Comment mettre en oeuvre et promouvoir un dispositif de polyvalence ?

LICENCE PROFESSIONNELLE

METIERS DE LA GRH : FORMATION, COMPETENCES ET EMPLOI

GESTION ET ADMINISTRATION DU PERSONNEL

Mémoire

Pauline CHENET

Promotion et reconnaissance de la

polyvalence

LICENCE PROFESSIONNELLE Gestion et Administration du personnel Pôle Universitaire de Sciences de Gestion 35, rue avenue Abadie 33072 BORDEAUX CEDEX

CONFIDENTIEL

2

GESTION ET ADMINISTRATION DU PERSONNEL IUT DE BORDEAUX

LICENCE PROFESSIONNELLE UNIVERSITE DE BORDEAUX

DEPARTEMENT GESTION DES ENTREPRISES ET DES ADMINISTRATION POLE UNIVERSITAIRE DES SCIENCES DE GESTION

Pauline CHENET

LA POLYVALENCE AU SEIN DE

TRANSGOURMET

PROMOTION ET RECONNAISSANCE DE LA

POLYVALENCE AU SEIN DE TRANSGOURMET

Tuteur Universitaire : Monsieur LUCIEN Vincent

Maître d'Alternance: Stéphanie GALLARD

Entreprise d'accueil : TRANSGOURMET

Avenue de l'Escart 33450 St Loubès

Date de remise: 11 JUIN 2018

3

Résumé

La Gestion des Ressources Humaines requiert désormais plus que jamais, l'adaptabilité et la réactivité. Dans un contexte qui ne cesse d'évoluer, la majorité des postes fait de plus en plus appel à la responsabilité professionnelle et au travail d'équipe. Ce mémoire de fin d'études s'intéressera à la notion de polyvalence, et il s'attachera à faire des préconisations et conseils quant à la mise en place et l'exercice de ce dispositif.

La polyvalence, est un dispositif qui suscite grand intérêt, en particulier pour les nombreux avantages qu'elle offre. Néanmoins, elle suscite aussi de l'inquiétude car beaucoup y trouvent de nombreux inconvénients, en particulier une modification importante de l'organisation de travail. La polyvalence est un concept qui revêt différentes formes d'application. Aucune obligation légale n'existe. C'est en ce sens, qu'une complexité s'affirme quant à sa mise en place et son exercice. Au sein de la société Transgourmet, une convention collective relative à la polyvalence est en vigueur. Cependant, au sein de cette convention, nous retrouvons peu de matière. L'ensemble des établissements du groupe Transgourmet, exerce donc de façon individuelle des modes de polyvalence et d'exercice propres à chacun.

L'adaptabilité permanente va être l'objectif poursuivi par la polyvalence. La détection des potentiels est donc essentielle.

Dans tous les processus d'exercice de la polyvalence, un travail et des outils doivent être réalisés en amont. Ces derniers se traduisent par une collecte de données et d'informations qualitatives effectuées auprès des collaborateurs.

Dans le but de mettre en place et de promouvoir ce dispositif, des éléments de préconisations agissant à des niveaux différents vont être proposés à l'entreprise Transgourmet. Ceux-ci seront développés dans ce mémoire.

Ce mémoire sera structuré en plusieurs parties. Il se veut le reflet de ce que l'on peut être amené à traiter dans le service RH d'une entreprise lorsque l'on aborde le sujet de la polyvalence. Il est ainsi nécessaire de connaître les définitions, avantages et limites afin de traiter efficacement ce sujet.

4

PREAMBULE

5

Remerciements [Titre 1 - Préambule]

Je transmets mes remerciements en premier lieu à Madame Stéphanie Gallard, responsable Ressources Humaines au sein de la société Transgourmet ainsi que Madame Stéphanie Guillochet, assistante Ressources Humaines. Vous m'avez grandement aidé et conseillé dans l'élaboration de mon mémoire de fin d'études. Vos conseils, aides et intégration m'ont permis de mieux appréhender et cerner les enjeux du service Ressources Humaines dans une entreprise à taille humaine. En effet et outre les connaissances techniques indispensables pour mener à bien les missions, il est également nécessaire de disposer de réelles capacités. Grâce à vous, j'ai pu développer de réelles capacités relationnelles, d'écoute et de bienveillance envers les salariés de la société.

Je remercie également M. David Martineau, Directeur de l'établissement, pour la confiance accordée durant cette année d'alternance me permettant de gagner en maturité.

Je remercie l'ensemble des collaborateurs Transgourmet pour leur dévouement, leur participation et leur aide dans la réalisation de mon mémoire.

Je remercie également M. Vincent Lucien, Chargé d'enseignement à l'Université de Bordeaux, pour m'avoir aiguillée dans l'élaboration de ce dernier en m'aidant dans la concrétisation de mes idées et en me permettant de ne pas trop m'éloigner des objectifs initiaux.

Enfin, au-delà de ce mémoire, j'ai également une pensée envers toutes les personnes qui m'ont accompagné au cours de la préparation de la licence professionnelle « Gestion et Administration du Personnel ». En effet, l'ensemble du corps enseignant m'a apporté les bases essentielles pour pouvoir mener à bien mes futures missions.

6

Glossaire [Titre 1 - Préambule]

Acquis : ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être dont une personne manifeste la maîtrise dans une situation professionnelle, sociale.

Activité : ensemble distinct de tâches organisées selon un processus logique observable en tant que tel sous forme d'actions identifiées.

Evaluation des compétences professionnelles : l'évaluation permet de valider les compétences et connaissances correspondant à un métier, et d'identifier d'autres emplois/métiers.

Flexibilité : moyens permettant à une entreprise de s'adapter aux évolutions de sa demande et de son environnement. Cette flexibilité est une des composantes de sa réactivité industrielle. Elle implique toutes les ressources de l'entreprise et en particulier son personnel, par ses modes de gestion des ressources humaines

Métier : savoir-faire professionnel, grande habileté technique conférée par l'expérience.

Pluridisplinarité : il s'agit ainsi de faire coexister (que ce soit consciemment ou non) le travail de plusieurs disciplines à un même objet / sujet d'étude. L'objectif de la pluridisciplinarité est ainsi d'utiliser la complémentarité intrinsèque des disciplines pour la résolution d'un problème.

Poly compétence : capacité d'un opérateur à prendre en charge des tâches qui ne sont pas normalement dévolues à son métier technique.

Polyvalence : définit dans la partie I. cadre théorique.

Potentiel : ce qui est sous-jacent à la compétence, ce qui a permis d'acquérir la compétence. Par définition, le potentiel est toujours plus étendu que la compétence.

Prérequis : condition ou ensemble de conditions à remplir pour entreprendre une action, exercer une fonction.

Qualification : sur une grille hiérarchique, de la valeur professionnelle d'un salarié, en fonction de sa formation initiale, de son expérience professionnelle, de la nature de son travail et de son niveau de responsabilité.

Reconnaissance : sentiment de gratitude envers quelqu'un, action de reconnaître, dans ce cas précis, la polyvalence. La reconnaissance pour être efficace, doit être :

· Personnalisée c'est-à-dire tenir compte des spécificités de chacun, et adaptées sur la forme et le contenu aux valeurs de la personne récompensée,

· Réactive, c'est-à-dire que la reconnaissance doit être immédiate pour être reçue très positivement

· Spécifique en indiquant clairement ce qui est récompensé

7

Résistance : tout comportement ou toute attitude indiquant le refus de soutenir ou d'apporter une modification à un projet de changement. Elle est alors perçue comme un obstacle à la réussite.

Spécialisation : action de se spécialiser ou fait d'être spécialisé dans un domaine particulier.

8

Sommaire

Résumé 3

Remerciements [Titre 1 - Préambule] 5

Glossaire [Titre 1 - Préambule] 6

Sommaire 8

Introduction 10

I. La gestion de la polyvalence : le cadre théorique 13

A. Les diverses définitions que peut englober la polyvalence 13

B. Les concepts de la polyvalence 14

C. Les avantages que peut offrir la polyvalence 15

D. Les différentes composantes autour de la polyvalence 19

E. Le cadre réglementaire : La législation relative à la polyvalence 20

F. La gestion du changement 21

II. Les terrains d'exploration autour de la polyvalence 23

A. La méthodologie d'exploration utilisée 23

B. Promotion, exercice et reconnaissance : les hypothèses retenues 28

C. L'analyse des entretiens confrontés aux concepts de la polyvalence 30

III. Préconisations et conseils : redonner du sens à la polyvalence 36

A. Les préconisations organisationnelles 36

B. Les préconisations managériales 37

C. Les préconisations concernant les ressources humaines 39

Conclusion 41

Bibliographie 43

Liste des tableaux 46

Annexes 47

Table des matières 78

9

PARTIE PRINCIPALE

Promotion et reconnaissance

de la polyvalence au sein de

l'entreprise Transgourmet

10

Introduction

La réalisation de ce mémoire clôture une année de Licence professionnelle Gestion et Administration du Personnel, réalisée en alternance au sein de la société Transgourmet.

TRANSGOURMET France est un acteur national majeur de la distribution livrée de produits alimentaires et d'hygiène pour les professionnels. Son ambition est de devenir la marque de référence de son secteur.

La joint-venture européenne Transgourmet a été créée en 2005 à l'initiative des groupes Rewe et Coop. Cette même année, la société prend le contrôle d'Aldis Service Plus et acquiert Prodirest, deux enseignes issues de regroupement d'entreprises régionales spécialisées dans la fourniture des professionnels de la restauration hors domicile (RHD). En juillet 2008, ces deux réseaux complémentaires se rapprochent pour former Transgourmet France, un ensemble industriel cohérent, promoteur d'une marque unique.

C'est une marque unique, innovante et performante. S'appuyant sur trois enseignes spécialisées (Transgourmet, All Fresh Logistique et Pro Hygiène Service) et fort de 3800 collaborateurs. Avec une offre complète de produits alimentaires, de produits d'hygiène et d'entretien, le Groupe couvre l'ensemble des besoins de ses clients professionnels. Transgourmet Aquitaine est une des entités du groupe. En 2005, lors de la fusion des différents groupes, c'est à St Loubès que la structure TRANSGOURMET FRANCE a commencé à voir le jour. Aujourd'hui on compte 269 salariés en Contrat à Durée Indéterminée répartis dans les différents pôles. La société accueille jusqu'à 70 intérimaires lors des périodes saisonnières (de mi-avril jusqu'à fin septembre). Le site de Saint-Loubès comprend trois autres plateformes logistiques répartis dans le sud-ouest de l'hexagone (Mouguerre, Rochefort et Villeneuve sur Lot).

Ces plateformes permettent à l'entreprise TransGourmet Saint Loubès un meilleur maillage du territoire.

11

L'établissement est dirigé par M. David MARTINEAU, Responsable d'Exploitation. TransGourmet Aquitaine est organisé autour de 4 principales unités :

une unité commerce

une unité transport

une unité entrepôt

une unité support supervisant l'ensemble des unités.

Suite au souhait d'intégrer à la rentrée 2017 la formation licence professionnelle G.A.P au sein de l'université de Bordeaux Montesquieu, j'avais pour objectif de trouver une entreprise. Cette dernière devait correspondre aux attentes de la licence mais également s'inscrire dans mon projet de développement de mes connaissances dans le domaine des ressources humaines. Je me suis donc mise à la recherche d'un employeur avec une stratégie bien définie. Il m'est paru intéressant d'intégrer une entreprise gérant moins de 300 salariés comme Transgourmet Aquitaine avec un service Ressources Humaines gérant de nombreuses problématiques. En effet, pour débuter une alternance dans une entreprise il était pour moi instructif d'être confrontée à plusieurs facettes du métier Ressources Humaines. Je fus très enthousiaste à l'idée de découvrir cette entreprise, motivée et déterminée à réaliser pour le mieux les tâches qui allaient m'être confiées.

Du fait du contexte dans lequel Transgourmet s'inscrit, ce mémoire de fin d'études

s'organisera autour de la polyvalence. Il mettra en évidence les conseils et préconisations que je pourrai mettre en exergue sur les systèmes de reconnaissance et de promotion de ce dispositif.

La polyvalence est un concept de gestion des ressources humaines qui vise, en théorie l'optimisation des compétences dites « transversales » des salariés au sein d'une organisation.

Les aléas de la vie économique ont modifié les comportements des salariés. Dans la vie professionnelle d'un individu, être formé à un métier de base, l'exercer, paraît aujourd'hui inconcevable sans en changer ses contours.

Une des raisons majeures, réside dans la difficulté du marché du travail actuel.

Auparavant, un salarié recevait une formation et exerçait tout au long de sa carrière professionnelle le métier qu'il avait choisi. De nos jours, il est difficile de rester sur ce schéma.

Face à la concurrence de plus en plus accrue et à un environnement changeant, la polyvalence des salariés semble être souvent évoquée comme une solution évidente pour développer la flexibilité et la productivité des entreprises. L'utilisation des « ressources humaines » de manière différente, permet à toutes organisations de faire face à la variabilité de la demande (saisonnalité). C'est une conséquence directe de l'intensification de la concurrence, de clients plus exigeants et moins prévisibles, ainsi que d'un environnement en perpétuel mutation.

Au sein de l'entreprise TransGourmet, on assiste depuis quelque temps à un remplacement non systématique des départs en retraite et des absences de longue durée. En exemple, deux télévendeuses ont démissionné cette année, une autre est en cours de procédure de licenciement pour inaptitude. Seulement une sur les trois télévendeuses a été remplacé.

12

Cette problématique est le reflet de trois principales causes.

Dans un premier temps, Transgourmet s'articule au sein d'un contexte social mouvant avec un fort turn over des managers (42% en 2017). Ce taux important de turn over laisse aujourd'hui comme marque une complexité à intégrer dans le management des équipes.

Face à cela, il est vrai que la société s'affirme au sein d'un contexte économique difficile. Les attentes des clients sont de plus en plus nombreuses. Elle travaille désormais, du fait du contexte, avec des clients de plus en plus volatiles, demandeurs de prix plus serrés. Certaines tâches ne sont plus effectuées, ou effectuées partiellement. Cela entraîne un impact notoire sur la productivité, la qualité et l'activité de l'entreprise.

Enfin, depuis quelque temps, la société s'articule au sein d'un contexte sociétal particulier. Elle fait face à un « choc de génération » entre les salariés les plus « anciens » et les jeunes générations. L'âge moyen d'ancienneté, au sein de la société, est d'environ 18 ans. Les salariés dont l'ancienneté est forte ont plus de mal à accepter le changement. Ces derniers représentent 39% de l'effectif total. En revanche, les plus jeunes, sont quant à eux, demandeurs de nouveauté. Ils représentent 32% de l'effectif total.

Pour répondre à ces problématiques, la notion de polyvalence est un axe de travail pour garder l'efficacité et l'agilité d'un point de vue économique. Le dispositif de polyvalence s'inscrit dans une démarche de performance industrielle. En effet, pour pallier toutes déficiences et être plus réactif aux demandes du marché, la polyvalence est un système à promouvoir. Cela permet une meilleure rentabilité dans son activité. L'individu a à sa charge, la réalisation d'un certain nombre de tâches. Elle possède, également, des atouts pour les salariés. La polyvalence permet de diversifier leurs tâches, en rompant la monotonie et apparaît comme un moyen d'évolution professionnelle. Elle permet également de répondre aux problèmes des postes dits « pénibles ». Nous utiliserons, de ce fait, une méthode constructiviste afin de permettre d'éclairer et de comprendre la situation. Les outils principalement utilisés seront les entretiens et réunions. Cette méthode nous amènera à observer, analyser, interpréter puis généraliser. Une description précise du terrain d'enquête sera développée dans le chapitre deux de mon mémoire.

