modèles proposés dans
différents pays) pour permettre aux utilisateurs de visualiser les
véhicules et d'obtenir une meilleure idée sur la
disponibilité des modèles.
La dernière rubrique du questionnaire a
focalisé sur le Business Développement. À la question :
Comment le business développeur (assistant performance des
ventes flottes) vous aide-t-il à améliorer votre performance
commerciale chez Renault Group ?, nous avons obtenu ces
réponses qui sont en corrélation avec les objectifs que nous
avons définis.
De même, les choix faits par les IKAM pour répondre
à la question : Les tâches réalisées
par
l'assistant performance des vente flottes
permettent-elles de . ? ont renforcé
notre
compréhension de leurs attentes et notre conception de l'impact
positif du business développeur sur leur performance.
Cela implique que l'objectif 4 comme nous l'avons
reformulé n'est pas conforme et nous l'éliminons.
Ci-après, nous présentons l'objectif retenu et les
résultats qui sont adéquats.
Objectif : Assurer la coordination entre les
équipes pour la création du mini-site.
Résultats clés :
· Définir clairement les objectifs du projet de
création du mini-site en termes de calendrier, de budget, de
qualité et de performances.
· Communiquer efficacement les attentes.
· Soutenir la compréhension des membres de
l'équipe relativement aux besoins et motivations des clients cibles.
· Travailler en collaboration avec d'autres
équipes (communication,...) pour améliorer la communication avec
les clients professionnels.
Nous retenons aussi que le business développeur a
besoin, en plus de ses compétences techniques, de développer de
nouvelles attitudes, postures et compétences comportementales et
managériales que nous cherchons à valider avec des
résultats clés en réalisant les objectifs personnels que
nous avons formulés ainsi :
1. Objectif : Acquérir et
développer des compétences professionnelles en
développement commercial, en vente et support aux ventes et en
marketing.
2. Objectif : Acquérir des Soft Skills
de plus en plus recherchées en entreprise : l'agilité, apprendre
à apprendre, la communication et le management transversal.
79
Nous cherchons à atteindre les résultats
clés suivants qui peuvent être mesurés qualitativement :
80
|
Résultats clés
|
Mesure des résultats
|
1. Contribuer de manière
|
·
|
Se former tout au long de la période d'apprentissage.
|
significative au sein de
|
·
|
Participer activement aux projets de développement.
|
l'équipe.
|
·
|
Évaluer régulièrement la contribution
à l'équipe.
|
2. Exploiter les feedback
|
·
|
Faire le suivi de l'utilisation et de l'efficacité du
matériel de
|
constructifs pour appuyer les
|
|
vente créé.
|
progrès professionnels.
|
·
|
Avoir un feedback régulier de l'équipe de
vente.
|
3. Travailler en autonomie et
|
·
|
Avoir un feedback de notre tutrice sur les compétences
|
avoir la capacité de s'adapter
|
|
acquises (techniques et personnelles) et le progrès
réalisé.
|
aux changements.
|
|
|
4. Se former.
|
|
|
|
Conclusion
Nous nous sommes penché dans ce chapitre 1 sur
l'étude du terrain et sur l'analyse interprétation des
résultats. D'après les données que nous avons
récupérées de la revue de la littérature ainsi que
des résultats de l'étude mixte, nous pouvons conclure à un
rapprochement avec certains signes observables, décrits par Vendeuvre F.
et Pinard E. (2021) et considérer que la formulation de nos objectifs
est adaptée. Il nous reste à rendre compte de leur mise en place
en contexte. Le chapitre 2 sera donc consacré à l'adaptation
contextualisée de la méthode des OKR, basée sur des
objectifs individuels appliquée à l'entreprise.
81
Chapitre 2 : Application du modèle choisi
Introduction
Ce dernier chapitre de notre Mémoire sera
consacré à la mise en place de l'action et à
l'évaluation des effets de l'action. Nous y présenterons d'abord
notre diagramme de Gantt puis les tâches accomplies en corrélation
avec les objectifs définis. Ensuite, nous nous engagerons dans l'analyse
des résultats clés qui devraient permettre de savoir si nous
avons progressé vers les objectifs fixés.
I. GANTT
Le diagramme de Gantt3, est utilisé pour
représenter visuellement l'état d'avancement des
différentes tâches. Pour le présenter, nous avons
utilisé l'outil Canva4 pour obtenir la meilleure
lisibilité possible. Nous n'avons pas voulu descendre dans un niveau de
détails inexploitable car nous voulons éviter que le moyen prenne
le pas sur sa finalité. Mais, nous avons essayé d'y inclure les
actions et des délais réalistes. Les figures 19 et 20,
ci-dessous, indiquent la planification sur deux moments clés de l'action
menée : d'abord, 4 mois, relativement à des missions
réalisées à la rentrée, après les
congés annuels chez Renault Group et la fin de l'année 2022 ;
puis 5 mois, relativement à nos tâches de janvier 2023 à ce
jour ( mai 2023).
Figure 19 : GANTT de septembre à
décembre 2022
3
https://www.gantt.com/fr/
4
https://www.canva.com/fr
fr/
82
Figure 20: GANTT de janvier à mai
2023
Les deux diagrammes indiquent pour chaque tâche ou
ensemble de tâches, matérialisée (s) par une barre de
couleur différente, la durée (début/fin), l'ordre,
l'itération et le chevauchement.
II. Objectifs à atteindre
Nous présentons ci-après, les tâches
réalisées pour répondre aux différents objectifs
retenus.
1. Augmenter le volume rentable du segment
flottes et améliorer la compétitivité de l'entreprise.
Nous avons mené des analyses de marchés afin
d'identifier les tendances et les besoins émergents en matière de
flottes automobiles.
· Analyses de marchés
En effet, l'analyse de marché joue un rôle
crucial dans le secteur automobile. Elle permet de mieux comprendre
l'environnement dans lequel évoluent les entreprises et de rester
constamment au courant des changements et des nouvelles opportunités. En
examinant attentivement les tendances, les comportements des consommateurs, les
réglementations gouvernementales et les conditions économiques
dans les différents pays, les acteurs de l'industrie automobile peuvent
adapter leurs stratégies et saisir certaines opportunités de
croissance.
83
Grâce à l'analyse que nous avons menée,
les différents collaborateurs peuvent identifier les
préférences des consommateurs, anticiper les demandes
émergentes ou développer des produits et des services qui
répondent aux besoins du marché. Elle permet également de
surveiller la concurrence et de détecter les nouvelles tendances
technologiques, environnementales et sociétales qui peuvent avoir un
impact sur l'industrie automobile et principalement pour notre cas les flottes
automobiles à l'international.
Ainsi, les analyses approfondies du marché chinois par
exemple, portant sur les batteries, les technologies, la fabrication, la
distribution, etc., que nous avons réalisées, devraient soutenir
la prise de décisions éclairées, l'élaboration de
stratégies marketing ciblées et la compétitivité
dans un environnement en constante évolution. Ces informations
recueillies ont été partagées et approfondies lors des
réunions d'équipes et construisent donc de nouveaux terrains de
recherche.
· Référencement des modèles
Renault au G5 et CAC40
Nous avons réalisé des analyses qui portent sur
le référencement des modèles Renault dans les plus grandes
entreprises au G5 (France, Allemagne, UK, Espagne, Italie) et CAC40 (les 40
entreprises les plus cotées en bourse en France).
Le tableau de référencement (figure 21) est
considéré comme un outil précieux qui permet de
connaître la position des plus grandes entreprises au sein du G5, en ce
qui concerne les produits proposés par Renault Group. Cela aide à
déterminer-en fonction des recherches effectuées- quelle (s)
entreprise (s) cibler.
Par exemple, si l'on effectue des recherches
spécifiquement dans le cadre du CAC 40 en France, le tableau de
référencement peut fournir des informations sur les entreprises
de ce groupe qui pourraient être des partenaires potentiels ou des
clients intéressés par les produits de Renault Group. En
intégrant une identification des acteurs clés du marché,
ce tableau de référencement facilite la planification
stratégique et les décisions de ciblage, en permettant de
concentrer les efforts de vente et de marketing sur les entreprises qui
présentent le plus grand potentiel de collaboration ou de succès
commercial. Ainsi, il offre les moyens d'optimiser les ressources et de
maximiser les opportunités de croissance dans des marchés
spécifiques, mais aussi de connaitre les raisons pour lesquelles
certaines entreprises n'envisagent pas de travailler avec Renault et chercher
des solutions qui leur conviennent.
