La liberté de parole, l'égalité des
membres et le droit à l'erreur sont des règles fondamentales
visant à assurer le fonctionnement optimal d'un groupe de travail.
Personne n'a à s'empêcher d'émettre une opinion de peur
d'être jugé par ses collègues. En APP, plus les
idées émises sont nombreuses, plus riche est la discussion et
plus les membres ont la chance de développer leurs capacités
à interpréter, clarifier, préciser, rejeter, confirmer ou
enrichir diverses hypothèses de travail.
La première préoccupation de Mike Richard est
d'identifier et d'évaluer correctement les différentes
activités qui doivent être réalisées. A ses yeux, le
développement d'une formule
APPENDICE 6
EXEMPLE DE PROBLÈME (ENSEMBLE DE
MANDAT)
LE CAS SINGER
Traduction libre de "D.U. Singer Hospital Products Corp."
Par Besner, Claude
Présenté dans Project Management: A
Managerial Approach
de Jack R.Meredith et Samuel J.Mantel,
John
Wiley and Sons, Inc. 1985
La Société D.U.Singer se propose de
développer et de lancer un produit antiseptique de longue durée
dont le succès commercial semble assuré. Par ailleurs, la
société n'en est pas à sa première
expérience en développement de produit et est donc en mesure
d'estimer avec un très haut degré de probabilité sa
capacité d'en assurer le développement technique et le
succès commercial.
La direction a donc donné instruction à la
Division des produits antiseptiques de prendre en charge ce
développement et de présenter un plan de travail permettant
d'identifier toutes les activités jusqu'à la mise en production
du produit. Le plan de mise en marché et les autres plans qui doivent
suivre la mise en production devront être préparés
séparément, après que le plan de développement aura
été présenté.
La responsabilité de ce projet a été
confiée au Groupe de recherche et développement de la Division.
Mike Richard, le scientiste qui a réalisé une première
formulation du produit, s'en est vu confier la direction. Un support est aussi
requis des autres unités de la société, en l'occurrence du
Groupe d'intervention sur les emballages, du Service du génie, du
Service des achats, du Groupe de production des produits hospitaliers, du
Groupe de production des produits emballés et du service de la
maintenance.
109
finale concernant les principaux ingrédients du
produit apparaît comme une opération relativement
routinière. Les autres aspects de la question concernent la couleur,
l'odeur et les additifs qui doivent donner au produit sa consistance.
Heureusement, les principales décisions permettant au produit de se
conformer à la réglementation concernant les produits
pharmaceutiques ont déjà été prises et il n'y a pas
de doute que la documentation qu'il fournira aux organismes de
réglementation sur le produit final sera suivie d'une approbation
rapide.
Mais il reste aussi d'autres problèmes: l'emballage,
qui constitue une de ses premières préoccupations, le
développement de procédures de production en conformité
avec les politiques et standards de la compagnie, la sélection,
l'acquisition et l'installation des équipements et toute la
procédure de mise en opération.
Soucieux de définir le projet correctement, Mike
demanda une entrevue avec S. L. Mander, le vice-président du Groupe.
Lorsqu'il demanda à Mander où
s'arrêtaient ses responsabilités, celui lui retourna la question.
Comme il était préparé à cette réponse, il
répliqua qu'il aimerait considérer que sa contribution serait
terminée lorsqu'il sera en mesure de préciser le
procédé de production. Ils ont convenu que, conformément
aux pratiques de Singer, cette responsabilité s'arrêterait lorsque
les unités de production fonctionneraient à 80% de la
capacité totale de production avec un rendement de 95%. Cette
capacité totale de production a été fixée à
10 millions de litres par année.
"Mais j'aimerais te rappeler", lui dit Mander, "que tu dois
satisfaire aux normes de tous les organismes gouvernementaux de
réglementation tout en respectant nos propres spécifications
internes. Et tu sais que la Division de la production exige, à juste
titre à mon avis, une description détaillée et
écrite des procédures de production."
Convaincu qu'il disposait de suffisamment d'informations sur
le sujet, Mike commença à envisager comment il pourrait atteindre
ces résultats. Sa première démarche en ce sens fut de
rencontrer P.H. Docent, le directeur de la recherche.