Ce sujet, très prégnant dans les entreprises aujourd'hui, peut faire l'objet de résistance de la part de certains employés. Perçu, comme une nouveauté, ils auront du mal à accepter ce changement. Par ailleurs, l'entreprise peut être confrontée à des personnes qui n'auront pas un niveau suffisant pour mettre en oeuvre la polyvalence.

13

Ces constatations découlent sur la problématique suivante :

« Comment mettre en place et promouvoir la polyvalence au sein de Transgoumet ? »

Ce mémoire reprendra dans une première partie le cadre théorique à travers les concepts et aspects que peut englober la polyvalence. Par la suite, nous nous attacherons aux méthodologies d'exploration utilisées ainsi que les diagnostics qui en découleront. Enfin, la troisième partie aura pour vocation de montrer les préconisations et conseils pouvant être appliqués au sein de Transgourmet par rapport à la promotion et reconnaissance du système de polyvalence.

I. La gestion de la polyvalence : le cadre

théorique

A. Les diverses définitions que peut englober la polyvalence

Selon l'ANACT¹, la polyvalence consiste pour un salarié à occuper plusieurs postes, fonctions ou activités au sein de la même entreprise. Dans le dictionnaire Le Petit Larousse², le mot polyvalent est défini comme « doué de capacités diverses, de talents variés ».

P. Zarifian³ distingue, pour cette notion, les compétences liées au poste, la capacité à gérer les problèmes et celles à travailler en groupe. Contrairement à la spécialisation des tâches, qui consiste en « un homme, une tâche, un poste de travail », le principe de polyvalence suppose la possibilité d'affecter un homme à deux ou plusieurs tâches différentes, deux ou plusieurs postes de travail différents, à deux ou plusieurs fonctions différentes.

P. Micheletti⁴ dans son ouvrage La polyvalence sous toutes ses facettes identifie ce concept comme une notion qui ne s'impose pas mais qui nécessite une volonté des acteurs et le fait que les dirigeants ne peuvent l'imposer sans une implication de ces derniers. Cette polyvalence peut être de fait ou résulter d'une polyvalence organisée. L'auteur Micheletti, explique que la polyvalence de fait résulte des hasards de la vie professionnelle, des ruptures d'emplois, des situations inattendues. Elle peut être mobilisée ou pas dans la pratique du travail ; à ce titre, elle peut parfaitement être ignorée par une structure.

¹ ANACT. Repère : LA POLYVALENCE : UN ENJEU DE PERFORMANCE, DE MAINTIEN EN EMPLOI [EN LIGNE]. Disponible sur https://www.anact.fr/la-polyvalence-un-enjeu-de-performance-de-maintien-en-emploi-et-de-dialogue-social.fr (consulté le 12.02.2018)

² JEUGE-MAYNART, Isabelle, Le Petit Larousse, éd. Larousse, Paris, 2008

³ ZARAFIAN, Philippe. Objectif compétence : pour une nouvelle logique. Ed.Liaisons. Paris, 1999, 229 pages.

⁴ MICHELETTI, Patrick. La polyvalence sous toutes ses facettes. Ed. D'Organisations. Paris, février 2002, 192 pages.

14

Face à cela, nous pouvons rencontrer la polyvalence organisée qui est systématiquement recherchée, soit par la structure soit par le salarié, soit par les deux. C'est alors le fruit d'une négociation en vue de l'atteinte de divers objectifs.

Nous pouvons faire un lien avec la mobilité interne. H. Beaugrand⁵ identifie la mobilité interne comme « propriété, caractère de ce qui est susceptible de mouvement, de ce qui peut se mouvoir ou être mû, changer de place, de fonction. Caractère de ce qui change rapidement d'aspect, de forme. Caractère de ce qui est instable, variable, fluctuant ».

A. Les concepts de la polyvalence

La notion de polyvalence a une terminologie plurielle, montrant la grande diversité de sens et la grande diversité des concepts :

V' La Poly-intervention

La polyvalence peut être comprise comme poly-intervention.

Un salarié peut exercer sa polyvalence au sein de différents niveaux. En exemple, l'adjoint à la préparation de commande supervise l'équipe des préparateurs de commandes mais il peut être amené, si l'activité le nécessite, à préparer lui-même certaines commandes.

D'autre part, un salarié polyvalent doit être prêt à exercer au sein de situations différentes ou auprès de « populations » différentes.

En exemple, un préparateur de commandes formé puis affecté au poste de chauffeur/livreur est amener à exercer son métier auprès de situations et populations différentes ; contact avec les clients, litiges avec certains d'entre eux.

V' La poly-fonctionnalité

Certains voient en la polyvalence, le concept de poly-fonctionnalité.

Un salarié polyvalent est souvent amené à exercer son métier dans plusieurs fonctions. En exemple, un chauffeur/livreur livre des clients. Il peut également charger les commandes dans leur camion ou décharger les commandes au sein même des réfrigérateurs des clients.

⁵ BEAUGRAND, Hélène. La mobilité interne : enjeu d'efficacité des organisations. Entreprise Personnel. Versailles, juillet 2014, 28 pages.

15

Cette définition de la poly-fonctionnalité se rapproche de la définition de la polyvalence au sens du petit Robert⁶ : « un individu polyvalent exerce plusieurs activités, plusieurs

fonctions ».

y' La pluridisciplinarité

L'auteur Prairat⁷ identifie la pluridisciplinarité pouvant « s'interpréter, à tort ou à raison, comme une esquisse de la plurispécialisation ; l'extension du champ des savoirs à maîtriser serait contrebalancée par l'absence d'approfondissement de ces savoirs ».

B. Les avantages que peut offrir la polyvalence

Le dispositif de la polyvalence offre de nombreux avantages, aussi bien pour le salarié que pour l'entreprise :

y' Une sécurité pour le salarié et l'entreprise

Chaque personne qualifiée doit pouvoir trouver sa place au sein d'une entreprise. Or, dans la réalité, grand nombre en reste en dehors (chômage). Etre polyvalent, pour le salarié, peut lui permettre d'assurer sa place sur le long terme au sein d'une entreprise.

Plus qualifié, plus compétent, il sera plus difficile pour l'entreprise de le remplacer. La polyvalence peut donc s'assimiler à un passeport pour l'emploi. Du point de vue de l'employeur, le contexte économique variant, il est donc préférable pour un établissement d'avoir du personnel réactif, qualifié, compétent et pouvant faire face aux divers aléas de la vie de l'entreprise. Cette notion est intéressante puisqu'elle permet de pouvoir revoir l'organisation de l'entreprise en fonction des besoins des clients, sans que l'activité en pâtisse. Elle permettra également aux salariés de rester employables.

La polyvalence peut donc être tout à la fois une richesse et une ressource pour l'entreprise. Elle permet une certaine souplesse et un certain confort pour l'organisation.

y' Des économies financières

Dans un contexte d'activité variable, disposer d'un personnel polyvalent, c'est-à-dire capable d'effectuer différentes tâches, permet à une entreprise de réduire ses coûts financiers. En effet, l'entreprise n'aura pas à aller chercher de la compétence à l'extérieur. Elle ne sera pas dans l'obligation de recourir à de la main d'oeuvre supplémentaire (CDD ou intérim).

y' Vers de nouvelles expériences professionnelles

⁶ REY, Alain, REY-DEBOVE,Josette. Le Petit Robert. E. Société du Nouveau Littré. Paris-XI, 1978, 2835 pages

⁷ DEVITERNE, Dominique, PRAIRAT, Eirick, RETORNAZ Annick [et al]. La polyvalence du maître à l'école primaire, archaïsme ou valeur d'actualité ? Perspectives documentaires en éducation. Revues des sciences de l'éducation, 2002, Volume 28, numéro 3, 475 pages

16

La polyvalence permet aux salariés de gagner en compétences en apprenant davantage. Ce dispositif donne la possibilité à son bénéficiaire de découvrir de nouvelles méthodes, façons de travail, de rencontrer divers interlocuteurs. Sur du long terme, il peut être considéré comme un challenge pour l'individu, en rompant la monotonie. La polyvalence permettra aux salariés de rester adaptables.

Face à ces différents avantages, il est fréquent de rencontrer différents noms ou adjectifs pouvant qualifier la polyvalence. Pierre COCHETEUX⁸ a identifié trois types de

polyvalence :

V' La polyvalence horizontale

Correspond à un regroupement de tâches de même nature. Des tâches souvent d'exécution qui ne nécessitent pas de réflexions particulières sur l'exercice global du travail. Par exemple, les préparateurs de commandes ambiants sont parfois amenés à préparer des commandes au frais ou même au surgelé.

V' La polyvalence verticale

Evoque des tâches de nature différentes. Le salarié tient alternativement et/ou successivement deux postes ou deux tâches, mais les deux postes sont bien distincts. En résumé, ce mode de polyvalence consiste en l'intégration de nouvelles fonctions dans le même métier. En exemple, un préparateur de commandes élargit ses tâches aux missions de contrôle ou d'entretien.

V' La polyvalence intégrée comme permanente

Correspond à la polyvalence qui ne prend son sens que par rapport à l'exercice antérieur du métier. Petit à petit, les tâches ou fonctions vont progressivement perdre leur statut et devenir comme permanentes.

Afin de clarifier ces qualifications de la polyvalence, je propose une typologie qui présente les formes de polyvalence individuelles les plus courantes au sein de la société Transgourmet en termes de situation de travail. Nous ne pouvons présenter une typologie exhaustive du fait que les polyvalences présentées ci-dessous peuvent se combiner entre elles.

⁸ COCHETEUX, Pierre. La polyvalence : attention danger [en ligne]. Disponible sur : https://pierrecocheteux.com/polyvalence-attention-danger/ (consulté le 12.02.2018)

17

Tableau 1 : Les situations individuelles de polyvalence

Catégories	Situations	Exemples pratiques chez Transgourmet	Théories
Rotation de postes spécialisés	Permutation planifiée	Adjoint responsable de préparation le matin et préparateur de commandes l'après-midi	Le salarié tient alternativement et/ou successivement deux postes ou deux fonctions, et les deux postes sont bien distincts.
	Rotation selon les besoins (reconnus par le responsable)	Le salarié prend le poste du préparateur de commande absent à la demande du responsable
	Rotation selon les besoins (reconnus par le salarié)	Le salarié prend le poste du préparateur de commande absent en ayant remarqué l'affluence.
Poste avec un ordre de tâches non prescrit	Alternance de tâches variées en toute autonomie	Un commercial a qui on demande de développer les clients premium.	« la polyvalence est requise par la recomposition des tâches qui étaient autrefois éclatées » 9
Enrichissement des tâches	Responsabilisation dans l'exécution des tâches	Un agent d'entretien qui prend parfois le poste de préparateur de commandes.	La théorie de Herzberg « bifactorielle »
Elargissement des tâches	Elargissement du domaine de compétences	Un agent d'entretien qui prend le poste de préparateur de commandes a davantage de tâches et de responsabilités.	Les activités se rapprochent mais sont élargies vers de nouveaux process
Tâches exécutées non prescrites	Tâches peu fréquentes ou réaction face à un incident	L'assistante RH qui réalise les tâches de la responsable RH lorsque cette dernier est absente.	Nécessité pour l'employé de répondre à une multitude croissante de problématiques.

Source : Boespflug Magali

Boespflug M¹⁰. a défini, en fonction de contraintes techniques, juridiques et humaines un tableau. Ce dernier comprend des modalités d'affectation de la personne au poste polyvalent.

Tableau 2 : Modalités d'affectations individuelles de la polyvalence

Les modalités d'affectation, tout comme les situations de polyvalence, peuvent se combiner entre elles et donc donner un grand nombre d'organisations possibles pour le décideur.

⁹ DADOY, Mireille, HENRY, Claude, HILLAU Bernard [et al]. Les analyses du travail : enjeux et formes. Ed. Cereq, Collection des Etudes. Mars 1990, 240 pages

¹⁰ BOESPFLUG, Magali. Les fausses promesses de la polyvalence pour les managers de la grande distribution. Thèse de doctorat : Sciences de Gestion. Limoges : Université de Limoges, Octobre 2011, 22 pages.

18

Types de
modalités

		Exemples pratiques chez Transgourmet
Modalités spatiales	Une personne affectée à plusieurs services : suivant les heures, les jours, les mois ; de façon régulière ou occasionnelle.	L'un des salariés est amené à remplacer les salariés en charge des mises en tournée en cas d'absent (service Transport). Son métier d'origine est la préparation des commandes (service Entrepôt).
	Une personne affectée sur plusieurs établissements : suivant les heures, les jours, les mois ; de façon régulière ou occasionnelle	3 préparateurs de commandes d'autres sites ont été affectés à St Loubès pour renforcer les équipes et faire face à l'accroissement d'activité saisonnière.
Modalités temporelles	Affectation régulière : fréquence prédéterminée	Salarié polyvalent sur d'autres postes que leur métier d'origine. L'un des salariés affectés au service exploitation lors d'absences mais qui a pour métier d'origine la préparation de commandes.
	En fonction des compétences : l'affectation de la personne au poste se fait en raison de ses compétences acquises soit par la formation soit par l'expérience, au sein ou à l'extérieur de l'entreprise	En fonction de la saison, certains salariés sont préparateurs de commandes l'hiver et chauffeur/livreur l'été.

19

Modalités de
compétences

	En fonction du potentiel : l'affectation de la personne au poste se fait en raison de son potentiel évolutif dans ce poste (en plus des savoirs, des savoir-faire et savoirs-être), les objectifs personnels et la personnalité peuvent influencer le choix.	Le préparateur de commandes affecté à la mise en tournée possède un fort potentiel.
	Par volontariat : l'affectation de la personne au poste se fait par le recours aux salariés volontaires.	Deux anciens préparateurs, sur la base du volontariat, ont souhaité évoluer sur un poste de chauffeur/livreur.

Source : Boespflug Magali

C. Les différentes composantes autour de la polyvalence

1) L'aspect humain

Certaines personnes ne sont pas aptes immédiatement à exercer la polyvalence. Une non capacité intellectuelle qui peut survenir du fait de manque de connaissances théoriques ou du fait d'inexpérience. Nous pouvons dire que la diversité et la multiplicité de situations vécues peut, parfois amener à l'exercice de la polyvalence, sans forcément que le diplôme soit en adéquation. Par exemple, un préparateur de commandes peut parfois être amené à superviser une partie de l'équipe quand le taux de commandes est très important. Cette supervision permet une meilleure organisation et donc une meilleure productivité de toute l'équipe. C'est souvent dans ce type contexte que l'on peut mesurer la capacité d'adaptation et de développement de nouvelles compétences.

2) L'aspect économique

Dans un contexte de difficultés économiques, les dirigeants sont souvent très attentifs aux gains et aux économies que l'entreprise peut réaliser. La baisse des coûts de production et donc une meilleure rentabilité peut être obtenue par une meilleure adaptation des besoins de main d'oeuvre à l'activité. Le recrutement d'un spécialiste n'est pas forcément rentable quand

20

l'exercice d'une partie du travail peut s'effectuer par un salarié qui dispose des compétences nécessaires. En exemple, certains préparateurs de commandes sont amenés à être successivement caristes ou contrôleurs dans une même semaine.

Cependant, certains chauffeurs, par exemple, énoncent le souhait d'une rémunération supplémentaire lorsqu'ils sont aptes à réaliser plus de 6 ou 7 tournées nécessitant une connaissance des secteurs concernées. Un souhait demandé pour faire valoriser les compétences acquises dans leurs expériences antérieures. Cette valorisation pourra, à l'avenir, prouver à l'extérieur qu'ils étaient polyvalents. En ce sens, la rémunération pourrait avoir le mérite d'exister.