84
Figure 21 : Référencement au G5 et
CAC40
·
CONFIDENTIEL
Préparation des one pagers pour la
communication externe grands comptes
Nous avons élaboré des one-pagers produit
et service de Renault Group (figure 22). Ces documents revêtent une
grande importance, au niveau de la communication interne mais aussi pour la
communication externe avec les collaborateurs et les clients. Les one-pagers
condensent les informations essentielles sur une seule page. Ils offrent ainsi
une vue d'ensemble synthétisée, claire et concise des produits et
services proposés. Ils permettent de transmettre rapidement et
efficacement les caractéristiques clés, les avantages et les
spécifications techniques des produits et facilitent par
conséquent la compréhension et la prise de décision des
parties prenantes.
En interne, les one-pagers aident les collaborateurs
à être bien informés sur les produits et services de
Renault Group et favorisent une communication cohérente et une
compréhension commune au sein de l'équipe. Ils peuvent être
utilisés lors de formations, de réunions d'équipe (s) ou
de séances d'information pour renforcer la connaissance des produits et
rendre plus aisés les échanges entre les différents
membres.
En externe, les one-pagers sont un outil précieux
pour la communication avec les clients. Ils sont utilisés par les
commerciaux pour présenter de manière concise et convaincante les
caractéristiques et les avantages des produits lors des rencontres avec
les clients.
De plus, ces documents peuvent être facilement
partagés via des supports numériques ou imprimés pour une
communication claire et professionnelle.
Ces documents sont rédigés en anglais et
c'est le cas pour tous les documents élaborés pour la
communication externe.
85
Figure 22: One pagers
· Élaboration des fiches d'actualités
flottes
Nous avons conçu des fiches d'actualités
flottes (figure 23). Ces supports ont un caractère «
répétitif » et ils fournissent des informations cruciales
pour la prise de décisions éclairées. Nous avons
élaboré ces documents en nous appuyant sur le fait que dans un
secteur en constante évolution, rester au fait des dernières
nouvelles est primordial pour les gestionnaires de flottes. Nous avons
traité des sujets tels que la fiscalité, les partenariats, les
nouvelles énergies et bien d'autres encore, en offrant une vue
d'ensemble complète de l'industrie. En effet, la fiscalité est un
aspect crucial pour optimiser les coûts et maintenir la
rentabilité, tandis que les partenariats permettent de développer
des solutions innovantes et de renforcer la compétitivité. Les
nouvelles énergies, telles que les véhicules électriques,
jouent un rôle croissant dans la transition vers une mobilité plus
durable.
Ces fiches d'actualités flottes sont une ressource
inestimable pour l'équipe qui reste informée et peut prendre des
décisions éclairées pour l'avenir de la marque.
86
Figure 23: Fiche d'actualités
flottes
2. Améliorer l'efficacité des
ventes flottes par la connaissance des produits de Renault Group
Nous avons assuré les tâches suivantes qui
devraient permettre de mieux connaitre les différents produits et
services, les segments de marché, les canaux de distribution, etc.
· Conception des fiches produits de
Renault
Nous avons créé des fiches produits de Renault
Group ( figure 24). Ce sont des supports qui jouent un rôle essentiel en
permettant d'accéder rapidement et facilement aux informations les plus
importantes sur un seul et unique document, sans avoir à parcourir des
brochures volumineuses. Ces fiches offrent une synthèse concise mais
complète des caractéristiques clés des véhicules,
des spécifications techniques, des fonctionnalités innovantes et
des options disponibles, facilitant ainsi
87
la comparaison et la prise de décision. C'est une
approche pratique qui permet aux IKAM de gagner un temps précieux en
trouvant rapidement les détails pertinents dont ils ont besoin pour
informer leurs clients. En condensant l'information essentielle sur quelques
diapos, nous aidons les professionnels à rester concentrés sur
l'essentiel, à optimiser la communication commerciale et à offrir
un service client efficace.
Figure 24: Fiches produits de Renault
Group
· Création de tableaux délais de
livraison des véhicules
Notre tâche consiste à trouver, traiter et
communiquer l'information sur les délais de livraison des
véhicules aux IKAM. Ainsi, nous travaillons en collaboration avec
l'équipe de distribution par pays. L'information concernant les
délais de livraison des véhicules revêt une importance
cruciale pour les équipes flottes car leur principe premier est
l'information `'fraîche». Dans un contexte où les clients
professionnels sont présents dans différents pays et recherchent
divers modèles, cette information devient d'autant plus
précieuse.
Toutefois, l'obtention de ces données est souvent
complexe, car elles dépendent de la situation fluctuante du
marché, des capacités de production et de distribution propres
à chaque pays. Mais il est essentiel de réunir ces données
pour les équipes flottes afin de leur permettre d'évaluer la
situation de chaque marché et de déterminer si les changements en
cours sont positifs ou négatifs. Cette connaissance approfondie soutient
la prise de décisions en matière de planification des commandes
de véhicules. Le support mis à la disposition des IKAM les aide
à surveiller attentivement les indicateurs clés tels que la
demande, les capacités de distribution, les politiques
88
réglementaires et ils peuvent alors anticiper les
fluctuations du marché et s'adapter en conséquence. Grâce
à une connaissance précise des délais de livraison, les
équipes flottes sont en mesure de faire face au défi pour
garantir une planification efficace, une gestion des attentes des clients, une
satisfaction client optimale et contribuer au succès de leurs
opérations à l'échelle internationale.
· Rédaction d'argumentaires de vente avec
les nouvelles technologies de Renault.
Il est primordial de connaître en profondeur son
entreprise et ses produits afin de préparer des argumentaires
commerciaux efficaces mettant en valeur les points forts. Voilà
pourquoi, nous nous sommes engagé dans la rédaction de ces
supports (figure 25), en traitant des sujets tels que la motorisation E-tech,
la sécurité, la qualité, les émissions de
CO2, la consommation de carburant et le respect de l'environnement,
qui s'avèrent des éléments essentiels à mettre en
avant.
En effet, la motorisation E-tech représente
l'engagement de Renault envers les technologies de pointe, en offrant des
véhicules à la fois performants et respectueux de
l'environnement.
En outre, la sécurité est une priorité
absolue, avec des technologies avancées et des fonctionnalités de
sécurité pour assurer la protection des conducteurs et des
passagers. En plus, la qualité doit être garantie à chaque
étape du processus de fabrication, assurant des véhicules fiables
et durables.
En ce qui concerne les émissions de CO2 et
la consommation de carburant, Renault se distingue par ses efforts continus
pour réduire l'impact environnemental de ses véhicules,
contribuant ainsi à une mobilité plus durable. De surcroît,
Renault Group intègre des pratiques respectueuses de l'environnement
tout au long du processus de fabrication, de la conception à
l'utilisation des véhicules. En mettant en avant ces aspects dans des
argumentaires commerciaux, il devient aisé de communiquer efficacement
les avantages compétitifs de Renault et de répondre aux attentes
des clients en matière de performance, de sécurité et de
durabilité environnementale.
·
Figure 25: : Argumentaire de vente
89
Intégration de contenu dans la base de
données « la mallette » et alternatives.
La gestion d'outils et la mise à jour continue des
documents mis à la disposition des IKAM pour être utilisés
quotidiennement revêtent une grande importance pour permettre à
chacun de suivre les changements et les nouveautés. En ayant
accès à des informations actualisées et pertinentes, les
commerciaux sont en mesure de répondre rapidement aux besoins des
clients. Nous avons mis tout en oeuvre pour éviter que les IKAM soient
confrontés aux soucis causés par des documents obsolètes
ou des informations périmées. Ainsi, ils peuvent consacrer leur
temps et leurs efforts à des interactions plus productives avec les
clients.