"J'aimerais bien qu'on commence le plus rapidement possible
à nous intéresser à cette question mais les concepteurs
disent qu'il y a trop d'incertitude et qu'ils ne bougeront pas
110
"Je crois que tu es très naïf si tu t'imagines
que tu peux t'attaquer directement à la formulation finale de ton
produit" lui dit Docent. "D'abord, tu dois présenter un rationnel pour
ce produit. Il s'agit d'une démarche formellement définie dans
les politiques de la société. Le Marketing et la Production
voudront certainement donner leur avis à cette étape et il faudra
que tu obtiennes un accord de toutes les unités concernées de la
société. Et toutes ces étapes seront revues par le
Comité exécutif. Tu ne devrais pas avoir de problème si tu
fais tes devoirs correctement mais il faut t'attendre à prendre un bon
huit semaines de travail pour cette étape."
"C'est certainement une façon explicite d'expliquer la
situation" répondit Mike "et il me faut compter 12 semaines pour
définir la formulation du produit. Et je sais que je ne peux pas
préciser les spécifications du produit avant que la formulation
soit finalisée. Il faut donc compter un autre trois semaines."
"C'est exact mais, pendant qu'on travaille sur les
spécifications du produit, tu peux aussi poursuivre la rédaction
de la documentation destinée aux organismes de réglementation. Tu
n'as pas besoin de toutes les spécifications pour commencer ce travail
mais tu ne pourras le terminer avant que les spécifications du produit
soient complètement établies."
"Oui, mais j'ai de la difficulté à croire que
nous pouvons rédiger ces documents et obtenir l'approbation du produit
en trois semaines même si l'Environnement est absolument convaincu que
ça peut être fait."
"A mon avis ça peut être fait dans ce cas
à cause du travail préparatoire qui a déjà
été réalisé. Bien sûr, je ne dis pas que cet
estimé de trois semaines est aussi certain que nos autres
estimés. Il suffirait d'un changement d'équipe à l'Agence
de réglementation et nous pourrions fort bien être dans le
pétrin. Mais une fois que tu as les spécifications et
l'approbation du produit tu peux déjà commencer à
travailler sur le processus de production."
111
avant qu'ils aient les spécifications, la
documentation et l'approbation du produit. Par ailleurs, ils promettent une
réponse relativement rapide: six semaines pour concevoir le processus de
production au complet."
"C'est une excellente équipe Mike et, bien sûr,
tu sais que tu n'as pas à les attendre pour t'attaquer au
problème d'emballage. Tu peux déjà commencer à
travailler sur un concept d'emballage aussitôt que le rationnel du
produit aura été accepté. Selon mon expérience, il
te faudra un bon huit semaines. Il te faudra travailler pour éviter que
le système se mette à tourner à vide."
"Mais aussitôt que le concept d'emballage aura
été développé nous pouvons déjà
commencer à identifier les matériaux d'emballage requis, ce qui
devrait prendre approximativement six semaines. Par la suite, nous pouvons
travailler sur le processus d'emballage (h), ce qui ne devrait pas prendre plus
de huit semaines" conclut Mike. C'est alors qu'il réalisa que, bien que
les connaissances générales de Docent lui était
très utiles, il devait voir le directeur de la Production.
"La première étape, suite au
développement des processus de production et d'emballage", dit le
Directeur de la production, "est de réaliser une étude
complète des unités de production requises. Tu ne pourras pas
réaliser cette étude en moins de quatre semaines et cette
étude doit précéder la préparation de la liste des
équipements à acheter. Bien sûr, aussitôt que le
développement des processus de production et d'emballage sera
terminé, tu pourras commencer à préparer la description
des procédures de production et d'emballage "
"Mais," dit Mike, "puis-je vraiment finaliser la
rédaction des procédures de production avant les
équipements soient installés ?"
"Non, tu as parfaitement raison. Mais tu peux quand même
rédiger une partie de ces procédures et les finaliser
après que les équipements seront installés."
112
"Donc, ceci veut dire que la rédaction devra se faire
en deux étapes, la première qui devrait durer 7 semaines, avant
que les installations soient terminées et la seconde d'une durée
probable de 3 semaines, après la fin de ces installations."
"C'est exact. Maintenant tu réalises que la
dernière chose qui te resteras à faire est de faire un essai sur
ces équipements pour t'assurer qu'ils permettent un niveau satisfaisant
de production."
"D'accord. Mais j'imagine que, à cause des
ajustements, je dois prévoir six semaines pour ce travail." Le directeur
de la production acquiesça. Mike poursuivit "ce dont je ne suis pas
certain est de pouvoir réaliser toutes les installations en
parallèle."