3) L'aspect de compétence

On ne peut évoquer le sujet de la polyvalence sans expliquer la notion de compétence. L'affectation d'un salarié à un poste différent de celui d'origine se fait en raison des compétences acquises par la formation ou par l'expérience, à l'intérieur ou l'extérieur de l'entreprise. Dans son ouvrage Patrick Micheletti¹¹ explique que « la compétence d'un point de vue managérial, peut permettre d'attribuer une capacité de réponse positive et de résultat satisfaisant par rapport à une tâche donnée. D'un point de vue pédagogique, la compétence peut se soumettre aux références du savoir, du savoir-faire et du savoir-être ».

Il explique également « qu'en analysant la compétence du métier nous glissons progressivement vers d'autres métiers ». C'est une vision fondamentale dans l'appréciation de la polyvalence professionnelle. Selon Guy Le Boterf¹², une personne compétente « sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources pour réaliser, dans un contexte particulier, des activités professionnelles selon certaines exigences professionnelles, afin de produire des résultats satisfaisants à certains critères de performance pour un destinataire ».

De ce fait, l'impossibilité de disposer de compétences, tant ponctuellement que définitivement peut porter préjudice à l'ensemble de l'activité et engendrer de lourdes conséquences. La compétence constitue donc, une notion primordiale dans l'articulation de la polyvalence. Cependant, la notion de capacité intellectuelle est importante à souligner dans cet aspect. En effet, certaines personnes ne sont pas toutes aptes à obtenir la compétence. Il est donc important, pour les managers de terrain, de déceler les personnes capables à développer ou non des compétences.

Ainsi, grâce au fort potentiel détecté par le responsable de l'entrepôt, l'un des salariés a pu, grâce aux compétences acquises au cours d'une formation, être affecté de manière temporaire à l'organisation des mises en tournée. Comme l'explique le responsable du service transport, cet individu détient de réelles capacités d'évolution et ce fait, un réel potentiel.

D. Le cadre réglementaire : La législation relative à la polyvalence

¹¹MICHELETTI, Patrick. La polyvalence sous toutes ses facettes. Ed. D'Organisations. Paris, février 2002, 192 pages

¹² LE BOTERF, Guy. Développer et mettre en oeuvre la compétence. Ed. Eyrolles, 8ème édition, Paris, 2018, 304 pages.

21

La notion de polyvalence est inscrite dans la convention collective applicable à l'entreprise Transgourmet. Un seul article de cette convention vient préciser le cadre réglementaire que les entreprises du secteur concerné doivent respecter :

Article 4.4
En vigueur étendu
Modifié par avenant n° 7 du 25-3-2004 art. 1, art. 6 en vigueur le 1er jour suivant l'extension
BOCC 2004-20 étendu par arrêté du 15-7-2004 JORF 25-7-2004

4.4.1. Polyactivité

« La polyactivité est caractérisée par l'exécution habituelle par un même salarié de :

- plusieurs fonctions de nature différente au sein d'un même secteur d'activité ou dans le cadre d'une même spécialité ; dans ce cas, la polyactivité se matérialise par le classement dans le niveau le plus élevé de la fonction si le salarié y est occupé au moins 40 % du temps (ce calcul est effectué par semaine).

Dans le cas contraire, chaque heure de travail est rémunérée au tarif du niveau correspondant au travail effectué ;

- l'ensemble des travaux au sein d'un même secteur d'activité ou dans le cadre d'une même spécialité ; dans ce cas, la polyactivité se matérialise par le classement dans le niveau obtenu - après analyse complète de la fonction en utilisant la méthode de classification - en retenant pour chaque critère classant la note la plus élevée, lorsque les différentes fonctions repères tenues habituellement par le même salarié sont situées dans le même niveau.

Les entreprises sont incitées à organiser et développer la polyactivité des salariés en vue d'enrichir leur tâche et leurs capacités personnelles.

Elle doit être proposée en priorité au personnel titulaire d'un contrat de travail à temps partiel qui souhaite exercer une deuxième activité. »

Cet article est, par conséquent, insuffisant pour permettre d'articuler clairement la polyvalence au sein de l'entreprise Transgourmet. En effet, peu d'explications sont énoncées. Nous constatons donc un manque de cadrage réglementaire.

E. La gestion du changement

Le changement est défini dans le dictionnaire Larousse comme « l'action, fait de changer, de modifier quelque chose, passage d'un état à un autre », « fait d'être modifié, changé ».

Patrick Micheletti¹³ explique dans son ouvrage que le changement fait souvent face à des résistances. Selon lui, les résistances du changement « s'opèrent lors de nouveautés, elles sont d'autant plus fortes qu'elles provoquent un sentiment de précarité et des zones

d'incertitude. »

¹³ MICHELETTI, Patrick. La polyvalence sous toutes ses facettes. Ed. D'Organisations. Paris, février 2002, 192 pages

22

La notion de polyvalence entraîne régulièrement une transformation affectant les salariés. Ainsi, pour réussir un changement touchant les individus, il est indispensable de démarrer par la phase suivante :

La communication :

Les salariés doivent être rapidement au courant des projets de transformation qu'entraînera la polyvalence. Une communication qui passe par la direction et les managers. Elle a pour principal objectif d'expliquer les avantages que peut présenter la polyvalence et de répondre aux diverses questions que peuvent avoir les salariés. La direction ainsi que le service RH doivent mettre en place une communication suffisante afin d'être capable de donner du sens, de gérer le changement, d'adapter les méthodes de travail et ainsi de faire face aux éventuelles résistances.

Le service RH est un acteur essentiel dans cette phase. En effet, le service doit gérer les demandes et inquiétudes des salariés, gérer les flux d'informations ascendants et descendants et être à l'écoute des salariés.

Ensuite, les gestionnaires du changement doivent établir un travail sur le terrain. Ce travail consiste à écouter les salariés, à réfléchir aux différents procédés permettant d'intégrer leurs remarques et de les faire remonter. Il ne suffit pas d'ajouter du changement dans l'organisation, il demeure essentiel de valoriser les avantages de la polyvalence, et de trouver des méthodes et outils pour permettre d'atteindre l'objectif de la mise en place de cette notion. Ces méthodes et outils ne doivent pas bouleverser le fonctionnement quotidien des autres salariés. En effet, en se référant à la courbe du changement, inspiré par les travaux d'Elisabeth Kubler-Ross¹⁴, le changement fait place à plusieurs étapes :

Illustration 1 : La courbe du changement

¹⁴ KUBLER-ROSS, Elisabeth. Théorie de la gestion du changement : On Death and Dying. Etats-Unis, 1997, 285 pages.

23

Tout l'intérêt de l'équipe d'encadrement ainsi que du service RH est de réussir à maintenir un lien bienveillant tout au long du processus de changement. Sans une capacité à gérer, les diverses résistances peuvent être présente tout au long du processus, la promotion et la mise en place de la polyvalence ne pourra aboutir.

Après avoir expliqué le cadre théorique, nous allons nous attacher à développer la partie exploitation, et notamment la méthodologie d'exploration.

II. Les terrains d'exploration autour de la

polyvalence

A. La méthodologie d'exploration utilisée

Dans l'objectif d'établir des préconisations et conseils, j'ai utilisé l'entretien semi-directif afin de mener mes entretiens avec les différents professionnels. Une dizaine d'entretiens a été réalisé. La sélection s'est faite sur la base du volontariat. J'ai dans un premier temps, exposé les objectifs poursuivis auprès des responsables de service. Ces derniers ont ensuite fait passer le message auprès de leur équipe. Les entretiens ont duré en moyenne une trentaine de minutes.

L'entretien semi-directif est une méthode d'étude qualitative basée sur la réalisation d'entretiens individuels ou collectifs durant lesquels je dicte uniquement les différents thèmes devant être abordés sans pour autant pratiquer un questionnement précis. Tout en étant centré sur le sujet de la polyvalence, cette méthode d'entretien me garantit l'étude de l'ensemble des

24

questions qui répondent à mon sujet. Les questions posées durant les entretiens sont relativement ouvertes. Cependant, pour ne pas perdre de vue l'objectif des préconisations et conseils, j'avais établi en amont, une trame d'entretien¹⁵ pour recentrer le sujet en cas de dérives et garder un fil conducteur.

Il existe différents types d'entretiens semi-directifs. Ayant une population appartenant à différents niveaux hiérarchiques, j'ai choisi de réaliser deux types d'entretiens en fonction des professionnels interrogés.

y' Pour les professionnels cadres et les agents de maîtrise, l'utilisation des entretiens à réponses libres est à privilégier. Cette typologie me permet d'être libre dans la manière de poser mes questions tout en ayant les thématiques déjà prédéfinies. L'avantage est la possibilité d'ajouter des questions au cours de l'entretien.

y' Pour les professionnels employés, il est préférable d'utiliser un entretien semi-directif ciblé. L'entretien est concentré sur l'expérience de la polyvalence qu'ils ont pu avoir. La plupart des questions posées, autour de la polyvalence, sont en lien avec une situation ou une expérience qu'ils ont pu vivre. Il y a, tout de même, au sein de l'interview des questions générales qui me permettent de mener l'entretien.

Pour aborder ce sujet, j'ai donc choisi d'interroger trois catégories de professionnels. Ces professionnels exercent des métiers différents au sein de secteurs variés. Ils sont donc, confrontés, au cours de leur carrière professionnelle, à différentes problématiques. Il m'a semblé intéressant d'interroger des personnes qui ont, soit des métiers qui requièrent une grande polyvalence ou, au contraire des métiers où la spécialisation des activités et tâches est requise. Au sein des métiers requérant de la polyvalence, j'ai pu traiter différentes expériences de la polyvalence. Des expériences tant positives que négatives. Concernant les secteurs interrogés, j'ai privilégié, pour les employés, les secteurs du transport et celui de l'entrepôt. Ce sont ces deux principaux secteurs où la polyvalence est la plus présente au quotidien. Pour les cadres et agents de maîtrise, je souhaitais bénéficier d'un angle d'analyse plus large. J'ai donc interrogé, des salariés appartenant à des unités de travail bien différentes ; de l'unité de commerce à l'unité de l'entrepôt. Ce choix est pour moi bénéfique, puisqu'il me permettra de disposer d'un panel de réponse large et varié.

Pour chacun de ces terrains, je me suis interrogée sur comment le personnel percevait et vivait, individuellement, la polyvalence. Grâce aux différentes expériences et carrières de chacun, j'ai pu ainsi cibler les diverses perceptions et vécus du personnel de Transgourmet à ce sujet. Ces perceptions et vécus m'ont aidé à formuler les préconisations et conseils que je souhaitais donner à la société.

¹⁵ Annexe 2 : Guide d'entretien

25

L'entretien semi-directif se base sur des objectifs de recherche. Pour me permettre de garder un fil conducteur, je me suis basée sur plusieurs objectifs en lien avec la question de recherche posée. Les objectifs poursuivis sont les suivants :

y' Identifier les définitions de la polyvalence selon les différents professionnels rencontrés

y' Identifier les avantages perçus d'un système de polyvalence

y' Cibler les limites et/ou difficultés dans l'exercice et/ou l'instauration d'un système de polyvalence au sein de Transgourmet

y' Identifier avec les professionnels les moyens et méthodes qu'ils souhaiteraient pour mettre en oeuvre et promouvoir au mieux la polyvalence au sein des services du transport et de l'entrepôt

y' Identifier les méthodes à mettre en oeuvre pour faire face à certaines résistances y' Cibler l'impact de cette notion sur les pratiques professionnelles

y' Le succès d'instauration d'un système de promotion de la polyvalence incitera-t-il les

autres services à mettre en place cette mobilité ?

Au sein de ce chapitre, je vais détailler, en premier lieu, le guide d'entretien que j'ai utilisé afin de procéder à mes entretiens semi-directifs. Il est important de préciser que l'ensemble du contenu des entretiens est soumis à l'anonymat. Aucun nom des différents professionnels interrogés ne sera mentionné. Pour permettre de faciliter la retranscription écrite des

entretiens, j'ai demandé à certaines personnes s'il était possible d'enregistrer avec un dictaphone. La retranscription audio n'est qu'une technique. Elle consiste à retranscrire par écrit ce qui est enregistré oralement sur un support audio. Cette technique respecte au mieux la fidélité des propos tenus.

Pour commencer l'entretien, j'ai eu besoin de certaines données professionnelles relatives à leurs secteurs et au métier qu'ils exerçaient. Ce questionnement était destiné à me permettre de comprendre dans quel contexte ils exercent leur profession. Les questions posées sont les suivantes :

- Au sein de quel secteur ou unité travaillez-vous chez Transgourmet ? - Quel métier exercez-vous ?

- Depuis combien de temps travaillez-vous chez Transgourmet ?

Par la suite, afin d'amener le sujet et obtenir des informations précises sur ce thème, il faut dans un premier temps le situer. Pour débuter l'entretien, j'ai commencé à poser des questions générales sur le sujet. Ces questions sont :

- Quel est, selon vous, la définition de la polyvalence ? - Quelles perceptions avez-vous de la polyvalence ?

26

- De quelle manière s'illustre la polyvalence dans l'exercice de votre métier ?

Ensuite, les questions posées, au cours de l'entretien sont moins générales. Elles sont centrées plus sur la personne, sur sa perception et sur l'expérience vécue. Les questions sont les suivantes :

- Quels bénéfices professionnels et personnels gagnez-vous avec la mise en place de la

polyvalence ?

- Quel est selon vous, la polyvalence souhaitée ?

- Y'a t-il des compétences spécifiques à mobiliser pour l'exercice de la polyvalence ?

- Sous quelles formes de polyvalence l'avez-vous vécu ?

- Avez-vous déjà rencontré des freins dans l'exercice de la polyvalence ?

- Par quel moyen ou sous quelle forme passe, selon-vous, la reconnaissance de ce

système ?

C'est à la fin de la réalisation de ces entretiens que j'ai effectué une analyse de l'ensemble des contenus. C'est grâce à cette étape, que je vais pouvoir comparer des visions différentes selon les secteurs sur le système de polyvalence tout en analysant leurs revendications ou souhaits sur ce sujet. Cette étape va me permettre de donner du sens aux données recueillies. L'analyse des contenus obtenus consiste à retranscrire les données qualitatives que le personnel m'a indiqué, à me permettre de réaliser une grille d'analyse, à coder les informations recueillies et enfin à les traiter.

Je vais utiliser la méthode de l'analyse du contenu. Cette méthode consiste à rendre compte de ce qu'ont dit les personnes que j'ai pu interviewer de la façon la plus objective possible et la plus fiable possible. Au sein de cette analyse de contenu, deux types d'analyses existent :

- L'analyse formelle : cette analyse est une analyse sémantique qui me permettra de cibler précisément les termes utilisés par les employés pour évoquer leurs expériences ou souhaits sur le thème de la polyvalence.

- L'analyse thématique : cette analyse va me permettre, notamment lors de l'interview des cadres et agents de maîtrise, de déceler les concepts que les professionnels ont pu énoncer sur ce thème.

Cette analyse aura pour finalité la confrontation des données récoltées et analysées avec des concepts énoncés dans le cadre théorique.

Lors de la réalisation de l'enquête, j'ai pu faire face à certains obstacles. Une des principales limites réside dans le fait que certains professionnels n'avaient pas assez de temps à me consacrer pour l'interview. La planification des rendez-vous a donc été compliquée. Face à cela, j'ai rencontré une difficulté dans la voie hiérarchique afin de faire passer mes messages.

Enfin il était important de bien faire transmettre mon sujet et sa finalité. En effet, je ne devais en aucun cas, me présenter auprès des collaborateurs, comme quelqu'un pouvant apporter des

27

solutions mais bien comme une étudiante cherchant des conseils et préconisations à transmettre à la hiérarchie à la suite des constatations faites. Certains secteurs se sont plus prêtés au jeu des interviews sur le thème de la polyvalence que d'autres, mais cela m'a permis d'enrichir réellement les données recueillies.