La gestion efficace d'outils tels que les bases de
données ou les plateformes de partage de documents, qui nous incombe,
permet aux commerciaux d'avoir les informations à portée de main,
sans perdre un temps précieux dans des recherches fastidieuses. Cela
favorise une meilleure réactivité, une plus grande confiance de
la part des clients et une augmentation des opportunités de vente. Au
départ, nous avons persisté dans l'amélioration de l'outil
mallette.
Mais, de nombreux soucis techniques, d'accès, de
compatibilité, etc. ont empêché les IKAM d'accéder
à l'outil et ils ont continué à exploiter les supports mis
à leur disposition sur Teams SharePoint. Nous avons donc choisi de faire
de cet outil alternatif un support pour intégrer les données de
la mallette. En effet, cet outil présente le même principe de
gestion de documents de tout type. En plus, annuler l'abonnement chez
Touch&sell permet à Renault Group une réduction
90
de coût de 13000€ par an pour un abonnement dont
profitent 20 utilisateurs. Le dossier mallette est désormais
intégré à SharePoint.
· Mapping
Nous avons conçu un fichier de mappage produit (figure
26) en analysant les sites Internet de Renault dans tous les pays. Cette
information est déterminante pour connaître les modèles
proposés dans chaque pays, ainsi que les dates de début et de fin
de vente. Grâce à cette analyse, nous disposons d'une vue
d'ensemble détaillée des différents modèles de
voitures de Renault disponibles dans chaque pays et nous sommes en mesure de
suivre les périodes pendant lesquelles ces véhicules sont
proposés à la vente.
Ce fichier de mappage est essentiel pour comprendre les
stratégies de commercialisation de Renault à travers le monde.
Nous nous sommes engagé à le maintenir à jour afin de
refléter les éventuels changements ou mises à jour des
informations sur les modèles et les périodes de vente. Il
présente un avantage pour les collaborateurs car il leur permet de
planifier efficacement leurs activités, de coordonner les efforts
internationaux et de prendre des décisions. En accédant à
ces informations centralisées, les IKAM gagnent du temps et optimisent
leur travail.
Figure 26: Fichier de mappage
· Tableau récapitulatif des
motorisations
Nous avons réalisé un tableau
récapitulatif des motorisations pour les modèles
électriques de Renault (figure 27). Ce document intègre des
informations essentielles mise en avant, parmi lesquelles figurent l'autonomie,
la puissance, le temps de charge et le type de batterie.
91
L'autonomie est un critère clé pour les clients
intéressés par les véhicules électriques.
Grâce à un tableau récapitulatif clair, ils peuvent
visualiser rapidement les données relatives à l'autonomie offerte
par chaque modèle électrique de Renault, évaluer les
véhicules et déterminer s'ils peuvent répondre à
leurs besoins en termes de distances parcourues.
Ensuite, il y a le temps de charge qui est un facteur
critique pour les propriétaires de véhicules électriques.
Le tableau récapitulatif fournit des informations claires sur les temps
de charge des modèles Renault, que ce soit pour la recharge à
domicile, sur une borne publique ou avec une charge rapide. Cette indication
permet aux clients de comprendre combien de temps il leur faudra prévoir
pour cette action, ce qui peut influencer leur choix en fonction de leurs
habitudes de conduite et de leurs besoins quotidiens.
Enfin, y figure le type de batterie. Il est
spécifié le type de batterie utilisée dans chaque
modèle électrique de Renault. Cela aide les clients à
comprendre les caractéristiques de la batterie, telles que la
capacité de stockage d'énergie, la durabilité et la
technologie utilisée, ce qui peut jouer un rôle dans leur
décision d'achat.
Figure 27: Tableau récapitulatif des
motorisations
3. Mettre à jour le contenu de la
partie " Renault-fleet-customer-solutions " du site Renault
Les tâches réalisées à ce niveau
consistent à fournir des informations pertinentes, actualisées et
attrayantes aux utilisateurs intéressés par la flotte de
véhicules.
· Collaboration pour actualiser la partie fleet-
customer- solutions
L'un de nos objectifs est de collaborer étroitement
avec les membres de l'équipe Web pour mettre à jour la partie
flotte du site de Renault. En tant qu'assistant de l'équipe flotte, nous
avons fourni des informations et du contenu précieux qui doivent
être mis en avant pour une expérience client optimale. Nous avons
pu partager les dernières informations sur les modèles de
véhicules
92
disponibles, les caractéristiques spécifiques
à la flotte, les bons contacts et les formulaires d'information. En
travaillant avec l'équipe Web, nous avons eu à vérifier la
composition de la page pour nous assurer que les informations sont
organisées de manière claire et facilement accessibles pour les
clients. Il est important pour nous de nous assurer que les informations
clés (les avantages de la flotte Renault, les modèles disponibles
par pays, les personnes à contacter,...), sont bien mises en
évidence.
De plus, nous avons suggéré
l'intégration de showroom virtuel, de vidéos de
présentation des modèles ou de toute autre forme de contenu
engageant pour renforcer l'attrait de la page. La collaboration étroite
avec l'équipe Web devrait garantir que la partie flotte du site de
Renault offre une expérience utilisateur informative, fluide et aide les
clients à prendre des décisions éclairées.
· Élaboration et ajout de nouveaux articles
et ressources
L'élaboration et l'ajout de nouveaux articles et
ressources pertinents à la partie flotte du site Renault sont essentiels
pour offrir aux visiteurs une source d'informations complète et
actualisée. En effet, nous avons pu participer au choix du contenu pour
l'élaboration de nouveaux articles où ont été
abordés des sujets spécifiques tels que les tendances du
marché de la flotte, les innovations technologiques, les avantages des
véhicules Renault pour les flottes, les stratégies de gestion de
flotte efficaces, les modèles disponibles et bien plus encore. Ces
supports servent donc à informer et à engager les visiteurs,
renforçant ainsi leur confiance envers Renault Group en tant qu'expert
de la flotte.
En outre, il a fallu penser à l'ajout de ressources
pertinentes, telles que des guides de sélection de véhicules, des
fiches techniques détaillées, le nom des contacts ou des
brochures téléchargeables. Cela devrait permettre aux visiteurs
de trouver des informations approfondies et pratiques, renforcer la valeur du
site en tant que ressource de référence pour les professionnels
de la flotte et les inciter à revenir régulièrement et
à explorer davantage les solutions offertes par Renault Group (figure
28).
93
Figure 28: " Renault-fleet-customer-solutions
"
· Intégration du contenu
multimédia
Les supports multimédias tels que les images, les
vidéos, les infographies et les présentations permettent de
communiquer de manière visuelle et engageante. Ils captent l'attention
des visiteurs et facilitent la compréhension des informations. En
intégrant du contenu multimédia régulièrement mis
à jour, nous cherchons à ce que les visiteurs aient accès
aux dernières nouveautés, comme les lancements de produits car
cela renforce la crédibilité de la marque et démontre
l'engagement de Renault Group envers la communication transparente et actuelle.
De plus, ce contenu multimédia illustre les fonctionnalités, met
en valeur les avantages et renforce les expériences liées aux
véhicules et aux services proposés par Renault, offrant ainsi une
expérience plus immersive aux visiteurs du site Web (figure 29).
Figure 29: Contenu
multimédia
94
4. Assurer la coordination entre les
équipes pour la création du mini-site camping-car
Autissier D. et Moutot J-M. (2017) affirment que les
entreprises oeuvrent pour capter des marchés émergents ou tentent
de dynamiser des marchés existants avec les fonctionnalités et
les nouveaux usages du digital. Mais elles s'interrogent sur la pertinence des
méthodes et outils de la conduite du changement. Puisque le Business
Développeur doit favoriser la digitalisation qui représente un
levier d'innovation et de croissance pour la marque, nous nous sommes investi
dans une tâche qui implique une collaboration avec différents
acteurs du terrain dans le but de soutenir la performance des forces de vente
et de satisfaire le client.
· Définir clairement les objectifs du
projet de création du mini-site camping-car en termes de calendrier, de
budget, de qualité et de performances.