"Tu peux laisser le service des achats commander les
équipements de production , d'emballage et de support . Ces
équipements peuvent être commandés aussitôt que la
liste des équipements est terminée et l'installation de ces
équipements peut débuter dès leur réception."
"Combien de temps croyez-vous qu'il faut pour cette
installation ?" demanda Mike. Le Directeur de la production estima que l'achat
et le délai de livraison prendraient 18, 8 et 4 semaines respectivement
pour les équipements de production, d'emballage et de support et que
l'installation pour chaque type d'équipement pourrait se faire en 4
semaines. "Dès lors, je peux considérer que j'aurai
terminé mon mandat lors que j'aurai remis une description des
procédures et que j'aurai fait la preuve que nous pouvons atteindre un
rendement de 95%" dit Mike. Le directeur de la production approuva mais rappela
à Mike que les achats d'équipements ne pouvaient débuter
avant que la liste des équipements soit terminée et
approuvée, ce qui devrait pouvoir se faire en trois semaines.
Le Comité exécutif fixa la date de début
du projet le 11 décembre 2000 et demanda à Mike de prévoir
la date de fin des travaux. Cette demande impliquait que le Comité
accepterait le plan que Mike lui soumettrait mais ce dernier savait
pertinemment qu'on lui demanderait comment on pourrait réduire la
durée du projet. Toutefois, son travail de planification était
113
clair: il devait prévoir les besoins en ressources et
composer avec les contraintes de calendrier de la meilleure façon
possible (voir Annexe 1).
A cette fin, Mike devait maintenant se préoccuper des
besoins en ressources, ce qu'il décida de faire en établissant la
liste des activités et en demandant à chaque groupe de
prévoir la quantité de travail requise pour leur contribution en
regard de chacune de ces activités. Ces précisions sont
présentées à l'Annexe 2 (qui sera remise avec le mandat
2).
Pour permettre à Mike de couvrir la dimension
financière de sa planification, le Service de la comptabilité lui
souligna qu'il fallait compter un coût de 600$ par semaine par
employé. Cet estimé global des coûts était requis
par le Directeur de la comptabilité.
Par ailleurs, Mike savait que, selon les procédures de
D.U. Singer, toute planification devait couvrir au moins les points
suivants:
· Description des objectifs
· Structure de fractionnement des travaux
· Présentation du réseau
d'activités
· Identification du chemin critique
· Calcul du réseau sans tenir compte des besoins en
ressources
· Présentation de l'histogramme des ressources ?
pour chaque type de ressources ? pour l'ensemble des ressources
· Présentation de la courbe cumulative des besoins
en ressources financières (coûts) ? couvrant le coût des
ressources humaines uniquement
? couvrant l'achat des équipements uniquement
? couvrant les ressources humaines et l'achat des
équipements
· Établissement d'un échéancier
basé sur le meilleur nivellement possible de l'ensemble des ressources
sans prolonger la durée du projet de plus de 15%
· Une révision des besoins en ressources
financières en tenant compte de ce nivellement et en considérant
que le coût d'achat d'un équipement est imputé au projet au
début de l'activité requérant cet équipement.
APPENDICE 7
EXEMPLE D'UN MANDAT
Mandat 1, lundi 21 janvier 2002
Dans ce premier mandat, il vous est demandé
d'aider Mike à construire le référentiel du projet,
à estimer la durée du projet, à présenter tout cela
au comité exécutif et à être prêt à
répondre aux questions de la direction. Vous devez donc lui fournir un
petit dossier à cet effet.
Pour vous aider à cerner le mandat, vous devez
être à même de répondre aux questions suivantes
:
· Quel est le projet en question, quels sont ses
objectifs?
· Quelle démarche Mike a-t-il utilisé
dans cette phase d'élaboration du référentiel, et celle-ci
semble-t-elle adéquate?
· Quels sont, à l'issue de cette
démarche, les différentes activités à
réaliser dans le cadre de ce projet? Comment peut-on documenter ces
activités (quelles sont les informations pertinentes pour ces
activités)?
· Par ailleurs, ces activités ne peuvent pas
être réalisées de n'importe quelle manière, elles
doivent satisfaire certaines contraintes de précédence ou
d'antériorité. Afin de donner une représentation plus
complète du projet à Mike, quel(s) outils de
représentation pouvez-vous lui suggérer d'utiliser.
· Quelle est la date de fin estimée des
travaux?
· Quelles sont les activités qui
déterminent cette date estimée de fin des travaux?