28

B. Promotion, exercice et reconnaissance : les hypothèses retenues

Afin de pouvoir conduire à l'exécution des phases pratiques de l'étude avec toutes les indications opératoires nécessaires, je me suis attachée à élaborer des hypothèses.

Le concept de polyvalence traduit la maîtrise de plusieurs techniques ou compétences, l'amenant à pouvoir occuper des postes différents. Selon les définitions citées dans la première partie, il va s'agir pour un/une professionnel(le) d'avoir la capacité à occuper plusieurs postes. Ce mode d'exercice de profession va amener à bouleverser les habitudes de travail. En ce sens, les auteurs s'accordent sur le fait que le concept de polyvalence ne va pas sans celui de l'accompagnement du collaborateur. En effet, la polyvalence va entraîner une incessante vague de changement dans l'organisation de travail de l'individu. Le manque d'explications sur la mise en oeuvre de ce thème le rend difficile à aborder. Selon l'auteur Alain LABRUFFE¹⁶, l'accompagnement des collaborateurs au coeur du processus de mise en place de la polyvalence, permet de maîtriser les turbulences de changement. En ce sens, l'hypothèse retenue est ;

« Une polyvalence managée, maîtrisée, et intégrée dans le management du chef d'équipe ne va pas susciter d'opposition »

La mise en place et l'exercice de la polyvalence amène le sujet de la compétence. La compétence est, dans un sens, une question de capacité. Une capacité pouvant prendre son sens dans la notion de capacité reconnue, de référence. Un professionnel compétent est une personne qui a les aptitudes nécessaires à l'exercice d'une tâche. Cette capacité de reconnaissance prend son sens, dans le fait, que l'on va se tourner vers le professionnel pour l'exercice d'une certaine tâche, de certaines questions.

En ce sens, l'hypothèse posée est :

« Pour permettre l'exercice de la polyvalence professionnelle, face aux contextes économique et social, la polyvalence requière de la compétence »

C. Bernier¹⁷, dans son ouvrage « La polyvalence des emplois : nouvelle tendance de l'organisation du travail » montre que le modèle de spécialisation n'offre pas de garantie de totale efficience notamment dans un programme de modernisation. Dans la mesure où les individus doivent s'adapter en permanence à de nouvelles situations ce modèle se révèle contre-productif.

En ce sens, l'hypothèse posée est :

¹⁶ LABRUFFE, Alain. Maîtriser le changement. Ed. Afnor. Paris, Janvier 2014, 202 pages.

¹⁷ BERNIER, Catherine. La polyvalence des emplois : nouvelle tendance de l'organisation du travail. Bulletin de l'IRAT n°22 Institut de recherche appliquée sur le travail, Montréal, 1982.

29

« Pour s'adapter aux fluctuations de la vie de l'entreprise, face aux problématiques d'absentéisme et de compression des effectifs, Transgourmet doit remettre en cause les modes traditionnels de conception des tâches et des postes de travail »

De plus, le rôle d'un employeur est de garantir le maintien de la compétence de ses membres. Les auteurs, notamment P. Michelleti et G. Le Boterf s'attachent à expliquer que la multipolarité professionnelle est propice à la reconnaissance. Selon eux, si les résultats sont probants, il n'y aucun obstacle à faire reconnaître la polyvalence professionnelle. Cette vision amène à poser l'hypothèse suivante :

« L'accroissement du niveau général des connaissances ou de l'habileté transformant l'emploi en apprentissage permanent suscite une récompense et une reconnaissance »

M. Dadoy¹⁸, dans son ouvrage « Les analyses de travail : enjeux et formes » explique que la polyvalence permet une certaine rotation des postes, et ce fait, favorise un équilibrage de la charge de travail. En ce sens, les tâches et la surcharge de travail peuvent être allégées. En ce sens la notion de polyvalence est alors vécue comme un soutien pour les managers. L'hypothèse retenue est :

« Afin d'alléger le travail des collaborateurs, la polyvalence constitue une « aide » pour l'organisation globale du travail. »

¹⁸ DADOY, Mireille, HENRY, Claude, HILLAU Bernard [et al]. Les analyses du travail : enjeux et formes. Ed. Cereq, Collection des Etudes. Mars 1990, 240 pages

30

C. L'analyse des entretiens confrontés aux concepts de la polyvalence

Comme expliqué précédemment, les entretiens semi-directifs, ont été construits autour d'objectifs, relayés par diverses questions. Pour me permettre de clarifier l'analyse de l'ensemble des entretiens, j'ai réalisé des tableaux. Une première annexe¹⁹ a été réalisée pour chacune des questions posées. Une seconde annexe²⁰ a été tournée sur les différences et similitudes pouvant être constatées entre les secteurs ou métiers interrogés. Enfin, un dernier tableau a été réalisé. Il reprend les principales notions dégagées au sein des questions posées. Cet outil d'analyse m'a permis de dégager des thèmes principaux. Ces idées reflètent les idées récurrentes qu'ont pu me verbaliser les différents professionnels. Pour chaque thème abordé, les professionnels tendent vers un ensemble d'idées homogènes. Cependant, je vais pouvoir constater que certaines variantes apparaissent en fonction des professions, des secteurs de travail, des expériences vécues et des carrières.

La première partie abordée par les professionnels est la perception qu'ils peuvent avoir de la polyvalence. Elle représente, pour eux, la possibilité pour une personne de travailler sur un poste différent de son métier d'origine. Les deux tiers s'attachent à dire que la polyvalence est une notion qui, lorsque le personnel est soumis à un certain rendement, leur permet de les soulager sur un travail physique²¹. Selon eux, la polyvalence rompt la monotonie, change le quotidien. Elle offre la possibilité de ne pas tomber dans des tâches répétitives, en trouvant un certain équilibre. Ils perçoivent à travers cette notion, l'opportunité de connaître le travail des autres, les problèmes auxquels les collègues sont confrontés²². D'un point de vue du personnel d'encadrement, la polyvalence leur permet d'avoir la capacité de remplacer des salariés absents, sur une plus ou moins longue durée. Ils voient en la polyvalence, l'occasion d'offrir à leurs collaborateurs une montée en compétence.

Cependant, certains s'attachent à dire que la polyvalence n'est pas la réponse à tous problèmes. En effet, certains dires expliquent qu'auparavant la polyvalence n'était pas présente. Pourtant l'entreprise fonctionnait très bien. En ce sens, en s'appuyant sur ces propos, l'hypothèse relative à la polyvalence identifiée comme une « aide » peut donc être rejetée.

L'un des autres thèmes abordés est la mobilité professionnelle. Une mobilité verbalisée sous différents aspects. Elle peut être pour la majorité, répétée, interne, externe, volontaire ou subie. A travers l'expérience et la carrière vécue des professionnels, la mobilité est mise en avant en tant que lieu de mise en place de la polyvalence, en tant que contribution efficace pour développer la polyvalence. Si nous analysons les propos des employés du secteur du transport et de l'entrepôt, soit 70% de la population entretenue, les changements en interne (équipe) ou en externe (secteur : transport/ entrepôt) sont les moyens pour apprécier la polyvalence. Ces propos ont été repris par les managers de proximité. Lorsqu'ils sont soumis à un certain rendement, la polyvalence interne ou même externe est souvent la réponse pour pallier l'accroissement de l'activité. Cependant, cette vision n'est pas la même pour tous. Certains voient cette polyvalence comme une obligation à aller dans d'autres services, afin de pallier le manque de personnel par exemple²³. Tous s'accordent à dire, que la répétitivité - notamment pour pallier les absences de personnel - peut être un frein à l'épanouissement

¹⁹ Annexe 3 : Analyse des entretiens

²⁰ Annexe 4 : Les thèmes principaux dégagés lors des entretiens

²¹ Annexe 2 : Restitution des entretiens ; entretien 6

²² Annexe 2 : Restitution des entretiens ; entretien 6

²³ Annexe 2 : Restitution des entretiens ; entretien 3

31

professionnel et de ce fait à l'entretien de la polyvalence. Ils voient dans la répétitivité une sorte d'obligation et donc le résultat d'une action subie²⁴.

Pour la majorité des employés interrogés, sans mobilité interne ou externe, la polyvalence n'évolue pas ou ne fait pas évoluer. En effet, leur principal souhait est d'évoluer, d'avoir l'opportunité de voir de nouveau métier, de changer leur quotidien. Cependant les responsables de services expliquent la difficulté, d'un point de vue organisationnel, d'offrir la possibilité de les faire permuter. En effet, une permutation, quel soit interne ou externe, engendre souvent des problématiques liées à l'organisation, à la formation et à l'intégration dans un nouveau service. Le temps passé à former le personnel à un nouveau métier engendre du temps et un impact financier. Le personnel au cours de sa formation n'est pas opérationnel. Cependant, cela leur permettrait de développer et/ou d'actualiser leurs connaissances et compétences sur de nouveaux domaines et ainsi de limiter la monotonie.

En exemple, au cours de l'année 2018, grâce à la réalisation d'une période de professionnalisation, deux préparateurs de commandes ont été formés au métier de chauffeur/livreur. Leur formation a duré 7 mois, au cours de laquelle nous avons dû recruter du personnel en contrat à durée déterminée pour pallier à ces deux absences. Ils seront désormais opérationnels fin mai. Cette expérience leur permettra de s'essayer à un nouveau domaine et ainsi de limiter le risque de l'épuisement professionnel et la monotonie. Cependant, deux anciens préparateurs de commandes, au cours de l'année 2017 avaient déjà tenté l'expérience. Pour les responsables, cette nouvelle polyvalence avait pour principal objectif de faire face à l'accroissement d'activité lors de la période estivale. Il y a peu, l'un de ces deux préparateurs formés a souhaité retourner à la préparation de commandes. Un échec a pu être constaté pour les responsables. Le retour d'expérience peu concluant provient d'une mauvaise intégration dans le service.

Le capital de connaissance acquis au cours de leurs formations (formation chauffeur/livreur par exemple) comprend aussi bien la partie théorique que la partie pratique. Mais selon eux, ils expriment qu'il est important d'aborder la notion de capacité²⁵ (pouvoir faire, être capable de) pour pouvoir témoigner sur cette thématique.

Selon les professionnels, et notamment le personnel d'encadrement, soit 40% des personnes interrogées, la notion de compétence est un point primordial dans la mise en oeuvre de la polyvalence²⁶. Précisons que nous ne parlons pas là d'expertise mais bien de compétence. La compétence est dans un sens une question de capacité. Patricia Benner (49) explique au travers du modèle de Dreyfus qui se décompose en cinq phases, dont le stade trois est celui de la personne compétente. Ce modèle, est à vrai dire, assez proche de la réalité de terrain et reprend les dires des professionnels. En effet, l'auteur explique ce stade en disant que « la personne compétente n'a pas encore la rapidité, ni la souplesse d'une personne performante, mais elle a le sentiment de maîtriser les choses et d'être capable de faire face aux situations imprévues le cas échéant. ». Pour les professionnels, la polyvalence doit être abordé avec des personnes ouvertes, humbles ayant une capacité d'écoute et une ouverture d'esprit. Pour une mise en place réussie, il faut avoir selon eu en face, des personnes

²⁴ Annexe 2 : Restitution des entretiens ; entretien 8

²⁵ Annexe 2 : Restitution des entretiens ; entretien 5

²⁶ Annexe 2 : Restitution des entretiens ; entretien 5

32

pluridisciplinaires. C'est à dire, des personnes dans une optique de monter en compétence, de découvrir autre chose, avec un certain intérêt pour les tâches proposées.

Il est important de faire comprendre aux potentiels candidats polyvalents d'oublier leurs postes et leurs statuts actuels. Il en va de même pour les responsables qui doivent également, malgré leurs niveaux hiérarchiques, pouvoir se mettre à la place des employés. La curiosité, l'envie d'apprendre et le goût du risque sont les principaux mots ressortis au cours des entretiens.

De ce fait, le rôle des managers d'encadrement va également être d'expliquer les différentes compétences à développer afin de recourir à la polyvalence. En ce sens, la seconde hypothèse posée relative à la compétence est retenue.

Dans ce cadre, les fiches de poste²⁷ vont donc s'avérer très utiles. Ces fiches de postes permettront de décrire aux personnels les éléments fondamentaux de la situation professionnelle et des compétences à déployer. En exemple, un préparateur de commandes susceptible d'être polyvalent sur un poste de chauffeur/livreur, a avant sa formation la fiche de poste chauffeur/livreur. Cette fiche lui permet d'avoir déjà un avant-goût des compétences requises pour exercer l'emploi. Elle lui sert concrètement à connaître ses missions et activités, les moyens mis à sa disposition ainsi que sa place dans l'organigramme.

Cependant, pour les cadres interrogés, toute personne n'est pas apte à permuter de poste²⁸. Une incapacité qui vient souvent d'un point de vue intellectuel. Ils expliquent que certains employés du fait par exemple de leurs études ou de leur ancienneté ne sont pas capables d'exercer un nouveau métier. C'est à ce moment-là, que le contexte de « choc de

générations » est abordé. En effet, l'entreprise Transgourmet a une pyramide des âges assez haute. Les salariés les plus âgées, du fait de leur expérience et de leur ancienneté, n'adhérent pas à la promotion de cette nouvelle notion encore peu développée. Acceptant difficilement le changement et habitués aux anciennes méthodes ils expriment des réticences quant au développement de la polyvalence. On peut alors peut-être se poser la question de la promotion ? En effet, une mauvaise communication sur la notion peut-être à l'origine de la non acceptation du changement.

Un des autres points énoncés au cours des entretiens est celui des difficultés rencontrées au cours de l'exercice ou de la mise en place de la polyvalence.

L'une des plus importantes est le cadre²⁹. En effet, aucun cadre n'est défini autour de la polyvalence. Au sein de la convention collective de branche, dont relève Transgourmet, aucune règle de fonctionnement n'est clairement exprimée. Les dispositions relatives à la polyvalence présentées dans la partie théorique, nous indiquent que cette notion n'est pas clairement définie. Ce manque de cadrage officiel est donc un frein à l'exercice de la polyvalence tant dans sa mise en place que dans sa reconnaissance.

De plus, les managers de proximité s'accordent à dire que l'une des difficultés réside dans la notion d'accompagnement. En exemple, la formation n'est pas assez présente afin de mettre correctement en place la polyvalence³⁰. Selon les définitions citées dans la première partie, un professionnel polyvalent est capable de travailler dans divers domaines si l'accompagnement

²⁷ Annexe 6 : Apercu d'une fiche de poste d'un préparateur de commandes

²⁸ Annexe 2 : Restitution des entretiens ; entretien 5

²⁹ Annexe 2 : Restitution des entretiens ; entretien 7

³⁰ Annexe 2 : Restitution des entretiens ; entretien 4

33

et la gestion du changement de la part des managers sont maîtrisés. Comme déjà souligné dans la partie théorique relative à la courbe du changement. Pour soutenir ses collaborateurs lors des transformations, comme la mise en place de la polyvalence et gérer les résistances, les auteurs expliquent que le management de reconnaissance est primordial.

L'un des managers témoigne qu'il n'a jamais été formé sur les tâches sur lesquelles il est dorénavant polyvalent. Pour lui, la formation s'est faite grâce à son expérience acquise au cours des années. Certaines personnes expliquent que sans accompagnement et sans explications la polyvalence ne peut pas fonctionner. Or, chez les professionnels interrogés, le concept d'accompagnement est abordé seulement par celle du domaine du transport mais pas chez les autres.