Le projet camping-car implique la création d'un
mini-site et la gestion d'un projet où collaborent de nombreuses
intervenants (Marketing, LCV Digital & CRM Manager, Content Creator, CoE
Leader Content & SEO...). Il s'agit de digitaliser des données qui
se rapportent à un produit existant afin de suivre le marché et
d'entrer en contact avec des prospects à l'échelle
européenne. C'est une offre BtoB dont les cibles sont les carrossiers
(entreprises, garages...) à qui Renault Group cherche à vendre
des voitures incomplètes. Cela représente un marché
important à exploiter car Renault propose des modèles
intéressants et solides pour les carrossiers et peut répondre aux
questions et aux besoins des prospects. La demande est importante sur le
marché et Renault Group a besoin de se créer une
visibilité digitale, de mettre en avant ses produits, connus pour leur
qualité et surtout donner l'accès à l'information plus
facilement.
Nous avons dû effectuer une analyse approfondie des
ressources disponibles, des compétences nécessaires et des
contraintes techniques pour déterminer la faisabilité du projet.
C'est en mettant en avant les qualités distinctives des produits
proposés que nous nous assurons de communiquer efficacement les
avantages du produit, sa polyvalence et sa qualité supérieure aux
visiteurs du site.
De plus, nous avons informé l'équipe du budget
alloué pour couvrir les coûts de développement, de
conception, de contenu et de marketing du mini-site. En établissant un
calendrier le plus précis possible, nous avons cherché à
définir les délais pour chaque étape du projet pour
assurer le lancement du mini-site en respectant les délais
prévus. La communication régulière avec Sabrina Liaigre et
le reste des membres de l'équipe a été essentielle pour
évaluer l'avancement du projet, résoudre les problèmes
potentiels et prendre des décisions stratégiques ensemble.
· 95
Communiquer efficacement les attentes
En collaborant étroitement, nous avons établi
des échanges d'idées, d'informations et de suggestions pour
créer une expérience en ligne convaincante et pertinente pour les
visiteurs. Cela a permis d'identifier les caractéristiques uniques des
véhicules transformables et des camping-cars de Renault, en mettant
l'accent sur leur polyvalence, leur confort, leurs fonctionnalités
pratiques et leur design innovant (figure 30).
Le travail en équipe était l'occasion pour
déterminer la structure et la navigation du site, en veillant à
ce que les visiteurs puissent trouver facilement les informations sur les
différents modèles, les options de personnalisation, les
spécifications techniques et les services après-vente. Il a
été aussi question d'intégrer des visuels attrayants, tels
que les photos et les vidéos, pour donner un aperçu visuel des
véhicules transformables et des camping-cars et aider ainsi les
visiteurs à se projeter dans leur utilisation. En restant en contact, en
transmettant des feedbacks, nous nous sommes assuré que chaque membre
est sur la même longueur d'onde que le reste de l'équipe et que
toutes les contributions sont prises en compte dans la conception du mini-
site.
Figure 30: Projet camping-car
· Soutenir la compréhension des membres de
l'équipe relativement aux besoins et motivations des clients
cibles.
Pour le lancement du mini-site dédié aux
camping-cars de Renault Group, il a été essentiel de commencer
par une étude de marché approfondie. Cela a permis d'identifier
les besoins et les attentes des clients potentiels en matière de
modèles de camping-cars, d'options, de fonctionnalités et
d'informations à mettre en avant, mais aussi sur la concurrence. Sur la
base de ces résultats de la collecte, les équipes marketing et
communication ont évalué leur capacité à
réaliser le projet en termes de contenu, de conception, de communication
et de promotion du mini-site. Ils ont
96
également pris en compte le budget défini pour
s'assurer qu'il est suffisant pour répondre aux objectifs du projet.
Cette étude de marché a fourni des indications claires sur la
direction à suivre et les ajustements éventuels à apporter
à la stratégie de lancement du mini-site.
III. Retro-planning
Notre plan à court terme consiste à traiter et
à analyser attentivement les données collectées au cours
du premier trimestre 2023. Ces données seront utilisées pour
préparer des présentations portant sur les chiffres clés
et les modèles à venir de Renault, telles que les ventes des
véhicules à l'échelle européenne, les comportements
des concurrents et les nouveaux entrants. Ces informations nous permettront de
mieux comprendre les tendances du marché, les préférences
des clients et les opportunités émergentes. Grâce à
ces données, nous pensons être en mesure de préparer des
présentations percutantes mettant en avant les chiffres clés,
tels que les ventes, les parts de marché, les performances des
modèles existants, ainsi que les modèles à venir de
Renault, avec un accent particulier sur les caractéristiques, les
innovations et les avantages pour les clients. Nous accordons une attention
particulière à la préparation des fiches
d'actualité et à la veille concurrentielle, en focalisant sur les
nouveaux entrants, notamment les modèles chinois électriques.
Nous comprenons l'importance de rester informés sur les
développements de l'industrie automobile, en particulier dans le domaine
de l'électrification.
Nous effectuerons une veille constante sur les nouveaux
modèles électriques chinois, leurs caractéristiques, leurs
performances, leur autonomie et leur positionnement sur le marché. Cette
veille concurrentielle permet de comprendre les forces et les faiblesses des
concurrents, d'identifier les opportunités et les menaces, et de
positionner stratégiquement les modèles Renault dans ce contexte.
Nous préparerons également des fiches d'actualité pour
informer notre équipe des dernières tendances, des
avancées technologiques et des nouveautés sur le marché.
Nous réaliserons ensuite des fiches fournissant des informations
clés et des analyses approfondies sur les modèles chinois,
permettant ainsi à notre équipe de vente d'être bien
préparée et de proposer des arguments solides lors des
discussions avec les clients. En combinant une veille concurrentielle active et
des fiches d'actualité informatives, les commerciaux seront en mesure de
prendre des décisions éclairées, de rester
compétitifs en particulier dans le domaine des véhicules
électriques. Parallèlement, il est prévu de finaliser les
projets en cours sur le Web. En termes de projets Web, nous nous concentrerons
sur la mise en oeuvre des mises à jour nécessaires, sur
l'optimisation des contenu du site et sur l'amélioration de
l'expérience utilisateur.
Notre plan à moyen et à long terme implique que
nous accordions une importance particulière à la passation des
informations nécessaires à la personne qui prendra en charge le
poste d'alternant au
97
sein de l'équipe flotte. Notre objectif est d'assurer
sa réussite en lui fournissant toutes les ressources nécessaires
pour mener à bien les missions qui lui seront confiées.
À cet effet, nous avons créé une vaste
base de données comportant des fiches de suivi détaillées
pour chaque mission. Ces fiches comprennent des informations clés,
telles que les objectifs de la mission, les étapes à suivre, les
ressources requises et les délais à respecter. Elles offrent
à notre successeur une orientation précise et un cadre de
référence pour la réalisation efficace des tâches.
En outre, la base de données contient des documents pertinents, des
guides pratiques et des exemples de bonnes pratiques, qui lui serviront de
référence pour comprendre les processus et les exigences de
l'équipe flotte. Nous nous assurons également de fournir des
explications détaillées sur les outils et les systèmes
utilisés au sein de l'équipe, afin de faciliter une transition en
douceur. En conservant ces informations essentielles et en les mettant à
la disposition du futur assistant, nous garantissons une continuité dans
les opérations de l'équipe flotte et permettons à
l'alternant de s'intégrer rapidement et efficacement dans son
rôle. Cela pourra favoriser sa croissance professionnelle et renforcer sa
capacité à contribuer de manière significative aux
activités de l'équipe.
IV. Résultats clés
Les Résultats Clés, un petit ensemble par
objectif, permettent de savoir si nous progressons vers les objectifs
fixés. S'ils sont quantitatifs, ils indiquent les critères de
succès. Nous avons choisi que chaque résultat soit noté
sur une échelle, où «1» signifie échec et
«10 » signifie atteinte optimale de l'objectif. Par
conséquent, nous pouvons évaluer chaque résultat et
déterminer si nous avons échoué, avancé, fait des
progrès ou avons atteint nos objectifs. Les objectifs non atteints ou
partiellement atteints sont réévalués et commentés
afin de décider s'il est pertinent de les inclure dans la suite,
autrement dit, dans de nouvelles tâches à venir ou s'ils ne sont
plus nécessaires et donc peuvent être écartés. Nous
nous basons aussi sur une évaluation qualitative ou degré de
satisfaction et reconnaissance de l'amélioration de nos performances.