Les résistances au changement qui peuvent s'opérer lors des transformations, comme celui de la mise en place de la polyvalence, sont d'autant plus fortes et elles peuvent provoquer, comme en témoigne un collaborateur, un sentiment de précarité et des zones d'incertitude. En effet, ce salarié explique que la polyvalence l'a bouleversé dans ses repères. Il avait auparavant réussi à tisser un réseau avec ses collègues de travail et ce changement de poste a tout modifié. Les remarques (bien que n'étant pas forcément négatives) de la part de ses nouveaux managers l'ont également bouleversé. Habitué à une certaine zone de confort, sa principale difficulté à été le renversement de ses repères de travail

Certains professionnels abordent également la reconnaissance tant monétaire que non monétaire (90% des personnes entretenues). En effet, une absence de management reconnaissant est à souligner selon eux.

Certaines personnes réclament une augmentation de leur rémunération par le biais de primes³¹, d'autres admettent un manque de reconnaissance sur le plan humain. Malgré une politique de promotion favorable à la polyvalence, ce thème n'est pas valorisé par un système de juste contribution/rétribution. Au contraire, par exemple les postes métiers sont mieux payés car ils nécessitent une formation de spécialiste. D'autre part, le système de promotion ne joue pas son rôle de développement. En effet, selon les professionnels, la polyvalence bloque l'évolution vers des postes d'un degré supérieur, par manque de postes vacants. On assiste donc à une démotivation pour beaucoup. Ils définissent la polyvalence actuelle comme passive et réactive. Ils ont une impression de subir les aléas, les fluctuations de la vie économique de l'entreprise. Ils en adaptent par conséquence leurs compétences.

Pour les employés, la polyvalence s'illustre à travers une reconnaissance pécuniaire. Car ils expliquent que sans la mise en place d'un cadre réglementé et récompensé, le risque serait une demande, au fur et à mesure, de plus en plus multipliée de la part de la hiérarchie. Ils privilégient, d'un point de vue de la reconnaissance, la partie monétaire. Les propos tenus appuis donc la quatrième hypothèse puisqu'ils soulignent la suscitation d'une récompense et d'une reconnaissance.

Selon les cadres, les managers de proximité ayant une expérience que ce soit en entrepôt ou au transport, ont beaucoup de connaissances mais sur un panel de domaines larges et non pas spécifiques et ciblés. Certains sont amenés à permuter de services en services. Du fait de leurs expériences, leur vision de la reconnaissance est influencée. En effet, à la différence des autres professionnels, nous retrouvons cette idée de reconnaissance mais uniquement dans un sens³². Ils ciblent un manque de reconnaissance de la part de la hiérarchie mais pour certains ils n'énoncent pas la partie pécuniaire. Ils expliquent que la polyvalence est une notion faisant partie intégrante de la vie économique actuelle et que de ce fait, elle n'a pas forcément lieu

³¹ Annexe 2 : Restitution des entretiens ; entretien 3

³² Annexe 2 : Restitution des entretiens ; entretien 1

34

d'être. Offrant de nombreuses opportunités avec la possibilité d'instaurer la polyvalence pour leurs employés, certains s'accordent à dire que la partie pécuniaire est reléguée au second plan. Selon eux, la reconnaissance par le biais du management est, dans un sens, plus important pour l'épanouissement professionnel. En ce sens, la première hypothèse posée dans la deuxième partie peut être retenue. Ces deux visions divergentes sont sans doute liées aux métiers et aux niveaux hiérarchiques où les professionnels exercent.

Selon les professionnels, les managers n'ont pas l'habitude d'utiliser ces nouvelles méthodes de polyvalence. C'est une notion qui n'est pas intégrée dans la culture d'entreprise. En ce sens, afin de promouvoir ce nouveau dispositif Transgourmet doit remettre en cause tout son mode d'organisation. La troisième hypothèse est retenue.

L'un d'entre eux affirme que l'expérience d'une polyvalence non réussie transmet un message négatif. L'un d'entre eux témoigne que l'un de ses collègues a vécu une mauvaise expérience de la polyvalence. Le message d'une polyvalence non réussie véhicule chez ce dernier une position réticente quant à l'idée de permuter de poste.

La conciliation vie professionnelle et vie personnelle est un thème, également, abordé au cours des entretiens³³. En effet, certains témoignent que l'exercice de la polyvalence peut parfois s'avérer contraignant. Concilier deux postes à la fois peut parfois être compliqué. En effet, dans une modalité spatiale, être affecté à plusieurs métiers ou services entraînent parfois des changements de conditions de travail, d'horaires. C'est en ça que réside certains obstacles. Certains professionnels témoignent que, malgré l'aspiration à vouloir permuter de postes, le changement des horaires de travail était parfois difficile. Ces changements de conditions de travail étaient parfois compliqués à concilier avec la vie personnelle.

Un autre point soulevé, au cours des entretiens avec les employés est celui de la compétitivité interne. Les responsables et notamment le responsable de l'entrepôt a mis en place des objectifs liés à la préparation de commandes ou au système de contrôle. Les rotations peuvent donc être parfois limitées vers d'autres postes ou tâches puisque chacun doit tenir ses objectifs de taux de commande parfaite ou taux de contrôle parfait.

Ces objectifs rendent difficile l'affectation de ce personnel sur un autre secteur d'activité. La polyvalence inter service est donc freinée par cette compétitivité interne.

Néanmoins, la polyvalence se développe en réaction à cette organisation rigide. Pour la direction, comme ce sont, dans le cas présent, les salariés mettent en oeuvre les modes de polyvalence ; en réaction au système centralisé. La polyvalence peut aller à l'encontre de l'entreprise et donc à terme être néfaste à la cohérence de l'organisation.

Enfin, les notions de collaboration et de coopération ont fortement été présentes au cours des entretiens, principalement au sein du service de l'entrepôt avec les préparateurs de commandes, les contrôleurs et les agents de manutentions interviewés. Tous les professionnels ont unanimement proposé le responsable de l'entrepôt ou les managers de

³³ Annexe 2 : Restitution des entretiens ; entretien 2

35

proximité des différents services comme ressources, pour pallier leurs difficultés lors des périodes de forte affluence. Certains n'ont pas hésité à appuyer sur le fait que la collaboration qu'elle soit horizontale (entre collègues) ou verticale (de la part de la hiérarchie) est importante pour l'exercice d'une polyvalence réussie.

Mais parallèlement à la collaboration avec l'ensemble de ces personnes énoncées, le personnel interrogé puise également beaucoup de renseignements auprès de ces derniers. Savoir qu'ils ne sont pas seuls et qu'ils peuvent avoir un soutien de la part de leur hiérarchie leur permettent de relativiser. Ils se servent de cette coopération pour progresser en en apprenant davantage. Cependant, cette collaboration ne peut s'exercer sans l'implication totale de la part de la hiérarchie.

36

III. Préconisations et conseils : redonner du

sens à la polyvalence

L'analyse des entretiens avec les différents professionnels a permis de mettre en évidence certains dysfonctionnements, ce qui m'a amené à réfléchir à des préconisations pertinentes et fiables pour optimiser la mise en place et la promotion de la polyvalence.

Je me suis attachée à faire des préconisations qui pourraient être développées et mises en place. Ces préconisations sont de trois ordres : organisationnelles, managériales et ressources humaines. Elles seront soumises aux responsables des secteurs ainsi qu'aux managers de terrain.

A. Les préconisations organisationnelles

Nous pouvons préconiser une meilleure coordination des activités. Il est important, pour les différents acteurs de mieux connaître la polyvalence. Une connaissance qui se trouve nécessairement dans différents domaines. Pour l'instauration d'un processus durable d'adaptation et de développement des compétences il faudrait définir, différencier et analyser les différents domaines d'activités. Il sera nécessaire de coordonner les différentes activités, de donner une cohérence afin que chaque acteur soit informé. Un point à soulever, est l'importance pour les professionnels de connaître la façon dont son travail s'intègre dans le projet global de l'entreprise. Ce nouveau mode de fonctionnement remettrait en cause les modes traditionnels de conception des tâches présentes actuellement chez Transgourmet.

Actuellement, en reprenant les dires d'un préparateur de commandes, les modes de conception des tâches sont aujourd'hui rigides. Ce dernier affirme qu'il n'arrive pas à situer son travail dans l'organisation globale de l'entreprise. Un problème organisationnel ne l'incitant pas à vouloir développer de nouvelles tâches.

En ce sens, un préparateur de commandes, par exemple, pour l'inciter à une démarche de polyvalence, doit avant tout connaître les différentes façons dont son travail s'intègre dans l'activité de la société. Cette meilleure compréhension facilitera la coordination des différentes activités de l'entreprise. Avec une meilleure compréhension de son travail et des notions de la polyvalence, cela aidera les professionnels à mieux appréhender cette notion. Structurer le travail par les managers veut dire structurer les tâches pour obtenir une sorte de satisfaction de la part des professionnels. Il est nécessaire de mettre en place des outils communs, accepté par tous. Un outil pourrait être proposé comme une matrice des compétences³⁴. Cette dernière permettrait de faire un état des lieux des compétences existantes, des compétences à développer et des objectifs de formation à atteindre. Cette matrice devra être un travail de groupe avec l'ensemble des responsables et des managers

³⁴ Annexe 7 : Apercu de la matrice des compétences

37

d'encadrement. En explorant et en réfléchissant collectivement, cette matrice permettra de compléter le plan d'action de la polyvalence et ainsi de le mettre en oeuvre.

La mise en relation d'un grand nombre d'acteurs avec l'exercice de la polyvalence ne peut se faire sans mettre l'accent sur la communication. Expliquer la notion, les intérêts et les avantages de la polyvalence favoriserait la promotion de cette notion. Expliquer la polyvalence, c'est lui donner du sens. En effet, la pérennité et la viabilité d'un dispositif polyvalent dépendent donc des capacités des encadrants à faire adhérer leurs équipes au projet de la polyvalence.

Il est donc nécessaire d'investir les ressources humaines mais également les différents managers de terrain dans la coordination et la communication. Une communication qui pourrait passer par des tuteurs référents, ou lors de réunion avec l'ensemble des équipes. Des réunions qui auront pour objectif premier la promotion de la polyvalence. Les managers d'équipe communiqueront en définissant les enjeux principaux et avantages dont découle la polyvalence.

B. Les préconisations managériales

Une préconisation peut être identifiée sur l'aspect managérial. Une meilleure compréhension, connaissance et reconnaissance dans l'accomplissement des diverses tâches de polyvalence par le salarié et l'équipe de travail, inciterait et aiderait chacun à se situer par rapport à la politique générale de l'entreprise. C'est en ce sens, que les salariés pourraient passer d'une position passive, voire défensive quant à l'exercice de la polyvalence, à une implication active. En incitant à un management maîtrisé et intégré par les chefs d'équipe, les salariés se sentiront soutenus et auront moins de mal à appréhender l'exercice de la polyvalence. En effet, une politique de management encourageant, réduirait les résistances au changement. La polyvalence a dans un sens, un caractère novateur qui peut déranger les salariés. Ce conseil amènerait à produire des effets positifs en régulant les diverses résistances possibles.

L'instauration de règles pourrait donc s'avérer nécessaires, car elles offriraient aux salariés un cadre interprétatif et des dispositifs normatifs. Encore faut-il que ces derniers considèrent ces systèmes comme légitimes. Si les résultats sont probants, il n'y a aucun obstacle à faire reconnaître la polyvalence. L'instauration d'un cadrage officiel pourrait prévoir une récompense pécuniaire par le biais de la rémunération et promotions adaptées aux compétences déployées. Ce cadrage pourrait être prévu au sein d'un accord d'entreprise. Cette reconnaissance monétaire aurait pour objectif de faciliter le processus d'apprentissage tout en conservant, fidélisant les meilleurs salariés et en donnant encore plus envie de s'investir.

L'organisation doit également mieux reconnaître la polyvalence exercée par les acteurs. Cependant, pour une reconnaissance monétaire efficace, la validation des acquis autour de la polyvalence pourrait être une idée à développer. En effet, grâce à une procédure interne, cela permettrait de valider et faire reconnaître les diverses compétences acquises au cours de l'exercice de la polyvalence.

De façon similaire à l'évaluation et à la validation, nous pourrions procéder à la mise en place d'une grille de formation basée sur la matrice de compétence³⁵. Cette grille de formation conférerait un caractère officiel. Cette grille possèdera plusieurs avantages. Elle permettra de valider de façon officielle et juridique la formation et l'exercice de la polyvalence. Cette grille renverrait à la vision de la durée en abandonnant l'éphémère, pour l'acceptation et la reconnaissance. La certification pourra permettre de reconnaître les salariés polyvalents officiellement pour ainsi combler les lacunes de la convention collective dans ce domaine. L'un des autres avantages serait l'identification de compétences développées. En effet, évalué par les chefs d'équipe, la grille de formation permettra aux managers d'équipe d'identifier les diverses compétences que les acteurs auront développé grâce à l'exercice des diverses tâches.

Cette évaluation devra reprendre plusieurs points :

- Les savoir-faire nécessaires dans l'exercice du métier - Les savoir-être nécessaires dans l'exercice du métier

- Les compétences à développer davantage afin de permettre un exercice du métier de manière efficace et efficiente

L'instauration d'une grille devra être évaluée par des tuteurs référents à la fin de la formation du nouveau métier. Il pourrait être intéressant de reprendre la grille, quelque mois après la première évaluation, afin de revalider les axes d'améliorations.

38

³⁵ Annexe 8 : Grille de fin de formation d'un préparateur de commandes

39

C. Les préconisations concernant les ressources humaines

Une préconisation peut être à développer d'un point de vue des ressources humaines. L'insertion de la notion de polyvalence au sein des fiches de poste pourrait être préconisée. En effet, il faudrait prévoir, au sein des fiches de poste, une partie relative à la polyvalence. Des critères peuvent être identifiés. Lors de la formation du personnel, les managers d'équipe évalueront les compétences développées afin de mettre en exergue la polyvalence.

Nous pouvons donc préconiser le développement de grille d'évaluation de la compétence insérée dans les fiches de poste. Cette grille définira et analysera les différentes compétences à pourvoir afin de mettre en place la polyvalence.

A cela, nous pouvons également développer l'idée de coefficient. L'instauration de ces derniers au sein des grilles de rémunération pourrait être préconisé. Cette préconisation permettra de donner du sens d'un point de vue de la rémunération. Il faudrait associer un taux de coefficient aux diverses missions pouvant être pourvu lors de la polyvalence. La polyvalence sera alors, identifiée officiellement.

En ce sens, un contrôleur polyvalent sur un poste de préparateur de commandes, par exemple, pourra être évalué grâce aux grilles d'évaluation insérées dans sa fiche de poste. D'un point de vue de la reconnaissance, la mise en place d'un coefficient, permettra de reconnaître officiellement l'exercice de sa mission de préparateur de commandes.

Le service des ressources humaines joue un rôle essentiel dans l'incitation de la polyvalence. Nous pouvons préconiser au service Rh d'être le garant de l'uniformisation des divers outils. Il peut être recommandé d'établir des outils avec une forme unique. C'est-à-dire des outils avec la même forme mais avec un fond différent en fonction des différents métiers.

En exemple, la matrice ou les grilles d'évaluation pourront être fournies par le service Rh avec une forme identique à l'ensemble des postes de l'entreprise. La grille d'évaluation pour un préparateur de commandes ou pour un chauffeur/livreur devra être identique d'un point de vue de la forme.

Enfin, il est important de souligner l'importance du manager mais également du service des ressources humaines. En effet, la mise en place de la polyvalence permettra de développer des plans de carrière. Définir des plans de carrières idéaux en lien avec les besoins de la société pourrait être du ressort du service Rh. C'est grâce à ces plans de carrières que nous pourrions identifier des évolutions professionnelles auxquels nous n'aurions pas eu recours sans la mise en place de la polyvalence.

Ce développement des plans de carrière est en lien avec la mise en oeuvre des parcours de polyvalence. Il me semble judicieux d'identifier les parcours de polyvalence idéaux. Cette identification doit être du ressort des managers de proximité en collaboration avec le service RH. C'est en définissant les besoins de l'entreprise que ces parcours de polyvalence deviendront pertinents. Ce type d'outils donnerait de la cohérence à la polyvalence et éviterait de partir dans tous les sens. En ce sens, par exemple, l'idéal pour l'entreprise est qu'un préparateur de commande soit polyvalent sur un poste de cariste ou inversement. En ayant établi en amont ce parcours de polyvalence souhaité, nous pourrions débuter la mise en place de la polyvalence de façon précise et efficace.

40

41

Conclusion

La polyvalence est un thème qui reste au centre des préoccupations du service des ressources humaines chez Transgourmet. Ce dispositif est en lien avec les enjeux de performance qui permet un développement des plans de carrières du personnel. Pour l'optimisation de la réussite de ce dispositif, des préconisations peuvent être mises en oeuvre.

L'analyse de la polyvalence a mis en évidence des concepts développés par des spécialistes et auteurs. Dans le cadre de la mise en place et de la promotion, nous pouvons identifier des concepts qui se rapprochent de ceux présents au sein de la société Transgourmet.

La finalité consiste en la promotion et la mise en place de la polyvalence sur le terrain. Je ne prétends pas révolutionner toute l'organisation de la société avec ce mémoire de fin d'études mais j'espère qu'il contribuera à une réflexion et à l'insertion de certaines préconisations dans le cadre professionnel.

La promotion de cette notion exige une attention particulière comme j'ai pu le vivre. Il est important de souligner que ce dispositif est à double enjeux, à la fois pour les salariés et pour l'entreprise. D'autant plus, la société Transgourmet va devoir s'adapter à l'arrivée de ces nouvelles générations ; de plus en plus demandeurs d'adaptabilité et de réactivité sur le plan professionnel. Le repérage des dysfonctionnements permettra de mettre en place des préconisations pertinentes et adaptées au contexte.

Une meilleure coordination des activités, l'accent sur la communication, l'explication de la notion avec les intérêts et avantages qu'elle en découle, sont des préconisations organisationnelles pouvant entrer en compte dans la mise en place d'une polyvalence réussite. A cela, nous pouvons rajouter la reconnaissance tant monétaire que non monétaire avec la validation des acquis comme des conseils managériaux. Ces préconisations apportées par mes soins et décrites dans ma dernière partie vont pouvoir être testées au sein de l'entreprise.

Cependant cette notion ne s'arrête pas là. Ces nouveaux apports s'inscrivent sur le long terme. En effet, il faudra du temps afin que l'entreprise s'approprie entièrement ce dispositif et le mette en pratique. Une promotion ou un exercice de polyvalence mal vécue engendrera un effet néfaste pour tout le monde.

Tout au long de cette démarche, le processus de polyvalence est en lien avec la GPEC. L'objectif de la GPEC est un processus prépondérant permettant de gérer et développer le « capital humain ». L'anticipation des besoins en compétences de l'entreprise est en ce sens, en lien avec la polyvalence.

Cette notion est promesse à de nombreux changements dans les pratiques professionnelles.

La GPEC comme la polyvalence place le salarié au coeur de la valeur ajoutée de l'entreprise. Sans l'implication et la motivation totale de ces derniers, ce processus ne pourra être mis en place et promut efficacement. L'association et la prise en compte véritable du personnel constitue donc la base de cette démarche et des GRIT.

Ce travail m'a donné l'occasion de prendre du recul quant à mon expérience de terrain. Lors du choix de ma thématique, j'étais persuadée que les principales difficultés que j'allais rencontrer dans la promotion de ce dispositif aller être la résistance au changement. Or, la réalité est différente. L'expérience vécue m'a permit d'observer que la démarche d'accompagnement au changement ne pouvait aboutir sans une démarche d'écoute et de communication.

42

PARTIE FINALE

43

Bibliographie

Ouvrages généraux :

1. AUTISSIER, David, MOUTOT, Jean-Michel. Conduite du changement- ^4ième édition : Diagnostic, Accompagnement, Performance. Ed. Dunod. 2016, 288 pages.

2. AUTISSIER, David, MOUTOT, Jean-Michel. La boîte à outils de la conduite du changement. Ed. Dunod. Décembre 2016,192 pages.

3. BEAUGRAND, Hélène. La mobilité interne : enjeu d'efficacité des organisations. Entreprise Personnel. Versailles, juillet 2014, 28 pages.

4. BULTEL, Pierre. Mobilité interne, comment réussir ? Edition d'Organisation. 2002, 192 pages.

5. DADOY, Mireille, HENRY, Claude, HILLAU Bernard [et al]. Les analyses du travail : enjeux et formes. Ed. Cereq, Collection des Etudes. Mars 1990, 240 pages.

6. KUBLER-ROSS, Elisabeth. Théorie de la gestion du changement : On Death and Dying. Etats-Unis, 1997, 285 pages.

7. LABRUFFE, Alain. Maîtriser le changement. Ed. Afnor. Paris, Janvier 2014, 202

pages.

8. LE BOTERF, Guy. Développer et mettre en oeuvre la compétence. Ed. Eyrolles, 8ème édition, Paris, 2018, 304 pages.

9. MICHELETTI, Patrick. La polyvalence sous toutes ses facettes : Une gestion des compétences plus efficaces. Edition d'Organisation. Paris, 2002 192 pages.

10. RAY, Jean-Emmanuel. La mobilité du salarié : Mobilité géographique,

44

professionnelle, réduction du salaire. Edition Liaison. 2014, 212 pages.

11. TACHE, Philippe. Relancer la mobilité interne : De la matrice de la polyvalence au plan annuel, 10 fiches pratiques. Eyrolles. 2007, 103 pages.

12. ZARAFIAN, Philippe. Objectif compétence : pour une nouvelle logique. Ed.Liaisons. Paris, 1999, 229 pages.

Ouvrages spéciaux :

1. ANACT. Repère : LA POLYVALENCE : UN ENJEU DE PERFORMANCE, DE MAINTIEN EN EMPLOI [EN LIGNE]. Disponible sur https://www.anact.fr/la-polyvalence-un-enjeu-de-performance-de-maintien-en-emploi-et-de-dialogue-social.fr (consulté le 12.02.2018)

2. COCHETEUX, Pierre. La polyvalence : attention danger [en ligne]. Disponible sur : https://pierrecocheteux.com/polyvalence-attention-danger/ (consulté le 12.02.2018)

Articles :

1. BERNIER, Catherine. La polyvalence des emplois : nouvelle tendance de l'organisation du travail. Bulletin de l'IRAT n°22 Institut de recherche appliquée sur le travail, Montréal, 1982.

2. BOESPFLUG, Magali. Les fausses promesses de la polyvalence pour les managers de la grande distribution. Thèse de doctorat : Sciences de Gestion. Limoges : Université de Limoges, Octobre 2011, 22 pages.

3. DEVITERNE, Dominique, PRAIRAT, Eirick, RETORNAZ Annick [et al]. La polyvalence du maître à l'école primaire, archaïsme ou valeur d'actualité ? Perspectives documentaires en éducation. Revues des sciences de l'éducation, 2002, Volume 28, numéro 3, 475 pages.

4. ECKERT, H., MONCHATRE, D. Les carrières ouvrières à l'épreuve de la polyvalence : Analyse de deux cas français. Recherche : Centre d'études sur

45

l'emploi, les ressources humaines et le syndicalisme. Outaouais : Université du Québec, 120 pages.

5. EVERAERE, Christophe. La polyvalence et ses contradictions 1. Recherche : Ressources humaines. Lyon : Université Jean Moulin 3, 2008, 106 pages.

6. « Entreprise&Carrières : L'hebdomadaire des ressources humaines et du management », Liaisons sociales magazine.

7. LAOUER, R., MEBARKI, H. L'impact de la mobilité interne sur le développement des compétences. Recherche : Sociologie du travail et ressources humaines. Algérie : Université de Bejaia, 2013, 130 pages.

Ouvrages collectifs :

1. JEUGE-MAYNART, Isabelle, Le Petit Larousse, éd. Larousse, Paris, 2008.

2. REY, Alain, REY-DEBOVE,Josette. Le Petit Robert. E. Société du Nouveau Littré. Paris-XI, 1978, 2835 pages.

46

Liste des tableaux

TABLEAU 1 : Les situations individuelles de polyvalence 19

TABLEAU 2 : Modalités d'affectation individuelles de la polyvalence 20

ILLUSTRATION 1 : La courbe du changement 26

47

Annexes

ANNEXE 2 : GUIDE D'ENTRETIEN

Dans le cadre de mon mémoire de fin d'études, je vous sollicite pour un entretien. Le thème de cet entretien est la polyvalence. Votre participation me permettra de mieux percevoir votre vision sur le sujet.

Cet entretien est entièrement anonyme et ne sera enregistré^ì sur dictaphone qu'avec votre accord.

Merci d'avance de l'attention que vous m'accorderez, Respectueusement,

Pauline Chénet, Licence GAP, Université de Bordeaux

Données d'identification :

V' Dans quel secteur travaillez-vous ?

V' Quel poste occupez-vous ?

V' Depuis combien d'années faites-vous parti de la société ?

Questions

1. Comment définissez-vous la polyvalence ?

2. Quelle perception avez-vous de la polyvalence ?

3. Selon vous, quels bénéfices professionnels et personnels gagnez-vous avec la mise en place d'un tel système ?

4. Qu'engendre, selon vous, la mise en place d'un tel système ?

5. Quel est selon vous, le type de polyvalence souhaité ?

6. Faut-il mobiliser des compétences spécifiques lorsque l'on souhaite exercer de la polyvalence ?

7. Pensez-vous que ce type de système a des impacts sur vos pratiques professionnelles ?

8. La mise en place et l'exercice d'un tel système est-il source de difficultés ?

9. Avez-vous rencontré des freins au cours de son exercice ?

10. Selon-vous, comment percevez-vous la reconnaissance de la polyvalence ?

Merci pour votre participation

48

ANNEXE 3 : RESTITUTION DES ENTRETIENS

Entretien 1

24/04/2018

Données d'identification :

ü Dans quel secteur travaillez-vous ?

49

Je suis dans le secteur du transport.

ü Quel poste occupez-vous ?

J'occupe le poste d'Adjoint au Responsable Transport

ü Depuis combien d'années faites-vous parti de la société ? Cela fait 3 ans que je fais partie de la société.

Questions

1. Comment définissez-vous la polyvalence ?

Pour moi, la polyvalence représente la capacité d'une personne à effectuer plusieurs postes, des tâches bien précises.

2. Quelle perception avez-vous de la polyvalence ?

Cette notion ne doit pas forcément être écrite sur le contrat de travail. Cela permet d'avoir une autre vision de l'entreprise. Cette notion permet d'aider à véhiculer un acte positif de l'entreprise.

3. Selon vous, quels bénéfices professionnels et personnels gagnez-vous avec la mise en place d'un tel système ?

Les bénéfices professionnels sont nombreux, selon moi. La polyvalence permet de remplacer des personnes absentes, d'obtenir la capacité pour un responsable d'avoir des remplaçants. La polyvalence permet d'offrir la possibilité à un salarié de gagner en compétences, de revoir l'organisation de l'entreprise sans que l'entreprise en périsse.

Selon moi, les bénéfices personnels sont l'opportunité de gagner en compétences, l'apprentissage incessant, de découvrir de nouvelles méthodes de travail, d'organisation de travail, de façons de travail. La mise en place de ce système me permet également de me défier, de faire des challenges, de se mettre en danger.

4. Qu'engendre, selon vous, la mise en place d'un tel système ?

Si les personnes ne sont pas dans cette démarche on peut rencontrer des freins, des risques. On aura alors un manque de transparence, un manque de confiance en la hiérarchie.

5. Quel est selon vous, le type de polyvalence souhaité ?

La polyvalence qui me permet de gagner en compétence, de me défier, de relever de nouveaux challenges professionnels.

6. Faut-il mobiliser des compétences spécifiques lorsque l'on souhaite exercer de la polyvalence ?

Oui pour moi il faut mobiliser la curiosité. Etre dans une optique d'avoir envie d'apprendre, de découvrir d'autre chose, de se mettre en danger. Être dans une dynamique d'avoir envie de nouveau.

7. Avez-vous déjà exercé de la polyvalence ?

Oui j'ai occupé le poste de responsable Transport, de gestionnaire des plannings, d'exploitante transport.

8. Pensez-vous que ce type de système a des impacts sur vos pratiques professionnelles ?

Si la hiérarchie fait son travail correctement quant à la mise en place et la promotion, cette notion n'a pas d'impacts sur mes pratiques professionnelles.

9. La mise en place et l'exercice d'un tel système est-il source de difficultés ?

Si les personnes ne sont pas dans une démarche cela peut être source de difficultés.

10. Avez-vous rencontré des freins au cours de son exercice ?

Personnellement, je n'ai jamais rencontré de freins dans l'exercice de la polyvalence.

11. Selon-vous, comment percevez-vous la reconnaissance de la polyvalence ?

Pour la reconnaissance de la polyvalence passe par la reconnaissance managériale et

notamment du chef d'équipe. Il y a également l'aspect financier. Cela permettrait de valoriser le travail accompli. Quelque chose qui n'est pas assez présent actuellement. Inclure les missions polyvalentes dans l'organigramme est pour moi une revendication, afin que cela soit officiel.

50

Merci pour votre participation

51

Entretien 2

24/04/2018

Données d'identification :

V' Dans quel secteur travaillez-vous ?

Je suis au service support, plus précisément au service comptabilité.

V' Quel poste occupez-vous ?

J'occupe le poste de Responsable Comptabilité.

V' Depuis combien d'années faites-vous parti de la société ? Cela fait 25 ans que je travaille pour la société.

Questions

1. Comment définissez-vous la polyvalence ?

La polyvalence représente pour la capacité d'occuper plusieurs postes. Pour un responsable, la polyvalence est la capacité à remplacer un membre de son équipe.

2. Quelle perception avez-vous de la polyvalence ?

La polyvalence est une notion très en vogue actuellement dans les entreprises. Une notion qui peut être réponse à de nombreuses problématiques.

3. Selon vous, quels bénéfices professionnels et personnels gagnez-vous avec la mise en place d'un tel système ?

Les bénéfices professionnels sont nombreux. Pour moi, la polyvalence permet le fonctionnement constant du service peu importe les aléas de la vie de l'entreprise (congés, absences).

Au niveau des bénéfices personnels, la polyvalence permet de gagner en compétences, de remplir de nouveaux challenges dans sa vie professionnelle.

4. Qu'engendre, selon vous, la mise en place d'un tel système ?

La mise en place d'un tel système peut être compliquée notamment dans la conciliation vie professionnelle/vie personnelle. Mais pour moi, la polyvalence ne doit pas être une contrainte tant sur sa mise en place que sur son exercice. Il faut réussir à le vendre en apportant les avantages et inconvénients de cette notion aux membres susceptibles d'en faire.

5. Quel est selon vous, le type de polyvalence souhaité ?

La polyvalence qui me permet de gagner en compétence.

6. Avez-vous déjà exercé de la polyvalence ?

Oui je suis passé de la comptabilité client à la comptabilité fournisseur, à la facturation. Nous avions instauré dans notre service une sorte de roulement.

7. Faut-il mobiliser des compétences spécifiques lorsque l'on souhaite exercer de la polyvalence ?

Selon moi, la mise en place de la polyvalence nécessite la mobilisation de compétences spécifiques. Il faut être ouvert d'esprit, savoir écouter, oublier son poste d'origine et son statut. Il faut être dans une dynamique de motivation ans quoi cela ne peut marcher.