Dans le tableau en annexe 3, nous présentons les
indicateurs de mesure des résultats que nous cherchons à
atteindre.
Les résultats clés pour les objectifs
Augmenter le volume rentable du segment flottes et améliorer la
compétitivité de l'entreprise et
Améliorer l'efficacité des ventes flottes par la
connaissance des produits de Renault Group indiquent que nous
progressons effectivement vers la réussite des objectifs
fixés.
98
Mais l'analyse de marché a présenté
plusieurs difficultés car le contexte VUCA caractérisé par
une volatilité accrue a fait que les conditions économiques, les
tendances des consommateurs et les facteurs externes changent trop vite et de
manière imprévisible. Les informations et les données
disponibles étaient ou trop nombreuses ou incomplètes, voire
même contradictoires ou peu fiables, ce qui risque d'augmenter la
possibilité d'erreurs d'analyse. De plus, les dynamiques
concurrentielles étaient difficiles à appréhender. Nous
étions souvent mis face au défi de comprendre et de
démêler la complexité. Nous avons retenu qu'il est
important de développer encore notre approche pour plus
d'adaptativité et de réactivité, en restant constamment
à l'affût des changements, en réalisant des tâches
itératives, en nous appuyant sur des sources multiples et variées
d'informations, etc. Il en va de même pour l'analyse du
référencement car il est difficile d'avoir ce type d'informations
et de connaître les raisons exactes pour lesquelles les modèles
Renault ne sont pas référencés. Il faut analyser les
réponses et commentaires des clients pour construire une idée et
prévoir une solution, mais nous n'avons pas l'accès à ces
données.
Les documents élaborés ont été
communiqués dans les délais et ont satisfait l'équipe.
D'ailleurs, à la question : Quels supports jugez-vous les
plus importants ? les IKAM ont considéré tous
les
99
supports importants à des degrés variés,
mais tous s'accordent pour dire que le tableau délais de livraison
véhicules mensuel est le plus important.
De surcroît, les supports élaborés sont
d'après les IKAM tout à fait pertinents.
Nous avons donc répondu aux attentes et besoins des
IKAM en respectant le format de présentation PPT standardisé des
fiches produit. Toutefois, les argumentaires de vente sont rares car ils sont
difficiles à concevoir et exigent une grande capacité d'analyse
et de comparaison avec les concurrents.
Enfin, malgré le temps consacré à la
mallette, les relances, les tentatives pour résoudre les
problèmes techniques, il a fallu arrêter l'utilisation de l'outil.
Nous l'avons remplacé par le SharePoint de teams et nous continuons
à l'alimenter manuellement. Ainsi, nous avons tenté de
définir les outils les plus efficients afin d'éviter une perte de
temps et d'efficacité (Guittet A., 2020).
Puisque nous combinons évaluation quantitative et
évaluation qualitative, nous avons posé une dernière
question dans le questionnaire pour mesurer le degré de satisfaction des
IKAM : Avez-vous des commentaires / recommandations ?
Les réponses sont les suivantes :
100
Cette même remarque apparaît dans le compte-rendu de
notre tuteur académique, suite à la visite mi-année de la
2 ème année d'alternance (janvier 2023).
Pour nous améliorer, nous comptons développer
nos compétences en matière de veille dans le but de rester
informé des dernières tendances, évolutions et
opportunités dans notre domaine d'activité. Il est prévu
de mettre en place un système d'organisation plus efficace, d'utiliser
des outils pour enregistrer et catégoriser les ressources pertinentes
ainsi que des filtres de recherche avancée pour obtenir des
résultats plus précis. Il va de soi que les informations seront
partagées avec les IKAM et réorientées selon les
différentes perspectives.
Pour l'objectif Mettre à jour le contenu de la
partie " Renault-fleet-customer-solutions " du site Renault, les
résultats clés montrent que nous avons partiellement
réussi.
En effet, nos tâches ont été
focalisées sur la sélection d'un contenu de qualité,
fiable et récent pour l'équipe Web. Nos propositions et choix ont
été pris en considération et intégrés sur le
site. Notre tâche se poursuit pour la mise à jour permanente sur
le site.
101
Notre souci est que nous n'avons pas d'accès pour
analyser des données et le trafic sur le site. Il n'est pas non plus
possible d'obtenir ces données de la part de l'équipe Web.
Cette expérience a été riche et nous a
permis d'acquérir des compétences personnelles que nous saurons
exploiter dans d'autres missions et dans d'autres contextes.
Désormais, nous pouvons considérer que nous
sommes en mesure d'innover et de trouver de nouvelles solutions pour
répondre aux défis et opportunités, trouver de nouvelles
approches pour atteindre les objectifs. Nous avons acquis aussi la
capacité à travailler efficacement avec les autres pour atteindre
des objectifs communs.
Quant aux résultats clés pour l'objectif
Assurer la coordination entre les équipes pour la
création du mini-site camping-car, nous voyons qu'aucun
élément n'atteint la note optimale.
En effet, pour la premiere étape du projet, il fallait
mettre en avant des données concernant les ventes et la circulation des
camping cars en Europe, analyser les chiffres et montrer que Renault peut avoir
une part dans le marché des camping cars.Toutes les données
collectées ont été partagées et discutées
lors des réunions d'équipe.
La recherche et la mise en place d'une équipe
complète et structurée a pris du temps afin de pouvoir trouver
les bonnes personnes disponibles au bon moment. En fait, nous avons
été conforté au souci de disponibilté et surtout
d'une recherche de profils manquants tels que les designers. Cela a fait que le
lancement a été décalé : prévu en
décembre 2022, il a été reporté à mars 2023
et à nouveau reporté. Ainsi, le calendrier mis en place et revu
à plusieurs reprises n'est plus respecté par les
différents équipes.
102
Finalement, suite à des décisions directoriales,
le projet a été mis en attente afin d'avancer sur une autre
partie plus importante du Web qui est Renault Pro+. Puisque le contexte impose
de changer les habitudes et d'accepter d'abandonner ou décaler certains
projets en cours qui s'avèrent moins prioritaires, afin de mettre le
focus sur les priorités choisies, nous avons négocié pour
être rattaché à ce nouveau projet et à reprendre le
travail sur le mini-site camping-car dès la finalisation du projet
Renault Pro+.
À ce niveau aussi, nous considérons que nous
avons gagné de nouvelles compétences personnelles. En effet,
grâce aux tâches accomplies, nous avons appris à
gérer des relations professionnelles en fonction des
caractéristiques des interlocuteurs et du contexte et à tester
notre capacité d'ajuster notre comportement de manière flexible.
Nous considérons aussi que le travail en équipe nous a permis de
reconnaitre et de respecter les rôles des membres et de favoriser le
dialogue et l'échange pour atteindre un objectif d'amélioration.
Nous avons tout de même découvert la difficulté de
respecter les engagements et les délais et de diriger constamment nos
propres activités et celles des autres jusqu'à l'atteinte des
objectifs. Néanmoins, cela nous a amené à gérer nos
propres émotions, le stress et l'incertitude et à maintenir des
relations positives avec les collègues.
De plus, nous comptons d'autres Soft Skills acquis, à
savoir la capacité à communiquer de manière efficace dans
des situations complexes ou devant un public vaste, d'une façon claire,
crédible et convaincante. Nous avons été amené
à présenter, à proposer des suggestions et des solutions
en faisant attention à l'efficacité de la communication, afin de
capter l'intérêt des interlocuteurs.
D'ailleurs, nous avons cherché à savoir
à travers le questionnaire si les échanges avec l'assistant
performance des ventes flottes et son apport conviennent aux IKAM et avons
obtenu un haut degré de satisfaction, selon une échelle
croissante de 1 à 5 (étant que 1 est le minimum et 5 le
maximum).
103
Comme annoncé en amont, la mesure des résultats
pour valider les objectifs personnels intègre l'auto-feedback et
l'évaluation/feedbacks de notre tutrice sur les compétences
acquises (techniques et personnelles) et le progrès
réalisé. Nous présentons ci-après une grille que
nous avons élaborée pour notre propre auto-évaluation. Les
points ont été validés par notre tutrice, en nous
accordant des notes allant de 70 à 80 sur 100 pour la qualité de
travail, l'intégration dans l'entreprise, le degré d'initiative,
l'autonomie et l'adaptabilité. Il faut préciser que cette
évaluation a été réalisée en janvier 2023 et
que notre contrat d'apprentissage s'achève en septembre 2023 et cela
explique le 60 sur 100 pour le critère niveau de réalisation du
contrat d'objectifs.
Grille d'auto-évaluation pour l'entretien
d'évaluation annuel
|
Autonomie
|
-Favoriser la communication et partager les résultats
avec la personne concernée directement et avec l'équipe.
-Chercher à devenir plus responsable au fil du temps et
travailler en autonomie avec l'intention de minimiser l'intervention des
supérieurs.
|
Agilité
|
-Cela dépend des requêtes et du sujet à
traiter. Savoir s'adapter, s'informer et mettre en place des initiatives pour
évoluer.
|
Esprit d'équipe
|
-Soutenir les IKAM pour atteindre les objectifs collectifs. Agir
pour servir l'intérêt de l'équipe et de l'entreprise.
-Accompagner les managers pendant leurs missions et leur
présenter des projets. -Profiter pour apprendre en compagnie et
interagir avec les différents collaborateurs.
|
Curiosité
|
-Apprendre sur les sujets relatifs aux missions et en
côtoyant les autres -Poser des questions pour gagner plus de
connaissances dans le domaine. -Lire des articles et chercher de nouvelles
informations.
|
Gestion de temps
|
-Respecter les deadlines et être organisé.
-Ne pas se laisser submergé par les tâches à
accomplir, prioriser et éviter ainsi le stress et le manque
d'efficacité.
|
Force de proposition/ Initiatives
|
-Ne pas hésiter à faire des propositions.
Apprécier le fait d'être encouragé et incité
à soumettre de nouvelles idées, à parler en public et
à proposer.
|
Réactivité
|
-Cela dépend des retours des contacts (parfois beaucoup
de temps et des relances) Chercher des solutions alternatives et prendre des
initiatives.
|
|
104
Nous considérons donc que nous avons bien
progressé pour répondre à nos objectifs personnels
relativement aux résultats clés mesurés
qualitativement.
· Acquérir et développer des
compétences professionnelles en développement commercial, en
vente et support aux ventes et en marketing
· Acquérir des Soft Skills de plus en
plus recherchées en entreprise : l'agilité, apprendre à
apprendre, la communication et le management transversal.
Conclusion
Ce chapitre clôture notre Mémoire. Il a
été consacré à la mise en place de l'action et
à l'évaluation de ses effets. Nous avons décrit notre
diagramme de Gantt puis les tâches accomplies en corrélation avec
les objectifs définis.
Ensuite, nous avons présenté l'analyse des
résultats clés qui ont permis de savoir si nous avons
progressé vers les objectifs fixés.
Nous retenons en tant qu'alternant, qu'il est primordial de
rester vigilant et de prendre en compte certains points importants pour
réussir dans notre rôle chez Renault Group, d'une part, et
transférer avec succès nos acquis et compétences à
d'autres contextes, d'autre part.
105
CONCLUSION GÉNÉRALE
Notre mémoire a pour objectif de répondre
à la problématique suivante : Comment le Business
développeur intervient-il sur la vente en période de crise dans
son entreprise (le cas de Renault Group) ?
A travers la revue de la littérature, nous avons pu
analyser la multitude de définitions qui s'attachent aux concepts qui
sont au coeur des entreprises dans le contexte VUCA, qui touche
profondément le secteur automobile, que nous avons découvert dans
le cadre de notre contrat d'apprentissage chez Renault Group. Nous avons retenu
que dans le contexte VUCA seules les entreprises qui sont capables de se
réinventer constamment, d'être agiles et flexibles, pourront
réussir. L'approche mixte que nous avons choisie a favorisé
l'intégration systématique de données quantitatives et
qualitatives et l'utilisation plus complète et synergique des
données. L'exploration de la situation a été
réalisée en nous basant sur les matrices diagnostic et a
mené au choix d'un modèle que nous avons modifié,
contextualisé et adapté à l'entreprise car notre
problématique est liée aux spécificités de Renault
Group. Enfin, nous avons rendu compte de la mise en place de cette adaptation
contextualisée du modèle dans notre entreprise et de sa
validation.
Il s'avère que le business développeur dans un
contexte VUCA doit faire preuve de beaucoup de dynamisme pour assumer les
objectifs fixés car d'une part, les attentes sont réelles et
d'autre part, sa performance est assez facilement mesurable. Si les
résultats ne sont pas au rendez-vous, toutes les équipes peuvent
être impactées. Il faut préciser aussi que même si le
business développeur reçoit des retours négatifs, cela lui
apprend à relativiser les échecs et à repartir de
l'avant.
Nos deux années d'alternance chez Renault nous ont
permis de réaliser des missions diversifiées et de
découvrir un marché large. Nous avons acquis de nombreuses
compétences en marketing, en analyse des ventes, en gestion de projet,
en management et en travail d'équipe. Nous avons également
développé des compétences personnelles telles que
l'autonomie, l'adaptabilité, la gestion du stress et du temps, etc. Il
apparaît que nous devons revenir sur certains points de vigilance. Ayant
pris le temps de nous auto-évaluer, nous avons pu déterminer des
pistes d'amélioration et entrepris de suivre des formations et de
profiter des retours constructifs. Nous avons aussi proposé des
idées et nous nous sommes souvent porté volontaire pour prendre
des responsabilités supplémentaires, pour marquer notre
motivation et notre engagement.
Nous allons passer dans quelques mois d'une expérience
d'alternance à une nouvelle expérience professionnelle et il est
très important pour nous de pouvoir transférer nos acquis pour
exceller dans un nouveau poste.