8. Pensez-vous que ce type de système a des impacts sur vos pratiques professionnelles ?

Si la promotion de la polyvalence est réussie, ce type de système n'a pas forcément d'impacts négatifs sur nos pratiques professionnelles. Au contraire, nous avons tout à gagner dans la polyvalence.

9. La mise en place et l'exercice d'un tel système est-il source de difficultés ? Pas si la hiérarchie est impliquée

10. Avez-vous rencontré des freins au cours de son exercice ?

Comme expliquer tout à l'heure, ayant déjà exercé de la polyvalence j'ai rencontré une difficulté ; celle de la conciliation vie professionnelle/ vie personnelle. En effet, les postes que j'ai pu occuper en tant que polyvalente n'avaient pas les mêmes horaires. C'était parfois compliqué de finir tard le soir. Une nouvelle organisation avec l'ensemble de l'équipe a permis de résoudre ce souci.

52

11. Selon-vous, comment percevez-vous la reconnaissance de la polyvalence ?

Pour moi, la reconnaissance ne passe pas par une reconnaissance monétaire. Je n'attends pas une contrepartie financière lorsque j'exerce de la polyvalence. Au contraire, j'attends une reconnaissance managériale du chef d'équipe.

53

Merci pour votre participation

54

Entretien 3

25/04/2018

Données d'identification :

y' Dans quel secteur travaillez-vous ?

Je suis au service de l'entrepôt, et plus particulièrement à la préparation de commandes.

y' Quel poste occupez-vous ?

J'occupe le poste de Préparateur de commandes

y' Depuis combien d'années faites-vous parti de la société ? Cela fait 21 ans que je suis dans la société.

Questions

1. Comment définissez-vous la polyvalence ?

Pour moi la polyvalence est une notion qui permet de faire plusieurs tâches ou plusieurs missions différentes de celles de ton métier d'origine.

2. Quelle perception avez-vous de la polyvalence ?

En fonction des expériences racontées par les collègues, je peux avoir une perception de la polyvalence à la fois positive et négative.

3. Selon vous, quels bénéfices professionnels et personnels gagnez-vous avec la mise en place d'un tel système ?

Les bénéfices professionnels sont nombreux. Pour moi, la polyvalence permet le fonctionnement de l'entreprise et de l'équipe sans que les taux de commandes en périssent. Au niveau des bénéfices personnels, la polyvalence permet de gagner en compétences mais également à force de prouver à la hiérarchie ce que l'on est capable de faire. A force, cela peut nous aider à évoluer professionnellement.

4. Qu'engendre, selon vous, la mise en place d'un tel système ?

Un mauvais fonctionnement de l'équipe. Des critiques de la part d'un nouveau responsable peuvent parfois être difficiles à accepter.

5. Quel est selon vous, le type de polyvalence souhaité ?

La polyvalence qui me permet d'évoluer professionnellement. Le mieux, est pour la polyvalence avec l'enrichissement des tâches, et une polyvalence qui se veut de plus en plus ponctuelle.

6. Avez-vous déjà exercé de la polyvalence ?

Oui je suis passé au service contrôle. J'ai également occupé le poste d'employé manutention.

7. Faut-il mobiliser des compétences spécifiques lorsque l'on souhaite exercer de la polyvalence ?

Selon moi, la mise en place de la polyvalence nécessite la mobilisation de compétences spécifiques. Il faut être ouvert d'esprit et avoir envie d'évoluer et de changer son quotidien. Pour ma part, la rupture avec mon quotidien était parfois difficile ; changer de collègues de travail, ne plus avoir les mêmes habitudes.

8. Pensez-vous que ce type de système a des impacts sur vos pratiques professionnelles ?

Oui cela peut avoir des impacts sur mes pratiques professionnelles. Donc j'attends de la hiérarchie une certaine reconnaissance.

9. La mise en place et l'exercice d'un tel système est-il source de difficultés ?

Oui la différence avec ce que j'étais habitué à faire dans mon poste d'origine. Le changement de repères est difficile à accepter.

10. Avez-vous rencontré des freins au cours de son exercice ?

Oui j'ai déjà rencontré des freins, et notamment celui de la difficulté du changement. De plus, j'attends en la hiérarchie de faire de la polyvalence pour monter en compétences. Cependant, je m'aperçois que de plus en plus j'occupe des postes polyvalents de même niveau ou même parfois de niveau inférieur.

55

11. Selon-vous, comment percevez-vous la reconnaissance de la polyvalence ?

J'attends de la reconnaissance monétaire. Un point très important pour moi. De plus, que cette notion de polyvalence soit reconnue officiellement et aux yeux de tous serait pour moi très important à faire remonter.

56

Merci pour votre participation

Entretien 4

25/04/2018

Données d'identification :

y' Dans quel secteur travaillez-vous ? Je suis au service du transport.

y' Quel poste occupez-vous ?

J'occupe le poste de Chauffeur/Livreur.

y' Depuis combien d'années faites-vous parti de la société ? Cela fait 25 ans que je suis dans la société.

Questions

1. Comment définissez-vous la polyvalence ?

La polyvalence est pour une notion qui permet de connaître le travail des autres, d'identifier les problématiques de nos collègues tout en restant dans le même service.

2. Quelle perception avez-vous de la polyvalence ?

J'ai eu l'opportunité de travailler sur différents postes. J'ai vécu une mauvaise expérience, de ce fait je n'ai pas une perception très positive de la polyvalence.

3. Selon vous, quels bénéfices professionnels et personnels gagnez-vous avec la mise en place d'un tel système ?

Les bénéfices professionnels sont nombreux quant à la mise en place d'un système de polyvalence. Cela permet à l'entreprise de faire face à des piques d'activités. D'un point de vue personnel, cela me permet de rompre la monotonie, de vivre de nouvelles expériences, de changer mes façons de travailler.

4. Qu'engendre, selon vous, la mise en place d'un tel système ?

57

Comme je l'ai vécu, la mise en place d'un tel système peut s'avérer négatif.

5. 58

Quel est selon vous, le type de polyvalence souhaité ?

La polyvalence souhaitée est pour moi, celle qui me permet de faire varier le quotidien, de vivre de nouvelles expériences.

6. Avez-vous déjà exercé de la polyvalence ?

Oui je suis passé du service de l'entrepôt au service transport. J'occupais un poste de préparateur de commandes. J'ai pu découvrir le métier de chauffeur/livreur.

7. Faut-il mobiliser des compétences spécifiques lorsque l'on souhaite exercer de la polyvalence ?

Selon moi, la polyvalence requière des compétences spécifiques. Il faut avoir l'envie être intéressé. Il est important de ne surtout pas faire d'autres tâches à contre coeur sinon on risque de mal vivre l'expérience.

8. Pensez-vous que ce type de système a des impacts sur vos pratiques professionnelles ?

Non pas forcément.

9. La mise en place et l'exercice d'un tel système est-il source de difficultés ?

Oui la mise en place ainsi que l'exercice d'un tel système est source de difficultés. S'il y a de l'accompagnement cela peut paraître intéressant. Mais il faut que l'ensemble du service joue le jeu.

10. Avez-vous rencontré des freins au cours de son exercice ?

Oui j'ai déjà rencontré des freins. Je n'ai pas eu assez de formation lorsque je suis passé au poste de chauffeur/livreur. Je n'ai pas eu beaucoup d'accompagnement et d'explication de la part de l'équipe transport. Les tâches se sont multipliées au fur et à mesure du temps. Je pense que c'est à cause de tout cela que ça n'a pas pu fonctionner.

11. Selon-vous, comment percevez-vous la reconnaissance de la polyvalence ?

Je n'ai eu aucune reconnaissance de la part de ma hiérarchie ; d'un point de vue managérial et d'un point de vue financier. Je pense que les managers ont un travail à faire quant à la partie reconnaissance.

59

Merci pour votre participation

60

Entretien 5

26/04/2018

Données d'identification :

y' Dans quel secteur travaillez-vous ? Je suis au service du transport.

y' Quel poste occupez-vous ?

J'occupe le poste de Responsable Transport.

y' Depuis combien d'années faites-vous parti de la société ?

Je suis tout nouveau dans la société puisque j'ai pris mes fonctions début décembre 2017.

Questions

1. Comment définissez-vous la polyvalence ?

La polyvalence est pour une notion qui permet aux salariés de ne pas tomber dans des tâches répétitives. Cela permet de trouver un certain équilibre dans sa vie professionnelle. La polyvalence offre la possibilité de monter en compétences, de petit à petit évoluer professionnellement, de monter en hiérarchie.

2. Quelle perception avez-vous de la polyvalence ?

La polyvalence est une notion très intéressante mais assez complexe. Complexe du fait des nombreuses formes qu'il en existe.

3. Selon vous, quels bénéfices professionnels et personnels gagnez-vous avec la mise en place d'un tel système ?

Les bénéfices professionnels sont nombreux quant à la mise en place d'un système de polyvalence. Cela permet de maintenir l'activité, de remplacer des absents sans interrompre l'activité. C'est pour moi également un outil de motivation pour mon équipe. Socialement, la polyvalence permet d'être bienveillant vis-à-vis de son équipe.

D'un point de vue personnel, cette notion permet d'acquérir un statut d'expert métier, de gagner en crédibilité auprès de son manager et de la hiérarchie.

4. Qu'engendre, selon vous, la mise en place d'un tel système ?

Cela peut engendrer des difficultés par rapport à l'activité. N'oublions pas qu'en premier lieu, j'utilise la polyvalence comme une réponse à certains problèmes.

5. Quel est selon vous, le type de polyvalence souhaité ?

La polyvalence souhaitée est celle qui permet une gestion et une organisation du service très flexible.

6. Avez-vous déjà exercé de la polyvalence ?

Etant actuellement responsable du service transport il est primordial pour moi d'exercer la polyvalence. Dans un premier temps, pour moi, un responsable de service ne peut exercer efficacement son métier sans avoir exercé auparavant les métiers de son équipe. J'ai pu exercer les métiers de gestionnaires des plannings et des tournées.

7. Faut-il mobiliser des compétences spécifiques lorsque l'on souhaite exercer de la polyvalence ?

La polyvalence requière des qualités précises. La curiosité, l'envie. Il faut savoir se remettre en question, savoir/aimer prendre des risques, ne pas avoir peur du danger.

8. Pensez-vous que ce type de système a des impacts sur vos pratiques professionnelles ?

Oui évidemment. Le changement de l'organisation de travail peut avoir des impacts négatifs sur l'humeur par exemple de l'employé.

9. La mise en place et l'exercice d'un tel système est-il source de difficultés ?

Oui. Il important de ne pas monter des chaînes de polyvalence trop vite. Il faut trouver des postes assez faciles. Lorsque l'on s'aperçoit que ça ne convient pas il ne faut surtout pas insister.

10. Avez-vous rencontré des freins au cours de son exercice ?

Personnellement, je n'ai jamais rencontré de freins au cours de l'exercice de la polyvalence. Par contre, j'ai souhaité mettre en place de la polyvalence pour mes chauffeurs ; une polyvalence qui consistait à avoir pour chaque chauffeur au moins 5 tournées différentes (voir plus). Cependant, nous n'avons pas pu mettre cela en place car cela s'est avérer trop compliqué car chaque tournée à ses spécificités. En revanche, nous nous sommes mis d'accord, avec l'ensemble de l'équipe, sur un nombre de tournées minimales (3).

61

11. Selon-vous, comment percevez-vous la reconnaissance de la polyvalence ?

Il faut une reconnaissance de la part des managers ; savoir dire que c'est bien.

62

Merci pour votre participation

63

Entretien 6

27/04/2018

Données d'identification :

y' Dans quel secteur travaillez-vous ? Je suis au service entrepôt

y' Quel poste occupez-vous ?

J'occupe actuellement le poste de responsable préparation.

y' Depuis combien d'années faites-vous parti de la société ?

Je suis dans la société depuis 17 ans. Cependant, j'occupe le poste de responsable préparation depuis moins d'un an.

Questions

1. Comment définissez-vous la polyvalence ?

Pour la polyvalence est une notion qui permet à une personne, soumis à un certain rendement, de la soulager sur un travail très physique par exemple. Cela permet de nous reposer, de changer le quotidien et notre métier de base.

2. Quelle perception avez-vous de la polyvalence ? C'est une notion primordiale dans le fonctionnement d'un service.

3. Selon vous, quels bénéfices professionnels et personnels gagnez-vous avec la mise en place d'un tel système ?

D'un point de vue personnel et professionnel, la polyvalence permet de soulager certains postes pénibles. Cela permet également de rompre la monotonie, de changer de quotidien.

4. Qu'engendre, selon vous, la mise en place d'un tel système ?

La mise en place d'un tel système n'engendre rien selon moi.

5. Quel est selon vous, le type de polyvalence souhaité ?

64

Une polyvalence qui permet de monter en compétences et en hiérarchie.

6. Avez-vous déjà exercé de la polyvalence ?

Oui j'ai déjà exercé de la polyvalence. En effet, j'occupais, auparavant, un poste de préparateur de commandes. En prouvant auprès de ma hiérarchie ma motivation, mon bon vouloir, j'ai pu exercer petit à petit de la polyvalence. C'est grâce à cela que j'ai pu accéder à mon poste actuel ; celui de responsable préparation.

7. Faut-il mobiliser des compétences spécifiques lorsque l'on souhaite exercer de la polyvalence ?

Pour moi il n'y a pas de prérequis ou de compétences spécifiques. En effet, je pars du principe que la polyvalence est une sorte de récompense. Le plus méritant peut prétendre auprès de sa hiérarchie à exercer un poste polyvalent.

8. Pensez-vous que ce type de système a des impacts sur vos pratiques professionnelles ?

Oui évidemment. Le changement de l'organisation de travail peut avoir des impacts négatifs.

9. La mise en place et l'exercice d'un tel système est-il source de difficultés ?

Oui car certains managers font beaucoup de polyvalence avec leurs équipes mais à des postes inférieurs aux métiers de base. Ce type d'exercice entraîne une baisse de la motivation. De plus, nous pouvons également rencontrer des impacts d'un point de vue mental.

10. Avez-vous rencontré des freins au cours de son exercice ?

Je n'ai pas rencontré de freins particuliers dans l'exercice de la polyvalence. Cependant, étant maintenant responsable, la mise en place de la polyvalence peut s'avérer compliqué. En effet, nous manquons de personnel, nous sommes de plus en plus limités.

11. Selon-vous, comment percevez-vous la reconnaissance de la polyvalence ?

Je ne vois pas, en la polyvalence, l'obligation d'une reconnaissance monétaire. En effet, pour moi je vois plus l'opportunité d'avoir un certain « repos » dans ses tâches compliquées. Cependant il n'y aucun outil de la part de la hiérarchie pour faire valoriser le salarié sur l'exercice de la polyvalence.

65

Merci pour votre participation

66

Entretien 7

27/04/2018

Données d'identification :

y' Dans quel secteur travaillez-vous ? Je suis au service du transport.

y' Quel poste occupez-vous ?

J'occupe actuellement le poste de chauffeur/livreur.

y' Depuis combien d'années faites-vous parti de la société ?

Je suis au sein de la société depuis plus de 22 ans. J'ai pu au cours de ces nombreuses années évoluer professionnellement.

Questions

1. Comment définissez-vous la polyvalence ?

La polyvalence représente pour moi l'opportunité de travailler sur des postes différents de son métier d'origine.

2. Quelle perception avez-vous de la polyvalence ?

J'ai personnellement, une vision et une perception très positive de la polyvalence. En effet, j'ai pu exercer au cours de ma carrière chez Transgourmet, beaucoup de missions

polyvalentes.

3. Selon vous, quels bénéfices professionnels et personnels gagnez-vous avec la mise en place d'un tel système ?

Tant personnel que professionnel, l'exercice de la polyvalence ne peut être que positif pour moi. En rompant avec les tâches du quotidien, j'ai pu découvrir de nouveaux métiers. Des métiers sur lesquels je ne me serais peut-être jamais penché.