106
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117
Table des matières
Page d'avertissement 2
Remerciements 3
Sommaire 4
Glossaire 5
INTRODUCTION GÉNÉRALE
8
PARTIE 1 : CADRE THÉORIQUE ET
CONTEXTUEL 10
Chapitre 1 : Revue de littérature
scientifique 11
Introduction 11
I. VUCA et ses antidotes 11
1. VUCA 12
2. TUNA 14
3. BANI 14
4. VUCA PRIME 15
5. Modèle CYNEFIN 16
II. Quelques principes de gestion de VUCA
17
1. Agilité 19
2. Digitalisation 21
3. Innovation 23
4. Expérience client 25
III. Marketing opérationnel : mix, 4C, SAVE,
holistique 26
1. Marketing mix 26
2. Marketing mix axé sur les 4C 27
3. SAVE 28
4. Marketing holiste/holistique 28
IV. Performance des forces des ventes
30
V. Business développement et approche du Sales
Enablement 32
Conclusion 34
Chapitre 2 : Étude du contexte : Renault Group
et son environnement 35
Introduction 35
I. Présentation du Groupe Renault
35
1. Aperçu Historique 36
2. Vue sur les domaines d'activités du Groupe
Renault 36
3. Nouveau plan stratégique de Renault Group 37
3.1. Révolution : troisième phase de la
Renaulution 39
3.2. Partenariats pour soutenir la Renaulution 40
4. Présentation d'une sélection de produits de
Renault Group 41
5. Analyse des données financières 44
II. Analyse du marché de Renault en France, en
Europe et à l'international 47
III. Analyse des forces et faiblesses du Groupe
Renault 50
1. PESTEL 50
2. BUSINESS MODEL CANVAS 51
3. Modèles LCAG ou SWOT et TOWS 52
4. SWOT quantifié 54
IV. Méthode OKR déployée
partiellement chez Renault Group 57
118
V. Choix d'une adaptation contextualisée et
personnalisée du modèle 60
Conclusion 63
PARTIE 2 : CADRE MÉTHODOLOGIQUE ET
EMPIRIQUE 65
Chapitre 1 : Aspects pratiques et étude de
terrain 66
Introduction 66
I. Méthodologie choisie : approche mixte
66
1. Echantillon : Managers Grands-Comptes Internationaux
67
2. Approche quantitative : questionnaire administré
dans le cadre de l'enquête 68
3. Approche qualitative : entretiens menés dans le
cadre de l'enquête 69
II. Analyse croisée des résultats
70
Conclusion 80
Chapitre 2 : Application du modèle choisi
81
Introduction 81
I. GANTT 81
II. Objectifs à atteindre 82
1. Augmenter le volume rentable du segment flottes et
améliorer la compétitivité de l'entreprise. 82
2. Améliorer l'efficacité des ventes flottes
par la connaissance des produits de Renault Group 86
3. Mettre à jour le contenu de la partie "
Renault-fleet-customer-solutions " du site Renault 91
4. Assurer la coordination entre les équipes pour la
création du mini-site camping-car 94
III. Retro-planning 96
IV. Résultats clés 97
Conclusion 104
CONCLUSION GÉNÉRALE
105
BIBLIOGRAPHIE 106
Table des matières 117
Table des figures 119
Table des tableaux 119
Table des annexes 119
Page de garde des annexes 119
ANNEXES 121
RÉSUMÉ 126
119
Table des figures
Figure 1 : VUCA-VICA 12
Figure 2 : Intersection des concepts /VUCA-VICA
13
Figure 3 : Modèle Cynefin
17
Figure 4 : Modèle SAVE
28
Figure 5 : Les cinq dimensions du Marketing
holiste 29
Figure 6 : Plan stratégique
38
Figure 7 : Offres pour les Grands Comptes
44
Figure 8 : Modèle de tendance sur EXCEL
45
Figure 9: Résultats commerciaux de Renault
Group en 2022 46
Figure 10 : Focus sur Renault Group 2022
48
Figure 11 : Analyse PESTEL
51
Figure 12 : Analyse SWOT
53
Figure 13 : TOWS 53
Figure 14 : Stratégies par bloc
54
Figure 15 : Représentation graphique des
variables 55
Figure 16 : Coefficients de pondération des
variables 55
Figure 17 Structure des OKRs
58
Figure 18 : Approche mixte
66
Figure 19 : GANTT de septembre à
décembre 2022 81
Figure 20: GANTT de janvier à mai 2023
82
Figure 21 : Référencement au G5 et
CAC40 84
Figure 22: One pagers 85
Figure 23: Fiche d'actualités flottes
86
Figure 24: Fiches produits de Renault Group
87
Figure 25: : Argumentaire de vente
89
Figure 26: Fichier de mappage
90
Figure 27: Tableau récapitulatif des
motorisations 91
Figure 28: " Renault-fleet-customer-solutions "
93
Figure 29: Contenu multimédia
93
Figure 30: Projet camping-car
95
Table des tableaux
Tableau 1 : Évolution du CA 2019-2020- 2021
44
Tableau 2 : Quelques marques concurrentes au
Mondial Auto 2022 49
Tableau 3 : Business Model Canvas de Renault Group
52
Tableau 4 : SWOT quantifié
54
Tableau 5 : Relations
croisées 56
Table des annexes
Annexe 1 : Notation des éléments SWOT Annexe 2 :
PORTER
Annexe 3 : Indicateurs de mesure des résultats
Page de garde des annexes
120
Conservatoire National des Arts et
Métiers
Équipe Pédagogique Nationale
Stratégies
Institut des Cadres Supérieurs des
Ventes
PROJET MANAGÉRIAL
Master Droit, Économie et Gestion, mention
Marketing-Vente, parcours Vente-Distribution
2 ème année
Mohamed Nour ABIDI
Soutenu le 11 septembre 2023
Annexes
L'intervention du Business développeur sur la
vente en
période de crise : le cas de Renault Group
Confidentiel
Soutenu le 11 septembre 2023
Membres du Jury
Monsieur Laurent ESPESO Président du
jury
Monsieur Jean Jacques CROUTSCHE Tuteur du
projet
Monsieur Thomas MAJD Membre du Jury
Autres membres
Madame Mary-Ann OTTOZ Maître
d'apprentissage
121
ANNEXES
Annexe 1 : Notation des éléments SWOT
Annexe 2 : PORTER
122
Annexe 3 : Indicateurs de mesure des
résultats
|
OBJECTIFS
|
ACTIONS
|
ÉCHEANCES
|
INDICATEURS DE MESURE DES RÉSULTATS
|
|
Augmenter le volume rentable du segment flottes et
améliorer la compétitivité de l'entreprise
|
Analyses de marchés
|
Tâche itérative chaque 4
semaines
|
-Collecter des données sur le marché chinois
(batteries, les technologies, la fabrication, la
distribution)
-Étudier les particularités des véhicules
chinois disponibles sur le marché français.
-Analyser les caractéristiques et les avantages
concurrentiels des véhicules chinois (prix compétitifs,
technologies innovantes, équipements avancés,
etc.)
- Lire la presse et des médias pour étudier la
perception des consommateurs français à l'égard des
véhicules chinois (image de marque, qualité
perçue, etc.) et comprendre les tendances émergentes ou
les points forts et faibles spécifiques.
-Partager l'information lors des réunions
-Valider 60 % des données
-Se baser sur les feedbacks pour cibler la recherche de nouvelles
données
|
|
Référencement des modèles Renault au G5 et
CAC40
|
4 semaines
|
-Identifier 20 entreprises pour CAC40
- Identifier 20 entreprises pour G5
-Déterminer la présence et la reconnaissance de
Renault parmi les principaux acteurs mondiaux de
l'industrie automobile.
- Réaliser et partager le tableau de
référencement
- Formuler quelques raisons de non collaboration
|
|
Préparation des one pagers pour la communication externe
grands comptes
|
Tâche itérative chaque 4
semaines
|
-Rédiger en anglais
- Présenter des données fiables,
synthétisées, claires et concises
-Collecter les commentaires et les retours des IKAM sur les
one-pagers (en réunions par exemple)
pour obtenir des informations sur la pertinence et
l'efficacité des documents.
-Ajuster les contenus pour maximiser l'efficacité des
efforts de communication.
-Avoir de moins en moins de retours et de reprises/corrections
sur les documents.
|
|
Élaboration des fiches d'actualités flottes
|
Tâche itérative chaque 4
semaines
|
-Acquérir les bonnes pratiques et méthodes d'une
veille
-Renforcer la compétence numérique : basique
(explorer, rechercher, échanger des informations et des données)
et complexe (sélectionner, interpréter, évaluer des
informations, des dispositifs technologiques, créer du contenu,...).
-Collecter les retours des destinataires de la fiche
d'actualités flottes et améliorer la pertinence et la
qualité du contenu.
-Avoir = 3 retours et reprises/corrections sur les documents
|
123
Améliorer l'efficacité des ventes flottes
par la connaissance des produits de Renault Group
|
Conception des fiches produits de Renault
|
Tâche itérative chaque 4
semaines
|
-Catégoriser 5 sources d'information sur les
spécifications techniques, les fonctionnalités innovantes
et les options disponibles.
-Cibler les interlocuteurs et le questionnement.
-Synthétiser des informations sur les
caractéristiques clés des véhicules.
-Avoir 3 retours et reprises/corrections sur les documents
élaborés.
-Se baser sur les feedbacks pour cibler la recherche de nouvelles
données.
|
|
Création de tableaux délais de livraison des
véhicules
|
Dépendamment des équipes
Tâche
itérative chaque 3 semaines
|
-Anticiper et chercher/demander l'information.
-Vérifier le taux de complétude et la pertinence
des données. - Actualiser les tableaux et les partager en permanence.
|
|
Rédaction d'argumentaires de vente avec les nouvelles
technologies de Renault.
|
Tâche itérative chaque 4
semaines
|
- Catégoriser 5 sources pour collecter des informations
fiables sur la motorisation E-tech, la sécurité, la
qualité, les émissions de CO2, etc. les points forts
des véhicules Renault,...
-Synthétiser les informations et listes des points
forts, les caractéristiques et avantages distinctifs des
véhicules Renault.
-Structurer les argumentaires de vente Renault.
-Avoir au moins 2 feedbacks positifs sur le document pour
confirmer les points forts identifiés et s'assurer de leur pertinence ou
ajuster
-Avoir moins de 3 retours et reprises/corrections sur les
documents élaborés
|
|
Intégration de contenu dans la base de données
« la mallette » et alternatives.
|
Tâche itérative chaque semaine
(SharePoint)
|
-Reconfigurer la mallette et la mettre à la disposition
des IKAM.
-Suivre l'adoption de l'outil Sales Enablement par les
équipes de vente
-Identifier les solutions/améliorations nécessaires
et les mettre en oeuvre.
-Relancer les IKAM pour améliorer l'outil
-Contacter le fournisseur pour résoudre les
problèmes techniques
-Mesurer l'impact des retards sur l'intégration de l'outil
Sales Enablement dans les processus de
vente.
- Intégrer le dossier mallette dans SharePoint :
alimenter, mettre à jour, faire le suivi.
-Avoir 4 feedbacks positifs
-Remplacer la mallette : Réduction de coût de
13000€ par an.
|
|
Mapping
|
Tâche itérative chaque 3 mois
|
- Collecter et documenter les informations sur les produits
Renault dans les différents pays -Structurer les informations produits
de manière logique et conviviale, en utilisant des formats
adaptés.
- Veiller à la disponibilité et
l'accessibilité des informations produits Renault
- Prendre en compte les demandes de maintenance des informations
produits, les corrections d'erreurs, les ajouts d'informations manquantes.
|
124
|
|
|
- Ne pas pouvoir définir une fréquence
régulière de mise à jour des informations - Validation
complète
|
|
Tableau
récapitulatif des motorisations
|
Tâche itérative chaque 6 mois
|
- Catégoriser 5 sources pour collecter des informations
sur l'autonomie, la puissance, le temps de charge et le type de batterie.
-Collecter les informations complètes.
-Synthétiser les informations et créer un tableau
récapitulatif qui répertorie toutes les motorisations disponibles
pour les véhicules, en incluant les détails pertinents tels que
les caractéristiques techniques, les performances, les émissions,
etc.
-Validation complète
|
|
Mettre à jour le contenu de la partie " Renault-
fleet- customer- solutions " du site Renault
|
Collaboration pour actualiser la partie fleet- customer-
solutions
|
Tâche itérative chaque 4
semaines
|
-Connaître les membres de l'équipe
Web.
-Définir les sujets clés à aborder dans les
articles et ressources en fonction des besoins identifiés. -Collecter
les retours des membres de l'équipe web sur la collaboration, en termes
de communication, de coopération, de respect des délais, etc.
- Suggérer l'intégration de showroom virtuel, de
vidéos de présentation des modèles, etc. -Avoir des
feedbacks positifs/ IKAM
-Discuter les résultats obtenus avec l'équipe web
en fonction des objectifs fixés (qualité du site, atteinte des
objectifs de référencement, etc., pour mesurer
l'efficacité de la collaboration.
|
|
Élaboration et ajout de nouveaux articles et ressources
|
Tâche itérative chaque 4
semaines
|
-Choisir le contenu en fonction de l'intérêt des
clients flottes, du potentiel commercial et des tendances du marché.
-Faire 5 propositions pour créer du contenu de
qualité et pertinent (articles, guides, vidéos, infographies,
etc.).
- Identifier et sélectionner le contenu existant qui
correspond aux besoins des clients flottes et qui peut être
réutilisé ou adapté pour
Renault-fleet-customer-solutions.
|
|
Intégration du contenu multimédia
|
Tâche itérative chaque 4
semaines
|
- Identifier les opportunités
d'intégration de contenu multimédia pour
Renault-fleet-customer-solutions.
-Faire 3/5 propositions en alignement avec les besoins
identifiés (vidéos explicatives, présentations
interactives, etc.)
-Assurer la cohérence de la marque dans le contenu
multimédia, en utilisant les éléments visuels, les
couleurs, les logos et les messages de Renault.
- Discuter avec l'équipe web de la mesure de
l'engagement des clients flottes avec le contenu multimédia
intégré, en suivant des indicateurs (temps passé sur la
page, taux de visualisation, partages, commentaires, etc.).
|
|
Assurer la coordination entre les
|
Définir clairement les objectifs du projet de
création
|
Tâche itérative chaque 3 mois
|
-Organiser des réunions régulières pour
s'assurer que les objectifs du mini-site camping-car sont alignés sur
les objectifs stratégiques de l'entreprise liés au marché
du camping-car.
|
125
|
équipes pour la création du mini-site
camping-car
|
du mini-site camping-car en termes de calendrier, de budget, de
qualité et de performances.
|
|
|
|
Communiquer
|
3 semaines
|
- Identifier les canaux de communication les plus adaptés
pour transmettre efficacement les attentes
|
|
efficacement les
|
|
(réunions en personne, appels, courriels, outils de
collaboration en ligne, etc.).
|
|
attentes
|
|
-Mesurer la fréquence et la régularité des
communications pour partager les attentes et les mises à jour
pertinentes.
|
|
|
|
-Vérifier la clarté et la précision des
messages communiqués pour s'assurer qu'ils sont compris sans
ambiguïté.
|
|
|
|
-Définir un plan de contenu détaillé pour le
mini-site camping-car
|
|
|
|
-Identifier les fonctionnalités clés du
mini-site.
|
|
|
|
-Recueillir les feedbacks et ajuster.
|
|
Soutenir la
|
3 semaines
|
-Réaliser une étude de marché
approfondie.
|
|
compréhension
|
|
-Partager des documents
|
|
des membres de
|
|
-Analyser les publics cibles (amateurs de camping-car, voyageurs
en quête d'aventure, familles à la
|
|
l'équipe
|
|
recherche de vacances en plein air, professionnels, etc.)
|
|
relativement aux
|
|
-Définir les besoins des publics ciblés.
|
|
besoins et motivations des clients cibles.
|
|
-Echanger et explorer de nouvelles idées.
|
RÉSUMÉ
Résumé
Nous intervenons, dans le cadre de notre contrat d'apprentissage,
au sein de la Direction Fleet & Sales Efficiency qui regroupe les fonctions
de développement de l'activité du canal flottes, chez Renault
Group.
Dans notre mémoire de M2, nous nous penchons sur la
contribution du Business Développeur au sein de son entreprise. Nous
nous interrogeons sur la situation de la vente en BtoB à l'international
chez Renault Group dans l'environnement VUCA actuel et dans le cadre de la
Renaulution/Révolution.
Pour répondre à notre problématique, nous
avons recouru à une collecte des données par le biais d'une
recherche mixte combinant les approches qualitatives et quantitatives et des
données dites «secondaires». Les résultats obtenus ont
été confrontés à l'étude de la
littérature menée.
Nous avons abouti à la mise en place d'une adaptation
contextualisée du modèle OKR et à sa validation sur le
terrain.
Notre choix s'appuie principalement sur la concentration sur des
initiatives qui peuvent faire une réelle différence et conduire
à des gains de performances.
Mots clés :
Renaulution/Révolution, Business Développeur, VUCA,
BtoB à l'international, recherche mixte, adaptation
contextualisée, modèle OKR.
126
|
Abstract
As part of our apprenticeship contract, we are working in the
Fleet & Sales Efficiency Department, which is responsible for developing
the fleet channel business at Renault Group.
In our M2 dissertation, we are looking at the Business
Developer's contribution to the company. We are looking at the situation of
international BtoB sales at Renault Group in the current VUCA environment and
in the context of Renaulution/Revolution.
To answer our question, we used a mixed research approach
combining qualitative and quantitative approaches and so-called "secondary"
data. The results were compared with the literature review.
The result was a contextualised adaptation of the OKR model
and its validation in the field.
Our choice is mainly based on focusing on initiatives that can
make a real difference and lead to performance gains.
Key words:
Renaulution/Revolution, Business Developer, VUCA,
international BtoB, mixed research, contextualised adaptation, OKR model.
|
| 