4. Qu'engendre, selon vous, la mise en place d'un tel système ?

Pour moi, la polyvalence engendre de la nouveauté ; un nouveau souffle d'air.

5. Quel est selon vous, le type de polyvalence souhaité ?

67

Une polyvalence qui permet de monter en compétences et en hiérarchie.

6. Avez-vous déjà exercé de la polyvalence ?

Oui j'ai déjà exercé de la polyvalence ; même beaucoup. Je travaillais avant dans le secteur de l'entrepôt en tant que préparateur de commande. En gagnant la confiance de mes managers, j'ai pu gravir les échelons. Je suis d'abord passé au service transport. Dorénavant, tout en n'ayant pas de diplômes, je suis polyvalent sur les postes d'exploitant transport et les postes de gestionnaire des tournées.

7. Faut-il mobiliser des compétences spécifiques lorsque l'on souhaite exercer de la polyvalence ?

Pour moi la compétence spécifique et très importante est la capacité à prouver que l'on en veut. Prouver que vous êtes déterminé et motivé.

8. Pensez-vous que ce type de système a des impacts sur vos pratiques professionnelles ?

Oui cela va de soi. Cependant, ces impacts ne sont pas forcément négatifs. J'ai par exemple, lorsque j'occupe un poste polyvalent, mes horaires de travail qui changent. C'est pour moi un rythme à prendre.

9. La mise en place et l'exercice d'un tel système est-il source de difficultés ?

Oui la mise en place et l'exercice peut être source de difficultés. Des difficultés qui peuvent apparaître dans la cadence de travail, le rythme. Je pense que tout le monde n'est pas capable d'exercer de la polyvalence.

10. Avez-vous rencontré des freins au cours de son exercice ? Pour ma part, je n'ai pas rencontré de difficultés particulières.

11. Selon-vous, comment percevez-vous la reconnaissance de la polyvalence ?

Je n'attends pas de la part de ma hiérarchie une reconnaissance financière. J'ai pu avoir, beaucoup de reconnaissance de la part de mes collègues de travail, moins de la part de mon responsable. L'instauration d'un cadrage officiel est pour moi une idée à développer ...

68

Merci pour votre participation

Entretien 8

28/04/2018

Données d'identification :

y' Dans quel secteur travaillez-vous ? J'appartiens au service entrepôt.

y' Quel poste occupez-vous ?

J'occupe actuellement le poste de gestionnaire des stocks.

y' Depuis combien d'années faites-vous parti de la société ? Je fais partie de la société depuis plus de 20 ans.

Questions

1. Comment définissez-vous la polyvalence ?

La notion de polyvalence est la possibilité pour une personne de travailler sur un poste différent avec un niveau de formation suffisant. Cela a pour but de pallier ponctuellement les absences régulières. La polyvalence permet de penser à de la ressource interne plutôt que de la ressource externe.

2. Quelle perception avez-vous de la polyvalence ? J'ai une perception de la polyvalence très positive.

3. Selon vous, quels bénéfices professionnels et personnels gagnez-vous avec la mise en place d'un tel système ?

Professionnellement parlant, la polyvalence permet, pour l'entreprise, d'obtenir des personnes pluridisciplinaires. Un employé polyvalent doit être reconnu comme une ressource, une richesse, une souplesse. Personnellement, la polyvalence peut permettre par exemple de passer d'un mi-temps à un temps plein, de fidéliser les collaborateurs.

4. Qu'engendre, selon vous, la mise en place d'un tel système ?

69

Selon moi, la polyvalence engendre une nouvelle méthode d'organisation à avoir.

5. 70

Quel est selon vous, le type de polyvalence souhaité ?

Un type de polyvalence qui permet de diversifier ses tâches quotidiennes, de monter en compétences, de monter d'un point de vue de la hiérarchie.

6. Avez-vous déjà exercé de la polyvalence ?

Oui cela m'est déjà arrivé d'exercer de la polyvalence mais de manière non officielle.

7. Faut-il mobiliser des compétences spécifiques lorsque l'on souhaite exercer de la polyvalence ?

Il faut être dans une optique de nouveauté, il ne faut pas avoir peur du changement.

8. Pensez-vous que ce type de système a des impacts sur vos pratiques professionnelles ?

Il est évident que ce type de système a des impacts sur nos pratiques professionnelles. Cela a également des impacts sur les compétences. En effet, la polyvalence amène à développer de nouvelles compétences.

9. La mise en place et l'exercice d'un tel système est-il source de difficultés ?

Oui la mise en place et l'exercice peut être source de difficultés. Notamment lorsqu'une expérience de polyvalence est mal vécue cela peut véhiculer un message mauvais.

10. Avez-vous rencontré des freins au cours de son exercice ?

Oui j'ai pu rencontrer des freins quant à l'exercice de la polyvalence. En effet, la notion d'accompagnement n'est pas assez développée. Les managers n'ont pas l'habitude t'utiliser cela. De ce fait, ils n'arrivent pas à le promouvoir correctement. De plus, n'étant pas intégré dans la culture d'entreprise, cela est difficile à mettre en place. Il faut pour moi une excellente communication dans les services pour que l'exercice de la polyvalence fonctionne.

11. Selon-vous, comment percevez-vous la reconnaissance de la polyvalence ?

La reconnaissance de la polyvalence à le mérite, selon moi, d'exister. En effet, il est important pour notre carrière professionnelle, de prouver officiellement auprès d'autres employeurs, l'exercice au cours de notre carrière de la polyvalence.

71

Merci pour votre participation

Annexe 4 : Analyse des entretiens

Analyse sémantique, recherche des notions et domaines récurrents dans les propos des

professionnels.

Tableau 1 : Les bénéfices professionnelles et personnelles que procure une gestion de carrière

Secteur	Objectif	Question(s)	Éléments sémantiques
Entrepôt	Identifier les bénéfices perçus d'un système de gestion de carrière	En tant que salarié, quels sont, selon vous, les objectifs d'une gestion de carrière ?	Se rendre acteur de son évolution professionnelle.
Transport			Motivation du personnel. Accroissement de la polyvalence.
Support			Maintien de l'employabilité.

Tableau 2 : Les prérequis pour une évolution professionnelle

Secteur	Objectif	Question(s)	Éléments sémantiques
Entrepôt	Cibler les attentes du personnel autour de la gestion de carrière	Selon vous, quelles sont les choses essentielles à faire pour évoluer professionnellement ?	Le suivi des formations. Anticipation de son parcours et de son évolution avec sa hiérarchie.
Transport			Postulation à des annonces internes. Recherche d'opportunités.
Support			Construction d'un réseau social Recherche d'opportunités. Auto-évaluation de ses capacités professionnelles.

Tableau 3 : Les solutions pour remédier aux disfonctionnements de l'outil ; l'entretien annuel

Secteur	Objectif	Question(s)	Éléments sémantiques
Entrepôt	Cibler les solutions	Quelle solution	Formation des manager à l'outil et à

72

	préconisés par les	proposez-vous pour y	la méthodologie.
Transport	professionnels	remédier ?	Formation des manager à l'outil et à la méthodologie.
			Développer les campagnes de communications relatives aux entretiens annuels.
Support			Formation des manager à l'outil et à la méthodologie.
			Offrir une meilleure visibilité sur la carrière.

Tableau 6 : Les axes d'amélioration

Secteur	Objectif	Question(s)	Éléments sémantiques
Entrepôt	Analyser les axes d'amélioration soulevé	Avez-vous des idées d'amélioration ?	« Qu'il y ai réellement des entretiens pour tous, avec une vraie analyse des réponses des collaborateurs, pour y apporter des réponses, et surtout, des solutions »
Transport			« un bilan sur le reste de l'année pour évaluer sa progression, ou proposer des axes d'améliorations »
Support			« Se servir des réponses des salaries. et rendre l 'entretien viable » « Structurer via l'outil informatique ( qui serait plus ergonomique ) un point trimestriel/quadrimestriel incontournable avec le collaborateur »

73

Annexe 5 :

Les principaux thèmes dégagés lors des entretiens

Tableau	Thèmes dégagés
1	Travailler sur un autre poste. Rompre le quotidien. Remplacer des salariés. Offrir aux collaborateurs une montée en compétence.
2	Mobilité professionnelle Remplir de nouveaux challenges.
3	Permutation de postes entre service du même secteur.
4	Compétence un point primordial dans les prérequis de la polyvalence. Pas tous apte à exercer la polyvalence.
5	Notions d'accompagnement, de formation, d'écoute. Notion de reconnaissance. Difficulté conciliation vie professionnelle/personnelle.
6	Reconnaissance managériale, pas intégrer dans la culture d'entreprise.

Annexe 6 : Aperçu d'une fiche métier d'un préparateur de

commandes

guide fiche métier

Processus procédure support de formation

d'utilisation

Fiche Métier : PREPARATEUR DE COMMANDES							(page 1/3)
Statut				Cadre		Agent de Maitrise	Employé
Filière :	ENTREPOT		Rattachement hiérarchique RESPONSABLE PREPARATION

Fiche Métier

Organigramme

Relations fonctionnelles (internes / externes) :	Internes : Equipe Entrepôt Externes : Technicien d'entretien des chariots	de manutention
Environnement de travail / Conditions d'exercice	Un ou plusieurs Certificat(s) d'Aptitude à la Conduite en Sécurité -CACES- conditionné(s) par une aptitude médicale à renouveler périodiquement est requis ainsi que l'autorisation de conduite délivrée par l'établissement Ce metier s'exerce au sein d'entrepôts, de magasins d'entreposage, d'usines de production, il est en contact avec différents interlocuteurs (caristes, manutentionnaires, chef d'équipe, clients, ..) Peut s'exercer en horaires décalés, par roulement, les jours fériés ou de nuit. L'activité peut s'effectuer en environnement bruyant, en zone frigorifique ou impliquer le port de charges. Le port d'équipements de protection (chaussures de sécurité, gants, etc ...) est obligatoire

Finalité / Mission générale

Exécute des opérations de préparation de commandes, selon les procédures métiers, qualité, les règles d'hygiène et de sécurité et le respect des ratios logistiques du site

Effectue des opérations de manutention à l'aide d'engins à conducteur auto-porté (chariot de préparation , ...)et ou de matériel (transpalette, rolls, de cadies...)

Effectue des opérations spécifiques (conditionnement -co-packing-, assemblage simple -co-manufactoring-, emballage, approvisionnement de lignes de production, ...)

Missions principales

Domaine		Activités
Préparation	Se connecte au terminal radio embarqué à l'aide de son compte standard, le système informatique génére une commande. Prépare les supports de manutention (rolls, palettes, intercalaires) et identifie les rolls à l'aide d'étiquettes Constitue des commandes sur rolls, palettes, ou met en carton, en respectant l'exactitude des produits désignés, et en assurant la qualité du conditionnement . S'assure que la désignation des produits à prélever correspond bien à celle figurant sur le bordereau de préparation (papier ou informatique) Recherche la meilleure stabilité en respectant la densité et la fragilité des colis à chaque préparation de commandes
Sécurité des aliments - Qualité	Anomalie : En cas d'anomalie constatée (loge vide,...) le signale à son responsable ou au gestionnaire de stocks Évacue les palettes vides vers les zones de stockage définies Casse : Ramasse et traite la casse dont il est responsable
	Inventaire
	Contribue, selon les consignes reçues, à la lutte contre la démarque inconnuera Peut être amené à participer aux opérations d'inventaire
	Assure les mouvements internes de palettes suivant les consignes du gestionnaire des stocks (fiches de mutation)
	S'engage à respecter et s'approprier les engagements sociétaux de l'entreprise, notamment en termes de service au client, sécurité alimentaire, développement durable et prévention des risques. S'engage à appliquer scrupuleusement tous les processus de gestion des denrées alimentaires du groupe en termes de manipulation des produits, surveillance et de conformité physique.
	Par son action il est garant de :
	Fournir des produits sains au consommateur
	Garantir la sécurité des aliments au client Répondre aux exigences de la réglementation communautaire en matière d'hygiène
	A un devoir d'alerte en cas de non-conformité
Sécurité des personnes
	Assure en permanence la propreté de son poste de travail, D
	Procède à l'entretien courant du matériel qu'il utilise,
	Met en charge le matériel après utilisation, tout en s'assurant du branchement
	Signale à son responsable hierarchique, toute anomalie sur son engin de manutention, et/ou les rayonnages de stockages

Ce document ne liste pas de manière exhaustive l'ensemble des activités, il est amené à être modifié en fonction de toute évolution organisationnelle

74

Fiche métier : Préparateur de commandes

Unité de rattachement : Etablissement / entrepôt
rédacteur : Filières entrepôt et RH		DRH
Date de création : 05.05.2017Date de modification :	Destinataires : Tous collaborateurs

75

Annexe 7 : Aperçu de la matrice des compétences

en formation la tâche en étant accompagné la tâche en autonomie la tâche en autonomie et atteint les standards le rôle de compagnonnage sur la tâche et intervient à des pannes Besoin 1. Effectue 2. Effectue 3. Effectue 4. Assure

CHAMPAGNE

GUITON

NAULEVADE

FRIBOURG BLANC

LAURE

BERNETIERE

DEGENNE

GOUDEAU

BERNETIERE

BESOINS SUR LE METIER

suite

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ENTREPOT

Cariste ure

Prend en charge la palette sur le quai de réception nt Assure le réapprovisionnement du picking

Assure les mouvements internes de palettes

Préparateurs cmd

Effectue le montage des rolls

Effectue le filmage des préparations de commande

Maitrise la conduite de chariots élévateurs

Employé manut

Prépare les supports de manutention

Constitue des commandes sur rolls

S'assure que la désignation ds produits à prélever correspond bien à celle inscrit sur l'écran de préparation

Recherche la stabilité en respectant la densité et la fragilité des colis à chaque préparation de commandes

Contrôle

Respecte et applique les procédures métiers pour le contrôle d'échantillonage

Sécurité des aliments - qualité Sécurité des personnes

Nombre de missions sur lesquels il est formé

Matrice non exhaustive

(-1 )

(1)

(2)

(4)

(3)

Légende pour les compétences des employés (intérieur de la matrice)

Légende Matrice ENTREPOT

Formation non nécessaire Besoin de formation

Effectue la tâche en étant accompagné

Effectue la tâche en autonomie

Effectue la tâche en autonomie et atteint les standards

Opérateur référent

Légende pour le nombre

d'employés par processus (vertical)

Technicien pouvant travailler sur la tâche

76

77

Annexe 8 : Grille de fin de formation d'un

préparateur de commandes

78

Table des matières

Résumé 3

Remerciements [Titre 1 - Préambule] 5

Glossaire [Titre 1 - Préambule] 6

Sommaire 8

Introduction 10

I. La gestion de la polyvalence : le cadre théorique 13

A. Les diverses définitions que peut englober la polyvalence 13

B. Les concepts de la polyvalence 14

C. Les avantages que peut offrir la polyvalence 15

D. Les différentes composantes autour de la polyvalence 19

1) L'aspect humain 19

2) L'aspect économique 19

3) L'aspect de compétence 20

E. Le cadre réglementaire : La législation relative à la polyvalence 20

F. La gestion du changement 21

II. Les terrains d'exploration autour de la polyvalence 23

A. La méthodologie d'exploration utilisée 23

B. Promotion, exercice et reconnaissance : les hypothèses retenues 28

C. L'analyse des entretiens confrontés aux concepts de la polyvalence 30

III. Préconisations et conseils : redonner du sens à la polyvalence 36

A. Les préconisations organisationnelles 36

B. Les préconisations managériales 37

C. Les préconisations concernant les ressources humaines 39

Conclusion 41

79

Bibliographie 43

Liste des tableaux 46

Annexes 47

Table des matières 78